> Mdulo Transversa!.

Grado Medio y Grado Supe

Relaciones
en el Entorno de

Trabajo

MACMI A !
"r o# es io na l

"ilar Aparicio $ Rosa %lanco

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BLOQUE I - EL FACTOR HUMANO EN EL MUNDO EMPRESARIAL Unidad 1 - El entorno y el e !i"o de tra#a$o 1 % La &!lt!ra e'"re(arial ).) > (le*en+os de la cul+ura e*presarial )., > a -+ica e*presarial ) . La( rela&ione( en la or*ani+a&i,n ,.) > Relaciones /u*anas ,., > Relaciones laborales - . Or*ani+a&i,n e'"re(arial 0.) > (1uipos de +rabajo 0., > Clasi#icacin de e1uipos de +rabajo 0.0 > T-cnicas de direccin de e1uipos Unidad ) - Ti"o( de e'"re(a y or*ani+a&i,n e'"re(arial 1 % La e'"re(a ).) > Clasi#icacin de las e*presas )., > "rincipales #or*as jurdicas de las e*presas ).0 > (#icacia y e#iciencia e*presariales ) . Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n e'"re(arial ,.) > 2erar1ui3acin y depar+a*en+ali3acin ,., > Modelos or4ani3a+ivos ,.0 > (l or4ani4ra*a e*presarial - . Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de la( "er(ona( en la e'"re(a 0.) > (s+ruc+ura #or*al 0., > (s+ruc+ura in#or*al Unidad - - Dire&&i,n y lidera+*o 1 % La dire&&i,n e'"re(arial ).) > 'e#inicin de la direccin )., > 5unciones de la direccin ).0 > 6abilidades de los direc+ivos ).7 > as ven+ajas de dele4ar #unciones ).8 > os *andos in+er*edios ) . El lidera+*o ,.) > Carac+ers+icas del lder ,., > (l je#e y el lder - . E(tilo( de dire&&i,n 0.) > (s+ilo au+ocr9+ico 0., > (s+ilo laissez-faire o dejar /acer 0.0 > (s+ilo de*ocr9+ico 0.7 > (s+ilo pa+ernalis+a 0.8 > (s+ilo burocr9+ico 0.: > (s+ilo par+icipa+ivo : ; ; < = ) > ) > )) ) 8 ): ,, ,0 , 0 , 7 , 8 , : , : , ; 0 > 0 , 0 , 0 , 0< 0= 0= 0= 7 > 7) 7) 7

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7 >> Teoras del lidera34o 7.) > Teora de ras4os o +eora del 4ran /o*bre 7., > Teora ? e @ de McGre4or o del lidera34o personal 7.0 > Teora de la *alla 4erencial de %laAe y Mou+on 7.7 > Teora del lidera34o si+uacional de 6ersey y %lanc/ard BLOQUE II - LA MOTI/ACI0N LABORAL Bnidad 7 C a *o+ivacin en el en+orno laboral ) . a *o+ivacin laboral ).) > An+eceden+es de la *o+ivacin laboral )., > 5ac+ores 1ue #avorecen la *o+ivacin laboral , . a i*por+ancia del cli*a laboral ,.) > Relaciones en+re cli*a laboral y *o+ivacin ,., > Ries4os psicosociales derivados del cli*a laboral 0 >> Teoras de la *o+ivacin 0.) > Teoras de con+enido 0., > Teoras de proceso 7 . a aser+ividad co*o ele*en+o au+o*o+ivador 8 . a #rus+racin y sus consecuencias 8.) > Dr4enes de la #rus+racin 8., > C*o evi+ar la #rus+racin Bnidad 8 C T-cnicas de *o+ivacin laboral ) . T-cnicas de *o+ivacin laboral ).) > Seleccin de personal basada en el *odelo de co*pe+encias personales )., > "lan de aco4ida a nuevos e*pleados

).0 > " ol +i c a s s al ar ia le s ).7 > S al ar io e * o ci o n al

).8 > Si s+ e * a d e i4 u al d a d d e o p or +u ni d a d e s e n+ re 4 n er o s ).: > G e s+ i n y e v al u a ci n

del dese*peEo ).; > "ro*ocin laboral ).< > 5or*acin con+inua ).= > Faloracin de los pues+os de +rabajo ).)> > Conciliacin de la vida laboral y #a*iliar
2 >> Metodologas de evaluacin de la motivacin laboral

0 . Conduc+a *o+ivadora del direc+ivo /acia sus e*pleados BLOQUE III - LA COMUNICACI0N EN EL ENTORNO LABORAL Bnidad : C Tipos y +-cnicas de co*unicacin ) . a co*unicacin ).) > Co*unicacin verbal )., > Co*unicacin no verbal

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102 102

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) . La e(&!&2a a&ti3a ,.) > Re4las b9sicas y obs+9culos de la escuc/a ac+iva ,., > (l len4uaje corporal duran+e la escuc/a ac+iva - . Din4'i&a( !e 5a3ore&en la &o'!ni&a&i,n en el tra#a$o 0.) > luvia de ideas 0., > "/illips :C: 0.0 > 2ue4os de rol 0.7 > 2ornadas de outdoor training Unidad 8 - La &o'!ni&a&i,n en el entorno la#oral 1 % La &o'!ni&a&i,n y la in5or'a&i,n en la e'"re(a ).) > a i*por+ancia de la co*unicacin en la e*presa )., > (l len4uaje espec#ico de los pro#esionales ) . /.a( de &o'!ni&a&i,n la#oral ,.) > Co*unicacin #or*al e in#or*al ,., > Co*unicacin /ori3on+al y ver+ical - . Di5i&!ltade( o #arrera( en la &o'!ni&a&i,n 0.) > %arreras personales o psicol4icas 0., > %arreras #sicas 0.0 > %arreras se*9n+icas 0.7 > Arco de dis+orsin 0.8 > 5il+ros de co*unicacin 0.: > Cdi4o de racionalidad 0.; > %arreras provenien+es de la percepcin 6 . E(tr!&t!ra( de &o'!ni&a&i,n e in5or'a&i,n en la e'"re(a 7.) > Con+rol es+ra+-4ico de la in#or*acin 7., > Redes de co*unicacin 116 116 117 118 118 )>< )>= ))>

11 8 11 9 119 120 121 121 122 12 4 124 125 125 125 125 126 126 12 8 130 130

BLOQUE I/ - LA NE9OCIACI0N : RESOLUCI0N DE CONFLICTOS Unidad ; - La( re!nione( de tra#a$o 1 % Introd!&&i,n a la( re!nione( de tra#a$o ) % Ele'ento( de la( re!nione( la#orale(< Con(idera&ione( *enerale( - % La e5i&a&ia de !na re!ni,n 6 % Ti"olo*.a( de la( re!nione( 7.) > "or la #inalidad u obje+ivo 7., > "or el nG*ero de par+icipan+es 7.0 > Por el con+enido o la +e*9+ica 7.7 > "or la #recuencia 7.8 > D+ros cri+erios 7 . Cara&ter.(ti&a( de lo( "arti&i"ante( en !na re!ni,n 8.) > os asis+en+es 8., > (l *oderador = . Fa(e( de !na re!ni,n :.) > 5ase de plani#icacin :., > 5ase de preparacin 1-= 1-8 1-; 161 161 161 16) 16) )70 )70 166 )77 )78 16= )7: )7;

&!'IC(
:.0 > Reunin :.7 > 5ase de se4ui*ien+o ; . Pa!ta( y t>&ni&a( "ara or*ani+ar !na re!ni,n ; % Sit!a&ione( !e di5i&!ltan la( re!nione( de tra#a$o Unidad ? - La ne*o&ia&i,n en la e'"re(a 1 % La ne*o&ia&i,n ).) > (le*en+os de una ne4ociacin )., > Fariables in#luyen+es en una ne4ociacin , . Ti"o( de ne*o&ia&i,n - % Per(onalidad de lo( ne*o&iadore( 0.) > (s+ilos de in#luencia 0., > Claves de un buen ne4ociador 6 . Fa(e( del "ro&e(o ne*o&iador 7.) > 5ase de preparacin 7., > 5ase de discusin 7.0 > 5ase de in+erca*bio y acerca*ien+o de opiniones 7.7 > 5ase de cierre 7 . T>&ni&a( e(trat>*i&a( de ne*o&ia&i,n 8.) > (s+ra+e4ias 8., > T9c+icas : . La ne*o&ia&i,n e5i&a+ 8 % Re(ol!&i,n de la( di5i&!ltade( de !na ne*o&ia&i,n ; % La ne*o&ia&i,n &ole&ti3a <.) > Re1uisi+os y ven+ajas de la ne4ociacin colec+iva <., > os sindica+os y los dele4ados sindicales Unidad 11 - Con5li&to( la#orale( y to'a de de&i(ione( 1 % El &on5li&to@ de5ini&i,n y &ara&ter.(ti&a( ) % Ori*en de lo( &on5li&to( la#orale( - % Ti"o( de &on5li&to la#oral 0.) > a /uel4a 0., > (l cierre pa+ronal 7 . Re(ol!&i,n de lo( &on5li&to( la#orale( 7 % La ne&e(idad de to'ar de&i(ione( = AA Ti"o( de de&i(ione( 8 % Ele'ento( in5l!yente( en la to'a de de&i(ione( ; % Eta"a( de la to'a de de&i(ione( <.) > Iden+i#icacin de la si+uacin <., > (s+udio de al+erna+ivas y resul+ados de las *is*as <.0 > Aplicacin de la al+erna+iva ele4ida y con+rol de su desarrollo <.7 > (valuacin de resul+ados ? . A("e&to( 5!nda'entale( de la( de&i(ione( e'"re(ariale( =.) > Aspec+os previos a la +o*a de decisiones =., > (le*en+os clave del proceso =.0 > Clasi#icacin de las decisiones en la e*presa =.7 > (l #ac+or -+ico en las decisiones )7; 16; 16? 171 17 = 17 8 )8< 17? 1=) 1=1=1=6 1=7 1=7 1== ):; 1=8 1=; ):= );> 181 18186 );7 );8

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1
SUMARIO Cul+ura y -+ica e*presariales Relaciones /u*anas y laborales 5or*acin y clasi#icacin de e1uipos de +rabajo H T-cnicas de direccin de e1uipos

(l en+orno y el e1uipo de +rabajo

OBBETI/OS Iden+i#icar los ele*en+os 1ue con#or*an la cul+ura e*presarial. Conocer el concep+o de tica empresarial. 'is+in4uir los +ipos de relaciones 1ue se dan en una or4ani3acin. 'i#erenciar los dis+in+os +ipos de e1uipos de +rabajo y los roles de las personas 1ue los in+e4ran. Anali3ar al4unas ven+ajas del +rabajo en e1uipo #ren+e al +rabajo individual. Conocer +-cnicas de direccin de e1uipos de +rabajo.

Bnidad ) C

1 . La &!lt!ra e'"re(arial

La Sociologa define cultura como el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres de cualquier grupo humano. La cultura se puede aprender y transmitir de generacin en generacin. La empresa es una estructura social y, como tal, debe tener su propia cultura bien definida, ya que esta es la que caracteri a y diferencia a la empresa. !ara "ablar de cultura de la empresa es necesario que esta sea conocida y asumida por todos los directi#os y empleados de la misma. La cultura empresarial se manifiesta en las formas de gestin ante distintas situaciones y ante la adaptacin a los cambios y requerimientos de car$cter interno o e%terno, que son interiori ados en forma de creencias y #alores colecti#os. Se ense&a a los nue#os miembros como una manera de pensar, #i#ir y actuar. La cultura empresarial debe ser acorde con la cultura del entorno en el que se ubica la empresa, ya que su '%ito o fracaso depender$ en gran medida de la percepcin que tengan de ella los clientes, los pro#eedores y la ciudadana en general. (sta percepcin puede #ariar en funcin de m)ltiples aspectos* ni#el formati#o de los empleados, desarrollo tecnolgico de la ona en la que se encuentra, etc. La empresa debe tener en cuenta la opinin del cliente y la imagen que este tiene de ella. !or eso las empresas lle#an a cabo sondeos de opinin, encuestas, etc., de forma que si detectan alg)n tipo de conflicto entre la cultura de la propia empresa y la cultura de los clientes deber$n desarrollar una propuesta para solucionar esta discrepancia y definir una estrategia. !osteriormente, la empresa obser#ar$ la reaccin pro#ocada por la estrategia seguida y actuar$ en consecuencia. Los recursos "umanos con los que cuenta una empresa pueden marcar las diferencias con las empresas de la competencia* personas afines a la cultura empresarial, comprometidas y fle%ibles a la "ora de asimilar los cambios.
C!lt!ra e("e&.5i&a (n cada e*presa (e "!eden encon+rar cos+u*bres *uy di#eren+es 1ue caracC +eri3an su propia cul+ura.

).) > (le*en+os de la cul+ura e*presarial

La cultura empresarial engloba las creencias, los #alores, las normas, las actitudes y los usos, tradiciones y costumbres que se dan dentro de una empresa. (stas caractersticas dotan a la empresa de una personalidad propia con la que los traba+adores y los clientes pueden sentirse identificados. , Creencias. Son con#icciones que determinan o modulan las pautas de pensamiento y pueden afectar a la toma de decisiones. Sin embargo, no suele cuestionarse "asta qu' punto estas creencias tienen una base real. entro de las creencias tambi'n podemos citar las supersticiones, que son creencias de tipo negati#o. , !alores. Son fruto de las creencias y moti#an las acciones y el comporta, miento de la organi acin, imprimi'ndole car$cter y "aciendo que el personal se identifique con ella. La formacin de los #alores empresariales es comple+a, ya que estos #an a depender de numerosos factores* las creencias y los #alores del fundador, de la direccin actual y de los

Focabulario
M!lti&!lt!ral@ carac+eri3ado por la convivencia de diversas cul+uras.

<
Co*ercio jus+o (l co*ercio jus+o es a1uel 1ue solo reaC li3a operaciones con produc+os elaboraC dos por pases en vas de desarrollo y 1ue es+9 basado en unas relaciones jusC +asI 4aran+i3ando la i4ualdad en+re /o*C bres y *ujeresI la no eJplo+acin in#anC +ilI los salarios di4nos y el respe+o por el *edio a*bien+e.

K Keb
In+er*n DJ#a* es una D!G 1ue proC *ueve pol+icas de co*ercio jus+o y +ra+a de presionar a los 4obiernos para la condonacin de la deuda eJ+erna de los pases pobres para 1ue es+os puedan pro*over pol+icas 1ue #avore3C can su desarrollo. (n su p94ina Leb LLL.in+er*onoJ#a*.or4 puedes enconC +rar +oda la in#or*acin sobre es+a or4ani3acin no 4uberna*en+al.

empleados, las normati#as legales e%istentes, las reglas del mercado en el que se desarrolla la acti#idad empresarial, los #alores sociales de cada momento "istrico y el entorno social en el que se encuentra. , "ormas. Son las reglas que deben seguir los traba+adores de la empresa para a+ustar sus conductas, tareas y acti#idades. Se desarrollan como consecuencia de los #alores e%istentes en la organi acin. (l incumplimiento de las normas puede pro#ocar sanciones e#ternas, mientras que el incumplimiento de los #alores puede acarrear sentimientos de culpabilidad y sanciones internas por parte del propio su+eto. , $ctitudes. Son la consecuencia de los #alores y normas que la preceden y marcan la tendencia a actuar de una determinada manera. -efle+an el sentir del indi#iduo con respecto a algo. , %sos, tradiciones y costumbres. &l uso es una moda o forma puntual de reali ar una acti#idad dentro de la empresa. Si se generali a y se con#ierte en un "$bito pasa a considerarse tradicin. Si la tradicin pasa a ser considerada por los trabajadores como la )nica forma posible de reali ar la acti#idad, entonces se "abla de costumbre.

)., > a -+ica e*presarial

La tica, seg'n (eal $cademia &spa)ola de la Lengua, es el *conjunto de normas morales que rigen la conducta humana*. La 'tica empresarial se define, por tanto, como los +alores morales que rigen la actuaci,n de la empresa. (s con#eniente distinguir entre -tica personal y 'tica social. Los #alores pueden #ariar de unas personas a otras y, por tanto, no es posible +erarqui arlos o se&alar cu$les son m$s correctos. .unque los #alores son fundamentalmente personales, las sociedades con culturas seme+antes suelen tener #alores similares. (stos #alores an$logos conforman la 'tica social y es en este $mbito en el que se incluye la 'tica empresarial. (sta ser$ propia de cada empresa en funcin de los #alores predominantes en el entorno en el que se ubica y de aquellos #alores con los que se identifican la mayora de sus traba+adores. (n los )ltimos a&os, las empresas se "an ido concienciando de la importancia que tiene un comportamiento 'tico para alcan ar el '%ito. (ste cambio se "a debido a la globali acin de la informacin, a la fuer a de los medios de comunicacin y a la sensibili acin de la sociedad. /na empresa 'tica atrae clientela y personal cualificado con mayor facilidad que una empresa cuyo )nico #alor es la rentabilidad econmica. (+emplo de ello es la proliferacin de productos que en su etiquetado se&alan que son respetuosos con el medio ambiente o que se atienen a las normas del comercio +usto.

. Ac+ividades propues+as
!MM 'ialo4a con +us co*paEeros y +u #a*ilia sobre las e*presas 1ueI en vues+ra opininI no /an *an+enido o no *an+ienen una -+ica e*presarial. Apun+a los co*en+arios 1ue creas *9s i*por+an+es y eJponlos en clase. NOu- consecuencias crees 1ue puede acarrear para una e*presa el /ec/o de no *an+ener la -+ica e*presarialP

Bnidad ) C

) % La( rela&ione( en la or*ani+a&i,n

0ualquier organi acin, ya sea empresarial o no, nace de la necesidad "umana de cooperar entre s. . lo largo de la "istoria los "ombres se "an #isto obligados, por ra n de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales, a cooperar para obtener sus fines personales. 1asta principios del siglo 22 los derec"os de los traba+adores eran pr$cti, camente nulos. Las empresas +aloraban a las personas )nicamente como un recurso necesario para la produccin, sin considerar su dimensin social y centr$ndose )nicamente en la rentabilidad econ,mica de la empresa. (n este conte%to, los traba+adores eran f$cilmente sustituibles y no se tenan en cuenta las condiciones en las que se desarrollaba el traba+o, la salubridad del ambiente laboral ni, por supuesto, el grado de satisfaccin de los traba+adores. (n 1313, naci la /rgani0aci,n 1nternacional del 2rabajo como parte de las polticas mundiales destinadas a fa#orecer la proteccin y regulacin del traba+o. !oco a poco, las empresas comen aron a tomar conciencia de la importancia del traba+ador para la empresa y, por tanto, de la importancia de que este se encontrara cmodo en el desarrollo de sus funciones y dentro del equipo de traba+o. !or todo ello, ir$ cobrando fuer a la idea de que el trabajador tiene que sentirse integrado en la empresa y formar parte de sus ob+eti#os. La integracin de la empresa en el entorno y la del traba+ador en la empresa "an lle#ado a que actualmente care ca de sentido atender e%clusi#amente a la dimensin econmica del traba+o. (st$ comprobado que las personas no se sienten integradas ni e%perimentan un sentido de pertenencia a la empresa si no se sienten #aloradas dentro de ella. (sta situacin reduce la moti#acin y, como consecuencia, puede afectar negati#amente al rendimiento de la empresa y a su imagen en la sociedad. 0ada #e est$ m$s generali ada la idea de que el principal acti+o de una empresa es su personal y por eso se est$n lle#ando a cabo polticas de recursos "umanos que fa#orecen el desarrollo personal y profesional de los empleados. !ara ello, las empresas organi an cursos de formacin, planes de carrera, sistemas de compensacin y beneficios, guarderas dentro de los propios centros de traba+o, e#aluacio, nes del desempe&o, etc. (s importante se&alar el papel destacado que a lo largo de todo este proceso "an desarrollado los sindicatos de traba+adores.

La i'"ortan&ia de la 'oti3a&i,n Al*!na( e'"re(a( invier+en en el de(arrollo personal de sus e*pleados. "or eje*ploI al4unas i*par+en cursos de +-cnicas de relajacin para evi+ar y (!"erar el e(tr>(C #avoreciendo as el bienes+ar personal de los +rabajadores.

11

Plane( de a&o*ida Son planes diseEados para #acili+ar la adap+acin e in+e4racin de un nuevo e*pleado en la e*presa. Sus obje+ivos son los si4uien+esQ C In+e4rar al e*pleado en la or4ani3a cin. Trans*i+irle sa+is#accin por poder con+ar con -l. C Aco4erle de #or*a cordial. C In#or*arle de los obje+ivos de la e*presa.

)<1

Rela&ione( 2!'ana(

Los seres "umanos son seres sociales por naturale a, por ello necesitan establecer relaciones entre s y con el entorno que les rodea. Las relaciones personales est$n muy presentes en el entorno laboral, ya que las personas pasan gran parte del da en su lugar de traba+o. Si el clima laboral no es ade cuado, las relaciones personales pueden #erse per+udicadas, lo que afectar$ negati#amente a la producti#idad. Las relaciones en el entorno laboral pueden trasladarse fuera de este llegando a crearse estrec"os #nculos personales entre los traba+adores. (sta situacin puede ser complicada si la empresa no act)a con cautela, pues dentro de la empresa estar$n con#i#iendo dos grupos* un grupo formal, creado por la propia empresa, y otro grupo no formal, que surge de manera espont$nea. Las normas y las costumbres propias de cada grupo pueden ser muy diferentes entre s y la informacin transmitida entre los miembros del grupo no formal puede oponerse al equipo de traba+o y, por tanto, a la consecucin de los ob+eti#os de la empresa. 4uc"as empresas conocedoras de este fenmeno tratan de fomentarlo con ob+eto de conseguir beneficios producti#os. !ara ello, la empresa proporciona a sus traba+adores oportunidades de relacionarse con sus compa&eros en acti#idades e%tralaborales, formando equipos deporti#os, campamentos para "i+os de empleados, #acaciones para los empleados y sus familias, etc.

/ /o&a#!lario
9r!"o de tra#a$o@ &on$!nto de "er(ona( 1ue reali+an !na la#or (i'ilar de #or*a a!t,no'a y !e no de"enden del +rabajo del res+o de los *ie*bros del 4rupo.

)<)

Rela&ione( la#orale(

/ /o&a#!lario
E !i"o de tra#a$o@ conjun+o de perC sonas 1ue reali3an labores di#eren+es pero co*ple*en+ariasI es decirI depenC den del +rabajo del res+o de los *ie*C bros del e1uipo. (s+a dependencia re1uiere coordinacin en+re los co*poC nen+es y una al+a co/esin.

(l equipo de traba+o es un con+unto de personas que, ba+o la coordinacin de uno o m$s indi#iduos, desarrollan una acti#idad laboral, conduciendo sus esfuer os "acia el logro de un ob+eti#o com)n y cuya consecucin pro#ocar$ una cierta satisfaccin. (n todo equipo de traba+o es fundamental el factor "umano que lo integra y la interrelacin entre sus componentes. Las caractersticas personales y profesionales de cada miembro del equipo de traba+o ser$n las que ayuden a alcan ar los ob+eti#os propuestos. 5o siempre que "ay un grupo de personas traba+ando se puede "ablar de equipo de traba+o6 para ello, es necesario que los integrantes sientan que e%iste tal equipo, que son parte del mismo y que se sientan apoyados por sus compa&eros. /na persona crece profesionalmente al interactuar con otros compa&eros, integrando nue#os conocimientos y e%periencias a su andadura profesional, fortaleciendo el compromiso con su grupo de traba+o. La integracin de los nue#os empleados se fortalece cuando las empresas desarrollan planes de acogida con este fin.

AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
,R Cada ve3 /ay *9s e*presas 1ue adop+an +-cnicas de e#iciencia ecol4icaI es decirI 1ue /acen *9s y *ejores produc+os con la *is*a can+idad de *a+eria pri*aI produciendo *enos residuos y dis*inuyendo el daEo *edioa*bien+al. 'e i4ual #or*aI en el plano social al4unas e*presas es+9n e*pe3ando a /acer pol+icas de in+e4racin social. NCrees 1ue es+as pol+icas bene#ician +an+o a las e*presas co*o a los +rabajadores y a la sociedadP N(s co*pa+ible ren+abilidad y -+ica en una e*presaP

Bnidad ) C

11

- % Or*ani+a&i,n e'"re(arial
/na empresa puede organi arse atendiendo a distintos criterios. Los tipos b$sicos de organi acin empresarial son los siguientes* , 3uncional. La empresa se organi a seg)n las funciones que desarrolla. !or e+emplo, una empresa editorial se puede di#idir en diferentes departamentos* produccin, distribucin, #entas, etc. , 4eogr5fica. La empresa se organi a por onas geogr$ficas, por pases, comunidades o municipios para facilitar la gestin del negocio. , &n fi6nci,n de +entas. La empresa organi a sus departamentos seg)n el p)blico al que estos #an dirigidos. !or e+emplo, una empresa te%til puede crear departamentos destinados a caballero, se&ora, ni&os, etc. , 7or producto. La empresa se organi a por departamentos especiali ados de acuerdo con los distintos productos ofertados. .s, por e+emplo, una empresa de refrescos puede ofertar a la #e agua y umos. , 7or procesos. La departamentali acin se reali a en funcin de la fase producti#a en que se encuentre la empresa. .s, podemos encontrar departamentos como ser#icio post#enta, produccin, compras, etc. , H6brida. (ste tipo de organi acin es una configuracin global de todas las anteriores. !or un lado, una empresa puede tener distintos departamentos repartidos en el territorio nacional, y por otro, puede di#idir estos en otros departamentos por procesos y productos. !or e+emplo, la empresa de refrescos puede tener un departamento especfico de refrescos y otro de agua y umos en la delegacin de .ndaluca. , /rientada a objeti+os. Se di#ide en departamentos seg)n ob+eti#os. La organi acin de una empresa tambi'n se puede clasificar en funcin del tipo de direccin* centrali ada o descentrali ada. , La organi acin es centrali0ada cuando, desde un )nico rgano en la empresa, se mantiene el control sobre todas las acti#idades que se reali an en la empresa. , La organi acin es descentrali0ada cuando la empresa tiene sedes en $reas geogr$ficas distintas. Las diferentes sedes tienen casi plena autoridad para crear su propia organi acin.
+as e*presas *ul+inacionalesI por su 4ran +a*aEoI poseen sis+e*as or4aC ni3a+ivos co*plejos de +ipo /brido.

/o&a#!lario
H.#rido@ carac+ers+ica de un obje+o 1ue es produc+o de ele*en+os de disC +in+a na+urale3a.

-<1 A E !i"o( de tra#a$o

&l equipo de trabajo es el conjunto de personas interdependientes que se unen en funci,n de sus capacidades y competencias personales bajo la direcci,n de un l6der, con el fin de desarrollar una acti+idad laboral que les lle+e a la consecuci,n de un objeti+o com'n prefijado. (l equipo debe poseer autonoma en sus decisiones, aunque la responsabilidad final recaiga siempre en el l6der. La formacin de un buen equipo de traba+o es un proceso que requiere tiempo para que los componentes adquieran las "abilidades necesarias para desarrollar un traba+o ptimo actuando de forma colecti#a. !or tanto, no solo son importantes los conocimientos de cada uno de los miembros del equipo sino tambi'n su capacidad para empati0ar con los dem$s compa&eros.
(l lder
(l lder es a1uella persona reconocida co*o je#e capa3 de in#luir en el co*porC +a*ien+o de los de*9sI con+a4iando el en+usias*o en el de(arrollo de la( +areas de +rabajo a +odo su e1uipo. Su au+oriC dad e*ana de su cars*a y de ras4os de personalidad 1ue /acen 1ue o+ros recoC no3can en -l un 4ua.

),

Fa(e( de 5or'a&i,n de lo( e !i"o( de tra#a$o 7odo equipo de traba+o pasa por una serie de fases desde el momento en que se establece "asta su formacin definiti#a. (n la fase pre#ia a la formacin del equipo de traba+o es importante tener bien definidos cu$les #an a ser los cometidos y ob+eti#os del equipo, cmo se #a a organi ar, de qui'n #a a depender, cu$l #a a ser su relacin con el resto de la organi acin, qu' caractersticas deben reunir sus componentes, etc.
Din4'i&a( de *r!"o Cada ve3 con *9s #recuencia las e'"re(a( !tili+an din4'i&a( "ara #avorecer la co*unicacin con el #in de *ejorar el #unciona*ien+o de los e1uipos de +rabaC jo. Con al4unas de es+as din9*icas se #avorece la par+icipacin de +odos los +rabajadores y la reco4ida de *Gl+iples soluciones o ideas.

!osteriormente, se seleccionar$ a los miembros del equipo* personas con capacidad para traba+ar en equipo y con diferentes personalidades, lo cual permitir$ un enriquecimiento de todo el equipo. !or )ltimo, se nombrar$ al +efe del equipo, al que se le comunicar$ con claridad el proyecto para que se lo transmita al resto de componentes. (l equipo no puede funcionar al margen de la organi acin, sino que debe estar plenamente integrado en ella. /na #e establecido esto, "ay que tener en cuenta que, para que el equipo de traba+o est' constituido, el grupo "a de pasar por distintas etapas* , (tapa de partida. 0omien a en el momento mismo en el que se forma el grupo. (l equipo se puede formar por decisin de la empresa o por la libre #oluntad de sus miembros que, por afinidad interpersonal o por capacidades t'cnicas, "an decidido traba+ar +untos para alcan ar un ob+eti#o y que obtienen beneficios por el traba+o reali ado. (n ambos casos los equipos deben ser coordinados por un lder. , (tapa de tr5nsito. (s el momento en el que se pasa de formar un mero grupo a constituir plenamente un equipo. 8urante esta etapa los miembros del equipo establecen ciertos la os interpersonales de cooperacin y afecto y, adem$s, se establece la +erarqua dentro del equipo. (n esta etapa se comien a a progresar en la fi+acin de ob+eti#os y se definen los roles de los integrantes. Si se pretende que un equipo de traba+o se consolide, es importante atender a los principales elementos moti#adores para el ser "umano* 9 (econocimiento material. (l esfuer o del traba+ador tiene que tener una compensacin econmica. 9 Sentimiento de pertenencia a un grupo. Los miembros del equipo deben sentirse parte integrante del mismo, adem$s de reconocidos y aceptados en 'l. 9 0recimiento personal. La persona "a de sentir que su esfuer o le "ace me+orar y aprender, y que es socialmente reconocido y #alorado. (n funcin del tipo de organi acin empresarial se dar$ m$s #alor a un tipo de elemento moti#ador que a otro. La conciencia de equipo puede constituirse partiendo de dos par$metros opuestos* a partir de la compe,titi#idad entre los miembros o a partir de la solidaridad, cuando la ganancia y el prestigio obtenidos lo son para todo el equipo. , (tapa de madure . /n equipo llega a ser maduro cuando todos sus miembros de+an de necesitar autoafirmarse dentro del mismo y cuando cada uno sabe cu$l es su lugar y su rol en el equipo. .dem$s esta situa cin debe ser aceptada por todos los componentes del grupo.

F Focabulario
Rol@ papelI car4o o #uncin 1ue al4uien &!'"le en al4una si+uacin de+er*inada.

Bnidad ) C

1-

(ntre los miembros de un equipo de traba+o no solo "ay una relacin +er$rquica formal, sino que puede e%istir tambi'n una relacin afecti#a. (sta relacin afecti#a entre los integrantes de los equipos se e%plica, en unos casos, por la coincidencia en aficiones y gustos6 en otros, responde a lo que se conoce como agendas ocultas o intereses que desconocen el resto de los integrantes del grupo. Se trata de rencillas, ambiciones, pre+uicios, deseos contrarios a los ob+eti#os grupales, etc. y pueden dar lugar a luc"as por el lidera go del equipo, en#idias entre compa&eros, desmoti#acin traducida en una ba+ada del rendimiento, generacin de rumores que empa&an las relaciones en el grupo, etc. (stas situaciones ponen en peligro el equipo de traba+o, por lo que el lder "a de e#itar que se produ can o ata+arlas lo antes posible. Role( en el e !i"o de tra#a$o Los miembros de los grupos de traba+o deben adoptar diferentes papeles. !or tanto, a la "ora de formar un grupo se buscar$n indi#iduos con personalidades diferentes pero complementarias, e#itando duplicar roles en el mismo grupo y, por tanto, posibles conflictos laborales y personales. .dem$s, es importante recalcar a los miembros del equipo que su labor es esencial para el desarrollo grupal. 8e "ec"o, la aportacin de cada miembro al grupo tiene m$s peso que el que tendra una aportacin indi#idual en un entorno fuera del grupo. (sto se debe a que lo que aporta una persona en un equipo es asumido, modificado y enriquecido por las contribuciones del resto de los miembros, aumentando con ello el #alor de lo aportado inicialmente por el indi#iduo. 0uando se forma un grupo, se deben entender las diferencias de cada miembro, conocer las moti#aciones personales de cada uno, comprender su forma de traba+ar, etc. /na #e "ec"o esto, "ay que integrar a todos los miembros en funcin de esas caractersticas y con+ugarlas para obtener los me+ores frutos pro#enientes de su puesta en com)n. 0on el fin de fomentar el potencial de los traba+adores, se debe fomentar un entorno laboral basado en la confian a. (ste ambiente fa#orable pro#ocar$ en las personas un sentimiento de compromiso y responsabilidad "acia su equipo y su traba+o. !ara ello es importante que el lder sepa persuadir al equipo, mostrando inter's "acia todos los miembros integrantes del mismo, tolerando y criticando constructi#amente los errores, etc. (l lder debe promo#er la superacin de los puntos d'biles de los traba+adores y fomentar sus puntos fuertes. 0uanto mayor es la di#ersidad de un equipo de traba+o mayores ser$n sus posibilidades de alcan ar los ob+eti#os. !ara establecer las tipologas de personas o roles que pueden darse en un equipo de traba+o podemos recurrir al test de 8elbin. :elbin define el rol de equipo como* ;nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente;. (l test de :elbin trata de definir los roles principales que una persona adopta en un equipo de traba+o. .l identificar estos roles, la persona los desarrolla en mayor medida, puesto que representan las funciones y "abilidades donde alcan ar$ '%ito con mayor probabilidad.
In+erca*biar los roles en los e1uipos de +rabajo #avorece el desarrollo de +odos los in+e4ran+es.

D De#
(n la p94ina Leb LLL.belbin.co* pueC des encon+rar los pos+ulados del +es+ de %elbinI in#or*acin sobre el *is*oI cues+ionarios on-line y servicios 1ue pres+a.

16
Seg)n :elbin es importante que cada persona cono ca el rol que desempe&a en su equipo de traba+o. (ste "ec"o contribuye a lo siguiente* , , , , , 0omprender la propia identidad en t'rminos de roles de equipo. <estionar los puntos fuertes y d'biles. .prender a desarrollar los roles de equipo. !royectar la imagen personal de la me+or forma posible. 7raba+ar en el equipo de forma m$s efica .

(n el siguiente cuadro se muestran las tres categoras de roles seg)n :elbin* de accin, sociales y mentales. (n cada una de estas categoras propuestas por :elbin tienen cabida tres personalidades distintas, con sus consiguientes contribuciones al equipo de traba+o. . cada una de estas personalidades le corresponde una debilidad permitida, que es la debilidad o debilidades que pueden mostrar los integrantes de un equipo de traba+o, pero que son asumidas y neutrali adas por sus principales contribuciones. !or e+emplo, una persona que desarrolla el rol de monitor e#aluador tendr$ como fortale as la ob+eti#idad y la imparcialidad en la toma decisiones pero su debilidad permitida ser$ su car$cter aburrido y, qui $s, poco entusiasta. ) Roles
"ersonalidades I*pulsor Con+ribuciones C Re+adorI din9*icoI +rabaja bien bajo presin. C Tiene inicia+iva y coraje para superar obs+9culos. C 'isciplinadoI lealI conservador y e#icien+e. C Trans#or*a las ideas en acciones. C (s*eradoI concien3udoI ansioso. C %usca los errores y las o*isiones. C Reali3a las +areas en el pla3o pre#ijado. C C C C Maduro y se4uro de s *is*o. Aclara las *e+as a alcan3ar. "ro*ueve la +o*a de decisiones. 'ele4a bien. 'ebilidad per*i+ida C "ropenso a provocar. C "uede o#ender los sen+i*ien+os de la 4en+e. C In#leJible en cier+a *edida. C en+o en responder a nuevas posibilidades. C Tiende a preocuparse en eJceso. C Reacio a dele4ar. C Manipulador. C Se descar4a de +rabajo personal.

'e accin

I*ple*en+ador

5inali3ador

Sociales

Coordinador

Inves+i4ador de recursos Co/esionador

C (J+rover+idoI en+usias+aI co*unica+ivo. C %usca nuevas opor+unidades. C 'esarrolla con+ac+os. C CooperadorI apacibleI percep+ivo y diplo*9+ico. C (scuc/a e i*pide ios en#ren+a*ien+os. Crea+ivo. C I*a4ina+ivo. C Se a+iene poco a las re4las. C Resuelve proble*as di#ciles. C SerioI perspica3 y es+ra+e4a. C "ercibe +odas las opciones.

C 'e*asiado op+i*is+a. C "ierde el in+er-s una ve3 1ue el en+usias*o inicial desaparece. C Indeciso en si+uaciones cruciales. C I4nora los inciden+es. C 'e*asiado absor+o en sus pensa*ien+os. C !o se co*unica e#ica3*en+e. C Carece de inicia+iva y de /abilidad para inspirar a o+ros.

Cerebro

Men+ales

Moni+or evaluador (specialis+a

Solo le in+eresa una cosa a un +ie*po. C C Con+ribuye solo cuando se +ra+a de un Apor+a cualidades y conoci*ien+os +e*a 1ue conoce bien. espec#icos. C Se eJplaya en +ecnicis*os.

Bnidad ) C

17

Cla(i5i&a&i,n de e !i"o( de tra#a$o

(n el mundo laboral e%isten muc"os y #ariados tipos de equipos de traba +o. !or su importancia dentro del $mbito empresarial y por su frecuencia cabe destacar principalmente los cuatro mencionados a continuacin* , &quipos de alto rendimiento. Son equipos capaces de optimi ar los recursos materiales y "umanos de los que disponen para dar respuesta a los requerimientos de producti#idad o ser#icios por encima de la media de otros equipos similares con los mismos recursos. (l grado de participacin de sus integrantes es muy alto y son capaces de obtener los mismos resultados que otros equipos con menos esfuer o. , C6rculos de calidad. (st$n formados por un peque&o grupo de traba+adores que desarrollan su acti#idad en la misma $rea de la empresa. (stos crculos de calidad se re)nen #oluntariamente +unto a su lder para anali ar distintos problemas en el desempe&o de su acti#idad y elaborar soluciones al respecto. (stas reuniones se celebran de manera peridica, generalmente durante una "ora a la semana dentro del "orario laboral. Los miembros del crculo de calidad son los que eligen el problema que se #a a tratar y, a partir de ese momento, recogen informacin pudiendo contar para ello con los t'cnicos y el asesora,miento que consideren necesarios. , &quipos de mejora. Sus miembros se re)nen con el propsito de resol#er un problema concreto por el que "an sido con#ocados y, una #e alcan ado el ob+eti#o, el grupo se disuel#e. <eneralmente se tratan problemas relacionados con las distintas $reas de traba+o, por lo que la composicin del equipo ser$ #ariada. Los participantes son seleccionados en funcin de sus conocimientos y e%periencias, as como del grado de implicacin en el problema. , &quipos de procesos. Se centran en un proceso especfico con el ob+eti#o de me+orarlo o "acer un cambio total mediante una re#isin fundamental y un redise&o del mismo. Sus miembros son dirigidos por la gerencia o por alguien que est$ fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. 9on equipos interfuncionales, en cuanto que el ob+eti#o prefi+ado comprende #arias $reas o departamentos. !ueden implicar a otros equipos de proceso para la me+ora de aspectos puntuales del proceso estudiado. (l fin es me+orar la eficacia y reducir los costes del proceso, principalmente en aquellos aspectos en los que el equipo necesite ayuda de especialistas o profesionales en $reas desconocidas y necesarias para lle#ar a cabo el proceso.
Control de &alidad total ECTCF Sis+e*a para el *an+eni*ien+o y la *ejora de la calidad de los produc+os o servicios reali3ados por los diversos 4ruC pos de tra#a$o en una or*ani+a&i,n<

E !i"o( inter5!n&ionale( (s+9n cons+i+uidos por e*pleados de di#eren+es depar+a*en+os 1ue +rabajan en 4rupo para la consecucin de un obje+ivo co*Gn. (s+os e1uipos son i*por+an+es por1ue con+rolan los proC cesos co*ple+os y resul+an al+a*en+e *o+ivadores.

1=

-<- A T>&ni&a( de dire&&i,n de e !i"o( :a+o la influencia del lder del grupo, los componentes de un equipo de traba+o desarrollan sus propias din$micas para lograr sus ob+eti#os. (l lder orientar$ en cierta medida los actos de los traba+adores. .unque en el equipo todos los componentes participen, traba+en en la misma medida, se respete un orden en las participaciones y el lder desarrolle al m$%imo sus "abilidades sociales, las t'cnicas de direccin de equipos resultan )tiles para optimi ar los resultados. (stas t'cnicas se pueden utili ar en otros $mbitos adem$s del empresarial, como el familiar o el escolar. La eleccin de la t'cnica adecuada para cada momento concreto #iene definida por los ob+eti#os que se pretendan conseguir en el grupo a tra#'s de la misma* dar seriedad y profundidad, superar los estancamientos en el traba+o en equipo, buscar solucin a los problemas y crear un #erdadero sentimiento de grupo. .s, podemos encontrar diferentes t'cnicas* , !ara fomentar la participacin y aumentar el apoyo de los miembros del equipo. , !ara proporcionar conocimientos e informaci,n al equipo. , 8e presentacin personal y conocimiento de los otros miembros del equipo. , !ara la informacin, la discusin y el an$lisis. , !ara tomar decisiones por consenso. , (%positi#as, etc. . continuacin, se desarrollan algunas de las t'cnicas que pueden utili arse en el equipo de traba+o. 5o obstante, adem$s de estas t'cnicas e%iste un ele#ado n)mero de t'cnicas con di#ersos ob+eti#os. .lgunas de ellas son* los simposios, las mesas redondas, los debates, el ro=e playing, el panel, el mural, etc. La telaraGa Se trata de una t'cnica de presentacin personal y conocimiento de los otros miembros del equipo. Los componentes se colocan de pie formando un crculo y a uno de ellos se le entrega un o#illo de lana. (n ese momento tiene que presentarse* decir su nombre, departamento del que pro#iene, etc. La persona que se "a presentado en primer lugar, terminada la inter#encin, se queda con la punta de lana del o#illo y lan a el o#illo a otro miembro del equipo al a ar, que se presentar$ a continuacin. (n el momento en que todos se "ayan presentado se "abr$ formado una telara&a con el o#illo de lana. Re!nione( de &o'!ni&a&i,n a(&endente (s una t'cnica dirigida a obtener y proporcionar informacin a los miembros del grupo. Su ob+eti#o es detectar necesidades, dificultades y preocupaciones del equipo. 0onsiste en sentarse a escuc"ar las inquietudes y barreras de los integrantes de la reunin, lo que me+ora el clima y la moti#acin y, adem$s, proporciona una imagen del lder como alguien que escuc"a y se preocupa por todos.

Median+e la +elaraEa se presen+an las nuevas incorporaciones en un e1uipo de +rabajo.

(n las reuniones de co*unicacin ascenden+eI el lder del e1uipo deC sarrolla la escuc/a ac+iva para conoC cer la si+uacin en 1ue se encuen+ra su 4rupo de +rabajo y o#recerles su apoyo.

Bnidad 1 C

);

Brefing
(s una t'cnica cuyo ob+eti#o es fomentar la participacin de los miembros del grupo. Se trata de reuniones bre#es e informales que suelen "acerse al comien o de la +ornada6 no suelen durar m$s de quince minutos y su frecuencia es diaria. <racias a estas reuniones me+oran notablemente las relaciones entre los miembros porque est$n en continua comunicacin, se reducen los errores y se incrementan la eficacia y la colaboracin.
El '>todo Neuland

Focabulario
Pro&e(o 'oti3a&ional@ conjun+o de #uer3as 1ue *ueven al individuo a reaC li3ar acciones y a perse4uir *e+as para sa+is#acer sus necesidades.

(ste m'todo puede desarrollarse con di#ersos ob+eti#os, como conducir un grupo, tomar decisiones o recibir informacin. (s una t'cnica muy utili ada en empresas que se dedican a la me+ora de la calidad y propia de profesionales de alto rendimiento. <racias a este m'todo se aten)a la aparicin de conflictos y se consiguen los ob+eti#os m$s f$cilmente. Se basa en la comunicacin intergrupal, pero de forma escrita m$s que oral. (ste m'todo requiere muc"os recursos* se usan paneles y cartulinas de colores para plasmar las aportaciones de los distintos integrantes, aportaciones que son fotografiadas con una c$mara digital de manera que, mediante la impresin de esas fotos, se pueda recoger el resultado de las inter#enciones de forma inmediata.

as din9*icas de 4rupo #avorecen las relaciones in+erpersonales y *o+ivan a los *ie*bros del 4rupo.

>> Casos pr9c+icos

Ele&&i,n de la t>&ni&a '4( ade&!ada en &ada (it!a&i,n MM SeEala 1u- +-cnica de direccin de 4rupos +e parece la *9s adecuada en la si4uien+e si+uacinQ Bn e1uipo de +rabajo lleva oc/o *eses +rabajando en el es+ableci*ien+o de un plan e#ec+ivo de *arAe+in4 1ue /a4a des+acar a la e*presa #ren+e a las e*presas de la co*pe+encia. (l lder del 4rupo /a de+ec+ado des9ni*oI des*o+ivacin y poca produc+ividad en el e1uipo en los dos Gl+i*os *eses. Ade*9sI se da la circuns+ancia de 1ue /a es+ado #uera +res se*anas y apenas /a podido *an+ener el con+ac+o con su e1uipo. NOu- puede /acerP

Sol!&i,n MM (l lder puede u+ili3ar el briefing de #or*a re4ular para evi+ar la p-rdida de in#or*acin del desarrollo del +rabajo de los *ie*bros del e1uipo y #o*en+ar la par+icipacin y cooperacinI lo 1ue #avorecera la co/esin 4rupal. Ade*9sI sera bueno 1ue *an+uvieran reuniones de co*unicacin ascenden+e para 1ue +odos los *ie*bros #ueran escuc/ados y el lder pudiera de+ec+ar dnde se encuen+ran los proble*as y +o*ar *edidas para erradicarlos.

. Ac+ividades propues+as
0R 'eba+e con +u co*paEero para +ra+ar de ver 1u- +ipo de rol dese*peEa cada uno de voso+ros en un e1uipo de +rabajoI +eniendo en cuen+a las carac+ers+icas *arcadas por %elbin. A con+inuacin escribe las ven+ajas de ese rol #ren+e a los o+ros *odelos *arcados.

)<

. Ac+ividades #inales
.Q CD!SD I'ACIS! Q.
) MM NOu- se en+iende por co*ercio jus+oP NOu- +iene 1ue ver con la -+ica e*presarialP ,R 6a3 una lis+a con e*presas de +u en+orno correspondien+es a +u ciclo #or*a+ivo en las 1ue puedas des +acar ac+i+udes -+icas y no -+icasI y eJplcalas. NCrees 1ue es i*por+an+e la -+ica en la e*presaP N"or 1u-P 0R 'e#ine cultura empresarial e indica por 1u- es i*por+an+e 1ue se d- den+ro de la e*presa y del e1uipo de +rabajo. A" SeEala las principales ven+ajas e inconvenien+es 1ue veas en el +rabajo en e1uipo con respec+o al +rabajo individual. 8R NOu- ac+i+udes crees 1ue bene#ician al +rabajo en e1uipo y cu9les crees 1ue lo perjudicanP .Q APLICACI0N Q. 1 MM os direc+ivos de la e*presa MASTRA%I S 1uieren /acer lle4ar a sus e*pleados su concep+o de e*presa. Creen 1ue es+o los *o+ivar9 y 1ueI a la ve3I *ejorar9 la i*a4en de la e*presa de cara a los clien+es. "ara elloI /an pensado en publicar un bole+n in#or*a+ivo para los +rabajadores en el 1ue se eJpli1uen los dis+in+os proyec+os con lo 1ue la e*presa colabora de *anera solidariaI las ayudas apor+adas a dis+in+as D!GI su co*pro*iso con el *edio a*bien+e *edian+e el uso de *a+eriales reciclados o las subvenciones o+or4adas a las biblio+ecas *unicipales. 'e cara a los clien+esI la e*presa +iene pensado co*unicar es+e +ipo de inicia+ivas *edian+e anuncios publicados en prensa. "ara llevar a cabo es+as *edidasI es+as deben ser aprobadas en la jun+a de accionis+as. Reali3a un in#or*e con los bene#icios de es+as inicia+ivas para la e*presa yI por +an+oI para los accionis+as. ,R (n )=<7 se produjo en %op/al TIndiaU una de las *ayores ca+9s+ro#es por ne4li4encia e*presarial y pol+ica 1ue se conocen. M9s de 7> +oneladas de isociana+o de *e+iloI cianuro de /idr4eno y o+ros 4ases se #il+raron de la #9brica Bnion Carbide Corpora+ionI causando la *uer+e de < >>> personasI ci#ra 1ue au*en+ /as+a *9s de ): >>> a causa de las en#er*edades relacionadas con a1uella eJposicinI ade*9s de los *uc/os 1ue +odava /oy su#ren secuelas #sicas y de#ec+os con4-ni+os. Inves+i4a el caso. NTe parece 1ue es+e suceso /abra podido darse en (uropaP NCrees 1ue es+o in#luye en los posibles clien+es de Bnion Carbide Corpora+ionP NCrees 1ue es+a ca+9s+ro#e 4uarda relacin con la #al+a de responsabilidad y -+ica de la e*presaP 0R (n la unidad se /an desarrollado cua+ro *odelos de +rabajo en e1uipoI pero eJis+en *uc/os *9s. %usca o+ros *odelos de +rabajo en e1uipo 1ue se den en las e*presas propias de +u ciclo. (n caso de 1ue no se +rabaje en e1uipoI +ra+a de seEalar cu9l es el *o+ivo y si crees 1ue sera posible ins+aurar es+a #or*a de +rabajo. NOubene#icios repor+a el +rabajo en e1uipo +an+o para la e*presa co*o para los +rabajadoresP 7R I*a4ina 1ue al #inali3ar +u ciclo #or*a+ivo pones en *arc/a una e*presa jun+o con o+ros co*paEeros de clase. Tra+a de de#inir la cul+ura e*presarial 1ue +e 4us+ara ins+aurar en vues+ra e*presa. NOu- *edios u+ili3aras para +rans*i+irla a los e*pleadosP Ra3ona +u respues+a. 8R Iden+i#ica cada uno de los si4uien+es pues+os de +rabajo en una #9brica de *ecani3ado con una personalidad concre+a se4Gn el +es+ de roles de %elbinQ aU Tornero. bU Responsable de #or*acin. cU 'irec+or 4eneral de #9brica.

Bnidad ) C

1?

Ca(o 5inal Pre'io HLo( E'"leado( !e /an M4( All4H

MM n accidente de camin ocasion el blo!ueo de la "nica ruta principal entre la estacin de #ed$% & el aeropuerto alrededor de las '()) p.m. *avid & $ut+ron tomaron todas las rutas posibles para llegar al aeropuerto. ,uando finalmente estaban a una milla- un embotellamiento de tr.fico los forz a salir de la ruta. /abiendo !ue el tiempo era crucial para !ue los pa!uetes alcanzaran el vuelo de #ed$% a tiempo- *avid & $ut+ron llevaron la carga & los canastos con documentacin al aeropuerto- uno por uno+asta !ue la carga estuvo en el avin segura para llegar a su destino final. (s+e caso nos *ues+ra la ac+i+ud de 'avid y (u+/ronI dos +rabajadores de una de las *ayores e*presas de +raspor+e de *ercancas de 9*bi+o in+ernacional. (l /ec/o sucedido es sorprenden+e. aU NCrees 1ue lo reali3ado por es+os dos +rabajadores deno+a un co*C pro*iso #uer+e con la e*presaP bU N"iensas 1ue la cul+ura e*presarial de 5ed(J +iene al4o 1ue ver con la *o+ivacin en el +rabajo de*os+rada por es+os e*pleadosP

Sol!&i,n MM aU "or el recor+e del caso de es+os dos +rabajadoresI parece claro 1ue su co*pro*iso con la e*presa va *9s all9 de lo 1ue se les puede pedir a unos e*pleadosI ya 1ue su obli4acin consis+a en llevar esos pa1ue+es en el ca*in y en nin4Gn caso eran responsables del a+asco. Su 4es+o de +rasladar los pa1ue+es ellos *is*os de uno en uno *ues+ra 1ue el 4rado de i*plicacin con la e*presa y la *o+ivacin con su +rabajo es *uy elevada. bU a #iloso#a de +rabajo de 5ed(JI la co*paEa de +ranspor+e eJpreso *9s 4rande del *undo y proveedora de soluciones de lo4s+ica 4lobalesI es de reconoci*ien+o del +rabajo de sus e*pleados a +rav-s de dis+in+os pre*ios co*o el de R os (*pleados 1ue Fan M9s All9RI 1ue se llevaron es+os dos +rabajadoresI el R"re*io 6u*ani+arioRI 1ue se en+re4a a los +rabajadores 1ue en si+uaciones de ries4o ac+Gan /eroica*en+eI y el de R"ro*esa "GrpuraRI o+or4ados a los +rabajadores cuyo rendi*ien+o en la e*presa es eJcepcional. R!ues+ra 4en+e es nues+ro *ayor recurso y cuando con+ribuye a la 4ran co*unidad y al -Ji+o con+inuo de la co*paEa de *anera +an si4ni#ica+ivaI solo pode*os sen+ir un 4ran or4ulloRI co*en+ 2uan !. Cen+oI "residen+e

de la 'ivisin de a+inoa*-rica y el Caribe de 5ed(J (Jpress. R(l /ec/o de 1ue nues+ros e*pleados de varios lu4ares en a+inoa*-rica #ueran reconocidos re#uer3a el co*pro*iso de 5ed(J a la re4in ade*9s de #o*en+ar el sen+i*ien+o de +rabajar en una co*unidad den+ro de una corporacin 4lobalR. (s+a pol+ica de e*presa /ace sen+ir a los +rabajadores 1ue #or*an par+e de al4o y les inci+a a +rabajar *9s duro. (l caso de 5ed(J es el de una e*presa 1ue /a sabido /acer 1ue cada uno de sus +rabajadores se sien+a i*por+an+e a pesar de ser una e*presa in+ernacional y con *iles de e*pleados. os pre*ios son un re#lejo del co*pro*iso de 5ed(J de proveer un servicio al clien+e superior y de la #iloso#a #unda*en+al de la co*paEa lla*ada 0eople-/ervice-0rofit TR(*pleadosCServicioCGananciaRUI es+ablecida por el "residen+e y #undador de 5ed(JI 5redericA K. S*i+/.

)1

Ideas clave

EL ENTORNO : EL EQUIPO DE TRABABO

C!lt!ra Rela&one(

I < Or*a'+aaon

I e'"re(arial

(le*en+os de la cul+ura e*presarial

Relaciones /u*anas

(1uipos de +rabajo

V+ica e*presarial

Relaciones laborales

Clasi#icacin de e1uipos

T-cnicas de direccin de 4rupos

Bnidad ) C

R(FISTA A%DRA

a #iloso#a de

T2e Body S2o"

7"e :ody S"op es una empresa inter, nacional de cosm'tica que "a "ec"o de la 'tica empresarial su filosofa de empresa, demostrando con ello que el '%ito y la rentabilidad no tienen por qu' estar separados de una conciencia social y medioambiental. !odemos conocer esta filosofa en su p$gina >eb ?>>>.t"ebodys"op.es@. (stos son algunos de sus pilares fun, damentales*
De5iende lo( dere&2o( 2!'ano(

7"e :ody S"op concede especial atencin a los derec"os "umanos y globalmente lle#a a cabo una importante labor para la proteccin de los mismos. 7raba+a muy estrec"amente con sus pro#eedores y se asegura de que cumplen las normas laborales. (n el a&o 2000 lan0, su premio a los 8erec"os 1umanos, un premio internacional que reconoce el traba+o lle#ado a cabo en este frente.
E(t4 en &ontra de la eJ"eri'enta&i,n &on ani'ale(

&n 2he 8ody 9hop piensan que probar en animales no es ni moral ni cientficamente necesario. !or eso. afirman que nunca "an probado ni nunca probar$n los ingredientes o productos en animales. 1an sido lderes en esta luc"a y seguir$n oponi'ndose "asta conseguir que esta forma de actuar se imponga en todos los pases.
Prote*e t! "laneta

2he :ody S"op es una empresa comprometida con el medio ambiente. !or eso, el ob+eti#o es emplear los recursos naturales con responsabilidad y sensate . 7odo el empaquetado de sus productos se fabrica utili ando la menor energa

posible. /tili a fundamentalmente el pl$stico en sus en#ases ya que es m$s ligero, m$s duradero, m$s resistente y m$s seguro que el cristal. 7odos los en#ases de 7"e :ody S"op se pueden reciclar y en cada tienda e%iste un contenedor especial para que los clientes puedan depositar los en#ases usados.

. Ac+ividades
)R a #iloso#a de T/e %ody S/op pro*ueve o+ros dos aspec+os en su idearioI ade*9s de los +res eJpues+os an+erior*en+e. Inves+i4a en su p94ina Leb y descubre cu9les son. Co*-n+alos en clase con +us co*paEeros. ,R NCrees 1ue es+as consi4nas +ienen al4o 1ue ver con el concep+o de tica empresarial1 N(n 1u- aspec+osP 0R %usca una +ienda T/e %ody S/op e inves+i4a acerca de los envases de pl9s+ico y de los con+enedores 1ue se co*en+an en el +eJ+o. NC*o sonP NOui-n se encar4a de reciclar pos+erior*en+e es+os envasesP 233 NOu- opinas acerca de la eJperi*en+acin con ani*alesP NCrees 1ue es al4o -+icoP Ra3ona +u respues+a.

Tipos de e*presa y or4ani3acin e*presarial

SUMARIO HClasi#icacin y 5or'a( jurdicas de las e*presas (#icacia y e#iciencia Modelos de or4ani3acin e*presarial HTipos de or4ani4ra*a e*presarial (s+ruc+ura #or*al e in#or*al OBBETI/OS A#ian3ar el concep+o de empresa y sus principales #or*as jurdicas. Co*prender la i*por+ancia 1ue +iene para la e*presa el +ipo de or4ani3acin adop+ado. Conocer los +ipos de or4ani4ra*a e*presarial y saber in+erpre+arlos. Iden+i#icar la or4ani3acin #or*al e in#or*al de una e*presa.

Bnidad , C

)-

1 % La e'"re(a
%na empresa es una organi0aci,n creada por una persona o un grupo de personas con el fin de aportar unos factores de producci,n para alcan0ar unos beneficios u objeti+os, generalmente econ,micos. &stos objeti+os son marcados en el momento de la creaci,n de la empresa y pueden ser modificados a lo largo de la +ida de la misma. !ara poner en marc"a una organi acin empresarial, se debe dar respuesta a cuatro preguntas cla#e que ser$n las que definan qu' tipo de empresa se est$ creando* ABu' producirC A0mo producirC A!ara qu' producirC A!ara qui'n producirC

La e'"re(a

1<1 A Cla(i5i&a&i,n de la( e'"re(a(

/na #e que el empresario "aya respondido a las cuatro preguntas cla#e, "a de plantearse qu' tipo de empresa quiere fundar. (%isten muc"os tipos de empresas con notables diferencias entre ellas. Las empresas se pueden clasificar en funcin de distintos criterios* , Seg)n su acti+idad econ,mica. 9 (mpresas del sector primario. Su acti#idad consiste en la obtencin de recursos de la naturale a ?materias primas y productos originarios@. 9 (mpresas del sector secundario. Su acti#idad es transformar las materias primas y productos originarios en bienes de consumo. 9 (mpresas del sector terciario. Su acti#idad es muy #ariada y engloba las acti#idades relacionadas con los ser#icios que se ofrecen a los ciudadanos* comercio, transporte, administracin, etc. 7or )ltimo, algunos autores "ablan de un cuarto sector en el que incluyen la construccin, debido a que en esta acti#idad econmica se encuentran elementos tanto del sector secundario como del terciario. , Seg)n su n'mero de trabajadores. 9 9 9 9 :icroempresas. (l n)mero de empleados es inferior a 10. 7eque)as empresas. La empresa tiene menos de D0 empleados. :edianas empresas. (l n)mero de traba+adores es inferior a ;<0. 4randes empresas. La empresa supera los 2D0 empleados.

(s un conjun+o de #ac+ores de producC cin 1ueI coordinados y or4ani3ados por la direccin de la e*presaI +ra+an de alcan3ar una serie de bienes y serC vicios 1ue de*anda la sociedad.

KPara !> "rod!&irL a respues+a a es+a cues+in de+er*ina los obje+ivos Gl+i*os de la e*presa. (s+os pueden ir desde ob+ener bene#iC cios r9pidos sin espri+u de per*anenC cia en el *ercadoI a ob+ener bene#icios de #or*a '4( lenta "ero con inten&i,n de per*anencia en el *ercado o puede +ra+arse de e*presas con obje+ivos 'era'ente socialesI sin a#9n lucra+ivo.

, Seg)n su 5mbito de actuaci,n. (sta clasificacin se basa en el $mbito geogr$fico en el que la empresa desarrolla su acti#idad. Se distinguen as empresas de $mbito local, nacional y multinacional. , Seg)n la titularidad del capital de la empresa. 9 &mpresas pri+adas. (l capital y el control de la empresa se encuentra en manos particulares. 9 &mpresas p'blicas. (l control y el capital est$n en manos del (stado. 9 &mpresas mi#tas. (l capital es tanto p)blico como pri#ado. , Seg)n su forma jur6dica, en funcin de la titularidad de la empresa y de la responsabilidad legal que tengan sus propietarios. 9 &mpresas indi+iduales. 7ienen un )nico titular. 9 &mpresas societarias. !ueden tener m$s de un socio.

/o&a#!lario

Per(onalidad $!r.di&a@ ap+i+ud le4al 1ue per*i+e a !n enteC or4anis*o o e*presa ac+uar en el *undo jurdico y ser +i+ular de derec/os y obli4aciones propias y #ren+e a +erceros.

,7

Re("on(a#ilidad ili'itada I*plica 1ue el responsable /ar9 #ren+e a +odos los daEos o ">rdida( 1ue pudieC ran 4enerarse en el ejercicio de su ac+iC vidad con +odos sus bienes presen+es y #u+uros.

Prin&i"ale( 5or'a( $!r.di&a( de la( e'"re(a(

.dem$s de responder a las cuatro preguntas cla#e, a la "ora de fundar una nue#a empresa es fundamental escoger la forma +urdica m$s adecuada. (sta #a a determinar el tipo de relacin que tenga con otras empresas, con el (stado, con compradores y pro#eedores, etc. y tambi'n marcar$ la responsabilidad de los propietarios "acia las acti#idades desarrolladas por la empresa. Las principales formas +urdicas son las siguientes* , &mpresas indi+iduales. (st$n constituidas por una persona fsica o un solo titular que e+erce, de forma "abitual y por cuenta propia, una acti#idad mercantil. !or tanto, la empresa no tiene personalidad +urdica propia, sino que la persona fsica es responsable de todas las p'rdidas que puedan ocasionarse con la acti#idad, siendo responsable de manera ilimitada. , (mpresas societarias. (st$n constituidas por #arias personas que, mediante contrato, acuerdan poner sus bienes, su dinero y su traba+o en com)n, con el fin de desarrollar una acti#idad econmica. .lgunas de las formas +urdicas societarias crean una personalidad +urdica nue#a e independiente, limitando la responsabilidad que los socios tienen frente a terceros, al capital que "an aportado a la sociedad. La cantidad mnima con la que se constituye la sociedad #iene fi+ada por ley, pudiendo ser ampliada por los socios. (ste es el caso de las sociedades annimas ?S.@ y las sociedades limitadas ?SL@. (n otras ocasiones, los socios contin)an teniendo responsabilidad ilimitada, como ocurre cuando la forma +urdica adoptada es la de comunidad de bienes, sociedad ci#il o sociedad colecti#a. 7or )ltimo, "ay algunas formas +urdicas en las que algunos de los socios ?socios colecti#os@ tienen la responsabilidad +urdica frente a terceros y otros ?socios comanditarios@ la tienen limitada a su aportacin. (ste es el caso de las sociedades comanditarias. /n resumen muy b$sico de las formas +urdicas de las empresas podra ser el siguiente*
Responsabilidad #ren+e a +erceros Ili*i+ada Ili*i+ada Ili*i+ada "ersonalidad jurdica propia

Fa&tore( de "rod!&&i,n os #ac+ores de produccin son apor+aC dos por las econo*as do*-s+icas a ca*C bio de salariosI ren+asI e+c. y son +resQ C Trabajo. Ac+ividad /u*ana en la e*C presa. Tierra. Recursos na+urales. Capi+al. Conjun+o de bienes y derec/os 1ue u+ili3a la e*presa para el desarrollo de su ac+ividad.

Tipo de e*presa

!G*ero de socios Bno Mni*o dos Mni*o dos Mni*o uno Mni*o uno Mni*o dos Mni*o dos

(*presario individual Co*unidad de bienes Sociedad civil Sociedad li*i+ada Sociedad anni*a Sociedad colec+iva Sociedad co*andi+aria

!o +iene !o +iene SI si se cons+i+uyen en ac+o pGblico

i*i+ada al capi+al eJi4ido para su S +iene cons+i+ucinQ 0 >>8I>: W i*i+ada al capi+al eJi4ido para su S +iene cons+i+ucinQ :> )>)I,) W Ili*i+ada Socios colec+ivosQ ili*i+ada Socios co*andi+ariosQ li*i+ada S +iene S +iene

Bnidad , C

)7

1<- > E5i&a&ia y e5i&ien&ia e'"re(ariale(

7oda empresa tiene entre sus ob+eti#os principales ser efica y eficiente. La eficacia empresarial consiste en alcan ar los ob+eti#os que se propone y la eficiencia supone obtenerlos con el menor coste posible. La eficiencia puede ser t'cnica o econmica. , &ficiencia t'cnica. /na empresa consigue producir mayor cantidad de bienes que otra empresa contando ambas con los mismos recursos. , &ficiencia econ,mica. /na empresa logra producir m$s cantidad de producto que otra con un coste de produccin mnimo. Si un producto puede fabricarse de #arias formas, lo lgico es emplear el proceso que requiera menos factores de producci,n ?traba+o, tierra, capital, etc.@. !ero cuando los factores de produccin son distintos seg)n la forma de producci,n elegida, se debe calcular la frmula m$s eficiente, calculando costes y comparando unas formas de produccin con otras.

"ar+icipaciones y acciones (n las sociedades li*i+adas el capi+al social es+9 dividido en par+icipaciones y en las sociedades anni*as el capi+al social es+9 divido en acciones.

>> Casos pr9c+icos

KProd!&ir '4( e( e !i3alente a (er '4( e5i&ienteL MM 'os e*presas producenI respec+iva*en+eI ) >>> y => ca*isas en )>> /oras. (n principioI parece 1ue la pri*era es *9s e#icien+e. A/ora bienI cuando se in+roducen o+ros #ac+ores de produccin co*oI por eje*ploI el nG*ero de *91uinasI la e#iciencia se *ide con o+ros par9*e+ros. Suponiendo 1ue la pri*era e*presa +en4a dos *91uinas y la se4unda solo unaI la co*paracin ya no se podra /acer +eniendo en cuen+a Gnica*en+e las /oras +rabajadasI ya 1ue la pri*era e*presa cuen+a con una *91uina *9s 1ue la se4unda. NCu9l de las dos e*presas es *9s e#icien+eP

Sol!&i,n MM "ara saber 1u- e*presa es *9s e#icien+e yI por +an+oI *9s ren+ableI se calcula el cos+e de la produccin de cada ca*isa para cada e*presa. AsI en el caso de la pri*era e*presaI el cos+e de produc cin por ca*isa es de :I8> W *ien+ras 1ue en el caso de la se4unda es de 0<I<= W. 6oras (*presa ) (*presa , )>> )>> Cos+e /ora ,8 ,8 M91uinas , ) Cos+e *91uinas , >>>W ) >>> W Cos+e +o+al : 8>>W 0 8>> W Cos+e ca*isa :I8> W 0<I<= W

A la lu3 de las ci#rasI conclui*os 1ue la se4unda e*presa es *9s e#icien+e econ*ica*en+eI pues el cos+e +o+al de +oda la produccin es *enor.

. Ac+ividades propues+as
) MM Bn a*i4o 1uiere *on+ar su propio ne4ocio. Bn asesor le reco*ienda crear una sociedad li*i+adaI pues corre *enos ries4os 1ue siendo e*presario individual. Sin e*bar4oI para ser e*presario individual la ley no le eJi4e capi+al inicial yI para #or*ar una sociedad li*i+adaI le pide 0 >>8I>: W. NOu- le aconsejarasP

26

) % Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n e'"re(arial

(%isten diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras que se pueden implantar en una organi acin empresarial. La eleccin de uno u otro depende del tama&o de la empresa, de sus recursos, de los ob+eti#os y la produccin. Los tipos de organi acin "an #ariado muc"o a lo largo de la "istoria. Los e%pertos "an se&alado dos etapas fundamentales de la organi acin empresarial* , (l sistema artesanal de produccin, pre#io a la -e#olucin Endustrial. Sigue e%istiendo en la actualidad pero con ob+etos e%clusi#os, lo que incrementa notablemente su precio. , (l sistema industrial de produccin, que se inici durante la -e#olucin Endustrial. . ra de este sistema se desarrollaron las teoras sobre la organi acin de la produccin. )<1 A Berar !i+a&i,n y de"arta'entali+a&i,n 0uando la direccin de la empresa aborda la di#isin del traba+o es necesario pasar por dos etapas* la +erarqui acin y la departamentali acin. Berar !i+a&i,n La +erarqui acin consiste en la ordenacin de las personas mediante el esta, blecimiento de rangos o grados de autoridad y responsabilidad que se relacionan entre s. La responsabilidad de las personas se organi a en funcin de esta +erarqui acin, es decir, de su rango o importancia en la empresa. (%isten tres lneas de +erarqui acin* lineal, funcional y staff. , Lineal. (structura de tipo #ertical, refle+o del sistema organi ati#o militar. , Funcional. (structura "ori ontal, sin altos grados de autoridad. , Staff. /na unidad de apoyo asesora a una persona o un $rea de la empresa. De"arta'entali+a&i,n La departamentali acin es la forma de agrupar a las personas que se encargan de reali ar las mismas fun, ciones con el fin de coordinar y con, trolar las distintas tareas. La departa, mentali acin se puede reali ar de muc"as formas. La forma en que se realice depender$ de las prioridades de la empresa, de sus caractersticas y de sus ob+eti#os. Las principales formas de departamentali acin son* en funcin de sus procesos producti#os, en funcin de los clientes a los que #aya dirigida la acti#idad empresarial, seg)n las distintas funciones que se realicen en la empresa ?EG8, financiero, recursos "umanos@, por turnos de traba+o, etc.

(n *uc/as o#icinasI la dis+ribucin del espacio per*i+e el +rabajo personal y la co*unicacin con los o+ros *ie*bros del depar+a*en+o.

Bnidad , C

)8

)<) A Modelo( or*ani+ati3o( (n cualquier $mbito de la #ida cotidiana se pueden encontrar diferentes tipos de organi aciones* empresas, equipos de traba+o, asociaciones, etc. (n general, se puede identificar cada organi acin con un modelo organi ati#o propio, que tiende a identificarse en mayor o menor medida con diferentes modelos organi ati#os. Son muc"os los tipos de organi acin que e%isten. Or*ani+a&i,n lineal o 'ilitar (ste tipo de organi acin se basa en la presencia de un +efe, que toma las decisiones y tiene toda la responsabilidad. Hl mismo distribuye el traba+o a los traba+adores que tiene a su cargo y ellos deben comunicarle directamente a 'l el traba+o reali ado. La organi acin lineal resulta )til en las peque&as empresas porque asegura la disciplina entre los empleados y facilita la toma de decisiones y la e+ecucin de las mismas. .l ser un modelo de organi acin rgido e infle%ible, los directi#os se dedican a tareas de operacin y no de direccin o lidera go en s. .dem$s, este modelo organi ati#o dificulta la especiali a,cin de los traba+adores y pro#oca su desmoti#acin por la falta de autonoma en la e+ecucin de las tareas.

5redericA KinsloL Taylor T)<8:C)=)8U #ue un in4eniero nor+ea*ericano 1ue anali3 pro#unda*en+e el proceso de +rabajo. A rai3 de su observacin *inuciosa pos+ul la or4ani3acin cien+#ica del +rabajo o *odelo +ayloris+a.

Or*ani+a&i,n de Taylor 2aylor propuso una organi acin cientfica del traba+o cuya estructura fuera descendente. (ste sistema de organi acin se conoce como taylorismo. (l taylorismo pretende conseguir la mayor producti#idad mediante un sistema de especiali acin del traba+o de los operarios. 0ada operario se especiali a en unas funciones determinadas, de forma que las acti#idades se fragmentan o di#iden en tareas. !or un lado est$n los operarios, que suelen traba+ar en cadenas de monta+e y cuyas tareas son repetiti#as6 por otro, los traba+adores dedicados a pensar y dise&ar los bienes.

);
(ste tipo de organi acin dificulta el desarrollo de las "abilidades y cono, cimientos de cada persona, puesto que fragmenta las acti#idades que se reali an. (s un sistema de organi acin muy e%tendido aunque en la actualidad se encuentra en crisis por los efectos negati#os que tiene. .lgunos de ellos son los siguientes* , 8ificultad para la introduccin de las nue#as tecnologas en las organi aciones. , 8esmoti#acin e insatisfaccin en los traba+adores por las pocas posibilidades de desarrollo personal, profesional y social. , 0onfusin y conflictos entre los +efes por la difusa definicin de la autoridad. Or*ani+a&i,n l.neo-5!n&ional (ste tipo de organi acin combina el sistema organi ati#o taylorista y el lineal, con ob+eto de aunar las #enta+as y neutrali ar los incon#enientes de ambos sistemas. 8e la organi acin lineal toma la figura de un solo +efe, sobre el que recae toda la autoridad y responsabilidad para cada funcin. 8el sistema taylorista "ereda la especiali acion de cada acti#idad en una funcin determinada. Or*ani+a&i,n "or &o'it>( (s un tipo de organi acin donde se asignan los diferentes asuntos admi, nistrati#os a equipos de traba+o o grupos de personas que se re)nen para discutirlos y tomar decisiones al respecto. Los tipos de equipo son* , (l equipo directi+o. -epresenta a los accionistas de la empresa. , (l equipo ejecuti+o. Lle#a a cabo las decisiones tomadas por el equipo directi#o. , &l equipo de +igilancia. Entegra a las personas de confian a encargadas de inspeccionar las labores de los empleados. , &l equipo consulti+o. (st$ formado por especialistas que dan su opinin sobre los temas que se les consulta. (ste tipo de organi acin ofrece soluciones m$s ob+eti#as, puesto que se parte de #arios criterios, aunque tambi'n son m$s tardas. .dem$s, se fomenta la crtica constructi#a y se cuenta con la opinin de e%pertos para consultar las decisiones tomadas. Or*ani+a&i,n 'atri&ial (s aquella organi acin que combina la departamentali acin de funciones y productos, abandonando las figuras de los +efes de ambas $reas. (n este caso, se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que desarro,

Bnidad , C

23

lien su traba+o en uno o m$s proyectos siendo dirigidos por un gerente de proyecto. .s, los empleados tienen dos +efes a quienes reportar su traba+o* por un lado, el +efe del departamento funcional al que pertenecen6 por otro, el gerente del proyecto en el que est$n desarrollando su acti#idad laboral. 8e esta forma se da una comunicacin interdepartamental a dos ni#eles* de funciones y de productos. .dem$s, las personas pueden cambiar de una tarea a otra cuando lo estimen oportuno. (l incon#eniente de este tipo de organi acin es que puede darse una luc"a de poder entre los +efes de departamento y los gerentes de producto, "ec"o que puede llegar a confundir a los empleados, que a #eces no saben de qui'n dependen o a qui'n tienen que consultar. El 'odelo or*ani+ati3o $a"on>(@ el toyoti('o (ste tipo de organi acin se desarrolla fundamentalmente en Iapn y toma su nombre de la f$brica +aponesa de autom#iles 7oyota porque fue el modelo organi ati#o que adopt esta f$brica. (s un modelo que se basa en premisas diferentes a las del modelo tayloris,ta. .una el ;"acer; y el ;pensar; en las personas, de forma que el traba+o ya no se entiende como un grupo de indi#iduos "aciendo tareas montonas y repetidas en una cadena de monta+e, sino que se organi an en equipos de traba+o con acceso a informacin para reali ar las tareas encomendadas de la me+or forma posible, lo cual implica que puedan introducir o sugerir me+oras a la "ora de desempe&ar sus funciones. Las tareas pueden ser reali adas por cualquier traba+ador del equipo, lo que fa#orece la poli#alencia de las personas y genera moti#acin. (l sistema de produccin que desarrolla es el llamado just in time ?;+usto a tiempo;@ y consiste en suministrar las cantidades de materias primas requeridas en el momento adecuado y en el lugar establecido. Se trata de tener ni#eles mnimos en stocks aunque esto requiere la e%istencia de un sistema de apro#isionamiento de la materia prima muy organi ado, que garantice su disponibilidad en el momento en que se demande. (ste sistema "a logrado muc"as me+oras respecto del modelo taylorista pero tambi'n "a tenido algunas consecuencias negati#as. !or e+emplo, nace el estr's laboral debido a la autonoma y poli#alencia que se e%ige al traba+ar en equipo y la continua adaptacin a los procesos que tienen que reali ar las personas. .dem$s, el toyotismo fa#orece el fenmeno de la sub,contratacin mediante la contratacin de obreros e%ternos, ya que resultan m$s baratos y, al no pertenecer directamente a la empresa, son susceptibles de reali ar m$s "oras de traba+o que los propios obreros.

F Focabulario
/toc4( can+idad de *ercancas 1ue se +ienen en depsi+o y 1ue aGn es+9n penC dien+es de vender.

Bna de las principales carac+ers+icas del +oyo+is*o es el paso de las cadeC nas de *on+aje al +rabajo en e1uipo.

>> Ac+ividades propues+as

,R "iensa en di#eren+es e*presas u or4ani3aciones donde puedas iden+i#icar los dis+in+os +ipos de or4ani3acin 1ue se /an descri+o.

aU NA 1u- *odelo or4ani3a+ivo crees 1ue se ase*eja *9s el +ipo de or4ani3acin de +u ins+i+u+oP bU N(n 1u- sec+ores crees 1ue es+9 *9s eJ+endido el *odelo produc+ivo jus+ in timel N(s posible aplicarlo a cual1uier e*presaP Ra3ona +u respues+a.

-1
El or*ani*ra'a e'"re(arial
&l organigrama empresarial es una representaci,n gr$fica de la estructura formal de la empresa.

Or*ani*ra'a( en di(tinta( or*ani+a&ione( La( Co'!nidade( Au+no*asI las e*preC sasI las or4ani3acionesI e+c. e*plean or*ani*ra'a( para #acili+ar el conociC *ien+o de su es+ruc+ura a 1uienes se encuen+ran den+ro y #uera de la *is*a y necesi+an relacionarse con ella.

(n los organigramas se refle+an las relaciones e intercambios de informacin entre los distintos departamentos de la empresa as como las relaciones entre las personas que los integran* grados de +erarqua, autoridad y funciones de cada departamento y de cada persona en concreto, relaciones entre +efes y subordinados, etc. Ti"o( de or*ani*ra'a Los organigramas se pueden clasificar en funcin de m)ltiples #ariables, siendo las tres m$s importantes* seg)n la informacin que reco+an, seg)n la representacin gr$fica y seg)n la estructura organi ati#a. La eleccin del tipo de organigrama #a a depender de los ob+eti#os de la empresa, del tipo de organi acin formal que tenga establecida y de las funciones que desarrolle. , Seg)n la informaci,n que recojan= 9 1nformati+os. :uestran la estructura general de la empresa. 9 .nalticos. 4uestran informacin estructural detallada. 9 &structurales. -epresentan )nicamente los nombres de los traba+adores y sus relaciones. 9 3uncionales. Encluyen funciones encomendadas a cada departamento. 9 7ersonales. 8etallan los departamentos y el nombre del encargado de cada uno de ellos. 9 7arciales. -epresentan solamente una parte de la empresa. 9 4enerales. -epresentan la totalidad de la empresa. , Seg)n la representaci,n gr5fica= > /rganigramas circulares. La informacin se dispone en forma de crcu los conc'ntricos. (n el centro se representan los departamentos de m$s responsabilidad o autoridad, en el siguiente crculo aparecen los departamentos que siguen al central en cuanto a +erarqua, y as suce si#amente "asta llegar a los departamentos inferiores de la +erarqua, que estar$n situados en el crculo m$s e%terno.

Ges+in de personal

Con+ra+acin Con+abilidad Recursos /u*anos Ad*inis+racin

(J+erno

DIRECCI0N Transpor+e Al*acena*ien+o In+erno Recepci n (Jpedici n

Bnidad , C

-1

9 Jrganigramas #erticales. Son los m$s e%tendidos en las empresas. (n la parte superior se representan los puestos de mayor responsabilidad y +erarqua, y en la parte inferior se #an situando en progresin descendente los dem$s, en funcin de su categora y autoridad. DIRECCI0N
Dperario

La i'"ortan&ia de !n or*ani*ra'a Todas las or4ani3aciones 1ue +en4an una es+ruc+ura con cier+a co*plejidad necesi+an crear sus propios or4ani4raC *as. (s el caso de 4obiernosI Co*uC nidades Au+no*asI e*presasI D!GI e+c. Cuan+o *9s 4rande es una or4aniC 3acinI *9s ra*i#icado y co*plicado es su or4ani4ra*a. Gracias a los or4ani4ra*asI +an+o la( personas 1ue +rabajan en las e*presas co*o los proveedoresI clien+esI ciudadaC nosI e+c. podr9n saber en +odo *o*en+o a 1uien diri4irse.

Mando inter'edio

Mando inter'edio

Mando inter'edio

(*pleado

9 Jrganigramas "ori ontales. Son muy parecidos a los anteriores. La diferencia est$ en que en este caso el puesto de mayor responsabilidad y +erarqua se sit)a a la i quierda y los dem$s se #an despla ando "acia la derec"a en progresin seg)n se #aya descendiendo en ni#eles de categora y autoridad.

(*pleado

Dperario

DIRECCI0N

Mando inter'edio

Mando inter'edio

Mando inter'edio

, Seg)n la estructura organi ati#a* K Jrganigrama +er$rquico o lineal. 7iene disposicin de organigrama #ertical y en 'l aparece en primer lugar el puesto superior en +erarqua y en los siguientes ni#eles descendentes los subordinados sobre quienes el primero delega tareas, y as sucesi#amente. K /rganigrama funcional. -epresenta a las personas seg)n la funcin o funciones que desempe&an en la organi acin. K /rganigrama por departamentos. -epresenta los distintos departamentos +unto con los ser#icios que desarrollan los mismos.

. Ac+ividades propues+as
0R Crea un or4ani4ra*a de al4una or4ani3acin cercana a +u en+orno. !o +iene por 1u- ser una e*presaI puede ser el de un

e1uipo de depor+e o de los pro#esores y +rabajadores de +u ins+i+u+o. 'espu-sI dialo4a con +us co*paEeros sobre los

dis+in+os or4ani4ra*as 1ue se /an creado. aU N6ab-is es+ablecido +odas las jerar1uas y #unciones de las or4ani3acionesP bU N6ab-is creado el *is*o or4ani4ra*a conociendo los obje+ivos de la e*presa o e1uipo concre+oP

-)

Elton Mayo !aci en Aus+ralia en )<<> y *uri en In4la+erra en )=7=. (n )=,, lle4 a ((BB y co*en3 a reali3ar inves+i4aC ciones indus+rialesI es+udiando lo( disC +in+os #ac+ores 1ue in#luan en la proC duc+ividad de los +rabajadores. 'e +odos es+os es+udios el *9s si4ni#ica+iC vo lo reali3 en la Co*paEa Kes+ern (lec+ric de 6aL+/orne. (n es+e es+udio (l+on se bas en la ver+ien+e sociol4iC ca de la e*presa lle4ando a i*por+anC +es conclusiones sobre c*o la or4aniC 3acin in#or*al era una #uer3a 1ue se deba +ener en cuen+a den+ro de la e*presaI de*os+rando 1ue los +rabajaC dores a&t!a#an en *ran 'edida *oviC dos por sus sen+i*ien+os y e*ociones.

- % Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de la( "er(ona( en la e'"re(a

Los traba+adores de una empresa se organi an en dos tipos de estructuras autnomas que coe%isten* la estructura formal y la estructura informal.

-<1 A E(tr!&t!ra 5or'al

La estructura formal es la organi0aci,n de los trabajadores en grupos de trabajo por parte de los directi+os de la empresa, sin tener en cuenta la +oluntad de los integrantes de dicho grupo.

La propia direccin de la empresa marca unas lneas formales de conducta establecidas mediante normas, instrucciones, etc. que las personas pertenecientes a ella deben aceptar y cumplir. Las relaciones "umanas que se establecen en la organi acin formal #ienen determinadas por la posicin +er$rquica que ocupan los miembros del grupo y por las acti#idades que reali an, acti#idades que #ienen definidas desde la direccin de la empresa. Las formas de comunicacin en la organi acin formal son igualmente las marcadas por la empresa* circulares, intranet, etc. !or )ltimo, la autoridad en la organi acin formal es e+ercida por los directi#os.

-<) A E(tr!&t!ra in5or'al

La estructura informal es la formaci,n de peque)os grupos sociales que se crean de manera espont5nea entre los empleados de la empresa. &sta estructura no est5 regulada por la empresa en s6, sino que son grupos que surgen de forma natural.

Bnidad , C

00
(n estos grupos los empleados tienden a relacionarse de manera natural "allando reconocimiento y seguridad. !uesto que pasan gran parte del da en el traba+o, es normal que se formen grupos cuya relacin #aya m$s le+os de lo meramente profesional, porque se comparten gustos, aficiones, preocupaciones, etc. (stos grupos tienen una cultura propia, que puede distar bastante de la planteada en la estructura formal de la empresa. Los grupos informales est$n influidos por la figura de un lder que, por su carisma y de forma espont$nea, consigue aunar y armoni ar ba+o su influencia a las personas que los forman. (l grupo arropa a todos sus miembros y les dota de un espritu de pertenencia, lo que genera un refor amiento de su #alor entre las personas que lo integran. .dem$s, las actitudes y #alores que se dan en los grupos informales sir#en como modelo de referencia para definir las conductas indi#iduales, desarrollando la identificacin de las personas y pro#ocando la co"esin entre ellas. (n determinados momentos esta cultura propia puede enfrentarse a la estructura formal de la empresa. Las empresas no pueden ol#idar la organi acin informal ya que esta influye notablemente en la organi acin formal. (s por eso por lo que muc"os directi#os tratan de apro#ec"ar la organi acin informal para alcan ar determinados ob+eti#os, difundir rumores que puedan beneficiarles, etc. 7odo esto "ace que muc"as empresas promue#an la aparicin de una organi acin no formal que, de alguna manera, est' ba+o su control, mediante la organi acin de equipos deporti#os, campamentos para "i+os de empleados, etc.
as ac+ividades or4ani3adas para los /ijos de los e*pleados ayudan a crear vnculos personales den+ro del

+rabajo.

. Ac+ividades propues+as
2" (l descubri*ien+o de los 4rupos in#or*ales se a+ribuye a (l+on Mayo. Se le conoce co*o el pro*o+or de la (scuela de Relaciones 6u*anas en la ciencia de la Ad*inis+racin. Consul+a in#or*acin en In+erne+ o en al4una biblio+eca sobre -l y co*en+a con +us co*paEeros +odos los da+os 1ue /ay9is descubier+o. NOu- opinas sobre las conclusiones a las 1ue lle4 el au+or acerca de los 4rupos in#or*alesP NCrees 1ue puedes +enerlas en cuen+a para +u #u+uro pro#esionalP 8R a e*presa (?C(SI S /a in+en+ado *ejorar las condiciones de +rabajo co*o la ilu*inacinI la +e*pera+uraI e+c. para au*en+ar el rendi*ien+o de sus +rabajadores. (n el depar+a*en+o de recursos /u*anos creen 1ue el rendi*ien+o *ejorara aGn *9s si lo4raran crear la3os a#ec+ivos en+re los e*pleados. Te /an pedido 1ue desarrolles un plan 1ue #avore3ca es+a *ejora de las relaciones personales. NOu- *edidas pondrasP N"or 1ulas e*plearasP :R Cuando +er*ines +u ciclo #or*a+ivoI en+re o+ras *uc/as salidas laboralesI puedes pensar en crear +u propia e*presa. (s+a es una labor co*plicada y re1uiere *uc/o +ie*po. Ade*9sI supone un ries4o *ayor 1ue el +rabajar por cuen+a ajena. Crea +u propia or4ani3acin e*presarial +eniendo en cuen+a +an+o la es+ruc+ura #or*al co*o la in#or*al. "ara 1ue +e sea *9s sencilloI Gne+e a o+ros co*paEeros. ;R %usca en In+erne+ los or4ani4ra*as de las si4uien+es ins+i+ucionesQ aU Minis+erio de 5o*en+o. bU Ayun+a*ien+o de +u localidad. cU Bniversidad *9s cercana a +u do*icilio.

07

. Ac+ividades #inales
<@ CONSOLIDACI0N Q. 1H SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ aU (l e*presario individual responde con +odos sus bienes de las p-rdidas de la e*presa. bU a sociedad li*i+ada +iene li*i+ado el nG*ero de socios a cua+ro. cU a personalidad jurdica i*plica 1ue 1uien la posee es reconocido por la ley co*o suje+o de derec/os y obli4aciones. dU a sociedad anni*a +iene un capi+al social *ni*o de :> )>)I,) euros. eU os socios de una sociedad colec+iva +ienen responsabilidad li*i+ada. ,R (s+udia c*o es+9 es+ruc+urado +u cen+ro de es+udios y +ra+a de reali3ar un or4ani4ra*a. NCrees 1ue podra or4ani3arse de o+ra *anera *9s e#ec+ivaP 0R SeEala si las si4uien+es ac+ividades corresponden a la or4ani3acin #or*al o in#or*al de la e*presaQ aU bU cU dU eU Bn e1uipo de balonces+o 1ue jue4a bajo el no*bre de la e*presa con+ra e1uipos de o+ras e*presas. (l depar+a*en+o de *arAe+in4. (l je#e y el e*pleado 1ue salen a +o*ar ca#- jun+os +odas las *aEanas desde /ace die3 aEos. (l 4rupo encar4ado de la li*pie3a de la e*presa. (l club de *us 1ue se reGne despu-s de la jornada laboral una ve3 cada dos se*anas.

2" Inves+i4a los +ipos de e*presas en los 1ue vas a poder +rabajar al +er*inar +u ciclo #or*a+ivo y eJplica los *odelos or4ani3a+ivos *9s u+ili3ados en +u sec+or. 8R SeEala en 1u- coinciden y en 1u- se di#erencian los dis+in+os *odelos de #or*as jurdicas e*presariales anali3ados en la unidad. :R NOu- di#erencias eJis+en en+re jerar1ui3acin y depar+a*en+ali3acin en una e*presaP N(s+9n +odas las e*presas jerar1ui3adasP N@ depar+a*en+ali3adasP SeEala un eje*plo de jerar1ui3acin y o+ro de depar+aC *en+ali3acin. .Q APLICACI0N Q. 1 MM 6as pensado 1ue una de las al+erna+ivas 1ue +ienes al +er*inar +u ciclo #or*a+ivo es unir+e con al4unos co*paEeros y crear una sociedad. !ecesi+as es+ablecer un plan para crear +u propia e*presaI pensar el +ipo de sociedad 1ue esco4eras +eniendo en cuen+a los recursos con los 1ue cuen+as y decidir el *odelo or4ani3a+ivo *9s adecuado para esa ac+ividad. NCu9l sera +u proyec+oP 2" Tu clase +iene una or4ani3acin #or*al es+ablecida por +u cen+ro de es+udiosI pero se4uro 1ue +a*bi-n +iene una or4ani3acin in#or*al 1ue /a sur4ido en+re voso+ros de *anera espon+9nea. SeEala cu9l sera la or4ani3acin #or*al de +u clase y cu9l sera la or4ani3acin in#or*al. NCrees 1ue es+a Gl+i*a es+9 bene#i ciando oI por el con+rarioI perjudicando el ri+*o de +rabajo de la claseP 0R Inves+i4a en In+erne+ 1u- +ipo de sociedad /an esco4ido +res 4randes e*presas de +u sec+or produc+ivo y eJplica las ra3ones de su eleccin. 2" Tu cen+ro educa+ivoI co*o +oda or4ani3acin co*plejaI +iene una es+ruc+ura #uncionalI inves+i4a cu9l esI 1udepar+a*en+os +ieneI c*o se relacionan en+re sI e+c. y con +odos esos da+os reali3a el or4ani4ra*a #uncional del cen+ro. Bna ve3 reali3ado el or4ani4ra*aI Npodras seEalar si +u cen+ro de es+udios +iene personalidad jurdica propiaP Si no la +ieneI N1ui-n es+9 en posesin de esa personalidadP

Bnidad , C

-7

M Ca(o 5inal La de"arta'entali+a&i,nC #a(e de !na re("!e(ta e5i&a+ MM Bna e*presa se dedica al arre4lo de +odo +ipo de avenas y res+auraciones en casas y o#icinas y cuen+a con *9s de ,:8 +rabajadores en plan+illa. (l an+i4uo 4eren+e nunca 1uiso dele4ar y pre+enda con+rolar +odo lo 1ue ocurra en cual1uier 9rea de la e*presaQ #on+aneraI elec+ricidadI acuc/illado y abrillan+ado de suelosI cris+aleraI pin+uraI e+c. 6ace +res aEos se in+rodujo un nuevo produc+o en la e*presaQ una nueva pin+ura 1ue con+ena produc+os 1u*icos al+a*en+e nocivos 1ue produjeron proble*as de salud a ,8 +rabajadores y a *9s de die3 #a*ilias 1ue /aban pin+ado su casa *edian+e sus servicios. (l sis+e*a opera+ivo de la e*presa eJi4a 1ue +odo #uera supervisado por el 4eren+e y 1ue -l +o*ara las *edidas opor+unas. (s+e /ec/o ralen+i3 *uc/si*o la subC sanacin de los daEosI re+rasando las inde*ni3aciones y la pe+icin de disculpas por par+e de la e*presa. Todo ello daE seria*en+e la i*a4en de la e*presa. 'os aEos despu-sI los socios se plan+earon in+roducir un ca*bio en la or4ani3acin de la e*presa y con+ra+ar a un nuevo 4eren+e. (l nuevo 4eren+e /a creado dis+in+os depar+a*en+osQ #on+aneraI elec+ricidadI suelosI cris+aleraI pin+uraI e+c. Al #ren+e de cada depar+a*en+o /a no*brado un encar4ado y a*bos /an seleccionado un je#e de cuadrilla para cada seccin depar+a*en+al. Ade*9sI cada je#e de cuadrillaI y bajo la supervisin del 4eren+e y el encar4adoI /a ele4ido el e1uipo con el 1ue acudir9 a las o#icinas o casas para +rabajar. Cada je#e de cuadrilla y los encar4ados de depar+a*en+os +ienen capacidad plena de decisin den+ro de su 9rea. An+es de abordar cual1uier +areaI el je#e de cuadrilla y el encar4ado reGnen a los e1uipos enco*endados para +ener en cuen+a sus pun+os de vis+a y es+ablecer un plan de +rabajo en e1uipo. aU NOu- dos +ipos de or4ani3acin /an sido e*pleadas por es+a e*presaP bU NCrees 1ue el ca*bio en la or4ani3acin e*presarial /a sido bene#icioso para la 4es+in de la e*presaP N"or 1u-P cU N'e 1u- #or*a bene#icia a es+a e*presa la or4ani3acin in#or*alP

Sol!&i,n MM aU (l pri*er *odelo de or4ani3acin 1ue se e*pleaba era de +ipo *ili+arI dada la al+a au+oridad 1ue ejerca el 4eren+e co*o Gnica persona 1ue con+rolaba +odo lo 1ue acon+eca en la e*presa y su incapacidad de dele4ar #unciones y +areas. (n el *o*en+o ac+ual se desarrolla un *odelo de e*presa a caballo en+re la or4ani3acin *a+ricial y la +oyo+is+a por1ue se #o*en+a la polivalencia y se crean #i4uras direc+ivas #uncionales. bU (l ca*bio en la or4ani3acin /a bene#iciado *uc/o a la e*presa ya 1ue el /ec/o de 1ue los je#es de cuadrilla y de depar+a*en+o +en4an capacidad de decisin a4ili3a la 4es+in. (l 1ue se +en4a en cuen+a las opiniones y pun+os de vis+a de los +rabajadores sobre las +areas 1ue se van a reali3ar *o+iva a los *is*osI ya 1ue se ven *9s i*plicados en las decisiones e*presariales y en su propio pues+o de +rabajoI lo 1ue desarrolla el sen+ido de per+enencia a su e1uipo de +rabajo y a la e*presa. cU a e*presa /a esco4ido a los je#es de cuadrilla de en+re el 4rupo de +rabajadores y es+osI a su ve3I /an seleccionado a los +rabajadores 1ue +rabajar9n con ellos. 6an ele4ido a a1uellos con los 1ue se co*pene+ran *ejorI no por decisin de la e*presa sino por a#inidad en+re el je#e y su cuadrilla.

-=
N Idea( &la3e

OR9ANIOACI0N EMPRESARIAL

H e'"re(arial

Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n la( "er(ona(

Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de

"

(a

Clasi#icacin de las e*presas

2erar1ui3acin y depar+a*en+ali3acion

(s+ruc+ura #or*al

"rincipales #or*as jurdicas

Modelos or4ani3a+ivos

(s+ruc+ura in#or*al

(#icacia y e#iciencia e*presariales

Dr4ani4ra*a e*presarial

Bnidad , C

RE/ISTA LABORAL

Los e%perimentos de Ha@thorne

4arco .. Franco 1a>t"orne LorMs era una planta de produccin de la empresa Lestern (lectrical 0ompany de 0"icago situada en 0icero ?Ellinois@. (n esta planta se reali aron una serie de e%perimentos en #arias fases, entre los a&os 132= y 13N2. (stos e%perimentos pretendan relacionar diferentes #ariables de di#ersa ndole ?ambientales, econmicas, personales...@ con la produccin de los obreros. (n estos e%perimentos tambi'n tom parte acti#a (lton 4ayo, como #er$s en las siguientes lneas. Enicialmente estos e%perimentos fueron dise&ados en 1324 por ingenieros industriales de la f$brica para anali ar los efectos que tenan diferentes grados de iluminacin sobre la produccin de los obreros. Se form un grupo e%perimental y otro de control. (l grupo e%perimental fue e%puesto a diferentes intensidades de iluminacin, mientras que el de control traba+aba ba+o una intensidad fi+a. Los ingenieros esperaban que la produccin indi#idual estu#iera directamente relacionada con la intensidad de la lu . Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la lu en el grupo e%perimental, la produccin de ambos grupos aumentaba. !or otra parte, a medida que se reduca el ni#el de lu en el grupo e%perimental, la produccin sigui aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el ni#el de iluminacin no estaba relacionado de forma directa con la producti#idad de los empleados. (n abril de 132=, (lton 4ayo se uni al grupo de consultores, iniciando la segunda fase del e%perimento, el cual estu#o integrado por doce periodos en los cuales se incluyeron #ariables tales como incrementos en la duracin de los descan,
RMHMM.........................*MX

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sos, aumento en el n)mero de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reduccin de la +ornada diaria de traba+o y el establecimiento de una +ornada de traba+o de cinco das. (n este caso, tampoco apreciaron una disminucin del ni#el producti#o sino que este segua su curso. La tercera fase comen en septiembre de 132O con el !rograma de (ntre#istas que fueron reali adas con los empleados con ob+eto de conocer me+or sus actitudes y sentimientos, escuc"ar sus opiniones sobre el traba+o, el trato que reciban y registrar sugerencias para entrenar a los super#isores. Las entre#istas pusieron al descubierto la e%istencia de una organi acin informal de los obreros establecida para protegerse de cualquier amena a de la administracin contra su bienestar. Los grupos informales, en gestiopolis.com
Con&l!(ione( Se concluy 1ue el individuo y su co*por+a*ien+o se basan direc+a*en+e en el 4rupo en el 1ue se desarrolla. Mayo resal+a la i*por+ancia de la si+uaC cin de los +rabajadores en el seno de la or4ani3aC cin para *ejorar el dese*peEo 4lobal y lle4ar a en+ender el co*por+a*ien+o real de la or4ani3acin en conjun+o. (s inne4able el poder 1ue ejerce el 4rupo sobre el co*por+a*ien+o individual. "or elloI la direccin y 4erencia deben +ra+ar a las personas co*o *ie*C bros de los 4rupos eJpues+os a las in#luencias de su 4rupoI y no co*o personas aisladas.

-o

'ireccin y lidera34o
SUMARIO a direccin e*presarial H (l lidera34o (s+ilos de direccin Teoras del lidera34o OBBET Conocer las #unciones de la direccin en el en+orno laboral. Anali3ar la i*por+ancia de la direccin en la e*presa. 'i#erenciar los dis+in+os es+ilos direc+ivos y las repercusiones de los *is*os sobre los e*pleados. 'is+in4uir en+re el concep+o de lder & el de 5efe- anali3ando su co*ple*en+ariedad. Conocer las +eoras del lidera34o y las di#erencias en+re ellas.

Unidad - -

A.

1 . La dire&&i,n e'"re(arial
8irigir una empresa es gestionar tanto los recursos producti#os materiales como los recursos "umanos. .s, a medida que el factor "umano "a ido adquiriendo mayor importancia, las cualidades que se buscan en un directi#o "an e#olucionado "acia la figura del lidera go. !or ello, actualmente las empresas buscan directi#os con conocimientos t'cnicos capaces de organi ar los recursos materiales y "umanos para alcan ar los ob+eti#os de la empresa que adem$s posean capacidades para empali ar con los empleados sin necesidad de recurrir a la accin coerciti#a. 8e esta forma, a tra#'s de una adecuada comunicacin, se consigue implicacin y moti#acin por parte de los empleados, "aciendo que se sientan parte importante de la organi acin.

F Focabulario
E5i&ien&ia@ (e a(o&ia en e&ono'.a &on el /ec/o de e*plear la *enor can+idad "o(i#le de re&!r(o( "ara o#tener !na &antidad deter'inada de "rod!&to( o servicios.

).) > 'e#inicin de la direccin

Dirigir significa *guiarB. &n el 5mbito empresarial, dirigir implica guiar a la empresa "acia la consecucin de unos ob+eti#os propuestos, objeti+os que pueden ser a corto o a largo pla0o. &sta direcci,n significa lle+ar adelante un proceso producti+o combinando factores de producci,n de distinta naturale0a Ctrabajo, tierra y capitalD, de forma que los objeti+os se alcancen de la forma m5s eficiente, es decir, con el menor coste posible. (n la direccin empresarial se pueden apreciar distintos ni#eles en funcin, por una parte, de la responsabilidad y, por otra, del ni#el +er$rquico que ocupen los directi#os. La alta direcci,n, integrada por el presidente y otros directi#os cla#es que se ocupan de marcar los planes a largo pla o, de las decisiones de alto ni#el ?compra de otras empresas, reali acin de operaciones internacionales, etc.@ y de la super#isin del funcionamiento de la empresa. La direcci,n intermedia incluira directores de f$bricas o +efes de di#isiones, que se ocupan de cuestiones especficas, desarrollando los planes y procedimientos marcados por la alta direccin y de la super#isin de los mandos intermedios. (stos )ltimos son los que est$n directamente relacionados con el proceso producti#o.

).,> 5unciones de la direccin

Las funciones de la direccin #aran en funcin de la responsabilidad de cada directi#o. .)n as, las m$s generales son las siguientes* , 7lanificar. 0onsiste en fi+ar el curso de una accin. (s preciso un an$lisis de pre#isiones ?diferentes alternati#as@, establecer polticas ?declaracin de intenciones@, fi+ar ob+eti#os ?concretos, cifrados, fec"ados y negociados@ y redactar programas ?fi+ando m'todo, tiempo y calendario@ #alorando estos a tra#'s de la concrecin en un presupuesto. , /rgani0ar. 8esde la direccin se crea la estructura de la empresa, se marcan las tareas que se #an a reali ar, se crean los grupos o los equipos de traba+o con los que se #a a contar para la e+ecucin de esas tareas y se selecciona al personal que #a a formar parte de esa estructura.

Focabulario
A&&i,n &oer&iti3a@ la !e (ir3e "ara 5or+ar la 3ol!ntad o la &ond!&ta de al4uien.

(sta organi acin "a de incluir tambi'n la forma de transmitir la informacin dentro de la estructura, es decir, el modo de comunicar las decisiones al resto de la empresa. , 4estionar. 0onsiste en tomar decisiones, moti#ando a las personas, para reali ar lo establecido en el programa, fruto de la negociacin de ob+eti#os. , Controlar. Buien dirige "a de estar pendiente de detectar las posibles des#iaciones que puedan producirse sobre lo planeado y corregirlas lo antes posible ya que esto podra interferir en la consecucin de los ob+eti#os marcados.

6abilidades de los direc+ivos

La forma en que los directi#os e+ercen su autoridad #a a influir, para bien o para mal, en los resultados de la empresa. 8e a" que las empresas cada #e in#iertan m$s esfuer os y dinero en la formacin de "abilidades de sus directi#os para que su autoridad no radique )nicamente en su poder adquirido sino tambi'n en su capacidad de liderar. .ctualmente, se buscan directi#os con conocimientos t'cnicos pero tambi'n con una serie de "abilidades y competencias personales en el trato con sus subordinados. .lgunas de estas "abilidades son las siguientes* , 1nteligencia emocional. (l directi#o es capa de transmitir a sus subordinados el entusiasmo por las tareas, de empati ar con ellos y sus circunstancias, y de conseguir que alcancen los ob+eti#os "aciendo que todas las personas se sientan partcipes de los resultados y satisfec"as con el traba+o reali ado. .dem$s, un directi#o lder es capa de "acer que sus empleados sientan que su traba+o es reconocido y #alorado. , Confian0a en s mismo y en la tarea que est5 reali0ando. Solo as podr$ transmitir confian a a sus traba+adores y ser$ capa de delegar. , 4ran capacidad de comunicaci,n. (l directi#o deber$ transmitir, tanto a los mandos intermedios como al resto de los empleados, los ob+eti#os de

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la empresa y los medios para alcan arlos. .dem$s, debe estar capacitado para escuc"ar a sus colaboradores y al resto de personas, por lo que ha de dominar ampliamente las t'cnicas de comunicacin #erbal y de comunicacin no #erbal. , Curiosidad y capacidad de adaptarse a los cambios. Los directi#os deben reciclar su formacin tanto en nue#as tecnologas como en nue#os modelos de gestin, garanti ando que la empresa no quede obsoleta.

1<6 A La( 3enta$a( de dele*ar 5!n&ione(

. medida que la organi acin empresarial crece, y para mantener su eficacia a lo largo del tiempo, se "ace necesario que los directi#os deleguen funciones sobre los mandos intermedios y sobre los traba+adores. !ara lograrlo, es de #ital importancia la implicacin de todos ellos en la consecucin de los ob+eti#os. elegar implica asignar deberes y dotar de autoridad a los colaboradores, haci-ndoles partcipes de la responsabilidad. e esta forma, disminuye la carga de trabajo para la persona responsable y supone una posibilidad de desarrollar las habilidades de sus colaboradores, otorg5ndoles mayor capacidad de decisi,n sobre su trabajo y aumentando su autoestima. (l beneficio para la empresa #iene dado porque aumenta la moti#acin de los traba+adores y su producti#idad. !ara de+ar que otras personas e+er an funciones con garantas de '%ito es necesario que "aya una buena comunicacin, que queden claras las responsabilidades de cada traba+ador y que estos tengan la capacidad y la autoridad para lle#arlas a cabo. !ero tambi'n es necesario que el +efe sepa de+ar que el otro asuma la res, ponsabilidad sin interferir en la forma en que toma las decisiones y, sobre todo, que sea capa de confiar en las "abilidades de la persona en la que delega.

Daniel 9ole'an y la inteli*en&ia e'o&ional Daniel 9ole'an naci en )=7;. (s codiC rec+or del Ins+i+u+o para la Inves+i4acin de la In+eli4encia (*ocional en Dr4aC ni3aciones de la Bniversidad Ru+4ers T((BBU. Trans#or* el concep+o de inteligencia con la "!#li&a&i,nC en )==8I del in+ernacional*en+e #a*oso libro 6nteligencia emocional- edi+ado por Yairs.

1<7 A Lo( 'ando( inter'edio(

(l mando intermedio en el que se delega "a de tener las mismas fun, ciones y "abilidades requeridas en el directi#o para reali ar las labores que le "an sido delegadas. Las principales diferencias entre directi#os y mandos intermedios son el grado de autoridad y el $mbito de actuacin, ya que en el caso de los mandos intermedios ambos son m$s reducidos. Los mandos intermedios ocupan la )ltima posicin en la escala de mando. .lgunas de las funciones de los mandos intermedios son las siguientes*

7,

, !lanificar la produccin, aunque su capacidad de planificacin est$ sometida a lo establecido por la direccin. , Ser responsable del producto o ser#icio que se reali a ba+o su autoridad. , Jrgani ar los procesos producti#os y a los traba+adores. , 0oordinar y controlar aquello en lo que tiene delegadas las funciones. , 7ransmitir la cultura de la empresa y las rdenes a los traba+adores y t'cnicos que est'n a su cargo, e%igiendo el cumplimiento de sus funciones. , 4oti#ar a los traba+adores que est$n a su cargo.
6abilidades de los *andos in+er*edios 'ada la i*por+ancia de la relacin en+re los *andos in+er*edios y los subordinaC dosI y para au*en+ar el po+encial de los pri*erosI las e*presas /an op+ado por inver+ir en la #or*acin de /abilidades personales de los *andos in+er*edios.

(l papel del mando intermedio no siempre est$ definido6 por una parte, obedece rdenes de los directi#os y, por otra, es el encargado de transmitirlas a los traba+adores. (s un canal de comunicacin entre la direccin de la empresa y los traba+adores, y a la in#ersa. 7iene funcin de intermediario y a #eces puede encontrarse en situaciones inciertas por no disponer de suficiente capacidad de decisin o informacin. !or otra parte, los mandos intermedios son los que me+or conocen la situacin de sus subordinados y, por tanto, los m$s indicados para solucionar conflictos, moti#ar al personal y comunicar decisiones. (n ocasiones, estas circunstancias pueden #enir marcadas por la direccin, lo cual puede lle#ar a que el mando intermedio se sienta insatisfec"o con el traba+o, tenga problemas de estr's o #i#a situaciones de conflicto con la direccin o con sus subordinados. !or este moti#o es necesario que los mandos intermedios reciban una formacin que les ayude a superar todos estos obst$culos.

. Casos pr9c+icos
N"uedo decidirP
MM Farios operarios se /an 1uejado de 1ue sie*pre +ienen los peores +urnos de vacaciones. Tradicional*en+e las vacaciones las deciden los operariosI pero al4unos de ellos abusan a la /ora de ele4ir bas9ndose en cri+erios propios co*o la an+i4Zedad en la e*presaI los co*pro*isos #a*iliaresI e+c. Co*o je#e de e1uipoI debes +o*ar la de+er*inacin de reunir a +odos los +rabajadores y repar+ir las #ec/as de vacaciones. AGn asI no es+9s se4uro de +ener la au+oridad necesaria. NCrees 1ue /ay al4Gn proble*a en la dele4acin de #unciones por par+e de +u je#eP

Sol!&i,n MM a direccin de la e*presa no #unciona correc+a*en+e ya 1ueI co*o *ando in+er*edioI deberas +ener la au+oridad su#icien+e para +o*ar es+e +ipo de decisiones 1ue a#ec+an al buen #unciona*ien+o de +u e1uipo. (n caso de 1ue +en4as dic/a au+oridadI el #allo es+ara en 1ue no se +e /a co*unicado clara*en+e.

. Ac+ividades propues+as
)R "re4un+a a las personas ac+ivas de +u en+orno si en su lu4ar de +rabajo los je#es dele4an en o+ras personas y 1ua*bien+e se 4enera. ,R 'e las cualidades y /abilidades 1ue /e*os vis+o 1ue /an de +ener los *andos in+er*ediosI seEala cu9les podras ad1uirir y cu9les no. Co*-n+alas con +us co*paEeros.

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6-

) % El lidera+ o
!ara anali ar el lidera go es necesario definir qu' es e%actamente un lder. Seg)n la -eal .cademia de la Lengua, lder es la ;persona a la que un grupo sigue, reconoci'ndola como +efe u orientadora;. &l l6der es aquella persona reconocida como jefe, capa0 de influir en el comportamiento de los dem$s. 5adie "a dotado al lder de autoridad, sino que la autoridad emana de 'l mismo, de su caris,ma, de unos rasgos de su personalidad que "acen que otros recono can en 'l un gua.

,.)

Carac+ers+icas del lder

!ara que una persona sea considerada lder debe reunir unas caractersticas personales que inciten a los dem$s a seguirle. (stas caractersticas pueden ser rasgos innatos de la personalidad pero tambi'n pueden ser capacidades adquiridas mediante la e%periencia o a tra#'s de una formacin especfica. (s por este moti#o por el que muc"as empresas in#ierten en la formacin de sus directi#os. .lgunas de las caractersticas destacadas de un lder son las siguientes* , Ser positi#o en el traba+o o en la resolucin de problemas y generar actitudes positi#as en sus subordinados. , 0onocer los ob+eti#os "acia los que se dirige y saber cu$l es el moti#o por el que los ob+eti#os son esos y no otros. , Ser capa de entusiasmar a otros con sus ideas. , 7ener dotes de comunicacin, para desarrollar otra de sus caractersticas principales, la empatia o capacidad de entender la situacin del otro poni'ndose en su lugar. , Ser consciente de sus puntos fuertes y de sus limitaciones, siendo capa de delegar cuando sea necesario. , Saber traba+ar en equipo.
A'an&io Orte*a y el 5en,'eno INDITEP A*ancio Dr+e4a es el creador del 4rupo I!'IT(? T[araI Massi*o 'u++i y %er/sAaU. Tuvo unos or4enes *uy /u*ildesI sin e'#ar*oC 4racias a su eJperienciaI +raC bajo y e*peEoI /a conse4uido eri4irse co*o uno de los /o*bres *9s ricos del *undoI con una a*plia red de +iendas a nivel in+ernacional con al+os bene#icios. Ac+ual*en+e [ara cuen+a con 78> +ienC das repar+idas en ,= pases y da e*pleo a unas )8 >>> personas.

/ Focabulario
Per(!adir@ inducir o *over a al4uien con ra3ones a creer o /acer al4o. (l lder consi4ue *o+ivar y en+usias*ar a sus subordinados *edian+e la persuaC sin.

)<) A El $e5e y el l.der

5o todos los +efes son lderes y no todos los lderes son +efes. La direccin de la empresa otorga determinado poder a cada una de las personas que integran su plantilla. Los subordinados tienen la obligacin de obedecer las decisiones tomadas por sus superiores, pudiendo estar o no de acuerdo con ellas. (ste poder legtimo establecido por la propia empresa puede llegar a c"ocar con el poder establecido en las relaciones informales que se dan dentro del entorno de traba+o. (s entonces cuando puede surgir la figura del anti lder, que se opone a la autoridad establecida y que genera problemas en el seno de la propia organi acin. !or ello, las empresas se esfuer an en que el +efe sea #isto como un lder. 8e esta forma, el buen clima laboral repercutir$ de manera notable en los beneficios de la empresa, los traba+adores estar$n m$s moti#ados, su rendimiento aumentar$, se lograr$ que todos se sientan identificados con la
Mar+in u+/er Yin4I lder del *ovC \

*ien+o con+ra la se4re4acin de los

derec/os de las personas de color en (s+ados Bnidos.

or4ani3acin y 1ue los resul+ados sean bene#iciosos y 4ra+i#ican+es para

+odos

!or tanto, se "ace necesario que dentro de la empresa el directi#o sea lder, es decir, que tenga la autoridad para imponer el modo de traba+o y la poltica de la empresa, pero que, al mismo tiempo, sea capa de in#olucrar a todos en la consecucin de los ob+eti#os.

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- % E(tilo( de dire&&i,n
(n cualquier organi acin empresarial es importante identificar el tipo de direccin que caracteri ar$ a la empresa, puesto que de 'l depende, en gran medida, el '%ito de los equipos de traba+o que integren la organi acin. 8istintos equipos de traba+o pueden llegar a conseguir los mismos ob+eti#os pero de maneras muy distintas dependiendo del estilo de direccin elegido para la empresa. La consecucin de ob+eti#os a corto pla o no implica que los resultados #ayan a ser los mismos independientemente del estilo directi#o. Los traba+adores no responden de la misma forma ante distintos estilos directi#os. 5o e%iste el estilo directi#o ideal, este depende tanto de la empresa como de los empleados. (l estilo directi#o debe ser acorde al tipo de empleados con los que cuente la organi acin. (n la actualidad se tiende "acia una direccin que sea capa de delegar funciones independientemente del ni#el +er$rquico del directi#o de la empresa, bas$ndose en las capacidades de sus empleados, es decir, se "uye del autoritarismo o del paternalismo de un +efe que no delega funciones ni tareas. Se promue#e la e%istencia de #arios +efes en los distintos ni#eles de la organi acin que moti#en a los miembros de sus equipos y sepan delegarles funciones y tareas seg)n las circunstancias y las "abilidades de cada uno, logrando con ello que los traba+adores se sientan identificados con la empresa e implicados con los resultados obtenidos con su traba+o. Los principales estilos de direccin que se pueden distinguir son los siguientes* , , , , , , .utocr$tico. Laissez-faire o de+ar "acer. 8emocr$tico. !aternalista. :urocr$tico. !articipati#o.

/enta$a( de dele*ar 5!n&ione( Al4unas ven+ajas de dele4ar #unciones son las si4uien+esQ C as personas se involucran *9s en su tra#a$o y en el del e !i"o< (l nivel de *o+ivacin se incre*en+a. C os e*pleados aprenden a ejercer responsabilidades y *ejoran en la +o*a de decisiones. C a co*unicacin en los e1uipos de +rabajo *ejora. a persona 1ue dele4a +iene *9s +ie*po disponible para reali3ar o+ras +areas.

EF

-<1 A E(tilo a!to&r4ti&o

(l +efe autocr$tico decide cmo "acer las cosas imponiendo su propio criterio. .sume la responsabilidad de todas las tareas sin delegar funciones, y se encarga de planificar y distribuir todo el traba+o entre sus empleados. (n este tipo de direccin no se tiene en cuenta a las personas ni sus circunstancias personales. Se suele establecer un sistema de gratificaciones en funcin de los resultados obtenidos, sin ning)n tipo de +ustificacin. (ste sistema fomenta la competiti#idad entre los miembros del equipo, lo que conlle#a a la indi#iduali acin y la ine%istencia de co"esin en el grupo de traba+o. Las relaciones interpersonales en el equipo son escasas y tensas, y el clima laboral se caracteri a por la desmoti#acin y el ner#iosismo. Los resultados finales suelen ser buenos a ni#el cuantitati#o, pero no a ni#el cualitati#o. .dem$s, el "ec"o de estar sometidos a tan alta autoridad "ace que las personas disminuyan su rendimiento de traba+o ante la ausencia del +efe.

-<) A E(tilo laissez-faire o de$ar 2a&er

(n este caso el +efe no e+erce como tal, de "ec"o, de+a tomar las decisiones a los miembros del grupo que dirige, absteni'ndose de inter#enir en las mismas. (l "ec"o de que los miembros del grupo tomen las decisiones con las consecuencias deri#adas de las mismas sin ning)n reconocimiento o crtica constructi#a "acia los resultados obtenidos pro#oca desmoti#acin personal y grupal. (ste tipo de direccin no pretende moti#ar a los empleados, por lo que no "ace #aloraciones ni positi#as ni negati#as sobre su traba+o, y puede llegar a generar un clima laboral desagradable y a per+udicar el espritu de traba+o en equipo al carecer de unas directrices mnimas de traba+o. (stos "ec"os pro#ocan que las relaciones entre los miembros del grupo sean pobres, que no e%ista sentimiento de grupo y que las personas tiendan al indi+idualismo y a aislarse del resto. Los resultados obtenidos en este caso son ba+os tanto a ni#el cuantitati#o como cualitati#o.

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-<- A E(tilo de'o&r4ti&o

0on el estilo democr$tico de direccin el +efe propone las tareas a los miembros del grupo para que se estable ca un plan de traba+o decidido por consenso entre todos los integrantes del mismo. (l +efe emite +uicios ob+eti#os acerca de los traba+os reali ados, elogia cuando es oportuno pero tambi'n critica de forma constructi#a. .dem$s, se preocupa por estimular la participacin en el grupo, fa#oreciendo una mayor co"esin. 8e esta forma, aunque el +efe deba asumir las consecuencias de todas las responsabilidades, las comparte con los miembros del equipo de traba+o. Se #e a s mismo como un gua del grupo encargado de coordinar las acciones que se #an a lle#ar a cabo para conseguir los ob+eti#os. 7odo ello genera un clima laboral agradable y cercano en el que las personas se sienten moti#adas y con sentido de pertenencia a su grupo, traba+ando en un ambiente distendido y de cooperacin. :a+o estas pautas de traba+o, el rendimiento final es ptimo, tanto cuantitati#a como cualitati#amente. .dem$s, el alto grado de moti#acin en las personas "ace que rindan lo mismo independientemente de la presencia o no del +efe. 5o obstante, este tipo de gestin del equipo no es siempre efica , de manera que solo es con#eniente desarrollarlo en determinados momentos del proceso de traba+o.

(n el es+ilo de*ocr9+ico las decisioC nes se +o*an por consenso en+re +odos los *ie*bros del 4rupo.

-<6 A E(tilo "aternali(ta

(ste estilo de direccin es seme+ante al autocr$tico porque es el director quien toma las decisiones pertinentes relati#as al traba+o sin de+ar que otras personas participen, aunque puede pedirles opinin en ciertas ocasiones. (n este caso, la caracteri acin m$s clara es la actitud de continua pro, teccin por parte del responsable con los miembros del grupo de traba+o, que intenta conocer los problemas personales y profesionales de las personas como si de un padre se tratara.

-<7 A E(tilo #!ro&r4ti&o

(ste es un estilo muy rgido basado en el cumplimiento de los reglamentos establecidos, en el respeto por la estructura +er$rquica y en el mantenimiento de la misma. (ste "ec"o pro#oca un bloqueo en las relaciones interpersonales, ya que coarta la comunicacin entre las personas. !or otra parte, la )nica forma de comunicacin posible es descendente. (n el estilo de direccin burocr$tico no se #alora la creati#idad de las personas, ya que lo #erdaderamente importante es el respeto a la +erarqua y el seguimiento de las normas establecidas por la organi acin.

6;

-<= A E(tilo "arti&i"ati3o

(ste estilo se caracteri a porque el directi#o implica a sus subordinados en la toma de decisiones sobre el traba+o, compartiendo con ellos la responsabilidad y consecuencias deri#adas de la misma. 8e esta forma, se in#olucra a todos miembros del grupo de traba+o, "aci'ndoles partcipes de los ob+eti#os de la empresa as como de sus intereses. .lgunas de las #enta+as de este estilo de direccin son las siguientes* , Fa#orece el desarrollo de la creati#idad de cada miembro del grupo, pues se le in#ita a ponerla en pr$ctica en todo momento. , 4e+ora el desempe&o personal y grupal del indi#iduo en su traba+o. , Fa#orece la moti#acin y compromiso de las personas en la reali acin de su traba+o, ya que se sienten satisfec"as de ser parte responsable en la toma de decisiones estrat'gicas de la organi acin. , .yuda a me+orar la autoestima de los traba+adores. , Fa#orece la comunicacin entre los traba+adores, y entre la direccin y los traba+adores. , Facilita la aceptacin de cambios de estrategias empresariales o cambios de estructura en la organi acin. , -educe el estr's y los conflictos en el grupo de traba+o. (ste estilo se aseme+a al estilo democr$tico aunque difieren en algunas de sus caractersticas. (n el estilo democr$tico la responsabilidad de las decisiones recae en el lder, mientras que en el participati#o se implica a cada traba+ador "aci'ndole responsable tanto de sus decisiones como de las consecuencias. (n el estilo democr$tico se fa#orece el desarrollo grupal de los equipos de traba+o y en el participa, ti#o, adem$s, se fa#orece el desarrollo indi#idual porque se "ace partcipe de todo a la persona y al grupo. Si bien este es el modelo directi#o idneo por sus buenos resultados a medio pla o en lo personal y lo pro, fesional, lo cierto es que en pocas ocasiones lo encontramos en las organi aciones. Los directi#os suelen ser reticentes a adoptar este estilo por miedo a perder poder en la organi acin puesto que delega fun, ciones y, adem$s, por la gran in#ersin de tiempo que requieren las reuniones.

!elson M9ndela 5ue el lder del anti-apart+eid- *oviC *ien+o a #avor de la i4ualdad en Sud9C #rica 1ue lo4r la dero4acin del r-4i*en racis+a. Recibi el "re*io !obel de la "a3 en )==0. Alcan3 la presidencia de Sud9#rica en )==7I en las pri*eras elecC ciones en las 1ue par+iciparon +odos los 4rupos sociales convir+i-ndose en el priC *er presiden+e ne4ro de Sud9#rica.

AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
2" Bna ve3 anali3ados los principales es+ilos de direccin 1ue se pueden encon+rar en el *undo laboralI +ra+a de buscar un eje*plo de cada uno de ellos y co*-n+alo en 4rupo. NOu- es+ilo crees 1ue es el p+i*o para un buen #unciona*ien+o de los e1uipos de +rabajoP Ra3ona la respues+a.

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6 % Teor.a( del lidera+ o

(l lidera go es un rasgo propio de la personalidad. 8e "ec"o, desde la ni&e y en todas las etapas del desarrollo "umano, se reciben se&ales e influencias del lidera go de las personas que nos rodean* padres, amigos, compa&eros de clase o de traba+o, +efes, maestros, etc. !ero esta influencia puede pasar desapercibida con gran facilidad. (n el momento social actual las empresas se encuentran en un entorno de alta competiti#idad, lo que "ace necesaria la e%istencia de lderes que sean capaces de persuadir a los empleados para que traba+en en cooperacin con sus compa&eros, in#olucr$ndose directamente en la consecucin de los ob+eti#os estrat'gicos, que coordinen el traba+o y contagien el entusiasmo por el traba+o bien "ec"o. 8aniel <oleman, -ic"ard :oyat is y .nnie 4cPee son autores de El lder resonante, obra en la que comentan las siguientes ideas acerca del lidera go* Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. estos sentimientos se e!tienden r"pidamente en #os equipos de tra$ajo, estimulando a los dem"s. Las emociones cla%e de la moti%acin, y ser sensi$le a ellas, es una tarea esencial del lder. &na parte fundamental del liderazgo efecti%o es sa$er direccionar y usar adecuadamente las propias emociones, y potenciar sentimientos positi%os en #os equipos, es decir, crear resonancia. Sin tener en cuenta las emociones, no puede o$tenerse lo mejor de las personas y conseguir que las organizaciones prosperen. . continuacin, se desarrollan las distintas teoras sobre lidera go, que nos pueden ayudar a entender, seg)n los principios de cada una de ellas, cmo se desarrolla el lidera go en la organi acin.
Annie M&Qee (s *ie*bro de la 5acul+ad de "eda4o4a para icenciados de la Bniversidad de "ensilvania T((BBU y +rabaja co*o conC sul+ora de e*presas y lderes de or4aniC 3aciones de +odo el *undo. Ri&2ard Boyat+i( (s pro#esor y ca+edr9+ico del 'epar+aC *en+o de Conduc+a de las Dr4ani3aC ciones de la 5acul+ad de Ad*inis+racin de la Case Kes+ern Reserve Bniversi+y T((BBU. Ta*bi-n es pro#esor visi+an+e de (SA'(I (scuela Superior de Ad*inis+racin y 'ireccin de (*presas T%arcelonaU.

Teora de ras4os o +eora del 4ran /o*bre

(sta teora fue la primera que trat de e%plicar el lidera go. (s una teora bastante rgida, puesto que entiende que los rasgos de un lder son innatos, no pudiendo ser adquiridos mediante el entrenamiento o la e%periencia. (ste "ec"o implica que un lder puede tener una serie de caractersticas comunes a otros lderes6 por e+emplo, caractersticas sociales, fsicas, profesionales, intelectuales, formati#as, etc. (sta teora no concreta cu$les son dic"as caractersticas comunes. .ctualmente est$ comprobado que no todos los lderes poseen las mismas caractersticas y, por el contrario, "ay personas que no son lderes y que, sin embargo, poseen rasgos propios del lidera go. /n e+emplo identificado de la teora de rasgos es la "abilidad estrat'gica en El 'rncipe de 4aquia#elo, quien afirma que el prncipe no nace siendo lder pero posee capacidades innatas como el instinto, la "abilidad y las t'cnicas para conseguir y mantener el poder efica mente.
(n las eJpediciones de al+a *on+aEa sie*pre eJis+en lderes 1ueI en la *ayora de las ocasionesI se crean de *odo espon+9neo.

71

Do!*la( M&9re*or E1?1=-1?=6F Na&ido en (s+ados BnidosI es+udi "sicolo4a Indus+rial en 6arvardI Bniversidad donde pos+erior*en+e #ue pro#esor de "sicolo4a y Ad*inis+racin Indus+rial. Se desarroll pro#esionalC*en+e en los ca*pos de la inves+i4acin y la docencia.

Teor.a P e : de M&9re*or o del lidera+*o "er(onal

Seg)n 4c<regor los directi#os pueden seguir un estilo de direccin autocrtico o participati#o. (l estilo escogido, que 4c<regor denomina 2 o Q, depender$ de la percepcin que el directi#o tenga de la naturale a de las personas con las que traba+a. La teora 2 es aquella en la que el lder tiende a desempe&ar la direccin del grupo de traba+o de manera autocr$tica, puesto que infra#alora las capacidades de las personas a su cargo, consider$ndolas poco responsables y acti#as. Las consecuencias deri#adas de este tipo autocr$tico de lidera go pro#oca desmoti#acin en los subordinados, ya que no se sienten responsables directos de su traba+o. 8e esta forma, los traba+adores pueden llegar a sentirse #igilados en la consecucin de los ob+eti#os encomendados, perder el inter's y disminuir su capacidad producti#a. La teora Q es de car$cter integrador y en ella se desarrollan condiciones fa#orables para que las personas puedan alcan ar sus ob+eti#os que, indirectamente, fa#ore can la super#i#encia de la empresa. (l lder trata de asegurar dic"as condiciones fa#orables a sus empleados ofreciendo y "aciendo efecti#a su ayuda, fomentando la e%istencia de buenas relaciones entre los miembros y estimando las tareas desarrolladas de forma personal y tambi'n en el equipo de traba+o. (n este caso no se omite la autoridad del lder, pero se entiende que la per sona traba+adora es responsable de su traba+o y est$ comprometida con sus ob+eti#os que, a su #e , son tambi'n ob+eti#os de la empresa u organi a cin, fa#oreciendo el entusiasmo y la capacidad producti#a. 5inguna de las dos teoras se presupone me+or que la otra, pero "ay que tomar los aspectos positi#os de ambas en la +usta medida para fa#orecer la consecucin de buenos resultados. Se trata de "acer #er a las personas que e+ercen el lidera go los factores que pueden condicionar su forma de actuar con sus subordinados o colaboradores.

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Teor.a de la 'alla *eren&ial de BlaQe y Mo!ton

:laMe y 4outon clasifican el lidera go en funcin del cruce entre dos dimensiones en un plano cartesiano, en cuyos e+es se miden cuantitati#amente dos conductas del lder* , Enter's por la tarea. , !reocupacin por el personal. 8e las diferentes intersecciones posibles se identifican cinco posiciones principales del lder en la organi acin* , &stilo 1.1. (l lder muestra escasa preocupacin "acia las tareas y las relaciones con las personas. -eali a el esfuer o mnimo para conseguir los ob+eti#os y solamente transmite la informacin, sin llegar a implicarse completamente en el proyecto. , &stilo 1.3. (s un lder con un alto ni#el de preocupacin por el personal a su cargo pero no por la consecucin de los ob+eti#os. 0onsigue la sensacin de pertenencia a un grupo de traba+o por parte de sus subordinados, pero el ni#el producti#o es escaso. , &stilo <.<. (n este tipo de lidera go se da un equilibrio en los ni#eles de inter's por la tarea y la preocupacin por el personal. 8e esta forma, se consiguen los ob+eti#os sin aspirar a resultados de gran '%ito. , &stilo 3.1. La m$%ima preocupacin para este lder es la reali acin de las tareas, ol#idando la importancia de mantener un buen clima relacio,nal con las personas de su equipo. (ste lder se caracteri a por el desarrollo de la autoridad sobre las personas. , &stilo .... (s el estilo de lidera go m$s deseable para las organi aciones empresariales, puesto que e%iste un alto grado de inter's por las tareas y por las relaciones interpersonales. Se consiguen as buenos resultados, y co"esin y confian a entre los miembros del equipo. La principal conclusin que se puede deri#ar de esta teora es que tan importante es comprometerse con la consecucin de los ob+eti#os tra ados como #elar por el cuidado de las buenas relaciones con las personas del equipo de traba+o.

I5 /o&a#!lario
E(trat>*i&o@ re#erido a un lu4arI !na posicinI una ac+i+udI e+c.I 1ue +iene i*por+ancia decisiva para el desarrollo de al4o.

7)

9and2i y el (o&ial"a&i5i('o Gand/i T)<:= )=7<U #ue un lder pol+iC co /indG y 4ran pensador de su +ie*po. Su #iloso#a de vida se bas en lo 1ue -l

deno*in socialpacifismo. Sus valores eran la verdad y la no violencia. In("ir, a *ovi*ien+os pos+eriores prode*ocr9C+icos y an+irracis+asI co*o los pro*ul4ados por Mar+in u+/er Yin4 y !elson M9ndela.

/o&a#!lario

Teor.a del lidera+ o (it!a&ional de Her(ey y Blan&2ard

(n esta teora desarrollada por 1ersey y :lanc"ard se clasifica el lidera go seg)n la confluencia de tres dimensiones* dos dimensiones cla#e de la forma de actuar del lder y una dimensin del modo de traba+ar del subordinado o empleado. (n el caso del lder, las dos dimensiones son las conductas de tarea y de relacin y, en el caso del subordinado, la dimensin que interact)a es el ni#el de madure . (sto significa que el lder desarrolla unos ni#eles de conducta de tarea y de relacin en funcin de los diferentes ni#eles de madure que tienen sus colaboradores. (l lder deber$ adaptar sus conductas en funcin de estas tres dimensiones. Las tres dimensiones de la teora del lidera go situacional de 1ersey y 8lanchard se definen de la siguiente manera* , Conducta de tarea. (s el grado en que el lder dirige a sus empleados, indic$ndoles la forma de resol#er sus tareas y el lugar en el que deben resol#erlas, as como el tiempo del que disponen para ello. , 0onducta de relaci,n. (s el ni#el de apoyo socioemocional que el lder aporta a sus subordinados. , "i+el de madure . (s la capacidad, "abilidad y #oluntad de la persona para desarrollar una tarea concreta. ."ora bien, respecto a la madure esta teora se&ala que esta posee dos planos* el psicolgico y el laboral. .mbos planos siempre estar$n relacionados con la tarea especfica que se #a a desempe&ar. , (l plano psicolgico denota la moti#acin de la persona a la "ora de reali ar la tarea desde su posicin personal, sin condicionantes e%ternos. , (l plano laboral e%pone la e%periencia del indi#iduo en las tareas de traba+o que se #an a reali ar, el conocimiento de las mismas y las "abilidades personales para conseguir las metas finales. Seg)n el incremento en su ni#el pecto de la consecucin de una de madure que desarrolle la persona res, tarea, el lder deber$ reducir el grado de su conducta de tarea y aumentarlo proporcionalmente en su conducta de relacin socioemocional. (n el momento en que la persona adquiera un ni#el superior de madure , el lder podr$ aminorar las dos conductas, puesto que la madure alcan ada se da tanto en el plano laboral como psicolgico. (sta teora se puede aplicar a cualquier $mbito de lidera go, no solo al empresarial. !or e+emplo, el lidera go poltico y social que <and"i desarroll en su 'poca, un mo#imiento que 'l llam socialpacifismo.

So&ial"a&i5i('o@ 'o3i'iento de &ar4&ter (o&ial !e #!(&a el "a&i5i('o co*o #or*a de revolucin.

Bnidad 0 C

7-

E(tilo( de dire&&i,n Seg)n la teora de 1ersey y :lanc"ard se pueden distinguir cuatro estilos de direccin que #ienen determinados por cuatro ni#eles distintos de madure de los empleados. Se pueden obser#ar en el siguiente gr$fico* (stilo del lider

Ni3el de 'ad!re+ la#oral 6ersey y %lanc/ard a#ir*an 1ue el ni3el de *adure3 de los +rabajadores viene de+er*inado por su eJperiencia de +raC bajo en e1uipoI por su *o+ivacin de lo4roI y por sus /abilidades y disposiC cin para asu*ir responsabilidades.

!ivel de *adure3

, $utoritario 91. Se trata de una direccin orientada principalmente a la tarea y no tanto a las relaciones interpersonales con los subordinados. Se caracteri a por el alto grado de autoridad del lder, dirigiendo a las personas y dando instrucciones sobre todas las tareas que se #an a reali ar. (sto implica que e%ista )nicamente comunicacin unilateral y descendente, del +efe a los subordinados, pero no a la in#ersa. , 7ersuasi+o 9;. (ste estilo de direccin tiene altos ni#eles de orientacin "acia la tarea y "acia las relaciones socioemocionales. (l lder desarrolla en mayor medida la persuasin "acia sus subordinados para que alcancen los ob+eti#os de manera entusiasta y con un alto grado de moti#acin. Se dirige al grupo, pero mediante una comunicacin bilateral y un respaldo socioemocional "acia los miembros, a quienes intenta persuadir psicolgicamente de las decisiones que se "ayan de tomar. , 7articipati+o 9A. (n este caso el lder tiene un conducta de tarea ba+a y de relacin alta. !articipa muc"o con sus subordinados de tal forma que las decisiones se lle#an a acabo mediante una comunicacin bilateral, facilitando as la reali acin de las tareas y la comunicacin del grupo de traba+o. , Con capacidad de delegar 9E. (l lder denota conductas de tarea y de relacin ba+as debido a que sus colaboradores poseen un alto ni#el de madure . (l colaborador se responsabili a de sus tareas y modula su comportamiento con el fin de lle#arlas a cabo. (se alto ni#el de madure +iene acompa&ado de gran seguridad y confian a en s mismo. !or eso el lder delega las tareas en ellos ya que, de lo contrario, estas personas no traba+aran con '%ito dado su alto grado de madure .

76
. la lu de esta teora se deduce que un lder debe conocer los ni#eles de madure0 de los empleados a la "ora de determinar el tipo de lide,ra go que #a a e+ercer. 5o obstante, el lder tambi'n debe tener en cuenta que las personas pueden sufrir grandes #ariaciones de madure en las tareas seg)n las "abilidades o conocimientos que les requiera cada una, de modo que el tipo de lidera go debe ser fle%ible para adaptarse a las circunstancias. .dem$s, no debe ol#idarse de la estructura informal que se establece en cualquier grupo de traba+o, ya que posiblemente tenga que adaptarse a ella, tanto a los grupos como a cada integrante del mismo, puesto que cada persona mostrar$ un ni#el diferente de madure . .s pues, el lder necesita un cierto grado de poder impuesto formalmente por la direccin de la empresa para que su capacidad de influencia y persuasin se produ ca de manera efecti#a. (sto implica que el lder debe estar pendiente de adaptarse al ni#el madurati#o de sus subordinados pero tambi'n de "acer un uso adecuado de su poder. .)n as, nunca deben confundirse los conceptos de liderazgo y poder. , (l lidera go implica la capacidad de influir sobre las formas de actuar o "acer de los indi#iduos para el logro de unos ob+eti#os finales. , (l poder es la autoridad que dota al lder de respeto por parte de los empleados y la capacidad de moti#arles para que cumplan lo que se les comunique. 1ersey, :lanc"ard y 5atemeyer distinguen #arios tipos de poder en los lderes* , 7oder coerciti+o. Se caracteri a por el empleo de un alto ni#el de autoridad ante subordinados con ba+o ni#el de madure :1. , 7oder de cone#i,n. Se trata de un lidera go que me cla las rdenes con la persuasin emocional, y me+ora cuando se da el poder de cone%in. (n este caso, cuando el subordinado aumenta el ni#el de madure 42, necesita una cierta autoridad del lder sobre 'l pero tambi'n un ni#el socioemocional de apoyo. , 7oder de recompensa. (l directi#o ofrece recompensas a sus empleados por los logros conseguidos, lo que les moti#a a esfor arse en el desempe&o de su labor, pasando de esta forma de un ni#el madurati#o 42 a otro m$s maduro. , 7oder de legitimidad. 0uando los empleados se encuentran en un ni#el de madure entre 42 y 4N, el lidera go e+ercido sobre ellos se encuentra entre los ni#eles persuasi#o S2 y participati#o SN. (l poder de legitimidad ayuda al lder en esta situacin para influir sobre las personas y "acerlas partcipes de las decisiones y ob+eti#os que se quieren alcan ar.

Bnidad 0 C

<<

!oder de relaci,n. Se suele dar en la situacin en la que el empleado tiene un ni#el madurati#o 4N y el lder desarrolla el ni#el participati#o SN. Si a esto el lder a&ade la capacidad para desarrollar buenas relaciones con los miembros del equipo, su lidera go tendr$ mayor eficacia. 7oder de informacin. 8e nue#o nos encontramos con una me cla de fases en la que el indi#iduo muestra un ni#el de madure que se encuentra entre los ni#eles 4N y 44 y, como consecuencia, el lder desarrolla los estilos participati#o SN y de capacidad de delegar S4. (n este punto las personas requieren la informacin necesaria de sus lderes para a#an ar en sus resultados. !oder del e%perto. (n este caso el subordinado se encuentra en un ni#el m$%imo de maduracin 44 donde el lder e+erce la capacidad de delegar sus funciones al mismo S4. (l subordinado reconoce a su +efe como un e%perto en cuanto a e%periencia, conocimientos y "abilidades,

. Ca(o( "r4&ti&o(
KCono&i'iento t>&ni&o o 2a#ilidade( (o&iale(L

MM La direccin de la e*presa en la 1ue +rabajas +e /a pedido 1ue escoC jas un nuevo responsable de al*ac-n. "ara ello +e /an presen+ado a dos candida+os. (l pri*ero es 2oa1un MuEo3I 1ue lleva vein+e aEos en la e*presa y conoce cada rincn del al*ac-n pero es un /o*bre soli+ario. a se4unda candida+a es Rosa "-re3I 1ue lleva +res aEos en la e*presaI los co*paEeros con#an en ella y en es+e +ie*po /a de*os+rado una 4ran capacidad para aprender. 6a or4ani3ado un e1uipo de #G+bol para los /ijos de e*pleados aun1ue ella no +iene /ijos. Ade*9s es una *ujer 1ue +ransC *i+e clara*en+e sus opiniones aun1ue puedan no ser a4radables. Con los conoci*ien+os 1ue /as ad1uirido en es+a unidadI N1ui-n crees 1ue sera *9s adecuado para el pues+oP N"or 1u-P

Sol!&i,n MM a *ejor responsable de al*ac-n seria Rosa ya 1ue /a de*os+rado su capacidad de lidera34o y de *o+ivar a sus co*paEerosI 1ue con#an plena*en+e en ella. 6a de*os+rado +ener e*pa+ia ade*9s de o+ras *uc/as /abilidades de lidera34o. "or o+ra par+eI 2oa1unI 1ue es un eJcelen+e +rabajadorI no se relaciona con #acilidad con sus co*paEeros. "or +odo elloI la *ejor candida+a para el pues+o es Rosa.

>> Ac+ividades propues+as

8]* NCrees 1ue los lderes se /acenP NC*o en+renaras a una persona para 1ue lle4ara a ser un buen lderP 7" Si +uvieras ap+i+udes personales para el lidera34oI N+e 4us+ara aprender c*o ser un buen lderP 899 NTienes al4una eJperiencia personal en el +rabajo donde /ayas vis+o un au+-n+ico lderP 'ialo4a con +us co*paEeros y eJ+rae conclusiones de las opiniones eJpues+as.

<F

. Ac+ividades #inales
<@ CONSOLIDACI0N Q. 1H SeEala 1u- +ipo de #unciones direc+ivas son las si4uien+esQ C (nviar una circular a los +rabajadores con el calendario de vacaciones. C C C C C Crear un e1uipo de +rabajo para el con+rol de calidad. Marcar la can+idad de produc+o 1ue /a de producirse para el presen+e aEo. 'ecidir lan3ar un nuevo produc+o al *ercado. Sacar sus acciones a bolsa. Reco4er in#or*acin sobre las ven+as e#ec+uadas en el Gl+i*o *es.

,R N(n 1u- consis+e la dele4acin de #uncionesP N"or 1u- crees 1ue *uc/os je#es +e*en dele4arP NOu- ven+ajas crees 1ue +iene el /ec/o de dele4arP 0R NCu9les son las /abilidades 1ue debe +ener un lderP N"or 1u- es i*por+an+e 1ue el direc+or de la e*presa sea lderP 7R Ra3ona 1u- +ipo de direccin se da en las si4uien+es si+uacionesQ aU as personas del e1uipo +ienen 1ue responsabili3arse de sus +areas. Si una persona #alla repercu+e en el +raC bajo del res+oI pero los *ie*bros del e1uipo son capaces de +rabajar jun+os para alcan3ar sus obje+ivos en cual C 1uier circuns+ancia. bU os *ie*bros del 4rupo *ues+ran des*o+ivacin en su +rabajo. (s+o es debido a 1ue no +ienen unas pau+as *ni*as del +rabajo 1ue deben reali3ar. (l je#e eJis+e pero per*anece en un se4undo plano por1ue no se 1uiere involucrar *9s. cU (l je#e diri4e +odo el +rabajo en e1uipo pero no es capa3 de dele4ar #uncionesI 1uiere +ener en sus *anos el con+rol de +odo lo 1ue ocurra. .Q APLICACI0N Q. 1 MM Redac+a una car+a de presen+acin para una e*presa relacionada con el ciclo #or*a+ivo 1ue es+9s es+udiandoI seEalando a#icionesI 4us+os y cualidades 1ueI en +u opininI puedan predisponer a la persona 1ue la lea para o#recer+e un car4o de responsabilidad en el 1ue /a4an #al+a cier+as cualidades de lder. ,C H (s+udia la or4ani3acin de +u ins+i+u+o o de un caso cercano 1ue cono3cas de al4Gn en+orno e*presarial en el 1ue puedas de+ec+ar di#eren+es +ipos de direccin. Ta*bi-n puedes plan+ear varios casos y eJponer la direccin 1ue posee cada uno de ellos. NCu9l crees 1ue #unciona *ejor y por 1u-P Ra3ona +u respues+a. 0** I*a4ina 1ue *on+as de #or*a au+no*a una e*presa de un sec+or relacionado con +u ciclo #or*a+ivo. In+en+a es+ablecer un or4ani4ra*a jer9r1uico de los pues+os 1ue +endras yI despu-sI +ra+a de es+ablecer el +ipo de direccin y lidera34o en los 1ue +e basaras para cosec/ar buenos resul+ados +an+o produc+ivos co*o socioe*ocionales. 7R In+en+a es+ablecer varios pues+os de +rabajo 1ue puedan eJis+ir en e*presas de sec+ores relacionados con +u ciclo #or*a+ivo y donde +G pudieras in+e4rar+e co*o +rabajador apor+ando +odos +us conoci*ien+os y vala personal. Tra+a de de+allarlos y despu-s es+ablece +u nivel de *adure3 para cada uno de ellos se4Gn la +eora del lidera34o si+uacional de 6ersey y %lanc/ard. NOu- +ipo de direccin sera la *9s adecuada para cada es+ado de *adure3 1ue /as es+ablecidoP Ra3ona +u respues+a. 8** 2Gn+a+e con cinco co*paEeros de clase a los 1ue cono3cas bien y +ra+ad de reconocer en cada uno de voso+ros las posibles cualidades de lidera34o 1ue +en49isI as co*o el pues+o en el 1ue cre-is 1ue desarrollarais *ejor vues+ras /abilidades.

Bnidad 0 C

8;

* Caso #inal
KC,'o inte*rar e'"leado(L n!e3o(

MH Bna e*presa de bebidas re#rescan+es 1uiere a*pliar su *ercado y se es+9 plan+eando o#er+ar nuevos produc+os. a direccin /a pensado o#er+arI ade*9s de las bebidas re#resC can+es 1ue ya se es+9n produC ciendoI ba+idos y 3u*os. "ara ello /an pensado aprovec/ar los canales de dis+ribucin y a*pliar la plan+illa. (n la #9bricaI el direc+or /a reor4ani3ado la disposicin de la *a1uinaria y /a creado nuevos e1uipos de +rabajoI procurando 1ue en cada uno de ellos es+- presen+e al4uno de los e*pleados *9s an+i4uos para 1ue puedan +rans*i+ir a +os nuevos la cul+ura de la e*presa y enseEarles los procedi*ien+os 1ue /an de se4uir. 6as+a 1ue el #unciona*ien+o de la e*presa se nor*aliceI /a decidido 1ueI ade*9s de los o+ros canales de co*unicacin 1ue venan e*ple9ndose en la e*presaI se reunir9n cada )8 das con los je#es de e1uipo para +rans*i+irles nuevas ins+rucciones y para 1ue les in#or*en a su ve3 de los dis+in+os proble*as 1ue puedan sur4ir en el e1uipo de +rabajo. a direccin /a es+ablecido 1ueI jun+o con los nuevos produc+osI incluir9 un pe1ueEo cues+ionario para 1ue los clien+es lo respondan de *anera volun+ariaI con el #in de conocer la acep+acin del produc+o en el *ercado. Ade*9sI /a es+ablecido 1ue los e*pleados ano+en despu-s de cada jornada las di#icul+ades 1ue /ayan podido encon+rar en la produccin. NOu- #unciones de direccin aprecias en el caso an+eriorP

Sol!&i,n MH o pri*ero 1ue se aprecia es 1ue /a /abido una #uncin de plani#icacin. a direccin se /a *arcado co*o obje+ivo a*pliar su *ercado para lo cual /a decidido a*pliar la 4a*a de produc+os 1ue o#er+a aprovec/ando los canales de dis+ribucin y /a planeado con+ra+ar nuevos e*pleados. as principales #unciones de direccin son las si4uien+esQ

C 5uncin de or4ani3acin. (l direc+or de la #9brica /a or4ani3ado la disposicin de la *a1uinariaI /a creado los e1uipos de +rabajo y /a es+ablecido nuevos canales de co*unicacinI ade*9s de *an+ener los an+i4uos. C 5uncin de 4es+in. A +rav-s de la in+e4racin de los nuevos +rabajadores en la e*presaI disponiendo 1ue los an+i4uos e*pleados +rans*i+an la cul+ura e*presarialI es+9 creando 4rupos 1ue conocen c*o reali3ar su +rabajoI lo 1ue #acili+a el cu*pli*ien+o de las obli4aciones por par+e de +oda la plan+illa. C 5uncin de con+rol. (l con+rol para ver el resul+ado de los produc+os se va a reali3ar *edian+e una pe1ueEa encues+a a los clien+es. (l con+rol sobre los *edios de produccin se /ace reco4iendo al #inal de la jornada los in#or*es de inciden+es 1ue cada da +ienen 1ue desarrollar los +rabajadoresI as co*o a +rav-s de la reunin 1uincenal con los je#es de e1uipo.

8<

Ideas clave

Bnidad 0 C

R(FISTA A%DRA

a i*por+ancia
Ios' <alindo <me 'artiendo de la $ase de que uno de los o$jeti%os $"sicos de todo ser (umano de$era ser )construir una %ida con sentido y que le permita gozar de ella), el psiclogo *i(aly +sikszentmi(alyi (a se,alado que )uno de los instrumentos m"s importantes en esta $-squeda lo ofrece la psicologa). *uc(os psiclogos y filsofos (an estudiado ese pro$lema desde los tiempos m"s arcaicos. .ecientemente, el psiclogo /aniel 0oleman (a recogido muc(os de esos estudios y les (a dado un empuje glo$al muy interesante. Su li$ro Enteligencia emocional 123345 se (a con%ertido en una magnfica gua para conseguir !ito en la %ida, en el sentido de felicidad, no de !ito econmico, aunque sus propuestas (an sido utilizadas tam$in por empresas. La importancia del optimismo (a sido demostrada, por ejemplo, a partir de prue$as efectuadas por el psiclogo +... Snyder de la &ni%ersidad de .amas, entre alumnos uni%ersitarios de Estados &nidos. En ese estudio se concluy que el rendimiento acadmico uni%ersitario de un alumno depende m"s de la actitud de este que de su +oe,ciente 6ntelectual 1+65. 7s, %ieron que unos $uenos resultados acadmicos eran o$tenidos m"s por alumnos con una actitud positi%a y optimista 1e%aluados a tra%s de test especiales5 que por alumnos con una $uena nota en el S78 ?Sc"olastic .ptitude 7est@, un test con una ele%ada correlacin con el +oe,ciente 6ntelectual 1el equi%alente a la prue$a de Selecti%idad en Espa,a5.

del

o"ti'i('o

;.

Seg-n Snyder, )los estudiantes con un alto ni%el de e!pectati%as se proponen

y, aunque puede no ser f"cil, pueden cam$iarse y uno de$e estar siempre dispuesto a mejorarse a s mismo.

o$jeti%os ele%ados y sa$en lo que de$en (acer para alcanzarlos. El -nico factor responsa$le del distinto rendimiento acadmico de estudiantes con similar aptitud intelectual parece ser su ni%el de e!pectati%as). 0oleman a,ade que el optimismo y #a esperanza impiden caer en la apata, la desesperacin o la depresin frente a las ad%ersidades. Los pesimistas consideran que los contratiempos constituyen algo irremedia$le y reaccionan ante la ad%ersidad asumiendo que no (ay nada que ellos puedan (acer para que las cosas salgan mejor y, por tanto, no (acen nada para cam$iar el pro$lema. Los pesimistas y pusil"nimes de$eran tener en cuenta que esa actitud no es algo con #o que se nace y por #o que no se puede (acer nada, sino que es una actitud que podemos cam$iar a cualquier edad. &no mismo es responsa$le de sus propias actitudes

0oleman lo sintetiza de la siguiente forma9 )Es la com$inacin entre talento razona$le y la capacidad de perse%erar ante el fracaso lo que conduce al !ito). Esta -ltima actitud es $"sica en lo que #lama inteligencia emocional que, resumiendo, #a define como la )capacidad de moti%arnos a nosotros mismos, de perse%erar en el empe,o a pesar de las posi$les ,:ustraciones, de controlar #os impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de "nimo, de e%itar que la angustia interfera con nuestras facultades racionales y, por -ltimo -pero no por ello menos importante-, la capacidad de empalizar y confiar en los dem"s). Fuente* .ctitud positi#a ante la #ida y su influencia en el '%ito y la felicidad. >>>.lcc.uma.esRSppggR

-o

a *o+ivacin en el en+orno laboral

SUMARIO Mo+ivacin laboral HCli*a laboral y sus ries4os psicosociales HTeor.a( de la *o+ivacin HAser+ividad 5rus+racin OBBETI/OS Co*prender la i*por+ancia de la *o+ivacin en el en+orno laboral. (n+ender la +rascendencia del cli*a laboral. Conocer al4unos ries4os psicosociales derivados de un cli*a laboral inadecuado. Iden+i#icar las principales +eoras *o+ivacionales y sus +ipos. Falorar la aser+ividad co*o un ele*en+o au+o*o+ivador. To*ar conciencia del concep+o de frustracin y de sus consecuencias laborales.

Bnidad 6-

F1

1 % La 'oti3a&i,n la#oral

La moti+aci,n es aquella fuer0a que impulsa al indi+iduo a reali0ar una acti+idad o a tener un determinado comportamiento en una situaci,n concreta.

La acti+idad moti+ada se diferencia de la acti+idad instinti+a en que la primera implica #oluntad por parte de quien la reali a6 es decir, e%iste una causa, una ra n o un estmulo que impulsan al indi+iduo a "acer algo #oluntariamente. La moti#acin es de #ital importancia para el desarrollo de cualquier acti#idad por parte del indi#iduo y, por tanto, tambi'n lo es para el desempe&o de sus tareas en el conte%to laboral. (n este $mbito, las empresas tratan de moti#ar a sus empleados para que in#iertan esfuer o e inter's en la reali acin de su traba+o. Si el traba+ador, gracias a su traba+o, encuentra satisfec"as sus propias necesidades y deseos, se implicar$ a)n m$s en las tareas y generar$ un buen clima laboral a su alrededor. Las distintas teoras de la moti#acin establecen dos ni#eles b$sicos* , "i+el primario. 0ubre las necesidades elementales* #estir, comer, beber, etc. , "i+el secundario. 0ubre las necesidades secundarias* reconocimiento social, afecto, prestigio, etc. !ara llegar al segundo ni#el de moti#acin, pre#iamente debe estar cubierto el primero.
Moti3a&i,n "or re&ono&i'iento del

1<1 A Ante&edente( de la 'oti3a&i,n la#oral

La llegada de la industriali acin y la desaparicin de los talleres artesanos a principios del siglo 2T7EE tra+o consigo una mayor comple+idad en las relaciones personales del entorno laboral, un descenso de la producti#idad y un aumento de la desmoti#acin de los traba+adores. !ara remediar esta situacin era necesario encontrar el modo de con+ugar los intereses de la empresa y de los traba+adores. Sin embargo, no sera "asta 1320 cuando naciera la Jrgani acin Enternacional del 7raba+o ?JE7@, institucin gracias a la cual empe a cobrar importancia el bienestar de los traba+adores y se comen a legislar al respecto. !or otra parte, a mediados del siglo 22 surgieron algunas teoras que estudiaban la moti#acin y, a partir de entonces, se empe a relacionar la moti#acin del traba+ador con su rendimiento laboral y su satisfaccin personal. Las conclusiones de estos estudios se&alaron que un traba+ador moti#ado es m$s efica y m$s responsable y, adem$s, genera un buen clima laboral. . partir de entonces, las empresas decidieron anali ar qu' buscan las personas en el traba+o, cu$l es su escala de necesidades, qu' deseos, conscientes o inconscientes, quieren satisfacer, cu$les son sus intereses, con qu' traba+os se sienten m$s identificados, etc. (l fin )ltimo de estos an$lisis era conseguir que el traba+ador se sintiera reali ado como persona y como traba+ador mediante la funcin que desempe&ara dentro de la empresa.

tra#a$o Bna ve3 cubier+as las necesidades priC *arias del +rabajadorI es i*por+an+e cubrir o+ras necesidades co*oI por e$e'"loC (entir(e re&ono&ido en el tra#a$o< El 2e&2o de cubrir el nivel secunC dario puede lle4arI en *uc/as ocasioC nesI a suponer una #uen+e de *o+ivaC cin superior a la 1ue podra apor+ar una co*pensacin econ*ica.

Or*ani+a&i,n Tra#a$o EOITF

Interna&ional

del

(s+a or4ani3acin #ue creada en el Tratado de Fersalles T)=)=U co*o un or4anis*o especiali3ado de la Dr4ani3acin de !aciones Bnidas. Tiene su sede en Ginebra. Su #in es #o*en+ar la jus+icia social y los derec/os /u*aC nos y la#orale( in+ernacional*en+e reconocidos.

=)
La importancia que en la actualidad las empresas conceden a la moti#acin del traba+ador se percibe por el esfuer o y los recursos que estas in#ierten en reali ar encuestas y estudiar el ni#el de satisfaccin de sus empleados, as como por la formacin que dan a los directi#os con el fin de proporcionarles recursos para moti#ar a sus traba+adores.

Fa&tore( !e 5a3ore&en la 'oti3a&i,n la#oral

!ara comprender los factores que fa#orecen la moti#acin en el traba+o se debe tener en cuenta que la conducta "umana est$ orientada a alcan ar ob+eti#os. (n este sentido, si un directi#o consigue moti#ar a un traba+ador para alcan ar unos ob+eti#os en la empresa, estos acabar$n formando parte de sus ob+eti#os personales. 8ic"o de otra forma, un traba+ador moti#ado canali ar$ sus esfuer os en alcan ar los ob+eti#os de la empresa, ya que dic"os ob+eti#os "abr$n pasado a formar parte de sus propios ob+eti#os. Las dos grandes preguntas que se plantean al respecto son* , ABu' conduce a las personas a actuar de una manera determinadaC , A!or qu' se traba+aC Las teoras que se e%ponen en el siguiente apartado pretenden dar respuesta a estas preguntas. 1ay tantas moti#aciones como personas o situaciones concretas. La moti#acin de un traba+ador puede ir desde obtener dinero para cubrir sus necesidades b$sicas y las de las personas que est$n a su cargo, "asta conseguir el reconocimiento social. .dem$s, los elementos moti#adores de los traba+adores no permanecen in#ariables a lo largo del tiempo, sino que #an e#olucionando en la medida que el su+eto #a cubriendo sus necesidades y deseos. !ara moti#ar a los traba+adores "ay que tener en cuenta su escala de #alores, su cultura, la situacin eco, nmica del entorno en el que #i#en o las metas u ob+eti#os que pretenden alcan ar mediante el traba+o. Jb#iamente, las metas de un traba, +ador en un pas desarrollado son radicalmente distintas a las de un traba+ador en un pas en #as de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los traba+adores son los principales factores que directi#os y gerentes deben #alorar a la "ora de garanti ar la moti#acin de sus empleados. !ara los traba+adores, las principales fuentes de moti#acin e%terna son*

Bna persona *o+ivada es capa3 de superar cual1uier di#icul+ad.

Bnidad 7 C

FA

- &l dinero. 5o obstante, en ocasiones, a medida que un traba+ador #a me+orando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero. !or tanto, el dinero no moti#ar$ de la misma manera a un traba+ador que tiene sus necesidades cubiertas que a un traba+ador que lo necesita para subsistir. (l reconocimiento dentro de la empresa. /n reconocimiento continuo puede de+ar de ser moti#ador y debe ser proporcional a la tarea reali ada. La responsabilidad sobre el trabajo. (sta debe corresponder con la formacin y las capacidades de cada uno. &l reconocimiento social. /n traba+o #alorado y reconocido por la sociedad es una flente de moti#acin por s mismo.

% Ca(o( "r4&ti&o(

KQ!> ten*o !e 2a&erL MH 2uan acaba de e*pe3ar a +rabajar en una e*presa. e /an con+adoI sin de*asiado de+alleI sus #uncionesI su salarioI el /orarioI e+c. Tras or4ani3ar sus +areasI se /a dado cuen+a de 1ue nadie le /a eJplicado c*o /acerlas. 6a pre4unC +ado a al4Gn co*paEero pero +odos es+9n de*aC siado ocupados co*o para ayudarle. As 1ue se pasa la *aEana buscando a al4Gn responsable 1ue le proporcione in#or*acin sobre c*o reali3ar sus +areas. NCrees 1ue se sen+ir9 *o+ivado en el +rabajoP

Sol!&i,n MM a #al+a de in#or*acin y ayuda por par+e de la e*presa probable*en+e /a4a 1ue 2uan se vaya sin+iendo cada ve3 *9s inse4uro con lo 1ue /ace. (s+a inse4uridad le /ar9 sen+irse des*o+ivado e insaC +is#ec/o en el +rabajo. Si es+a si+uacin se prolon4aseI la des*o+ivacin y la insa+is#accin podran ir en au*en+o. (s+a si+uacin puede evi+arse si el nuevo e*pleado recibe una #or*acin inicial desde el co*ien3o de su ac+ividad en la e*presa.

>> Ac+ividades propues+as

i" SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C (l reconoci*ien+o con+inuo puede dejar de ser *o+ivador. C a *o+ivacin de los +rabajadores carece de i*por+ancia. C (l /ec/o de 1ue el buen +rabajo se recono3ca no a#ec+a al rendi*ien+o del +rabajador. A +odas las personas les *o+ivan las *is*as cosas. C "ara los direc+ivos es *uy i*por+an+e 1ue sus +rabajadores es+-n *o+ivados. Todos los +rabajadores deben +ener las *is*as responsabilidades sin +ener en cuen+a sus capacidades.

=6

El a&o(o la#oral (e da &!ando la (it!a&i,n de &on5li&to (e &on3ierte en al*o 2a#it!al<

) % La i'"ortan&ia del &li'a la#oral

Rela&ione( entre &li'a la#oral y 'oti3a&i,n
&l clima laboral es el conjunto de condiciones o de circunstancias que rodean a una persona en su entorno laboral. &l clima laboral influye de manera directa en el grado de satisfaccin y moti#acin de los trabajadores y, por tanto, en la producti+idad de las empresas. &l clima laboral depende de muc"os factores* , La forma de "acer de la direccin. , (l comportamiento de los traba+adores, tanto en el traba+o propiamente dic"o como en su relacin con los compa&eros y con la empresa. , Las caractersticas del lugar en el que se desarrolla el traba+o* iluminacin, temperatura, mobiliario, ergonomia, etc. Las empresas in#ierten cada #e m$s capital en conocer y me+orar el clima laboral de sus empresas dada la importancia que este tiene en relacin con la satisfaccin, la moti#acin y el rendimiento de los traba+adores. (stos estudios de clima laboral tratan de medir di#ersos aspectos* cu$l es el ni#el de moti#acin de los traba+adores, cmo se sienten con el grado de participacin e informacin que les proporciona la empresa, cmo perciben el ni#el de comunicacin, si est$n satisfec"os con la formacin continua, con la pre#encin de riesgos laborales, etc. !or otra parte, como las personas pasan gran parte del da en su lugar de traba+o, las consecuencias deri#adas del clima laboral pueden ir m$s all$ del $mbito estrictamente profesional. (sto "a lle#ado a que se regulen +urdicamente muc"os de los aspectos que configuran el clima laboral, estableci'ndose normas sobre salud laboral, derec"os sindicales y de participacin de los traba+adores. Se "a regulado tambi'n la relacin de subordinacin que el traba+ador tiene "acia el empresario, garanti ando que esta relacin est$ limitada por los derec"os del traba+ador, tanto ante sus superiores como ante sus compa&eros.

D /o&a#!lario
Er*ono'ia@ e(t!dio de la &a"a&idad y de la "(i&olo*.a 2!'ana( en rela&i,n con el a*bien+e de +rabajo y con el e1uipo 1ue *aneja el +rabajador.

Rie(*o( "(i&o(o&iale( deri3ado( del &li'a la#oral

(l mundo laboral "a e%perimentado una transformacin importante en las )ltimas d'cadas en nuestro conte%to sociocultural. Las nue#as e%igencias del trabajo "an originado la aparicin de nue#os riesgos denominados psicosociales. (n los )ltimos a&os estos riesgos laborales deri#ados del clima laboral est$n siendo profundamente estudiados y se est$ generando un posiciona,miento legislati#o orientado a proteger a los traba+adores. , $coso laboral o mobbing. (s la presin y el maltrato psicolgico en el $mbito del traba+o e+ercido por una persona o por un grupo "acia otra, de modo directo o indirecto, de forma sistem$tica y durante un tiempo prolongado. La finalidad del mo$$ing es soca#ar la seguridad y autoesti ma de la #ctima para conseguir que abandone su puesto de traba+o o para que el acosador promocione en detrimento de la #ctima. (l princi pal moti#o por el que se suele dar el acoso es la en#idia por la #ala que

E(&ala de Ma(la&2 E( !n a!to&!e(tionario &o'"!e(to "or ,, a#ir*aciones sobre los sen+i*ien+os y a&tit!de( !e el tra#a$ador tiene &on re("e&to a (! tra#a$o y !e (ir3e "ara 'edir (! *rado de e(tr>(< Se !tili+a '!&2o en el '!ndo la#oral<

Unidad 6-

6D

los acosadores reconocen en la #ctima y que no perciben en s mismos. (l mo$$ing no se da e%clusi#amente de +efes a subordinados o iguales, sino que tambi'n puede darse de subordinados a +efes. (n el acoso laboral se distinguen #arias fases. (n la fase inicial el acosador no se muestra #iolento, sino m$s bien al contrario* despliega sus capacidades seductoras con la #ctima y su entorno, con el fin de conocer las debilidades de la #ctima y "acer creer al entorno que siempre se "a portado bien con la #ctima. /na #e superada esta primera fase es cuando surge el conflicto6 el enfrentamiento comien a siendo un "ec"o puntual para, posteriormente, ir con#irti'ndose en algo crnico, momento en el que comien a el acoso propiamente dicho. &l acosador "umillar$ y per+udicar$ a su #ctima asign$ndole traba+os muy complicados con el fin de que falle en su desempe&o, o traba+os muy por deba+o de su cualificacin, llegando incluso a ridiculi ar su traba+o delante de compa&eros. 0omo consecuencia del acoso laboral, la #ctima empe ar$ a perder seguridad en s misma y, a partir de este punto, la situacin puede desembocar en gra#es problemas, tanto en el plano psicolgico como en el sociolgico. La mayor parte de las #eces esta situacin culmina en una o #arias ba+as m'dicas y puede incluso pro#ocar la incapacidad laboral por parte de la #ctima. La actitud de la empresa, a la "ora de pre#enir y erradicar estos posibles casos, es crucial.

(l sndro*e de burnout se produce por una sobresa+uracin de +areas. a persona 1ue su#re dic/o sndro*e no es capa3 de reali3ar la +o+alidad de su +rabajoI lo 1ue le produce insa+isC #accin e inse4uridad.

K Keb
Bna de las 4randes "reo&!"a&ione( a&t!ale( en la e*presa son lo( "ro#le'a( de es+r-s y mobbing. os sindica+os /an es+udiado el +e*a en "ro5!ndidad< En la p94ina Re# LLL.u4+.es puedes en&ontrar in5or'a&i,n sobre es+os proC ble*as.

Burnout. (s un sndrome clnico que aparece descrito en psiquiatra en 13=4. 0onsiste en una sobrecarga psicolgica, que incluye agotamiento emocional, actitudes negati#as, falta de reali acin personal, ba+a autoestima, cansancio, estr's, comportamientos paranoides y agresi#os, cefaleas, malestar general, etc. (ste sndrome lo sufren m$s las mu+eres, debido a que en la mayora de los casos son ellas las que tambi'n cargan con las obligaciones dom'sticas y familiares.

::
Las principales causas de este sndrome responden a la falta de recursos por parte del traba+ador para "acer frente a lo que se e%ige de 'l. (sta situacin produce un estado de tensin que termina con#irti'ndose en crnico y pro#ocando cambios de conducta en quien lo padece. /na dificultad a&adida de este sndrome es que quienes lo padecen tienden a negarlo, pues lo #i#en y sufren como un fracaso profesional.

>> Casos pr9c+icos

/i3ir &on e(tr>( MM T! co*paEero de +rabajo es+9 de baja *-dica y con +ra+a*ien+o psicol4ico desde /ace die3 das. (l Gl+i*o da 1ue +rabaj su#ri una crisis de ansiedad y no poda respirar. (l co*en+ario 4enerali3ado #ueQ R(s na+uralI el ri+*o de +rabajo es de*asiado #uer+e. Trabaja*os con pla3os de*asiado cor+osR. NCrees 1ue es+e caso responde a al4uno de los ries4os psicosociales es+uC diadosP NA cu9lP

Sol!&i,n M H (l caso descri+o parece corresponder con el de es+r-s laboralI 1ue es una de las principales causas de baja laboral en la ac+ualidad y una de las 4randes preocupaciones de los principales sindica+os y de las e*presas. Se /an inver+ido *uc/os es#uer3os en encon+rar #or*as para solucionarlo y proporcionar a los +rabajadores los recursos necesarios para evi+arloI +ra+ando de *ejorar las condiciones en las 1ue se desarrolla el +rabajo y reduciendo los cos+es 1ue 4enera la baja de un +rabajador.

. Ac+ividades propues+as
,R NCrees 1ue el nG*ero de personas 1ue es+9n de baja por es+r-s laboralI mobbing o burnout /a au*en+ado en los Gl+i*os aEosI o 1ue si*ple*en+e a/ora se conocen *9s es+e +ipo de ries4osP 0I] SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ (l cli*a laboral es el conjun+o de obje+os *a+eriales 1ue rodean a una persona en su en+orno laboral. C (l sndro*e clnico lla*ado burnout se relaciona con un *al+ra+o psicol4ico ejercido por una persona o 4rupo de personas /acia o+ra de *odo direc+o o indirec+o. C (l cli*a laboral depende de *uc/os #ac+ores co*o la #or*a de +rabajar de los direc+ivos y las condiciones #sicas del lu4ar de +rabajo. C as personas 1ue padecen el sndro*e de burnout +ienden a ne4arlo pues+o 1ue lo viven co*o un #racaso pro#esional. C (l acoso laboral o mobbins e^ un +ipo de presin o *al+ra+o psicol4ico 1ue no solo se da en sen+ido ver+ical descenden+eI es decirI de je#es a subordinadosI sino +a*bi-n en sen+ido ver+ical ascenden+e y en sen+ido /ori3on+al.

Bnidad 7C

=8

- % Teor.a( de la 'oti3a&i,n
Las teoras de la moti#acin tratan de descubrir los elementos o estmulos que inciden en la forma de actuar de las personas. Seg)n el grado de moti#acin de una persona, as ser$ su modo de actuacin. Se pueden distinguir dos tipos de teoras de la moti#acin, en funcin del ob+eto de estudio que persiguen* , 2eor6as de contenido. (studian los elementos que moti#an a las personas. , 7eoras de proceso. Se ocupan del proceso de la moti#acin* cmo se de, sarrolla, cu$les son sus posibles orgenes, etc. 8esde el punto de #ista cronolgico, las primeras teoras que se desarrollaron fueron las de contenido.

-<1 A Teor.a( de &ontenido (stas teoras acent)an la importancia de los factores de la personalidad "umana, puesto que estos determinan la forma de reali ar las tareas y la energa con la que se desarrollan. 8e esta forma, tratan de anali ar las necesidades y los refuer os relacionados con la actuacin de las personas en el entorno laboral. (ntre las teoras de contenido se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores* , :aslo@. 7eora de la +erarqua de necesidades. , Her0berg. 7eora bifactorial. , :cClelland. 7eora de las necesidades aprendidas.

Ma(loR@ Teor.a de la $erar !.a de ne&e(idade( E1?=-F (n su obra *oti%acin y personalidad, 4aslo> define la moti#acin como un con+unto de necesidades del indi+iduo jerarqui0adas en forma de pir5mide, seg)n la importancia que cada persona les concede en funcin de sus circunstancias.

Focabulario
Re5!er+o(@ conduc+as o acciones "or par+e del je#eI direc+ivo o lder !e tratan de pre*iar los es#uer3os reali3adosI la consecucin de o#$eti3o( y los buenos resul+ados alcan3ados por sus e*pleados en su pues+o de +rabajo.

=;
.s, en la parte inferior de la pir$mide est$n las necesidades m$s b$sicas del indi#iduo y en el ni#el superior se sit)an sus )ltimos deseos o aspiraciones, ya que el af$n de superacin es intrnseco al ser "umano.
2erar1ua de necesidades de los individuos se4Gn la +eora de MasloL.

Las necesidades +erarqui adas que 4aslo> ubica en la pir$mide en orden ascendente, seg)n el grado de moti#acin y dificultad, son las siguientes* , "ecesidades fisiol,gicas. Son las m$s b$sicas, ya que son necesidades imprescindibles para la super#i#encia "umana* alimentarse, saciar la sed, mantener una temperatura corporal adecuada, etc. , "ecesidades de seguridad. Son aquellas que pretenden proteger a la persona de los posibles peligros a los que se e%pone. 0omo e+emplo de necesidades de seguridad se puede citar la necesidad de estabilidad laboral. , "ecesidades sociales. (l ser "umano necesita sentirse acompa&ado de otras personas, ser partcipe de un grupo social, dar y recibir afecto, #i#ir en relacin con otros, comunicarse y entablar amistad. , "ecesidades de reconocimiento o estima. La persona necesita sentirse reconocida y estimada, no solo por su grupo social, sino tambi'n por s mismo. Las necesidades de reconocimiento o estima incluyen la auto#a,loracin y el respeto "acia uno mismo. , "ecesidades de autorreali0aci,n. 7ambi'n se denominan necesidades de autoactuali acin o autosuperacin y son las )ltimas en la pir$mide. (n este ni#el, las personas intentan desarrollar todo su potencial, su creati#idad y su talento. 8e esta forma pretenden alcan ar el ni#el m$%imo de sus capacidades personales. Seg)n 4aslo>, para moti#ar a las personas es necesario conocer el ni#el +er$rquico en el que se encuentran sus necesidades, para establecer estmulos relacionados con dic"o ni#el o con un ni#el inmediatamente superior en la escala.

Bnidad 7 C

63

Her+#er*@ Teor.a #i5a&torial E1?8=F (ste autor se basa en dos factores relacionados con la moti#acin* , 3actores de higiene, asociados con la insatisfaccin. , 3actores moti+adores, asociados con la satisfaccin. Seg)n 1er berg debe e%istir un equilibrio entre los factores de "igiene y los moti#adores. Si una persona traba+a en unas condiciones de "igiene inadecuadas ?calor e%cesi#o e inadecuado clima laboral en el puesto de traba+o@, se sentir$ muy insatisfec"a con su traba+o. Si esas condiciones me+oran, esto no asegura la satisfaccin de la persona. , Los factores de higiene se dan en el entorno donde las personas desarro llan su traba+o, siendo e%ternos al mismo. (st$n asociados a la insatisfac cin. (ntre otros se pueden citar* 9 Las condiciones de traba+o. 9 Los sueldos y salarios. 9 La relacin con los compa&eros y +efes. 9 La cultura de la empresa. 9 Las normas que rigen el traba+o diario. 9 La seguridad en el entorno laboral. 9 La pri#acidad. , Los factores moti+adores se centran en el contenido del traba+o, en las tareas que se #an a desarrollar, por lo que son internos al mismo. 0omo se "a se&alado anteriormente, son la causa principal de satisfaccin. 1er berg enumera los siguientes* 9 (l reconocimiento. 9 Las responsabilidades. 9 (l crecimiento personal en el traba+o. 9 (l progreso y el logro. 9 (l traba+o. 1er berg afirma que los factores asociados con la satisfaccin en el puesto de traba+o est$n separados y son diferentes de los que conlle#an insatisfaccin. ."ora bien, la supresin de los factores de insatisfaccin puede me+orar las condiciones en el traba+o pero no asegura la moti#acin. 8ic"o de otra manera, el "ec"o de que los factores de "igiene sean adecuados, no garanti a la satisfaccin de los traba+adores, puesto que la )nica forma de satisfacerlos es desarrollando elementos moti#adores que aumenten su satisfaccin en el puesto de traba+o. .unque una persona tenga un salario muy alto, si no se siente identificada con el traba+o que reali a, no se sentir$ moti#ada y tender$ a sentirse frustrada.

81

M&Clelland@ Teor.a de la( ne&e(idade( a"rendida( E1?;?F

La( ne&e(idade( ta'#i>n (e a"renden Se4Gn McClellandI las personas aprenC denI a +rav-s de la eJperiencia social y cul+uralI de+er*inadas necesidades 1ue /acen "ro"ia(< as +eoras de proceso es+udian el proC ceso de *o+ivacin de la persona en su pues+o de +rabajo desde el pun+o de vis+a de sus eJpec+a+ivasI de la #inaliC dad perse4uida y de la jus+icia laboral.

(sta teora establece que muc"as de las necesidades de los indi#iduos se aprenden o se adquieren en su interaccin con el ambiente social y cultural. .s encontraremos personas con diferentes grados de necesidades en funcin de las conductas que "an aprendido y obser#ado en los entornos donde "an con#i#ido a lo largo del tiempo. :cClelland denomina moti%ador a aquella necesidad o necesidades que determinan la forma de comportarse de una persona. (n concreto, las personas pueden actuar en funcin de cuatro factores moti#adores* , :oti+ador de afiliaci,n. (s aquel que lle#a a las personas a desarrollar relaciones de cordialidad y satisfaccin con otras personas. La persona necesita sentirse parte de un grupo y, de esta forma, sentirse apreciado y estimado por los otros. , :oti+ador de logro. Se trata del impulso que mue#e a las personas a actuar en busca del mayor '%ito en todo aquello que desarrollan. , :oti+ador de poder. (s el deseo del indi#iduo de controlar a los dem$s y al entorno que les rodea, adquiriendo la potestad para modificar situaciones. (l poder que e+erce puede ser personal, cuando se trata de influir o controlar a las personas, o sociali ado, cuando utili a su poder para beneficio de su equipo y de la empresa. , :oti+ador de la competencia. La persona desea obtener los me+ores resultados en las tareas que reali a y as poder diferenciarse de otros que est$n en su mismo puesto de traba+o. Los diferentes tipos de moti#acin de las personas #an a determinar sus e%pectati#as laborales. !or eso, esta teora es muy )til a la "ora de "acer una seleccin de personal ?donde se buscar$n personas con distintas e%pectati#as laborales en funcin de las caractersticas especficas de cada puesto de traba+o@ y a la "ora de "acer promociones laborales entre los traba+adores de una organi acin.

Teor.a( de "ro&e(o (stas teoras tratan de anali ar el desarrollo de la moti#acin en el puesto de traba+o. (ntre las teoras de proceso se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores* , !room. 7eora de la e%pectati#a. , LocMe. 7eora de la finalidad. , $dams. 7eora de la equidad o +usticia laboral. /roo'@ Teor.a de la eJ"e&tati3a E1?=6F Seg)n este autor, la moti#acin de una persona en el entorno laboral depende de los logros u objeti+os que quiere alcan ar en su traba+o y de las probabilidades reales de llegar a conseguirlos. (sta teora incide en la percepcin sub+eti#a del traba+ador sobre la posibilidad de que su forma de actuar o traba+ar conlle#e la consecucin de un determinado resultado.

Bnidad 7 C

81

(n palabras de Troom* La gente se sentir" moti%ada a realizar #as cosas a fa%or del cumplimiento de una meta si est" con%encida del %alor de esta y si comprue$a que sus acciones contri$uir"n efecti%amente a alcanzarla. ."ora bien, el resultado final no solamente depender$ del esfuer o reali ado por la persona, sino que tambi'n influyen #ariables e%ternas al traba+ador que no est$n ba+o su control. 8e esta forma, los traba+adores se esfuer an en traba+ar de determinada manera con la e%pectati#a de conseguir ciertos resultados. (l esfuer o que desarrollan depender$ de #arios factores* , La significati#idad que para el su+eto tenga la recompensa a sus logros y las probabilidades que e%isten de conseguirla. , La probabilidad de conseguir el resultado deseado en t'rminos de crecimiento profesional y personal. Lo&Qe@ Teor.a de la 5inalidad E1?=;F LocMe afirma que la moti#acin que el traba+ador demuestra en su puesto de traba+o es un acto consciente y que su ni+el de esfuer0o o e+ecucin estar$ en funci,n del ni+el de dificultad de las metas que se proponga alcan ar. (n la actualidad, esta teora se est$ aplicando en los departamentos de gestin de recursos "umanos porque permite definir claramente los ob+eti#os que se asignan a los traba+adores y persuadirles para que los acepten y traba+en para conseguirlos, adecuando dic"os ob+eti#os a las caractersticas particulares de los indi#iduos en t'rminos de "abilidades, conocimientos y actitudes. Ada'(@ Teor.a de la e !idad o $!(ti&ia la#oral E1?=7F La teora de .dams a&ade a las anteriores la #aloracin de las personas respecto a la relaci,n entre los esfuer0os que emplean en la consecucin de los ob+eti#os y las recompensas obtenidas por esos logros. !ara ello, comparan las recompensas que obtienen indi#idualmente de manos de la empresa ?ni#el interno@ con las obtenidas por sus compa&eros dentro de la empresa o por traba+adores de su ni#el en otras empresas de la competencia ?ni#el e%terno@. 0omo consecuencia de tales comparaciones, las personas adquieren percepciones personales acerca de la +usticia e imparcialidad con que se tratan sus logros en su entorno de traba+o. (stas percepciones tienen una gran rele#ancia en la moti#acin laboral. Si la percepcin del indi#iduo respecto del esfuer o personal aportado y los resultados obtenidos es igual a la de sus compa&eros, la persona considerar$ que se da un equilibrio entre ambos y estar$ moti#ado. 8e lo contrario, si e%iste un desequilibrio por sentirse recompensado, en e%ceso o por defecto, la persona sufrir$ desmoti#acin. !or e+emplo, si alguien siente que se le reconocen sus esfuer os y que se le recompensa en salario econmico en la misma medida que a sus compa&eros, se sentir$ moti#ado, pero si #e que otro compa&ero est$ siendo me+or retribuido que 'l se sentir$ desmoti#ado.

E(tilo( de &o'"orta'iento y a(erti3idad a a(erti3idad (e encuen+ra a &a#allo entre !n co*por+a*ien+o pasivoI en el 1ue la persona pre#iere no recla*ar sus derec/osI y uno a4resivoI en el 1ue la persona o#ende y /iere a los de*9s a la /ora de recla*ar sus derec/os.

as +eoras de proceso es+udian el proceso de *o+ivacin de la persona en su pues+o de +rabajo desde el pun+o de vis+a de sus eJpec+a+ivasI de la #inalidad perse4uida y de la jusC +icia laboral.

8)

A(erti3idad !o se debe con#undir asertividad con +abilidades sociales. Se puede decir 1ue la aser+ividad es una /abilidad social carac+eri3ada por desarrollar co*por+a*ien+os y pensa*ien+os 1ue pre+enden de#ender los derec/os proC pios dentro de un e1uilibrio en el 1ue no se coar+e la liber+ad de los o+ros ni se les o#enda.

6 % La a(erti3idad &o'o ele'ento a!to'oti3ador

(l traba+ador no debe esperar )nicamente que su empresa y sus superiores le moti#en, sino que tambi'n es con#eniente que muestre una actitud proacti#a, con capacidad para comprometerse con sus ob+eti#os laborales. (n todo este proceso es muy importante el desarrollo de una conducta personal aserti#a. (l panorama laboral actual precisa de personas acti#as, con iniciati#a propia, con moti#acin de logro y desarrollo, con capacidad de autogestionar,se y automoti#arse, responsables de sus actos y de las consecuencias de los mismos, comprometidas con su traba+o y capaces de superar los obst$culos que se interpongan en la consecucin de sus metas. (n estas circunstancias es donde la aserti#idad cobra una importancia rele#ante en el mundo del traba+o. La aserti#idad se define como la facultad o cualidad de una persona de poder e%presar sus sentimientos y opiniones de la manera m$s adecuada e inteligible para los dem$s, sin ofender o atacar a las personas que tienen distintos puntos de #ista. %na persona aserti+a es aquella capa0 de e#presar sentimientos, actitudes, deseos y opiniones de un modo apropiado para cada situaci,n, respetando las conductas y opiniones de los dem5s y resol+iendo adecuadamente los posibles problemas que puedan surgir. (n este sentido, los traba+adores deben ser capaces de ser aserti#os en su grupo de traba+o, no solamente con sus compa&eros sino tambi'n con sus +efes o lderes, en busca de me+orar la calidad y la producti#idad del traba+o. (s recomendable romper la actitud de temor "acia la autoridad de los superiores, e%presar la opinin personal cuando se obser#e que alguna tarea del equipo no est$ dando los resultados esperados, informar de los errores que se detecten y buscar soluciones.

KSe "!ede entrenar la a(erti3idadL a aser+ividad "!ede 'e$orar(e 'ediante entrena'iento "or tratar(e de una 2a#ilidad /u*ana. (Jis+en conC sul+oras especiali3adas en el deno*inaC do entrenamiento asertivo- 1ue es a1uel 1ue desarrolla +-cnicas para el desarrollo de la aser+ividad. Ta*bi-n eJis+e el lla*ado entrenamiento en +abilidades sociales pero en es+e caso no solo se +rabaja la aser+ividad sino el &on$!nto de /abilidades personales de car9c+er social suscep+ibles de *ejorar.

Bnidad 7C

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(n general, una persona aserti#a debe* , , , , 4ostrar satisfaccin con su traba+o. 0omunicar su disconformidad cuando e%ista, y buscar soluciones. 7omar la iniciati#a cuando cree que algo no #a bien. 1acerse responsable de sus actos, traba+ando en todo momento con su equipo para alcan ar las metas propuestas.
>> Ca(o( "r4&ti&o( (*presas de Trabajo Te*poral T(TTU
(*presas 1ue ponen a disposicin de o+rasI +rabajadores por un +ie*po conC cre+o de pres+acin de sus servicios.

La de('oti3a&i,n de R!t2 MM Ru+/ +rabaja desde /ace un aEo en el depar+aC *en+o de personal de una 4ran e*presa del sec+or de las Ar+es Gr9#icas. Su encar4ado le ase4ur duran+e el proceso de seleccin 1ue el pri*er aEo de +rabajo sera con+ra+ada por *edio de (TT y 1ue +ranscurrido ese aEo la in+e4raran en plan+illa. (n las Gl+i*as se*anasI la e*presa /a con+ra+ado a seis personas nuevas y Ru+/ /a solici+ado su conC +ra+o inde#inido peroI se4Gn el direc+orI no pueden con+ra+arla /as+a 1ue no prejubilen a al4uien. An+e la ne4a+ivaI Ru+/ le /a co*unicado 1ue se sien+e in#ravaloradaI 1ue despu-s de un aEo de in+enso +rabajo con lar4as jornadas laborales sus es#uer3os no son reco*pensados y 1ue su valia pro#esional no es reconocida. NOu- ele*en+os des*o+ivadores encuen+rasP

Sol!&i,n MM a des*o+ivacin de Ru+/ es jus+i#icada. os principales ele*en+os des*o+ivadores 1ue se encuen+ran son 1ue su responsable no es+9 +eniendo en cuen+a su si+uacin personalI sus aspiraciones y necesidades personalesI co*o sen+irse bien reco*pensada econ*ica*en+e y reconocida por su +rabajo.

>> Ac+ividades propues+as

7R SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C a aser+ividad es la #acul+ad 1ue +iene una persona para eJpresar a o+ros sus sen+i*ien+os y opiniones de la #or*a *9s adecuada. C a aser+ividad es necesaria para relacionarse con el je#e pero no con los co*paEerosI pues no es necesario preocuparse de c*o decirles las cosas a las personas 1ue ocupan el *is*o pues+o jer9r1uico. C a aser+ividad es la capacidad para lo4rar 1ue se respe+en los derec/os de al4uien a cos+a de lo 1ue sea. a aser+ividad re1uiere 1ue se pierda el +e*or a decir a los superiores lo 1ue se considere necesario. C a aser+ividad es una /abilidad social 1ue se puede en+renar yI por +an+oI *ejorar. 8R Inves+i4a en In+erne+I en la biblio+eca *unicipal o en la de +u ins+i+u+o sobre las (TT. Ta*bi-n puedes acercar+e a cual1uiera de ellas e inves+i4ar un poco su #or*a de +rabajo.

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7 % La 5r!(tra&i,n y (!( &on(e&!en&ia(

7<1 A Or.*ene( de la 5r!(tra&i,n
. lo largo de la unidad se "a #isto que las personas act)an moti#adas por el ni#el de necesidades que desean cubrir. (n el caso del entorno laboral, las personas se plantean unas metas u ob+eti#os, pero en muc"as ocasiones se producen barreras que obstaculi an su consecucin. (s entonces cuando se produce la frustracin en los indi#iduos. La intensidad de esa frustracin ser$ mayor cuanto mayor sea la importancia que las personas conceden a sus metas u ob+eti#os.

Di5eren&ia( entre la &ond!&ta 'oti3ada y la &ond!&ta 5r!(trada (n el si4uien+e cuadro se pueden o#(er3ar la( di5eren&ia( entre Ea conduc+a #rus+rada y la *o+ivada. Mo+ivada Fr!(trada

a persona alcan3a los obje+ivos. Sien+e sa+is#acci n al conse4uirlo s. !o +iende a la a4resividad. Ac+Ga de #or*a abier+a y #leJible

Reacciona para solven+ar obs+9culos. Se sa+is#ace cuando desaparecen. Tiende a la a4resividad. Ac+Ga de #or*a +ensa.

La frustracin es un estado de tensin emocional que se produce cuando e%isten barreras u obst$culos que se interponen en la consecucin de un ob+eti#o. Si el obst$culo es f$cil de superar no aparece la frustracin6 esta solo se produce cuando el obst$culo es lo suficientemente importante como para impedir que se alcance el ob+eti#o, lo que conduce a un sentimiento de impotencia. La tolerancia a la frustracin es diferente en cada persona. La intensidad de este sentimiento puede aumentar o disminuir seg)n la percepcin y actitud que la persona muestre "acia ella. .s como cada #e es m$s frecuente encontrar a directi#os interesados en la moti#acin de sus empleados, la frustracin y las consecuencias de la misma en sus traba+adores no les preocupa en la misma medida. 5o obstante, debe tenerse en cuenta que la frustracin es un elemento muy importante, ya que muc"os problemas responden, no tanto a la carencia de factores moti#adores, sino a la e%istencia de frustraciones personales.

7<) A C,'o e3itar la 5r!(tra&i,n

8el mismo modo que la sensacin de frustracin es diferente en cada persona, la forma de adaptarse a ella tambi'n lo es. (n cualquier caso, "ay que tener en cuenta la situacin en la que se est$ produciendo la frustra cin, ya que determinados entornos pueden fa#orecer un mayor grado de frustracin que otros.

Bnidad 7 C

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1ay personas que se adaptan m$s f$cilmente a una situacin frustrante y son capaces de sobrelle#arla e, incluso, de superarla con el tiempo. Sin embargo, cuando el grado de frustracin es muy ele#ado y la persona no puede superarlo, puede desembocar en situaciones emocionales tensas y enfermedades* depresin, ataques de ansiedad, fobias, p'rdida o incremento de apetito, agresi#idad, etc. (n el $mbito laboral, las frustraciones pro#ocan situaciones tensas y molestas que generan un clima laboral desagradable, tanto para la persona frustrada como para sus compa&eros de traba+o. !or eso es tan importante superar las frustraciones como pre#enirlas antes de que apare can. Si se detecta que un compa&ero de traba+o o de otro entorno siente frustracin porque muestra des$nimo, tiene una conducta incontrolada o agresi#a, etc., lo me+or que se puede "acer es proporcionarle ayuda. 4ostr$ndole apoyo y escuc"ando sus problemas de manera acti#a se puede conseguir que se desa"ogue y e%plique los moti#os de su estado. . partir de ese momento, se pueden buscar soluciones. (n caso de que la frustracin sea un problema propio se pueden tomar algunas medidas* , Ententar pre#enir las situaciones que generan frustracin. , .nali ar con profundidad la situacin frustrante y tratar de #erla desde un punto de #ista positi#o. , Empedir influencias e%ternas en el modo personal de actuar. , (#itar comportamientos agresi#os. , :uscar apoyo en el equipo de traba+o. , (stablecer metas personales que tengan como finalidad mantener o incrementar el ni#el de autoestima. , 8esarrollar un plan de accin personal para superar la frustracin.

Conocerse es i*por+an+e Bna buena #or*a de evi+ar la #rus+raC cin es el au+oconoci*ien+o_ si la perC sona se conoce a s *is*aI conoce sus capacidades y /abilidades y sabe &,'o sacar par+ido de ellasI podr9 *arcarse *e+as alcan3ables evi+ando con ello la #rus+racin.

>> Casos pr9c+icos

S!"erar la 5r!(tra&i,n

M M Tu co*paEero de +rabajo se sien+e #rus+radoI piensa 1ue nada de lo 1ue /abia pro4ra*ado para su #u+uro es+9 a su alcance y 1ue sus planes no /an lle4ado al #in deseado. (s+o /a /ec/o 1ue poco a poco es+- *9s

irascibleI reaccione de *alos *odos an+e cual1uier inconvenien+eI suba la vo3 a sus co*paEerosI e incluso a +iI 1ue +e considera un a*i4o. NCrees 1ue puedes ayudarleP NOu- solucin le proponesP

Sol!&i,n MM a *ejor solucin sera 1ue aprendiera a conocerseI bas9ndose en sus /abilidades y capacidades. 'ebera replan+earse 1upre+ende lo4rar y saber 1u- necesi+a para lo4rarlo. A par+ir de a/ debe +rabajar por alcan3ar esa nueva *e+aI pero con *9s +ran1uilidad y pidiendo ayuda en caso necesario.

GF

. Ac+ividades #inales
.Q CONSOLIDACI0N Q. 1H 'i si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*aciones sobre la *o+ivacinQ C a *o+ivacin no a#ec+a al rendi*ien+o de los +rabajadores. C o Gnico 1ue *o+iva al ser /u*ano en el +rabajo es el dinero. C Bn +rabajador *o+ivado es *9s produc+ivo 1ue uno des*o+ivado. C Bna #or*a de *o+ivar a los +rabajadores es /aci-ndoles par+cipes de las decisiones. C a DIT persi4ue el bienes+ar de los +rabajadores. 2" NOu- ele*en+os desarrollan las +eoras *o+ivacionalesP NOu- di#erencias eJis+en en+re ellasP 0R SeEala 1u- a#ir*aciones responden a un caso de burnout y cu9les a una si+uacin de acoso laboral. C :o puedo m.s- necesito unas vacaciones. C C C C C Me +an trasladado a un despac+o sin compa;eros & sin tener nada !ue +acer. :o me da tiempo a comer ning"n da- siempre tengo demasiadas cosas pendientes. <odo el traba5o !ue tengo es urgente- no s por dnde empezar. =an conseguido !ue no me +able nadie en la oficina. /igo traba5ando incluso durante las vacaciones.

<@ APLICACI0N Q. IH "edro lleva 1uince aEos en la *is*a e*presa. `l+i*a*en+e su rendi*ien+o /a descendido y su je#e de seccin cree 1ue le debe de es+ar pasando al4o. (l je#e lla*a a "edro a su despac/o para 1ue le eJpli1ue las ra3ones de es+e ca*bio. "edro le co*en+a 1ue no le ocurre nadaI 1ue pasa de*asiado +ie*po delan+e del ordenador y 1ue le escuecen los ojos. NOu- proble*a crees 1ue /ayP NC*o podra solucionarseP ,R 2ai*e lleva cua+ro *eses +rabajando en la e*presa 5 DRI?I S . (s licenciado en (cono*a y #ue con+ra+ado en el depar+a*en+o de con+abilidad de la e*presa. Su je#e in*edia+o llevaba *uc/os aEos en la e*presaI /aba e*pe3ado co*o con+able a los ): aEos yI poco a pocoI /aba ido ascendiendo /as+a lle4ar a je#e del depar+a*en+o. Cuando 2ai*e lle4I su je#e valoraba *uc/o su +rabajo y se vana4loriaba de +ener a al4uien +an preparado co*o -l. Al poco +ie*poI 2ai*e se encon+r con un proble*a de con+abilidad 1ue no supo resolver y acudi a -l. 'esde en+oncesI el je#e /a ido asi4nando a 2ai*e labores cada ve3 *9s sencillas e incluso /ay das en 1ue no +iene nada 1ue /acer. NOu- crees 1ue es+9 ocurriendoP 0R Bna #r*ula 1ue +rabaja el desarrollo de la aser+ividad es a1uella en la 1ue se reconoce el valor de o+ra persona en el dese*peEo de sus ac+ividades. SeEala si las si4uien+es ac+i+udes son aser+ivas. aU AnaQ >oberto- ?puedes ir a +acer la compra1 <engo !ue terminar un traba5o para ma;ana & tendr !ue !uedarme +asta m.s tarde en la oficina. @legar mu& cansada a casa & la nevera est. vaca. Adem.s- seguro !ue no me va dar tiempo a llegar al mercado. bU AnaQ S- !ue est.s mu& cansado por!ue +o& +as estado traba5ando fuera de la oficina & +as tenido !ue +acer bastantes 4ilmetros en coc+e. $l director debera tratar de no sobrecargaros de traba5o cuando tenis !ue estar fuera. Aun!ue s !ue en un da como +o& es muc+o pedir- ?podras acercarte a +acer algo de compra1 Me +e dado cuenta de !ue la nevera est. casi vaca. /i !uieres- cuando llegue- &o me ocupo de la cena.

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S Ca(o 5inal
La i'"ortan&ia de 'oti3ar a lo( tra#a$adore( MH a e*presa I!S'RA I S /a con+ra+ado a un nuevo direc+or para el depar+a*en+o de recursos /u*anos. (s un direc+ivo joven 1ue /a reali3ado recien+e*en+e un curso sobre *o+ivacin laboralI por lo 1ue lle4a dispues+o a 4enerar un cli*a de +rabajo 1ue es+i*ule a los +rabajadores y les /a4a acudir al +rabajo *9s *o+ivados. (l nuevo direc+or sabe 1ue para *ejorar el cli*a laboral lo pri*ero 1ue debe /acer es saber c*o se sien+en los +rabaC jadoresI 1u- piensan 1ue no #uncionaI c*o se llevan en+re los co*paEerosI c*o #uncionan las vas de co*unicacinI e+c. 6a preparado un cues+ionario y /a pedido a los represen+an+es de los +rabajadores 1ue lo dis+ribuyan y recojan las respues+as. Bna ve3 anali3ado el cues+ionarioI el direc+or de+ec+a 1ue /ay 4raves proble*as in+erpersonales debido a 1ue al4unos de los je#es de 4rupo en#ren+an a unos 4rupos con o+ros por1ue creen 1ue las rivalidades en+re co*paEeros pueden #avorecerles. Ta*bi-n observa 1ue al4unos +rabajadores se 1uejan de 1ueI aun1ue por ley la reali3acin de /oras eJ+raordinarias es volunC +ariaI al4unos *andos in+er*edios y co*paEeros presionan para 1ue se /a4anI a*ena3ando con el despidoI acosando al 1ue se nie4aI e+c. (n lo rela+ivo al lu4ar de +rabajoI las salas es+9n llenas de cables por el sueloI carpe+as con papeles por +odas par+es y +ienen *ala ilu*inacin. "or o+ra par+eI observa 1ue la *ayora de los ordenadores no cuen+an con pro+ec+ores de pan+alla y 1ue las sillas y las *esas no son las *9s adecua das. Ade*9sI en verano /ace de*asiado calor y en invierno de*asiado #roI pues el aire acondicionado y la cale#accin paran a las seis de la +arde aun1ue es+- +rabajando el +urno de +arde. "or Gl+i*oI los +rabaja dores sien+en 1ue su +rabajo no es valorado y 1ue las eJi4encias y ur4encias son con+inuas. (n vis+a del resul+ado de la encues+aI el direc+or lle4a a la conclusin de 1ue la e*presa necesi+a sanear por co*ple+o el a*bien+e laboral si 1uiere au*en+ar la sa+is#accinI la *o+ivacin y el rendi*ien+o de los +rabajadoresI y en Gl+i*a ins+anciaI la produc+ividad de la e*presa. NOu- *edidas crees 1ue deberan +o*arse desde el depar+a*en+o de recursos /u*anosP

Sol!&i,n MM as condiciones de +rabajo de la e*presa I!S'RA I S son real*en+e inadecuadas. a solucin sera /acer una rees+ruc+uracin de la plan+illa e i*plan+ar un nuevo *odelo de 4es+inI eli*inando ac+i+udes 1ue 4eneren en#ren+a*ien+os en+re co*paEerosI con+rolando la ac+i+ud de esos *andos in+er*edios 1ueI abusando de su au+oridadI presionan para 4enerar con ello un a*bien+e de co*pe+i+ividad insano. 'eberan resolverse i4ual*en+e los proble*as del a*bien+e laboral 1ue se seEalan en el casoI /aciendo 1ue #uncionen el +ie*po 1ue sea necesario la cale#accinI el aire acondicionadoI e+c. creando unas condiciones adecuadas 1ue ase4uren a los +rabajadores el dese*peEo de su ac+ividad en un en+orno saludable. Ade*9s son necesarias +an+o la desaparicin de los cables y la ilu*inacin inadecuadaI co*o la i*plan+acin de pan+allas pro+ec+oras en +odos los e1uipos. Solucionadas +odas es+as cues+ionesI se podra pasar a u+ili3ar +-cnicas de #or*acin para los je#es de 4rupo y +-cnicas de *o+ivacin para los +rabajadoresI supervisando *uy de cerca el cu*pli*ien+o de los obje+ivos de es+a #or*acin.

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Ideas clave

Bnidad 7C

@os tribunales
aceptan una media del 2AB planteadas
n informe europeo, difundido en una jornada de &08, ase%era que cerca de dos millones de tra$ajadores espa,oles sufren acoso psicolgico. Los tri$unales de justicia espa,oles aceptan una media del <4= de las demandas judiciales interpuestas por acoso psicolgico en el tra$ajo o mobbing, seg-n un informe de #a >undacin Europea para #a *ejora de las +ondiciones de ?ida y 8ra$ajo que se (a dado a conocer en una jornada organizada en Santander por el 0a$inete de Salud La$oral de &08 en +anta$ria. El mencionado informe aclara que el mobbing, trmino anglosajn con el que se identifica el acoso moral o psicolgico en los centros de tra$ajo, afecta en Espa,a a unos dos millones de tra$ajadores y al

'o##in*
3= de la po$lacin acti%a europea, tras su$rayar la importancia de que los tri$unales de justicia sienten jurisprudencia en este fenmeno la$oral porque )la propia Ley de 're%encin de .iesgos La$orales no reconoce el acoso moral de forma especfca y, por tanto, no est" tipificado ni es sanciona$le). Los datos del mencionado informe de #a >undacin Europea para la *ejora de las +ondiciones de ?ida y de 8ra$ajo aclara que #a mayor parte de las demandas planteadas por mobbing se relacionan con indemnizaciones por e!tincin de los contratos de tra$ajo, de las que un @A= son estimadas por ios tri$unales de justiciaB un C@= de ellas reclaman el acoso moral la$oral como contingencia profesional, de #as que un A<= son aceptadasB y otro C2= corresponden a reclama-

R(FISTA A%DRA

de las demandas 5udiciales

ciones por despido, de las que un <D= son estimadas. El resto de #as demandas judiciales por mobbing se referen a la tutela de derec(os fundamentales frente a conductas de acoso moral 1un 2D=5, al derec(o a perci$ir alg-n tipo de indemnizacin por da,os y perjuicios morales 1otro 2D=5 y las dem"s a otros tipos de reclamaciones no especificadas por el informe del organismo comunitario. En la jornada se precis que los principales sntomas o$ser%ados en %ctimas del acoso moral en el tra$ajo son #a ansiedad, prdida de autoestima, -lceras gastrointestinales y depresiones. >>>.ugt.esRmobbingRmobbing."tml 10 de febrero de 2006

. Ac+ividades
) M M NOu- solucin propondras si en +u e*presa se diera un caso de mobbingl 2" Inves+i4a acerca de las asociaciones a las 1ue pueden acudir las vic+i*as de mobbing y el +ipo de servicios 1ue pres+an. 0CC Inves+i4a sobre la 5undacin (uropea para la Mejora de las Condiciones de Fida y Trabajo. SeEala cu9l es su #inalidadI cu9ndo se #or* y con 1u- obje+ivos. 2" NConoces al4Gn caso cercano de mobbins1 Si +u respues+a es a#ir*a+ivaI +ra+a de eJplicar de 1u- #or*a a#ec+a es+a si+uacin a la vida personal del +rabajador.

T-cnicas de *o+ivacin laboral

SUMARIO T-cnicas de *o+ivacin laboral Me+odolo4as de evaluacin de la *o+ivacin laboral Conduc+a direc+iva *o+ivadora OBBETI Iden+i#icar las principales +-cnicas de *o+ivacin laboral en las or4ani3aciones e*presariales. Conocer la i*por+ancia del salario econ*ico y del salario e*ocional. Co*prender la +rascendencia de la conciliacin en+re la vida laboral y #a*iliar. Apreciar las ven+ajas de la #or*acin con+inua. Falorar las *edidas sobre i4ualdad de opor+unidades en+re 4-neros.

Bnidad 8 C

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1 % T>&ni&a( de 'oti3a&i,n la#oral

Las t-cnicas de moti+aci,n laboral son aquellas que desarrollan las empresas con el fin de moti+ar a los trabajadores en el desempe)o de su trabajo, fa+oreciendo su compromiso con el mismo. <eneralmente, estas t'cnicas #ienen fi+adas por las polticas de recursos humanos que se lle#an a cabo en la organi acin. Las t'cnicas de moti#acin laboral pueden ser muy diferentes entre s y persiguen ob+eti#os concretos. .s, se pueden encontrar t'cnicas con las siguientes finalidades* , , , , , La me+ora de las condiciones laborales. (l enriquecimiento personal y profesional del trabajador. La adaptacin de las personas a sus puestos de traba+o. (l fomento de la participacin de los traba+adores y la delegacin de tareas. (l reconocimiento de la #ala personal y del traba+o reali ado.

Co'"eten&ia Se*Tn Anne Marelli en su obra 6ntroduccin al an.lisis & desarrollo de modelos de competencias- la competencia es la RcapacidadI suscep+ible de ser *edidaI necesaria para reali3ar un tra#a$o e#ica3*en+eI es decirI para producir los resul+ados deseados por la or4ani3acinR. (l an9lisis de co*pe+encias +iene por obje+o iden+i#icar los conoci*ien+osI las des+re3asI las /abilidades y los co*C por+a*ien+os e(ti'!lante( 1ue los e*pleados deben de*os+rar para 1ue la or4ani3acin alcance sus *e+as y obje+ivos.

1<1 A Sele&&i,n de "er(onal #a(ada en el 'odelo de &o'"eten&ia( "er(onale(

(n la actualidad las empresas no solo moti#an a los empleados que forman parte de su organi acin, sino que lo "acen incluso antes de que entren a formar parte de ella. 0on este ob+eti#o lle#an a cabo distintas t'cnicas como, por e+emplo, reali ar procesos de seleccin de personal basados en los conocimientos, la e%periencia laboral y las competencias personales de los candidatos, %na competencia personal es el conjunto de conductas y comportamientos de una persona que reali0a su trabajo de forma efica0 y que es susceptible de ser imitada por cualquier trabajador que quiera desempe)ar el mismo puesto de trabajo.

$l mtodo
Recien+e pelcula espaEola diri4ida por

Marcelo "iEeyro en la 1ue puede obserC varse un *-+odo de seleccin de persoC nal si*ilar al de co*pe+enciasQ el *-+odo Grn/ol*. a pelcula presen+a a oc/o candida+os 1ue op+an a un puesC +o de +rabajo en una 4ran e*presa y *ues+ra /as+a dnde son capaces de lle4ar por conse4uirlo.

;)
De(arrollo de la( &o'"eten&ia( os ele*en+os necesarios para de(arrollar la( &o'"eten&ia( "er(onale( en el dese*peEo del pues+o de +rabajo sonQ SaberQ conoci*ien+os +ericos necesaC rios para reali3ar el +rabajo. Saber /acerQ /abilidades 1ue per*i+en poner en pr9c+ica sus conoci*ien+os. Saber es+arQ ac+i+udes personales idneas para el dese*peEo del pues+o de +rabajo. C Ouerer /acerQ *o+ivacin por las +areas. "oder /acerQ posibilidades personales y del entorno la#oral 1ue pueden #avorecer o no el dese*peEo del +rabajo.

."ora bien, para poseer una competencia se puede necesitar un )nico tipo de conocimiento terico, una destre a, una "abilidad o un comportamiento concreto, o bien una combinacin de todos ellos. (sto depende de lo que se entienda por comportamiento efica o competencia susceptible de ser imitada en cada circunstancia. La seleccin de personal por competencias trata de buscar personas con perfiles competenciales prefi+ados para un puesto concreto. (sto requiere "acer una #aloracin pre#ia del puesto de traba+o y de las aportaciones que los traba+adores deben proporcionar a la "ora de desempe&ar su funcin. 8e esta forma, se define el con+unto de competencias necesarias que requiere cada puesto de traba+o en esa organi acin, ya que el perfil requerido para un mismo puesto de traba+o puede #ariar de unas empresas a otras. (ste tipo de seleccin supone la #aloracin no solo de la preparacin acad'mica y pr$ctica de los candidatos sino, en mayor medida, de sus capacidades y "abilidades personales. (sto puede moti#ar a los candidatos durante el proceso selecti#o, incluso antes de que "ayan sido seleccionados. 4ediante este m'todo selecti#o se buscan personas con ciertos comportamientos* empatia, aserti#idad, fle%ibilidad, ganas de traba+ar, entusiasmo en la reali acin de las tareas, orientacin personal "acia los ob+eti#os, capacidad de traba+o en equipo, capacidad de adaptarse a los posibles cambios de la empresa, etc. !ara descubrir las competencias y capacidades personales de los candidatos en los procesos de seleccin, las personas que reali an las entre#istas les "acen preguntas basadas en "ec"os reales con el fin de conocer la forma de actuar del candidato. 8e este modo, se pueden identificar las competencias y capacidades personales del indi#iduo que opta al puesto de traba+o.

AA Ca(o( "r4&ti&o( La( &o'"eten&ia( de Ro&i, MH Roco es licenciada en Sociolo4a y +rabaja en el depar+a*en+o de relaciones eJ+ernas de una univerC sidad privada. (l depar+a*en+o de recursos /u*anos de su universidad /a enviado un co*unicado por correo elec+rnico a +odos los e*pleados en el 1ue les invi+aI bajo la aprobacin i*prescindible de sus respec+ivos superioresI a presen+arse a un proceso de seleccin para un pues+o vacan+e en +al depar+aC *en+o. Roco cree poseer la preparacin y las condiciones re1ueridas para dese*peEar ese pues+o. Roco se sorprende al co*probar 1ue su responsable /a enviado un in#or*e en el 1ue a#ir*a 1ue ella no posee la preparacin adecuada. NOu- puede /acer RocoP

Sol!&i,n M M Roco cu*ple con los re1uisi+os re1ueridos. "uede personarse en el depar+a*en+o de recursos /u*anos y pedir 1ue co*prueben su adecuacin al pues+o *edian+e una en+revis+a por co*pe+encias.

Bnidad 8 C

;-

1<) A Plan de a&o*ida a n!e3o( e'"leado(

%n plan de acogida a nue#os empleados es un m'todo planificado por la empresa u organi acin empresarial que prepara la primera toma de contacto, la integracin y la adaptacin de los nue#os empleados que se incorporan a su empresa.

/ /o&a#!lario
Mentor o mentoring: 5i*!ra eJterna a la e*presa cuyo obje+ivo es desarrollar cier+as /abilidades en una persona. (n el caso de los direc+ivosI pre+ende desarrollar #unda*en+al*en+e sus /abilidades sociales para ayudarles a conver+irse en lderes.

KC,'o (e 'odelan lo( &o'"orta'iento( de la( "er(ona( en !na or*ani+a&i,nL 'os psiclo4os con+e*por9neosI Fan Maanen y Sc/einI /an anali3ado los proC 4ra*as de #ien3enida de la( e*presas y /an descri+o los di#eren+es *odos en 1ue +iende a in+e4rar a sus nuevos e'"leado( en la cul+ura e*presarial. (s+o se reali3a *edian+e +9c+icas de sociali3acin 1ueI adap+adas a las personas y a las ac+i+uC des laborales perse4uidas por la e*preC saI per*i+en *odelar el co*por+a*ienC +o de los nuevos e*pleados.

Bn plan de aco4ida a nuevos e*pleados #o*en+a la in+e4racin y la adap+acin de las perC sonas en la or4ani3acin de una #or*a p+i*a.

Los planes de acogida suelen ser responsabilidad de los departamentos de comunicacin interna. (llos se ocupan de transmitir la cultura empresarial a los nue#os incorporados en plantilla, y de comunicar a los traba+adores y directi#os las caractersticas del nue#o empleado. 7ambi'n se encargan de informar a la plantilla sobre las t'cnicas de comunicacin que pueden utili arse para lograr la adecuada integracin del nue#o traba+ador a la empresa. /na persona reci'n incorporada a un puesto de traba+o, lo que implica nue#os compa&eros y +efes, nue#as responsabilidades y cultura empresarial, puede e%perimentar distintas sensaciones y necesidades al introducirse en el nue#o medio. (n una primera etapa, el traba+ador quiere adaptarse lo m$s r$pidamente posible a todos los aspectos que conlle#a su nue#a tarea y est$ muy pendiente de todos los acontecimientos que suceden en su entorno laboral y de la informacin que #a recibiendo da a da. 0omien a a establecer sus propios roles en relacin con el resto de compa&eros y superiores, mostrando sus "abilidades, su forma de actuar y su capacidad para tomar decisiones y asumir las consecuencias que deri#en de ellas. Los planes de acogida surgen con la intencin de dotar al traba+ador de unas pautas mnimas de actuacin en su etapa inicial, lo cual le ayudar$ a desempe&ar su traba+o tal como la organi acin desea y a adaptarse lo antes posible a 'l y a sus nue#as relaciones laborales.

I: /o&a#!lario
Coaching: sis+e*a +u+orial 1ue consis+e en 1ue una persona ayuda a un e*pleado o 4rupo de e*pleados a *ejoC rar (! dese*peEo laboral *edian+e la observacin del *odo en 1ue +rabajan. A par+ir de esa observacinI se es+udian las posibilidades de *ejora y el +u+or les da una #or*acin personali3ada.

<7 ).0 > "ol+icas salariales

Los sistemas cl$sicos de remuneracin est$n basados, en su mayora, en los con#enios colecti#os del sector de la empresa. Sin embargo, los continuos cambios de la sociedad y del mercado laboral "acen necesarios sistemas retributi#os que incenti#en la consecucin de los ob+eti#os y los buenos resultados, tanto de la empresa como de los traba+adores. (stos se pueden conseguir mediante la implementacin de polticas salariales #ariables en funcin de dic"os factores, as como de las $reas de la empresa en la que se traba+a. Las polticas retributi#as no solo abarcan el salario en t'rminos econmicos sino que tambi'n pueden y deben abarcar otro tipo de beneficios para el traba+ador* planes de pensiones, seguros de #ida, premios, #ia+es, descuentos, seguros m'dicos pri#ados, coc"es de empresa, bonificaciones, guardera y ayudas al estudio o becas para los "i+os de empleados, frmulas para conciliar la #ida laboral y familiar, etc. (stos beneficios deben ser ofrecidos en funcin de las circunstancias y caractersticas de cada traba+ador. .dem$s, cuando una empresa se plantea su poltica retributi#a debe tener en cuenta las polticas retributi#as de otras empresas del mismo sector, puesto que los traba+adores pueden comparar su salario con el de otro traba+ador de una empresa de la competencia y, de esta forma, comprobar si est$n siendo bien pagados. !or tanto, si las empresas no adoptan polticas competiti#as pueden sufrir el '%odo de su plantilla a otras empresas del mismo sector. .unque es imprescindible desarrollar polticas salariales que moti#en a los traba+adores, lo cierto es que actualmente escasean las polticas de recursos "umanos eficaces en las empresas.

. Casos pr9c+icos
KDinero o di3er(i,nL MM En la e*presa B?DSI S 1uiere incen+ivar a al4unos de sus e*pleados para a4radecerles su *a4n#ica labor. (l depar+a*en+o de recursos /u*anos /a op+ado por evi+ar la re+ribucin econ*ica y proporcionar o+ro +ipo de incen+ivos. N"uedes aconsejarles +res incen+ivos dis+in+osP N"or 1u- el incen+ivo econ*ico puede no causar los e#ec+os deseadosP

Sol!&i,n MM Al4unas *edidas para incen+ivar a los e*pleados pueden serQ Dr4ani3ar un viaje para los e*pleados y sus #a*ilias. C "reparar un ca*pa*en+o en verano para los /ijos de e*pleados. C Al1uilar coc/es de e*presa. (l incen+ivo econ*ico no sie*pre resul+a *o+ivador ya 1ueI una ve3 alcan3ado un cier+o poder ad1uisi+ivoI la valoracin del dinero dis*inuye y es pre#erible o#recer o+ro +ipo de incen+ivos.

Bnidad 8 C

;7

1<6 A Salario e'o&ional

.dem$s del salario econmico que las empresas proporcionan a sus traba+adores, en la actualidad algunas empresas fomentan el salario emocional. (l salario emocional es aquel que pretende satisfacer las necesida, des emocionales del traba+ador, frente al salario econmico que cubre las necesidades materiales. (ste tipo de salario moti#a el desarrollo de las personas en el seno de la empresa y les insta a permanecer en ellas durante largos periodos de tiempo. Se trata de transmitir al traba+ador que su labor y su presencia son muy importantes para la organi acin.

/o&a#!lario
Proa&ti3o@ &!alidad de una persona para an+iciparse a los #en*enos 1ue puedan darse en un #u+uro prJi*o. (s una #or*a de prevenir los aspec+os ne4a+ivos y po+enciar los aspec+os posiC +ivos !e "!edan (!r*ir en el 5!t!ro<

8ado que las necesidades emocionales no son f$ciles de cubrir, las empresas se esfuer an por estudiar qu' polticas se pueden lle#ar a cabo para tal fin. (stas polticas tratan de mantener a las personas con talento en la empresa, e#itando as su traslado a otras empresas puesto que, en )ltima instancia, estos cambios suponen un coste econmico para la empresa. .dem$s, con el salario emocional se intenta moti#ar a los traba+adores e#itando el estr's, el clima laboral desagradable, el incremento del absentismo y de los accidentes laborales, etc. .cciones en esta lnea son la formacin continua para el traba+ador, la promocin laboral, los planes de carrera o las frmulas fle%ibles que fa#orecen la conciliacin laboral y familiar. Las empresas deben ser proacti#as a la "ora de cubrir las necesidades de sus empleados, anticip$ndose a las mismas. !ara ello, deben tratar de adecuar las e%pectati#as profesionales y personales de sus empleados.

Si(te'a de i*!aldad de o"ort!nidade( entre *>nero(

(n la actualidad no e%iste la igualdad de oportunidades entre "ombres y mu+eres. . pesar de la incorporacin masi#a de la mu+er al mercado de traba+o en las )ltimas d'cadas, esta no se "a reali ado en igualdad de con diciones con respecto a los "ombres.

Plan de &arrera (s el diseEo de la pro*ocin laboral de una persona. 'e es+a #or*aI se es+ablece un es1ue*a con plano +e*poral donde #i4ura el pues+o en el 1ue se en&!entraC el "!e(to 2a(ta el !e se le 1uiere proyec+ar yI en+re a*bosI los pues+os in+er*edios 1ue deber9 ocupar en la e*presa para ad1uirir la eJperiencia y la #or*acin necesarias para (it!ar(e en el pues+o #inal. Todo ello es+ar9 re#lejado en +-r*inos +e*poralesQ un aEo de eJperiencia en un pues+o de+er*inadoI un *9s+er con una duracin de aEo y *edioI e+c.

8F
Con5edera&i,n E("aGola de Or*ani+a&ione( E'"re(ariale( ECEOEF (s una ins+i+ucin 1ue represen+a a los *rande( e*presarios e("aGole( y de#iende sus derec/os. (n4loba las di#eren+es con#ederaciones e*presaC riales de cada una de las Co*unidades Au+no*as espaEolas. Se la conoce co*Gn*en+e co*o Rla pa+ronalRI pues se +ra+a de la par+e 1ue represen+a a lo( e'"re(ario( en la( ne4ociaciones de los convenios colec+ivos nacionales con los sindica+os.

!or tanto, se "ace necesario establecer unos criterios generales que fa#ore can la igualdad laboral entre g'neros. Se "an tomado medidas como las siguientes* , .doptar cl$usulas antidiscriminatorias en los con#enios empresariales. , 4e+orar el contenido de los con#enios en cuanto a normati#a #igente en materia de pre#encin de riesgos laborales para la maternidad, la lactancia y los casos de acoso se%ual y moral. , (stablecer medidas de discriminacin positi#a para el acceso de las mu+eres al mercado laboral en igualdad de condiciones. , (liminar t'rminos se%istas en la clasificacin profesional de categoras, funciones y tareas. , (stablecer sistemas de seleccin de personal, promocin laboral y formacin continua con criterios ob+eti#os para e#itar acciones discriminatorias en estas $reas. , -e#isar y subsanar las diferencias e%istentes en la retribucin entre "ombres y mu+eres, de forma que ambos ganen lo mismo si ocupan el mismo puesto de traba+o. !ara ello pueden reali arse #aloraciones de los puestos de traba+o que de+en constancia ob+eti#a de lo que conlle#a cada puesto. , Encluir acciones que concilien #ida laboral y familiar respecto a la +ornada laboral, las #acaciones, la programacin de la formacin continua, etc.

K Keb
os sindica+os *ayori+arios espaEolesI co*o CCDD y U9TC !e de5ienden los derec/os de los +rabajadores #ren+e a la pa+ronalI o#recen en sus p94inas Leb in#or*acin sobre re#or*as laboralesI acuerdos #ir*ados para *ejorar en de+er*inados colec+ivos des#avorecidos T*ujeresI jvenesI in*i4ran+esI e+c.U o no+icias relacionadas con diversos sec+ores e*presariales.

8<= A 9e(ti,n y e3al!a&i,n del de(e'"eGo

(s un procedimiento mediante el cual se e+al'a el rendimiento global del empleado en su puesto de trabajo y la consecuci,n de sus ob+eti#os. 5ormalmente al final de cada a&o o de cada e+ercicio, los +efes mantienen una entre#ista con cada uno de sus empleados en la que les comunican cmo "a sido su rendimiento personal y su traba+o en equipo durante ese a&o. (n funcin del resultado estimado se establece el porcenta+e de retribucin que el traba+ador #a a recibir.

Bnidad 8C

<;

(n esa misma entre#ista se pueden comunicar los ob+eti#os fi+ados para el a&o siguiente, tanto indi#iduales como del equipo de traba+o. !ara que la gestin y e#aluacin del desempe&o sean adecuadas y enriquecedoras, el +efe o directi#o debe establecer, +unto con el traba+ador, las conclusiones y los nue#os ob+eti#os, siendo ambos parte acti#a del proceso. .dem$s de una entre#ista final anual sumati#a, es con#eniente reali ar una o dos e#aluaciones formati#as intermedias que sir#an para anali ar el estado de los diferentes procesos y proyectos* qu' dificultades se "an encontrado y qu' soluciones pueden ofrecerse, qu' aspectos "an me+orado, cu$les se pueden potenciar a)n m$s, etc. 7odo ello debe "acerse siempre de forma consensuada entre el traba+ador y el directi#o. Las #enta+as de este procedimiento son principalmente las siguientes* , (s un sistema ob+eti#o y cuantificable. , 4e+ora el desempe&o de las personas, que son conscientes de sus progresos y de los aspectos que deben me+orar en su puesto de traba+o. , Encrementa la moti#acin laboral de los empleados, puesto que se sienten parte de la empresa, #en reconocidos sus logros y se les proporcionan pautas de actuacin para superar posibles problemas u obst$culos en su traba+o. , !roporciona un incenti#o econmico por la consecucin de los ob+eti#os prefi+ados. , !ermite planificar y desarrollar de forma adecuada la carrera profesional de cada persona y dise&ar su promocin laboral. , 0lasifica y concreta la informacin necesaria para reali ar las tareas laborales. Los instrumentos utili ados para medir cuantitati#a y cualitati#amente el desempe&o de los empleados dependen de las caractersticas personales de cada indi#iduo, de las peculiaridades de su puesto de traba+o y del modo en que su equipo desarrolla las tareas.

Con5edera&i,n de E'"re(ario( de la Pe !eGa y Mediana E'"re(a ECEP:MEF (s una ins+i+ucin !e re"re(enta y de#iende los derec/os de los e*presaC rios de pe1ueEa y *ediana e*presa en (spaEa. Ta*bi-n par+icipa en la ne4oC ciacin de los convenios colec+ivos nacionales y +iene con#ederaciones en las Co*unidades Au+no*as.

F Focabulario
E3al!a&i,n (!'ati3a@ +ipo de evaC luacin reali3ada al +-r*ino de un proC ceso de dese*peEo laboralI 4eneralC *en+e a #inal de aEo. Con ella se +ra+a de co*probar y veri#icar los re(!ltado( alcan3ados y de conocer si se /an conC se4uido los obje+ivos pre#ijados y en 1u- *edida. A par+ir de la evaluacin (!'ati3a se es+ablecen nuevos obje+iC vos y propues+as para el aEo si4uien+e.

"ara conse4uir una buena evaluacin del dese*peEo de un e*pleado es i*por+an+e involuC crar a la persona evaluada en el proceso evaluador.

;; /o&a#!lario
E3al!a&i,n 5or'ati3a@ +ipo de evaC luacin 1ue se reali3a duran+e el de(arrollo del proceso de de(e'"eGo la#oral< Sir3e "ara locali3ar o de+ec+ar posibles de#iciencias u obs+9culos 1ue se in+erpon4an en el desarrollo de las +areas laboralesI cuando aGn se es+9 a tie'"o de /acer una rec+i#icacin o !na *ejora 1ue per*i+a alcan3ar los objeC +ivos pre#ijados y op+i*i3ar el dese*C peEo laboral.

Se pueden citar algunos de los instrumentos m$s utili ados para este fin* , Listas de #erificacin. Son listas reali adas por el e#aluador con frases donde se recogen las acciones del empleado y su posible puntuacin respecto al desarrollo de las mismas. 8e esta forma se puede cuantificar el desarrollo de las tareas por parte del empleado. , &scalas de puntuaci,n. (ste instrumento recoge la puntuacin dada por el e#aluador de forma sub+eti#a respecto al desempe&o del empleado en t'rminos generales y punt)a al empleado en una escala que #a de resultados buenos a insuficientes. , :-todo de e+aluaci,n comparati+a. (ste m'todo punt)a el desempe&o del traba+ador mediante la comparacin de sus logros indi#iduales con los logros alcan ados por el equipo de traba+o al que pertenece. , &scalas de calificaci,n conductual. 4iden el desempe&o del empleado en su puesto de traba+o compar$ndolo con escalas ob+eti#as e%istentes. 8e esta forma, se asegura la ob+eti#idad de la medicin indi#idual de cada traba+ador. , $utoe+aluaciones. La e#aluacin del desempe&o la reali a el propio empleado, de modo que se le implica a la "ora de #alorar su desarrollo laboral y de detectar posibles aspectos susceptibles de me+ora. , &+aluaciones psicol,gicas. Las reali an un grupo de psiclogos a los dife, rentes empleados y no miden el desempe&o en s sino el potencial que cada persona posee para reali ar determinadas tareas. Se emplean para predecir la posible proyeccin de una persona en la empresa.

1<8 A Pro'o&i,n la#oral

La promoci,n laboral consiste en el ascenso de un trabajador dentro de la pir5mide jer5rquica de la empresa. &ste ascenso implica un incremento salarial, un aumento de sus responsabilidades y una mejor utili0aci,n de sus habilidades. 7odo ello conlle#a una mayor #aloracin tanto del empleado como de su traba+o y, por tanto, constituye una moti#acin adicional para 'l. Los planes de carrera de los traba+adores dentro de una empresa consisten en la proyeccin de futuro de los miembros en el seno de la organi acin. Se trata de nue#os elementos moti#adores, pues el puesto ocupado inicialmente por un traba+ador no tiene por qu' ser definiti#o dentro de la empresa, sino que puede llegar a ocupar otros con mayores responsabilidades, me+or sueldo, me+ores condiciones laborales, etc. La perspecti#a de promocin incrementa el rendimiento del traba+ador y la posibilidad de aprender y permanecer en la empresa por largos periodos de tiempo. Las empresas, por su parte, se benefician de la e%periencia que los traba+adores "an ido adquiriendo con el paso del tiempo. Los encargados de "acer una proyeccin de futuro para los traba+adores son los directi+os. &llos deben anali ar los posibles ascensos as como los planes de carrera de las personas que est$n a su cargo, teniendo en cuenta sus "abilidades, su capacidad para implicarse en el traba+o, su antigUedad, su relacin con los compa&eros y su integracin en la empresa. (stos planes "an de ser conocidos por los directi#os y por los traba+adores.

Bnidad S-

8.

KLa "ro'o&i,n la#oral i'"li&a el a(&en(o en la $erar !.a de "!e(to( de !na e'"re(aL 6ay personas 1ue 1uieren desarrollarse en la e*presa pero 1ue no desean ocuC par un pues+o direc+ivo. (n+oncesI K&,'o pueden pro*ocionar en la e*presaP (n es+os casosI las pro*ociones pueden consis+ir en la absorcin de responsabiliC dades laborales de car9c+er no direc+ivo o en la posibilidad de pasar por dis+in+os depar+a*en+osI lo 1ue les do+ar9 de polivalencia en el +rabajo.

1<; A For'a&i,n &ontin!a

Los r$pidos a#ances tecnolgicos +unto con la ele#ada tasa de desempleo en algunos sectores de la poblacin "an propiciado que el (stado, las 0omunidades .utnomas, los .yuntamientos y las empresas est'n concediendo una importancia cada #e mayor a la formacin continua de los traba+adores. La formacin continua est$ regulada por la ley, recogida en los con#enios colecti#os y es apoyada por las empresas. La tecnologa e#oluciona a un ritmo #ertiginoso y si las empresas no pro, porcionaran una formacin continua a sus traba+adores sus conocimientos quedar6an r$pidamente obsoletos. .nte esta situacin, las empresas tienen tres posibilidades* renunciar a los a#ances tecnolgicos, contratar nue#o personal o dar formacin a sus traba+adores para que actualicen sus conocimientos. Los principales beneficiados de la formacin continua son los siguientes* , Los trabajadores. (ste tipo de formacin supone una actuali acin de sus conocimientos, un enriquecimiento laboral y personal, y una mayor moti#acin, ya que con estas medidas los traba+adores se sienten m5s identificados con la empresa. , La empresa. <racias a la formacin continua, la empresa consigue aunar la e%periencia de los traba+adores y el conocimiento de los recursos tecnolgicos m$s recientes. .dem$s, tambi'n se beneficia de la moti#acin de los empleados, puesto que estas medidas alimentan la cultura empresarial y fa#orecen la implicacin de los traba+adores con la empresa. , La sociedad. La formacin continua beneficia al con+unto de la sociedad dado que puede e#itar el aumento del paro en sectores cuya reinsercin en el mundo laboral es cada #e m$s difcil. .simismo, puede reducir los costes que para la .dministracin !)blica y para el con+unto de la sociedad suponen las prestaciones o subsidios por desempleo.

.0
/alora&i,n de lo( "!e(to( de tra#a$o (l puesto de traba+o es el con+unto de deberes y responsabilidades que asume un traba+ador dentro de la empresa. La definicin del puesto de traba+o es independiente de la persona que lo ocupa. (l puesto de traba+o determina en gran medida el papel que los traba+adores desempe&an dentro de la organi acin empresarial, lo que #an a aportar a la empresa y las recompensas que #an a recibir por ello. Las recompensas pueden ser intrnsecas al traba+ador ?satisfaccin personal, sentimientos de logro, etc.@ o e%trnsecas ?promociones laborales, retribuciones salariales o e%trasalariales, primas, etc.@. /na de las funciones b$sicas de la direccin de una empresa es la #aloracin de los puestos de traba+o. (sta #aloracin debe anali ar y comparar el contenido de los puestos de traba+o y recoger la contribucin de estos a los ob+eti#os de la empresa. La #aloracin de los puestos de traba+o se "ace con el fin de ubicar a los traba+adores dentro del organigrama empresarial. (ste organigrama es la base para el establecimiento de un sistema +usto de remuneracin para los miembros de una empresa. 5o obstante, "ay que tener en cuenta que los puestos de traba+o cambian constantemente, lo que "ace que su #aloracin sea comple+a.

KQ!i>n reali+a la 3alora&i,n de lo( "!e(to( de tra#a$oL 'ada la i*por+ancia 1ue +iene para las e*presas la valoracin de los pues+os de +rabajo a la /ora de diseEar una pol+ica re+ribu+iva co*pe+i+iva y jus+aI jun+o con o+ros aspec+os co*o la 4esC +in del dese*peEo del tra#a$adorC a&t!al'ente eJis+en *ul+i+ud de conC sul+oras eJ+ernas dedicadas a la realiC 3acin de es+e proceso.

AA Ca(o( "r4&ti&o( KC!4l e( t! "!e(to en la or*ani+a&i,nL MH En la seccin de e*pleo del peridico /as vis+o una o#er+a de +rabajo en la 1ue se busca un +ele#onis+a. (l anuncio especi#ica las #unciones b9sicas del pues+oQ co4er el +el-#onoI /acer pedidos y con+rolar el al*aC c-n. Crees 1ue +u per#il encaja con el per#il re1uerido y decides enviar +u candida+ura. NCu9l es el pues+o de +rabajo real 1ue dese*peEarasP

Sol!&i,n MM (l pues+o de +rabajo no se li*i+ara Gnica*en+e a con+es+ar el +el-#ono a pesar de 1ue en el anuncio se solici+a un +ele#onis+a. (l pues+o de +rabajo real en4lobara +odas las #unciones 1ue #i4uran en el anuncioQ co4er el +el-#onoI /acer pedidos y con+rolar el al*ac-n.

Bnidad 7-

?1

Con&ilia&i,n de la 3ida la#oral y 5a'iliar

La incorporacin de la mu+er al traba+o "a generado uno de los cambios sociales m$s importantes del siglo 22. (ste nue#o panorama "a supuesto una transformacin en los roles tradicionales de "ombres y mu+eres y "a "ec"o necesario un replanteamiento de muc"os aspectos de la #ida cotidiana y, entre ellos, de la #ida laboral. (s necesario crear un sistema social que contemple las mismas responsa, bilidades, obligaciones y derec"os para ambos se%os, y que considere el derec"o de los traba+adores a una #ida familiar plena independientemente de su se%o. (sto quiere decir que la conciliacin laboral #a dirigida tanto a mu+eres como a "ombres. La necesidad de conciliacin entre la #ida laboral y familiar ya "a sido planteada a ni#el internacional y comunitario como una necesidad b$sica de la sociedad actual. (sta situacin debe abordarse no solo a tra#'s de reformas legislati#as como las que se est$n produciendo recientemente, sino creando polticas familiares.

E("aGa en 2ora e!ro"ea El 9o#ierno e("aGol 2a reali+ado !na &o'i(i,n de inves+i4acinI entre ,>>8 y )11=C "ara dia*no(ti&ar la (it!a&i,n de lo( 2orario( la#orale( e("aGole( y "lantear su4erencias y *edidas para adecuar lo( 2orario( la#orale(C in&l!(o &o'er&iale(< Todo( lo( re(!ltado( (e re&o*er4n en el libro $spa;a en +ora europea.

.s, la /nin (uropea en La cuarta conferencia de Eaciones &nidas so$re las mujeres recoge* ;La /nin (uropea instaura una nue#a relacin entre las mu+eres y los "ombres que supone una distribucin igualitaria del traba+o remunerado y no remunerado y una participacin de las mu+eres y de los "ombres en la #ida ci#il, poltica, econmica, social y cultural en condiciones de igualdad;. La conferencia de !eMn de 133D estableci la necesidad de fomentar el reparto de las responsabilidades familiares y laborales entre "ombres y mu+eres, lo que "a ido generando la introduccin de programas de con,cienciacin y de leyes que fa#orecen la conciliacin entre la #ida laboral y familiar, y la b)squeda por parte de las propias empresas de medidas que permitan a sus traba+adores armoni ar estos dos $mbitos.

Plan Con&illa Una de la( '4( re&iente( 'edida( le*i(lati3a( !e "retenden 5a3ore&er la &on&ilia&i,n la#oral e(t4 en el Plan Con&iliaC Se trata de !n "lan inte*ral "ara la &on&ilia&i,n de la 3ida la#oral y 5a'iliar en la Ad*inis+racin General del (s+ado.

32

0on las polticas de conciliacin de la #ida familiar y laboral se est$ logrando que las mu+eres y los "ombres puedan atender a sus familias sin menoscabo de su desarrollo profesional. .lgunas de las medidas utili adas para fa#orecer esta conciliacin son* la reduccin de la +ornada laboral, los permisos m$s amplios por maternidad que pueden ser disfrutados tanto por el padre como por la madre, las guarderas en los propios centros de traba+o, los campamentos para "i+os de empleados, las +ornadas fle%ibles, etc. (l ob+eti#o de estas medidas es e#itar la desigualdad entre g'neros y moti#ar a los traba+adores en su puesto de traba+o. (stas medidas son rentables para las empresas porque suponen una reduccin del absentismo laboral y un aumento de la producti#idad. (l esfuer o que se est$ "aciendo en esta direccin es enorme pero a)n queda un largo camino por recorrer.

(n la p94ina Leb LLL.*adrid.or4 puedes encon+rar las Gl+i*as *edidas de conciliacin en+re vida laboral y #a*iliar de la Co'!nidad de Madrid<

KQ!> 2a&e'o( &on lo( niGo(L M M 2or4e y (lena +ienen +res /ijos. A*bos +rabajan a jornada co*ple+a y no pueden llevar los niEos al coleC 4io. 2or4e /a solici+ado a su encar4ada en+rar *9s +arde a +rabajar. (s+a se /a sorprendido 4ra+a*en+e y le /a dic/o 1ue no /ay nin4Gn proble*a y 1ue aco*ode el /orario co*o *ejor le conven4a. N"or 1u- crees 1ue la ac+i+ud de su encar4ada /a sido +an #avorableP

Sol!&i,n MM a encar4ada es conscien+e de 1ue la reco*pensa econ*ica no sie*pre es una *o+ivacin su#icien+e y de 1ue los +rabajadores necesi+an verse reco*pensados +a*bi-n de o+ras #or*as co*oI por eje*ploI con /orarios #leJibles 1ue les per*i+an conciliar #9cil*en+e la vida laboral y #a*iliar.

Bnidad 8 C

.A

. Ac+ividades propues+as
)R ee el si4uien+e ar+culo de $@ 0AC/ y responde a las pre4un+as propues+as a con+inuacin. aU NOu- +-cnica de *o+ivacin es+9 +ra+andoP Ra3ona +u respues+a. bU 'esde +u pun+o de vis+aI Nvaloraras 1ue +u e*presa o#reciera es+e +ipo de *edidasP NCu9les seran *9s i*por+an+es para +iP

/ia$ar &on la ay!da de la e'"re(a ,ada vez m.s compa;as contratan servicios e%ternos para !ue organicen las vacaciones de sus empleados. @a ma&ora de traba5adores no dispone del tiempo necesario para organizar sus via5es con garantas. ,on el fin de resolver este & otros problemas relacionados con las vacaciones- cada vez m.s empresas optan por contratar servicios e%ternos !ue a&udan a conciliar la vida personal & laboral de sus empleados. /eg"n los e%pertos en psicologa laboral- esta deferencia es un primer paso para me5orar la productividad de las compa;as. ,uando se debate acerca de la conciliacin entre la vida personal & laboral de Dos empleados de una empresa- la discusin suele centrarse en cmo fle%ibilizar los +orarios- de manera !ue las personas puedan +acerse cargo. ":ormalmente se olvida +ablar de un problema indispensable para la salud mental de los empleados( su tiempo de ocio"- dice Alberto Earcadirector general de M.s Fida >ed- pionera en ofrecer servicios para fomentar estas "pr.cticas amables".

"$n la medida en !ue el traba5ador disponga de m.s tiempo para s mismo- se sentir. muc+o m.s capacitado para me5orar su rendimiento profesional"teoriza esta psiclogo. 0oblet asegura !ue "aumentar la calidad de vida de las personas es el primer paso para !ue las empresas puedan ir poco a poco aumentando sus ndices de productividad". $n su opinin- "las personas cada vez est.n m.s interesadas en saber si la empresa para la !ue van a traba5ar cuenta con medidas de conciliacin". $s una de las preguntas "frecuentes" en los procesos de seleccin- apunta 0oblet. $l director de M.s Fida >ed- sostiene !ue "si el coste de la a&uda prestada es inferior al coste de la reduccin de la productividad- entonces se trata de una medida !ue tambin favorece a las empresas". Bor$a /ila(e&a
$@ 0AC/ ; de *ayo de

,>>:

$ste tipo de pr.cticas todava tiene muc+o recorrido en $spa;a. "$s un fenmeno 5oven- pero necesario para mantener contentos a los traba5adores"- sostiene la psiclogo *olors 0oblet- directora de seleccin de ManpoGer. "*ebido a las largas e intensas 5ornadas

laborales"- e%plica- "las empresas +an de tener en cuenta este tipo de medidas si !uieren aumentar la efectividad de sus empleados". Adem.s del sueldo- "la persona necesita otro tipo de incentivos- como puede ser facilitar la planificacin de unas buenas vacaciones"- afirma 0oblet.

.E

) % Metodolo*.a( de e3al!a&i,n de la 'oti3a&i,n la#oral

Son metodologas cuyo fin es e#aluar y determinar el ni#el de moti#acin de los empleados de una organi acin. (%iste una gran #ariedad de metodologas, m$s o menos adecuadas en funcin del tipo de poltica moti#a,dora. 8estacan las siguientes* , Cuestionarios o test. Se trata de un listado de preguntas relacionadas directamente con la moti#acin personal en el traba+o. !ueden reali arse en papel o #irtualmente, a tra#'s de la Entranet de la empresa, del correo electrnico, etc. , &ntre+istas. !ueden reali arse indi#idualmente o con un equipo de traba+o para medir el ni#el de moti#acin del grupo. (stas entre#istas pueden consistir en un guin de preguntas o ser entre#istas informales en las que el intercambio de informacin se produce de forma espont$nea. , /bser+aci,n y medici,n de las actitudes de las personas. La forma m$s directa de saber si e%isten o no indicios de moti#acin en los traba+adores es obser#ar sus actitudes, siempre en un entorno que garantice la fa, bilidad de los datos recogidos. (l obser#ador podr$ detectar conductas positi#as y optimistas o, por el contrario, conductas pesimistas o con cierto grado de negati#idad. (ste tipo de obser#acin permite conocer la moti#acin de cada persona y de cada equipo de traba+o. , &ncuestas. !ermiten recoger informacin de primera mano de los traba+adores y es preferible que sean annimas para garanti ar la fiabilidad de los datos recogidos. 8e este modo, los traba+adores e%presan sus opiniones sin sentirse co"ibidos por temor a las consecuencias negati#as que estas puedan tener. , $n5lisis de las condiciones de trabajo. Las condiciones de traba+o pueden modificar sustancialmente la moti#acin laboral en funcin de las condiciones fsicas y sociales del traba+o. Las personas no rinden igual en ambientes muy fros que con una temperatura adecuada, del mismo modo que no se traba+a igual en un equipo donde priman las ri#alidades que en un equipo democr$tico.

Trabajador con+es+ando un cues+ionario de *o+ivacin laboral.

E$e'"lo( de 'etodolo*.a( de e3al!a&i,n C C!e(tionario( o +es+. Cues+ionarios anni*os de los e*pleados para ver (! con#or*idad &on la( "ol.ti&a( e*pleadas en la e*presa. C (n+revis+as. Reuniones in#or*ales del lder con su e1uipo de +rabajo para conocer la *o+ivacin de sus co*po nen+es. Dbservacin y *edicin de ac+i+udes. Dbservador eJ+erno 1ue da opiniones obje+ivas sobre lo observado en una reunin. C (ncues+as. Cues+ionarios de sa+is#ac cin laboral. An9lisis de las condiciones de +rabajo. Co*probaciones con+inuadas de la +e*pera+uraI ilu*inacin y o+ros asC pec+os #sicos y sociales del +rabajo.

Bnidad 8C

3D

- % Cond!&ta 'ot.3adora del dire&ti3o 2a&ia (!( e'"leado(

La actitud del directi#o con respecto al traba+o, a los ob+eti#os y a los tra, ba+adores #a a ser determinante en la moti#acin de los empleados que est$n a su cargo. La moti#acin es el con+unto de circunstancias que orientan una conducta en una direccin concreta. La labor de la direccin es conseguir que la conducta del traba+ador est' orientada a la obtencin de los ob+eti#os marcados por la empresa. (n la unidad did$ctica N se se&al la importancia de la faceta moti#adora en la figura del lder y se mencionaron algunas de las "abilidades que el directi#o deba reunir para moti#ar a sus traba+adores. (n las siguientes "abilidades moti#adoras se identifican algunas de ellas* , Enteligencia emocional, para ser capa de contagiar a los subordinados el entusiasmo por la consecucin de los ob+eti#os y conocer la forma m$s adecuada de "acerlo en cada caso concreto. 5o todo el mundo reacciona igual ante las mismas formas de direccin* mientras que unas personas traba+an me+or con un +efe de estilo autoritario otros se sienten m$s cmodos con un +efe que delegue. (l directi#o "a de saber adecuar su estilo de direccin a los empleados y a las circunstancias en que se encuentre. , 0apacidad para establecer recompensas acordes con el rendimiento alcan ado. (sto supone una complicacin a&adida, pues es m$s sencillo que todas las personas que ocupan un mismo puesto de traba+o tengan el mismo sueldo y los con#enios laborales as lo determinan. 5o obstante, "ay que tener en cuenta que las recompensas por un mayor rendimiento laboral no tienen por qu' ser solo de car$cter econmico, sino que tambi'n pueden ir dirigidas a reconocer el esfuer o reali ado mediante otras recompensas* la asignacin de tareas de mayor responsabilidad y mayor prestigio, la posibilidad de elegir turnos #acacionales, etc. , 7rato "umano "acia los trabajadores, teniendo en cuenta que el traba+ador no es un mero factor de produccin como puede serlo la maquinaria o la materia prima. , 0apacidad de delegar, tratando de dar a cada uno de sus subordinados la responsabilidad que sea capa de asumir, de forma que no se sienta sobrepasado ni infra#alorado. , 8uena comunicacin, correcta y fluida para fomentar la moti#acin, la participacin y la colaboracin de los traba+adores de manera que "aya retroalimentacin. , 0onfian a y ob+eti#idad sin permitir que sus sentimientos o ideas pre, concebidas influyan en la toma de decisiones. (s innegable la importancia de contar con lderes o directi#os que moti#en a sus empleados en la empresa. !or esta ra n, como se "a comentado en otras ocasiones, las empresas in#ierten cada #e m$s dinero en formar a sus directi#os en "abilidades sociales para me+orar la comunicacin con las personas a las que dirige. La conducta del lder es un factor cla#e a la "ora de moti#ar a sus subordinados ya que propiciar$ el desarrollo del potencial personal de todos y cada uno de ellos.

An9lisis de condiciones de +e*peraC +ura en el +rabajo.

F Focabulario
Con3enio la#oral@ acuerdo entre lo( represen+an+es de los +rabajadores y el e*presario o los represen+an+es de los e*presarios para #ijar las &ondi&ione( de +rabajoI produc+ividadI jornadaI salarioI e+c. en !n 4'#ito la#oral deter'inado< El convenio es vinculan+eI es decirI obli4a +an+o a los +rabajadores co*o a los e*presarios a cu*plirlo.

Dire&&ione( en la &o'!ni&a&i,n a co*unicacin en la e*presa se puede dar en +res direcciones #unda*en+alesQ C 'escenden+e. 'e los je#es a los e*pleados. Ascenden+e. 'e los e*pleados a los je#es. 6ori3on+al. (n+re personas con el *is*o ran4o jer9r1uico.

.F

. Ac+ividades #inales
.Q CONSOLIDACI0N Q. 1 MM (Jplica lo 1ue es un plan de aco4idaI Ncrees 1ue es G+ilP Si #ueras direc+ivo de una e*presaI Nlo llevaras a caboP ,R "on +res eje*plos de salario e*ocional e indica el +ipo y edad de las personas a los 1ue iran diri4idos. 0R Anali3a los avances +ecnol4icos en +u sec+or laboral. A con+inuacinI seEala al4unos cursos 1ue seria bueno o#er+ar co*o #or*acin con+inua e in#r*a+e de si eJis+en. 2" NC*o crees 1ue se bene#ician los +rabajadores con las *edidas de conciliacin de vida laboral y #a*iliarP N@ las e*presasP N"iensas 1ue la sociedad +a*bi-n se bene#icia con es+as pol+icasP (n caso de 1ue la respues+a sea a#ir*a+ivaI Ncu9les crees 1ue son es+os bene#iciosP 8R NTe parece i*por+an+e 1ue las e*presas o los 4obiernos /a4an pol+icas de discri*inacin posi+iva 1ue #avore3can la in+e4racin de los colec+ivos con *9s di#icul+ades de insercin en el *undo laboralP N"or 1u-P SeEala al4una ley de discri*inacin posi+iva a #avor de es+os colec+ivos. :R 6a3 un lis+ado con las co*pe+encias re1ueridas para un pues+o de +rabajo 1ue +e 4us+ara dese*peEar y despu-s es+ablece una posible evaluacin del dese*peEo del *is*o. Co*-n+alo con +us co*paEeros. ;R 'e#ine inteligencia emocional. <R Si asis+ieras a una en+revis+a de +rabajo basada en las co*pe+encias personalesI N1u- co*pe+encias #avorables relacionadas con +us es+udios de 5or*acin "ro#esional daras a conocer en dic/a en+revis+aP Ra3ona +u respues+a. .Q APLICACI0N Q. 1 MM levas varios aEos +rabajando en una e*presa y +u je#e +e /a pedido 1ue bus1ues a una persona para 1ue sea +u colaborador direc+o. TG debes llevar a cabo la seleccin de esa persona y ser9s el encar4ado de reali3ar su #or*acin. "repara la en+revis+a. Indica 1u- pre4un+as #or*ularas y en 1u- 4es+os +e #ijaras. 2" Mi4uel /a e*pe3ado a +rabajar /ace unos *eses en la e*presa donde +rabaja su padre. Te /a con+ado 1ue es+9 encan+ado con su je#e por1ue es *uy per*isivo y cercano pero 1ue su padreI por el con+rarioI se 1ueja con+inua*en+e por1ue el je#e nunca les dice lo 1ue deben /acer y sie*pre es+9 a la espera de 1ue los e*pleados +o*en las decisiones i*por+an+es. Mi4uel +e lo /a con+ado bas+an+e sorprendido pues no en+iende c*o su padre y sus co*paEeros pueden pre#erir un je#e au+ori+ario en lu4ar del ac+ualI 1ue les deja 1ue +rabajen a su an+ojo sin darles pau+as de ac+uacin. N"iensas 1ue la 1ueja del padre de Mi4uel +iene sen+idoP NTe parece 1ue su je#e lo es+9 /aciendo bienP NCu9l crees +G 1ue puede ser el #alloP 0R I*a4ina 1ue un aEo despu-s de /aber #inali3ado +us es+udios +e encuen+ras +rabajando en una e*presa relacionada con +u #or*acin y 1uieres conocer de cerca las co*pe+encias personales 1ue da a da desarrollas en +u pues+o de +rabajo. 5ij9ndo+e en el desarrollo de co*pe+encias descri+o en la unidadI +ra+a de es+ablecer +u propio es1ue*a de co*pe+encias personales y co*-n+alo con +us co*paEeros para es+ablecer di#erencias y conclusiones.

Bnidad 8 C

.G

M Ca(o 5inal La( $ornada( la#orale( de lo( e("aGole( MM En los si4uien+es 4r9#icos se reco4en los resul+ados porcen+uales de las respues+as de los espaEoles en una encues+a sobre el ri+*o laboral diarioQ jornada y /orariosI #leJibilidadI prolon4acin de jornadaI +ie*po para dedicar a la #a*iliaI e+c. Co*en+a con +us co*paEeros las conclusiones de es+a encues+a y si es+9is de acuerdo con la in#or*acin 1ue os dan. N"re#iriria *an+ener los /orarios co*o /as+a a/ora o ca*biarlos por el /orario /abi+ual en o+ros pasesP
Mees indi#eren+e 7I<a Ca*biarlo por el /abi+ual en o+ros paises <I)a !o sabeI no con+es+a )I<a 39H M "or +-r*ino *edioI Ncu9n+as /oras suele +rabajar a la se*anaP

Menos de 20 h 60 h o ms c horas 3,5% , , . 20 h n- k29 n

:I;a 8> / C 8= / ), 7a X b

0>/C0=/ ,>I<a

Man+ener el /orario co*o /as+a a/ora <8I0a NSuele us+ed prolon4ar su jornada laboral con o sin co*pensacin econ*ica y$o co*pensacin en +ie*po libreP !o sabeI no con+es+a >I8a 5o, SiI con no suelo co*pensacin prolon4ar econ*ica y$o en *i jornada +ie*po libre ,,I,a laboral SI sin 87I<a co*pensacin econ*ica y$o en +ie*po libre ,,I8a

7> / C 7= / 7=I,a M NCu9l es la ra3n #unda*en+al por la 1ue suele prolon4ar la jornada laboralP !o sabeI no con+es+a D+ras ra3ones \X7a c ; 4a Ra3ones personales I*posicin de la e*presa )8I;a Ra3ones econ*icas ))

12V

Sobrecar4a de +rabajo 80I,a

NCon 1u- #recuencia suele prolon4ar su jornada laboC

ralC
Con *enos #recuencia !C$!S 8I0a )I7a

M N(s+9 sa+is#ec/o con es+a prolon4acin de jornada o pre#iriria no /acerloP !o sabeI no con+es+a :I,a

Sie*preI +odos o casi +odos los das 0,I,a Al *enosI una ve3 a la se*ana 08a Al4una ve3 al *es ,:I)a !oI pre#erira no /acerlo :>I)a

SI *e sa+is#ace prolon4ar *i jornada laboral 00I;a

Sol!&i,n MM De la encues+a se desprende 1ue nues+ros /orarios son *uy di#eren+es a los de nues+ros vecinos europeosI si bien la 4ran *ayora de la poblacin espaEola T<8I0aU no desea ajus+arse a los /orarios europeos. as jornadas laborales superan en *uc/as ocasiones la jornada nor*al T< /orasU y es+e /ec/o responde a un eJceso de +areasI lo 1ue supone una sobrecar4a de +rabajo por lo 1ue el +rabajador se ve obli4ado a 1uedarse *9s +ie*po para poder sacar adelan+e sus +areas. (s+o 4enera *uc/a insa+is#accin en las personasI 1ue se ven

privadas de su +ie*po libre en los das laborables y no pueden salir a su /ora para dedicar el +ie*po a su #a*ilia o a o+ro +ipo de ac+ividadesI co*o el depor+eI las co*prasI los es+udiosI e+c.

.8

Ideas clave

Bnidad 8 C

R(FISTA A%DRA

La 3ida
&ontra el relo$
El Parla'ento a#orda la di5.&il &on&ilia&i,n de la 5a'ilia &on el tra#a$oC &!ya $ornada "rolon*a el 66U de lo( e'"leado(
Fficinas con la luz encendida a #as nue%e de la noc(e, a$uelos y ni,eras en la puerta del colegio con los crios de la mano, so$remesas (asta las cinco de la tarde. El (orario espa,ol, marcado por jornadas de tra$ajo a menudo largas y discontinuas, pro%oca una cosec(a de ojeras, agotamiento, falta de tiempo propio y un dilema frecuente9 Gse tra$aja para %i%ir o se %i%e para tra$ajarH )Lo segundo), responde la diputada +armen Iuintanilla. )?i%imos sin poder educar a nuestros (ijos por falta de tiempo y sin %ida personal). 0racias a su iniciati%a, respaldada por unanimidad, aca$a de arrancar en el +ongreso la Su$comisin de 7decuacin de Jorarios. Su o$jeti%o es analizar #os (orarios espa,oles, especialmente #os #a$orales y emitir recomendaciones para mejorar #a conciliacin entre tra$ajo, familia y %ida personal. 'ara algunos especialistas, la receta pasa por adoptar el ritmo %ital europeo 1comer antes y en menos tiempo y acostarse m"s pronto5, pero (ay quien defiende #a e!cepcin cultural del irse a la cama tarde, alentada por el clima y la socia$ilidad. 'ero unos y otros tienen en el punto de mira la jornada la$oral, determinante de los ritmos %itales, y la falta de armona, por ejemplo, entre (orarios la$orales y escolares. La cuestin se considera muc(o m"s rele%ante en las empresas pri%adas 1de los 23,2 millones de ocupados, C,< millones son funcionarios, en general con mejor (orario5 y en las ciudades, donde (ay que dedicar muc(o tiempo al transporte.
Horario "eterno"

da se de$e en gran medida a #a prolongacin de jornada. )La gente cree que (ace carrera por estar en la oficina m"s (oras de las que marca su jornada, y eso en algunas empresas es una realidad. Sin em$argo, las compa,as de$en %er el lucro cesante que suponen esas jornadas tan largas, porque #a gente se queda sin otra %ida m"s aK" de la la$ora#, y eso no es renta$le. 7dem"s, nuestra producti%idad es de las m"s $ajas de Europa.)
Peor Ddra Iss muieres

)El pro$lema de #os (orarios espa,oles son las jornadas eternas. Eo comemos a las doce, como en Europa, sino a las tres, y (acemos una pausa muy larga. 7ca$amos de tra$ajar entre las nue%e y #as diez de la noc(e), plantea Euria +(inc(illa, de la escuela de negocios #ESE 1%inculada a la &ni%ersidad de Ea%arra5. Esa (ora tan tar-

)Los (orarios mac(acan la %ida de los tra$ajadores, y esto afecta so$re todo a las mujeres), a,aden. 6ncorporadas masi%amente al mercado la$oral, las tra$ajadoras lle%an el peso domstico. eKo, con unos (orarios )incompati$ies con el nue%o modelo familiar de padre y madre tra$ajadores), seg-n la catedr"tica +onstanza 8o$o, &+*. 0"aro 5ogueira EL '7LS 13 de diciembre de 200D

. Ac+ividades
1 MM Dbserva la #or*a de vida de los *ie*bros de +u #a*ilia o de al4Gn co*paEero de claseQ aU NCoinciden la si+uacin del ar+culo y la realidad de las personas de +u en+ornoP bU NOu- *edidas llevaras a cabo para evi+ar los /orarios +an prolon4adosP cU NOu- acciones pueden +o*ar los +rabajadores para erradicar es+a si+uacinP

T> RD

Tipos y +-cnicas de co*unicacin

SUMARIO Co*unicacin verbal Co*unicacin no verbal (scuc/a ac+iva luvia de ideas "/ilips :C: 2ue4os de rol 2ornadas de outdoor training OBBETI/OS Aprender es+ra+e4ias para lo4rar una co*unicacin oral e#ica3 y orien+ada especial*en+e al 9*bi+o e*presarial. Mejorar la capacidad de +rabajo en e1uipo aprendiendo a deba+ir +e*as en 4rupo y apor+ando soluciones posi+ivas. Mejorar las co*unicaciones in+erpersonales. Saber in+ervenir pGblica*en+e.

Bnidad :C

111

1 % La &o'!ni&a&i,n
La comunicaci,n es el proceso a tra+-s del cual se produce un intercambio de informaci,n entre dos o m5s personas, ya sea a tra+-s del lenguaje o por otros medios. &l emisor busca despertar una reacci,n en el receptor. &n el proceso de comunicacin inter#ienen cinco elementos b$sicos* , &misor. Fuente que origina la informacin. !uede ser una persona, una m5quina, un cartel publicitario, etc. , (eceptor. !ersona que recibe y entiende e interpreta la informacin. , Canal. 4edio a tra#'s del cual se transmite la informacin. , C,digo. Sistema de signos y reglas en que se transmite el mensa+e y que "a de ser conocido tanto por el emisor como por el receptor. , :ensaje. Enformacin que se pretende transmitir.
N!e3a( te&nolo*.a( y &o'!ni&a&i,n (l correo elec+rnico y los pro4ra*as de *ensajera ins+an+9nea son /erra*ienC +as in#or*9+icas *uy u+ili3adas en la a&t!alidad para la co*unicacin entre individuos. a *ensajera ins+an+9nea no solo perC *i+e co*unicarnos por escri+o en +ie*po real sino 1ue per*i+e +a*bi-n +ener conC versaciones de vo3 y videocon#erencias.

Mensaje (*isor Recep+or

%na comunicacin es efica cuando el receptor recibe el mensa+e, lo comprende, lo utili a y lo retroalimenta, mostrando as al interlocutor que comprende el mensa+e. Sin embargo, al inter#enir #arios elementos en la comunicacin, pueden aparecer obst$culos que la dificulten. !ara e#itarlo, con#iene tener en cuenta los problemas que pueden surgir en las distintas fases del proceso. .lgunos de estos problemas pueden ser* , Los originados por parte del emisor, cuando este no es capa de sinteti ar adecuadamente una idea, una #e concebida, bien por escase de #ocabulario, por falta de seguridad, por no contar con un medio correcto para transmitirla, etc. , .quellos que tienen origen en el receptor, pro#ocados por falta de atencin, defectos en su escuc"a comprensi#a, porque el receptor tenga una idea pre#ia de lo que se le #a a decir, etc. , Los causados por el canal, si se producen deficiencias sensoriales, mala ambientacin, ruidos, etc. , Los propios del c,digo, cuyo principal problema es que el emisor o el receptor no lo cono can correctamente. , Los deri#ados del mensaje, en el caso de que este sea largo, incone%o, etc.

/ /o&a#!lario
R e t r o a l i ' e n t a & i , n o feedbac : in+erca*bio ac+ivo de in#or*acin en+re el e*isor y el recep+or en el proceso de co*unicacin. (l e*isor reco4e las reacciones de los recep+ores yI en #uncin de ellasI sabe si su *ensaje es+9 siendo en+endido correc+a*en+e.

11)
(sta unidad did$ctica est$ encaminada a paliar los fallos en la comunicacin, por lo que m$s adelante se anali ar$n algunas t'cnicas que e#iten, en la medida de lo posible, las consecuencias negati#as de la falta de comunicacin en el entorno de traba+o. 0ualquier informacin des#irtuada puede lle#ar a confusiones que disminuyan el rendimiento del equipo de traba+o y, por tanto, adem$s de dificultar la consecucin de los ob+eti#os de la empresa, puede crear un ambiente de traba+o desfa#orable y generar desmoti#acin en los traba+adores. (%isten dos tipos fundamentales de comunicacin* la comunicacin #erbal y la no #erbal.

1<1 A Co'!ni&a&i,n 3er#al

Flora Da3i( (s la au+ora de @a comunicacin no verbal- edi+ado por Alian3a (di+orial. (s+e li#ro e( 5!nda'ental "ara lo( intere(ado( en a*pliar conoci*ien+os sobre la co*unicacin por1ue "ro5!ndi+a en el si4ni#icado de la co*unicacin no verbal y c*o se u+ili3a. Ade*9sI incluye avanC ces y recien+es inves+i4aciones 1ue ayuC dan a si+uarse den+ro de es+e ca*po.

La comunicacin #erbal es el modo de transmisin de mensa+es que el ser "umano efect)a de manera m$s consciente. (ste tipo de comunicacin se puede reali ar de dos maneras* , 8e forma oral, mediante palabras habladas y signos orales. , 8e forma escrita, por medio de la representacin gr$fica de signos. Los gritos, los silbidos, los llantos y las risas, e+emplos de comunicacin oral, son las formas de comunicacin m$s primarias. La forma m$s desarrollada de la comunicacin oral es el lengua+e articulado, que recoge sonidos estructurados que dan lugar a slabas, que a su #e forman palabras y oraciones con las que comunicarse con los dem$s. Las formas de comunicacin escrita tambi'n son #ariadas y numerosas. 8esde la escritura primiti#a "asta la actual se "a producido una e#olucin muy importante. 0omo e+emplos se pueden citar los signos lingUsticos, los +eroglficos, etc.

T! &!er"o 2a#la A con+inuacin se eJplica el si4ni#icaC do de al4unos 4es+os volun+arios o involun+ariosQ C Pelli+&ar(e cual1uier par+e de la cara o co*erse las uEasQ inse4uridad. C Mirar el reloj o #ro+arse las *anosQ i*paciencia. 2u4ue+eo con un bol4ra#oQ dis+raccin. Mirar de #ren+eQ in+er-sI concen+raC cinI con#ian3a en uno *is*o. C "os+ura relajadaQ co*odidad. Movi*ien+o basculan+e del cuerpoQ +ensinI dudas. %ra3os cru3adosQ ac+i+ud de#ensiva. C Ba$ar la 'irada@ no creer en lo 1ue (e escuc/a. "iernas cru3adas con un pie en balanC ceoQ aburri*ien+oI desidia. C "ies +orcidosQ nerviosI +ensin. "al*a de la *ano abier+a y /acia arri baQ sinceridadI buenas in+enciones. 5ro+arse un ojo o la nari3Q dudas.

1<) A Co'!ni&a&i,n no 3er#al

La comunicacin no #erbal es aquella que se reali a a tra#'s de signos no lingUsticos de gran #ariedad* im$genes, gestos, mo#imientos corporales, etc. Suele mantener relacin con la comunicacin #erbal, ya que en la mayora de las ocasiones se utili an +untas y, a #eces, contribuyen a ampliar o reducir el mensa+e transmitido #erbalmente.

Los sistemas de comunicacin no #erbal #aran seg)n las culturas y cumplen un mayor n)mero de funciones que los sistemas de comunicacin #erbal, pues los acompa&an, los completan, los modifican o incluso pueden llegar a sustituirlos, y no siempre de manera consciente por parte del emisor. (ntre los sistemas de comunicacin no #erbal se pueden destacar* , &l lenguaje corporal. <eneralmente es inconsciente. Los gestos, el tono de #o , los mo#imientos, la ropa, etc. forman parte del mensa+e en el proceso de comunicacin. !or tanto, un buen comunicador "a de aprender a interpretar y utili ar este sistema de comunicacin. 8e estos aspectos se ocupa la Min'sica, que es la parte de la teora de la comunicacin que estudia los gestos y los mo#imientos del cuerpo como medios de e%presin.

Bnidad :C

)>0

&l lenguaje icnico. (ngloba muc"as formas de comunicacin no #erbal. 0omo e+emplos destacan el cdigo 4orse, las se&ales de tr$fico, el lengua+e de los sordomudos o las se&ales de los arbitros deporti#os. !ara entender estos tipos de lengua+e tambi'n es necesario conocer los respecti#os cdigos. % Ca(o( "r4&ti&o(
Lo !e lo( o.do( no oyen

MM 2uan 1uiere +o*arse unos das de vacaciones y le 4us+ara pedir dos das libres a su je#eI al 1ue ve a +rav-s de la ven+ana /ablando por +el-#onoI paseando *uy r9pido de un lado a o+ro del desC pac/o y /aciendo 4es+os bruscos con los bra3os. NC*o in+erpre+as los 4es+os 1ue /ace su je#eP NCrees 1ue es un buen *o*en+o para pedir el per*isoP

Sol!&i,n MM os 4es+os del je#e *ien+ras /abla por +el-#ono y el paso r9pido 1ue lleva al ca*inar parecen indicar 1ue es+9 nervioso y preocupado por al4o. Sera *ejor esperar a o+ro *o*en+o en 1ue el je#e es+- *9s relajado y dispues+o a ne4ociar.

>> Ac+ividades propues+as

!MM SeEala si se da co*unicacin verbal o no verbal en los si4uien+es casosQ aU Bn libro bU Bn abra3o cU Bna cancin dU Bn se*9#oro eU Bna ilus+racin #U Bna pelcula eU Bn beso /U Bna #lor

,R %usca en In+erne+ o en al4Gn libro de consul+a in#or*acin sobre el *-+odo braille y descubre el si4ni#icado de es+os si4nosQ

0R NCu9l es el si4ni#icado de los si4uien+es 4es+osP

116

) % La e(&!&2a a&ti3a
La escuc"a acti#a es el esfuer o fsico y mental por parte del receptor para entender la totalidad del mensa+e que recibe del emisor, atendiendo tanto al lengua+e #erbal como al no #erbal. La escuc"a acti#a implica una atencin y concentracin plenas por parte del receptor, lo cual le capacita para entender lo que "a dic"o el emisor y demostrar, mediante la retroalimentacin, que su mensa+e "a sido bien interpretado. !ara que se produ ca la escuc"a acti#a tienen que cumplirse los siguientes requisitos* , Bue el emisor emita el mensa+e adecuadamente. , Bue el receptor escuc"e con atencin, sea capa de sinteti ar los puntos m$s importantes y confirme al emisor que "a entendido la totalidad de su mensa+e.
La &o'!ni&a&i,n y la e(&!&2a a escuc/a ac+iva es un ele*en+o #unC da*en+al en la co*unicacin para capC +ar la +o+alidad del *ensaje.

Si el receptor cumple correctamente su funcin se estar$ produciendo una aut'ntica escuc"a acti#a y la comunicacin ser$ efica . (n cambio, si el receptor no escuc"a con atencin y no se concentra en el mensa+e, el mensa+e quedar$ distorsionado. La falta de escuc"a acti#a en el terreno de la empresa conlle#ar$ nue#as dificultades como, por e+emplo, generar un clima laboral poco fa#orable.

Re*la( #4(i&a( y o#(t4&!lo( de la e(&!&2a a&ti3a

Las reglas b$sicas para me+orar la escuc"a acti#a son* , , , , , , , , , !repararse el tema que se #a a tratar. 0rear un clima adecuado para el proceso de comunicacin. .ceptar a la otra persona sin pre+uicios. En#ertir el tiempo necesario para escuc"ar la totalidad del mensa+e. (scuc"ar con empatia. (#itar las posibles distracciones. 5o adelantar conclusiones. -esumir de #e en cuando lo que se "a dic"o ?retroalimentacin@. Si es necesario, preguntar las posibles dudas al emisor y tomar nota.

Sin embargo, no es sencillo escuc"ar acti#amente, pues se dan muc"as cir, cunstancias que interfieren en este tipo de escuc"a. .dem$s, muc"as personas son reacias a escuc"ar acti#amente cuando creen que el mensa+e #a dirigido a introducir alg)n cambio en su acti#idad. (sto se da con frecuencia en la #ida diaria, por e+emplo, cuando una persona se encuentra concentrada estudiando y alguien le pide "acer algo que implica el abandono de la tarea. (stos son los principales obst$culos que interfieren la escuc"a acti#a* , La impaciencia o impulsi#idad en la escuc"a. (n este caso, el receptor puede llegar a cortar la con#ersacin del emisor. (sta actitud debe e#itarse, pues todo el mundo necesita saberse escuc"ado. , La pasi#idad en la escuc"a. (n este caso, contrario al anterior, la persona escuc"a sin atencin al emisor, d$ndole siempre la ra n.

/ /o&a#!lario
E'"atia@ iden+i#icacin *en+al y a#ecC +iva de un suje+o con la realidad de o+ro yI en especialI con sus sen+i*ien+os.

Bnidad : C

117

, La emisin de +uicios sobre lo que se escuc"a. (s importante centrar la atencin en el mensa+e recibido, sin +u garlo seg)n criterios personales. !ero es importante que el receptor d' se&ales al emisor de que est$ comprendiendo el mensa+e para que este sepa que est$ siendo escuc"ado correctamente. , La ansiedad. (sta situacin se produce cuando el emisor tiene dudas sobre el modo en que ser$ interpretado su mensa+e y la posible respuesta del receptor. (ste caso puede darse, por e+emplo, en la relacin entre un +efe y su subordinado. , La sub+eti#idad. Los criterios personales, opiniones o emociones del receptor pueden obstaculi ar la comunicacin, dificultando la comprensin ob+eti#a del mensa+e. (n este caso, se dice que el receptor escuc"a superficialmente. , La repeticin parcial o ntegra, por parte del receptor, del mensa+e transmitido por el emisor, para dar sus propias opiniones. Si esto ocurre, el emisor puede tener la impresin de no "aber sido escuc"ado. (s posible aprender y ense&ar a me+orar la escuc"a acti#a. !ara ello, es de gran utilidad obser#ar si se da en nuestro entorno, procurando desarrollarla en los distintos $mbitos de la #ida cotidiana.

No e( lo 'i('o o.r !e e(&!&2ar Dr puede i*plicar cier+a pasividad "or par+e del recep+or "!e(to !e &on(i(te en percibir los sonidos con los oidos. Sin e'#ar*oC e(&!&2ar d!rante el proceso de co*unicacin i*plica es#uer3o y *o+ivacin en el re&e"tor "ara &a"tar el si4ni#icado y con+enido del *ensaje.

Heb
La#ori( e( una Leb TLLL.laboris.ne+U 1ueI ade*9s de o#recer e*pleoI elaboC ra ar+culos de ayuda para las "er(ona( 1ue acuden a una en+revis+a de +rabajo. (n el ar+culo RBn 4es+o vale '4( !e *il palabrasR se de+allan los 4es+os 1ue de#en "oten&iar(e o e3itar(e en una en+revis+a jun+o con sus di#eren+es si4C ni#icados.

H Heb
"ara 1ue se d- una buena co*unicacin e( i'"re(&indi#le /acer un buen uso del len4uaje. a Real Acade*ia (spaEola es la ins+i+ucin 1ue se ocupa de *an+ener la unidad de la len4ua espaEola y en su "4*ina Re# LLL.rae.es encon+rar9s el diccionario en el 1ue se reco4en +odas las palabras ad*i+idas por es+e or4anisC *o o#icial.

El len*!a$e &or"oral d!rante la e(&!&2a a&ti3a

La actitud corporal es fundamental en el proceso de comunicacin. La postura del receptor es especialmente importante, ya que mediante el lengua+e corporal, este debe dar a entender al emisor que le est$n escuc"ando acti#amente. 8ada la dificultad de fingir el lengua+e corporal, este puede ofrecer pistas muy #aliosas sobre las intenciones de los interlocutores. (s posible mentir de palabra, pero casi siempre "abr$ algo en la postura del emisor que lo delate al producirse una incongruencia entre los gestos, que

)>:
manifiestan lo que #erdaderamente se siente o se piensa, y lo que se est$ transmitiendo #erbalmente. (n ocasiones, cuando se producen este tipo de incongruencias, las personas sufren reacciones fsicas in#oluntarias, como contraccin de las pupilas, temblor en la comisura de los labios o ner#iosismo general. (n algunas profesiones se aprende a someter la e%presi#idad para conseguir dar una sensacin concreta. 7al es el caso de los comerciales, los polticos y los actores.
>> Ca(o( "r4&ti&o( M4( all4 de lo !e di&en la( "ala#ra( MM SeEala y eJplica 1u- eJpresan los 4es+os *9s si4ni#ica+ivos de las personas en las si4uien+es si+uacionesQ aU (l direc+or 4eneral de una e*presa co*unica a sus e*pleados y al represen+an+e sindical los prJi*os ca*bios 1ue se van a producir en el depar+a*en+o *ien+ras se acaricia la barbilla. (n+re +an+o su ayudan+eI con la cabe3a li4era*en+e inclinadaI +o*a no+as. Bno de los +rabajadores se *uerde las uEas *ien+ras escuc/a y el represen+an+e sindical escuc/a con los bra3os cru3ados sobre el pec/o. bU (l direc+or a4radece a sus e*pleados el -Ji+o de los proyec+os #inali3adosI por los 1ue la e*presa /a recibido #elici+aciones de los clien+es. 'uran+e el discurso de a4radeci*ien+oI el direc+or 4es+icula cons+an+e*en+e *an+eniendo las pal*as de las *anos abier+as /acia los oyen+es. Mien+rasI su ayudan+e *ira /acia el suelo y el represen+an+e sindical se #ro+a los ojos.

Sol!&i,n MM aU (l direc+or se acaricia la barbilla. (s+e 4es+o indica 1ue es+9 pensando sobre la +o*a de decisin. (l e*pleado se *uerde las uEas. (s+a ac+i+ud *ani#ies+a cier+a inse4uridad. (l ayudan+e del direc+or +iene la cabe3a li4era*en+e inclinada y +o*a no+as. A*bos ac+os re#lejan 1ue escuc/a con a+encin a su in+erlocu+or. (l represen+an+e sindical +iene los bra3os cru3ados sobre el pec/o. Mues+ra una ac+i+ud de#ensiva. bU (l direc+or *ues+ra las pal*as de la *anos abier+as. (s+e 4es+o re#leja sinceridad y #ran1ue3a en su dis curso. (l ayudan+e *ira /acia el suelo. (s+a ac+i+ud puede si4ni#icar #al+a de in+er-s por su par+e. (l represen+an+e sindical se #ro+a los ojos. (s+a ac+i+ud deno+a 1ue +iene dudas sobre la veracidad del discurso.

>> Ac+ividades propues+as

A" Bn pro#esor percibe 1ue sus alu*nosI a pesar de es+ar en silencioI no le es+9n pres+ando a+encin duran +e una eJplicacin. os alu*nos ase4uran al pro#esor 1ue le es+9n escuc/ando pero -l es+9 convencido de 1ue no es as. aU NOu- ac+i+udes en los alu*nos crees 1ue pueden /aber llevado al pro#esor a es+a conclusinP bU NOu- puede /acer el pro#esor para ca*biar es+as ac+i+udesP

Bnidad :C

)>;

- % Din4'i&a( !e 5a3ore&en la &o'!ni&a&i,n en el tra#a$o

La comunicacin es un elemento muy importante para la empresa. !or ello, en los )ltimos a&os se "an desarrollado una serie de t'cnicas o din$micas con el ob+eti#o de me+orar la comunicacin en el equipo de traba+o. (st$ comprobado que una buena comunicacin me+ora la producti#idad en la empresa, por lo que muc"as de ellas "an in#estigado distintos medios para fa#orecer este aspecto.

(l ro+a#olio es un ins+ru*en+o *uy u+ili3ado para reco4er las apor+aciones de los *ie*bros del e1uipo de +rabajo.

0.) > luvia de ideas

La llu#ia de ideas o $rainstorming es una t'cnica de grupo que tiene como ob+eti#o generar el mayor n)mero de ideas originales en el menor tiempo posible y en un ambiente rela+ado. (sta t'cnica pretende proporcionar m$s y me+ores ideas que las que los indi#iduos producen traba+ando de manera independiente y requiere la participacin espont$nea de todos. (l clima de participacin y moti#acin generado por esta din$mica asegura una mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, un mayor compromiso con la acti#idad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos. .lgunos de los ob+eti#os que se persiguen con esta din$mica son* , Liberar la creati+idad del grupo, generando un gran n)mero de ideas aunque no todas sean, en principio, de utilidad. (stas pro#ocar$n el nacimiento de nue#as ideas y la participacin de todo el grupo. , Edentificar oportunidades para me+orar que, de otra forma, posiblemente no "ubieran surgido. La preparacin de la t'cnica de la llu#ia de ideas es muy #ariada, pues e%isten m)ltiples adaptaciones seg)n la situacin en la que se aplica. Lle#arla a buen fin requiere una minuciosa preparacin* es importante elegir un moderador del grupo que apunte todas las ideas que sur+an y establecer un tiempo lmite en torno a los treinta minutos. .ntes de comen ar la llu#ia de ideas, el moderador "a de escribir bre#emente en un rotafolio o tablero el asunto que se #a a tratar. (n ese mismo rotafolio el moderador ir$ escribiendo las ideas que sur+an procurando aunar las ideas repetidas, de acuerdo con quienes "icieron la contribucin y, de #e en cuando, deber$ re#isar la lista de ideas apuntadas para facilitar su comprensin y fomentar el planteamiento de otras nue#as. 7odas las ideas surgidas son buenas, aunque algunas no #ayan a ser utili adas. (sta t'cnica se aplicar$ en el entorno laboral cuando se quieran generar ideas referidas a cualquier asunto* obtener informacin sobre los procesos de traba+o y la manera de me+orarlos, encontrar las causas o las soluciones de un problema, etc. Lo m$s importante para el funcionamiento de esta t'cnica es que tenga lugar en un clima lo m$s distendido posible.

11;

Din4'i&a( de *r!"o La( din9*icas de 4rupo co*en3aron a ser inves+i4adas en (s+ados Bnidos en la pri*era *i+ad del si4lo ?? co*o 'edio para *o+ivar a los +rabajadores. 'esde en+oncesI psiclo4osI socilo4os y deC par+a*en+os de recursos /u*anos /an con+inuado inves+i4ando y buscando +-cnicas 1ue puedan ser de u+ilidad +an+o para la *o+ivacin de 4rupos co*o para la in+e4racin de las persoC nas en los *is*os.

-<) A P2illi"( =-=

Jtra de las din$micas utili adas para fa#orecer la comunicacin en la empresa es la denominada !"illips 6,6. Se trata de una discusin en grupo en la que este se di#ide en subgrupos de seis personas apro%imadamente, para que, en seis minutos de traba+o colecti#o, cada uno de los componentes e%prese su opinin sobre un tema determinado. 4$s tarde, cada grupo, representado por un #ocal, pone en com)n con el resto las conclusiones a las que "an llegado. Los ob+eti#os principales de esta t'cnica son* , Lograr la participacin de todos los componentes del grupo, de forma que las personas m$s pasi#as se sientan m$s estimuladas a la "ora de aportar sus puntos de #ista. , -eunir un gran n'mero de interpretaciones sobre un mismo asunto, e#itando as el monopolio interpretati#o y participati#o en el que se suele caer cuando se trata un tema en un grupo numeroso. !ara poner en pr$ctica esta t'cnica se debe comen ar e%plicando a todos los participantes en qu' consiste la acti#idad, d$ndoles a conocer el tema y los subtemas que se #an a tratar. !rimero se e%plicar$ en cada uno de los subgrupos y, m$s tarde, en el grupo grande. . continuacin, se seleccionar$ un #ocal en cada subgrupo. (ste ser$ el encargado de apuntar durante los seis minutos de la reunin, todas las ideas que sur+an, y posteriormente, transmitirlas al grupo. La t'cnica !"illips 6,6 se aplica fundamentalmente para dinami ar a un grupo despu's de acti#idades en las que la gente "a tenido que mantener una actitud pasi#a, como por e+emplo, conferencias, pelculas, proyeccin de diapositi#as, audiciones o dramati aciones. (sta t'cnica es especialmente )til para reali ar an$lisis de artculos de re#istas y peridicos o para anali ar situaciones que puedan resultar conflicti#as.

Bnidad :C

11?

-<- A B!e*o( de rol

/na de las t'cnicas m$s e%tendidas son los +uegos de rol que, como otras muc"as t'cnicas empresa,rales para dinami ar grupos, tambi'n son empleados como acti#idad l)dica fuera del entorno laboral. Los +uegos de rol son acti#idades en las que los jugadores interpretan un papel en una historia cuyo final se desconoce, pues se #a desarro, llando a medida que a#an a el +uego y seg)n la forma de actuar de los participantes. (n un +uego de rol, los +ugadores asumen el papel de unos persona+es que #i#en una serie de a#enturas ideadas por el director de +uego. (ste inicia una "istoria que #a a ir e#olucionando seg)n la actuacin de los persona+es. (l ob+eti#o principal del +uego es llegar hasta el final de la "istoria y la actuacin de los participantes es la que #a a determinar el desenlace. (n realidad no "ay un final correcto, todos son positi#os. Lo que pretende esta t'cnica es #er cmo los traba+adores se enfrentan a los problemas y cmo pueden resol#er situaciones que no siempre est$n ba+o control. Jtros ob+eti#os de esta t'cnica son* , Jbser#ar la personalidad de los participantes a tra#'s de su reaccin ante las distintas situaciones y las actitudes del resto de los participantes. !or ello, es una t'cnica muy utili ada en los procesos de seleccin de personal. , .nali ar las distintas formas de resoluci,n de problemas o conflictos. , .umentar la moti+aci,n de los trabajadores. (l "ec"o de estar interpretando un persona+e desarrolla la empatia y la tolerancia. , .yudar a cada indi#iduo a relacionarse dentro del grupo. (sta t'cnica requiere una preparacin meticulosa. (n primer lugar, deben fi+arse los ob+eti#os principales que se pretenden alcan ar. 8e lo contrario, es posible que la propia din$mica del +uego "aga perder de #ista el fin )ltimo de la misma. /na #e fi+ados los ob+eti#os, se presentar$ el director de grupo, quien establecer$ las normas del +uego* la duracin, las "erramientas con las que pueden contar los participantes, los persona+es que #an a inter#enir y qui'nes #an a ser los obser#adores en el +uego. !ara comen ar, el director "ar$ una bre#e introduccin de la "istoria o punto del que parte el +uego. (ntonces se puede dar tiempo a los participantes para que preparen las pautas que seguir$n sus persona+es o bien el director del +uego

/ /o&a#!lario
RolQ papelI car4o o #uncin 1ue una persona dese*peEa en una si+uacin de+er*inada.

111
puede preferir, para comprobar la capacidad de reaccin de los participantes, que estos impro#isen. (sta t'cnica se utili a en algunos procesos de seleccin de personal para anali ar las competencias personales de los participantes y el tipo de puesto de traba+o m$s a+ustado a su perfil, para solucionar problemas en el equipo de traba+o o para aportar soluciones creati#as que puedan moti#ar al equipo y fa#ore can su co"esin.

-<6 A Bornada( de outdoor training

7or )ltimo, #amos a anali ar una de las t'cnicas m$s inno#adoras que se est$n utili ando en la empresa, las +ornadas de outdoor training. Se trata de una metodologa de aprendi a+e y comunicacin eminentemente #i#encial y al aire libre. Se desarrolla fuera del $mbito laboral y en plena naturale a, en un lugar que cuente con los equipamientos, la logstica, la seguridad y las comodidades necesarias para este tipo de acti#idades. !ueden ser +ornadas de uno o dos das. 0on esta t'cnica se pretende enfrentar a todos los participantes a una serie de desafos que #an sucediendo planificadamente a lo largo de toda la +ornada. La metodologa de outdoor traininges inducti#a y proporciona a los participantes numerosas posibilidades. La gran diferencia competiti#a que distingue esta t'cnica de otras se resume en la siguiente frase* ;/na persona aprende el 20V de lo que #e, el 20V de lo que oye, el 40V de lo que oye y #e simult$neamente y el O0V de lo que #i#encia y descubre por s misma;. .lguno de los ob+eti#os que se pretenden alcan ar con esta t'cnica son* , $sumir desaf6os por parte de los participantes a la #e que #i#en e%periencias que se salen de lo com)n, tanto por las acti#idades que "an de reali ar como por el entorno en que se #an a desarrollar. , $nali0ar y refle#ionar las acciones, los sentimientos y las emociones generadas por la propia acti#idad. , $prender a aprender y a transferir lo aprendido al resto del equipo. , 3a+orecer la comunicaci,n interpersonal del grupo. , esarrollar y fortalecer las competencias de los miembros de una empresa en sus puestos de traba+o y en el traba+o de equipo. !ara desarrollar esta t'cnica es necesario contar con un lugar en un entorno natural y que cumpla con los requisitos necesarios. (l siguiente paso es di#idir al grupo en #arios grupos m$s peque&os, de entre siete y die personas. (stos grupos se formar$n de forma libre o intencionada en funcin de los ob+eti#os que se pretenden alcan ar, de la moti#acin del grupo, de la co"esin de equipos, de la comunicacin entre componentes, etc. 7ambi'n es necesario establecer las pruebas que se #an a desarrollar, ya que pueden ser diferentes seg)n la finalidad de las +ornadas* gimkanas, rappel, tirolina, +uegos de rol. etc. (sta t'cnica se aplica para que los miembros de una organi acin se cono can me+or y estable can una mayor comunicacin en un ambiente rela+ado y fuera del traba+o.

os jue4os de rol se /an *os+rado no solo G+iles co*o ac+ividad lGdicaI sino +a*bi-n para conocer *ejor la persoC nalidad y el *odo de pensar y +rabaC jar de las personas. !o es raro 1ue se u+ilicen en procesos de seleccin de personal.

/ /o&a#!lario
M>todo ind!&ti3o@ a !el !e crea leyes a par+ir de la observacin de los 2e&2o( *edian+e la 4enerali3acin del co*por+a*ien+o observado. Tiene un car9c+er predo*inan+e*en+e in+ui+ivo y necesi+aI para i*poner su valide3I 1ue sus conclusiones sean con+ras+adas.

Bnidad :C

)))

Las +ornadas de oudoor training permiten una mayor co"esin entre distintos departamentos de la empresa que, en principio, no tienen por qu' tener muc"o contacto. Se suelen aplicar cuando se detecta cierta desmoti#acin en un equipo de traba+o.

!utdoor training en E("aGa (n la ac+ualidad eJis+en *uc/as consulC +oras y e*presas especiali3adas en el desarrollo de es+e +ipo de jornadasI pero uno de los pioneros de las *is*as #ue el cuerpo de bo*beros de la Co*unidad de Madrid.

Grupo de co*paEeros de +rabajo duran+e unas jornadas de outdoor training.

. Casos pr9c+icos
C!ando la &o'!ni&a&i,n e( la 3ia "ara la inte*ra&i,n MM a e*presa 6(RMA!DS DSTR(SI SR per+enece a un a*i4o de +u padre y a sus /er*anos. (n la Gl+i*a reunin /an decidido i*plicarse en proyec+os de #o*en+o de e*pleo de personas con di#icul+ades de in+e4racin en el *ercado laboral. 'ic/a e*presa co*en3 a in+eresarse por es+e +ipo de proyec+os a par+ir de la con+ra+acin de un +rabajador con proble*as de *ovilidadI pues observaron la *o+ivacin y la buena disposicin de es+e en +odas sus +areasI as co*o su al+o rendi*ien+o. Ade*9sI el e*pleado 4eneraba un buen cli*a laboral en su en+orno de +rabajo propiciado por sus 4anas de +rabajar. Con el +ie*poI la e*presa /a ido incorporando a o+ros +rabajadores con al4Gn +ipo de de#iciencia TvisualI audi+ivaI e+c.U. Recien+e*en+e 6(RMA!DS DSTR(SI SR /a con+ra+ado a un je#e de obraI 2uli9nI 1ue es sordo*udo. 2uli9n conoce su +rabajo a la per#eccinI pero a los e*presarios les preocupa el *odo de co*unicacin en+re 2uli9n y sus operariosI ya 1ue es+o no debe ser un obs+9culo para el correc+o dese*peEo del +rabajo. "or es+e *o+ivoI se /an plan+eado *ejorar los sis+e*as de co*unicacin de la e*presa y /an decidido 1ue la co*unicacin con el je#e de +aller seaI en lu4ar de por +el-#ono co*o /as+a a/oraI a +rav-s de In+erne+ *edian+e el correo elec+rnico o la *ensajera ins+an+9nea. AGn asI les preocupa el da a da del +aller y 1uieren buscar la #or*a p+i*a en la 1ue el je#e se co*uni1ue con el res+o de personal. NOu- +es reco*endarasP

11)

Sol!&i,n MM a co*unicacin es #unda*en+al para 1ue una e*presa #uncione correc+a*en+eI de *odo 1ue la e*presa debe in+en+ar poner +odos los *edios necesarios para *ejorarla. (n los Gl+i*os aEos las +ecnolo4as /an #acili+ado es+a labor de #or*a espec+acularI pero aun as /ay personas 1ue +ienen di#icul+ades aEadidas para co*unicarse. a idea de la e*presa 6(RMA!DS DSTR(SI SR es una apues+a por la in+e4racin laboral de personas con discapacidad y eJis+en dis+in+as #or*as de superar es+a barrera. (l sis+e*a de correo elec+rC nico y los pro4ra*as de *ensajera ins+an+9nea son una buena solucin para las ocasiones en las 1ue la co*unicacin no deba ser presencial. (viden+e*en+eI es+os sis+e*as no ser9n v9lidos cuando 2uli9n necesi+e dar ins+rucciones en la obra o cuando +en4a 1ue /ablar con los clien+es y proveedores. Teniendo en cuen+a 1ue los sordo*udos pueden leer los labiosI 2uli9n podr9 en+ender sin *uc/a di#icul+ad a sus in+erlocu+ores. "ara 1ue 2uli9n se /a4a en+enderI 6(RMA!DS DSTR(SI SR puede se4uir dis+in+as es+ra+e4iasQ C Ad1uirir la *91uina ebla+p/one 1ue pres+a su vo3 a los sordo*udos. C "roporcionar cursos de len4ua de si4nos a los +rabajadores de la e*presa 1ue lo deseen. C 'ar un *ayor peso a los co*unicados escri+os aco*paEando a las co*unicaciones verbales.

>> Ca(o( "r4&ti&o( Falta de e(&!&2a a&ti3a MM En un e1uipo de +rabajo el lder convoca una reunin para in#or*ar acerca de una nueva #or*a de +rabajar 1ue i*plica ca*bios sus+anciales pero 1ue es una #or*a de conse4uir los obje+ivos propues+os de #or*a e#ica3. Todas las personas del e1uipo *ues+ran *uc/o in+er-s /acia es+e ca*bioI escuc/ando ac+iva*en+eI eJcep+o +res e*pleados 1ueI 1ui39s por los aEos de eJperiencia en la e*presaI *ues+ran cier+a incredulidad y escep+icis*o /acia dic/os ca*bios y sus resul+ados posi+ivos. NCu9les son los posibles *odos de en#ren+arse a la si+uacin por par+e del lderP

Bnidad :C

))0

Sol!&i,n M M (l lder puede a#ron+ar la si+uacin +o*ando dis+in+as *edidasI en+re las cuales des+acanQ aU I4norar dic/o escep+icis*o y se4uir adelan+e con la eJposicin de la nueva #or*a de +rabajo. bU "edir abier+a*en+e a es+as +res personasI delan+e del 4rupoI 1ue +en4an *9s con#ian3a y aper+ura /acia el ca*bioI pues si4ni#ica un 4ran avance y una *ejor #or*a de /acer su +rabajo. cU In+roducir el si4uien+e co*en+arioQ / !ue abordar estos cambios no va a ser sencillo y s- !ue anteriores intentos +an fracasado. $ntiendo perfectamente !ue algunos teng.is ciertas reticencias al respecto & comprendo vuestra actitud- pero vuestra e%periencia nos ser. de gran utilidad a la +ora de anticiparnos a las posibles dificultades !ue +abremos de afrontar. /er. bueno !ue- una vez presente la propuesta de cambio & la nueva forma de traba5o- podamos comentar esas dificultades & buscar el modo de neutralizarlas. a opcin cU es la *9s adecuadaI pues+o 1ue es la 1ue *ejor /ace #ren+e al escep+icis*o de al4unos e*pleados. 'e es+a *aneraI la posibilidad de co*pro*e+erlos au*en+ar9. (l res+o de opcionesI con el rec/a3o direc+o al escep+icis*o de es+os +res +rabajadoresI puede propiciar ru*ores ade*9s de di#icul+ar la escuc/a ac+iva del discurso del lder y sus propues+as.

>> Ac+ividades propues+as

8R NCu9les son los principales obje+ivos 1ue persi4ue la lluvia de ideasP N(n 1u- si+uaciones crees 1ue es una +-cnica de 4rupo apropiadaP :C NCu9l de los si4uien+es obje+ivos no corresponde a un jue4o de rolP C Dbservar la personalidad de los par+icipan+es. C Anali3ar las dis+in+as #or*as de resolucin de proble*as o con#lic+os. Au*en+ar la *o+ivacin de los +rabajadores. C Ayudar a cada individuo a relacionarse den+ro del 4rupo. C Iden+i#icar opor+unidades para *ejorar. I" "repara una lluvia de ideas o brainstorming para +oda la clase con el #in de reco4er ideas acerca de c*o *on+ar una e*presa relacionada con vues+ro ciclo #or*a+ivoQ 1u- servicios y produc+os o#er+araisI de 1u- #or*a lo darais a conocer a los posibles clien+esI c*o a#ian3arais a los clien+esI e+c. Anali3a los resul+ados ob+enidos. <R a e*presa T(SCDI S basa su buen #unciona*ien+o en la con#ian3a en+re los *ie*bros de la e*presa. Sie*pre /a +ra+ado de #avorecer dic/a con#ian3a *edian+e la reali3acin de ac+ividades #or*a+ivas en+re los e*pleados en 9reas diversas co*o 4es+in por co*pe+enciasI +rabajo en e1uipoI 4es+in del +ie*poI +-cnicas de con+rol de es+r-sI prevencin de ries4os laboralesI e+c. os direc+ivos /an odo /ablar de las jornadas de outdoor training y /an pensado or4ani3ar unasI pero en realidad no +ienen claro en 1u- *edida re#or 3ara la con#ian3a *u+ua en+re e*presa y e*pleados. T(SCDI S acude a +i para pre4un+ar+e sobre la e#i cacia de es+e +ipo de +-cnicas. NC*o les convenceras de los bene#icios de es+e +ipo de jornadasP =C* Mariano +rabaja en una e*presa pionera en (spaEa en la #abricacin de bo*bas desaladoras de a4ua desde los aEos sesen+a. a e*presa cuen+a con una plan+illa #ija de pro#esionales. Mariano +e /a co*en+ado 1ue Gl+i*a*en+e se respira cansancio en el a*bien+e y 1ue la e*presa 1uiere *o+ivar a los +rabajadores para conse4uir 1ue se +rabaje co*o an+es. NOu- din9*ica de 4rupo le reco*endaras para conse4uir +ales obje+ivosP N"or 1u-P

))7

>> Ac+ividades #inales

<@ CONSOLIDACI0N Q. 1H (nu*era las principales carac+eris+icas del len4uaje verbal y del no verbal. ,R SeEala 1u- +ipo de len4uaje represen+a cada una de las i*94enes si4uien+esQ

0R N(n 1u- consis+e el len4uaje 4es+ualP NCu9ndo se daP NCrees 1ue es posible con+rolarlo de #or*a 1ue nues+ros 4es+os sin+onicen con lo 1ue +rans*i+i*os verbal*en+eP 7R Ano+a las eJpresiones corporales no con+roladas 1ue observes en +u en+orno /abi+ual y seEala 1u- si4ni#icado crees 1ue +ienen. 8R SeEala en 1u- ocasiones crees 1ue se podr9 u+ili3ar la lluvia de ideas en el con+eJ+o de +u ac+ividad laboral. :R N"iensas 1ue la lluvia de ideas es una buena +-cnica de 4rupo para ne4ociar las condiciones laboralesP ;R NOu- buscan las din9*icas de 4rupoP NConsideras 1ue son e#ec+ivasP <R 'e +odas las din9*icas 1ue #avorecen la co*unicacinI Ncu9l crees 1ue es la *9s e#ec+iva en la e*presaP N"or 1u-P =R NOu- es la escuc/a ac+ivaP %usca eje*plos de la *is*a en +u en+orno #a*iliarI en el ins+i+u+oI e+c.

.Q APLICACI0N Q. IH "repara un jue4o de rol con el 1ue puedas apreciar las si4uien+es capacidades en los par+icipan+esQ aU Dr4ani3acin bU idera34o cU (*pa+ia 2" Dbserva a los *ie*bros de +u #a*ilia *ien+ras es+9n reali3ando dis+in+as ac+ividadesQ leerI ver la +elevisinI /ablar por +el-#onoI co*erI e+c. Tra+a de iden+i#icar el si4ni#icado de los 4es+os 1ue /acen. 0R (Jpresa dis+in+os es+ados de 9ni*o *edian+e len4uaje Ain-sico a +us co*paEeros. Recuerda 1ue es i*por+an+e no e*i+ir nin4Gn sonido. 7R Inves+i4a en In+erne+I biblio+ecas y e*presas de +rabajo +e*poral o+ras din9*icas 1ue puedan #avorecer la co*unicacin. 8R An+onio 1uiere pedir a su je#e un par de das de vacaciones y /a en+rado a su despac/o para co*en+9rselo. Su je#e es+9 escribiendo un correo *ien+ras An+onio /ablaI Ncrees 1ue /ay escuc/a ac+ivaP

/nidad 6,

117

M Ca(o 5inal Hay !n "ro#le'aC 2a#le'o(

MM (l es+udio de rendi*ien+o 1ue cada aEo /ace el depar+a*en+o de recursos /u*anos de una e*presa /a de+ec+ado 1ue el Gl+i*o se*es+re del aEo an+erior el rendi*ien+o de uno de los e1uipos /a ido bajando /as+a alcan3ar niveles preocupan+es. Ade*9sI se /a co*probado 1ue el pri*er se*es+re de es+e ejercicio la +endencia no solo no /a ca*biadoI sino 1ue /a e*peorado consideraC ble*en+e. (l proble*a /a ad1uirido +al 4ravedad 1ue no pareC ce deberse a un proble*a pun+ual y la e*presa 1uiere encon+rar solucionesI 1ue a ser posible no pasen por el despido de personalI 1ue en la *ayora de los casos lleva *uc/os aEos +rabajando en la e*presa. (n busca de solucionesI el 4eren+e decide /acer una reunin con dic/o e1uipo de +rabajo.

a e*presa convoca la reunin a las cinco de la +arde del juevesI una /ora an+es de 1ue los +rabajadores +er*inen su jornada laboralI con el #in de 1ue sal4an a su /ora. A pesar de elloI los +rabajadores lle4an casi un cuar+o de /ora +arde. Co*ien3a la reunin y el 4eren+e observa 1ue *uc/os de los *ie*bros del 4rupo *iran a uno de los e*pleados *9s jvenes 1ueI cru3ado de bra3os y *ascando un c/icleI parece escuc/ar *ien+ras sonre y /ace 4uiEos a al4unos de los *ie*bros del e1uipo. Cuando el 4eren+e +er*ina de /ablarI el joven +o*a la palabra yI recos+ado en la sillaI le dice 1ue los +rabajadores creen 1ue la e*presa no valora su +rabajo y 1ue los salarios son *uy bajos. (l 4eren+e les responde 1ue cobran lo es+ipulado en el convenioI 1ue se les pa4an pun+ual*en+e las /oras eJ+ras y 1ue ade*9sI precisa*en+e por la valoracin 1ue dan a su +rabajoI ja*9s les /an pues+o obs+9culos si un da +ienen 1ue salir an+es o no pueden ir a +rabajar. Cor+ando al 4eren+e an+es de 1ue +er*ine de /ablarI el joven le con+radice en+re los 4es+os a#ir*a+ivos de los co*paEeros. NCu9l crees 1ue es el proble*a con el 1ue se en#ren+a la e*presaP NOu- #allos ves +G en la co*unicacinP NOusoluciones propones a es+e con#lic+oP

Sol!&i,n MM (l proble*a parece ser de co*unicacinI pues den+ro del e1uipo se /a creado un cli*a clara*en+e des*o+ivador. os +rabajadores creen 1ue son poco valorados en el +rabajo y la reunin no parece /aber soluC cionado nadaI ya 1ue el lder del e1uipo no parece dispues+o a escuc/ar. 6ay varios errores en la co*unicacinI concre+a*en+e en la escuc/a ac+iva por par+e de los +rabajadoresQ lle4an +arde a la reuninI el vocal es+9 *ascando c/icle con los bra3os cru3ados *ien+ras /ace 4es+os a los co*paEerosI cor+a al 4eren+e an+es de 1ue +er*ine de /ablarI e+c. Todo ello deno+a una ac+i+ud pasiva /acia el *ensajeI parece 1ue eJis+e una idea preconcebida de lo 1ue el 4eren+e va a decir y cier+a cerra3n /acia cual1uier co*en+ario. 6ay varias posibles soluciones. (n principioI se podra or4ani3ar al4una +-cnica de co*unicacinI siendo la *9s adecuada la de jornadas outdoor traininB por su capacidad para 4enerar un a*bien+e a4radableI de co*paEeC ris*o y #avorecer la co*unicacin. (n caso de no #uncionar es+a solucinI cabe la posibilidad de reali3ar en+re C vis+as individuales para buscar nuevas soluciones.

)):

Ideas clave

Bnidad :C

R(FISTA A%DRA

(L !J-7.L 8(L (4!L(.8J 4(IJ-. L. 0J4/5E0.0EW5 E57(-5.

8elefnica de Espa,a, ?odafone y 7%entis '(arma (an ganado la segunda edicin del premio El portal del empleado, organizado por el F$ser%atorio de la comunicacin interna.
Iuan Fa+ardo Jace cinco a,os los portales del empleado eran un sue,o para la mayora de #as compa,as. 7ctualmente, es una (erramienta de comunicacin y de tra$ajo indispensa$le en las organizaciones. En materia de comunicacin interna, en la encuesta de clima la$oral de CDDC, e-domus, intranet de 8elefnica me elegido el mejor y m"s fia$le canal de informacin de #a compa,a, por encima de jefes, compa,eros y sindicatos. )El portal del empleado, adem"s de ser nuestra (erramienta de tra$ajo, es un cauce $idireccional que nos permite reci$ir el feedbacM de nuestros empleados y transmitirles la estrategia de #a empresa), e!plica Plcido Fajardo, director general de .ecursos Jumanos de 8elefnica de Espa,a. )Estoy orgulloso de reci$ir el premio porque apostamos por la intranet desde el principio), a,ade. ?odafone se (a (ec(o con el galardn en la categora de entre mil y cinco mil tra$ajadores. La mo%ilidad es la principal inno%acin de la intranet de la compa,a de telecomunicaciones, ya que los empleados pueden acceder" ella a tra%s de un ordenador port"til, un telfono m%il o una agenda electrnica, y reci$ir las -ltimas no%edades a tra%s de correos electrnicos o mensajes S*S. En la categora de menos de mil empleados, 7%entis '(arma (a ganado el premio por #a facilidad de na%egacin de su portal, por la di%ersidad de contenidos y por tener un canal -nico de acceso a todas las aplicaciones

ya que los empleados pueden acceder a ella a tra%s de un ordenador port"til, un telfono m%il o una agenda electrnica, y reci$ir las -ltimas no%edades a tra%s de correos electrnicos o mensajes S*S. .daptacin* >>>.e%pansionyempleo.com 4ayo de 2004

. Ac+ividades

) MM NOu- crees 1ue apor+a a la e#icacia de los +rabajadores el /ec/o de es+ar co*unicados a +rav-s del por+al del e*pleado con su e*presaP ,R NConsideras 1ue es+os *-+odos de co*unicacin +a*bi-n seran de u+ilidad en pe1ueEas e*presasP 'e ser a#ir*a+iva la respues+aI N1u- *-+odos de co*unicacin in+erna reco*endarasP 0R %usca in#or*acin sobre 1u- o#er+as /ay en el *ercado para #acili+ar la co*unicacin in+erna en las pe1ueEas e*presas o e*presas #a*iliares y sobre la u+ili3acin 1ue es+as /acen de es+os servicios.

a co*unicacin en el en+orno laboral

SUMARIO Co*unicacin e in#or*aC cin en la e*presa Fas de co*unicacin laboral 'i#icul+ades o barreras en la co*unicacin H (s+ruc+uras de in#or*aC cin y co*unicacin en la e*presa D%2(TIFDS Reconocer la i*por+ancia de la co*unicacin en la e*presa. Conocer los +ipos de co*unicacin *9s relevan+es u+ili3ados en las e*presas. Iden+i#icar los di#eren+es obs+9culos 1ue se pueden producir en los procesos de co*unicacin. Conocer las redes de co*unicacin eJis+en+es en el en+orno laboral. 'escubrir las es+ruc+uras de in#or*acin y co*unicacin *9s /abi+uales en las or4ani3aciones e*presariales.

Bnidad ; C

))=

1 % La &o'!ni&a&i,n y la in5or'a&i,n en la e'"re(a ).) > a i*por+ancia de la co*unicacin en la e*presa

(l ser "umano tiene una necesidad constante de comunicacin con su entorno. !ara dar respuesta a esta necesidad, en el $mbito laboral se "ace imprescindible establecer unos buenos sistemas de comunicacin. (n los )ltimos a&os se "a producido una re#olucin de la informacin en el mundo de la empresa, lo que "a facilitado la aparicin de fenmenos como la globali acin, la me+ora de la calidad de #ida y una aplicacin constante de las no#edades tecnolgicas, que se sostienen sobre la base de una informacin adecuada y efica . (l desarrollo de los sistemas de comunicacin "a sido moti#ado por di#ersas ra ones* , Las empresas se encuentran en ocasiones con problemas generados por una mala comunicacin o por una informacin inadecuada que genera desconcierto en el personal de la empresa. , (l "ec"o de mantener a los traba+adores informados de las decisiones que toma la gerencia origina un sentido de pertenencia a la organi acin y aumenta la moti#acin de los empleados. , La internacionali acin de las empresas y el traba+o en equipo "an "ec"o imprescindible el uso de nue#as "erramientas para comunicarse. !ara ello las empresas cuentan con la tecnologa necesaria desarrollada con rapide en los )ltimos a&os* Enternet, telefona m#il, etc. (n el conte%to de las nue#as tecnologas, las empresas necesitan crear sus propias redes de comunicacin, redes que no solo sir#en para recibir y transmitir datos y noticias, sino tambi'n para organi ar toda la informacin, facilitando su acceso a aquella parte de la empresa a la que le interesa. .s pues, se pueden encontrar tres fuentes principales de informacin* , 1nformaci,n ambiental. (s la informacin que la empresa necesita recibir de su entorno inmediato* legislacin, necesidades de los clientes, cultura de la sociedad en que se encuentra, etc. , 1nformaci,n interna. 0ircula entre los miembros de la empresa6 entre directi#os, mandos intermedios, traba+adores, etc. , Enformacin corporati#a. (s la informacin que la empresa trans, mite al e%terior, es decir, a sus clientes, a la sociedad, a sus pro, #eedores, etc. 0uanto mayor es la "abilidad de la organi acin para mane+ar estos flu+os de informacin, m$s poderosos ser$n los acti#os intangibles y, por tanto, el '%ito de la organi acin.
E$e'"lo( de a&ti3o( intan*i#le( Al4unos ac+ivos in+an4ibles son la /abiliC dad +ecnol4icaI la co*unicacin con el ciudadanoI la i*a4en de la *arcaI e+c. a "'A J0ersonal *isital Assistantayudan+e personal di4i+alU se /a conver+ido en un apreciado recurso den+ro del *undo e*presarial.

Focabulario
9lo#ali+a&i,n@ "ro&e(o !e sur4e de la crecien+e co*unicacin e in+erdeC pendencia en+re los pases y 1ue uni#iC ca cul+urasI *ercados y sociedades por enci*a de las #ron+eras nacionalesI 4enerando ca*bios en la sociedadI la econo*a y la pol+ica de cada pas.

),>
La( $er*a( 'odi5i&an el &,di*o as jer4as y los +ecnicis*os de un &a'"o pro#esional pueden /acer i*poC sible desci#rar correc+a*en+e un *enC saje a 1uienes no se *uevan en ese ca*po. 'e a/i 1ue una par+e i*por+anC +e de la #or*acin sea la ad1uisicin de un vocabulario propio de la pro#esin.

(l len4uaje espec#ico de los pro#esionales

(l ser "umano se comunica con los dem$s mediante el lengua+e, los gestos, la entonacin, etc. (+emplos de estas formas de comunicacin son el lengua+e particular de un grupo de amigos, de f$cil interpretacin para los miembros de ese grupo pero no siempre tan comprensible para aquellos que no pertenecen a 'l6 o el lengua+e especfico creado casi de manera espont$nea para en#iar mensa+es con telefona m#il. 4uc"as profesiones desarrollan su propio lengua+e, un lengua+e t'cnico con su correspondiente terminologa, cuyo conocimiento es imprescindible para desen#ol#erse en un entorno especfico y sin el cual no "abra posibilidad de comunicaci,n. (s el caso del lengua+e matem$tico, periodstico, inform$tico, etc.

(n el $mbito profesional se pueden diferenciar dos tipos de lengua+e* , Lenguaje t-cnico o tecnicismo. Lengua+e especfico propio de una ciencia, de una disciplina, de un arte o una profesin. , Ierga. Tariedad de lengua que usan entre s las personas pertenecientes a un mismo grupo profesional o social. 0asi todas las profesiones presentan estas dos formas del lengua+e. !or e+emplo, en el mundo de la medicina, los m'dicos usan tecnicismos como ictericia o cefalea, pero, al mismo tiempo, emplean t'rminos propios de la +erga m'dica como pijama para "acer referencia al uniforme.

>> Ac+ividades propues+as

) MM SeEala +ecnicis*os 1ue /ayas aprendido a lo lar4o del curso y co*-n+alos con +us co*paneros. ,R as nuevas +ecnolo4as es+9n *uy li4adas a los procesos de co*unicacin den+ro de la e*presa. SeEala las +ecnolo4as 1ue se aplican en +u #u+uro ca*po de +rabajo. 0R N(s lo *is*o in#or*acin 1ue co*unicacinP N(n 1u- se di#erencianP

Bnidad ; C

1)1

) % /.a( de &o'!ni&a&i,n la#oral

/na empresa es una estructura interrelacionada y comunicada entre s. Sin embargo, la importancia de la comunicacin en el seno de la empresa se "a entendido "ace relati#amente poco tiempo. La cla#e del '%ito en la mayora de las empresas consiste en establecer unas #as de comunicacin eficaces. /na empresa con un buen sistema de comunicacin posee un #alioso acti#o, que "ay que gestionar al igual que las maquinarias, los almacenes, etc. Sin embargo, a)n "oy, en algunas empresas se sigue entendiendo la comunicacin e%clusi#amente como un medio para transmitir informacin de los directi#os a los traba+adores o para resol#er alg)n problema, y no como una "erramienta imprescindible en el da a da de la empresa. .lgunas de las me+ores y m$s inno#adoras empresas "an creado departamentos de comunicacin destinados especficamente a gestionar los distintos tipos de comunicacin. Sin embargo, no "a de ol#idarse que la necesidad de comunicarse efica mente no solo reside en estos departamentos, sino que tambi'n es responsabilidad de cada directi#o, cada mando intermedio y cada equipo de traba+adores. 4uc"as empresas "an "ec"o de la comunicacin un #alor que las diferencia de otras, de forma que esto repercute directamente en la imagen que se tiene de la organi acin, en su producti#idad y, por supuesto, en el bienestar de sus traba+adores, que se sienten m$s ligados y #alorados dentro de las empresas. La comunicacin es la base de las organi aciones que buscan la calidad total. .lgunas de las #enta+as de la comunicacin en una organi acin empresarial son las siguientes* , !ermite a la empresa coordinar sus distintos departamentos y a sus pro, #eedores. , Sir#e como instrumento de intercambio, aportando a la empresa los datos sobre los cambios que pueden producirse en el mercado y permitiendo ofrecer una respuesta adecuada. , :oti+a a los trabajadores, "aciendo que se sientan parte acti#a de la organi acin y se identifiquen con los ob+eti#os de la misma. (n la unidad did$ctica anterior se estudiaron las dos formas b$sicas de comunicacin* la #erbal y la no #erbal. .mbas se dan en el seno de la empresa, tanto a escala profesional como personal. (n esta unidad se clasifica la comunicacin en formal o informal, si #iene establecida o no polla empresa, y en "ori ontal o #ertical en funcin de los rangos +er$rquicos entre los que se produce.

as *arcas proporcionan a los clienC +es una i*a4en a+rac+iva de la e*presa y de sus produc+os.

Focabulario
Calidad total@ es+ra+e4ia &o'"etiti3a cuyo #oco de in+er-s es el clien+e y 1ue no va diri4ida eJclusiva*en+e a *ejorar el produc+o sino 1ue +a*bi-n busca *ejorar cada uno de los aspec+os de la or4ani3acin. os japoneses #ueron los pri*eros en e*plear es+a +-cnica +ras la Se4unda Guerra MundialI con el #in de au*en+ar la co*pe+ividad de sjs produc+os y de superar la si+uacin en la !e 2a#.a 1uedado el pas.

,.) Co*unicacin #or*al e in#or*al

(n el $mbito profesional, la empresa establece y organi a las #as formales de comunicacin. (stas #as de comunicacin #ienen determinadas por la organi acin en funcin del rango +er$rquico de los interlocutores. !ero tambi'n e%iste la comunicacin informal, que surge espont$neamente entre las personas que integran una organi acin empresarial y que no tiene en cuenta la +erarqua de los interlocutores.

1)) / /o&a#!lario
Proto&olo@ &on$!nto de nor'a( y proC cedi*ien+os necesarios para ac+uar en !na (it!a&i,n de+er*inada.

(n resumen, atendiendo a la estructura de la organi acin en la empresa, la comunicacin puede considerarse formal o informal* , La comunicaci,n formal. Se produce conforme a los cauces oficiales, est$ muy organi ada y sigue, en la mayora de los casos, unos protocolos establecidos pre#iamente. Se emplea para transmitir rdenes por parte de los mandos superiores, suministros de datos, informes, etc. 7iene el incon#eniente de que puede ralenti ar el proceso y llegar a una e%cesi#a burocrati acin. , La comunicaci,n informal. Se produce espont$neamente y no responde, por tanto, a unos ob+eti#os prefi+ados. Se da cuando un miembro de la empresa tiene necesidad de comunicarse con otro y lo "ace sin recurrir a ning)n canal formal. <ran parte de la comunicacin que se da en las empresas es de car$cter informal. Las relaciones se establecen por afinidades entre las personas y, aunque algunas con#ersaciones giren en torno a asuntos del traba+o, suelen predominar las cuestiones a+enas a 'l. .l tratar temas laborales pueden surgir rumores o agendas ocultas por diferentes moti#os, entre los cuales, destacan* , La comunicacin formal no es completa o clara. , Los empleados sienten inseguridad a la "ora de "acer frente a nue#as situaciones. , Los intereses de algunas personas que act)an de una forma determinada para conseguir alg)n tipo de beneficio. (n un acto de comunicacin inter#ienen muc"os factores y los receptores pueden interpretar los mensa+es aumentando, disminuyendo o seleccionando la informacin recibida. 7odo esto "ace que los rumores sean un peligro real en la comunicacin informal, ya que suelen causar mal ambiente y dificultar las relaciones y la eficacia en el traba+o. /na comunicacin transparente en la empresa puede e#itar la aparicin de estos rumores y sus posibles consecuencias negati#as. . pesar de los peligros que puede entra&ar la comunicacin informal, no siempre tiene consecuencias per+udiciales, pues es un medio que puede ser utili ado para transmitir informacin. 4uc"as empresas "an comprobado que su ni#el de producti#idad es mayor cuando los traba+adores est$n a gusto en su entorno laboral y esto depende en gran medida de las relaciones que, mediante la comunicacin informal, establecen entre los propios compa&eros y entre +efes y subordinados.

Co'!ni&a&i,n "or tel>5ono ',3il (l +el-#ono *vil es un ele*en+o clave en la co*unicacin. "or eso las e*preC sas de tele5on.a ',3il +ra+an de 2a&er #ren+e a los proble*as de cober+ura en el en+orno en el 1ue se encuen+ren lo( in+erlocu+ores.

)<)

Co'!ni&a&i,n 2ori+ontal y 3erti&al

La comunicaci,n hori0ontal es aquella que se da entre los miembros de un mismo ni+el jer5rquico de una organi0aci,n. &ste tipo de comunicaci,n puede tener importantes repercusiones en la coordinaci,n e integraci,n de los distintos departamentos de una empresa.

La comunicacin "ori ontal "a adquirido una especial rele#ancia por el desarrollo de la figura de los mandos intermedios como mecanismos de coordinacin y control en la empresa.

Bnidad ; C

),0

.lgunos de los ob+eti#os de la comunicacin "ori ontal son los siguientes* , Satisfacer las necesidades de comunicacin entre personas del mismo ni#el +er$rquico. , (#itar rumores entre los traba+adores. , 0oordinar las funciones de los distintos departamentos. , 4e+orar el clima laboral. , Fomentar la participacin de todos los empleados. , .umentar la moti#acin de los traba+adores.

La comunicacin #ertical es un tipo de comunicacin interna formal que consiste en la transmisin de informaci,n de forma estratificada, en funcin de la +erarqua empresarial.

(%isten dos subtipos de comunicacin #ertical* , $scendente. Se transmite de los subordinados a los superiores. !ara este tipo de comunicacin se emplean #arias t'cnicas* cuestionarios, reunio nes, bu ones de los empleados, entre#istas personales, etc. 7iene los siguientes ob+eti#os* 9 0omprobar que los mensa+es pro#enientes de los superiores se "an recibido y comprendido correctamente. 9 !ercibir el grado de moti#acin de los empleados. 9 Facilitar que todo el mundo participe en la empresa, "aciendo posible el conocimiento de la situacin de cada traba+ador en su puesto de traba+o y permitiendo la aportacin de ideas y soluciones por su parte. , 8escendente. Se transmite de +efes a subordinados y sus ob+eti#os son* 9 7ransmitir a los subordinados la informacin que los superiores consideren necesaria para el buen desempe&o de sus funciones. 9 0oordinar las tareas de los distintos departamentos o empleados. 9 (#itar los problemas generados por el desconocimiento o la falta de informacin. 9 4oti#ar a los traba+adores. 9 7ransmitir la cultura empresarial.

Co*unicacin ascenden+e y descenden+e.

. Casos pr9c+icos
KC,'o no( &o'!ni&a'o(L

H M "edro es el je#e del +aller *ec9nico en el 1ue +rabaja su a*i4a (s+/er. (s+/er /a en+rado en el despac/o de "edro para pre4un+arle por los +urnos 1ue le corresponder9n el *es si4uien+e y +a*bi-n para invi+arle a una parrillada el prJi*o s9bado en su casa del pueblo. NOu- +ipo de co*uniC cacin se da en+re "edro y (s+/erP

Sol!&i,n MM a pri*era #or*a de co*unicacin es #or*alI es+ablecida por la e*presa. (s un +ipo de co*unica cin #or*al ver+ical descenden+e por1ue va del e*pleado a su je#e. a se4unda #or*a de co*unicacin es in#or*alI viene *o+ivada por la relacin personal en+re a*bos y en ella la jerar1ua no +iene nin4una relevancia.

1)6

as e*ociones a#ec+an al individuo en su en+orno laboral y pueden conC

- % Di5i&!ltade( o #arrera( en la &o'!ni&a&i,n

(n el proceso de comunicacin pueden e%istir barreras que dificulten la comprensin del mensa+e. Las barreras en la comunicacin se definen como los obst5culos o interferencias que se producen durante el proceso comunicati#o y que pueden suprimir la comunicacin o filtrar una parte de la misma, dot$ndola incluso de un significado incorrecto. 7odo ello repercute directamente en la claridad del mensa+e.

dicionar la percepcin de los *ensaC jes 1ue recibe.

Las barreras que el receptor puede encontrarse a la "ora de descodificar un mensa+e pueden ser de siete tipos* personales o psicolgicas, fsicas, sem$nticas, arco de distorsin, filtros de comunicacin, cdigo de racionalidad y barreras pro#enientes de la percepcin.

R!ido( a'#ientale( a eJis+encia de ruidos a*bien+ales es un +ipo de barrera #sica *uy co*Gn en la co*unicacin. "uede lle*ar a provocar 4raves de#iciencias.

-<1

Barrera( "er(onale( o "(i&ol,*i&a(

Son pro#ocadas por las emociones, los #alores, las percepciones y los "$bitos propios de las personas que inter#ienen en el proceso de comunicacin. (n el entorno laboral pueden pro#ocar relaciones inadecuadas. .lgunos e+emplos de estas barreras son* , Las ideas personales. Las ideas o conocimientos que una persona adquiere a lo largo de su #ida le ayudan a saber cmo actuar en situaciones parecidas, aunque pueden condicionar su forma de interpretar los "ec"os y, en algunos casos, inducir a errores de interpretacin. , Las emociones. (l estado de $nimo de las personas que inter#ienen en el proceso de comunicacin puede afectar directamente a la transmisin e interpretacin del mensa+e. , La percepcin personal. !uede dar lugar a m)ltiples y di#ersas interpretaciones de un mismo mensa+e. , La personalidad del emisor. 7ambi'n puede condicionar la interpretacin del mensa+e. , (l estatus +er$rquico en la empresa. /n mensa+e puede ser interpretado de maneras diferentes en funcin de la posicin +er$rquica del emisor.

Unidad 8 -

1)7

-<)

Barrera( 5.(i&a( / /o&a#!lario

I'"l.&ito@ re5erido a !n dato o !na in#or*acinI 1ue es+a incluido sin necesidad de ser eJpresado direc+a*en+e. El ar&o de di(tor(i,n de !n #!en &o'er&ial de#e (er &errado< E(to( "ro5e(ionale( de#en &reer en lo !e 3endenC de lo &ontrario (! len*!a$e no 3er#al le( delatar4<

Son las interferencias que se producen en el entorno de la comunicacin y se pueden e#itar f$cilmente. (+emplos de estas barreras son las interferencias producidas en la telefona m#il, los ruidos repentinos en el lugar donde se produce la comunicacin, los cortes de lnea telefnica cuando se est$ na#egando por Enternet, los murmullos en una conferencia, etc. 7ambi'n pueden considerarse barreras fsicas la temperatura ambiente, los equipos t'cnicos con los que se traba+a, la iluminacin del lugar, el espacio e%istente, etc.

-<-

Barrera( (e'4nti&a(

!ro#ienen de las limitaciones del idioma o los signos empleados en el proceso de comunicacin. (+emplos de barreras sem$nticas son los mensa+es ambiguos, que pueden interpretarse de #arios modos distintos. !ara e#itar barreras sem$nticas "an de transmitirse mensa+es sencillos, e#itando el e%ceso y la comple+idad de la informacin.

-<6 A Ar&o de di(tor(i,n

(s la distancia e%istente entre lo que una persona e%presa de forma consciente y lo que comunica de modo inconsciente a tra#'s del lengua+e no #erbal, esto es, a tra#'s de su mirada, sus gestos, su #o , etc. (l emisor, adem$s de comunicar su mensa+e, puede manifestar, sin ser consciente de ello, sus necesidades personales y sus sentimientos. Si el mensa+e #erbal del emisor no est$ en sintona con su lengua+e no #erbal, el receptor se sentir$ confuso. /n buen comunicador es aquel capa de acortar sus arcos de distorsin, de eliminar la distancia entre lo que emite intencionalmente y lo que e%presa de forma inconsciente, unificando su lengua+e #erbal y no #erbal.

-<7

Filtro( de &o'!ni&a&i,n

/ /o&a#!lario
A&e"ta&i,n@ &a"a&idad de !na "er(ona "ara tolerar la( di5eren&ia( de otra( "er(ona( (in "er&i#irla( &o'o !na a'ena+a<

Son aquellos elementos de comunicacin que describen la direccin o el giro que puede tomar la comunicacin en funcin del modo en que los participantes se comuniquen entre s. Si los participantes se comunican educadamente, la comunicacin ser$ correcta y agradable6 si, por el contrario, se comunican en un tono demasiado alto, ser$ incmoda y difcil6 si uno de los interlocutores tiene ba+a autoestima, la comunicacin ser$ inadecuada porque puede tener miedo de comunicar ciertos mensa+es y tendr$ tendencia a no transmitir toda la informacin que le gustara o necesitara. (stos filtros refle+an una serie de aspectos* , La imagen que se tiene de uno mismo. (sta imagen est$ determinada en gran medida por las e%periencias comunicati#as del indi#iduo con personas rele#antes para 'l* padres, amigos, profesores, etc. (sta imagen propia est$ compuesta por el ni#el de autoestima de la persona y sus aspiraciones. Suele ser inalterable y, por ello, cuando la persona recibe estmulos que considera "ostiles, se defiende. .s, selecciona los estmulos comunicati#os que considera adecuados para comunicar mensa+es con un contenido determinado, seleccionando el estilo, los t'rminos, el #olumen, etc. que considera m$s apropiados.

1)=
Lo( "re$!i&io( &o'!ni&a&i,n &ondi&ionan la

a co*unicacin se ve a#ec+ada en *ulC +i+ud de ocasionesI no solo en el 9*bi+o laboral. os prejuicios 1ue una persona puede +ener acerca de o+ra pueden proC vocar una in+erpre+acin errnea del *ensaje !e e(t4 tran('itiendo<

, La imagen que se tiene del interlocutor. Se trata de un filtro cargado de emoti#idad. 0uando una persona se comunica con otra tiende a compararse con ella* si tiene m$s o menos poder, si su personalidad es abierta o cerrada, si tiene m$s o menos formacin que ella, etc. (ste "ec"o pro#oca que la mayor parte de la atencin se des#e "acia la forma que la persona debe utili ar para relacionarse con su interlocutor, por la imagen que se tiene de 'l, y no "acia el mensa+e mismo. , 8efinicin de la situacin de comunicacin. Seg)n la situacin o conte%to en los que se encuentre una persona, as selecciona los contenidos, tonos, forma de comunicarse, etc. 5o se "abla del mismo modo de un tema si el interlocutor es un amigo, si es el compa&ero sentimental, o incluso si la con#ersacin se produce en el conte%to del traba+o o fuera de 'l6 la forma de comunicarse ser$ diferente en cada caso. (sta situacin comunicati#a tambi'n #endr$ condicionada por el tiempo disponible, el espacio y el conte%to fsico. , Las actitudes, sentimientos y moti#aciones de una persona. (stos subordinan en gran medida la seleccin de contenidos que se "ace para comunicar un mensa+e. 0uando uno est$ comunic$ndose con otras personas, tambi'n transmite indirectamente su situacin emocional y sus propias necesidades personales. , Las e#pectati+as de una persona sobre lo que "ar$ su interlocutor, en funcin del rol que desempe&a en un grupo o de su personalidad. Son e%pectati#as que se crean fruto de las e%periencias pasadas, y en algunos casos dan lugar a estereotipos. 0abe destacar que la primera impresin que causa una persona desempe&a un papel determinante a la "ora de crear e%pectati#as respecto a ella.

C,di*o de ra&ionalidad
(l cdigo de racionalidad o racionalidad comunicati#a implica la capacidad de los participantes en un proceso comunicati#o de llegar a tomar decisiones por consenso, sin influencia de personas a+enas al grupo. !ara ello, es necesario partir de una ob+eti#idad absoluta, que se consigue mediante un con+unto de normas establecido por el grupo. (se entendimiento se logra aceptando a todas las personas tal y como son, con sus diferencias y particularidades. 8e esta forma, se adaptan los unos a los otros y se alcan a un proceso comunicati#o efica que facilita la toma de decisiones grupales por consenso y con un alto grado de ob+eti#idad.

Barrera( "ro3eniente( de la "er&e"&i,n

La percepcin que cada persona tiene respecto de las personas de su $mbito laboral puede crear barreras en los procesos de comunicacin que tienen lugar en ese $mbito. Los factores que pueden modificar nuestra percepcin son los siguientes*
(l e#ec+o /alo puede darse cuando un e*pleado a+ribuye cier+as caracC +ers+icas a su je#e o lder por el /ec/o de per+enecer a un e1uipo de alta direccin.

, (fecto halo. (l receptor es influido por un rasgo personal del emisor ?apariencia, inteligencia, estatus en la empresa, etc.@, creando as un pre +uicio, de manera que posiblemente desestime algunos de sus mensa+es y pierda informacin rele#ante.

Bnidad ; C

),;

, !ercepcin selecti#a. (n un proceso comunicati#o las personas son capaces de recordar y asimilar los estmulos que m$s les "an impactado o llamado la atencin, ya que difcilmente pueden asimilar toda la informacin. !or e+emplo, una persona que inter#iene muc"o en un proceso comunicati#o puede percibirse como una persona muy participati#a o como una persona acaparadora, dependiendo del receptor. , 7royecci,n. (l emisor atribuye sus propias caractersticas, sus sentimientos y sus defectos a aquellos con quienes interact)a, de manera que proyecta su personalidad en los receptores. (sta tendencia des#irt)a la percepcin del emisor respecto de las personas con las que se comunica, pues puede alabarles #irtudes propias o criticar sus propios defectos. , &stereotipos. Se producen al emitir +uicios sobre una persona por la per, cepcin que se tiene del grupo al que pertenece. (stos pre+uicios pueden crear barreras en el proceso de comunicacin ya que, por este moti#o, un su+eto puede formarse una opinin de otro antes de conocerlo.

F Focabulario
"ercepcinQ #uncin ps1uica 1ue per*i+e al or4anis*oI a +rav-s de sus sen+idosI recibir y elaborar la in#or*aC cin provenien+e de su en+orno.

L Leb
(n la Leb LLL.por+alco*unicacion.co* se +ra+an *uc/os aspec+os vinculados con la co*unicacin y se #acili+an *GlC +iples recursos. 6ay ar+culos relacionaC dos con nuevas #or*as de co*unicaC cinI prensaI si*posiosI observa+oriosI no+icias de ac+ualidad relacionadas con la co*unicacinI e+c.

% Ca(o( "r4&ti&o(
KCree( en lo( "rod!&to( de t! e'"re(aL MM (n la consul+ora de recursos /u*anos %(YIAI SA se es+9n creando nuevos e1uipos de +rabajo debido a la eJpansin de la e*presa en el *ercado nacional. Mario %en+e3I je#e de uno de es+os e1uiposI acaba de ser pro*ocionado y es+9 #or*ando a los nuevos e*pleados. (n las evaluaciones con+inuas se /an de+ec+ado dos #ac+ores suscep+ibles de *ejoraQ la escasa ilu*inacin de la sala de #or*acin y la inse4uridad del propio Mario. NOu- barreras co*unica+ivas de+ec+as en es+e caso y c*o crees 1ue pueden solucionarseP

Sol!&i,n MM (l proble*a de la ilu*inacin es una barrera de +ipo #sico de #9cil solucinQ bas+a con au*en +ar la in+ensidad de la lu3 /as+a alcan3ar un nivel p+i*o para las +areas de #or*acin. (n el caso de la #al+a de se4uridad de MarioI se +ra+a de una barrera de arco de dis+orsin. "ara solucionarlaI Mario debe preparar sus in+ervenciones adap+ando lo 1ue dice verbal*en+e con lo 1ue eJpresa *edian+e sus 4es+os.

),<

6 % E(tr!&t!ra( de &o'!ni&a&i,n e in5or'a&i,n en la e'"re(a

Lo( ini&io( de Internet La idea de Internet a"are&e "or "ri'era 3e+ en a*o(to de 1?=-< Li&QliderC del Ins+i+u+o Tecnol4ico de Massac/use +s EEEUUFC "lantea en !no( 'e'orando( (! &on&e"to de red gal"ctica# !na red inter&one&tada *lo#al'ente !e "er'itiera a todo el '!ndo tener a&&e(o a la in5or'a&i,n de(de &!al !ier l!*ar<

!ara que una empresa alcance un buen funcionamiento, adem$s de #elar por la producti#idad y la satisfaccin de sus clientes y empleados, tiene que establecer dos sistemas ptimos* uno de comunicacin y otro de informacin. (stos sistemas deben ser accesibles a los empleados para que se sientan partcipes de los "ec"os que acontecen en su entorno laboral y fa#orecer as su integracin e implicacin con la organi acin. 0uando en una empresa los empleados no tienen acceso a la informacin y a los canales de comunicacin de forma e%plcita se sienten desmoti#ados. .dem$s, la falta de informacin da lugar al secretismo y a los rumores, elementos negati#os para el buen funcionamiento de la organi acin porque generan desconfian a y mal ambiente entre los empleados. /na empresa mane+a muc"a informacin y la direccin debe saber qu' informaci,n debe "acer llegar a sus empleados, cu$les ser$n los medios elegidos para transmitirla, la forma y el momento adecuados. !ara ello las empresas "an de pro, mo#er y dise&ar sistemas de infor, macin y comunicacin interna de f$cil acceso a todos los empleados. Las nue#as tecnologas "an desem, pe&ado un papel fundamental en la implantacin de los sistemas de informacin y comunicacin interna de las empresas. (st$n presentes en la mayora de las empresas espa&olas y son sistemas que permiten el contacto continuo tanto dentro de la empresa ?entre los directi#os, entre mandos intermedios y traba+adores, etc.@ como con el e%terior ?clientes, pro#eedores, etc.@.

$orld $ide $eb C!al !ier "4*ina de Internet e'"ie+a "or el "roto&olo RRR< E(ta( (i*la( vieC nen del in4les Korld Kide Keb. cuyo si4ni#icado en espaEol es Rred de alcanC ce *undialR.

Los nue#os sistemas de comunicacin e informacin son* , 1nternet. .ctualmente es considerado el cuarto medio de comunicacin tras la prensa, la radio y la tele#isin. Su importancia dentro del mundo de la comunicacin es incuestionable y "a supuesto una importante re#olucin en la forma de transmitir y recibir informacin y, fundamentalmente, en la inmediate en que dic"a informacin llega a cualquier rincn del mundo. (n la d'cada de los no#enta las redes de comunicaciones se con#ierten en una de las tecnologas m$s importantes para el desarrollo de las empresas. , 1ntranet. (s la aplicacin de las bases de Enternet pero dentro del $mbito corporati#o. /tili a los mismos ser#idores >eb que Enternet y permite a la empresa difundir la informacin interna, pudiendo gestionar grandes #ol)menes de datos y facilitando la resolucin de problemas.

Bnidad ; C

),=

Entranet permite crear una red para que cualquier miembro de la empresa tenga la informacin que en cada momento requiera y que est' a disposicin de la organi acin. Entranet proporciona los mismos ser#icios que Enternet pero en un $mbito m$s reducido, el corporati#o. (n Entranet "ay, por tanto, aplicaciones que permiten la comunicacin y ofrecen ser#icios y aplicaciones que permiten in#estigar y encontrar informacin. /na Entranet bien organi ada a"orrar$ tiempo y dinero a la organi acin al reducir los costes y el tiempo de los procesos de generacin, duplicacin, almacenamiento y uso de los datos. , &#tranet. (s un instrumento que surge de la combinacin de Enternet e Entranet. (%tranet es el punto de confluencia de distintas Entranets, esto es, una red e%terna a la empresa, una cone%in #a Enternet que permite acce der a una parte de las Entranets de otras empresas que comparten los mismos ob+eti#os o que colaboran en un proyecto determinado, para poner a disposicin de otras empresas parte de la informacin de que se dispone. , Ser#icio de mensajer6a instant5nea. (s una "erramienta que proporciona la posibilidad de mantener con#ersaciones en tiempo real. !ermite abaratar costes y ganar tiempo respecto del tel'fono o del correo electrnico. (ste sistema permite incluso que se puedan mantener reuniones de traba+o on &ne. Su uso puede me+orar mediante la instalacin de una Me$cam, que permite que los usuarios puedan #erse en tiempo real a la #e que mantienen una c"arla. 7ambi'n puede "acerse uso de la #o si los ordenadores de las personas que se est$n comunicando cuentan con un micrfono. .ctualmente, las empresas tienden a ser bastante crticas con el uso de estos ser#icios de mensa+era instant$nea pero sus #enta+as son innegables. (stas nue#as tecnologas con#i#en con los sistemas cl$sicos de comunicacin interna* boletines, re#istas corporati#as, memorandos, circulares, etc.

Intranet Se convier+e en un ele*en+o de car9cC +er es+ra+-4ico para la direccin de la e*presa al publicar en ella la in#orC *acin !e 1uiere +rans*i+ir a los e*pleados.

Focabulario

Kebcam( +-r*ino in4l-s cuyo si4ni#iC cado en cas+ellano es Rc9*ara LebR. Se +ra+a de una c9*ara de pe1ueEo +a*aEo 1ue puede colocarse en la "antalla del ordenador y 1ue per*i+e tran('itir en +ie*po real la i*a4en de la persona 1ue lo es+9 u+ili3ando al nave4ar por In+erne+.

1-1

6<1 A Control e(trat>*i&o de la in5or'a&i,n

&n cualquier empresa la transmisi,n de informaci,n debe estar controlada por la direcci,n. (sta determinar$ e#actamente quinformaci,n se +a a hacer llegar a los empleados, as6 como el momento y el lugar en que se +a a producir la transmisi,n de la misma.

Si se detecta la e%istencia de un rumor es importante aclarar cualquier dato relacionado con 'l, para que los empleados puedan tener acceso a una informacin transparente y de primera mano. 8e otro modo, esos rumores pueden ser muy per+udiciales para la organi acin. La direccin debe establecer una estrategia en los sistemas de informacin y comunicacin para el correcto funcionamiento de la empresa y para e#itar que los traba+adores se sientan desinformados, que se genere desconfian a y desmoti#acin, incidiendo finalmente en su traba+o diario.
E$e'"lo de red en e(trella Bn eje*plo de red en es+rella es la 1ue se da en las e*presas de or4ani3acin +radicional donde el je#e es el 1ue dis+riC buye las no+icias. (s+e +ipo de co*unicaC cin propicia la di#usin de ru*ores.

. pesar de la importancia de la e%istencia de esta estrategia, las empresas espa&olas a)n est$n muy le+os de "aber tra ado unos buenos sistemas de informacin y comunicacin para empleados.

6<)

Rede( de &o'!ni&a&i,n
Las redes de comunicaci,n son aquellas estructuras que crea una empresa para hacer llegar la informaci,n a las personas que determinen en cada momento concreto.

Si los m'todos escogidos para transmitir la informacin son ptimos, con, seguir$n eficacia en los procesos comunicati#os, llegando la informacin a la persona indicada en el tiempo adecuado. (ntre las redes de comunicacin de las empresas cabe se&alar* , (ed en forma de estrella. La comunicacin est$ centrali ada6 es decir, toda comunicacin "a de pasar por el +efe que ser$ quien, a su #e , la distribuya al resto.

, (ed en cadena. La informacin se establece mediante enlaces con los inmediatos6 es decir, del +efe al mando intermedio y de este al traba+ador, y #ice#ersa.

Bnidad 8-

)0)

(ed en crculo. La comunicacin circula libremente entre los asistentes, sin depender de los rangos que desempe&en en la empresa. 7odos los miembros est$n incluidos en el cauce informati#o.

(ed en +arias direcciones. La comunicacin se produce en todas las direcciones +er$rquicas* ascendente, descendente y "ori ontal. 7odos los miembros est$n integrados en la red de comunicacin, "aci'ndoles sentir parte integrante de la empresa.

Red de &o'!ni&a&i,n en &.r&!lo Un e$e'"lo de red en crculo son las re!nione( 1ue *an+iene un lder con sus subordinados para 1ue plan+een (!( d!da( y proble*as. os cauces de co*unicacin se producen en +odos los sen+idos independien+e*en+e de la jerar1ua de las personasI lo 1ue /ace 1ue la &o'!ni&a&i,n sea '!y 5l!ida<

)0,

>> Ac+ividades #inales

<@ CONSOLIDACI0N Q. 1 MH Indica el +ipo de *ensajes 1ue percibi*os *edian+e los si4uien+es sis+e*as de co*unicacin no verbalQ a sirena de la polica. a alar*a del desper+ador. C Bn se*9#oro en rojo. C (l sis+e*a %raille. C (l cdi4o de banderas en el *ar. ,R SeEala el +ipo de red de co*unicacin 1ue /ay en +u cen+ro de es+udios. NCrees 1ue es el *9s e#ica3P N"or 1u-P Si piensas 1ue el uso de o+ra red de co*unicacin sera *9s e#ica3I Ncu9l e*plearasP 0*XNOu- +ipo de barreras se dan en los casos si4uien+esP C Ruido eJ+erior. C Bn /o*bre es+9 depri*ido por la p-rdida de un #a*iliar. C Bna c/ica i+aliana /a venido a (spaEa de vacaciones y +ras /acer un curso de espaEol /a decidido co*en3ar a +rabajar en una 4ran e*presa de +ele#ona *vil. (n su pri*era reunin se /abla de las Gl+i*as +ecnolo4as con un len4uaje *uy +-cnico. 7R 'e#ine arco de distorsin. NOu- i*plica 1ue una persona sea una buena co*unicadoraP 8]C "asea por +u lu4ar #avori+o e iden+i#ica las barreras de co*unicacin 1ue observes. Clasi#calas y co*en+a la ac+ividad con +us co*paEeros. .Q APLICACI0N Q. ) MM a 4lobali3acin de la in#or*acin es un /ec/o. (n los Gl+i*os aEosI +an+o los *edios de co*unicacin co*o el cine se /an /ec/o eco de *ovi*ien+os a #avor y en con+ra de ella. SeEala al4unos aspec+os posi+ivos y ne4a+ivos de es+e #en*eno y deba+e con +us co*paEeros las conclusiones a las 1ue /ay9is lle4ado. ,R (nu*era el +ipo de barreras de co*unicacin 1ue crees 1ue en el #u+uro podr9n obs+aculi3ar +u +rabajo diarioI as co*o la relacin con +us co*paEeros de e1uipo y +us je#es. Clasi#ica las di#eren+es barreras de+ec+adas por orden de relevancia. NC*o podras solucionar esos obs+9culosP NCrees 1ue seria posible evi+arlosP 0R Indica el +ipo de co*unicacin 1ue se es+9 dando en las si4uien+es si+uacionesQ C C C C C os je#es de los depar+a*en+os de *arAe+in4 y con+abilidad /ablan del #in de se*ana. (l je#e indica nuevas #unciones a un subordinado. 2esGs le /a co*unicado al je#e de *91uinas 1ue la +aladradora no #unciona. San+ia4o /a ido a /ablar con su je#e para 1uedar el #in de se*ana. (l je#e del depar+a*en+o de ad*inis+racin /a lla*ado al je#e de al*ac-n para pedirle 1ue ne4ocie con los proveedores.

7R (li4e a cinco co*paEeros de clase y sen+aos #or*ando un crculo. a persona 1ue inicia la co*unicacin debe +rans*i+ir un *ensaje en vo3 baja al odo de la persona 1ue es+9 a su derec/a. (l *ensaje debe +rans*i+irse de la *is*a #or*a a +rav-s de +odo el crculoI /as+a 1ue el *ensaje vuelva a la persona 1ue /a iniciado la co*unicacin. Co*prueba si la in#or*acin lle4a dis+orsionada. NOu- barreras se /an dado en la co*unicacinP

Bnidad ; C

1--

M Ca(o La &o'!ni&a&i,n 5inal interna re !iere or*ani+a&i,n M M a e*presa SCA!'A?I SA se dedica a la produccin y ven+a de cal3ado y ropa depor+iva. a direccin de la e*presa /a de+ec+ado cier+os proble*as en la or4ani3acin y co*unicacin de la e*presa y /a decidido inves+i4ar el caso a #ondo. (n pri*er lu4arI la produccin de 3apa+illas se /a parado por #al+a del *a+erial necesario. (l in#or*e 1ue /a recibido la direccin seEala 1ue el #allo reside en el sis+e*a de co*uC nicacin de la e*presaI pero se /a co*probado 1ue el al*ac-n reco4e correc+a*en+e los da+os y si4ue el pro+ocolo es+ablecido por la e*presa. (n se4undo lu4arI el *es pasado sur4i el ru*or en+re el personal de plan+illa de 1ue iban a +rasladar la produccin a un pais asi9+ico por1ue los cos+es de produccin eran *enores. (s+o 4ener *ovili3aciones y pro+es+as de los +rabajadores yI sobre +odoI una bajada considerable de la produc+ividad. 5inal*en+eI los Gl+i*os in#or*es de inves+i4acin de *ercado seEalan 1ue la e*presa no es+9 bien valorada por sus clien+es po+enciales. (s *9sI la principal e*presa de la co*pe+enciaI cuya produccin es+9 vinculada a la eJplo+acin in#an+il por1ue cuen+a con *ano de obra de niEosI se /a pues+o por delan+e en la valoracin de los clien+es. a e*presa /a decidido buscar soluciones a es+os proble*as y /an con+ado con +us servicios de eJper+o para 1ue les reco*iendes al4unas *edidas para paliar la crisis. NOu- les reco*endarasP

Sol!&i,n MM a e*presa presen+a +res proble*as 1ue podran solucionarse con un buen sis+e*a de in#or*acin y co*unicacinI +an+o in+ernaI para solucionar los proble*as in+erdepar+a*en+ales y personales de los +rabajadoresI co*o eJ+ernaI para *ejorar la i*a4en 1ue los clien+es +ienen de la e*presa. (l pri*er proble*a se debe a un eJceso de burocra+i3acinI pues el ries4o de eJ+ravo de in#or*es duran+e el se4ui*ien+o del pro+ocolo es *uy elevado. Si la e*presa con+ara con una red de co*unicacin /ori3on+al e#ec+ivaI apoyada en un buen pro4ra*a in#or*9+ico 1ue dis+ribuyera au+o*9+ica*en+e la in#or*acin a los depar+a*en+osI se solven+ara es+e proble*a. (l se4undo proble*a sur4e por la #al+a de co*unicacin ver+ical descenden+e. os +rabajadores no cuen+an con su#icien+e in#or*acin y sur4en ru*ores 1ue 4eneran *ayores proble*as. a solucin pasara por es+ablecer un pro+ocolo por el 1ue los je#es de los depar+a*en+os co*unicaran las eJpec+a+ivas y obje+ivos de la e*presa a los +rabajadores y 1ue es+os pudieran co*unicarles sus in1uie+udes. "or Gl+i*oI el +ercer proble*a se debe a un #allo en la co*unicacin eJ+erna. a solucin sera reali3ar una inves+i4acin de *ercado para saber 1u- espera el pGblico de la e*presa yI a con+inuacinI preparar una ca*paEa publici+aria dando a conocerla.

)07

Ideas clave

Bnidad ; C

R(FISTA A%DRA

I I
La &o'!ni&a&i,n interna en &a(o( de

a i*por+ancia de la I co*unicacin in+erna I

*ara afrma que )una $uena comunicacin interna en situaciones comprometidas nos ayudar" a reducir la incertidum$re, entender la complejidad y propiciar espacios de di"logo. Sin em$argo, esta de$e ser una la$or dilatada en el tiempo, no surgida en momentos de crisis, por lo que se requiere de un plan de accin pre%io, que e%ite situaciones de sorpresa a la (ora de la %erdad. En este proceso de$en ser los actores principales la alta direccin, #os responsa$les de #a comunicacin interna, los mandos intermedios y los profesionales, cuyos esfuerzos de$en jugar un papel crucial para paliar los efectos deri%ados de estas situaciones de crisis. 'or ello, para pre%enir estas situaciones, de$emos reducir la incertidum$re 1a tra%s de la inmediatez5B ayudar a entenderNe!plicar #a complejidad 1transparencia y (onestidad5 y propiciar espacios de di"logo 1respeto5). 4ara Jrga 8irectora de 0omunicacin de E:4 >>>.prnoticias.com 2D de abril de 200D

&ri(i(
En unas sesiones informati%as so$re comunicacin en la empresa, *ara Frgaz nos (a presentado cmo de$e realizarse una comunicacin en tiempos de crisis, situacin en #a que la comunicacin interna juega un papel fundamental.

La &o'!ni&a&i,n interna de#e tener

&ontin!idad
En estas mismas sesiones, *arinas (a defendido el uso de la comunicacin interna como una (erramienta m"s del management actual, pero )para eso OdiceO, necesita de una continuidad de la que lamenta$lemente no suele gozar).

)Este tipo de comunicacin requiere de profesionales espec,-cos y medios especficos, por #o que resulta %ital #a formacin especfica, de a( #a importancia de este tipo de encuentros), resalta$a el director de Estudio de +omunicacin. 7simismo, resulta imprescindi$le que esta estrategia comunicati%a est $ien dirigida a partir de una normati%a que la regule, que esta$lezca un plan realista y acorde a las necesidades informati%as de los integrantes del grupo.

'ara ,nalizar, el ponente destac tres aspectos que de$en actuar simult"neamente para conseguir nuestros o$jeti%os9 (omogeneidad en los mensajes, implicacin de todas las personas del proyecto y una $idireccionalidad que aune #as necesidades comunicati%as de las personas del grupo y #o que el departamento de comunicacin interna a$orda. .lberto 4arinas 8irector de (studio de 0omunicacin >>>.prnoticias.com 2D de abril de 200D

. Ac+ividades
)R NCrees 1ue la co*unicacin in+erna y los sis+e*as de in#or*acin +ienen 1ue ser al4o *9s 1ue un ele*en+o es+ra+-4ico de la e*presaP Ra3ona +u respues+a.

as reuniones de +rabajo
SUMARIO Concep+o y ele*en+os de una reunin (#icacia de una reunin M Ti"olo*.a de las re!nione( Carac+ers+icas de los par+icipan+es 5ases de una reunin T-cnicas y pau+as para or4ani3ar una reunin OBBETI Conocer los principales ele*en+os 1ue in+ervienen en las reuniones laborales. Iden+i#icar los aspec+os 1ue #avorecen la e#icacia de una reunin. 'i#erenciar las +ipolo4as de reunin. Conocer los ele*en+os 1ue se deben +ener en cuen+a a la /ora de or4ani3ar una reunin. Iden+i#icar si+uaciones 1ue di#icul+an el desarrollo de las reuniones y conocer al4unos consejos para evi+arlas.

Bnidad < C

)0;

1 % Introd!&&i,n a la( re!nione( de tra#a$o

/na reunin es la accin de congregar a un grupo de personas u ob+etos con un fin determinado. %na reuni,n laboral es la congregaci,n, en el 5mbito del trabajo, de personas con un perfil profesional y unos intereses comunes, que se unen para tomar alguna decisi,n, recibir o dar informaci,n sobre alg'n asunto o recibir alg'n tipo de formaci,n laboral. Las reuniones son de #ital importancia porque facilitan la integracin de las personas en la empresa y en los equipos de traba+o, as como la satisfaccin de las necesidades de todos los traba+adores. Los responsables de organi ar las reuniones laborales deben tener en cuenta los principales factores que influyen en las reuniones* , Las personas que #an a asistir y el tipo de interaccin interpersonal entre ellas. , (l tiempo disponible para reali ar la reunin. (stos factores pueden llegar a modi, ficar la consecucin de los ob+eti#os prefi+ados. (n este sentido, la tarea m$s importante del organi ador de la reunin es promo#er la participacin de los asistentes puesto que esta asegurar$ el '%ito de la reunin. (s indispensable partir de los intereses de los participantes en la reuni,n para asegurar una participacin efecti#a y "acer que se sientan parte importante del equipo y necesarios para el ptimo funcionamiento de la reunin. Las ra ones por las que se celebran reuniones pueden ser muy di#ersas* , 7ratar de incrementar la interaccin y confian a entre miembros de un mismo equipo de traba+o. , 7omar decisiones sobre alg)n asunto rele#ante para el ritmo de traba+o. , 5eutrali ar posibles problemas o enfrentamientos entre personas. , 0omunicar informacin importante para el desarrollo del traba+o diario. , 0onseguir alg)n ob+eti#o concreto. Las caractersticas propias de las reuniones son las siguientes* , -equieren la participacin de al menos dos personas. , 0omprenden un procedimiento o una secuencia de acciones* preparacin, moti#acin de los participantes, etc. , 7ienen lugar en un tiempo y lugar determinados para los asistentes. , Los participantes comparten un tema com)n sobre el que #an a dialogar, tomar decisiones, recibir informacin, etc.

(n una reunin deben in+ervenir al *enos dos personas.

)0<

) % Ele'ento( de la( re!nione( la#orale(< Con(idera&ione( *enerale(

Los elementos m$s importantes de una reunin son los siguientes* , Los asistentes. 1ay que distinguir entre la persona que con#oca la reunin y los con#ocados a la misma. .dem$s, la mayor o menor participacin de los asistentes depende de dos #ariables* el n)mero de personas presentes en la reunin y las caractersticas del equipo de traba+o que se re)ne.

as reuniones se dan en +odos los 9*bi+os de la vida. Son *uy #recuenC +esI por eje*ploI las reuniones de a*i4os.

El tie'"o en !na re!ni,n a duracin de una reunin es un #ac+or *uy i'"ortante !e de#en +ener en cuen+a las personas 1ue la preparan.

Rendi'iento en la( re!nione( de tra#a$o (l +ie*po de duracin de las reuninos in#luye ne4a+iva*en+e en la a+encin y el cansancio de los asis+en+es yI por elloI en el rendi*ien+o 4eneral. (s+a si+uacin se resu*e en el 4r9#ico an+erior. "or elloI es reco*endable dividir las reuniones de lar4a duracin en di#eren+es sesionesI au*en+ando as el rendinen+o.

/n equipo de cinco a siete miembros se considera ideal para conseguir un traba+o efica en las reuniones. !or deba+o de esta cifra tambi'n e%iste un alto ni#el de eficacia y participacin pero se perciben en mayor medida las influencias personales. !or otra parte, una reunin de m$s de die asistentes no ser$ adecuada para la toma de decisiones y requerir$ la creacin de subgrupos a la "ora de traba+ar. Seg)n sea el equipo de traba+o podr$n distinguirse di#ersos ni#eles de participacin de los asistentes. (sta depender$ del grado de implicacin de los asistentes, de su ni#el de madure y co"esin grupal, y de la forma en que se "aya formado el equipo. , (l tiempo. 1ace referencia tanto al momento concreto en que se con#oca la reunin como al tiempo in#ertido en ella. La duracin de una reunin es muy importante en cuanto a que puede condicionar su '%ito o fracaso. /na reunin e%cesi#amente larga puede resultar pesada para los participantes, lo cual incide en su participacin e inter's "acia los ob+eti#os de la misma. 5o obstante, cuando se plantea una reunin es esencial adecuar el n)mero de participantes al tiempo del que se dispone y a los ob+eti#os que se persiguen en la misma. (n una reunin se producen intercambios e interacciones entre los par, ticipantes* cuanta mayor participacin "aya en una reunin, mayor ser$ el n)mero de interacciones e inter#enciones, lo que se traducir$ en un incremento de la duracin de la reunin y en una mayor tardan a en la toma de decisiones. !or eso es tan importante que la persona que prepara la reunin modere la participacin de los miembros y recondu ca a los participantes "acia el tema y la finalidad de la reunin, en el caso de que se pierda tiempo en asuntos que se des#an de los ob+eti#os.

Bnidad < C

)0=

Las reuniones en el entorno laboral deben celebrarse en los momentos de la +ornada que menos perturben el ritmo de traba+o de las personas con#ocadas. 1an de e#itarse las reuniones demasiado largas, puesto que el rendimiento de las personas en una reunin est$ estrec"amente relacionado con la duracin de la misma. Si la reunin comien a a alargarse, las personas disminuyen su atencin y rendimiento, y muestran sntomas de cansancio. 8e "ec"o, para e#itar estos problemas y mantener la atencin y participacin de las personas se puede celebrar una reunin en #arias sesiones. , &l tema y la finalidad de la reuni,n. (l tema es el asunto concreto sobre el que se #a a "ablar y suele aparecer subdi#idido en puntos concretos en el orden del da de la reunin. (s importante no confundir el tema de la reunin con sus ob+eti#os o finalidad. La finalidad de la reuni,n "ace referencia a los ob+eti#os que se quieren alcan ar con ella. (stos ob+eti#os pueden ser de di#ersa naturale a. La persona que prepara la reunin debe tenerlos muy claros para poder estructurar y transmitir a los participantes las ideas fundamentales. , &l lugar. <eneralmente, las reuniones suelen desarrollarse en un espacio fsico concreto. (s #ital concretar las condiciones del mismo en t'rminos de temperatura, amplitud de la sala, distribucin de la misma, condicio nes de lu , etc. 7ambi'n debe #alorarse la distancia de separacin entre los participantes, que no debe ser muy grande. 0on la aparicin de las nue#as tecnologas, el lugar de una reunin puede no ser fsico sino #irtual. (sto sucede con las #ideoconferencias y el c"afen tiempo real, que adem$s ofrecen la posibilidad de incorporar una c$mara para que los participantes puedan #erse.

/ideo&on5eren&ia@ servicio *ul+i*edia 1ue per*i+e a varios !(!ario( *an+ener una conversacin a dis+ancia en +ie*po real con in+eraccin visualI audi+iva y verbal.

C2arla o ,+at( co*unicacin escri+a a +rav-s de In+erne+ en+re dos o *9s personas de #or*a ins+an+9nea. (s co*Gn 1ue lo( par+icipan+es escriban bajo pseudni*osI alias o nic4.

La te&nolo*.a a 5a3or de la e'"re(a MM "edroI 1ue se encuen+ra en el eJ+ranjeroI necesi+a reunirse por videocon#erencia con los direc+ivos de su e*presa an+es de +o*ar una decisin con respec+o a una +ransaccin 1ue /a ido a reali3ar. NCrees 1ue debe preparar y con+rolar el +ie*po de la reunin co*o si la reunin #uera presencialP

Sol!&i,n MM Con la videocon#erenciaI co*o en +oda reuninI /ay 1ue se4uir los pasos para alcan3ar el obje+ivo perse4uido +eniendo en cuen+a las di#icul+ades propias de las reuniones de es+e +ipo.

. Ac+ividades propues+as
)R 6a3 una encues+a en e*presas relacionadas con +u ciclo #or*a+ivo sobre las reuniones de +rabajo 1ue reali3anQ nG*ero de veces 1ue se reGnen por +-r*ino *edio al aEoI c*o se /an desarrolladoI su u+ilidadI e+c. Co*en+a en clase el resul+ado de las encues+as.

)7>

- % La e5i&a&ia de !na re!ni,n

Con3o&atoria ele&tr,ni&a Ac+ual*en+eI las convoca+orias de reuC nin suelen /acerse *edian+e los asisC +en+es del pro4ra*a de correo elec+rC nico de cada e*presa. a persona 1ue la convoca eli4e la /ora y el *o*en+o en el 1ue co*unica la reunin a los parC +icipan+es yI ade*9sI 4enera un recorC da+orio de la *is*a en los ordenadore( de las personas convocadas el dia preC vio o el *is*o dia de la re!ni,n<

La eficacia de una reuni,n se puede cuant6ficar seg'n el consenso logrado en la toma decisiones entre todos los participantes y la operati+idad alcan0ada en este proceso,

!ara que una reunin sea efica , esta debe* , 9er necesaria. Las personas in#ierten su +ornada laboral en el desempe&o de sus tareas y las reuniones les obligan a romper su ritmo normal de traba+o. por lo que los profesionales no suelen contar con muc"o tiempo para dedicarse a ellas. .dem$s, es difcil reunir a todas las personas con#ocadas por las e%igencias de cada puesto de traba+o. /na reunin solo debe con#ocarse cuando se considere #ital para a#an ar en el traba+o, en cuyo caso las personas se implicar$n en ella y, por tanto, ser$ efica . , &star debidamente preparada. (ste aspecto no solo concierne a la persona que prepara y dirige la reunin sino tambi'n a los participantes con#ocados. (stos deben preparar su participacin, de forma que lle#en propuestas a la misma, soluciones para los problemas que se "ayan podido plantear, documentos que #ayan a necesitar, etc. (l tipo de reunin que se #aya a celebrar marcar$ la naturale a de su pre , paracin. Si una reunin no est$ preparada de forma apropiada no debe con#ocarse ni celebrarse, puesto que las personas la #i#iran como una p'rdida de tiempo, su eficacia final se resentira e incluso la de reuniones posteriores porque ser#ira de precedente. , Contener un plan de actuaci,n. (l plan de actuacin debe recoger las medidas adoptadas por consenso en la reunin y los acuerdos a los que se "a llegado. .dem$s, debe establecerse un seguimiento de las decisio nes tomadas. %na reuni,n puede ser inefica por no quedar recogidas adecuadamente las conclusiones y medidas adoptadas* las tareas o acciones pendientes de reali acin, las personas responsables de lle#arlas a cabo, la tem,porali acin, etc. 8e la misma forma, si las decisiones y acuerdos a los que se llega no se e+ecutan, la reunin tampoco "abr$ sido efica .

K Keb
(n la Leb LLL.ele*pleo.co* puedes encon+rar un #oro en el 1ue "er(ona( opinan sobre las #or*as en 1ue la e*presa les "odr.a *o+ivar co*o +raC bajadores. (n es+e casoI son personas de A*-rica a+inaI por lo 1ue es in+eC resan+e conocer las di#erencias cul+uraC les respec+o a es+e +e*a.

Bnidad ;-

)7)

6 % Ti"olo*.a de la( re!nione(

Las reuniones se desarrollan en otros $mbitos adem$s del laboral, como el familiar o el amistoso, por lo que no es f$cil establecer una clasificacin concreta de las reuniones. 5o obstante, las reuniones se pueden diferenciar en funcin de los siguientes criterios* , , , , , !or la finalidad u ob+eti#o. !or el n)mero de participantes. !or el contenido o la tem$tica. !or la frecuencia. Jtros criterios.

E$e'"lo re!ni,n in5or'ati3a

7.) > Por la #inalidad u obje+ivo

&n funci,n de los ob+eti#os, se pueden distinguir estas reuniones* , 1nformati+as. (l ob+eti#o de la reunin es la transmisin de una informacin necesaria para el traba+o de un equipo y la resolucin de posibles dudas. !or eso, la persona encargada de con#ocar y preparar la reunin debe e#itar que se produ can des#iaciones del asunto principal. (sto se puede conseguir controlando el tiempo de inter#encin de cada participante. , Consulti+o-deliberati+as. (l ob+eti#o de este tipo de reuniones es estudiar problemas del equipo de traba+o, anali ando las #enta+as e incon#enientes de las alternati#as planteadas. 5o se trata de una reunin para tomar decisiones o llegar a acuerdos, sino solo para estudiar las propuestas. .dem$s, no es con#eniente "acerlo todo en una misma reunin sino que es m$s producti#o con#ocar una reunin posterior para este efecto, momento en el que las propuestas o soluciones estar$n m$s traba+adas y consensuadas. , 3ormati+as. Su finalidad es la transmisin de informacin a los participantes para que for+en sus propias opiniones e ideas. 8e esta manera se puede instruir a los miembros en alg)n aspecto o tema de trabajo sobre el que apenas tienen informacin pero en el que tienen que traba+ar. Se forma as a las personas en contenidos y conceptos sobre el tema y se modelan sus actitudes "acia el mismo, adem$s de transmitir al resto de participantes su opinin sobre el tema una #e recibida la informacin. (n estas reuniones se reali an con frecuencia din$micas de grupo para estimular al equipo y fa#orecer la transmisin de contenidos y la creacin de crticas constructi#as. , ecisorias. La reunin tiene como ob+eti#o la toma de decisiones sobre un asunto o problema planteado. 0omo ya se "a se&alado, es importante llegar a este tipo de reuniones "abiendo celebrado pre#iamente una reunin consulti#o, deliberati#a en la que se "ayan anali ado los pros y los contras de diferentes propuestas. La toma de decisiones es un proceso comple+o6 por un lado, porque se debe tomar una decisin de calidad y a #eces puede no acertarse, y por otro, porque los miembros tienen puntos de #ista diferentes sobre la realidad concreta, diferentes intereses y ob+eti#os personales y de equipo, y las decisiones deben tomarse por consenso de todos los participantes. !or eso es necesario llegar a esta reunin con todas las propuestas discutidas y consensuadas.
as reuniones in#or*a+ivas en las 1ue los re"re(entante( del &o'it> de e*presa co*unican in#or*acin relevan+e acerC ca de los acuerdos pac+ados con la direccin son asa*bleasI pues+o 1ue se convoca a +odos los +rabajadores.

Reunin consul+ivoCdelibera+iva.

16)

2.2 >

Por el nT'ero de "arti&i"ante(

(n funcin del n)mero de participantes las reuniones se pueden clasificar en #arios tipos* , -euniones de grupo peque&o. Son aquellas reuniones en las que inter#ienen de tres a siete personas. Son adecuadas para lograr eficacia en el traba+o y facilitan la toma de decisiones por el alto grado de participacin, implicacin y colaboracin de los participantes. , -euniones de grupo mediano. 0omprenden la participacin de oc"o a #einte personas. Se suelen emplear para transmitir informacin a los miembros, consultar y debatir propuestas o problemas. 7ambi'n son apropiadas para impartir formacin a las personas con el fin de conseguir un cambio en sus actitudes y que se formen sus propias opiniones sobre un tema determinado. (ste tipo de reuniones no son aconse+ables para tomar decisiones sobre un tema, pues dado el alto n)mero de participantes sera difcil llegar a un acuerdo y lle#ara muc"o tiempo. , (euniones de gran grupo. (n este caso el n)mero de participantes oscila entre #einte y cuarenta personas. Los ob+eti#os de este tipo de reuniones pueden ser la transmisin de informacin, la puesta en com)n de propuestas, la aprobacin o desaprobacin de decisiones o acuerdos consensuados en reuniones anteriores, etc. !or el ele#ado n)mero de participantes son reuniones lentas y deben ser muy bien coordinadas y dirigidas por la persona que las con#oca. 8e lo contrario, la reunin ser$ de poca eficacia y conducir$ al des$nimo de los participantes. !or esta ra n, las reuniones de gran grupo e%igen mayor preparacin por parte del coordinador que otro tipo de reuniones. , $samblea. (n este tipo de reunin inter#ienen m$s de cuarenta personas. Se trata de reuniones con un ob+eti#o pre#iamente establecido, pueden ser#ir para transmitir ideas o informacin a los participantes, para aceptar o no cambios en el con#enio colecti#o, etc. La eleccin del tipo de reunin #iene determinada por los medios de los que se dispone, el lugar y las necesidades reales de la misma. 5o obstante, "a de tenerse en cuenta que las reuniones de grupos peque&os facilitan la participacin de los miembros al permitir mayor di$logo entre ellos. .dem$s, los medios materiales y el lugar de celebracin son menos costosos en las con#ocatorias de un grupo peque&o que en las de un gran grupo.

To'a de de&i(ione( en re!nione( de *r!"o (n las reuniones de 4rupo pe1ueEo la +o*a de decisiones es *9s #9cil "or !e el nT'ero de inter3en&ione( e( 'enorC #avoreciendo el desarrollo de acuerdos en+re los par+icipan+es. (n las reuniones de 4rupo *ediano la +o*a de decisiones es *9s di#cil por1ue el elevado nT'ero de par+icipan+es re1uiere *uc/o *9s +ie*po a la /ora de in+ervenir. (s+e +ipo de reuniones son idneas para +rans*i+ir in#or*acin a las personas sobre al*Tn a(!nto &on&reto< Lo ideal e( !e duren !n '4Ji'o de !na /ora u /ora y *edia.

6<- A Por el &ontenido o la te'4ti&a

Seg)n este criterio se pueden distinguir los siguientes tipos de reuniones* , -euniones de informaci,n descendente, ascendente u hori0ontal. (n las reuniones de informacin descendente, la informacin se transmite desde los lderes o directores a los empleados. Los ob+eti#os de los que con#ocan la reunin #an a ser la +ustificacin de la con#ocatoria, la transmisin de la informacin concreta y la constatacin de que la informacin "a llegado adecuadamente a los destinatarios. Los participantes ser$n meros receptores de la informacin y su papel ser$ la correcta asimilacin de la misma. (n las reuniones de informacin ascendente, la informacin se comunica desde los participantes con#ocados "asta las personas que "an organi ado la reunin.

Co'"onente( del &o'it> de e'"re(a os co*ponen+es del co*i+- de e'"re(a (on tra#a$adore( ele*ido( "or el colec+iC vo 4lobal de +rabajadores co*o repreC sen+an+es de los *is*os en los acuerdos y decisiones 1ue se /an de +o*ar con la e*presa. (l acuerdo *9s i*por+an+e 1ue ne4ocian es el convenio colec+ivo.

Bnidad < C

16-

(n el entorno laboral son muy )tiles para la persona que dirige a los subordinados para conocer sus problemas y propuestas de cerca. 7ambi'n resultan apropiadas para detectar posibles problemas entre los miembros del equipo y para recoger opiniones de las tareas de traba+o que se #an reali ando. (n este tipo de reunin es #ital la figura de un moderador que fomente la participacin de los miembros con#ocados. (n las reuniones de informacin "ori ontal, la informacin se transmite entre personas que ocupan el mismo puesto en la +erarqua empresarial. Son idneas para conocer las opiniones de todos los participantes y fa#orecer el buen clima y la confian a entre ellos. , (euniones pri+adas o p'blicas. (n las pri#adas, la informacin se transmite a un grupo peque&o con cierta confidencialidad6 en las segundas, se "ace p)blica una informacin concerniente a muc"as personas. , (euniones formales o informales. Las formales son las que se celebran entre la persona que dirige y sus subordinados, y est$n prefi+adas y organi adas con diferentes fines. Las informales son aquellas en las que se agrupan los traba+adores sin un fin concreto6 generalmente son de car$cter ocioso* tomar un caf', celebrar un logro o un cumplea&os, etc.

D De#
(n la p94ina Leb del peridico ,inco *as- LLL.cincodias.co*I puedes enC con+rar ar+culos periods+icos en los 1ue se +ra+anI en+re o+rosI aspec+os i*por+an+es para el -Ji+o de las reunioC nes laborales.

6<6 A Por la 5re&!en&ia

(n este tipo de clasificacin se distinguen* , (euniones peri,dicas. .quellas que se dan de forma "abitual y peridica en el ritmo de traba+o. !ueden ser diarias, semanales, etc. , (euniones de duraci,n continuada. Se desarrollan en #arias sesiones durante un periodo de tiempo prefi+ado. , (euniones espor5dicas o puntuales. Se reali an cada cierto tiempo sin que el tiempo entre una y otra est' determinado pre#iamente.

6<7 A Otro( &riterio(

(n el $mbito laboral suelen darse con cierta periodicidad otro tipo de reuniones que no responden a ning)n criterio concreto* , -euniones para que un grupo de personas conformen un equipo de traba+o. (n este caso se promo#er$n acti#idades o din$micas para dar a conocer a las personas que #an a traba+ar en un proyecto com)n. .dem$s, gracias a este tipo de reunin los lderes podr$n establecer el grado de compatibilidad entre los participantes. , -euniones al t'rmino de un turno de traba+o y pre#ias al inicio del siguiente, para dar a conocer el estado en que se queda el traba+o. 8e esta forma, se asegura la coordinacin de las tareas de traba+o globales. , (#entos corporati#os, generalmente organi ados por asociaciones, organismos o empresas con finalidades muy di#ersas* presentacin de nue#os productos, comerciali acin de ser#icios, etc. (ntre estos e#entos se pueden citar los congresos, las +ornadas, los cursos, los seminarios, etc.

/ /o&a#!lario
Con4resoQ reunin o encuen+ro en+re personas 1ue se reGnen con la #inalidad de deba+ir o in#or*arse sobre un +e*a de+er*inado. Suelen asis+ir pro#esionaC les del *is*o 9rea y se4Gn los con+eniC dos pueden durar un #in de se*anaI una se*ana o al4o *9s de una se*ana.

AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
899 Si reunieras a +us co*paEeros para /acer un +rabajo de es+a asi4na+uraI N1u- +ipo de reunin propondrasP

166

7 % Cara&ter.(ti&a( de lo( "arti&i"ante( en !na re!ni,n

7<1 A Lo( a(i(tente(
Las personas son muy distintas entre s, cada indi#iduo tiene una forma de ser o de "acer las cosas que lo diferencia de los dem$s. La !sicologa "a sido la encargada de anali ar esta #ariedad y di#ersidad de personalidades.
El "a"el or*ani+ador (l or4ani3ador de una reunin debe conocer la #inalidad de la *is*a asi co*o las carac+ers+icas personales de los par+icipan+es "ara ada"tar todo( lo( ele*en+os y si+uaciones posiblesI preC venir &ontratie'"o( y di(eGar e(trate*ia( 1ue los evi+en.

(n su interaccin con el pr+imo, los rasgos propios de cada indi#iduo ?modo de manifestar sentimientos, conductas, conocimientos, etc.@ se "acen presentes e influyen en los dem$s. (sto se manifiesta de manera notable en las reuniones de traba+o. 0uando una persona se dispone a preparar una reunin debe partir, en la medida de lo posible, del conocimiento de las personalidades de los participantes para adaptar el e#ento grupal y facilitar aspectos como los siguientes* , , , , La estructuracin del desarrollo de la reunin con#ocada. (l dise&o de diferentes t$cticas de moderacin y organi acin de la reunin. La creacin de equipos de traba+o "omog'neos en caso de necesidad. La pre#isin de las respuestas de los participantes m$s conflicti#os para modelar posibles actitudes negati#as.

Las actitudes de los participantes en una reunin pueden ser de tres tipos* , $ctitud participati+a. Se trata de personas dispuestas a participar en la reunin, bien mediante la aportacin de conocimientos sobre el tema tratado o bien mediante la e%presin de su opinin. (stas personas facilitan el desarrollo de las reuniones gracias a su actitud positi#a y al alto ni#el de empatia que demuestran "acia las aportaciones de sus compa&eros. (n este grupo tambi'n se encuentran personas con gran ni#el de participacin pero cuya )nica intencin es criticar cualquier inter#encin de otros compa&eros. (ste "ec"o debe ser pre#isto por el organi ador de la reunin con el fin de ser e#itado. , $ctitud pasi+a. (n este caso las personas no participan en la reunin, lo que puede deberse a dos moti#os* que las personas no est'n interesadas en la reunin y no participen por mero aburrimiento, o que no inter#engan por inseguridad o timide . (l organi ador debe tratar de neutrali ar esta actitud, por e+emplo, apelando directamente a alguna de estas personas reacias a inter#enir en alg)n momento de la reunin. , $ctitud negati#a. (n este grupo se sit)an aquellas personas que "acen de la reunin un ob+eto del que pueden apro#ec"arse personalmente, de forma egosta y sin contar con el resto de compa&eros. .simismo, se identifican personas que interrumpen porque les gusta ser escuc"adas, otras que insisten en que las reuniones son innecesarias transmitiendo apata al resto de los participantes, etc. (n cualquier tipo de reunin que se celebre es deseable contar con personas acti#as de personalidad participati#a cuyas crticas sean constructi#as, con el fin de cumplir con los ob+eti#os de la reunin.

Bnidad <C

)78

8.,

(l *oderador

La figura del moderador es imprescindible para que una reunin sea efica . (l moderador es la persona que mantiene el orden en una reunin o asamblea y se encarga de cumplir con lo se&alado en el orden del da. (n ocasiones, el moderador recibe el nombre de animador. La persona que desempe&a este papel no necesariamente debe ser e%perta en el tema del que trate la reunin, pero s debe tener e%periencia o "abilidad en fomentar la participacin de los asistentes y en saber lle#ar una reunin. (n el mane+o de la din$mica grupal, el moderador tiene que* , 4oti#ar la participacin de todas las personas utili ando las "erramientas que considere necesarias. , .poyar a los participantes tmidos y moderar a las personas muy "abladoras o dominantes. , (star atento a posibles tensiones y conflictos tratando de reconducir la reunin en todo momento. , 4ostrar una actitud imparcial y neutral. -especto a los aspectos organi ati#os, el moderador debe* , , , , !reparar el lugar del encuentro* sillas, materiales de traba+o, sonido, etc. 4ane+ar los "orarios de traba+o. 8eterminar qui'n toma acta de la reunin. (stablecer las reglas de comunicacin y asegurarse de su aplicacin.

A tener en &!enta Bn a*bien+e adecuado es #unda*en+al para el buen desarrollo de cual1uier reunin. Bn sis+e*a de sonido inadeC cuado o una ilu*inacin de#icien+e pueden es+ropearla.

(n cuanto a las t'cnicas y "erramientas de traba+o, el moderador tiene que* , (%plicar las "erramientas que se #an a utili ar durante el traba+o, de forma que todo el mundo las cono ca y sea capa de mane+arlas. , :uscar el consenso sobre la metodologa del traba+o. , .poyar en la aplicacin de las "erramientas acordadas y, si fuera preciso, "acer a+ustes en la metodologa. !ara estructurar la reunin, debe* , Tisuali ar el proceso de la discusin, resumir cada etapa con palabras cla#es ?retroalimentacin@ y elaborar las conclusiones finales. , 4antener la #isin panor$mica y el "ilo conductor durante la discusin, para asegurar as la orientacin "acia la tem$tica que se est' abordando. , .segurar la elaboracin de un plan de accin y su seguimiento. , Si fuera necesario, aclarar los puntos confusos preguntando a los participantes.

>> Ac+ividades propues+as

0R "re4un+a a personas de +u en+orno 1ue asis+an a reuniones /abi+ual*en+e si se les #acili+a docu*en+acin sobre el +e*a de la reuninI si asis+en a ellas con el +e*a preparadoI c*o ven la labor de la persona encar4ada de llevarlas a caboI si consideran 1ue deberan /acer al4o dis+in+o en las reuniones y si creen 1ue son de u+ilidad.

16=

= % Fa(e( de !na re!ni,n

La base de una reunin de traba+o efecti#a radica en que "aya sido preparada meticulosamente. Sin embargo, no es e%tra&o encontrar personas que asisten a reuniones pero que lo #en como una p'rdida de tiempo, como una cita ineludible pero de la que no se #a a sacar nada en claro o como algo que entorpece su ritmo de traba+o. (l moti#o de que, en algunos casos, las reuniones de traba+o se consideren poco )tiles se debe a la mala organi acin de las mismas, a la falta de preparacin de alguna o de todas sus fases.

Fa(e( de !na re!ni,n "ara alcan3ar el obje+ivo de una reunin es necesario preparar la (e(i,n *e+iculosa*en+e. as #ases principales de una reunin son las si4uien+esQ "lani#icacin "reparacin C Reunin Se4ui*ien+o

/na reunin de traba+o es algo muc"o m$s comple+o que la mera congregacin de un grupo de personas para "ablar sobre algo. Solo ser$ efica en la medida en que la persona que la con#oque la planifique, la prepare, cuide su desarrollo y e%traiga las conclusiones de manera adecuada.

=<1

Fa(e de "lani5i&a&i,n

.ntes de con#ocar una reunin es necesario planificarla cuidadosamente. (sta primera fase #a a establecer los cimientos sobre los que se #a a asentar el '%ito de la reunin. 8urante esta fase la persona que #a a con#ocar la reunin debe plantearse la necesidad de "acerla y los fines u ob+eti#os que se pretenden alcan ar con ella. Los ob+eti#os tienen que ser estudiados de manera pormenori ada y seg)n un orden de prioridades* cu$les son los ob+eti#os mnimos, cu$les los aceptables y cu$les son los que colmaran los deseos de los organi adores de la reunin. /na #e desarrollados los ob+eti#os, debe anali arse si la me+or forma de alcan arlos es mediante una reunin o si es preferible buscar otra alternati#a. 8ic"os ob+eti#os deber$n estar incluidos en el orden del da que "a de elaborarse en la siguiente fase de preparacin de la reunin y que "a de ser comunicado a los asistentes. . continuacin, el que organi a la reunin debe plantearse qui'nes #an a ser las personas que "an de asistir a ella y si tienen disponibilidad para "acerlo, si "ay tiempo suficiente para lle#arla a cabo, el tipo de reunin que se #a a reali ar, si se #a a utili ar alg)n tipo de din$mica para animar a los asistentes a participar y, esto es fundamental, la "ora de comien o y la de finali acin.

Bnidad <C

)7;

=<)

Fa(e de "re"ara&i,n

(n la fase de preparacin las personas que con#ocan la reunin deben elaborar un orden del da en el que figuren los ob+eti#os de la reunin, los puntos que se #an a tratar, el lugar donde se #a a celebrar la reunin y el "orario de la misma. 8e esta forma, los participantes podr$n lle#ar preparados los puntos o asuntos sobre los que #a a #ersar la sesin. Si los participantes tienen que mane+ar una documentacin determinada para la reunin lo m$s indicado es que se les ad+unte +unto con la con#ocatoria y orden del da de la reunin.

F Focabulario
Orden del d.a@ lis+a de asun+os !e 2an de ser +ra+ados en una reuninI &on(e$oC asa*bleaI e+c.I se4Gn el *iccionario de uso del espa;ol de Mara Moliner.

(s i*por+an+e buscar un lu4ar para la reunin 1ue cu*pla con los re1uisi+os necesariosQ sillasI *esasI ordenadoresI proyec+oresI sis+e*a de audioI e+c.

=<- A Re!ni,n
(n el momento de la reunin propiamente dic"a es fundamental la figura del moderador, pues 'l #a a ser el encargado de abrir la sesin y de ir marcando el ritmo de la misma. (s muy importante que durante esta etapa se cumpla con el "orario se&alado y que la reunin comience a la "ora que figura en el orden del da. La reunin comen ar$ con la lectura del orden del da y, si es necesario, con la presentacin de los participantes y la +ustificacin de su presencia en la reunin. (l moderador "a de encargarse de dar el turno de palabra y tomar nota, por s mismo o a tra#'s de alguno de los asistentes, de lo que se #a diciendo durante la sesin, de manera que quede constancia escrita de ello. La finalidad de la reunin es tratar los puntos que constan en el orden del da y llegar a acuerdos sobre ellos, por lo que debe e#itarse "ablar de temas que no figuren en 'l. 5o obstante, si se considera con#eniente, se tomar$ nota de otros asuntos que sur+an para ser anali ados en futuras reuniones. La figura del moderador es decisi#a para la consecucin de los ob+eti#os de la reunin. La reunin debe terminar a la "ora se&alada, "abi'ndose elaborado pre#iamente un resumen de las conclusiones alcan adas. Si se pudiera terminar antes de lo pre#isto, los participantes tendr$n la sensacin de "aber "ec"o bien su traba+o y
Orden del d.a Fi$ar el orden del da de una reunin de +rabajo en los corc/os /abili+ados por la e*presa para la +rans*isin de co*unicados puede servir para 1ue todo( los asis+en+es a la reunin cono3C can los pun+os 1ue se van a +ra+ar en ella y se los preparen.

de no "aber perdido el tiempo. Si llegada la hora de finali acin de la reunin no se "an tratado todos los puntos del orden del da, es preferible con#ocar una nue#a reunin para otro da en lugar de prolongarla. 7erminada la reunin, es con#eniente la re#isin de los resultados por parte de los organi adores, que #aloren cmo se "a desarrollado y se&alen los fallos que "ayan podido darse.

)7<
=<6 Fa(e de (e*!i'iento

5ada m$s finali ar la reunin es con#eniente que la persona que la con#oc dedique un tiempo a organi ar las ideas, compromisos, etc. a los que se "aya llegado durante la sesin, para que posteriormente sea m$s sencillo #er cmo se #an desarrollando los acuerdos.

Moderador e'o&ional'ente inteli*ente Un #!en 'oderador /a de reunir los ras4os de lidera34o seEalados en la uniC dad did9c+ica 0I /a de ser capa3 de diri4ir la re!ni,nC de ob+ener lo 'e$or de &ada !no de lo( par+icipan+esI *o+iC varlesI diri*ir proble*asI e+c.

Llegados a este punto, es necesario "acer un seguimiento de la puesta en pr$ctica de las ideas y los compromisos acordados en la reunin para #er los efectos de su aplicacin y corregir las posibles des#iaciones. Se trata de e#itar otro de los problemas frecuentes en relacin con las reuniones* que no se lle#an a la pr$ctica los acuerdos establecidos en ellas. 1ec"o este seguimiento, es recomendable comunicar a los asistentes a la reunin, mediante un informe o memorando, los resultados de la aplicacin de lo decidido en ella.

>> Ac+ividades propues+as

7R A4us+n /a recibido una no+i#icacin por escri+o de su je#e en la 1ue se le co*unica 1ue va a /aber una reunin con +odos los je#es de depar+a*en+o el prJi*o viernes a las cua+ro de la +arde en la sala de jun +as de la +ercera plan+a. !ada *9s recibir la co*unicacinI A4us+n lla*a a su a*i4oI o+ro je#e de depar+a*en+oI 1ue co*o -l es+9 desbordado de +rabajoI y los dos co*en+an lo *uc/o 1ue les #as+idia la reuninI 1ue es o+ra +arde de +rabajo perdidaI 1ue para col*o es el viernes por la +arde y 1ue a saber a 1u- /ora +er*inan... (l co*paEero de A4us+n aEade 1ue no podr9 es+ar en la reunin a la /ora #ijadaI 1ue an+es debe revisar un proyec+o en el 1ue es+9 +rabajando y 1ue no lle4ar9 an+es de las cua+ro y *edia. NC*o crees 1ue saldr9 la reuninP NDbservas al4Gn #allo en la convoca+oriaP Teniendo en cuen+a lo 1ue /as aprendidoI redac+a la co*unicacin de la reunin y un posible orden del diaI de #or*a 1ue A4us+n y su co*paEero se *ues+ren *9s predispues+os a acudir a la reunin y a par+icipar en ella.

Bnidad ;-

)7=

8 % Pa!ta( y t>&ni&a( "ara or*ani+ar !na re!ni,n

7eniendo en cuenta lo mencionado durante la unidad, a la "ora de planificar y preparar una reunin "ay que tener en cuenta las pautas siguientes* , 8efinir el ob+eti#o* para qu' es la reunin y lo que se espera de ella. , Seleccionar el n)mero de participantes y tener en cuenta qui'nes son. , .segurarse de elegir la me+or fec"a para todos los asistentes y de que se dispone del tiempo suficiente para preparar la reunin y reali arla. , :uscar el lugar de reunin m$s adecuado, precisando las condiciones requeridas, las necesarias y las deseables. , 8eterminar los contenidos y la persona o personas que los desarrollar$n. , 8efinir los m'todos y las t'cnicas que se #an a utili ar y el grado de conocimiento de las mismas por parte de los participantes. , !reparar la logstica, es decir, todos los materiales y documentos que se #an a utili ar.
Con3o&ante y &on3o&ado( 6ay 1ue dis+in4uir en+re discurso y sesin in#or*a+iva por par+e de 1uien convoca !na re!ni,n< Bna reunin re1uiere 1ue los asis+en+es *ues+ren 9ni*o colaboraC dor en la consecucin de los obje+ivos de la *is*a.

La 3i(!ali+a&i,n ay!da a 5i$ar idea( Di4o & olvido- veo & recuerdo- +ago & aprendo. "roverbio c/ino

(n un grupo de discusin resulta muy f$cil des#iarse del tema, perder el tiempo y no llegar a ninguna conclusin. Si esto ocurre, la reunin no alcan ar$ su ob+eti#o y el esfuer o in#ertido "abr$ sido in)til. 5o obstante, con un poco de pr$ctica y el dominio de algunas "abilidades b$sicas y trans#ersales se pueden conducir y reconducir muc"as reuniones. (stas son algunas t'cnicas esenciales a las que recurrir$ el buen moderador para mane+ar el grupo* , Las preguntas. Son una de las "erramientas principales de un buen moderador. Se utili an para iniciar fases del traba+o, aclarar situaciones difciles o animar a la participacin y a la generacin de ideas. !ueden ser preguntas cerradas ?la respuesta es s o no@, abiertas, sugesti#as o manipuladoras.

, Las reglas b5sicas de con+i+encia. (stas reglas deben establecerse desde el principio de la reunin para facilitar y ordenar el traba+o del moderador y de los asistentes. 4arcar$n, por e+emplo, cmo indicar el deseo de inter#enir, el tiempo de inter#encin en cada turno de palabra, la necesidad de apagar los m#iles durante la reunin, etc.

Focabulario
Ha#ilidade( tran(3er(ale(@ 2a#ilidade( v9lidas para varios ca*pos o 9*bi+os de conoci*ien+o.

)8>
, (l mane+o de situaciones conflict6+as. (ste tipo de situaciones puede estallar en cualquier momento de la reunin. Los moti#os principales de conflicto suelen ser los malentendidos, las distintas e%pectati#as de los participantes, las frustraciones personales o la comunicacin inadecuada. .lgunas de las t'cnicas para resol#er estas situaciones conflicti#as son* "acer preguntas oportunas para solucionar los malentendidos, "ablar en un aparte con la persona que presenta una actitud negati#a, ignorar un comportamiento inapropiado cuando aparece por primera #e , referirse siempre a comportamientos concretos y no descalificar a las personas o plantear el conflicto al grupo para que 'l proponga una solucin. , Las t'cnicas de #isuali acin. .dem$s de las e%plicaciones #erbales, las t'cnicas que nos ayudan a #isuali ar la informacin son fundamentales para que los aspectos m$s importantes sean retenidos y est'n en todo momento a disposicin de cualquier miembro de la reunin. La #isuali acin implica reducir, resaltar y transformar la informacin. (sto se puede "acer mediante palabras cla#e, smbolos, flec"as, colores, ob+etos, #deos, diapositi#as, fotografas, dibu+os, gestos o mmica. 5ormalmente para lle#ar a cabo estas t'cnicas se utili an "erramientas como la pi arra, el proyector de diapositi#as, el retroproyector de transparencias, el ca&n con presentaciones, etc. 0ada uno de estos medios tiene sus #enta+as e incon#enientes, y "ay que conocerlos bien para sacar el mayor rendimiento posible seg)n las circunstancias. La #isuali acin es una manera ideal de proporcionar apoyo, facilitar la comunicacin, clarificar ideas y reducir los errores o malentendidos.

>> Ac+ividades propues+as

8C (n +u &(S DS es+9is plan+eando or4ani3ar un viaje para los 1ue +er*in9is el ciclo #or*a+ivo. Ser9 un viaje de despedida yI a ser posibleI +a*bi-n servir9 para enseEaros c*o se +rabaja en vues+ro ra*o pro#esional en o+ros lu4ares. (l pro#esor os /a dic/o 1ue la #or*acin 1ue /ab-is ad1uirido os puede ser G+il para or4ani3ar el viajeI plani#icar las ac+ividadesI decidir c*o os vais a +rasladar y lo 1ue vais a visi+arI c*o en+rar en con+ac+o con e*presas de vues+ro sec+or en la 3onaI c*o dis+ribuir los dis+in+os +rabajosI e+c. (l pri*er paso es reali3ar una reunin con los alu*nos de vues+ro ciclo #or*a+ivoI as 1ue +G y +res co*paEeros *9s os /ab-is co*pro*e+ido a preparar y reali3ar una reunin para co*en3ar a or4ani3ar el viaje. Si4uiendo los pasos seEalados en la unidad did9c+icaI +rabaja con +res co*paEeros y en+re +odos or4ani3ad la reuninQ plani#icadlaI preparadla y desarrolladla en la clase con el res+o de vues+ros co*paEeros. Bna ve3 #inali3adaI sacad vues+ras propias conclusiones. NCon 1u- proble*as os /ab-is encon+rado a la /ora de preparar la reuninP NOu- #ase es la 1ue *9s os /a cos+ado reali3arP :XC SeEala +res +-cnicas de visuali3acin y eJplica las ven+ajas e inconvenien+es de cada una de ellas y para 1u+ipo de reunin las e*plearais. ;R 'uran+e la reunin uno de los par+icipan+es /a adop+ado una pos+ura ne4a+iva y no /a parado de desani*ar al res+o de los par+icipan+es. NOu- /aras en dic/a si+uacinP

Bnidad < C

)8)

; % Sit!a&ione( !e di5i&!ltan la( re!nione( de tra#a$o

Qa se "a se&alado la importancia de las reuniones para el buen funcionamiento de un equipo de traba+o, pero tambi'n se "a #isto que no siempre alcan an los ob+eti#os propuestos. Son muc"as las situaciones que pueden lle#ar al fracaso de una reunin. (stas son algunas de las m$s frecuentes* , La falta de compromiso de los asistentes. (n ocasiones los asistentes lle gan tarde, est$n m$s pendientes del relo+ que de lo que acontece en la reunin, se #an antes de tiempo o salen y entran #arias #eces durante el desarrollo de la sesin. (sto puede sol#entarse si en la con#ocatoria de la reunin se e%plica a los asistentes la finalidad de misma, los ob+eti#os que se pretenden alcan ar, etc., "aciendo que se sientan in#olucrados en ella. , La actitud poco colaboradora de los participantes. 1ay situaciones en las que los asistentes a la reunin no inter#ienen o cuando lo "acen no son del todo sinceros, por lo que se in#alida el sentido de la reunin. /na buena forma de moti#ar a los participantes y lograr que "agan sus aportaciones es mostrarles la necesidad de dic"a reunin o reali ar din$micas de participacin como la llu#ia de ideas, !"illips 6,6, etc. , La larga duraci,n de la reuni,n. (l tiempo recomendable para una reunin es de 30 minutos, pero en muc"as ocasiones las reuniones sobrepasan este tiempo. (llo implica que los participantes se cansen, pierdan de #ista el ob+eto de la reunin y tengan la sensacin de que no "a ser#ido de nada y de que "an perdido demasiado tiempo. , La falta de seguimiento del orden del d6a. . #eces se de+a a un lado el orden del da y se di#aga sin entrar en el fondo del asunto que se pretende tratar. La me+or forma de e#itarlo es que el moderador se apoye en el orden del da y "aga que los asistentes se ci&an a -l. , La falta de implantaci,n de los aspectos acordados en la reuni,n. (n oca, siones, los acuerdos a los que se llega durante la reunin no se #en plasmados posteriormente en ninguna accin concreta, "aciendo que los asistentes sientan, y con ra n, que "an perdido el tiempo. La forma de subsanarlo es

( s t a s s o n a l g u n a s d e l a s s i t u a c i o n

tomar nota de los acuerdos, "acer un seguimiento de su implantacin tras la reunin y, a ser posible, comunicar a los asistentes los resultados que se #ayan apreciando.

e s m

$s comunes que pueden obstaculi ar el ob+eti#o de la reunin. 0asi todas estas dificultades pueden superarse si la fase pre#ia a la reunin, la reunin propiamente dic"a y la fase posterior se traba+an correctamente y se comunica a los asistentes los resultados obtenidos gracias a ella.

Anotar &on&l!(ione( "ara 1ue una reunin +en4a -Ji+o es i*por+an+e aplicar las conclusiones a las 1ue se /aya lle4ado y /acer un se4ui*ien+o de dic/as *edidas. "or eso es preciso 1ue en la reunin al4uien /a4a las #unciones de secre+ario.

)8,

. Ac+ividades #inales
0Q CD!SD I'ACIS! Q.
)R SeEala si los si4uien+es #ac+ores #avorecen o perjudican la consecucin de los obje+ivos de una reunin y jus+i#ica +u respues+a. C a ilu*inacin es buena. C a /ora de co*ien3o es jus+o despu-s de co*er. C (n la sala /ace de*asiado calor. C (l sonido de la sala de reuniones es eJcelen+e. C (l *oderador /a es+udiado el orden del da y sabe reconducir la reunin /acia los pun+os 1ue in+eresan. ,R Indica si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C a reunin no puede +er*inar /as+a 1ue se /ayan +ra+ado +odos los pun+os del orden del da. C (s i*por+an+e cu*plir con el /orario es+ablecido para la reunin. C o de *enos es si el +e*a se desva del orden del da_ es *ejor 1ue los par+icipan+es /ablen aun1ue no sea del +e*aI pues sie*pre saldr9 al4o in+eresan+e. C a sala donde se celebra la reunin /a de con+ar con los re1uisi+os necesarios. C as reuniones no sirven para nadaI pero los je#es insis+en en convocarlas. 0R Iden+i#ica los di#eren+es +ipos de reuniones 1ue se pueden dar se4Gn los si4uien+es cri+eriosQ C (l nG*ero de par+icipan+es. C os obje+ivos de la reunin. C (l con+enido o la +e*9+ica. .Q APLICACI0N Q. 1H Tu je#eI 1ue sabe 1ue duran+e el ciclo #or*a+ivo /as es+udiado un *dulo de R(TI +e /a pedido 1ue *oderes su reunin con los je#es de depar+a*en+o 1ue +endr9 lu4ar el viernes por la +arde. 6as odo al4unos co*en+arios ne4a+ivos de los je#es con *o+ivo de la reuninQ no 1uieren asis+irI lo consideran una p-rdida de +ie*poI e+c. %as9ndo+e en es+os co*en+arios /as eJ+rado una serie de proble*as con los 1ue piensas 1ue puedes encon+rar+e y para los 1ue 1uieres buscar solucionesQ C C C C C os asis+en+es van a es+ar poco *o+ivados. Al4unos je#es de depar+a*en+o van a adop+ar pos+uras poco par+icipa+ivas. D+ros je#es de depar+a*en+o +ienen la cos+u*bre de no escuc/ar a los de*9s cuando /ablan. Muc/os par+icipan+es 1uieren +er*inar cuan+o an+es para co*en3ar el #in de se*ana. (s posible 1ue el +e*a se desve y se pierda el /ilo cen+ral del asun+o.

,R M (s+ablece el rol 1ue debes desarrollar co*o *oderador de una reunin #ren+e a los si4uien+es +ipos de personasQ C "ersonas *uy par+icipa+ivas y con 4ran capacidad de escuc/a /acia los co*paEeros. 'os personas 1ue in+erru*pen las in+ervenciones de los o+ros para i*poner sus cri+erios u opiniones. C Bna persona nueva en la e*presa 1ue no se eJpresa por +e*or o +i*ide3. C "ersonas 1ue /an par+icipado en *uc/as reuniones sobre la *is*a cues+in. 0R as ac+as de reunin sirven para llevar un con+rol de lo 1ue se /a +ra+ado en una reunin y para dejar cons+ancia de los co*pro*isos a los 1ue se /a lle4ado. 6a3 un borrador con los da+os 1ue crees 1ue debieran cons+ar en un ac+a de reunin.

Bnidad < C

17-

* Ca(o 5inal VPeli*roC re!ni,nW M H En los die3 aEos 1ue Mar+a lleva en la e*presa /a +enido 1ue asis+ir a cien+os de reuniones. as reuniones sie*pre le /an parecido pesadas y poco pr9c+icasI y a/ora es ella la 1ue +iene 1ue or4ani3ar una para ver la #or*a de au*en+ar los bene#icios de la e*presa. Sabe 1ue en *uc/as reuniones la 4en+e lle4a +ardeI se en+re+iene saludando a +odo el 1ue conoce y 1ue despu-s /ay 1ue ponerles al da de lo dic/o /as+a en+onces en la reunin.

Mar+a /a observado 1ue en la *ayora de los casos los asis+en+es solo saben 1ue van a una reunin de +ra bajoI pero desconocen el orden del daQ de 1u- se va a /ablarI si se +ra+a de una repri*enda por un +rabajo *al /ec/oI si el obje+ivo es buscar soluciones a un proble*aI e+c. Ade*9sI la *ayora de las reuniones a las 1ue /a asis+ido eran de*asiado lar4asQ se saba cu9ndo e*pe3a ban pero no cu9ndo #inali3abanI y no por1ue se es+uviera /ablando de al4o in+eresan+e sino por1ue la 4en+e acababa apar+9ndose del +e*a cen+ral. "or Gl+i*oI /a observado 1ue las reuniones rara ve3 sirven para al4o y 1ueI de ser asI a ella nunca se lo /an co*unicadoI por lo 1ue despu-s de una reunin sie*pre /a salido cansada y con la sensacin de /aber perdido el +ie*po. A/ora 1ue es ella la encar4ada de preparar la reunin pre+ende 1ue las cosas ca*bien. N"odras ayudar a Mar+a a corre4ir al4uno de los #allos 1ue /a de+ec+adoP NOu- es lo 1ue debe /acer para 4aran+i3ar el -Ji+o de la reuninP

Sol!&i,n M M "ara 1ue la reunin sea e#ica3 lo pri*ero 1ue Mar+a debe plan+earse es si real*en+e es necesaria y *arcar los obje+ivos 1ue pre+ende conse4uir con ella. Ade*9sI /a de ver cu9l es la *ejor #ec/a para convocarla y es+ablecer un /orario. Bna ve3 /ec/o es+oI Mar+a debe #ijar las cues+iones 1ue 1uiera deba+ir en la reunin yI a ser posibleI el +ie*po 1ue desea dedicar a cada una de ellas. "os+erior*en+e /a de or4ani3arlo en un docu*en+o en el 1ue cons+e el orden del daI el lu4arI la #ec/a y la /ora de la reunin as co*o la /ora de #inali3acin Tes convenien+e 1ue la reunin no sobrepase los => *inu+osU. Si los asis+en+es a la reunin +ienen 1ue *anejar al4una docu*en+acin es reco*endable 1ue se les adjun+e con la convoca+oria. As se evi+ar9 1ue los par+icipan+es descono3can el asun+o 1ue se va a +ra+ar y /abr9 *9s posibilidades de 1ue lleven preparadas sus ideas o apor+aciones. Ade*9sI si los asis+en+es conocen el /orarioI el +e*a sobre el 1ue versar9 la sesin y *anejan los da+os necesariosI probable*en+e se es#uercen en ser pun+uales. "ara evi+ar 1ue la 4en+e /able en eJcesoI las conversaciones paralelas a la reunin y las in+errupciones de 1uienes no +ienen la palabraI an+es de co*en3ar la reunin Mar+a debe dar unas nor*as de par+icipacin en las 1ue se indi1ue la #or*a de in+ervenir y los +ie*pos de duracin de cada in+ervencin. a sensacin de 1ue la reunin no /a servido para nada puede evi+arse siI una ve3 1ue se ponen en pr9c+i ca las propues+as de la reuninI se enva a los asis+en+es un in#or*e de los resul+ados.

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Ideas clave

Bnidad < C

R(FISTA A%DRA

(Jceso de reuniones
. continuacin encontrar$s un e%tracto de un artculo del diario EL '7LS donde un e%perto en materia laboral "abla sobre el e%ceso de reuniones. 7an importante es conocer los aspectos de las reuniones como saber dosificarlas, sobre todo cuando se trata del $mbito laboral que es donde m$s se dan. &na parte creciente del tiempo de #os directi%os est" ocupada por reuniones, internas y e!ternas, relacionadas en su gran mayora con el contenido de sus puestos de tra$ajo, pero a %eces moti%adas por otro tipo de compromisos m"s colaterales a #os o$jeti%os de la empresa que esta se cree en #a o$ligacin, o al menos la con%eniencia, de atender. 'or unas u otras razones las agendas de los directi%os se encuentran repletas de con%ocatorias pre%iamente esta$lecidas, con lo que resulta pr"cticamente imposi$le encontrar un (ueco li$re para atender cuestiones que no (ayan sido pactadas con suficiente antelacin. Entonces aparece el pro$lema deri%ado de la rigidez del tiempo de los directi%os, aparentemente incapaces de disponer de #a menor fle!i$ilidad para adaptarse a las e!igencias cam$iantes de la organizacin. Las demandas e!ternas fruto de una nue%a y enriquecedora %isin que pretende integrarlos intereses pri%ados y los institucionales, genera una ocupacin a,adida difcil de desatender cuando se es parte de una sociedad a cuyo $ienestar se est" dispuesto a contri$uir. 'ero #as con%ocatorias proliferan (asta (acerse repetiti%as cuando diferentes ni%eles de las 7dministraciones, por ejemplo, coinciden en a$ordar una misma tem"tica desde sus respecti%as circunscripciones. Si la empresa tiene un cierto tama,o, sus directi%os se %en o$ligados a a,adir las reuniones de car"cter internacional. La suma de reclamos e!ternos impide a muc(os directi%os encontrarse en su terico lugar de tra$ajo, con lo que aquellos que quieren %erlos porque tienen que consultarles algo o de$atir cualquier enfoque o determinar cualquier tipo de prioridad que entre en el campo de sus responsa$ilidades se las %en y las desean, e incluso llegan a desesperarse ante la incapacidad para dar una respuesta que se (ace necesaria. 6ncluso las cuestiones que se podran resol%er m"s eficazmente mediante un despac(o entre dos personas, pueden transformarse en una reunin numerosa para incrementar de este modo el grado de participacin. Se pierde de %ista el (ec(o de que a mayor presencia (a$r" menos personas ocup"ndose de otros cometidos, lo que seguramente redundar" en un menor ni%el de !ito del departamento o la tarea del con%ocante. El equili$rio puede encontrarse tanto disminuyendo el n-mero de reuniones como la duracin de las mismas. Las reuniones $ien preparadas por todos los partcipes permiten mantener el o$jeti%o del de$ate, de la puesta en com-n, de la refle!in compartida, sin con%ertirlos en #a -nica ocupacin posi$le. 'ara preparar $ien las reuniones (ace falta tiempo pero se carecer" del mismo si solo se dedica a la cele$racin de reuniones. >a%ora$lemente posicionado en pro de las reuniones como metodologa de tra$ajo que permite la cone!in entre las personas, el intercam$io de diferentes puntos de %ista, la confrontacin de distintas tesis y posturas, me niego a que la acti%idad de los directi%os se reduzca a #a asistencia a con%ocatorias sin tiempo para el desarrollo de la refle!in personal. .ntonio 0ancelo (% presidente de 4ondragn 0orporacin 0ooperati#a O de octubre de 200D

. Ac+ividades
)R Bna ve3 ledo el ar+culoI bas9ndo+e en +u eJperiencia personal y co*en+9ndolo con personas de +u en+ornoI Ncrees 1ue el +e*a es *uy /abi+ual en la vida laboral diariaP Ra3ona +u respues+a. ,R NOu- soluciones se +e ocurren para evi+ar la p-rdida de +ie*po de los direc+ivos en las reunionesP NCrees 1ue en par+e son culpables de es+e /ec/oP

a ne4ociacin en la e*presa
SBMARID Tipos de ne4ociacin "ersonalidad de los ne4ociadores (+apas y +-cnicas es+ra+-4icas de ne4ociacin a ne4ociacin e#ica3 Resolucin de di#icul+ades a ne4ociacin colec+iva Conocer los principales ele*en+os y variables in#luyen+es de una ne4ociacin. Co*prender las di#icul+ades en una ne4ociacin. Ad1uirir las capacidades necesarias para ne4ociar con -Ji+o. (n+ender la i*por+ancia de e*pa+i3ar con la o+ra par+e en una ne4ociacin. Conocer las ven+ajas de la ne4ociacin colec+iva y el papel de los sindica+os.

Bnidad =C

)8;

1 % La ne*o&ia&i,n

La (eal $cademia &spa)ola define negociacin como *acci,n y efecto de negociar* y negociar como *tratar asuntos p'blicos o pri+ados procurando su mejor logro*. . partir de estas definiciones se deducen las caractersticas de un proceso de negociacin* , La negociacin es un proceso que requiere la e%istencia de dos o m$s partes puesto que se trata de un proceso colecti#o, no indi+idual. , Las partes est$n relacionadas por un tema com)n sobre el que #an a negociar. Sus posturas respecto a dic"o tema est$n en contraposicin, no en consonancia. , .mbas partes quieren sal#aguardar sus intereses en el proceso de negociacin. , La negociaci,n tiene ra n en s misma por ser el ne%o entre las partes negociadoras para que ambas lleguen a beneficiarse del resultado. Si una de las partes impone su solucin por tener una postura cerrada, esto pro#ocar$ diferencias entre ambas6 de a" la importancia de sentarse a negociar. , La negociacin implica que ambas partes est'n decididas a llegar a un acuerdo de forma pacfica y la "erramienta que lo "ace posible es el di$logo. 4ediante el mismo, las partes se comunicar$n sus ideas, e%pectati#as, opiniones y necesidades, empleando la escuc"a acti#a y la empatia para comprender la postura de la otra parte. &n resumen, la negociaci,n es el proceso mediante el cual las partes implicadas en un mismo tema resuel+en conflictos que pueden llegar a enfrentarlas. 7ara ello, llegan a acuerdos, buscan +entajas indi+iduales o colecti+as y procuran obtener resultados que sir+an a sus intereses mutuos.
XJito en la ne*o&ia&i,n La ne*o&ia&i,n se considera eJi+osa

cuando se alcan3a un acuerdo de #or*a

pac#ica.

L Leb
8e estas caractersticas se deduce que la negociacin no solo se da en la empresa sino que puede darse en todos los $mbitos de la #ida. !or e+emplo, en las reuniones de #ecinos se negocia para buscar soluciones a cuestiones relati#as a la comunidad6 tambi'n se puede negociar el precio en artculos de precio abierto, como coc"es, #i#iendas, etc.
En la en&i&lo"edia LLL.LiAipedia.or4 puedes en&ontrar art.&!lo( e in#or*aC cin sobre la ne4ociacin y la resoluC cin de con#lic+os. (s+9 +raducida a 3ario( idio*as.

)8<

).) > (le*en+os de una ne4ociacin

(n todo proceso negociador inter#ienen los siguientes elementos* , 9ujeto y partes de la negociaci,n. Son las personas que #an a negociar sobre un tema com)n acerca del cual tienen #ersiones e intereses contrapuestos. Los representantes de cada una de las partes pueden ser los propios implicados, de forma que defiendan sus intereses personales, o bien pueden ser personas delegadas para defender a un tercero, en cuyo caso defender$n los intereses de este inter#iniendo en su nombre. !or e+emplo, cuando se negocia un con#enio, los traba+adores delegan sus intereses en los representantes de los traba+adores quienes, a su #e , negocian con las personas en las que la empresa "a delegado sus intereses. (n algunos momentos la delegacin se "ace imprescindible porque la persona interesada carece de la capacidad necesaria para defender sus intereses. !or e+emplo, en un +uicio una persona no puede defenderse a s misma sino que un abogado lo "ace en su nombre. , 2ema de discusi,n. (s el asunto que relaciona a las dos partes y en el que ambas tienen intereses contrapuestos, ra n por la que deben sentarse a negociar para llegar a un acuerdo. Los profesionales de la negociacin tambi'n lo denominan ob+eto de la negociacin, incidiendo en la necesidad de alcan ar un acuerdo entre las partes. , Contro+ersia. Se trata de la situacin de posiciones enfrentadas entre las partes respecto al tema en com)n. Si las partes no tu#ieran esta contro#ersia no "ara falta negociar porque tendran los mismos intereses. , Conclusi,n del proceso negociador. /na negociacin puede tener dos conclusiones* alcan ar un acuerdo o no llegar a 'l. (n el primer caso se entiende que las partes "abr$n adoptado una serie de soluciones respecto al tema tratado y que ambas se sentir$n beneficiadas. (n el segundo caso, no se llegar$ a un acuerdo porque una de las partes no est' dispuesta a negociar al entender que no se beneficiar$ de los ob+eti#os mnimos que se "aba propuesto o porque ambas partes no cedan en sus posturas enfrentadas, lo que imposibilitar$ un acercamiento o un posible acuerdo.

Finalidad de dele*ar a dele4acin en los procesos de ne4oC ciacin +iene doble #inalidadQ C (levar las posibilidades de -Ji+o en la consecucin de obje+ivos de cada una de las "arte( del proceso "or dele4ar en personas con eJperiencia y conoci*ien+os sobre el +e*a de la ne4ociacin. 'ina*i3ar la ne4ociacin 4racias a la reduccin del nG*ero de personas 1ue par+icipan en ella.

I
Focabulario
Dele*ar@ dar !na "er(ona a o+ra la jurisdiccin 1ue +iene por su di4nidad u o#icioI para 1ue /a4a sus veces o conC #iarle su represen+acin. 'e es+a a#irC *acin se deduce 1ue cuando una perC sona dele4a en o+ra en una ne4ociacin le +rans*i+e +oda su con#ian3a para 1ue la represen+e y de#ienda sus in+ereses par+iculares.

%na negociaci,n se dar5 por concluida una +e0 que se encuentre una soluci,n entre las partes implicadas o cuando se considere que no se puede llegar a un acuerdo por e#istir diferencias insal+ables.

Los acuerdos deri#ados de un proceso de negociacin se suelen certificar por escrito para de+ar constancia de las decisiones acordadas entre las partes* forma en que se "ar$n efecti#os los acuerdos, temporali acin o pla os para los mismos, necesidades de las partes para e+ecutarlos, consecuencias en caso de que alguna de las partes no pueda cumplirlos y solucin para ello, etc. La forma escrita del acuerdo puede tener forma de tratado o de con#enio. Los tratados suelen ser propios de negociaciones o acuerdos de car$cter poltico, sobre todo de $mbito internacional6 los con+enios o contratos escritos suelen ser propios de las negociaciones empresariales donde las partes "acen constar las obligaciones que se comprometen a lle#ar a cabo para "acer efecti#o el acuerdo.

Bnidad = C

17?

(n dic"os acuerdos es importante de+ar constancia escrita de, al menos, los siguientes aspectos* , Edentificacin de las personas que firman el acuerdo o negociacin* nombres y cargos oportunos de cada uno de ellos. , 8ecisiones o acuerdos tomados. , .cuerdos secundarios que pueden complementar a los primeros. , Jbligaciones que tiene cada parte para "acer efecti#as las decisiones tomadas. , <arantas que ofrecen para asegurar el cumplimiento de las partes. , 0onsecuencias o penali acin en caso de que alguna de las partes no cumpla lo acordado. , Tigencia temporal del acuerdo. , Fec"a y firma de la decisin, y aceptacin de los acuerdos tomados.

I'"ortan&ia de la in5or'a&i,n "oseer in#or*acin sobre la o+ra par+e es esencial a la /ora de par+icipar en un proceso ne4ociador. KHay ele'ento( !e "!eden "re&i"itar el "ro&e(o ne*o&iadorL a ne4ociacin puede verse acelerada por las necesidades personales de los ne4ociadores.

/aria#le( in5l!yente( en !na ne*o&ia&i,n

(n todo proceso negociador es posible identificar una serie de #ariables que #an a influir en el desarrollo del mismo. Se pueden se&alar dos grupos de #ariables influyentes* , Tariables e#ternas a los indi#iduos negociadores. , Tariables internas a los indi#iduos negociadores. 0omo #ariables e%ternas al indi#iduo se identifican cinco con grado m$%imo de influencia en los procesos negociadores* , 1nformaci,n. . la "ora de negociar es importante tener informacin sobre ciertos aspectos* 9 (l ob+eto de la negociacin* cuanto mayor sea el conocimiento del asunto por parte del indi#iduo negociador, mayores ser$n las probabilidades de alcan ar los ob+eti#os en el proceso. 9 (l inter's de la otra parte por el ob+eto de la negociacin* conocer los lmites a los que se puede llegar para establecer acuerdos puede ser de gran ayuda en el proceso negociador. 9 Las "abilidades y estrategias personales del su+eto negociador* a partir de ellas se pueden preparar estrategias negociadoras para conseguir soluciones m$s fa#orables para 'l. , 4rado de dependencia respecto al tema de la negociaci,n. (n algunas ocasiones la negociacin puede #erse alterada por la necesidad de conseguir un ob+eti#o con muc"a rapide . (sto puede suceder, por e+emplo, cuando una persona #ende su coc"e para "acer frente al pago de la "ipoteca de su casa. (n este caso el #endedor tiene la necesidad de llegar a una solucin fa#orable de una manera r$pida, aunque debe tener la "abilidad de "acerlo estrat'gicamente para que la otra parte no descubra su situacin de necesidad, lo que podra lle#arle a mal#ender su coc"e y no llegar a una buena solucin para -l. , 4rado de posible dominio de una parte sobre otra. . la "ora de participar en una negociacin es importante interesarse por el dominio que la otra parte tiene acerca del tema y cu$l es su situacin respecto a 'l. !uede ocurrir que una de las partes est' en una posicin #enta+osa por poseer m$s informacin que la otra acerca del asunto de la negociacin.

):>
(ste "ec"o puede conducir a que la parte con m$s informacin intente lle#ar a cabo la negociacin teniendo en cuenta e%clusi#amente sus intereses, monopoli ando las soluciones e imponi'ndoselas a la otra parte. Conte#to de la negociaci,n. .unque a primera #ista este factor pueda parecer irrele#ante, lo cierto es que el conte%to desempe&a un papel fundamental en el proceso de negociacin. (l conte%to comprende todas las circunstancias del entorno en el que se produce la negociacin. Seg)n el conte%to, los resultados de la negociacin pueden #ariar sustancialmen,te. !or e+emplo, si se est$ negociando una subida salarial en el con#enio y la situacin econmica de la empresa no es buena, parece lgico que el resultado de la negociacin sea una negati#a por parte de la empresa. .dem$s, el conte%to "ace referencia al lugar donde se #a a celebrar la negociacin. <eneralmente, las personas prefieren negociar y se muestran m$s abiertas a soluciones en su propio terreno porque se sienten m$s cmodas en un lugar que les resulta familiar6 la otra parte, por el contrario, puede estar m$s tensa por encontrarse en un lugar desconocido. 1oy en da es muy frecuente que se negocie en un lugar neutral y desconocido para todas las partes. 2iempo. (s el perodo o inter#alo del que se dispone para llegar a un acuerdo tras un proceso de negociacin. Si se in#ierte poco tiempo es posible que no se llegue a un acuerdo o que este sea insatisfactorio6 sin embargo, tampoco es bueno e%cederse en el tiempo porque las partes negociadoras pueden llegar a agotarse. Lo ideal es que el proceso se desarrolle con tranquilidad pero sin emplearse un tiempo e%cesi#o.

ConteJto de la ne*o&ia&i,n Celebrar la ne4ociacin en una de las sedes de las par+es no es lo *9s idneo pues la par+e con+raria puede sen+irse *9s co/ibida. o *9s convenien+e e( reali3ar la ne4ociacin en un con+eJ+o neu+ral para a*bas par+es.

L Leb
Cada cul+ura +iene sus cos+u*bres y su #or*a de vida 1ue +a*bi-n *arcan su 'anera de ne*o&iar< C!ando una "er(ona ne4ocia con al4uien de o+ro pais debe +ener al4unas nociones sobre la ne4ociaC cin propia de ese lu4ar. a p94ina Leb LLL.4lobal*arAe+in4.es o#rece al4unas +-cnicas y #r*ulas para ne4ociar con personas de di#eren+es pases.

For'a&i,n del ne*o&iador Bna persona dedicada a la ne4ociacin debe en+renarse en las /abilidades sociales necesarias a la /ora de llevar a cabo es+os procesos. Al4unas de es+as /abilidades sonQ e*pa+ia "ara "oner(e en el lu4ar del o+roI aser+ividad "ara decir lo 1ue 1uiere sin /erir al o+ro o cordialidad para ase4urar la con#ian3a de la o+ra par+e.

0omo #ariables internas al indi#iduo o #ariables personales se identifican tres principales* , Capacidad de di5logo. La cla#e de una buena negociacin se basa en un di$logo armnico entre las partes para llegar a un acuerdo com)n. /na persona ser$ me+or negociadora cuanto mayor sea su capacidad de di$logo no solo para e%poner su postura sino para entender a la otra parte, es decir, cuanta mayor empatia muestre "acia los otros.

Bnidad =C

):)

Los buenos negociadores son aquellos que tienen "abilidades para persuadir mediante sus palabras a la otra parte pero tambi'n para ponerse en el lugar del otro y comprender su postura. (sto generar$ un acercamiento entre las partes, facilitando el consenso y el acuerdo. Habilidades sociales. 0omo ya se se&al en la t'cnica de moti#acin laboral basada en el modelo de seleccin por competencias, las empresas no solo buscan personas preparadas desde el punto de #ista t'cnico sino tambi'n con cualidades y capacidades personales que les permitan desarrollar su traba+o de forma integral. (n el caso del negociador ocurre lo mismo* no solo es necesario que el negociador cono ca en profundidad el asunto que se #a a tratar, sino que debe poseer unas "abilidades sociales negociadoras que faciliten la comunicacin y el di$logo con la otra parte, acercando posturas y alcan ando el ob+eti#o final de la negociacin. 1ntuici,n. (s la capacidad de una persona para anticipar acontecimientos, sentimientos, situaciones, etc. /n buen negociador ser$ aquel que tenga un alto grado de intuicin pues esto le permitir$ pre#er posibles respuestas o situaciones de la otra parte y pensar en estrategias para "acer frente a ellas y reconducir el proceso negociador seg)n los ob+eti#os prefi+ados.

In+uicin y proac+ividad Bn ne4ociador in+ui+ivo debe aproveC c/ar sus in+uiciones a lo lar4o del proC ceso ne4ociador para ac+uar de *anera proac+iva. Al prever lo 1ue puede aconC +ecerI el ne4ociador in+ui+ivo puede ir es+ableciendo es+ra+e4ias propias en la ne4ociacin.

>> Casos pr9c+icos

Ne*o&ia&i,n a &orto "la+o MM "ablo /a de buscar de #or*a ur4en+e un servicio de catering para celebrar un ac+o de inau4uracin de una nueva e*presa a la 1ue asis+ir9n po+enciales clien+esI N1u- debe ne4ociarP

Sol!&i,n MM Al ser una nueva e*presa puede ne4ociar la posibilidad deI si dan un buen precio y servicioI con+ra+arles en eJclusiva co*o catering. Al con+ar con poco +ie*po +endr9 1ue 4uiarse por su in+uicin a la /ora de con+ra+ar el servicio.

>> Ac+ividades propues+as

) H M I*a4ina 1ue vas a co*prar un piso y 1uieres ne4ociar el precio por1ue no puedes pa4ar la can+idad 1ue el vendedor +e pide. aU Ano+a en un papel los pun+os 1ue vas a +ra+arI preparando +u eJposicin e in+en+ando an+icipar los aspec+os 1ue crees 1ue pueden darse a lo lar4o del procesoI iden+i#icando +us es+ra+e4ias. bU !e4ocia el precio con un co*paEero 1ue adop+e el papel de vendedorI *ien+ras el res+o de +os co*paEeros observan el proceso y +o*an no+as. Bna ve3 reali3ada la ne4ociacinI discu+id por 4rupos los si4uien+es aspec+os ra3onando las respues+asQ C NSe /a lle4ado a un acuerdo en+re el vendedor y el co*pradorP N"or 1u-P C (n caso de no /aber lle4ado a un acuerdoI Ncu9les son las pos+uras por a*bas par+es 1ue lo /an i*pedidoP C (n caso de /aber lle4ado a un acuerdoI Nse /a docu*en+ado por escri+o y #ir*adoP NOu- condiciones +iene cada par+eP C NOu- variables consider9is 1ue /an in#luido en el procesoP

):,

) . Ti"o( de ne*o&ia&i,n
%na #e anali ados los componentes de una negociacin se "ace difcil establecer una tipologa de la misma debido a los m)ltiples factores que en ella influyen. 0ada negociacin es )nica y diferente del resto, pero se puede establecer una clasificacin apro%imada en funcin de di#ersos elementos* , (n funcin del 5mbito de aplicaci,n de la negociacin* 9 5egociacin empresarial. Se desarrolla en el entorno laboral con repre, sentacin de la empresa y de los traba+adores. 9 5egociacin comercial. 5o solo se lle#a a cabo por parte de los profesionales comerciales, sino que las personas la utili an con regularidad, por e+emplo, negociando precios de ob+etos. 9 5egociacin poltica. 7iene lugar en el $mbito poltico. , (n funcin de la estrategia desarrollada durante la negociacin* 9 5egociacin integradora o cooperati#a. Se basa en los intereses de las partes puesto que se luc"a por conseguir beneficios para todas en el desarrollo de la negociacin. 9 5egociacin distributi#a o competiti#a. Se basa en la toma de posiciones de las partes, lo cual "ace que se d' una lucha de poderes entre ellas. 9 4i%ta. (n este tipo de negociacin confluyen caractersticas de la nego, ciacin cooperati#a y de la competiti#a. , Seg)n el n'mero de partes que inter#ienen en el proceso negociador* 9 5egociacin bilateral. Solo inter#ienen dos partes negociadoras. 9 5egociacin multilateral. !articipan m$s de dos partes. 0uantas m$s partes inter#engan, mayor ser$ el n)mero de personas que negocien y, por tanto, el proceso ser$ m$s comple+o y lle#ar$ m$s tiempo. , (n funcin de las personas que se sientan a negociar* 9 5egociacin en la que las personas negociadoras "an sido designadas para tal fin representando a la parte implicada en el proceso. 9 5egociacin en la que no "ay representacin de los participantes, ya que son los propios implicados de cada parte los que se sientan a negociar.
!e4ociacin in+e4radora (s un +ipo de ne4ociacin basada en la cooperacin en+re las par+es para alcan3ar un acuerdo co*Gn 1ue proporC cione los *9Ji*os bene#icios para +odas.

!e4ociacin co*ercial (n es+e +ipo de ne4ociacin el co*erC cial desarrolla sus /abilidades ne4ociaC doras Tin+uicinI aser+ividad y persuaC sinU para conse4uir un acuerdo eJi+oso con sus clien+es.

0uando se lle#an a cabo negociaciones entre la empresa y los traba+adores en las empresas peque&as es el empresario quien suele negociar como parte directa del proceso. Sin embargo, en las empresas grandes suelen e%istir unos representantes de la empresa, en quienes se delega la palabra e inter's del empresario en las negociaciones con los representantes de los traba+adores, quienes forman el comit' de empresa.

>> Ac+ividades propues+as

,R Tra+a de recordar al4una ne4ociacin pol+ica recien+e y ra3ona 1u- +ipo de es+ra+e4ia /a desarrolladoI cu9n+as par+es par+iciparon y si las personas dele4aron con #recuencia.

Bnidad =C

):0

- % Per(onalidad de lo( ne*o&iadore( 0.) > (s+ilos de in#luencia

/na negociacin es un asunto delicado y difcil que los negociadores deben afrontar con cautela y preparacin. (n un proceso de negociacin todas las partes est$n interesadas en llegar a un acuerdo de forma cooperati#a y compartida para #elar por sus mutuos intereses en la mayor medida posible. La personalidad de los negociadores influye de manera decisi#a en los resultados de una negociacin, ya que sus propias caractersticas pueden fa#orecer u obstaculi ar este proceso. 1ay personas que tienen cualidades innatas para negociar6 pero las cualidades negociadoras tambi'n se pueden traba+ar y son susceptibles de me+ora. .tendiendo a lo e%puesto, se pueden identificar diferentes tipos de personalidad e influencia en los negociadores* , 5egociador confiado. Se trata de una persona con e%ceso de confian a en la otra parte que piensa que, por tratarse de un proceso en el que se pretende llegar a un acuerdo mutuo, la otra parte tratar$ de buscar lo me+or para ambos. Se puede llegar a una situacin en la que este tipo de negociador, por su e%ceso de confian a, pase por alto elementos #itales que otro negociador no tolerara ba+o ning)n concepto. , "egociador desconfiado. (s una persona que para negociar desarrolla su inter#encin con desconfian a, sospec"ando de la sinceridad de la otra parte. (ste tipo de negociador e%ige la comprobacin de toda la informacin e%puesta por la parte contraria, lo cual ralenti a el proceso y la posterior toma de decisiones. (sto puede generar efectos negati#os en la parte contraria, como respuesta a la desconfian a recibida. , "egociador autoritario. (s una persona que tiende a imponer sus decisiones y ob+eti#os sin tener en cuenta a la otra parte. (n este caso se producir$ una negociacin eminentemente competiti#a pues la parte contraria, ante la postura autoritaria, responder$ de la misma forma y ser$ difcil llegar a conectar y alcan ar acuerdos. (l ob+eti#o de este tipo de negociador es conseguir todos los ob+eti#os prefi+ados6 de lo contrario, #i#ir$ la negociacin como un fracaso personal. , "egociador conciliador. Su premisa ser$ el di$logo como elemento fa#ore, cedor para llegar a acuerdos entre las partes, entendiendo la negociacin como un proceso en el que todos los implicados ganan. (l negociador conciliador trata de lograr sus ob+eti#os pero es capa de empati ar con la otra parte por lo que en ocasiones ceder$ creando un clima de confian a y cordialidad, propicio para negociar. (ste tipo de negociador suele alcan ar buenos resultados porque dota al proceso de fluide y confian a. , 5egociador aserti#o. Se trata de un negociador de naturale a conciliadora que posee la capacidad de defender sus ob+eti#os y opiniones ante la otra parte sin da&arla. (s capa de dar una negati#a ante los asuntos tratados pero sin crear tensin. (sto se produce porque su discurso, a pesar de ser firme, tiene en cuenta los derec"os y sensibilidades de la otra parte. (ste tipo de negociador genera efectos positi#os en el proceso* los negociadores de la otra parte se sienten escuc"ados y comprendidos y, adem$s, entienden que la otra parte no intenta imponer sus ob+eti#os sino que trata de comunicar sus necesidades.

Keb
P!ede( en&ontrar en la p94ina Leb LLL.4es+iopo+is.co*$canales$4erencial ar+culos relacionados con los es+ilos de ne4ociacin 1ue desarrollan las personas en #uncin de su personalidad.

Ne*o&iador &on&iliador y a(erti3o (s+e +ipo de ne4ociador es el 1ue *9s e#ec+os posi+ivos proporciona a los proC cesos de ne4ociacin 4racias a su capaC cidad para e*pa+i3ar y a su +alan+e paci#ico.

):7

"un+ualidad a pun+ualidad debe cuidarse *uc/o en los procesos de ne4ociacin. a i*punC +ualidad de una de las par+es puede 4enerar e#ec+os ne4a+ivos y di#icul+ar el proceso ne4ociador.

0., > Claves de un buen ne4ociador

(%isten una serie de aspectos que un buen negociador debe tener en cuenta* , 9er puntual. &l proceso de negociacin debe a+ustarse a un tiempo estimado, es con#eniente que se inicie a la "ora se&alada e#itando retrasos. , Cuidar el lenguaje +erbal y no +erbal a la "ora de negociar. Si ambos len, gua+es son di#ergentes, la parte contraria puede sentirse desconcertada y desconfiar, lo que dificultar$ el proceso negociador. /n mal gesto puede da&ar la imagen que se da a la otra parte y des#iar negati#amente el rumbo de la negociacin. , 9er claro en la e#posici,n y resol+er cualquier duda. La persona que dirige la negociacin debe prepararse un guin que le permita e%poner sus ideas con la m$%ima claridad y tranquilidad ante los otros negociadores, lo cual propiciar$ un clima distendido y de confian a entre las partes, fa#orable para negociar. , "o perder la concentraci,n. Si se pierde en su e%posicin debe recurrir a su esquema para retomar r$pidamente la e%plicacin6 de lo contrario, puede generar desconfian a en la otra parte e incluso puede ol#idar comunicar informacin #ital para el desarrollo del proceso. , 9er paciente. /n proceso de negociacin requiere tiempo para escuc"ar y para debatir. Los negociadores no deben perder los ner#ios ni precipitarse, porque esto ira contra la finalidad de la negociacin. , 5o discutir temas irrele+antes y que se des+6an de la negociaci,n. (sto solo "ara perder tiempo, generara mal clima entre los asistentes y dificultara la negociacin. , &+itar juicios personales en la e#posici,n. (n un proceso de negociacin se debe e#itar emitir +uicios personales sobre los puntos e%puestos para e#itar cualquier tipo de suposicin falsa en la parte contraria. , 7oseer inteligencia emocional. /n buen negociador debe ser capa de empali ar con la otra parte y persuadirla, lle#$ndola al lugar m$s con#eniente para beneficio de todos. <racias a la inteligencia emocional los negociadores son capaces de identificar sus propias emociones y aprenden a mane+arlas y canali arlas. .dem$s, son capaces de moti#arse a s mismos y de contagiar a los otros el entusiasmo por llegar a acuerdos, "aciendo que se sientan comprendidos y escuc"ados, lo cual fomenta un clima fa#orable para acometer soluciones con+untas.

Con#eccionar un es1ue*a "ara evi+ar p-rdidas de concen+racin duran+e el procesoI el ne4ociador debe prepararse un es1ue*a 1ue le sirva co*o 4ua en su in+ervencin y en el 1ue #i4uren los pasos es+ra+-4icos 1ue 1uiere desarrollar a lo lar4o del proceC so. (l es1ue*a reco4er9 los pun+osI ideas y es+ra+e4ias claveI de *anera 1ue con un vis+a3o r9pido el ne4ociador pueda ubicarse en el proceso.

>> Ac+ividades propues+as

0R Ai+ana +rabaja en una e*presa de in4eniera. Se /an ins+alado nuevos pro4ra*as in#or*9+icos en +odos los depar+a*en+os por lo 1ue /a sur4ido la necesidad de #or*ar a los +rabajadores. 6an recurrido a una consul+ora de #or*acin para solven+ar es+e proble*a. Ai+ana se /a ci+ado con los responsables de la consul+ora para co*en3ar el proceso de ne4ociacin. 'espu-s de esperarles duran+e 8> *inu+osI es+os piden disculpas por el re+raso y por1ue no /an podido +er*inar la presen+acin del proyec+o. Ade*9sI duran+e su eJposicin los responsables /an respondido a lla*adas de +el-#ono. NOu- proble*as de+ec+as en es+a ne4ociacinP NCrees 1ue Ai+ana con#iar9 en su palabraP Si es+uvieras en su lu4arI Nc*o reaccionarasP

Bnidad ?-

1=7

6 % Fa(e( del "ro&e(o ne*o&iador

. la "ora de iniciar un proceso de negociacin es importante tener en cuenta las fases que comprende. /n buen negociador debe preparar sus estrategias para todas las fases del proceso, tratando de dar respuesta a cualquier contratiempo que se presente y potenciando los aspectos positi#os para conseguir un buen acuerdo que beneficie a todas las partes pero, sobre todo, a la que 'l representa. !ara que la negociacin se realice de forma adecuada es importante planificar y preparar todas estas fases. 0ada negociacin es )nica por la di#ersidad de caractersticas y situaciones que pueden darse, pero se pueden identificar una serie de etapas comunes. (l tiempo dedicado a cada una de las fases ser$ propio de cada proceso negociador y de los negociadores que la lle#en a cabo, seg)n el grado de importancia que cada uno de ellos otorgue a cada una de las mismas.
Identi5i&ar di5i&!ltade( (n la 5a(e de "re"ara&i,n es vi+al 1ue el ne4ociador se prepare un lis+ado de posibles con+ra+ie*pos o di#icul+ades 1ue puedan sur4ir en el proceso jun+o a la es+ra+e4ia o solucin !e aplicar en caso de 1ue se produ3can. (s+o le perC *i+ir9 4anar +ie*po y se4uridad a la /ora de a#ron+arlas.

6<1 A Fa(e de "re"ara&i,n

8urante esta fase "ay que recoger, estudiar y anali ar toda la informacin posible acerca del tema que se #a a negociar para identificar y definir los ob+eti#os que se pretenden alcan ar a tra#'s del proceso. Se debe partir de las posibilidades reales de conseguir el ob+eti#o pri, mordial que se "a fi+ado* #iabilidad de la consecucin y barreras que pueden obstaculi arla. (s muy importante definir un ob+eti#o factible, para e#itar que los negociadores se sientan frustrados ante la imposibilidad de alcan arlo.

O#$eti3o(

Los profesionales de la negociacin se&alan que los ob+eti#os deben tener las siguientes caractersticas* , (star claramente definidos para e#itar interpretaciones errneas. , (star clasificados o +erarqui ados en funcin de su importancia para que el negociador no pierda de #ista la rele#ancia de cada uno de ellos. , Limitar los ob+eti#os renunciables y los ob+eti#os utpicos para no des#iar la atencin de los ob+eti#os cruciales del proceso y perder demasiado tiempo en ellos. Los negociadores "an de recoger toda la informacin posible acerca de la parte contraria para preparar estrategias adecuadas, refle%ionando sobre los ob+eti#os propuestos y las t$cticas que #an a desarrollar para conseguirlos. (n esta etapa tambi'n deben refle%ionar sobre los medios de los que disponen para desarrollar su inter#encin de forma e%itosa. .dem$s, en esta fase las partes negociadoras acordar$n un calendario de reuniones para lle#ar a cabo el proceso negociador y elegir$n un lugar para desarrollarlo.

os obje+ivos 1ue las par+es pre+enden conse4uir *edian+e la ne4ociacin son el "!nto de arran !e de la *is*a. "or eso es de vi+al i*por+ancia es+ablecerlos en es+a #ase y desarrollar +odas las es+ra+e4ias para lle4ar a alcan3arlos.

1==

KQ!> e( !n o#$eti3o irren!n&ia#leL (s un obje+ivo de vi+al i*por+ancia para la par+e ne4ociadoraI 1ue no es+9 dispues+a a renunciar a -l a la /ora de lle4ar a un acuerdo.

KQ!> e( !n o#$eti3o !t,"i&oL (s un obje+ivo 1ueI por ir en con+ra de la o+ra par+eI podra lle4ar a i'"edir el proceso de ne4ociacin. "or esoI es probable 1ue se +en4a 1ue renunciar a >l "ara alcan3ar un acuerdo &o'Tn<

6<) A Fa(e de di(&!(i,n

(s la fase de di$logo entre las partes. (n ella cada una de las partes muestra su postura de manera firme y los negociadores defienden duramente su parcela respecto al asunto que se trata. (sta fase comprende dos momentos* , Conocimiento de las partes negociadoras. 8a comien o en el momento en que se inicia el di$logo. 0ada parte e%pone sus ob+eti#os y sus puntos de #ista acerca del asunto que se #a a tratar, de forma que ambas partes se cono can me+or en t'rminos de intereses y ob+eti#os relati#os al pro ceso. <eneralmente, en este momento los negociadores no muestran toda la informacin que poseen, ya que dosificar la informacin es indis pensable para ir consiguiendo los ob+eti#os prefi+ados. (n esta etapa los negociadores desarrollar$n unos ni#eles de atencin m$%ima para empaparse de toda la informacin posible de la parte contraria, datos que anali ar$n y estudiar$n para, posteriormente, adaptar las estrategias. (sto puede incluso pro#ocar un cambio de estrategia en un momento determinado en funcin de lo que se #aya conociendo. , iscusi,n propiamente dicha. /na #e que cada parte "a comunicado sus propuestas, sus puntos de #ista y "a aportado su informacin, comien a la discusin. (n este momento se tratar$ de acercar las postu ras de ambas partes en los puntos de mayor discrepancia. /na #e m$s, y de forma estrat'gica, se producir$ un intercambio de opiniones e informacin, pero se reser#ar$ una parte de la informacin con el fin de "acerla p)blica en otro momento de la negociacin. (n ocasiones, durante esta fase algunos negociadores manifiestan sus posturas de forma agresi#a. Sin embargo, "ay que tratar de e#itar esta actitud, ya que puede dificultar el acercamiento entre las partes. Se debe fomentar el optimismo y el clima de confian a, fa#oreciendo las relaciones cordiales entre las partes, propiciando la escuc"a de todas las posturas e identificando los puntos de cone%in.

Bnidad =C

16=

Fa(e de inter&a'#io y a&er&a'iento de o"inione(

/na #e conocidos los puntos de #ista, las posturas y los ob+eti#os de cada una de las partes, los negociadores deben tratar de acercar sus posturas particulares con ob+eto de llegar a acuerdos beneficiosos para todos. !ara ello es recomendable que los negociadores de ambas partes "ayan tomado nota de lo acontecido elaborando un peque&o esquema con las estrategias que #an a desarrollar para poder llegar a uno o #arios acuerdos en los temas de

t e r m i n a r

inter's.

Fa(e de &ierre
/n acuerdo se considera cerrado cuando los negociadores "an alcan, ado acuerdos comunes que com, prenden el acercamiento de sus pos, turas y aseguran beneficios para todas las partes y no )nicamente para alguna de ellas. (s importante no dedicar demasiado tiempo a esta fase porque puede dar la impresin de no querer alcan ar un acuerdo en el que todos se #ean fa#orecidos. (l proceso de negociacin puede culminar con la firma de un acuerdo entre las partes pero tambi'n puede

s i n q u e s e a l c a n

ce un acuerdo. (sto sucede cuando cada parte "a intentado imponer sus ob+eti#os particulares y ninguna de las partes "a cedido en sus respecti#as posturas. /na #e que se "a llegado a un acuerdo es importante firmarlo cuanto antes por ambas partes para e#itar cualquier malentendido posterior.

u4ar y #ec/a. Iden+i#icacin de las par+es ne4ociadoras. "ueden in+ervenir co*o "er(ona( direc+a*en+e a#ec+adas o co*o personas en 1uienes /an dele4ado la de#ensa de una par+e de la ne4ociacin. Acuerdos y posibles consecuencias por no cu*plirlos. 5ir*as de los ne4ociadores aprobando la valide3 del acuerdo.

% A&ti3idade( "ro"!e(ta(
2" Recread la si+uacin de una e*presa relacionada con vues+ro ciclo #or*a+ivo y si*ulad una ne4ociacin en+re varios co*paEeros sobre un +e*a concre+o. 'eb-is ele4ir las par+es 1ue van a in+ervenir con sus correspondien+es pos+uras y pun+os de vis+a y los represen+an+es en calidad de ne4ociadores de cada una de ellas. (l pro#esor puede *oderar el proceso. (l res+o de co*paEeros pueden 1uedarse #uera del escenario de in+ervencin para +o*ar no+as acerca de lo 1ue ocurra en la pues+a en escenaI para despu-s co*en+arlo y anali3arlo en+re +odos. An+es de co*en3ar la pri*era #aseI cada par+e i*plicada debe de#inir sus obje+ivos y a1uellos aspec+os de car9c+er irrenunciableI as co*o es+ablecer unas pri*eras es+ra+e4ias de in+ervencin 1ue pueden variar cuando +en4an in#or*acin de la o+ra par+e.

):<

7 % T>&ni&a( e(trat>*i&a( de ne o&ia&i,n

La comunicacin es un elemento fundamental en el da a da de la empresa, tanto entre los miembros de la organi acin como en relacin con personas u organi aciones a+enas a ella. La necesidad de una buena comunicacin es un requisito indispensable a la "ora de negociar. La negociacin debe desarrollarse en un clima de confian a, comprensin y respeto entre las partes, ya que de lo contrario sera imposible llegar a acuerdos.

El >Jito in'ediato no (ie'"re i'"li&a *anar Al&an+ar el o#$eti3o !t,"i&o "!ede suponer un -Ji+o in*edia+oI pero ser perjudicial a la lar4a. Si la o+ra par+e (olo 2a "erdido &on la ne*o&ia&i,nC "ro#a#le'ente "ierda la &on5ian+a en (! interlo&!tor y no !iera 3ol3er a ne*o&iar &on >l<

Las estrategias de negociacin deben dar respuesta a las siguientes preguntas* A1acia dnde se quiere irC ABu' se pretende lograrC 0ada negociador debe tener claras las respuestas a estas cuestiones antes de empe ar a negociar y "a de plantearse las t$cticas que #a a emplear para alcan ar sus ob+eti#os. 7odo negociador debe fi+arse al menos tres ob+eti#os* , Jb+eti#o mnimo aceptable. (s el ob+eti#o mnimo que se pretende alcan ar. !or deba+o de 'l no cabe negociacin, pues significara que no se "a obtenido ninguna ganancia y que la otra parte se "a lle#ado todas los beneficios en dic"a negociacin. , Jb+eti#o ra onable. (s el ob+eti#o que se considera pro#ec"oso y alcan a,ble al mismo tiempo, ya que llegando a 'l las dos partes de la negociacin se #eran beneficiadas. (l ob+eti#o ra onable no tiene por qu' ser )nico6 el negociador puede marcarse #arios ob+eti#os con los que obtendra beneficios y tratar de alcan ar el me+or, pero sabiendo que cualquiera de ellos responde a sus e%pectati#as. , Jb+eti#o utpico. (s el ob+eti#o ideal, responde a todas las e%pectati#as del negociador y supone alcan ar todo lo que se quiere sin ofrecer nada a cambio. (ste ob+eti#o es muy difcil de alcan ar sal#o que se den una serie de circunstancias muy poco corrientes. Los ob+eti#os deben estar muy claros y ser alcan ables. . la "ora de sentarse a negociar se debe tener en cuenta que la otra parte tambi'n pretende alcan ar sus ob+eti#os, por lo que se debe adoptar una actitud que permi ta que ambas partes salgan beneficiadas con la negociacin.

Bnidad =C

):=

8.) > (s+ra+e4ias

La estrategia marca la forma en que cada parte conduce la negociacin. (n toda negociacin "ay dos estrategias b$sicas* una, que se llama ganar-ganar y cuya finalidad es que ambas partes ganen6 y otra, que se denomina perder-perder y que "ace que las dos partes pierdan. (sta )ltima puede producirse si ambas partes ol#idan que con quienes est$n negociando tambi'n quieren obtener un beneficio. (ntre ambas estrategias "ay otra estrategia en la que una de las dos partes gana y la otra pierde6 puede denominarse ganar-perder. , 4anar-ganar. /na #e conseguidos los ob+eti#os de las partes que est$n negociando, todas se benefician. (l negociador pretende llegar a un acuerdo del que se beneficie pero sin ol#idar los intereses de la otra parte. 8e "ec"o, la otra parte no se considera un enemigo, sino alguien con quien colaborar en la b)squeda de un fin. 1ay un clima de confian a entre las dos partes y se pretende llegar a un acuerdo que satisfaga los ob+eti#os ra onables de los negociadores. 7erminada la negociacin, las partes #an a quedar conformes con el resultado y estar$n dispuestas a #ol#er a negociar en el futuro para obtener mutuos beneficios. , 7erder-perder. 0on este tipo de estrategia las dos partes pierden con el acuerdo. (sto suele suceder cuando una o todas las partes pretenden alcan ar sus ob+eti#os utpicos y no colaboran en la obtencin de los ob+eti#os a+enos. (n principio nadie debe aceptar una negociacin de estas caractersticas, pero se puede permanecer en esta situacin durante un tiempo "asta que se llegue a la estrategia ganar,ganar. , 4anar-perder. (ste tipo de estrategia es la que puede lle#ar a la de perder, perder. Se da cuando una de las partes pretende alcan ar los ob+eti#os utpicos ol#idando los intereses de la otra parte y e#itando que obtenga beneficio alguno con la negociacin. (n este caso las partes desconfan mutuamente. Se utili an t'cnicas de presin con el fin de fortalecer posiciones, se presiona al oponente y llegados a un acuerdo, alguna de las partes se puede negar a cumplirlo pues solo perdera con ello. .unque se alcancen los ob+eti#os utpicos, la persona que negoci en estas condiciones y perdi no querr$ #ol#er a negociar con la parte que gan. Qa no e%istir$ confian a y los beneficios futuros de una relacin de confian a a largo pla o se "abr$n perdido.
CuandoI en una ne4ociacinI a*bas par+es 1uedan sa+is#ec/asI se puede decir 1ue es+a /a sido un -Ji+o.

La i'"ortan&ia de la i*!aldad de la( "arte( Bna ne4ociacin e#ica3 re1uiere 1ue a*bas par+es +en4an la #uer3a necesaC ria para ne4ociar_ si una de ellas es *9s d-bilI la o+ra puede obli4arle a acep+ar condiciones 1ue de o+ra #or*a no ad*i+ira.

. Ac+ividades propues+as
8R Marisa +iene un piso en propiedad a *edias con su +a 2ose#a. (s+a Gl+i*a necesi+a dinero y 1uiere vender el in*uebleI pero pide llevarse un porcen+aje superior al 8>a en la ven+a del piso y Marisa no es+9 dispues+a a acep+arlo. Marisa vive en ese pisoI donde /ace +ie*po 1ue no /ace arre4losI aun1ue seran *uy necesarios. Sabe 1ue 2ose#a se ale4rara de 1ue se incre*en+ara el valor del in*uebleI pero +a*bi-n sabe 1ue su +a no va a par+icipar en los 4as+os de la obra. 'e /ec/oI lleva ,> aEos sin pa4ar la co*unidadI 1ue Marisa pa4a n+e4ra*en+e. Marisa /a acep+ado vender el piso pero su +aI a pesar de necesi+ar el dineroI no acep+a la ven+a si no se lleva un porcen+aje superior al 8>a. NAn+e 1u- es+ra+e4ia de ne4ociacin nos encon+ra*osP

);>
La t>&ni&a DAFO Un #!en ne*o&iador de#e u+ili3ar la +-cnica 'A5D TdebilidadesI a*ena3asI 5ortale+a( y opor+unidadesU a la /ora de sen+arse a ne4ociar. (s+a +-cnica i*pliC ca pro+e4er sus debilidadesI adelan+arC se a las a*ena3as 1ue puedan sobreveC nirI aprovec/ar sus #or+ale3as y sacar el '4Ji'o par+ido a las o"ort!nidade( !e +en4a.

T9c+icas
Las t$cticas son las acciones que cada parte negociadora lle#a a cabo para e+ecutar su estrategia. .s, mientras la estrategia marca una lnea general de actuacin, las t$cticas son los pasos que se "an de dar para e+ecutar dic"a estrategia. Se puede "ablar de dos grandes tipos de t$cticas* las t$cticas de desarrollo, que se limitan a concretar la estrategia escogida, sin atacar a la otra parte negociadora6 y las t$cticas de presin, que tratan de fortalecer la propia posicin debilitando la del contrario. , Las t5cticas de desarrollo. Son aquellas que buscan tomar la iniciati#a, o bien esperar a que la tome el otro para #er lo que pretende con la nego ciacin. .lgunas de estas t$cticas son las siguientes* facilitar la informacin que interesa que el otro tenga y "acerle #alorar lo que se le ofrece como si fuera m$s importante de lo que realmente es6 intentar negociar en terreno propio, por e+emplo en las propias oficinas, de forma que se cono ca el espacio en el que uno se desen#uel#e, etc. 5inguna de estas t$cticas "acen que la otra parte se sienta atacada y, por tanto, la relacin entre las partes no se #a a deteriorar, pero son )tiles para encaminar la estrategia que se marc antes de la negociacin. , Las t5cticas de presi,n. (st$n dirigidas a agotar la paciencia de la otra parte, no "aciendo ninguna concesin importante, buscando que la otra parte sea la que ceda. 7ratan de intimidar o presionar al contrario, de forma que se someta a la #oluntad de quien emplea esta t$ctica, bien a tra#'s de amena as, ultimatos o "aciendo #aler una posicin de poder. 7ambi'n son t$cticas de presin aquellas que se encaminan a enga&ar al contrario d$ndole una informacin falsa o incumpliendo los compromisos.

T4&ti&a( de de(arrollo y "re(i,n as +9c+icas de desarrollo no a#ec+an ne*ati3a'ente a la relacin en+re las par+esI *ien+ras 1ue las de presin crean un cli*a de +ensin.

. Casos pr9c+icos
El ne*o&iador intran(i*ente y el &on&iliador MM Si /ay al4o cl9sico en las pelculas policacas es la pareja de policas in+erro4ando al sospec/oso. !or*al*en+e uno de los policas dese*peEa el papel de duroI y su labor consis+e en a*ena3ar e in+i*idar al sospec/oso. 2un+o a -l suele aparecer el polica co*prensivo y +ran1uiloI 1ue +ra+a de serenar a su co*paEero *ien+ras in+en+a convencer al sospec/oso de 1ue es *ejor colaborar con las au+oridades. (n el *undo de la e*presa es+e +ipo de +9c+ica +a*bi-n se da en al4unas ne4ociaciones. NOu- +ipo de +9c+ica crees 1ue se es+9 u+ili3andoP NCrees 1ue 4enerar9 un cli*a propicio para la ne4ociacinP Si +G #ueras la par+e 1ue es+9 su#riendo el jue4o del polica bueno$polica *alo C ne4ociador bueno$ne4ociador *aloI N1u- ac+i+udes adop+aras para con+rarres+ar la ac+uacin de +us con+rarios en la ne4ociacinP

Sol!&i,n MM a +9c+ica e*pleada es la de presin. (n es+a si+uacin las relaciones en+re las par+es ne4ociadoras se resien+enI aun1ue la ne4ociacin podr9 salir adelan+eI ya sea por1ue la par+e in+i*idada ceda a la presin 1ue sobre ella se es+9 ejerciendoI ya por1ue la par+e in+i*idada lo4re neu+rali3ar la presin. Bna buena #or*a de con+rarres+ar lo 1ue a*bos policas es+9n /aciendo es *an+ener la cal*aI no dejarse in+i C *idar y no ceder al c/an+ajeI ni per*i+ir 1ue esa ac+i+ud in#luya en la es+ra+e4ia 1ue se llevaba plani#icada.

Bnidad =C

);)

= % La ne*o&ia&i,n e5i&a+
La negociacin est$ presente en muc"os $mbitos de la #ida cotidiana* en el $mbito dom'stico entre padres e "i+os, en el laboral entre +efes y traba+adores, etc.

La ne*o&ia&i,n e5i&a+ Dbje+ivos clarosI conoci*ien+o del oponen+e y #leJibilidad son carac+ersC +icas esenciales para una ne4ociacin e#ica3.

a ne4ociacin e#ica3 en+re padres e /ijos #acili+a la co*unicacin y las buenas relaciones.

(s indudable que no todo el mundo negocia con el mismo '%ito ya que no todas las personas tienen las mismas "abilidades, el mismo poder o la misma formacin requerida para la negociacin. !ara que una negociacin sea efica es necesario aprender, asumir y poner en pr$ctica una serie de "abilidades, capacidades y t'cnicas, teniendo en cuenta unas premisas fundamentales* , La negociacin "a de satisfacer necesidades m$s que deseos. (l buen negociador "a de luc"ar por alcan ar el fin que se propone, superando cualquier obst$culo* desidia, falta de confian a, antipata "acia la otra parte, etc. , Se "a de conocer bien el alcance y el poder de cada una de las partes, y usar ese conocimiento adecuadamente. Saber cu$les son los datos de inter's, los puntos fuertes y d'biles ser$ de gran ayuda para la consecucin de los ob+eti#os. , 1ay que plantear el caso de la forma m5s +entajosa posible, con un espritu positi#o. !robablemente se "abr$ de negociar m$s #eces con el oponente, y esto resultar$ difcil si este se queda con la sensacin de "aber perdido. La relacin ;yo gano, t) ganas; predispondr$ fa#orablemente a la otra parte y posibilitar$ futuras relaciones. , Se "an de tener objeti+os concretos. La ambigUedad es mala conse+era en una negociacin. 1ay que tener muy claros los ob+eti#os y "asta dnde se est$ dispuesto a ceder durante la negociacin.

Tra( la &on5ronta&i,nC el a&!erdo Bna buena ne4ociacin no i*plica la ausencia de con#ron+acin en+re las par+es. a con#ron+acin no es ne4a+iva si las par+es saben alcan3ar un acuerdo.

);,

(scuc/ar y co*prender los obje+ivos de la o+ra par+e es la base del -Ji+o en una ne4ociacin.

a i*por+ancia de co*prender al o+ro a capacidad del ne4ociador para e*pa+i3ar con la o+ra par+e ser9 par+e del -Ji+o de las ne4ociaciones.

, 1ay que tener aspiraciones altas pero ra onables. !lantear lo imposible y tratar a toda costa de alcan ar los ob+eti#os utpicos "ace que la negociacin se estanque. !or otro lado, solo los malos negociadores se conforman con los ob+eti#os mnimos. , 8esarrollar distintas opciones y una t5ctica de concesiones6 es decir, ser fle%ible, tanto con los ob+eti#os que se pretenden alcan ar como con la forma de alcan arlos. 0ada situacin requiere una forma de actuar distinta, por lo que es fundamental adaptar la propia estrategia a cada situacin, teniendo a mano una lista de peque&as concesiones que proporcionen a la otra parte una sensacin de #ictoria. , Saber obser#ar. (l lengua+e no #erbal delata muc"os aspectos del oponente como, por e+emplo, sus puntos d'biles. Si en la parte contraria participan dos o m$s personas, el lengua+e no #erbal puede delatar desacuerdos entre ellos. , Saber escuc"ar. (scuc"ar atenta y acti#amente es tambi'n una "erramienta fundamental de la negociacin. .yuda a conocer m$s a la otra parte, a obtener informacin y a apreciar me+or sus necesidades y moti#aciones. (n una negociacin es m$s importante escuc"ar y obser#ar que "ablar. , .prender de la e%periencia. Se aprende de los aciertos pero tambi'n de los errores* un error puede ser positi#o si se consigue anali ar su causa y se aprende de 'l. !ara no ol#idar e%periencias pasadas es con#eniente "acer una e#aluacin de cada negociacin y de+ar constancia escrita de ella. , 2ener imaginaci,n y creati#idad. La negociacin es una estrategia de las partes negociadoras, y por ello estas dos cualidades son imprescindibles. , .sumir presiones y saberlas e+ercer. (l buen negociador debe ser capa de asumir y con#i#ir con las presiones internas y e%ternas propias de toda negociacin. .dem$s, "a de conocer t'cnicas para presionar en cierta medida al oponente, pero sin e%cederse porque esto colapsara la negociacin. , <estionar efica0mente la relaci,n interpersonal. /na negociacin ser$ m$s efica cuanta m$s empatia se estable ca entre los negociadores, cuanto me+or se entienda la postura del otro y lo que pretende conseguir.

. Ac+ividades propues+as
:R Ra3ona y eJplica breve*en+e por 1u- es i*por+an+e saber escuc/ar y observar las pos+uras y los 4es+os de la o+ra par+e duran+e la ne4ociacin. ;R Tu je#e +e /a lla*ado al despac/o y +e /a pedido 1ue vayas a co*er con un clien+eI 1ue lo lleves a un buen res+auran+e y 1ue +e ocupes de pa4ar la #ac+ura. Te /a dado la +arde libre para 1ue le dedi1ues al clien+e el +ie*po 1ue creas necesario y despu-s le acer1ues a su /o+el. Ta*bi-n +e /a pedido 1ue al da si4uien+e vayas a reco4erle a su /o+el y 1ue despu-s de invi+arle a desayunar le lleves a la o#icina para ne4o ciar el con+ra+o del prJi*o aEo. Tu je#e es+9 in+eresado en 1ue +e 4anes la con#ian3a del clien+e por1ue vas a ser +G 1uien lle4ue a un acuerdo con -l. NA 1u- crees 1ue responde el encar4o de +u je#eP NCrees 1ue es+e +ipo de +9c+icas son e#icacesP NConoces al4una e*presa 1ue u+ilice es+as +9c+icasP

Bnidad =C

);0

8 % Re(ol!&i,n de la( di5i&!ltade( de !na ne o&ia&.,n

/na negociacin implica poner de acuerdo dos #oluntades que buscan obtener un beneficio en muc"as ocasiones contrapuesto. !ara que las dos partes salgan ganando, ambas "an de renunciar a algo y esto puede dar lugar a discrepancias y desconfian as durante la negociacin, e incluso lle#ar a una parali acin de las negociaciones de la que no es f$cil salir. Si se llega a un punto muerto en la negociacin se puede recurrir a la figura de un mediador en el que ambas partes confen para llegar a un acuerdo. /n buen negociador debe ser capa de resol#er las dificultades que puedan surgir a lo largo del proceso. !ara ello es necesario que el negociador posea una serie de "abilidades sociales, sea capa de empati ar y cono ca las estrategias y t$cticas que #a a utili ar as como, en la medida de lo posible, las estrategias y t$cticas que presumiblemente utili ar$. (l buen negociador debe resaltar las #enta+as de lo que ofrece a la otra parte, "aciendo que esta perciba que, de alcan arse un acuerdo, tambi'n ella resultar$ beneficiada. .dem$s, debe tratar de concretar los puntos en los que ya se coincide y las propuestas que se "acen, de forma que se #ayan alcan ando acuerdos parciales que faciliten el acuerdo final. 1a de utili ar e%presiones como ;yo pienso; o ;yo creo; en lugar de ;t) eres; o ;esto es; y "a de ser capa de escuc"ar al otro sin interrumpirlo y no permitir que las interrupciones del otro "agan perder de #ista el ob+eti#o. 7ambi'n debe ser aserti#o y, si es necesario, pedir a la parte contraria que e%ponga sus moti#os. 8ebe practicar la retroalimentacin o feed$ack, para asegurarse de que entiende lo que el otro le e%pone, y sobre todo tener presente que la me+or t$ctica es la de ganar,ganar. 0uando surgen problemas, el negociador "a de ser capa de empati ar con la otra parte, permitiendo que el otro e%plique cmo se siente, tratando de entender su postura y de posicionarse ante ella, lo que no implica que la comparta o que renuncie a sus propios ob+eti#os. . continuacin, debe anali ar lo que el otro le e%pone con calma y anali ar el moti#o de conflicto para posteriormente buscar las soluciones. (sto puede lle#ar incluso a sustituir a alguno de los negociadores por alguien nue#o, que realice otras propuestas, me+ore la comunicacin y elimine las barreras que "ayan podido surgir para alcan ar una solucin satisfactoria que permita llegar a un acuerdo. Si el conflicto que "a generado el problema en la negociacin no se puede arreglar porque entre los negociadores se "a creado un clima de desconfian a o animad#ersin, la solucin puede ser nombrar a un mediador. (ste "a de ser admitido por ambas partes, y go ar de su confian a y respeto. .dem$s, debe conocer con profundidad el asunto de la negociacin y tener la capacidad de mantenerse neutral en el conflicto, ya que si toma parte por uno u otro perder$ la ob+eti#idad que le con#erta en la persona ptima para conducir la negociacin. (l mediador "a de ir acercando las posturas de ambas partes, llegando a acuerdos parciales y permitiendo que las partes de la negociacin alcancen finalmente un acuerdo satisfactorio para ambas.

A un ne4ociador capa3 de co*prenC der las necesidades de la o+ra par+e le ser9 *9s sencillo resolver las di#iC cul+ades 1ue surjan duran+e la ne4oC ciacin.

/ Focabulario
Mediador@ persona 1ue se in+erpone en+re dos o *9s par+es 1ue se en#renC +anI procurando reconciliarlas y acercar sus pos+uras.

186

Berar !.a de la nor'ati3a la#oral a nor*a+iva espaEola concede 4ran i*por+ancia en el *arco la#oral a la volun+ad do las par+esI de a/ 1ue dcar9c+er nor*a+ivo a acuerdos alcan3aC dos por par+iculares co*o el convenio o el con+ra+o de +rabajo.

; % La ne*o&ia&i,n &ole&ti3a
Re !i(ito( y 3enta$a( de la ne*o&ia&i,n &ole&ti3a
La negociacin colecti#a tiene dos finalidades principales* por una parte, determina los salarios, prestaciones e%trasalariales y condiciones de traba+o de los traba+adores implicados en dic"a negociacin6 por otra, establece medante acuerdos la normati#a que #a a regir la relacin laboral entre empresarios y traba+adores. !ara lle#ar a cabo una negociacin colecti#a tienen que darse una serie de requisitos +urdicos y estructurales. (s imprescindible que se d' dentro de un marco +urdico que asegure la independencia y la participacin de los interlocutores sociales y que e%istan unos mecanismos que garanticen el cumplimiento de los acuerdos alcan ados. (n el marco estructural es necesario que "aya unas organi aciones de traba+adores y de empresarios fuertes y legtimos que act)en en igualdad de condiciones con el fin de que las negociaciones sean +ustas y aplicables. La negociacin colecti#a se da entre uno o #arios empresarios que #an a reali ar la contratacin y una o #arias organi aciones de traba+adores que act)an como representantes de los mismos. La negociacin colecti#a presenta importantes #enta+as tanto para los traba+adores como para los empresarios* , . los traba+adores les asegura unos salarios que #an a quedar establecidos en el acuerdo, as como las condiciones de traba+o. .dem$s, al ser una negociacin colecti#a en la que todos los traba+adores se unen, los traba+adores negocian en condiciones de igualdad con respecto a los empresarios. , . los empresarios les garanti a una estabilidad en las relaciones laborales y les permite a+ustarse a los cambios que #ienen dados por el cambio de los tiempos* m$s concienciacin social, reestructuraciones de la empresa, a#ances tecnolgicos, etc. Seg)n estudios de la JE7 ?Jrgani acin Enternacional del 7raba+o@, la nego, ciacin colecti#a "a sido una de las #as principales para alcan ar un consenso en torno a la fle%ibilidad en los mercados de traba+o. La negociacin colecti#a se puede dar en #arios planos en funcin de que aquello que se negocie afecte a un mayor o menor n)mero de traba+adores, o a un mayor o menor n)mero de empresas. (n este sentido se puede "ablar de negociacin colecti#a en la empresa, en el sector, en la pro#incia, o bien de negociacin colecti#a nacional. (l fruto de la negociacin colecti#a se concreta en el con#enio colecti#o. !ara tener #alide , el con#enio colecti#o "a de celebrarse por escrito y ser presentado ante la autoridad laboral. (l $mbito de aplicacin depende del $mbito en que se produ ca la negociacin. Ser$ de aplicacin empresarial cuando el $mbito de la negociacin sea la empresa, sectorial cuando en la negociacin los participantes lo "agan en representacin de un sector determinado, etc. (l tiempo de aplicacin del con#enio ser$ el que 'l mismo determine.

Cons+i+ucin

Tra+ados

l
Convenios in+ernacionales

eyes or49nicas

eyes ordinarias I 'ecre+os le4isla+ivos

'ecre+os ley

Convenios colec+ivos

I
Drdenan3as laborales o re4la*en+aciones del +rabajo

Con+ra+o de +rabajo

Lo( usos y cos+u*bres locales y pro#esionales l os principios 4enerales del derec/o

Bnidad ?-

187

;<) A Lo( (indi&ato( y dele*ado( (indi&ale(

Los principales representantes de los traba+adores son los delegados de personal y los comit's de empresa. Los traba+adores tienen reconocido su derec"o a crear, organi ar y afiliarse a un sindicato libremente. (ste derec"o es considerado un derec"o "umano b$sico. (n (spa&a la libertad sindical #iene regulada por la Ley Jrg$nica de Libertad Sindical y por el (statuto de los 7raba+adores, donde se establecen dos #as de representacin* la de los afiliados a cada sindicato en la empresa ?secciones sindicales@ y la representacin unitaria. (l sindicato es una asociacin de traba+adores que se unen en la defensa y promocin de sus intereses sociales, econmicos y profesionales. Los sindicatos negocian en nombre de sus afiliados en una negociacin colecti#a creando con ello el contrato colecti#o de traba+o, gracias al cual se asegura la igualdad entre los traba+adores y la no discriminacin. (l ob+eti#o de los sindicatos es garanti ar el bienestar de sus asociados y lograr, gracias a la unin de los traba+adores, la suficiente fuer a para negociar, as como la capacidad para "acerlo en nombre del con+unto de los traba+adores. (l delegado sindical es un traba+ador de la empresa que act)a dentro de ella como instrumento sindical en defensa de los derec"os de los traba+adores. !uede reclamar a la empresa en nombre del resto de los traba+adores sin temer posibles represalias ya que se encuentra legalmente protegido. Los delegados sindicales tienen una serie de competencias que #ienen esta, blecidas en el .lt. 64 del (statuto de los 7raba+adores* , 0ompetencias informati#as. 7ienen derec"o a conocer los modelos de con, tratacin y liquidacin de la empresa6 a ser informados de las sanciones impuestas por faltas muy gra#es* a recibir informacin sobre la empresa6 a conocer el balance, la cuenta de resultados y la memoria de la empresa6 a informar a sus representantes y representados sobre temas de inter's. , 0ompetencias consulti#as. 8eben ser escuc"ados cuando la empresa modifique su estatus +urdico y esto #aya a afectar en cualquier forma a los traba+adores. , 0ompetencias de participacin. !articipar$n en las obras sociales establecidas por la empresa que se relacionen con los empleados. , 0ompetencias de #igilancia y control. Tigilar$n el cumplimiento de los acuerdos, as como las condiciones de seguridad e "igiene de la empresa. , 0ompetencias para acudir ante los tribunales para efectuar reclamaciones. 0ompetencias de negociacin colecti#a. !ueden "acerlo siempre que cumplan con los requisitos que se estable can para ello. (st$n protegidos de manera especial por la ley debido a sus funciones representati#as.
So#re li#ertad (indi&al@ arti&!lo 8 de la Con(tit!&i,n E("aGola os sindica+os de +rabajadores y las asociaciones e*presariales &ontri#!yen a la de#ensa y pro*ocin de los in+ereC ses econ*icos y sociales 1ue les son "ro"io(< Su creacin y el ejercicio de su ac+ividad son libres den+ro del respe+o a la Cons+i+ucin y a la ley. S! e(tr!&t!ra interna y #unciona*ien+o deber9n ser de*ocr9+icos.

Arti&!lo = de la Ley Or*4ni&a 11Y;7C de ) de a*o(toC de Li#ertad Sindi&al (s+e ar+culo *arca las condiciones 1ue /an de cu*plir los sindica+os para ser considerados co*o *9s represen+a+ivos y lo 1ue es+o i*plica.

);:

. Ac+ividades #inales
.Q CD!SD I'ACIS! Q.
)R A con+inuacin se enu*eran al4unas si+uaciones 1ue pueden darse en un proceso ne4ociador. Iden+i#calas e indicaI ra3onando +u respues+aI a 1u- #ase de la ne4ociacin corresponden. C (l di9lo4o /a co*en3adoI las par+es ne4ociadoras es+9n e*pe3ando a conocerse a +rav-s de las in+ervenciones iniciales 1ue reali3an. C Se de#inen los obje+ivos 1ue se 1uieren alcan3ar. C (l acerca*ien+o de pos+uras es eviden+e y las par+es se disponen a #ir*ar por escri+o una serie de acuerdos y las consecuencias 1ue puedan derivarse si no se cu*plen. 899 In#r*a+e de cu9les son los sindica+os *9s i*por+an+es den+ro de +u ca*po pro#esional y busca las ven+ajas 1ue ob+ienen los +rabajadores a#iliadosI as co*o las posibles desven+ajas. 0R N"or 1u- crees 1ue es *ejor 1ue los +rabajadores ne4ocien sus condiciones laborales a +rav-s de un represen+an+e 1ue lo /a4a en no*bre de +odosI en lu4ar de 1ue cada +rabajador ne4ocie dic/as condiciones en su con+ra+oP A" Indica si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C C C C C a liber+ad sindical es un derec/o le4al*en+e pro+e4ido. !e4ociar i*plica 4anar +odo lo 1ue se pueda de #or*a 1ue la o+ra par+e ob+en4a lo *enos posible. Bn buen ne4ociador aprovec/a las debilidades del o+ro para 4anarle en la ne4ociacin. Cuando sur4e un con#lic+o duran+e una ne4ociacin es i*por+an+e ser capa3 de e*pa+i3ar con el o+ro. Bna +9c+ica de ne4ociacin es reunirse en la propia o#icina donde se conoce el +erreno y dejar 1ue la o+ra par+e in+erven4a en pri*er lu4ar para eJponer sus in+ereses. C os convenios o con+ra+os escri+os suelen ser propios de las ne4ociaciones e*presariales. C a capacidad para dialo4ar es i*prescindible para un buen ne4ociador. 8R 6a3 un es1ue*a en el 1ue sin+e+ices las +-cnicasI +9c+icas y /abilidades de una ne4ociacin. :R %usca los re1uisi+os necesarios para ser dele4ado sindical y eJplica si +G podras serlo y en caso de no poderI cu9les son los re1uisi+os 1ue +e #al+an. L" N"uede #or*ar un sindica+o cual1uier personaP NOui-nes son las personas 1ue no pueden /acerloP .Q APLICACI0N Q. 1H Te /an encar4ado or4ani3ar una reunin para conse4uir 1ue el proveedor +e baje los precios o bien +e a*ple el pla3o para el pa4o. SeEala al4unas +9c+icas para alcan3ar +u obje+ivo. 2" 'uran+e una ne4ociacin en la 1ue +G eres uno de los in+erlocu+ores la o+ra par+e +e dice 1ue no ve en 1u- #or*a le bene#icia lle4ar a un acuerdo con+i4oI 1ue lo 1ue -l +e es+9 o#reciendo es *uy superior a lo 1ue +G le o#reces a -l. NTiene solucin es+a si+uacinP NOu- /aras +G en es+e casoP 0R Indica 1u- cosas ne4ocias en +u vida co+idiana y c*o +e en#ren+as a dic/as ne4ociaciones. NOu- cualidades crees 1ue +ienes co*o ne4ociadorP 7R Ouieres conse4uir 1ue +us padres +e dejen ir a pasar unos das de vacaciones con un a*i4o o una a*i4a. NOu/abilidades desarrollarasP 8R I*a4ina 1ue #ueras el dele4ado sindical de +u e*presa y 1ue a +u je#e no le 4us+aran +us declaraciones. N"uede despedir+eP N"or 1u-P

Bnidad = H

188

M Ca(o 5inal Pre5iero ne*o&iar "or 'i 'i('o MM 2ai*e es nuevo en la e*presa y le /an o#recido un con+ra+o de +rabajo. Vl no conoce las condiciones del convenio pero el je#e le /a dic/o 1ue no se preocupeI 1ue ellos las acordar9n en el con+ra+o y 1ue no van a +ener en cuen+a lo 1ue dice el convenioI pues -l considera 1ue cada +rabajador es Gnico y 1ue los sindica+os y dele4ados sindicales solo en+orpecen la libre ne4ociacin por1ue creen 1ue los +rabajadores son incapaces de saber lo 1ue 1uieren. (l je#e /a con+inuado su ar4u*en+acin dici-ndole 1ue a*bosI 2ai*e y -lI saben lo 1ue 1uieren y 1ue el con+ra+o lo acordar9n en+re ellos. Ade*9sI el je#e /a aEadido 1ue una de las nor*as de la e*presa es 1ue es+9 pro/ibido a#iliarse al sindica+o y 1ue si al4uno de los +rabajadores lo /ace es despedido in*edia+a*en+e.

2ai*e no se #a plena*en+e de los sindica+osI pues considera 1ue sus #unciones es+9n *9s li4adas a la poliC+ica 1ue a cues+iones con+rac+uales. Sin e*bar4oI la pos+ura de su je#e le /a producido cier+a descon#ian 3a. Ade*9sI recuerda /aber es+udiado al4o relacionado con es+e +e*aI aun1ue en su *o*en+o no pres+ *uc/a a+encin. A pesar de creerse en condiciones de ne4ociar su con+ra+o al *ar4en de los sindica+os yI por +an+oI del convenio colec+ivoI 2ai*e decide in#or*arse an+es de +o*ar una decisin sobre la ne4ociacin de su con+ra+o. 2ai*e recurre a su a*i4a MarinaI 1ue /a sido dele4ada sindical en la e*presaI para pedirle su opinin sobre lo 1ue /a dic/o el je#e y sobre si real*en+e -l es+9 en condiciones de ne4ociar su con+ra+o independien+e *en+e de lo 1ue di4a el convenio. Ta*bi-n le pide 1ue le eJpli1ue por 1u- los sindica+os creen 1ue los +rabajadores necesi+an 1ue les +u+elen. NOu- crees 1ue le /abr9 con+es+ado su a*i4a MarinaP

Sol!&i,n MM 2ai*e desconoce la labor y la #uncin de los sindica+os. "or o+ra par+eI en la ar4u*en+acin del je#e /ay varios #allos. (n pri*er lu4arI los con+ra+os de +rabajo no pueden i4norar lo 1ue *arcan los convenios laboralesI ya 1ue es+os es+9n por enci*a del con+ra+o de +rabajo den+ro de la jerar1ua jurdica y por ley el con+ra+o de +rabajo /a de respe+ar lo es+ablecido en el convenio. (n se4undo lu4arI lo 1ue 2ai*e y su je#e cali#ican co*o descon#ian3a por par+e de los sindica+os /acia la capacidad de ne4ociar de los +rabajadoresI no es *9s 1ue un in+en+o por par+e de los sindica+os de i4ualar las #uer3as en la ne4ociacin de los con+ra+os. !o /ay 1ue olvidar 1ue un +rabajador individual se encuen+ra en una si+uacin de desven+aja #ren+e a la persona 1ue lo con+ra+aI pero 1ue cuando +odos los +rabajadores se unen para ne4ociar las condiciones del con+ra+o las #uer3as se i4ualan. 5inal*en+eI la a#ir*acin del je#e sobre la pro/ibicin de a#iliarse a los sindica+os co*o nor*a de la e*presa es absolu+a*en+e #alsa. a liber+ad sindical es un derec/o del +rabajador reconocido en la Cons+i+ucin (spaEola y en el (s+a+u+o de los Trabajadores.

);<

Ideas clave

Bnidad = C

RE/ISTA LABORAL

Lo( 3erdadero( l.dere( ne*o&ian

*uc(os directi%os consideran la negociacin como una (erramienta que (ay que usar fuera de la organizacin para tratar con clientes, pro%eedores y acreedores. En cam$io, dentro de la organizacin, su idea a menudo es ;si no "aces lo que yo digo, carretera y manta;. En lo que a liderar personas se refiere, la autoridad tiene sus lmites. /espus de todo, algunas personas a las que supuestamente se de$e liderar son m"s inteligentes, tienen m"s talento y, en algunas ocasiones, m"s poder que uno. 7dem"s, a menudo les pedir"n que lideren a personas so$re las que no tienen %erdadera autoridad, como miem$ros de comisiones, consejos y otros

departamentos de la organizacin. Si se centran en cuatro aspectos cla%e de la teora de la negociacin O intereses, relaciones, %oz y %isinOP, mejorar"n su capacidad de liderazgo. % & Practicar un liderazgo basado en los intereses G'or qu de$era seguirles la gente a la que se supone que de$en liderarH Si creen que su carisma, su actitud e!altada o sus grandes ideas son razn suficiente, se %er"n en apuros. Los dem"s les seguir"n cuando consideren que eso es lo que m"s #es interesa. Los lderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dic(os intereses para alcanzar o$jeti%os organizati%os. Los lderes necesitan conocer a las personas como indi%iduos y entender sus preocupaciones. 7 algunos #es interesa m"s la e%olucin profesional a largo plazo, por ejemplo, que una compensacin. +uando entiendan dnde residen los %erdaderos intereses de los empleados, podr"n adaptar sus mensajes a dic(os intereses para as alcanzar los o$jeti%os de liderazgo. ' & Negociar las relaciones Las relaciones positi%as son importantes porque generan confanza, un medio %ital para asegurarse de que los dem"s act-an siguiendo sus deseos. *uc(as de las acciones propuestas por un lder implican cierto ries go. Los dem"s considerar"n menos arriesgado un curso de accin cuando lo propone alguien en quien confan. +uatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de tra$ajo eficaces9 comunicacin en am$os sentidos, firme atencin a los intereses de aquellos a los que lideran, fia$ilidad y respeto por #as aportaciones que los seguidores (acen a la organizacin.

( & Negociar una )isi*n +ara la organizaci*n Las organizaciones esperan que sus lderes esta$lezcan una %isin organizati%a, pero todos los miem$ros de una organizacin tienen ideas respecto a cmo es dic(a %isin y cmo de$era ser. 'or tanto, el reto de esta $lecer una lnea de accin para un grupo radica en forjar una sola %isin a partir de la multiplicidad de %isiones. 7l igual que un ("$il diplom"tico, un lder crea una %isin com-n esta$ieciendo una coalicin entre sus miem$ros para que #a apoyen. Esto e!ige un uso (a$ilidoso de los principios de negociacin aqu es$ozados. Es un proceso que requiere tra$ajo y tiempo. Ies>ald L. Salacuse .daptacin de EL '7LS 1seccin Eegocios59 0estin y >ormacin 11 de +unio de 2006

Con#lic+os laborales y +o*a de decisiones

SUMARIO H(l con#lic+o laboral Dri4en de los con#lic+os laborales HTipos de con#lic+o laboral Resolucin de los con#lic+os laborales a +o*a de decisiones en la e*presa a -+ica en las decisiones D%2(TIFDS Conocer el ori4en y la +ipolo4a de los con#lic+os laborales. Iden+i#icar las carac+ers+icas de al4unos con#lic+os laboralesQ la /uel4a y el cierre pa+ronal. Co*prender la i*por+ancia de la +o*a de decisiones en el 9*bi+o laboral. Conocer los ele*en+os in#luyen+es y las e+apas de la +o*a de decisiones. Co*prender el proceso de la +o*a de decisiones y desarrollar su aplicacin en de+er*inados casos.

Bnidad )>C

)<)

1 % El &on5li&to@ de5ini&i,n y &ara&ter.(ti&a(

9eg'n la (eal $cademia &spa)ola, el conflicto, entre otras acepciones, es un *problema, cuesti,n, materia de discusi,n*. La locuci,n conicto colectivo, se)ala la ($&, es el *conflicto que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios*. !or tanto, cuando se "abla de conflicto colecti#o en el $mbito laboral, se "ace referencia a una situacin de tensin en la negociacin en la que las partes se enfrentan entre s para alcan ar unos ob+eti#os determinados a tra#'s de sus respecti#os representantes. Los conflictos laborales suponen la alteracin de la normalidad de las relaciones entre un empresario y un empleado o grupo de empleados por diferentes moti#os. (ntre ellos pueden figurar la aplicacin e interpretacin de la modificacin de los contratos de traba+o, la negociacin de los con#enios colecti#os, etc. (l conflicto laboral puede darse en el $mbito de la empresa o en $mbitos m$s amplios, como un sector determinado, por e+emplo el sector del cal ado, o el con+unto de los traba+adores. Los conflictos laborales a lo largo del tiempo "an ido generando un mayor desarrollo de los derec"os de los traba+adores, una me+ora en las condiciones de traba+o y un crecimiento econmico. /n conflicto laboral tiene las siguientes caractersticas* , 1a de e%istir alg)n moti#o de discusin que genere posturas opuestas entre los implicados. , 1a de "aber al menos dos partes enfrentadas en la consecucin de sus ob+eti#os, ob+eti#os que por ser contrarios lle#an a una situacin de enfrentamiento. (stos conflictos pueden solucionarse de manera pacfica gracias a la negociacin, pero en ocasiones la solucin no se alcan a de manera negociada sino a tra#'s de una confrontacin como la declaracin de una "uelga o el cierre patronal.

a /uel4a a /uel4a es reconocida in+ernacionalC *en+e co*o un derec/o #unda*en+al de los +rabajadores. Consis+e en la in+eC rrupcin del +rabajo /ec/a de co*Gn acuerdo por par+e de los +rabajadores para conse4uir *ejoras laborales.

F Focabulario
Cierre pa+ronalQ el reali3ado por los e*presarios co*o *edida de se4uridad para pro+e4er sus ins+alaciones an+e conC #lic+os colec+ivos 1ue /ayan de4enerado.

. Ac+ividades propues+as
)R Dbserva la si+uacin de +u clase y anali3a si eJis+e al4Gn con#lic+o. 'e ser asiI seEala cu9l crees 1ue es el *o+ivo de con#lic+o y 1ui-nes son las par+es en#ren+adas. Apor+a las ideas 1ue se +e ocurran para solucionarlo. ,R (s+udia los con#lic+os laborales *9s recien+es 1ue cono3cas y seEala en 1u- 9*bi+o se /an producidoI 1u- par+es in+ervinieronI el *o+ivo del con#lic+o y la #or*a en 1ue se alcan3 la solucin.

)<,

Or.*ene( de lo( &on5li&to( la#orale( (l con#lic+o laboral nace con la indusC +riali3acin en In4la+erra. (n );=7 6ear4reaves inven+ la pri*era *91uiC na de coser provocando el descon+en+o de los +rabajadores *anuales 1ue vieron la necesidad de de#enderse colec+ivaC *en+e del &a"itali('o ind!(trial !e le( de("la+a#a en 5a3or de la 'a !inaria<

) % Ori*en de lo( &on5li&to( la#orale(

Los intereses de los diferentes miembros de la empresa a menudo difieren6 accionistas, directi#os y traba+adores no siempre tienen los mismos ob+eti#os. (s m$s, en muc"os casos los ob+eti#os de unos y otros son e%cluyentes, de modo que para que unos alcancen sus ob+eti#os, otros "an de renunciar a los suyos. (sto "ace que en ocasiones sur+an conflictos debido a la imposibilidad de que todos obtengan lo que buscan. Los primeros conflictos laborales surgieron durante la -e#olucin Endustrial, pero la forma de "acer frente a estos conflictos y de solucionarlos "a ido cambiando a lo largo del tiempo. (stos cambios "an #enido determinados por los mo#imientos obreros y por las transformaciones econmicas, sociales, etc. (n los primeros a&os de la -e#olucin Endustrial el obrero no tena autoridad ninguna para pedir aquello que consideraba justo. La aparicin de la maquinaria "i o que desapareciera el traba+o artesanal y los traba+adores se encontraron inmersos en un engrana+e en el que carecan de fuer a, en el que se #ean obligados a aceptar las condiciones impuestas por la empresa. Los salarios eran muy ba+os, las +ornadas laborales eran e%cesi#amente largas y tanto los derec"os de los trabajadores como la proteccin +urdica de que disponan eran pr$cticamente nulos. !or todo ello surgieron los conflictos laborales.

(n este conte%to surgieron los primeros mo#imientos obreros. 0omen aron las protestas, casi siempre duramente ata+adas, y las "uelgas, que se subsanaban con la contratacin por parte de la empresa de nue#os traba+adores que #enan a sustituir a los que "aban decidido sumarse a la "uelga. (s este abuso sobre los traba+adores lo que #a a propiciar el nacimiento del 8erec"o Laboral. La finalidad del 8erec"o Laboral es garanti ar la integridad del traba+ador, de su libertad y de su seguridad. 0on el 8erec"o Laboral se pretende reglamentar las relaciones de los traba+adores con los empresarios y disminuir los conflictos laborales.

Bnidad 11-

)<0

- % Ti"o( de &on5li&to la#oral

Los conflictos laborales se clasifican de distintas maneras* , Seg)n el n'mero de personas implicadas* 9 Conflicto laboral indi+idual. Surge entre la empresa y un traba+ador a su cargo. (st$ moti#ado por la disconformidad sobre el contenido de un derec"o de car$cter indi#idual del traba+ador. La solucin a dic"o conflicto solo afecta a las partes implicadas en ese conflicto, es decir, a ese traba+ador en concreto y a la empresa. 9 Conflicto laboral colecti+o. Supone un desacuerdo entre empresarios y traba+adores, que afecta a los intereses generales de ese colecti#o de traba+adores. !or una parte, se encuentran los representantes legales de los traba+adores6 por la otra, la empresa o el con+unto de empresas a las que afecta el conflicto. La solucin al conflicto colecti#o afecta a todos esos traba+adores y a cualquier otro que se encuentre en esa misma situacin, tanto en el presente como en el futuro, con independencia de que "aya o no participado en el conflicto. , Seg)n el objeti+o que persiguen* 9 Conflicto laboral jur6dico. Se produce cuando la causa de conflicto es la interpretacin que las partes "acen de una norma o sobre la e%istencia de un derec"o reconocido en esa norma. (n este caso las partes se enfrentan por una cuestin +urdica y normati#a. 9 Conflicto laboral econ,mico. Se da porque las partes tienen intereses econmicos contrapuestos. , Seg)n el car5cter de los mismos* 9 Conflicto laboral pac6fico. (l conflicto se desarrolla en un clima de di$logo, las partes se re)nen y tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas. 9 Conflicto laboral agresi+o. Las partes no logran negociar, el conflicto no puede resol#erse por medios pacficos y se recurre a posturas m$s duras. Los conflictos laborales colecti#os en su forma m$s agresi#a se e%presan a tra#'s de la "uelga y del cierre patronal. La solucin a estos conflictos se "ace a tra#'s de la negociacin, la conciliacin, la mediacin y el arbitra+e.
Con5li&to la#oral indi3id!al (l con#lic+o laboral individual se da en+re un +rabajador y la e*presa en la 1ue desarrolla su ac+ividad. Suele sur4ir co*o consecuencia de un con+ra+o de +rabajo en cuya in+erpre+acin las par+es no se ponen de acuerdo o 1ue es 'odi5i&ado !nilateral'ente<

1;6

-<1

La 2!el*a
E("aGola

Arti&!lo );<) de la Con(tit!&i,n

RSe reconoce el derec/o a la /uel4a de los +rabajadores para la de#ensa de sus in+ereses. a ley 1ue re4ule el ejercicio de es+e derec/o es+ablecer9 las 4aranC +as precisas para ase4urar el *an+eniC *ien+o de los servicios esenciales de la co*unidad.R

La huelga puede definirse como la suspensin colecti+a y concertada de la obligaci,n de los trabajadores de prestar sus ser+icios a la empresa para la que trabajan. La "uelga es un instrumento a tra#'s del cual los traba+adores manifiestan su desacuerdo con la empresa. (n el artculo 2O.2 de la 0onstitucin (spa&ola est$ recogido el derec"o a "uelga como un derec"o fundamental.

a #al+a de una ey de 6uel4a /a 4enerado *uc/os proble*as solucionados por leyes de ran4o in#erior.

E$er&i&io del dere&2o de 2!el*a a le4islacin espaEola 4aran+i3a co*o derec/o #unda*en+al el derec/o a /uel4a. (s+e debe desarrollarse por ey Dr49nica. !in4Gn 4obierno /a desarroC llado dic/a ley. 6as+a a/oraI los conC #lic+os (e corri4en a +rav-s de jurispruC dencia #unda*en+al*en+e.

. pesar de que la Ley Jrg$nica para desarrollar este derec"o a la "uelga no "a sido aprobada, el derec"o a la "uelga se "a ido desarrollando a tra#'s de un -eal 8ecreto Ley y de una sentencia del 7ribunal 0onstitucional. !ara que una "uelga sea legal "a de cumplir los siguientes requisitos* , 8ebe e%istir una declaracin de "uelga tras acuerdo e%preso. , 7iene que comunicarse e%presamente y por escrito con cinco das de antelacin. , La constitucin del comit' de "uelga no podr$ superar los 12 miembros. , 1a de garanti arse la prestacin de unos ser#icios mnimos establecidos por acuerdos o por la autoridad competente. , 7iene que garanti arse el derec"o de los traba+adores que no secunden la "uelga a traba+ar. Se pro"iben los piquetes que impidan el libre e+ercicio del derec"o a traba+ar, no as los piquetes informati#os. , (s obligatoria la disposicin a negociar. .simismo, se establece que la "uelga ser$ ilegal cuando* , Se sostenga por moti#os polticos o con finalidad a+ena al inter's profesional. , Sea de solidaridad o apoyo, es decir, cuando no afecte a los intereses pro, fesionales de los que la con#ocaron. , Su finalidad sea modificar los t'rminos de un con#enio colecti#o en #igencia.

EJ&e"&ione( del dere&2o de 2!el*a !o +odos los colec+ivos +ienen derec/o a /uel4a. "or eje*ploI los jueces y los *ili+ares no pueden recurrir a es+a *ediC da de presin 1ue para el res+o de +rabaC jadores es un derec/o 5!nda'ental<

Bnidad )>C

)<8

La "uelga implica la suspensin del contrato de traba+o de los "uelguistas, sin derec"o a salario ni a prestacin de ning)n tipo, y la pro"ibicin para el empresario de sustituir a los "uelguistas por traba+adores e%ternos a la empresa. La "uelga termina por #arios moti#os* porque los traba+adores desistan, porque se llegue a un acuerdo entre el comit' de "uelga y el empresario o por arbitra+e obligatorio acordado por el <obierno.
Ar+culo 0;., de la Cons+i+ucin (spaEola RSe reconoce el derec/o de los +rabajaC dores y e*presarios a adop+ar *edidas de con#lic+o colec+ivo. a ley 1ue re4ule el ejercicio de es+e derec/oI sin perjuiC cio de las li*i+aciones 1ue puedan es+aC blecerI incluir9 las 4aran+as precisas para ase4urar el #unciona*ien+o de los servicios esenciales de la co*unidad.R (s+e ar+culo reconoce el derec/o de los e*presarios a +o*ar las *edidas 1ue considere necesariasI incluido el cierre pa+ronal.

0.,

(l cierre pa+ronal
&l cierre patronal es la e#presi,n del conflicto laboral por parte de uno o +arios empresarios que deciden interrumpir la acti+idad laboral y cerrar sus establecimientos interrumpiendo con ello el pago de los salarios a los trabajadores.

(l derec"o al cierre patronal est$ recogido en el artculo N=.2 de la 0onstitucin (spa&ola y faculta a los empresarios a tomar esta medida. (l cierre patronal puede ser agresi#o, si la iniciati#a del cierre parte de los empresarios, o defensi#o, si la iniciati#a es una reaccin a una huelga o a una situacin de conflicto. !ara ser legal, el cierre patronal "a de cumplir con una serie de requisitos legalmente establecidos* , Bue "aya peligro notorio para los bienes de la empresa o para las personas que traba+en en ella. , Bue "aya riesgo de ocupacin ilegal del centro de traba+o. , Bue sea imposible continuar con la acti#idad empresarial a causa del ele#ado seguimiento de la "uelga. (l empresario tiene la obligacin de comunicar el cierre a la autoridad laboral con un pla o de 12 das y de reabrir el centro de traba+o cuando as lo se&ale dic"a autoridad. (l cierre patronal puede terminar por #arios moti#os* porque as lo decida el empresario, ya sea por #oluntad propia o a instancia de los traba+adores, o porque as lo requiera la autoridad laboral. 1ay que recordar que el cierre patronal es una medida e%trema donde la negociacin "a pasado de ser un acto pacfico a ser un enfrentamiento entre las partes.

>> Ac+ividades propues+as

0R Inves+i4a en sindica+osI par+idos pol+icosI e+c. de +u localidad cu9l es la si+uacin ac+ual de la ey de 6uel4a y pide una eJplicacin sobre cu9l es la ra3n 1ue ale4an los dis+in+os par+idos pol+icos para no /aberla abordado +ras casi 0> aEos de Cons+i+ucin. A" Inves+i4a por 1u- la ley es+ablece co*o necesaria una ley or49nica para desarrollar es+e derec/o. 8R os je#es de la e*presa de +u padre /an decidido convocar un cierre pa+ronal ya 1ue duran+e la /uel4a de es+os dias /an recibido a*ena3as *uy serias en caso de se4uir con la e*presa abier+a. NSera es+e *o+ivo su#icien+e para declarar el cierre pa+ronalP

)<:

Pre3enir e( la 'e$or (ol!&i,n La 'e$or solucin para un con#lic+o es evi+ar 1ue surja. "ara ello es #undaC *en+al un buen sis+e*a de co*unicaC cinI una buena in+e4racin de los +raC bajadores y un buen es+ilo direc+ivo.

6 % Re(ol!&i,n de lo( &on5li&to( la#orale(

/na #e que surge el conflicto, ya sea indi#idual o colecti#o, se debe pensar en la forma de resol#erlo y en los mecanismos con los que #an a contar las partes. (n el $mbito internacional, la JE7 ?Jrgani acin Enternacional del 7raba+o@ media entre las partes que inter#ienen en una relacin de traba+o para que se pongan de acuerdo y solucionen las diferencias de manera pacfica y ordenada. (n las relaciones laborales entre empresarios y traba+adores surgen cada cierto tiempo conflictos sobre la interpretacin que cada una de las partes "ace de lo que es +usto. Los procedimientos para resol#er conflictos laborales #ienen establecidos en la ley. /no de los ob+eti#os centrales en el procedimiento de resolucin de conflictos es la promocin de la negociacin colecti#a. Los procedimientos de resoluci,n de conflictos laborales son los siguientes* , La conciliacin y la mediacin. , (l arbitra+e y la decisin de un 7ribunal Laboral. La legislacin otorga a las partes cierta libertad a la "ora de elegir la forma en que abordar$n el conflicto. !ara poder resol#er los conflictos laborales "ay que pasar por distintas fases* , !rimera fase. 0onsiste en la definicin del conflicto, una #e que "a surgido. (s importante asegurarse de que ambas partes son conscientes de la e%istencia del conflicto y de que conocen las causas del mismo. !uede darse el caso de que cada una de las partes piense en distintos moti#os de enfrentamiento o incluso que una de las dos no perciba la e%istencia de un conflicto laboral. 7anto si una de las partes no es consciente de la situacin de conflicto como si cada una de las partes creen que se enfrentan a problemas distintos, la resolucin de la situacin se "ar$ imposible. , Segunda fase. /na #e que las partes son conscientes de la e%istencia de un conflicto y de las situaciones que "an lle#ado a 'l, es el momento de buscar soluciones. 8urante esta fase las partes "an de acercarse a negociar, proponer soluciones y tratar de ponerse de acuerdo en la me+or forma de "acerlo. (s importante que las partes acudan a la negociacin con posturas abiertas, teniendo claro qu' es lo que pretenden alcan ar pero e#itando caer en posturas intransigentes que impidan el acuerdo. , 7ercera fase. /na #e que las partes "an se&alado lo que pretenden alcan ar y aquello a lo que podran estar dispuestos a renunciar para alcan ar el acuerdo, se toma la solucin m$s satisfactoria para ambas partes y se anali an los resultados de la misma. !ara e#aluar los resultados de los acuerdos alcan ados se deben de+ar documentados, tanto si es obligatorio para las partes como si no lo es. (sto permitir$ su posterior estudio y posiblemente e#itar$ futuros conflictos laborales.

Bna ve3 sur4ido el con#lic+o la *ejor #or*a de encon+rar la solucin es la ac+i+ud dialo4an+e de las par+es.

Bnidad 11-

)<;

7 % La ne&e(idad de to'ar de&i(ione(

9eg'n la ($& decisin es la *determinaci,n, resoluci,n que se toma o se da de una cosa dudosa*. (sta definicin indica que las deci, siones no se circunscriben )nicamente al entorno laboral sino que pueden darse en todos los $mbitos de la #ida. 7omar decisiones implica escoger entre dos o m$s alternati#as. .lgunas decisiones tienen una importancia relati#a pero otras son e%tremadamente rele#antes para el futuro de la persona que las "a tomado. Se pueden identificar una serie de peculiaridades en las deci, siones* , La persona decide acerca de un asunto concreto, optando entre #arias alternati#as. , (s un proceso de tipo racional puesto To*ar una decisin es un proceso co*plejo 1ue re1uiere cier+a rapide3. que se lle#a a cabo tras el an$lisis de una serie de alternati#as. , La eleccin entre todas las alternati#as posibles conlle#a un an$lisis de todas ellas y de sus posibles consecuencias positi#as y negati#as. , La finalidad es la de acertar con la opci,n elegida, lo cual reportar$ el m$%imo beneficio para la persona que toma la decisin. Las decisiones se producen como consecuencia de la aparicin de problemas o conflictos en las personas y en las empresas. !or tanto, la toma de decisiones est$ asociada a la solucin de conflictos, pues es la manera de dar solucin a los mismos, independientemente de las consecuencias que conlle#e. Los tipos de problemas que en las empresas marcan los procesos de toma de decisiones son los siguientes* , 7roblemas estructurales. (stos problemas pro#ienen de la "istoria de la organi acin puesto que aparecieron con ella, se dan en ella y son "abituales en la #ida cotidiana de la misma. 0uando son tan importantes como para poner en peligro el ritmo de traba+o de la empresa, se debe dar una solucin r$pida y efecti#a. !or e+emplo, en una constructora se dan problemas estructurales cuando en el ritmo normal diario de traba+o se acaba el cemento y "ay que "acer un pedido urgente para no perder tiempo de e+ecucin de la obra. , 7roblemas coyunturales. 9on problemas impre#istos puesto que no se dan "abitualmente en la empresa, sino que aparecen espor$dicamente y son difciles de pre#er. (s importante darles solucin de forma r$pida. !or e+emplo, una empresa de fabricacin de te%tiles sufre una inundacin en los almacenes. Los directi#os "abr$n de tomar medidas para e#itar que se estropee la mercanca en stocky garanti ar el ritmo de traba+o "abitual de traba+o para e#itar p'rdidas.

For'ar(e "ara la to'a de de&i(ione( a +o*a de decisiones en el 9*bi+o laboC ral es un #ac+or clave para las personas 1ue deben llevarlas a cabo. Conscien+es de 1ue una decisin puede llevar al -Ji+o o al #racasoI las e*presas apues+an por 5or'ar a (!( l.dere( y dire&ti3o( en curC sos de /abilidades sociales orien+ados a la +o*a de decisiones.

)<<

= % Ti"o( de de&i(ione(
Las decisiones se clasifican de formas distintas. . continuacin se e%ponen las m$s "abituales* , Seg)n el m-todo de decisi,n= 9 7rogramables. Se trata de decisiones programadas porque responden a problemas conocidos cuya forma de solucionarlos est$ prefi+ada. !or e+emplo, cmo actuar cuando se "a de pedir un cartucho de tinta para una impresora. 9 5o programables. Son decisiones que dan respuesta a problemas impre#istos. !or e+emplo, la ba+a laboral de un trabajador que se prolonga en el tiempo y que est$ generando retrasos en los traba+os. , Seg)n el n'mero de personas que toman decisiones* 9 1ndi+iduales. 0uando la decisin "a de tomarla una sola persona por tener la responsabilidad del asunto en cuesti,n. !or e+emplo, la decisin de cualquier estudiante a la "ora de continuar sus estudios. 9 Colegiadas o grupales. La responsabilidad de la decisin est$ en manos de #arias personas que "an de ponerse de acuerdo en una decisin com)n o conjunta. %n requisito que se e%ige para ello es que todas esas personas tengan la misma informacin acerca del tema que genera el conflicto. , Seg)n las circunstancias de la persona que decide* 9 7or costumbre. La persona que toma la decisin lo "ace de forma "abitual. 7or e+emplo, cuando a una persona se le "a acabado alg)n producto de la ne#era y acude a comprarlo al supermercado. 9 &n funci,n de la e#periencia y el momento. 0ada persona tendr$ una eleccin diferente ante una misma situacin en funcin de las e%periencias pasadas en situaciones similares. , Seg)n el grado de racionalidad= 9 ecisiones racionales. Son decisiones tomadas tras un proceso de estudio y an$lisis de todas las alternati#as posibles con sus #enta+as e incon#enientes, siguiendo el proceso lgico de una toma de decisiones meditada y eligiendo la opcin m$s beneficiosa. 9 ecisiones intuiti+as. La persona que decide se de+a lle#ar por su intuicin, en funcin de su capacidad para comprender las circunstancias sin necesidad de anali arlas. , Seg)n el grado de consenso= 9 ecisiones autoritarias. Son aquellas en las que la decisin "a sido impuesta por +efes o indi#iduos con autoridad para decidir y que debe ser aceptada por el resto. 9 ecisiones por unanimidad. Se decide aquello en lo que el grupo de personas implicadas est$ de acuerdo. 9 8ecisiones por #otacin. Se decide aquello que "aya elegido la mayora del grupo mediante #otacin.

E$e'"lo de de&i(i,n int!iti3a Cuando una persona va conduciendo y no conoce eJac+a*en+e el ca*ino suele dejarse 4uiar por es+e +ipo de decisiones in+ui+ivas basadas en sus conoci*ien+os previos de las carre+eras.

E$e'"lo de de&i(i,n "or 3ota&i,n as elecciones de dele4ados o repreC sen+an+es de alu*nosI por eje*ploI se /acen por vo+acinI eli4i-ndose el canC dida+o *9s vo+ado.

Bnidad )> C

)<=

8 % Ele'ento( in5l!yente( en la to'a de de&i(ione(

La toma de decisiones es un proceso en el que inter#ienen muchos elementos o #ariables que pueden influir o modificar las decisiones tomadas. !or un lado inter#ienen los elementos internos a las personas que toman la decisin6 por otro, influyen los elementos e%ternos que, al interactuar con los elementos internos, lle#an a las personas a tomar unas decisiones determinadas que podran "aber sido diferentes en otra situacin o entorno.
La a&tit!d o"ti'i(ta Bna persona op+i*is+a +ender9 a +o*ar decisiones de una #or*a r9pida 4racias a su ac+i+ud abier+a y a la con#ian3a en s *is*a.

Los elementos internos son aquellos que caracteri0an a la persona, que son propios de su personalidad y que le lle#an a tomar decisiones distintas a las de otra persona en igualdad de circunstancias. Se identifican las siguientes* , Habilidades personales. Son el con+unto de capacidades o aptitudes fsicas, intelectuales y sociales de cada uno. /na persona con una ele#ada capacidad de an$lisis tomar$ decisiones con m$s rapide que otra que no la posea. , $ctitud personal. (s la disposicin de $nimo del indi#iduo ante la toma de decisiones. Si su actitud ante un tema determinado es positi#a, la persona tender$ a "acer elecciones de manera confiada y optimista. Si es negati#a, la persona adoptar$ una actitud m5s cerrada e insegura a la "ora de tomar una decisin, dificultando el proceso. , Cultura del sujeto y de su entorno. Son los #alores, tradiciones, creencias e ideas que identifican al grupo de personas

que rodean al su+eto, esto es, la cultura propia de su entorno o de su pas. 5o se trata de los conocimientos personales del su+eto sino de la cultura en la que se desen#uel#e y que indudablemente determina sus decisiones. Si "ay una alternati#a u opcin que desarrolle aspectos de esa cultura, el su+eto se decantar$ por ella, siendo plenamente consciente de tal influencia en la decisin.

K Keb
(n la p94ina Leb del cole4io o#icial de psiclo4os LLL.cop*adrid.or4 "!ede( encon+rar ar+culos relacionados con la psicolo4a del +rabajo y las or4ani3aciones. IncluyeI en+re o+rosI ar+culos sobre la +o*a de decisiones.

)=>

Creati3idad a crea+ividad es la #acul+ad o capaciC dad de ver nuevas posibilidades o soluC ciones a un +e*a plan+eado y ac+uar en &on(e&!en&ia< El proceso crea+ivo /ace 1ue la persona no solo analice las al+erC na+ivas dadas sino 1ue bus1ue nuevas y #ene5i&io(a( "o(i#ilidade(C "oniendo en pr9c+ica es+as nuevas soluciones para ob+ener resul+ados posi+ivos.

, &#periencias personales. La persona que toma decisiones tendr$ m$s facilidad para "acerlo efica mente si ya tiene cierto baga+e en procesos similares. 0uanta mayor e%periencia tenga, m$s capacidad tendr$ para recurrir a soluciones desarrolladas pre#iamente en otras situaciones parecidas. 5o obstante, esto no siempre debe ser#ir de precedente, ya que no siempre se pueden aplicar las mismas soluciones en situaciones an$logas. (n cada toma de decisiones es indispensable estudiar y anali ar a fondo todos los elementos y aspectos que inter#ienen. , Creati+idad. (s un elemento fundamental que no siempre poseen o desarrollan los profesionales que toman decisiones y que, sin embargo, est$ directamente relacionado con el '%ito del proceso. La creati#idad es #ital en la toma de decisiones pues implica la aportacin de nue#as ideas y la ruptura con los esquemas tradicionales, ofreciendo grandes dosis de inno#acin en los procesos. La creati#idad puede traba+arse y adquirirse mediante acciones colecti#as e indi#iduales. /na de las t'cnicas que fomentan la creati#idad en grupo es la llu#ia de ideas, e%puesta en la unidad 6, cuya finalidad es generar ideas para encontrar soluciones a problemas, reno#ar los contenidos de un proyecto, encontrar nue#os temas de inter's, etc. Los elementos e#ternos son a+enos al su+eto pero pertenecen a su entorno y le influyen en la toma de decisiones. Se pueden diferenciar entre otros* , 2iempo y poder. Son #ariables ligadas a la toma de decisiones e influyen en ella en funcin de las combinaciones siguientes* 9 (scaso tiempo y escaso poder. (n estas circunstancias es muy probable que el su+eto tienda a ceder, puesto que no tiene ni el tiempo para anali ar y decidir una solucin adecuada ni el poder para "acer efecti#a la solucin que crea m$s adecuada. 9 (scaso tiempo y bastante poder. .l no disponer del tiempo suficiente para anali ar todas las alternati#as y elegir la me+or, la persona elegir$ la opcin que a priori le pare ca m$s adecuada sin necesidad de negociarla con otras personas pues su poder le permitir$ "acerla efecti#a. 9 :astante tiempo y bastante poder. .l contar con suficiente tiempo le ser$ posible anali ar todas las alternati#as y seleccionar la que crea m$s con#eniente. Si al negociar con otras personas no llega a un acuerdo, tendr$ la posibilidad de lle#ar a cabo su propuesta porque tiene el poder para ello. 9 :astante tiempo y escaso poder. (n este caso se anali ar$n todas las posibilidades de forma minuciosa, ya que se dispone de tiempo. Sin embargo, a la "ora negociar para alcan ar los acuerdos deseados ser$ necesario preparar concien udamente las inter#enciones y recurrir a buenas estrategias. , 7resiones. Se definen como el ;con+unto de influencias que e+erce la sociedad sobre los indi#iduos que la componen; y en el conte%to empre sarial "acen referencia a la fuer a que las personas con poder pueden e+ercer sobre los de menor +erarqua en la organi acin. . la "ora de tomar decisiones y elegir la alternati#a m$s adecuada para el funciona miento de la empresa es frecuente encontrar dic"as presiones.

Sin>&ti&a E( !na +-cnica 1ue +rabaja la crea+iviC dad de las personas. Consis+e en ele4ir a las personas 1ue van a +o*ar decisiones en #uncin de sus ap+i+udesI pri*ando la seleccin de a1uellas 1ue son capaces de +o*ar decisiones r9pidas y e#icaces a la /ora de solven+ar proble*as de 4ran i*por+ancia en la e*presa. (s+as persoC nas #or*an un 4rupo con un lder 1ue diri4e el proceso *r!"al de an4li(i( y disC cusinI evi+ando 1ue se den soluciones apresuradas o 1ue se pierda +ie*po en al4una #ase del proceso.

Bnidad )>C

)=)

<eneralmente, son presiones impuestas por los directi#os o lderes con poderes en la empresa para que se decida lo que consideren me+or para la organi acin. Si aparecen estas presiones en los procesos de toma de decisiones lo m$s con#eniente es asumirlas e intentar neutrali arlas en la medida de lo posible para e#itar su influencia en el proceso de la toma de decisiones. 4rado de estabilidad del entorno donde se toman decisiones. Cuando una persona #a a iniciar un proceso de toma de decisiones tiene que partir de este aspecto. Si el entorno donde se #a a producir es estable, las decisiones tendr$n los efectos pre#istos6 por el contrario, si el entorno es inestable, las decisiones tomadas y los efectos de las mismas ser$n pr$cticamente impredecibles, y el proceso mismo puede ser in#iable. -iesgos. (n cualquier proceso de toma de decisiones y cualquiera que sea la solucin adoptada siempre "ay que asumir algunos riesgos, aunque sean mnimos, entendi'ndose por riesgo la posibilidad de que apare ca un "ec"o da&ino para el proceso. (stos riesgos "an de estudiarse cuando se anali an todas las alternati#as posibles para llegar a una solucin. Las personas que toman las decisiones tendr$n que tomar partido no solo por las buenas soluciones sino tambi'n por las que impliquen los menores ndices de riesgo. . la "ora de tomar decisiones se pueden identificar dos tipos de personas* las que son m$s conser#adoras y optan por lo conocido con el fin de e#itar cualquier riesgo6 y las m$s arriesgadas y abiertas a cambios, dispuestas a afrontar riesgos para conseguir los me+ores resultados posibles.

as presiones condicionan en *uc/os casos las decisiones de la persona.

>> Casos pr9c+icos

Una de&i(i,n r4"ida MM So#a es +-cnico en el depar+a*en+o de co*pras de una #9brica indus+rial y su je#e direc+o se encuen+ra de vacaciones. 'uran+e su ausencia se /an ro+o unas pie3as para la #abricacin de *91uinas y el je#e de produccin /a pedido a So#a 1ue pida repues+os a los proveedores con ur4encia para poder en+re4ar las *91uinas a los clien+es a +ie*po. 6as+a a/ora las co*pras reali3adas por So#ia sie*pre /an sido supervisadas por su je#eI N1u- debe /acer en es+a ocasinP NOu- +ipo de decisin /a de +o*arP

Sol!&i,n MM So#a se encuen+ra en una si+uacin donde debe +o*ar una decisin de #or*a r9pida y e#ec+iva. 'ebe in+en+ar con+ac+ar con su je#e por +ra+arse de una ur4encia. Si no #uera posibleI o+ra persona con la *is*a jerar1ua 1ue su je#e /abr9 de responsabili3arse de la decisin jun+o con So#a. (lla /ar9 el pedido con car9c+er ur4en+e con+ando con la supervisin de uno u o+ro responsable. as carac+ers+icas principales de es+a decisin sonQ C !o es pro4ra*ableI pues+o 1ue +ra+a de dar respues+a a un proble*a i*previs+o. C (s 4rupalI pues la solucin la +o*ar9n So#ia y su je#e o el responsable duran+e la ausencia de es+e. C (s in+ui+ivaI por +o*arla sin necesidad de un previo an9lisis de al+erna+ivas posibles y en #uncin del *o*en+o concre+o.

1?)

; % Eta"a( de la to'a de de&i(ione(

7omar decisiones es un proceso comple+o y de responsabilidad para la persona que lo "ace puesto que debe asumir las consecuencias deri#adas de su eleccin, tanto si son positi#as como si son negati#as. /na persona con cierta e%periencia en la toma decisiones recorre las siguientes etapas para me+orar el proceso de decisin y reducir al m$%imo sus errores.

;<1 A Identi5i&a&i,n de la (it!a&i,n

Identi5i&ar la (it!a&i,n De5inir la si+uacin re1uiere un an9lisis *inucioso de +odos los de+alles. E(t!dio de alternati3a( Se deben es+ablecer diversas al+erna+iC vas de solucin.

(n primer lugar, "ay que identificar la situacin mediante un an$lisis detallado de todos los elementos que la conforman con el fin de descubrir cu$l es el problema que requiere una solucin. (n muc"as ocasiones la necesidad de tomar una decisin #iene dada por los obst$culos o barreras, tanto internas como e%ternas, que se interponen en la consecucin de los ob+eti#os en alg)n asunto. (n este caso, las personas que deciden deber$n anali ar cuidadosamente la situacin para identificar dic"as barreras. (l an$lisis que se reali a es de tipo causal, descubriendo los efectos que unos factores o #ariables de la situacin tienen sobre otros. (n esta fase tambi'n se deben establecer los ob+eti#os de la toma de decisiones para solucionar los problemas planteados. Se establecer$n los ob+eti#os mnimos y tambi'n aquellos que, si se consiguen, me+oraran mucho la situacin.

E(t!dio de alternati3a( y re(!ltado( de la( 'i('a(

La creati#idad de las personas que #an a ofrecer alternati#as de solucin a la situacin planteada cobra especial rele#ancia en esta fase. Las personas implicadas deben plantear soluciones fle%ibles y adaptadas a la situacin con pre#isin de efectos positi#os. (s #ital que las personas tengan una disposicin abierta a diferentes soluciones y que no se de+en influir por los patrones establecidos en otras ocasiones, lle#ando a cabo aquellas alternati#as que "ayan presupuesto como me+ores para solucionar la situacin, aunque coincidan con patrones pre#ios. (n este momento tambi'n se identificar$n los posibles resultados de cada una de las alternati#as. (sta cuestin es difcil ya que los resultados se #er$n afectados por todas las personas y factores que conforman el entorno de la situacin descrita. !or eso, se debe intentar pre#er todas las consecuencias de cada alternati#a de solucin definida, estableciendo sus #enta+as e incon#enientes y, en funcin de ello, decidir cu$les ser$n las me+ores alternati#as susceptibles de eleccin. Finalmente, una #e establecidas las diferentes alternati#as +unto con sus #enta+as e incon#enientes y sus posibles resultados finales, se seleccionar$ aquella que permita alcan ar los ob+eti#os prefi+ados con mayores efectos positi#os a medio y largo pla o. !uede ocurrir que un proceso para tomar una decisin se complique porque se pre#ean buenos resultados para las m)ltiples alternati#as. /n m'todo para decidir la me+or alternati#a es ordenar por orden de importancia las alternati#as para llegar a la solucin ptima del problema.

,-,.,

Bnidad )> C

1?-

A"li&a&i,n de la alternati3a ele*ida y &ontrol de (! de(arrollo

(ste es el momento en que se decide lle#ar a cabo la alternati#a seleccionada y se elige a las personas encargadas de "acerlo, que generalmente son distintas de las que "an decidido las soluciones. La persona que #a a e+ecutar el proceso tendr$ definidas perfectamente las acciones y los tiempos necesarios para desarrollarlas, con el fin de e#itar confusiones y posibles errores deri#ados de una mala interpretacin. .dem$s, en esta fase se controlar$ el proceso de desarrollo de cada accin para comprobar si se est$n consiguiendo los ob+eti#os de la misma y en qu' medida. Si se detectan des#iaciones de lo pre#isto es posible replantear la situacin y cambiar los planes mediante un nue#o proceso de toma de decisiones muy seme+ante al anterior pero menos e%"austi#o. (ste nue#o proceso debe ser r$pido y precisar$ fle%ibilidad y capacidad de adaptacin por parte de las personas que lo lle#en a cabo a la "ora de corregir las decisiones adoptadas.

'esarrollo de la decisin +o*ada a persona 1ue +o*a las decisiones debe desi4nar a +as personas 1ue van a llevar a cabo el proceso.

;<6

E3al!a&i,n de re(!ltado(

0onsiste en re#isar los resultados y las consecuencias que se "an producido para aprender de ellas, asimilarlas y tomar decisiones al respecto con el fin de me+orar en sucesi#os procesos de decisin. !ara reali ar una e#aluacin correcta se deben tener en cuenta los resultados reales y susceptibles de medicin para basarse en datos reales y ob+eti#os y, tras estudiarlos y e#aluarlos con detenimiento, obtener conclusiones. Xnicamente deben e#aluarse los elementos ob+eti#os y cuantificables, nunca los sub+eti#os tales como las reacciones y sentimientos de los implicados, pues solo tendran consecuencias negati#as para el proceso. La finalidad primordial de la e#aluacin y re#isin de los resultados es me+orar las acciones en los procesos futuros. !ara ello se "an de identificar los puntos negati#os, los positi#os y los que pueden me+orar. 8e este modo se pueden establecer propuestas para neutrali ar los puntos negati#os, mantener y potenciar los positi#os y establecer acciones que permitan me+orar los aspectos susceptibles de ello. 5o obstante, siempre "ay que partir de las limitaciones de cada uno y del entorno del proceso pues, sin duda alguna, marcar$ muc"o las acciones que se #an a desarrollar. /n proceso de e#aluacin reali ado por todos los miembros de un equipo de traba+o y su lder es muy enriquecedor, puesto que las posibilidades para me+orar aspectos negati#os y me+orar las alternati#as de los aspectos positi#os son mayores que con la e#aluacin indi#idual.

An9lisis #inal (valuando Tos resul+ados se lle4a a conC clusiones es+ra+-4icas 1ue se deben +ener en cuen+a en #u+uros procesos de +o*a de decisiones.

AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
:R "roponed en+re +oda la clase una si+uacin sobre la 1ue pod9is +o*ar decisiones para solucionarla. 'ividios en 4rupos de cua+ro a seis personas y llevad a cabo el proceso de +o*a de decisiones. To*ad no+a de +odo lo 1ue vay9is observando yI al #inali3arI ponedlo en co*Gn. NA 1u- conclusiones /ab-is lle4adoP NOu- aspec+os os /an lla*ado *9s la a+encinP

1?6

? % A("e&to( 5!nda'entale( de la( de&i(ione( e'"re(ariale(

5ormalmente, la toma de decisiones en el mundo empresarial recae en los puestos directi#os y en los mandos intermedios. (stas personas, adem$s de desempe&ar su traba+o "abitual, deben tomar las decisiones que les son requeridas en cada momento por el ciclo natural del traba+o en la organi acin. (n este sentido, su labor no solo se #alora en funcin del desempe&o de su traba+o cotidiano sino tambi'n en funcin de las decisiones que toman y de las consecuencias de las mismas para la empresa.

(l +ie*po
(l +ie*po necesario para to'ar !na decisin debe ser adecuado a la si+uaC cin para evi+ar soluciones de baja calidad 1ue a+enGen parcial*en+e el proble*a y re1uieran de respues+as pos+eriores.

?<1 A A("e&to( "re3io( a la to'a de de&i(ione(

. la "ora de afrontar el proceso de la toma de decisiones, el directi#o o mando intermedio decidir$ sobre #arios aspectos, los cuales depender$n en gran medida del tipo de decisin que se #aya a adoptar y del tiempo disponible para ello. Los aspectos que es preciso definir son los siguientes* , Jui-n +a a tomar la decisi,n. 1ay que definir si el directi#o o mando intermedio #a a tomar la decisin de forma indi#idual o colecti#a6 en este )ltimo caso, "abr$ de decidir las personas con qui'nes quiere contar. (l "ec"o de que un directi#o cuente con sus traba+adores en la toma de decisiones genera una alta moti#acin y puede dar lugar a buenas soluciones, pero lle#a m$s tiempo por el n)mero de inter#enciones que ser$n necesarias. , Jui-n +a a recabar la informaci,n. Se debe decidir si el propio directi#o o mando intermedio #a a recabar la informacin de forma indi#idual, si se +a a delegar en otras personas y en tal caso qui'nes, o si se "ar$ de forma coordinada, es decir, una o #arias personas en colaboracin con el directi#o o mando intermedio para e%traer informacin de todas las fuentes posibles. , Jui-n +a a lle+ar a la pr5ctica las decisiones. (l directi#o o mando inter, medio tendr$ que designar a la persona o personas que lle#ar$n a cabo las decisiones tomadas en el proceso. Las decisiones adoptadas #an a estar muy influidas por la personalidad del directi#o o mando intermedio aunque, si ya tienen e%periencia en estos procesos, posiblemente adopten un tipo de personalidad u otro en funcin de las necesidades y la naturale a concreta de la decisin.

?<) A Ele'ento( &la3e del "ro&e(o

Se identifican tres elementos cla#e para el desarrollo del proceso* la importancia o calidad de la decisi,n, el tiempo disponible y el grado necesario de aprobaci,n por el equipo o grupo de traba+o implicado. (n muc"as ocasiones la falta de tiempo "ace que los directi#os acudan a e%pertos en cada tema concreto para poder ofrecer una respuesta a tiempo. (stos e%pertos est$n especiali ados en estudiar y presentar alternati#as posibles de solucin para los problemas que plantean las empresas, ofreciendo un an$lisis minucioso y de peso respecto a las posibles consecuencias de cada una de ellas.

Pro5e(ionale( en la to'a de de&i(ione( os e1uipos de eJper+os son *uy /abiC +uales en la ac+ualidad debido al escaC so +ie*po del 1ue disponen los direc+iC vos para +o*ar decisiones.

Bnidad )> C

1?7

Cla(i5i&a&i,n de la( de&i(ione( en la e'"re(a

Las decisiones que se toman en la empresa por parte de los directi#os, lderes o mandos intermedios son de dos clases* centrali adas o descentrali adas. , ecisiones centrali0adas. Son aquellas que suelen tomarse por una )nica figura en la empresa con alto poder +er$rquico, o bien por un grupo de directi#os de alto rango. (s muy "abitual en organi aciones de peque&o tama&o donde "ay pocas personas con cargos directi#os, que son las encargadas de tomar decisiones y que asumen las responsabilidades y consecuencias de las mismas. , ecisiones descentrali0adas. Se caracteri an por dispersar la responsabilidad del proceso decisorio en #arias personas. .dem$s, esta descentrali acin se basa en la especiali acin o conocimiento de cada persona sobre un tema concreto, es decir, se escoger$ en cada momento a un e%perto distinto seg)n el tema pendiente de decisin. !or e+emplo, si la toma de decisiones se refiere al $rea de marMeting, se escoger$ a un directi#o o mando intermedio especiali ado en esta materia.

D De#
(n In+erne+ eJis+en nu*erosas p94inas Leb 1ue o#recen co*en+arios de persoC nas 1ue /an +rabajado en e*presas de dis+in+os sec+ores y 1ue dan (! o"ini,n acerca de los ele*en+os suscep+ibles de *ejora 1ue /an de+ec+ado en ellas. "uedes encon+rar opinionesI en+re o+rasI sobre la #or*a de decidir de los direc+iC vos en al4unas e*presas de ac+ualidad.

?<6

El 5a&tor >ti&o en la( de&i(ione(

La toma de decisiones es una tarea primordial para los lderes, mandos intermedios y directi#os de "oy en da. (stas decisiones surgen como la necesidad de dar respuesta a la continua transformacin que sufre el entorno laboral* se e%igen nue#as formas de traba+ar, nue#os profesionales, etc. y son necesarias decisiones estrat'gicas para garanti ar el buen funcionamiento de las organi aciones. Las decisiones, tanto en el $mbito laboral como en cualquier otro $mbito de la #ida, responden directamente a los #alores personales y al estilo de #ida de los indi#iduos que las lle#an a cabo. 1ay personas que solo toman una decisin si esperan obtener un beneficio econmico, mientras que "ay otras que se comportan de manera altruista, sin esperar nada a cambio. (l autor Step"en (obbins en su obra +omportamiento organizacional, publicada en 1333, identifica tres criterios cla#e para la toma de decisiones en la empresa* , /tilitarismo. (s un #alor de inter's personal, es decir, las personas toman una decisin )nicamente cuando #an a recibir un beneficio de su inter's a cambio. (n el caso de los directi#os que sean utilitaristas en sus decisiones, solo estar$n dispuestos a aportar una solucin cuando esta reporte beneficios para 'l yRo para la empresa. , Iusticia. (n este caso la persona que decide dar$ respuestas o soluciones que aseguren la equidad de beneficios y di#isin igualitaria de tareas de traba+o para todos los implicados en los efectos de esas decisiones. , 8erec"o. La persona encargada de tomar las decisiones optar$ por las que sean correctas seg)n las normas de la empresa y del 8erec"o Laboral. (n la mayora de los casos las empresas toman decisiones en t'rminos de rentabilidad, es decir, )nicamente buscando el utilitarismo. !ero tambi'n e%isten lderes sensibili ados en tomar decisiones 'ticas, basadas en decisiones +ustas y de derec"o, fomentando el desarrollo de las personas en la organi acin y no solo su rentabilidad.

/ /o&a#!lario
Xti&a@ &on$!nto de nor*as *orales 1ue ri4en la conduc+a /u*ana.

)=:

. Ac+ividades #inales
.Q CD!SD I'ACIS! Q.
)** SeEala si las si4uien+es si+uaciones responden a con#lic+os laborales individuales o colec+ivos o si son cierres pa+ronalesQ C Se /a declarado una /uel4a en el sec+or +eJ+il para reivindicar la jornada laboral de 08 /oras se*anales. C (l direc+or de una #9brica se /a vis+o obli4ado a cerrar la e*presa an+e la a*ena3a de unos pi1ue+es de en+rar en ella e i*pedir el +rabajo de los no /uel4uis+as. a e*presa /a decidido +rasladar a un +rabajador #uera de su provinciaI incu*pliendo su con+ra+o. C Se /a producido un con#lic+o laboral por1ue los +rabajadores del *e+al recla*an la inclusin de un se4u ro *-dico en su con+ra+o y piden 1ue es+e derec/o 1uede reco4ido en su convenio. ,R NCu9les de las carac+ers+icasI /abilidadesI e+c. necesarias para la +o*a de decisiones en +u sec+or pro#esional crees 1ue poseesP N"iensas 1ue una persona puede prepararse para *ejorar a la /ora de +o*ar decisionesP 0R %as9ndo+e en lo es+udiado en el +e*aI Ndiras 1ue el con#lic+o laboral sie*pre +er*ina en una /uel4aP A" %usca in#or*acin sobre la #i4ura de los pi1ue+es en la biblio+eca o en In+erne+. (Jplica lo 1ue son y cu9les son los *o+ivos por los 1ue la le4islacin los pro/ibe co*o #or*a de pro+eccin del derec/o #unda*en+al a la /uel4a. 8R NCrees 1ue un direc+ivo in+eresado en la buena *arc/a de la e*presa es+9 in#luido por la -+ica a la /ora de +o*ar decisionesP N"or 1u-P :R (n la +o*a de decisionesI Npor 1u- crees 1ue es i*por+an+e evaluar los resul+ados ob+enidos con dic/a decisinP ;R N(s le4al una /uel4a secundada por los +rabajadores de una e*presa 1ue deciden apoyar a un co*paEero en con#lic+o con la e*presaP .Q APLICACI0N Q. 1 MM I*a4ina 1ue al acabar +u ciclo #or*a+ivo *on+as una e*presa con un 4rupo de co*paEeros. 'e#ine c*o or4ani3arais la jerar1ua de la e*presa y 1u- personal con+ra+arais. A con+inuacinI i*a4ina el da a da de la e*presa y los *-+odos de +rabajo se4Gn la jerar1ua y el personal de#inidos. NSobre 1u- si+uaciones crees 1ue +endrais 1ue decidir co*o socios de la e*presaP N'ele4arais al4una decisin es+ra+-4ica en al4Gn e*pleadoP (s+ablece el +ipo de decisiones 1ue crees 1ue adop+arais y de#ine las #ases del desarrollo de cada una de ellas. Ra3ona +us respues+as. ,C Bn a*i4o +uyo +iene in+encin de *on+ar una e*presa y +e co*en+a 1ue no en+iende por 1u- las e*presas +ienen 1ue responder a una -+ica e*presarial. Ade*9s +e /a dic/o 1ue no cree 1ue eJis+a una sola e*presa cuya -+ica no sea o+ra 1ue 4anar dinero y a#ir*a 1ue la -+ica es+9 #uera del 9*bi+o e*presarial. aU Crea un plan de e*presa ren+able 1ue +en4a un co*por+a*ien+o -+ico correc+o. bU %usca e*presas ac+uales 1ue se carac+ericen por su #unciona*ien+o -+ico y sean ren+ables. 0C* (Jplica 1u- sen+ido crees 1ue +iene evaluar los resul+ados de una decisin +o*ada en una e*presa. NReco*endaras /acerlo sie*preP

Bnidad )>C

1?8

Z Ca(o 5inal Lo( "i !ete( in5or'ati3o( i'"iden la entrada a la 54#ri&a MM os direc+ivos de la #9brica 5ASSDSI SA /an conC vocado una reunin ur4en+e para discu+ir si declaran un cierre pa+ronal. Te /an pedido 1ue asis+as a dic/a reunin por1ue +G eres uno de los *andos in+er*edios 1ue no /a secundado la /uel4a. os direc+ivos se es+9n plan+eando si podr9n convocar el cierre bas9ndose en los si4uien+es *o+ivosQ C (l se4ui*ien+o de la /uel4a es+9 siendo *asivoI lo 1ue es+9 ocasionando 4randes p-rdidas a la e*presa 1ue cree 1ueI de se4uir asI puede poner en peli4ro los pues+os de +rabajo de al4unos +rabajadores. C os pi1ue+es supues+a*en+e in#or*a+ivos se /an si+uado a la en+rada de la #9brica y es+9n a*ena3ando a los +rabajadores 1ue /an decidido no secundar la /uel4a y di#icul+9ndoles la en+rada. C Tres de los ca*iones de la #9brica 1ue llevan eJis+encias a sus co*pradores /an sido volcados y 1ue*ados. Bno de los direc+ivos /a propues+o con+ra+ar 4uardias de se4uridad para obs+aculi3ar las acciones de los pi1ue+es en la puer+a de la #9brica y con+ra+ar personal a +rav-s de una (TT para 1ue el +rabajo sal4a *ien+ras dure la /uel4a. NCrees 1ue en es+as circuns+ancias es posible convocar un cierre pa+ronalP os pi1ue+es in#or*a+ivos a los 1ue se aludeI Nson real*en+e pi1ue+es in#or*a+ivosP NSon le4alesP N(s le4al la propues+a del direc+ivo de con+ra+ar 4uardias de se4uridad y personal para cubrir los pues+os de +rabajo de los /uel4uis+asP

Sol!&i,n MM (l cierre pa+ronal es viable por1ue se dan +odos los re1uisi+os 1ue la ley eJi4eQ se es+9n 4ene rando p-rdidas considerables en la e*presaI es+9n peli4rando los +rabajadores 1ue acuden a sus pues+os de +rabajo y se /an volcado y 1ue*ado +res ca*iones. "or +an+oI podr9 declararse un cierre pa+ronal con +odo lo 1ue i*plica si4uiendo el procedi*ien+o /abi+ual. os pi1ue+es in#or*a+ivos son una #i4ura le4alI cuya #uncin es in#or*ar a los +rabajadores de los *o+ivos de la /uel4a y de c*o puede bene#iciarse de su se4ui*ien+o. Sin e*bar4oI al a*ena3ar la in+e4ridad de los +rabajadores 1ue no secundan la /uel4a dejan de ser pi1ue+es in#or*a+ivos y sonI por +an+oI ile4ales. a propues+a del direc+ivo de con+ra+ar 4uardias de se4uridad es le4al *ien+ras no es+-n cubriendo pues+os de +rabajo de /uel4uis+as. "or el con+rarioI la con+ra+acin de +rabajadores 1ue suplan a los /uel4uis+as a +rav-s de una (TT es ile4alI pues la /uel4a es un derec/o #unda*en+al y co*o +al debe es+ar pro+e4ido. Si se per*i+iera con+ra+ar a o+ros +rabajadores 1ue suplieran a los /uel4uis+as es+a #or*a de reivindicacin perdera +oda su e#ec+ividad y los perjudicados seran los 1ue libre*en+e ejercen un derec/o reconocido por la Cons+i+ucin.

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Bnidad )> C

R(FISTA A%DRA

Pen(ar en "aralelo
En Espa,a es muy (a$itual solucionar pro$lemas a tra%s de la crtica y la confrontacin. 'ero e!isten mtodos para analizar la realidad desde distintos puntos de %ista y pensar durante un tiempo en una misma direccin. /e esta forma se deja de personalizar y los consensos son posi$les. 8enemos una formida$le tendencia a la confrontacin. >ijmonos que los trminos di"logo y discusin son... #sinnimosQ 8anto %ale decir )(emos de (a$lar so$re eso) como )(emos de discutir so$re eso). Euestro estilo es $"sicamente ad%ersati%o9 mediante la crtica, tratamos de solucionar pro$lemas. 'ero a nadie le gusta ser criticado. 'or eso, cuando nos lle%an la contraria, tendemos a irritarnos y a ponernos a la defensi%a, re$atiendo m"s con el orgullo (erido que con la lgica. En las discusiones grupales las cuestiones personales aca$an pasando por encima de las o$jeti%as, primando el inters indi%idual so$re el colecti%o. Esta actitud es frecuente en la empresa, donde los codazos son el pan nuestro de cada da. La crtica queda parcialmente o$soleta en el momento actual, donde #os pro$lemas son muc(o m"s complejos que anta,o y las situaciones de$en analizarse desde muc(os puntos de %ista. EdMard de Rono descri$i en (l pensamiento paralelo 1editorial 'aids5 otro modo de pensar. Se trata de modificar nuestra postura de forma deli$erada para %er la realidad desde "ngulos diferentes cada %ez. La tcnica de los seis som$reros es el modo pr"ctico de aplicar esta filosofa de origen oriental. Los seis som$reros son de seis colores distintos y corresponden a un tipo de postura determinada ante un pro$lema. Los participantes en el de$ate de$en pensar con el mismo som$rero a la %ez. Eunca con uno distinto. Ja$r" tiempo para ir utiliz"ndolos todos. El primer som$rero es el $lanco, el de la o$jeti%idad, la informacin. +on el som$rero $lanco no es posi$le dar una opinin, ni decir lo que nos gusta o disgusta, ni pueden aportarse ideas. Se trata de aportar datos o$jeti%os y contrasta$les que afecten a la decisin. >inalizada esta etapa, nos ponemos el rojo, el color del corazn. Es el momento de e!presar las emociones lo que a$re nuestra propia mente. 'asamos al som$rero negro. Este es el del pesimista. 7liora se trata de ser negati%os, de pensar en todo lo malo que puede pasar. Este som$rero de$e usarse con mesura. El som$rero amarillo es justo lo contrario. Es el del optimista, el positi%o. Se trata de %er el lado $ueno del asunto, lo que ganamos, los $enefcios de las ideas so$re una $ase lgica y real. /espus, el som$rero %erde9 el de la creati%idad, el de las ideas. 7qu todo %ale. Se trata de (acer propuestas, $uscar alternati%as posi$les y nue%as ideas no e!ploradas. >inalmente, el som$rero azul, el de los procesos. Se trata de unificar todo lo o$tenido, definir la situacin y ordenar las soluciones alternati%as para el pro$lema $ajo an"lisis. Lo interesante de este mtodo es que como los asistentes utilizan el mismo som$rero cada %ez, en lugar de enfrentarse unos con otros, piensan en paralelo. Jay, en definiti%a, un espacio para cada actitud y cada "ngulo. Fernando 7ras de :es EL '7LS SE*7E7L 2N de +ulio de 2006

. Ac+ividades
)R NCrees 1ue en (spaEa se u+ili3a es+e *-+odo en al4Gn 9*bi+o para +o*ar decisionesP ,R "roponed un proble*a para solucionar en+re +odos los co*paEeros yI con ayuda del pro#esorI +ra+ad de poner en pr9c+ica es+a +-cnica. Reco4ed +odo lo 1ue observ-is y +ra+ad de lle4ar a conclusiones sobre los e#ec+os de es+a +-cnica en la +o*a de decisiones.

Y !ilar .paricio y -osa 8lanco Y 4.04ELL.5 E:(-E., S.. empresa que pertenece al 4(%7/ :$C:1LL$" cR !rncipe de Tergara, N6 ?6Z derec"a@ 2O001 4adrid ?(S!.[.@ 7el'fono* ?GN4@ 31 D24 34 20 4aquetacin* Iorge 7imn (dicin* Io"ana !eris 0orreccin t'cnica* Ios' Luis Santos 0orreccin* 4arta -om$n Fotografas* ablestocM,Seridec !"otoim$genes, age fotostocM, 0JT(8ise&o de cubierta e interiores* (studio <r$fico Iuan de la 4ata ES:5* 3=O,O4,=342,100,= 8epsito Legal* \,24=1,0O Empreso en (del#i#es 7alleres <r$ficos -eser#ados todos los derec"os. Bueda pro"ibida, sin autori acin escrita de los titulares del copyrig"t, la reproduccin total o parcial, o distribucin de esta obra, incluido el dise&o de cubierta, por cualquier medio o procedimiento, comprendido el tratamiento inform$tico y la reprografi]a. La infraccin de los derec"os mencionados puede ser constituti#a de delito contra la propiedad intelectual ?.rt. 2=0 y siguientes del 0digo !enal@.