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HARVARD
BUSINESS
SCHOOL
304-S10
REV. 12 DE ENERO, 2004
CHRISTOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MCLEAN
El caso de LACC nUmero 304-S10 es la version en espanol del caso HBS ralmero 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan tinicamente para su
discusiOn en class. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administraciOn bucna o deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se pennitira la reproduccicin, almacenaje, use en plantilla de ailculo o transmisiOn en
forma alguna: electrOnica, mecanica, fotocopiado, grabaciOn u otro procedirniento, sin permiso de Harvard Business SchooL
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Convencido de que una politica sOlida en materia de personal requeria un rendimiento medido,
estandares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminaciOn en caso de incapacidad o bajo
rendimiento, Cordiner introdujo tambien un riguroso sistema de evaluaciOn objetiva del rendimiento
vinculado a 28 niveles de puestos (NP) 5. Impresos en tarjetas del tamatio de una cartera para los
empleados, los_NP prescribian niveles salariales de entrada, medios y ma)dmos para cada NP. Cuando
Cordiner se jubilO, dejO a GE con un sistema que el creia podia servir para desarrollar a los ejecutivos lo
bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestiOn que implicaban el crecimiento y la
diversidad de la compatila (\lease en el Anexo 3 una vision general de la jerarquia de los NP).
Sistematizaci6n de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones
Cuando sucediO a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovechO la
descentralizada estructura de direcciOn para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones
que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energia nuclear, los ordenadores y los
plasticos. Para alimentar este crecimiento Borsch necesitaba veneer la tendencia natural de los directores
de departamento
a acaparar talento. Para aytairiea gestionar los ejecutivos de GE como recursos
.
...._
corporativos, creO un staff de personal ejecutivo (SPE) que dependia directamente del presidente. En
contraste con el de relaciones humanas existente ,r cue trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones
laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27,
un gru o que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo6.
,
desafin a sus lideres de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y
Bo
profesionales de sus plantillas. Luego pidiO a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran
plenamente en todas las revisiones de la sesiOnC, compilaran un inventario central corporativo sobre el
talento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurar que
estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch tambien exigin que todos los puestos
directivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del
SPE'. Mediante este proceso y con una profunda participaciOn en la sesiOn. C (el proceso de evaluaciOn
lleg a ser conocido como la revision del SPE), los profesionales de recursos humanos pasaron a
convertirse en el tercer miembro del circulo interno de cada director de negocio, junto con el director
financiero.
s4.-- I - JApro.,4
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Cuando Reg Jones sucediO a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente
ambiciosa expansion de GE. Creyendo que decadas de diversificaciOn y delegaciOn habian fragmentado
los negocios y conducido a una preocupaciOn por la eficiencia operative, Jones introdujo un enfoque
mas formal y estructurado de la planificaciOn estrategica. Las exigencias de la revision de los planes
estrategicos desarrollados por 43 unidades estrategicas de negocio (UEN) recientemente creadas
eclipsaron temporalmente la sesiOn C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron a
ser mas formales y superficiales que en an- os anteriores.
Resultando cada vez mas dificil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN,
en 1976 Jones atiadiO otra capa organizativa el sector para aunar grupos de negocio con caracteristicas
comunes. Ademas de hacer mas manejable el proceso de revision, Jones hallO que el nuevo nivel de
sector creaba puestos en los cuales se podia evaluar a los candidatos que podrian sucederle como
_presidente. La carrera entre cinco sOlidos candidatos a ser presidente volvin a atraer la atenciOn hacia la
profurididad del talent() que GE habia sido capaz de desarrollar a traves de sus negocios.
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Para hacer un seguimiento de los cambiantes valores culturales y actitudes de los empleados en las
operaciones de la compania en todo el mundo, Welch puso en marcha una encuesta anual que sondeaba
a los empleados sobre cuestiones que iban desde el atractivo general de GE como empleador hasta la
satisfacciOn personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. Los desgloses por negocios y
regiones le permitfaryidentificar lugares potencialmente problematicos, y las comparaciones anuales le
ayudaban a determiner los progresos (vease en el Anexo 5 una muestra del formato de los resultados de
la encuesta de 2003).
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Entre los mecanismos de reclutamiento de GE estaban las relaciones duraderas que mantenia con
muchas universidades de Estados Unidos, todas ellas supervisadas por directores de llnea que
generalmente habfan sido alurnnos de las mismas (vease Anexo 6). En los ochenta, al percatarse de
que obtertian mejores resultados de un determinado perfil de candidato, GE empezO a reconsiderar la
asignaciOn de los recursos de reclutamiento. La companfa se resistiO a competir con reclutadores de Wall
Street y de empresas de consultoria por los graduados de las universidades y escuelas de negocios mas
perseguidas, pensando que aquellos interesados en una carrera de directivo estarfan disponibles para
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GE mas tarde. Ciertamente, la compania creO un grupo de elite responsable de los proyectos de asesoria
interna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transiciOn
hacia puestos directivos. Recordaba Welch:
En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos no
resultaron muy bien porque no se convert-ian en directores generales en los primeros noventa
dias. Asi que abandone ese programa. Me parecia quetodos debian it a McKinsey, Bain y Wall
Street durante un tiempo, hartarse de esa yida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, hart
venido muchos de ellos a GE de esa inanera.
Los directivos en la eficientey receptiva GE de Welch tenian que estar dispuestos a empezar desde
abajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecitentes traslados para aprender de las vastas operaciones
de la compania. GE descubriO quc estos candidatos disciplinados, automotivados y mOviles podian muy
bien proceder de programas de ingenieria del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas de
suboficiales del ejercito que abandonaban el servicio durante la reducciOn que sigui6 a la guerra
Una cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrollo
inicial, oportunidades y un mercado interne, donde exponer al talento entrante a los multiples negocios
(vease Anexo 7).
Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insistia en que los directivos fueran
evaluados no solo por su rendimiento en relaciOn con los objetivos marcados, sino tambien en funciOn
de como asumian los valores de GE. A principios de los noventa comenzO a utilizar una sencilla matriz
dos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, asi como para identificar y eliminar
los llamadosdirectivos tipo 4, aquellos que, aun obteniendo resultados, to hacian por medio de
intimidar a sus empleados, actuar egoistamente o violar el emergente sistema de valores de GE. La
matriz evolucionO gradualmente hasta convertirse en una herramienta de <<nueve bloques que Reg() a
formar parte de la evaluaciOn SPE de cada directive. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidos
en los ejes de los nueve bloques, incorporando posteriormente la curva de la vitalidad antes
analizada (yease una version reciente en el Anexo 8).
(-7
Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch creia que sus dir er tores de negocio
necesitaban sOlidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. SacO a los asesores del
SPE de la sede central y los enviO sobre el terreno para ayudar a los lideres de negocio a desarrollar su
talento. Ademas de actuar como Puente de informaciOn y raja de resonancia para el lider de negocio,
estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homOlogos del SPE para facilitar el
traslado de directivos entre fronteras organizativas. Tambien ayudaban a Welch a llevar un control de
Zos ejecutivos de la banda de altos ejecutivoq . superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo
personal y progresiOn profesional dirigia el directamente. Ciertamente, cuando ponia o retiraba de un
negocio a directivos clave, Welch decia a los lideres de negocio: Yo poseo estos directivos; vosotros solo
los alquildis.
Rompiendo con la tradiciOn, Welch tambien saa5 de la sede central las revisiones de la sesiOn C,
haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, la
matiana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografias
y restimenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de per-mitir inmersiones prof-undas, unas paginas
de apoyo recogian las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y los
informes del SPE. La tarde podia entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talento
a las prioridades estrategicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales con
recepciones y cenas en las que el podia percibir mejor cuales eran los directivos de alto potencial.
Hacia el final de su ejercicio, Welch aftadiO a la sesiOn C un andlisis disciplinado de la gestiOn del
rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados segtin un ranking forzoso (los
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mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada curva de la
AlentO a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que mas
rendiai% y les instO a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la
organizaciOn.
Cuando acabO el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente
integrados con los otros elementos de lo que el denominaba el sistema operativo .4e GE. Cada
iniciativa a nivel del conjunto de la comparila se conducta hasta el nivel de negocio a traves de un
sistema cuidadosamente conectado de plamficaciOn estrategica, presupuestaciOn operativa y revisiones
del rendimiento del liderazgo (vease Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba tambien
muchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jovenes en estos foros
de alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: Estas constantemente observando a los directivos
de potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que te
equivocas.
En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirtiO en uno de los 5.000 directivos que estaban
siendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo.
Decfa un alto ejecutivo veterano: En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay una
obsesiOn.
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lo que Immelt describia como su gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de su
organizaciOn.
Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, siguiO la evoluciOn de su joven recluta.
Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento junto a aproximadamente otros 150
jovenes de alto potencial desde los mas altos niveles de la compatlia, Dammerman estuvo observante
cuando el calendario de revisiones estrategicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibiera
la atenciOn de los lideres corporativos. Parte de la atenciOn podia ser vigorizante; no obstante, Immelt
recordaba vividamente una presentaciOn a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable de
plasticos. Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relaciOn al pasado ano, lo que
es un 2% Inds que mi previsi6n mas optimista. Larry solo preguntO: LA que atribuyes tus malas
previsiones?.
En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville,
el alas joven de su clase (vease en el- Anexo 10. el historial de Immelt en GE). Este curso era considerado
una via para convertirse en ejecutivo senior de la compania, y debido a que Welch controlaba las
carreras de todos los ejecutivos seniors desde las decisiones de nombramientos a la aprobaciOn de sus
remuneraciones, la admisiOn al EDC tambien requeria de su aprobaciOn. En el curso, Immelt se
relacionO con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y la
experiencia le parecin muy interesante. Tambien le proporcion6 una gran oportunidad de ampliar su
red profesional. <<Mds and de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorciOn de la
cultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algo
grande.
De repente recibi una llamada de Jack Peiffer (vicepresidente primero de recursos humanos),
quien me dijo: "Estamos pensando en trasladarte al negocio de servicios de electrodomesticos.
..k;Estamos en las fases iniciales de la retirada de un compresor y Jack quiere a alguien no
corrompido por el entorno". Asi que recog-i el directorio organizativo y examine la operaciOn.
Habia 7.000 u 8.000 personas en todas estas areas de servicios. En plasticos tenia 300 6 400
personas trabajando para mi en yentas, marketing y gestiOn de producto, y no tenia ni idea sobre
electrodomesticos ni sobre el negocio de servicios.
La tarea de Immelt era comprender el problema, reunir los recursos y sustituir el millOn de
compresores defectuosos por nuevas unidades compradas a sus competidores. Como recien nombrado
ejecutivo senior de la compaiiia y vicepresidente, no tardO en darse cuenta de que esta era su prueba de
o nadas o te hun.des, en una situation difidl que requerina a GE asumir una carga de 450 millones de
dOlares en 198911 . Aprendi a dirigir de una forma completamente diferente, recordaba. Estuve en
pla'shcos en los atios en los que las cosas iban viento en popa: sabia como crecer. Esto otro me enserici a
operar. Los grados de libertad eran extremadamente pequenos, y la diferencia entre el exito y el fracaso
era de un penique o dos de un modo u otro. Tuve que aprender rdpidamente.
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Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidic5 que dirigiera todas las operaciones
de marketing y gestiOn de productos, un puesto que dependia directamente de Gary Rogers, el nuevo
presidente ejecutivo de Electrodomesticos. .13,0gers_ recordaba que Immelt 1.ra excepcionaLmente
brillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y may cenfrado en el cliente, aunque tambien
tenia cosas que aprender. Los jovenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir a
la gente lo que se ha de hacer, da lugar automaticamente a que este hecho, decla Rogers. Pues no. Intente
hacer ver a Jeff la necesidad de procesosque aseguren una implementaciOn eficaz. r
0
Esta valoraciOn le fue comunicada a Immelt en la revision del EMS durante el proceso de la sesiOn C.
En los atios siguientes, Immelt continuo recibiendo de esta forma un feedback detallado y sincero. Fue
alabado por su excepcional energla y resultados, pero tambien se le aconsejo que escuchara mejor, diera
poder a sus subordinados y canalizara su afan de action a fin de acompasar sus pasos con los de su
organizaciOn. Despues de solo tres anos en Louisville, se habia creado la reputaciOn de alguien dotado
para los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidiO trasladarle de nuevo al negocio de
plasticos en 1992 para dirigir una organizaciOn mundial de yentas y marketing de un negocio que
conocfa bien.
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conversaciones que teniamos estaban salpicadas con preguntas como: "iCOrno van hoy los pedidos?
zQue pasa con los precios? zCOmo responderas?".
Aunque algunos amigos y hornOlogos, como Dave Cote (Inds tarde responsible de Honeywell), le
daban animos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un period() de intenso
aprendizaje en el que el queria que le dejasen arreglarselas solo. Nadie desea estar alrededor de alguien
que atraviesa un periodo bajo, deda. No estaba alcanzando mis objetivos. Sabia lo que tenia que hacer.
En epocas asi, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero el
liderazgo- es urto. de esos grandes viajes al interior de to propia alma. Nadie puede decirte como
hacerlo.
Los problemas de la operaciOn de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch,
y fue objeto de un debate muy pliblico en la reunion de directores de operaciones reunion anual en la
que los seiscientos principales lideres de GE establecen sus objetivo en Boca Raton en enero de 1995.
Immelt recordaba:
Yo ya sabia que mis resultados estaban mejorando. Habiamos obtenido grandes contratos con
la industria del automOvil. Jack lanze otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a mi.
Cuando acabO, no habia nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apinado
junto a la puerta y en el rincOn. Pero yo simplemente le dije: "Eh, Jack. Llegas demasiado tarde.
Ya esta arreglado. Asi que diviertete". Y nos reimos mucho. Era hora de seguir adelante.
Mirando hacia atras, Immelt crela que deberia haber diagnosticado los problemas antes, pero
tambien creia que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opciOn fcil habria sido romper contratos y
aumentar los precios unilateralmente, el lo habia rechazado porque hubieran tardado una decada en
recuperar las relaciones con los clientes. Jack tenia estandares muy altos y estaba orientado al
rendimiento cada dia. Pero tambien conocia la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y
largo plazo, recordaba Immelt. JamAs puso a los directivos en una situaciOn en la que tuvieran que
renunciara su propia integridad.
Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondieron
a Immelt. Su relaciOn con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracterizO
por una clara delegaciOn de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluaciOn continua
del rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entendia que no seria castigado
simplemente por cometer un error. Puedes fallar, explicaba. Pero no to permitimos que cometas el
mismo error dos veces.
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invertir en nuevas tecnolog,ias y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes de
bajo coste y expertos en tecnologia en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energ,ia que
impulsan un crecimiento fuerte.
El estilo de Immelt era implicar y dar energias a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no
estaban directamente bajo sus Ordenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnologia, capte el
inter& de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. Pronto el chiste mas
repetido era que Medical Systems habia logrado adquirir el centro de I+D, decia Conaty. Jeff tome) mas
recursos de los que le correspondian, pero lo hizo implicandoles y entusiasmandoles. Y a ellos les
encantaba.
En su estrategia de establecer una .nueva gran plataforma de tecnologia de la informacien medica,
Immelt vio la oportunidad no solo de crear un nuevo negocio, sino tambien de desarrollar sus cuadros
directivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le hable a Immelt de un joven con un MBA de Harvard
de alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo habia .pasado mal en su primer puesto de director en GE
al frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le habia estado observando, creia que merecia
otra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estrategica y la orientaciOn al cliente
de Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnologia de la informacien medica que intentaba
levantar. Greg era un pensador independiente y seguro de si mismo, decia Immelt. Donde necesitaba
adiestramiento era en la implementacien de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades en
el trabajo en equipo. Durante los tres anos siguientes, Lucier doble sobradamente las yentas del nuevo
negocio de TI de GEMS, que alcanze los 1.800 millones de &Mares'.
Al igual que personas como Darrunerman, Hiner y Welch hablan sick) sus mentores en distintas fases
de su carrera, Immelt habia dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que el
pensaba tertian talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, habia estado observando
a Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que habia trabajado para el en el
negocio de plasticos. Como crela que tenia un considerable potencial, Immelt le invite) a incorporarse a
GEMS como director general de escaneres globales CT. Durante los tres anos siguientes, el jefe observe)
con satisfaccien el exito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. Dow era casi
lo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnifico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecucien,
aunque necesitaba ser mas riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza en
si raisrao. En julio de 2003 se convertia en alto directivo de la compafila, sucediendo a Lucier como
presidente del grande y exitoso negocio de TI medica de GEMS.
En cuatro anos, bajo el liderazgo de Immelt, las yentas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400
millones de &dares, mientras que el beneficio neto aumente de 400 millones de delares en 1997 a 890
millones en 2001 14 . Pero para Welch, Immelt hizo algo mas que ampliar las fronteras para hacer crecer el
negocio; revitalize la organizacien para garantizar que el crecimiento continuara. Como decia Welch:
Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, deje entrar la luz del sol. Cada vez era mas claro que
Immelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesien a presidente ejecutivo, un tema sobre el que
Welch y el consejo de administracien de GE habian estado pensando durante anos.
El proceso de sucesiOn
Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch habia hecho
presentaciones anuales sobre la revision de su sucesien a partir de sus abundantes notas escritas a mano.
En la misma reunion, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de una
emergencie. La lista de Welch de ejecutivos a primera vista inclula a todos los responsables de
negocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y airededor de una docena de jevenes
pujantes, una categoria en la que estaba Imrnelt 16. Como era costumbre en GE, no se considers a ningt.in
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uer _Como Welch creia que el nuevo presidente de GE necesitaria estar en el puesto un
candidate clefA
minimo de diez atios para aprender y adaptar la organizaciOn a una nueva vision, se NO especialmente
en los jOvenes talentos'.
Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utilize) deliberadamente varios negocios
de GE como terrenos de pruebas. Electrodomesticos e iluminaciOn, que afrontaban una fuerte
competencia y tenian una mano de obra de larga duraciOn y fuertemente sindicalizada, se habian
utilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de los
directivos. Sistemas de transporte, sistemas de energia y motores de aviOn potenciaban la capacidad de
los candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y pIasticos y sistemas medicos servian para
evaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnolOgico, las adquisiciones y la globalizaciOn.
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Immelt tambien moviO a gente clave para impulsar su estrategia de globalizaciOn. Tres meses
despues de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombrO a Ferdinando Becalli presidente de GE
_ Europa, el primero de la comparila, y le pidi6 que creara un paraguas sobre un grupo de
negocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera una
cartera de empresas acumuladas en los noventa a traves de un proceso que Fortune habia descrito
como moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer una
presencia amplia, pero no profunda, en el continente". Entonces, como parte de su vision
China 5 x 5 -5.000 millones de Mares en ingresos y 5.000 millones de &dares en compras en
2005-, nombrO a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la
compatua colaboraban como si fuesen un solo GE en los masivos programas de inversion en
infraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la direcciOn y el liderazgo chinos,
Crotonville empezO a ofrecer cursos no solo a la base de empleados de GE, que crecia
rapidamente, sino tambien a dientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las
promesas mas brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en
proyectos, proporcionar analisis y hacer recomendaciones.
Por Ultimo, Immelt implement() su plan de repensar la redistribuciOn de recursos diciendo a sus
lideres de negocio que queria invertir en negocios que fueran mas fuertes en capital humano
(habilidades y conocimientos especializados) que en capital fisico (plantas y equipos). Les desafib
a identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas caracteristicas y que tuvieran el
potencial de generar 1.000 millones de Mares de beneficio de explotaciOn dentro de pocos arios.
Los lideres de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento -tecnologia de la
informaciOn medica, tecnologia y servicios del agua, tecnologia del petrOleo y gas, seguridad y
sensores, radio y television en espariol, y financiaciOn de consumo-, cada una capaz de apoyarse
en los recursos tecnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios .y las
relaciones globales con los clientes de GE. Decia Immelt: P4Mi tarea mas importante es atraer a
gente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en el
rendimiento, el trabajo en equipo y la integridad.11
La maquina de talento en 2003: zajuste o puesta a punto? A principios de 2003, Irnmelt reflexionaba sobre su primer ario como presidente. Habia sido duro, no
solo para el, sino tambien para la organizaciOn. Se habian anunciado importantes despidos en
generaciOn de energfa y otros negocios cfclicos de GE; la desilusiOn con las grandes corporaciones tras
el caso Enron habia empanado la imagen de GE, y las opciones sobre acciones de los empleados
emitidas durante los cuatro o cinco arios anteriores estaban bajo el agua. Junto a una sensation general
de inquietud por la mala situation de la econonlia, las encuestas de empleados que Immelt repasaba en
cada revision de la sesiOn C indicaban que estos factores habian pasado factura a la organizaciOn y gente
de GE.
Hasta la fecha, sin embargo, la rotaciOn de personal entre los empleados mas valiosos (y, por tanto,
ma's -robablesitde GEira baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el despido voluntario
era inferior al 3%, incluso en el periodo volatil del primer ano de Immelt como presidente. En los
cuadros inferiores de la organizaciOn, la rotaciOn de personal tambien seguia estando bastante por
debajo de la media estadounidense. Pero Immelt era consciente de que esto solia suceder cuando la
economia iba mal; querfa asegurar que los empleados de GE no solo permanedan leales, sino que
tambien estaban comprometidos firiotivadcis cuando las cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobre
las medidas queTiodrfa tomar, algunas polfticas-fpracticas de recursos humanos captaron su atenciOn.
zEra Nora de ajustar o, induso, de poner a pinto algunas piezas de la bien engrasada maquina de talento
de GE?
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La curva de la vitalidad
La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE ?labia sido, durante mucho tiempo,
uno de los elementos Inds controvertidos de sus practicas de recursos humanos, al menos para las
personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre habfan sido
clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso mas formal y le diera un perfil mas alto.
Ciertamente, lo vefan como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compatifa. Preguntado
por que muchas otras empresas habfan tenido dificultades para implementar la gestiOn del rendimiento,
Immelt respondfa:
A menos que estes totalrnente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos
"feedback", hacemos "coaching", invertimos en formaciOn y tenemos unos objetivos de
rendimiento claros. La gente sabe dOnde esta; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que
puedan ser; y estan de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existen
juntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dOnde se encuadran los objetivos.
Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos analisis de datos de recursos humanos que
indicaban que, en los tiltimos 18 meses, BankAmerica habfa reclutado a mas de noventa empleados de
GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GE
eran probablemente el grupo mas perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estaba
preocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedfan del 70% altamente
valorado, no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Querfa asegurarse de que
este grupo que el consideraba como la columna vertebral de GE no pensara que su clasificaciOn en el
70% de en medio significaba que eran simplemente una medianfa. iDeberfa modificarse el sistema de la
curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? zDeberfan las recompensas y el
reconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? 0, mas radicalmente, zera hora de cuestionar
todo el concepto de clasificaciOn segUn el rendimiento de GE?
Reclutamiento
Mientras conducla la organizaciOn hacia negocios globales con mas servicios y sustentados en
estrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovaciOn, Immelt empezO a pensar mas sobre
el conjunto de talentos que necesitarfa para dirigir tales negocios mientras estos se desarrollaban. En
particular, se preguntO si la compaiifa deberfa dotar de nuevas energfas a sus actividades de
reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran inter& en la direcciOn
orientada al marketing ofreciendoles vias de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de
liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotaciOn de MBA que existieron en
el pasado, otros pensaban que la reputaciOn de GE como gran desarrollador de talent() directivo
minimizaria esa preocupaciOn.
Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes,
Immelt tambien se preguntO si GE no dependfa excesivamente de sus programas de reclutamiento en
Estados Unidos (vease Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitario
se habla ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construcciOn de las instalaciones de
investigaciOn global de 52 millones de--d6lares en el campus de la Universidad Tecnica de Munich
tambien estaba disenada como un iman para atraer a talentos tecnicos en el corazOn de las operaciones
de Siemens. Pero Immelt sabia que GE aim no tenfa la reputaciOn para convertirse en el empleador
preferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compafila atraerfa candidatos mas sOlidos si
reclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, crefan que era necesario un enfoque internacional mas
agresivo no solo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenian de altos directivos
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norteamericanos,
Bandas ejecutivas
Mientras revisaba las respuestas de los rads de 150.000 empleados que habian realizado la Ultima
encuesta de opinion de GE, Immelt comprendiO que algunos, sobre todo los que estaban en
localizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promociOn eran limitadas. La
companfa seguia creciendo bien, dada la recesiOn mundial, y casi todas las promociones eran desde
dentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de
ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). El
problema era que cuando Welch redujo los 29 nivelesdepuestos de Cordiner a siete bandas anchas, la
frecuencia de promociones de puestos daramente definidos disminuy6. En culturas empresariales Inas
jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un
ascenso del nivel 15 al 16 tenia poca significaciOn real, para muchos representaba una recompensa
psicolOgica importante.
Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraer
y retener a Inds directivos no norteamericanos. i,Deberia comprometer la claridad y simplicidad de las
bandas gerenciales de GE y crear mas niveles en la organizaciOn, particularmente en el extranjero?
habia otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenian de reconocimiento y
recompensas?
Aunque todos estos temas parecfan minucias administrativas comparadas con las enormes
cuestiones estrategicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores habfan construido
y mejorado la maquina de talent() GE prestando atenciOn a esos detalles. Y el querfa que la maquina
siguiera zumbando.
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Domment
17
304-S10
Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y nUmero de empleados en General Electric, 1975
Ntimero
Titulos de los NP de empleados
NP
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Ejecutivos senior
de la compania
Banda de altos
ejecutivos
Banda de
ejecutivos
Presidente
Ejecutivo de sector
Ejecutivo de grupo
Ejecutivo de divisiOn
620
Ejecutivo de
departamento
5.000
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
184.000
185.000
Total empleados
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
1$
375.000
304-STO
Equivalentes de NP:
29
22-28
19-21
15-18
Presiciente
ejecutivo
4
Alto directive
175
Banda de
altos ejecutivos
-430
Banda de ejecutivos
-.4.000
EDC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(1 sesi6n anual,
35 participantes en
cada una)
BMC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(3 sesiones anuales,
50 participantes en
cada una)
MDC - Curso de
desarrollo gerencial
(8 sesiones anuales,
75 participantes en
cada una)
Altos profcsionales
-25.000
1-14
Profesionales
-165.000
Otros asociados
-110.000
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
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University of Cincinnati
University of Wisconsin - Madison
Georgia Institute of Technology
Pennsylvania State University - State College
University of Michigan
Rensselaer Polytecnic Institute
University of Illinois - Urbana
Ohio State University
University of Notre Dame
Virginia Tech
Cornell University
Michigan State University
Indiana University
University of Florida
Clemson University
Syracuse University
Clarkson University
Northeastern University
Texas A&M University
Boston University
University of Massachusetts
University of Puerto Rico - Mayaguez
University of Connecticut
Case Western Reserve University
Worcester Polytechnic Institute
Florida International University
NC A&T State University
Tuskegee University
Boston College
NC State University
Massachusetts Institute of Technology
Bucknell University
University of Maryland
Duke University
University of Puerto Rico - Rio Piedras
Total
Practicas
Total
33
16
15
12
21
21
25
20
12
13
4
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17
17
15
14
13
11
11
7
1
391
1.092
1.483
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias Fuentes adicionales.
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Anexo 8
304-S10
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Alta
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Limitada
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24
304-S10
Anexo 9 (continuaciOn)
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EL.SISTEMA
OPERATIVO DE GE
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Fuente: ((Annual Report 2000>> de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, pags. 8-9.
25
304-810
Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e Indice S&P 500, 1981-2000
4.500
9-11-2001
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Fuente: oPrice)), General Electric Company, 1 de enero de 1981 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream
(acceso el 17 de septiembre de 2003).
26
Anexo 12
304-S10
27
304-S10
Pasicin por nuestros clientes: medir nuestro exit por el de nuestros clientes... siempre
impulsados por un espfritu de innovaciOn con calidad Six Sigma.
Meritocracia: crear oportunidades para que Ia mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus
suerios.
Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente,
empleado.
Jugar al ataque: usar las ventajas del tamario para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no
Fuente:
28
General Electric Company, <<GE Values>>. Pdgina web de General Electric Company:
<http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003.
304-S10
Programa
FMP
EEDP
OMLP
IMLP
HRLP
CLDP
Total
America
Europa
Asia
Total
60%
72%
22%
10%
20%
8%
18%
18%
8%
14%
19%
10%
100%
0%
0%
347
194
193
260
82
22
70%
15%
15%
1.098
82%
66%
73%
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
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304-S10
Notas
Colvin, Geoffrey, CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?, Fortune
Magazine, 2 de agosto de 1999, pag. 238.
2 Collins, Jim, The Greatest CEOs of all Time, Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pag. 54.
Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Professional Managers, McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pag. 47.
Ibidem, pag. 73.
Ibfdem, pags. 52 y 109.
Skinner, Wickham y David C. Rikert, General Electric Company: The Executive Manpower Operation David Orselet, caso
n 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.
Ibidem.
\
Tease
Bartlett, Christopher A., GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership, caso n 399-150 de HBS,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.
Welch, Jack, Jack: Straight from the Gut, Warner, Nueva York, 2001, pag. 420.
O'Boyle, Thomas F., Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Products, The Wall Street Journal, 7 de
mayo de 1990, pag. Al.
11 Ibidem.
12 General Motors May Have Avoided GE Price Increase, The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; GM, GE Play
Hardball over Resin Prices, Ward's Auto World, 1 de diciembre de 1994, pag. 24.
13 Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen, San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.
Khanna, Tarun, General Electric Medical Systems, 2002, caso de HBS N 702-428, Harvard Business School Publishing,
Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pag. 420.
15 Colvin, Geoffrey, Changing of the Guard, Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pag. 84.
" Laing, Jonathan R., Riding Into the Sunset, Barron's, 15 de febrero de 1999, pag. 23.
Ibidem.
IR Koenig, Peter, If Europe's Dead, Why is GE Investing Billions There Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.
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