TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de Pachuca

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

ANTOLOGA
Unidad I Sistemas de Produccin

Asignatura
Administracin de Operaciones I

Elabor
Docente: Vernica Arriaga Gmez

Pachuca de Soto, Hgo. Mxico, Agosto 2016.

Carretera Mxico-Pachuca Km. 87.5 A. P. 276 C.P. 42080, Col. Venta Prieta, Pachuca, Hidalgo
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Unidad 1 Sistemas de Produccin

Competencia Especfica
Conoce las diferencias de los sistemas de produccin y analiza sistemas reales, as como las
funciones principales desarrolladas en la administracin de operaciones.

Introduccin

La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier

organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las
organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cmo
funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que se estudia
cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.
Por otro lugar, se estudia a la Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa
de una organizacin. En este sentido administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios,
comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y
consumidores, y la sociedad en su conjunto.
Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de
rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de
trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de
motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus
consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructferas y de
largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y
perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina.

Definiciones de Administracin de Operaciones (AO)

1. Es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen
con xito a los clientes. David A. Collier, James R. Evans (2010).
Administracin de operaciones y suministros:
2. Es el diseo de la operacin y mejora de los sistemas que crean y entregan productos y
los servicios primarios de una empresa. Chase, Richard, Jacobs F. Robert, Aquilano,
Nicholas (2012).
3. Conjunto de actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios mediante
la transformacin de insumos en productos. Jay Heizer, Barry Render (2014).

Objetivo de la Administracin de Operaciones

Disear estrategias competitivas sustentables para la empresa.

Qu hacen los Administradores de Operaciones?

Desempean las funciones bsicas del Proceso de Administracin:

Planear. Proporciona la base para las actividades futuras por medio de estrategias, metas y
objetivos, la formulacin de planes de accin para cumplirlos.
Organizar. Proceso mediante el cual se renen los recursos personas, materiales, equipos
de tecnologa, informacin y capital para realizar actividades planeadas. Consiste en dividir
el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
Direccin. Proceso mediante el cual los planeas se convierten en realidades por medio de
asignar tareas especficas a los empleados, motivarlos y coordinar sus esfuerzos.
Controlar. Asegura el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa;
implica establecer metas y normas, comparar el desempeo medido contra las metas y
normas establecidas. Asimismo, reforzar los aciertos y corregir las fallas.

La administracin de una empresa requiere el compromiso y responsabilidad de los directivos y

empleados para el logro de los objetivos y metas estratgicas.

Ejemplo:
Instalaciones:
construccin,

Operaciones

Manufactura
Finanzas

Instalaciones
Produccin y control de
inventarios
Prog de Materiales
Control y Aseg de
Calidad
Diseo
Ing Industrial

Anlisis del Proceso

Desembolsos y crditos
Admon de fondos
Requerimientos de

capital

Marketing
Promocin de Ventas
Publicidad de Ventas
Investigacin de
Mercado

1.1 Definicin y concepto de los sistemas de produccin

Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y
convertirlos en el producto definido como el objetivo del sistema y que puede o no un dispositivo
de control que permita mantener su funcionamiento dentro de los lmites preestablecidos.
Ejemplo:

Figura 1.1 Sistema de produccin de bienes

PROPSITO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

El objetivo de un sistema de produccin es lograr la mxima contribucin a la continuamente
creciente satisfaccin del cliente. Otras reas de la organizacin contribuyen con su parte, pero el
sistema de produccin es el pivote de este esfuerzo. Es el nico lugar donde las ideas y el
material se transforman en un producto que se entrega al cliente.

ELEMENTOS DE LA PRODUCCIN
Los elementos de produccin estn conformados por:
1. Capital. En sistema de produccin el capital es el que designa un conjunto de bienes y una
cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos.,
generalmente, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades
actuales se representan los sistemas de produccin.

Por lo tanto, una empresa considerar como capital la tierra, los edificios, la maquinaria,
los productos almacenados, las materias primas que se posean, as como las acciones, bonos y
los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional,
las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el
dinero que se reserva para estos fines.
Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue entre
capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de produccin ms o menos
duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no
renovables, como las materias primas o la energa, as como los fondos necesarios para pagar
los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
La cuanta de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del
aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el
proceso de produccin (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de
producir los bienes de capital: maquinaria, etctera), por lo que aumenta el tiempo necesario para
obtener rendimientos.
Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la
cantidad de capital creado, dependan del equilibrio entre el deseo de una satisfaccin inmediata,
derivada del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un
proceso de produccin ms largo.
2.

Mano de Obra. En los sistemas de produccin es necesaria la mano de obra como un

elemento fundamental de la produccin, igualmente es el esfuerzo humano realizado para

asegurar un beneficio econmico en la organizacin.
En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden
clasificar de la siguiente manera: produccin de materias primas, como en la minera y en la
agricultura; produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias primas en
objetos tiles para satisfacer las necesidades humanas; distribucin, o transporte de los objetos
tiles de un lugar a otro, en funcin de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas
con la gestin de la produccin.
3.

Materiales. En el sistema de produccin utiliza materiales para desarrollar su funcin

esencial, la de transformacin de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operacin del
proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de
materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as
como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento. Sin embargo, puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega
poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de
materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo

de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo
de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto
abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.

1.1.1 Sistemas de produccin de bienes

Es un sistema de produccin tangible, que utiliza los recursos para transformar las entradas en
alguna salida deseada.

Caractersticas
Los productos son bienes tangibles
Los productos pueden ser fabricados para crear un inventario y tenerlos disponibles
Los productos y servicios se relacionan con la variabilidad de la demanda, los mercados y la
localizacin del sistema productivo de manera alternativa
Los pronsticos involucran horizontes de tiempo a largo plazo
Los fabricantes usan el inventario fsico
Las instalaciones de manufactura se ubican cerca de la MO,MP, proveedores y clientes
Las fbricas y almacenes se disean para la eficiencia
Los procesos son automatizados
Los fabricantes utilizan inventarios fsicos
Diseo de proceso es mecanizado
Los empleados requieren capacidad tcnica
La programacin gira alrededor del movimiento y localizacin de los materiales, refacciones
y subensambles

1.1.2 Sistemas de produccin de servicios

Es aquel que se lleva a cabo mediante la interaccin entre el cliente y el proveedor del servicio.

Caractersticas:

Los servicios son intangibles, perecederos y consumidos en el proceso de su produccin

Los horizontes de pronstico por lo general son ms corto, variables y dependientes del
tiempo.

Las instalaciones de servicios se ubican cerca de los clientes o mercados

Las instalaciones deben disearse para interaccin con los clientes La calidad de servicio
se mide con base a la percepcin que tiene el cliente.

La capacidad de servicio es el sustituto del inventario.

Participacin activa de los clientes en el suministro del servicio.

Los empleados requieren mayor habilidad de comportamiento y administracin del servicio.

La programacin gira alrededor de la capacidad, disponibilidad y necesidades del cliente.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,
tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al
menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida
a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de
servicios.
Ejemplos de Sistemas de bienes y de servicios
PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS
Empresas que producen primordialmente bienes
Agricultura, empresas forestales y de pesca
Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.
Minera
Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales no metlicos.
Construccin
Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para proyectos

especiales.
Manufactura
Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones,
productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio,
metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo elctrico y electrnico,
equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas.
Empresas que producen primordialmente servicios
Transporte y servicios pblicos
Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte
martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios.
Comercio al mayoreo
Productos perecederos y no perecederos
Comercio al menudeo
Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes, distribuidores
de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras y artculos para el hogar, as
como expendios de alimentos y bebidas.
Finanzas, seguros y bienes races
Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes races.
Servicios
Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles, pelculas,
entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoolgicos y clubes.
Administracin pblica

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta
apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producen
nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios.

1.2 La evolucin de los sistemas productivos

Las races de la administracin de operaciones se remontan a la Revolucin Industrial en (1770)

que inicia con la intervencin de la mquina de vapor con acontecimientos como: el concepto de
divisin de trabajo por Adam Smith. La mquina de vapor de James Watt y el concepto de partes
intercambiables por Eli Whitney.
La mquina de vapor permite reemplazar el trabajo artesanal (el cual utilizaba slo
herramientas) por la mquina y reemplazaba a la potencia del agua, como fuente de energa, que
tena la desventaja de depender de las fuentes naturales de cada de agua. A partir de sus
primeras aplicaciones, el uso de la mquina de vapor empieza a generalizarse en fbricas (en la
industria textil), en barcos, trenes y en la explotacin de minerales.
Adam Smith. (1776). Riquezas de las naciones, puntualiz en los beneficios econmicos de
la divisin del trabajo denominada como la especializacin de las tareas (lneas de produccin).
Sus primeras aportaciones consistieron en sealar que los trabajadores produciran grandes
cantidades de artculos si dividan el trabajo en varias tareas. La productividad: Adam Smith
sostiene que la productividad aumenta a medida que se incrementa la divisin del trabajo.

Eli White (1800). Se le reconoce por la popularizacin inicial de las partes intercambiables, que
fue posible mediante la estandarizacin y el control de la calidad. Un contrato que firm con el
gobierno de Estados unidos por 10,000 mosquetes le permiti dar un precio excelente gracias a la
idea de utilizar partes intercambiables, mediante la estandarizacin y el control de la calidad.

Charles Babbage (1832). Sus principales aportaciones a la administracin fueron las siguientes:
Fue el creador del aparato mecnico de clculo que permiti generar la primera computadora.
Escribi el libro Economa en la maquinaria y la manufactura. Propuso la divisin de la
produccin en procesos. Estableci la tcnica de costos por proceso. Aplic el mtodo cientfico
al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajo riguroso registro, obviamente, para clasificarlos,
ordenarlos y generar teoras de sistemas de produccin.

Frederick Winslow Taylor (1881). dijo que la buena administracin no era el resultado de la
aplicacin de tcnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque sistemtico de las operaciones,
contribuy a la seleccin de personal, planeacin y la programacin, estudio de movimientos y la
ergonoma.

El estudio cientfico del trabajo

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El
pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente
enfoque:
1.
2.
3.
4.

Observacin de los mtodos de trabajo actuales.

Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico.
Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y
Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.
Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank

y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos.
Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente.

Frank Gilbreth (1911).

Desarrollo tcnicas de estudio de movimiento usando therbligs y

cronociclografos.
Lillian Gilberth (1911). Contribuy en el campo de las relaciones humanas. Estudiando la funcin
del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicologa del trabajador.

Estandarizacin de las partes

1995

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la
lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes
estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy
en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por
ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.
Henry Ford (1913). Lnea de montaje. Tomo de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables
(refacciones) para as poder introducir la produccin en masa en la industria de gran escala.
Destaco tambin por su inters por el elemento humano como parte de la produccin.

Henry Ford y Charles Sorensen (1913). Combinaron sus conocimientos sobre partes
estandarizadas.

Henry Gantt (1913). El grfico de Gantt. Desarrollo un sistema para programar la produccin.
Subrayo la importancia de la psicologa del trabajador en areas tales como la moral.
Harrington Emerson (1913) la estructura de la organizacin Adopto las ideas de Taylor, donde
haca hincapi en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboro principios los cuales
pretendan mejorar la eficiencia de la organizacin.
H.F Dodge, H.G Roming y Shewart (1931). Inspeccin por muestreo Desarrollaron el
procedimiento de la inspeccin por muestreo para el control de calidad para facilitar su utilidad.
Para locuaz elaboraron tablas de muestreo estadstico donde se explicaba la teora de la
inferencia y la probabilidad estadstica.
G. Elton Mayo (1933). Los estudios de Hawthorne Destaco los factores humanos y sociales en el
trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la administracin cientfica
enfatizaba a menudo la capacidad tcnica a costa de la capacidad de adaptacin.
L.H.C Tippett (1935). Las normas de trabajo Las normas de trabajo. Conocido por sus trabajos
sobre la teora de muestreo, la cual proporciono L industria un mtodo para determinar las
normas de trabajo tiempo ocioso y otras actividades laborales. Donde las primeras
denominaciones se hicieron hasta los aos 50`s donde se le conoci como administracin de
manufacturas o de fbricas.
Edwards Doming (1950.

Admn. mejorara el ambiente de trabajo y los procesos, con el

propsito de mejorar la calidad.

Las relaciones humanas
El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del
elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los
trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para
mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en
trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de
desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los
valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo
de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.
Computadoras
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de
operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para
la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems
las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso
efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de
operaciones.
Es as como la importancia de la productividad pretende menos trabajo humano para
producir determinado producto (hora-hombre). As habra ms tiempo disponible y disminuira el
costo de los productos. (Mano de obra). Por tanto, se obtiene una mejora en el nivel de vida y la
disponibilidad de bienes de consumo incrementa. Pero no olvidemos que grandes consorcios
tambin pueden tener grandes desventajas tales como, la contaminacin, deshumanizacin del
lugar de trabajo y aburrimiento debido a las tareas repetidas y carentes de significado.

El reto de la productividad
La creacin de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto
ms eficiente hagamos esta transformacin, ms productivos seremos y mayor ser el valor
agregado a los bienes y servicios que proporcionaremos. La productividad es la razn que existe
entre las salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas (recursos como mano de obra y
capital).
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razn entre las
salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Se entiendo como
eficiencia hacer el trabajo bien (con un mnimo de recursos y de desperdicios) y efectivo, que
significa hacer lo correcto.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante la reduccin en las entradas
mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras las
entradas permanecen constantes. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En
el sentido econmico, las entradas son la mano de obra, el capital y la administracin integrados

en un sistema de produccin. La administracin crea este sistema de produccin, el cual

proporciona la conversin de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen
artculos tan diversos como pistolas, mantequilla, educacin, sistemas judiciales mejorados y
centros tursticos para esquiar entre otros. La produccin es la elaboracin de los bienes y
servicios. Una produccin alta slo puede implicar que ms personas estn trabajando y que los
niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica una productividad alta.

La medicin de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un

pas para mejorar el estndar de vida de su poblacin. Slo mediante el incremento de la
productividad puede mejorarse el estndar de vida. An ms, slo a travs de los incrementos en
la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administracin recibir pagos adicionales.
Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administracin aumentan sin incrementar la
productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presin a la baja cuando
la productividad se incrementa, debido a que se produce ms con los mismos recursos.

Entrada

Proceso

Salida

Ciclo de retroalimentacin

El incremento de la productividad es resultado de una mezcla de capital (38% de 2.5%), mano de

obra (10% de 2.5%) y administracin (52% de 2.5%).
La medicin de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la
productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algn tipo especfico de acero.
Aunque las horas-trabajo representan una medida comn de insumo, pueden usarse otras
medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energa
(kilowatts de electricidad) Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuacin:

Productividad=

Unidades Producidas
Recursos utilizados

Por ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250,
entonces:

Productividad=

Unidades producidas
Horas-hombre empleadas

= 1,000 = 4 unidades por hora-hombre

250

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra en la

ecuacin se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama ms amplio
de la productividad es la productividad de mltiples factores, la cual incluye todos los insumos o
entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energa). La productividad de mltiples
factores tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad de mltiples
factores se calcula combinando las unidades de entrada como se muestra a continuacin:

Productividad de factor mltiple

Productividad= Unidades Producidas
.
M.O. + Material+ Ener ga + Capital + otros

Ejemplo

Solucin
a) Productividad Laboral

Productividad Laboral =

1000 llantas
=
0.2 llantas por hora-hombre
400 hrs X 12.50 dlar por hora-hombre

b) Productividad de Factores Mltiples

Productividad de Factores Mltiples = 1000

1000
llantas
llantas
40,000

0.025
llantas por
dlar

c) Productividad de Factores Mltiples (Nuevo Sistema)

Sistema Actual
Productividad de Factores Mltiples =

1000 llantas
40000

0.025 llantas por

dlar

1000 llantas
36000

0.0278 llantas por

dlar

Nuevo Sistema
Productividad de Factores Mltples =
(Nuevo Sistema)
Cambio Porcentual
Cambio Porcentual =

0.0278 0.025

100

11.2

Conclusin
Con la reduccin de Energa en $1,000, la productividad aument en un 11.12 %

La medicin de la productividad resulta particularmente difcil en el sector servicios, donde llega a

complicarse definir el producto final. Por ejemplo las estadsticas econmicas ignoran la calidad de un
corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo. En
algunos casos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido, pero no para mejorar
la calidad del desempeo de la venta o para brindar una seleccin ms amplia de productos.

Variables de la Productividad
La Mano de Obra (trabajo). La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad
es resultado de una fuerza de trabajo ms saludable, mejor educada y ms motivada. Ciertos
incrementos pueden atribuirse a semanas laborales ms cortas. Histricamente, cerca del 10%
de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables
clave para mejorar la productividad laboral son:

1.
2.
3.

Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva

La alimentacin de la fuerza de trabajo
El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad

Capital. Contribuye en casi un 38% al incremento anual. La inflacin y los impuestos elevan el costo
de capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez ms costosa. Se da una relacin
entre el capital y la mano de obra debido a que est constantemente en flujo. Entre ms elevados sean
los costos de capital o riesgo percibido, ms proyectos que requieren capital son eliminados no se
emprenden porque el rendimiento potencial sobre la inversin para un riesgo dado ha disminuido. Los
administradores ajustan sus planes de inversin a los cambios en los costos de capital y en el riesgo.
Administracin. La administracin es un factor de produccin y un recurso econmico y es
responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar
la productividad. La administracin representa el 52% del incremento anual en la productividad e
incluye las mejoras realizadas mediante el conocimiento y la aplicacin de la tecnologa.

1.2 Evolucin de los sistemas productivos

El hombre ha procurado los medios necesarios para la produccin de los bienes y servicios que
requiere para la supervivencia. Ha concebido herramientas, mquinas y equipos de toda clase a
fin de realizar sus objetivos.
Al principio el sistema de produccin fue manual, posteriormente sobrevino la manufactura y por
ltimo surgieron los sistemas automatizados.

1.2.1 Produccin artesanal

La artesana se define como Un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin
ayuda de herramientas y mquinas, generalmente con utilizacin de materias primas locales y
procesos de transformacin y elaboracin transmitidos de generacin en generacin, con las
variaciones propias que le imprime la creacin individual del artesano.
Es una expresin representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad. La
produccin artesanal al modo de produccin correspondiente a etapas histricas anteriores a la
divisin del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue
utilizando esta denominacin para referir a aquellos procesos, de hoy en da, en los que no se ha
hecho una gran incorporacin de tecnologa (mquinas, organizaciones, etc.) Tambin se lo
utiliza para referir a ciertos procesos de produccin de alimentos en los que, un mismo productor,
maneja todas las etapas de la cadena de produccin (desde la obtencin de los insumos hasta la
distribucin de los productos al consumidor).
Histricamente, el pasaje de la produccin artesanal a la industrial signific profundos
cambios tecnolgicos y gener impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de las personas.
Caractersticas de la produccin artesanal
1.

Fabricacin manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien

restringido.

2.

En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.

3.

El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando

personalmente la materia prima, dndole su propio estilo, su personalidad.

4.

Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseo de las operaciones de

manufactura, especialmente para el armado final del producto.

5.

Tienen una organizacin descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se

especializa en un componente del producto.

6.

El volumen de la produccin es generalmente reducido.

Ejemplo

1.2.2 Sistema de produccin en masa

Tambin llamada en lnea es un tipo de produccin a escala, que muchas veces es para
inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercializacin. Se puede subdividir en
procesos continuos o intermitentes, de volmenes elevados y bajos. Comnmente los procesos
continuos de produccin se utilizan cuando el objeto se procesa en estado lquido o fundido.
Estos procesos estn localizados entre los procesos por lote y los continuos; sus volmenes son
altos y los productos o servicios estn estandarizados, lo cual permite organizar los servicios en
torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal o en serie, de una
operacin a la siguiente.
Este sistema de produccin inici principalmente cuando Henry Ford comenz a producir
automviles a gran escala, con un estndar para sus medidas; lo cual permiti que los costos del
producto se redujeran y se incrementara la produccin. La intencin de Henry era producir el
mayor nmero de coches con el diseo ms simple y el coste ms bajo posible. En una poca en
la que la posesin de un coche era un privilegio de unos pocos.
El objetivo de Henry Ford fue poner el mundo sobre ruedas y producir un vehculo que el pblico
general pudiese adquirir.
La produccin en masa es intensiva en capital y energa, ya que utiliza una alta proporcin
de la maquinaria y la energa en relacin con los trabajadores. Tambin es generalmente
automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos costos laborales y un ritmo ms
rpido de la produccin, el capital y la energa se incrementa, mientras que el gasto total por
unidad de producto disminuye.

Tambin llamada en lnea es un tipo de produccin a escala, que muchas veces es para
inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercializacin. Se puede subdividir en
procesos continuos o intermitentes, de volmenes elevados y bajos.
El sistema de produccin en masa se expandi desde la industria del automvil a otros
sectores industriales y se convirti en la forma incuestionable de cmo deban ser conducidos los
temas empresariales y comerciales en todo el mundo.
El sistema de produccin en masa logr incrementar los niveles de eficiencia y
productividad de casi todos los sectores de la economa, lo que condujo a menos horas de
trabajo, mayor tiempo de esparcimiento, productos estandarizados accesibles a un mayor nmero
de personas y una mayor riqueza social. Sin embargo, las seis normas (estandarizacin,
especializacin, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin) que rega el
sistema fueron muy rgidas y el trabajador no influa en las decisiones sobre el proceso y del
producto. Fue entonces cuando los japoneses inventaron el sistema de produccin esbelta
fundamentado en algunos principios de la fabricacin artesanal, del proceso en serie y de flujo
continuo. Tambin aplicaron las teoras de la sociologa, de sistema y de la ciberntica.

1.2.3 Sistema de produccin esbelta

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema
de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa
de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua
que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad
requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin, Reduccin de inventarios, Reduccin del tiempo de
entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de obra, Mayor eficiencia de equipo,
Disminucin de los desperdicios, Sobreproduccin, Tiempo de espera (los retrasos), Transporte,
El proceso, Inventarios, Movimientos y Mala calidad
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables
y otros son eliminados inmediatamente.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.
3. Crea Flujo:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de
producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
4. Produzca el "Jale" del Cliente:
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

En este tipo de produccin se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas de causaefecto,
plantillas de inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo, histogramas, grficos de pareto,
diagrama de dispersin) que ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor
al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.
Este sistema es utilizado como una filosofa de excelencia de manufactura, se basa:

Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicios

El respeto al trabajador, Kaizen

La mejora consistente de productividad y calidad.

Los resultados obtenidos:

Reduce la cadena de desperdicios.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

La mejora continua tiene sus orgenes en la revolucin industrial. A principios del siglo XX,
Taylor, crea que la administracin tena la responsabilidad de encontrar la mejor manera de
efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos apropiados.

Siete Herramientas
Checklist (hoja de verificacin)
Es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se est recabando,
puede consistir en una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de una
manera sencilla y directa, registrando de manera eficiente los datos histricos que servirn para
los anlisis subsecuentes; traduce, adems las opiniones en hechos y datos.

Ejemplo:

Diagrama de pareto
Es una grfica de barras que ilustra las causas de los problemas por orden de importancia y
frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o actuacin, comparando estos factores en varias
categoras de un problema y promoviendo el trabajo en equipo, pues requiere la participacin de
todos los individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener informacin y
llevar a cabo acciones para su solucin, es aplicable en todas las situaciones donde se pretenda
efectuar una mejora. Puede ser utilizado cuando las categoras puedan cuantificarse y se tenga
un problema con muchas causas en las que se debe identificar el orden de importancia (de
manera que se canalice la atencin haca los pocos vitales).

Histograma
Grfico en el que se registra de manera ordenada la frecuencia de aparicin de cierto problema,
de manera que al final se tenga una fcil visualizacin de las prioridades en las que hay que
atender cada uno de ellos. La forma de un histograma depende de la distribucin de las
frecuencias absolutas de los datos.

Diagrama de correlacin
Un diagrama de correlacin muestra la relacin entre dos factores cambiantes. Una relacin slo
puede ser descubierta mediante la comprensin del proceso y la experimentacin diseada. Se
recomienda su uso cuando se tiene la teora de que una variable puede influir en la forma en que
una respuesta cambia proporciona la posibilidad de reconocer las relaciones Causa/Efecto,
determinando aquellas que son estticas o dinmicas.

Diagramas de control
Sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condicin estable o inestable,
proporcionando un mtodo estadstico adecuado para distinguir entre causas de variacin
comunes o especiales mostradas por ste. Promueve la participacin directa de los empleados en
el logro de la calidad y sirve como una herramienta de deteccin de problemas.

Diagrama de Ishikawa
Muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus causas, identificando las posibles
causas de un problema y las relaciones entre estas y algunos efectos. Favorece el intercambio de
tcnicas y experiencia, determinando el tipo de datos a obtener para confirmar si los factores
seleccionados son realmente las causas del problema. Muestra la habilidad profesional que
posee el personal encargado del proceso; entre ms alto sea el nivel, mejor ser el diagrama
resultante

Muestreo Estratificado
Es una herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para
as analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a
identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en
los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

Estas herramientas permiten verificar el proceso de la mejora continua, a travs de las grficas o
clulas que son de fcil interpretacin.

1.3 Clasificacin de los Sistemas de Produccin

1.3.1 Sistema de producto nico

Sistema de produccin por proyecto: Este sistema surge a travs de una serie de fases;
generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase
anterior a esta queda resuelta. Particularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del
personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada fase, as como la otra
parte, permanece supervisando todas las fases que cubre el proyecto. Ejemplos: construccin de
puentes, carreteras, casas habitacin, edificios, etc.
.
1.3.2 Sistema de produccin por lotes
Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por
vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:
1.

Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.

2.

Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo.

3.

Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replaneado y actualizado

El procedimiento por rdenes de Produccin es el conjunto de mtodos empleados en el

control de las operaciones productivas, aplicable generalmente a industrias que fabrican sus
productos por medio de ensamble, por lotes, etc.
Se emplea principalmente en las industrias que realizan trabajos especiales, o que fabrican
productos sobre pedido y tambin en aquellas en las cuales es posible separar los costos de
material directo y de la labor directa empleados en cada orden de fabricacin. ejemplos: los
talleres de sastrera, los astilleros, los talleres de obras ornamentales en metal, las fbricas de
tornillos y tuercas, muebleras, ensambladoras.
1.3.3 Sistema de produccin continua
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin
cambios, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan
sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios
seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada
operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote.
Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operacin debern de ser de igual
longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la

inspeccin deber realizarse dentro de la lnea de produccin de proceso, no debiendo tomar un

tiempo mayor que el de operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado
cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la lnea
de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe considerar en conjunto como una
entidad aislada y no permitindose su descompostura en ningn punto.

Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.
Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud
precisin son altas.
Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se detectan
rpidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al
mnimo.
Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizndose
el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
Se simplifica el control, siendo prcticamente autocontrolada la lnea de flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los mtodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos por ventas.

1.4 Sistemas avanzados de manufactura

Los avances tecnolgicos de mayor importancia para la produccin de manufactura y servicios
estn ligados a la incorporacin de las computadoras en los sistemas de produccin, las que han
permitido automatizar ciertas tareas que antes requeran la intervencin directa del hombre. La
automatizacin de los procesos productivos empieza en la dcada de los cincuenta, con la
introduccin de las mquinas con control numrico, mquinas cuya operacin y moviente de sus
herramientas se programa a partir de instrucciones que leen y ejecutan dispositivos electrnicos;
en paralelo con el desarrollo de software para el diseo y anlisis de productos y procesos, se
logra la integracin de estos sistemas, lo que redujo de forma considerable el proceso de diseo,
desarrollo y manufactura de productos y procesos.
Ingeniera Concurrente o Ingra Simultnea. Es un enfoque para el diseo de producto en el
cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar acabo un nuevo producto
al mercado. (la planeacin de manufactura empieza cuando el diseo de producto se est
desarrollando).

El diseo para la manufactura y el ensamble es el aspecto ms importante de la ingeniera

concurrente , debido a que tiene el mayor impacto en los costos de produccin y en el tiempo de
desarrollo del producto.
Elaboracin rpida de prototipos
Se refiere a la capacidad para disear y producir productos de alta calidad en el tiempo mnimo.
Es una familia de procesos de fabricacin singulares, desarrollados para hacer prototipos de
ingeniera en el menor tiempo posible.
Existen tres tcnicas donde ellas dependen de datos de diseo generados en un sistema
grafico computarizado.

a) Estereolitografa: Proceso para fabricar una parte plstica solida a partir de un archivo de
datos, generado a partir de un modelo solido mediante un sistema grfico computarizado de la
geometra de partes controla un rayo laser. Cada capa tiene .005 a 0.0020 pulg. el laser sirve
para endurecer el polmero foto sensible en donde el rayo toca el lquido, formando una capa
slida de plstico, que se adhiere a la plataforma. cuando termina a la capa inicial, se baja la
plataforma una distancia igual al grosor de la capa anterior y se forma una segunda capa y as
sucesivamente hasta terminar la pieza completa.
b) Sinterizado selectivo con laser. Proceso es similar al anterior nada ms que en lugar de
utilizar un polmero lquido se utilizan polvos y se comprime por el rayo laser hasta formar las
capas que van a formar la pieza.
c) Modelado por deposicin fundida: este proceso se basa en irle dando forma con el rayo
laser a una pieza ya sea de un material similar al de la cera.

Ejemplos
Diseo modular
El diseo de productos o servicios busca ofrecer una mayor variedad de productos a cliente, al
mismo tiempo que aprovecha las ventajas de la estandarizacin derivadas de la produccin en
masa. Para implantar un diseo modular primero se deben identificar los mdulos (componentes
principales) del producto o servicio y luego disear diferentes modelos para cada mdulo. El
diseo debe permitir que cada modelo de un mdulo se acople con cada modelo de los otros
mdulos, lo que es una extensin del principio de posibilidad de intercambio de las partes. De
esta manera, la combinacin de los diferentes modelos de los mdulos permite ofrecer a los
clientes una gran variedad de diseos, a la vez que la estandarizacin de los modelos facilita su
produccin en masa.
Ejemplos de diseo modular como en la de: automviles, bicicletas, muebles electrnicos.
Entre ellas destaca el caso de la industria de muebles de cocina, donde los centros de venta,
apoyados en sistemas de CAD, proporcionan una gran variedad de opciones al cliente, la nica
informacin que requieren son las dimensiones de la cocina.

Lenguaje unificado de modelado

Es una familia de grficas con sus correspondientes smbolos diseados para describir software,
programas y sistemas de informacin. Esta nomenclatura permite describir procesos con la
finalidad de desarrollar los sistemas de informacin que apoyarn a sus correspondientes
procesos, de esta manera se facilita la reingeniera de procesos y el desarrollo de sistemas de
informacin.

Diseo asistido por computadora (CAD)

Es el diseo de productos o servicios con el apoyo de una computadora. Los sistemas CAD son
paquetes de graficacin por computadora, que permiten analizar el desempeo de los diseos
con base en sus especificaciones, mediante el establecimiento de adecuados niveles de calidad,
lo que permite generar los requerimientos de materiales y/o procesos. Por ejemplo, los sistemas
CAD sirven para analizar las medidas de una pieza y verificar que sta pueda acoplarse de forma
adecuada con las otras piezas del equipo, o tambin para evaluar el desempeo de la disposicin
de una planta de manufactura, o la disposicin de oficinas en un centro de atencin para la
prestacin de servicios.

Control numrico
Es el control del movimiento de una herramienta mediante instrucciones numricas, las cuales
son dirigidas por computadoras que controla a la herramienta por medio de dispositivos que
transforman las seales electrnicas de la computadora en seales fsicas. Las mquinas con
control numrico, a diferencia de las que tienen tecnologa mecnica, no necesitan que el
operario regule manualmente las herramientas, ya que su regulacin se produce
automticamente con la base en las instrucciones numricas.

Robot
Es la forma ms avanzada de automatizacin en una operacin de manufactura. Los robots
utilizados en la manufactura son brazos mecnicos con alta capacidad de movimiento. El robot se
programa para que se desplace en el piso de produccin, cambie herramientas y las opere con
base en las necesidades de proceso con lo que se obtiene una tecnologa muy flexible, dotada de
gran capacidad de proceso y de amplia ventaja para introducir la manufactura de nuevos diseos
en la planta.

Manufactura asistida por computadora (COMPUTER AIDED MANUFACTURING, CAM)

Es el control computarizado del proceso de manufactura. El control numrico puede considerarse
una forma de CAM, y la robtica es una modalidad ms moderna de CAM. El concepto CAM, sin
embargo, en su concepcin ms amplia implica la coordinacin automtica de los diferentes
procesos involucrados en la manufactura de un producto. En particular, si l manufactura
automtica, se integra al diseo asistido por computadora, se obtiene el concepto CAD/CAM, el

cual se apoya en interfaces que permiten generar las instrucciones de maquinado en la mquina
de control numrico a partir de las especificaciones de diseo desarrolladas en el sistema CAD.

Ingeniera asistida por computadora (COMPUTER AIDED ENGINEERING, CAE)

Es el uso tecnolgico de informacin para apoyar a los ingenieros en el anlisis, simulacin,
diseo, manufactura, planeacin, diagnstico y reparacin de un producto. Por ejemplo, lenguajes
de programacin como ALGOR, ANSYS, IMAGS-3D etc) integran diversas herramientas
CAD/CAM/CAE que pueden comunicarse entre s desde diferentes localidades para compartir la
informacin sobre el ciclo de vida de un producto.

Simuladores de alto nivel

Son lenguajes de programacin con ambientes grficos e interactivos para el desarrollo de
modelos que permiten simular el desempeo de procesos de manufactura y prestacin de
servicios, procesos de maquinado o inclusive las propiedades mecnicas de un diseo, antes de
la fase de desarrollo del producto o proceso. En ciertas aplicaciones, como en los paquetes
CATIA Y UNIGRAPHICS para diseo, se introdujeron mdulos que permiten probar las
propiedades del diseo, en otras, como los paquetes ARENA, PROMODEL, WITNESS, O QUEST
se integra un lenguaje de simulacin con un ambiente grfico que permiten evaluar virtualmente
el desempeo de un proceso.

Nuevos materiales y procesos

Aunque los principios bsicos de los procesos industriales han sido estudiados desde una
perspectiva terica, la investigacin aplicada contina con el desarrollo de tecnologa que
permiten llevar a cabo los mismos procesos, a menor costo, que los mtodos tradicionales, o con
mejores especificaciones (mejores propiedades o menores tolerancias) de diseo. En reas
relacionadas con el desarrollo tecnolgico como la ciencia de los materiales y compuestos, la
automatizacin y las tecnologas de informacin, se han desplegado tecnologas que
proporcionan mayores oportunidades para la innovacin de los productos y de los procesos de
produccin, y se han obtenido materiales con mejores propiedades (aleaciones, polmeros,
cermicas, entre otros), mejores procedimientos para el maquinado (por ejemplo, mtodos de
corte con rayos lser y de electrones, herramientas flexibles), y mtodos para facilitar las
operaciones en la empresa, como son el procesamiento de imgenes y la identificacin
automtica.
En el rea del diseo de los procesos de manufactura se introduce tambin la tecnologa
avanzada. La creciente importancia de nuevas dimensiones de competencia en los mercados
obliga a replantear los conceptos clsicos para el diseo de plantas. En la actualidad no slo es
importante el logro de altos niveles de productividad, sino que tambin deben obtenerse diseos
de planta que faciliten la innovacin de productos y procesos, necesarios para enfrentar el actual
ambiente competitivo. Por otro lado, la creciente atencin que recibe la calidad de los productos
para mantener posiciones en el mercado ha permitido que las empresas aprovechen nuevas
tecnologas en apoyo de un control ms eficiente de los procesos de produccin. Entre los

conceptos contemporneos de mayor relevancia relacionados con el diseo de planta y de los

procesos de manufactura estn los siguientes:

Clulas de Manufactura
Es un esquema de disposicin de plantas, cuya adopcin es recomendable para organizar una
estrategia de manufactura sustentada en la flexibilidad para introducir nuevos productos y
ajustarse econmicamente a cambios en los patrones de demanda de la mezcla de produccin.
Este concepto a diferencia de los esquemas tradicionales de disposicin de planta, que
especializan a los talleres por tipo de proceso o por producto, permite que en los talleres
(llamados clulas) se logre la manufactura econmica de familias de productos, de suerte que la
maquinaria y el equipo se aproveche al mximo bajo diferentes patrones de demanda, lo que
facilita inclusive la manufactura eficiente de nuevos diseos. La manufactura celular se introdujo
originalmente en planteas japonesas, aunque en este momento se adopta con xito en empresas
de diversos pases, en particular donde hay una bsqueda por distinguirse en cuanto a capacidad
de innovacin y flexibilidad.

Sistemas Automticos de Control

El control automtico de los procesos tiene un papel estratgico en la manufactura no slo porque
permite producir estndares de calidad ms precisos, sino tambin porque implanta esquemas
flexibles de produccin, sin sacrificar la productividad. El control automtico de los sistemas de
control reduce los tiempos por apertura de procesos, haciendo que los esquemas flexibles de
manufactura (por ejemplo, la manufactura celular) puedan compartir en costos con esquemas de
produccin en masa.

Sistemas de Manufactura Flexible (Flexible Manufacturing Systems, FMS)

Los sistemas de manufactura flexible son plantas que combinan la manufactura celular, el diseo
modular y la automatizacin para lograr la produccin en masa de una gran variedad de diseos
de un mismo producto. Un FMS, por lo general, lo forman mquinas (y/o robots), unidas mediante
dispositivos automticos de transporte, controlados centralmente por una computadora, la que
dirige el flujo de piezas a travs de las diferentes mquinas y controla los procesos en las
mismas.
Un FMS produce a pedido del cliente, como es el caso de la fbrica de bicicletas
Panasonic en Japn, donde el cliente, a partir de un catlogo, elige el modelo de su preferencia
entre los diferentes mdulos (timn, ruedas, asiento etc); dicha informacin ingresa a la
computadora central que dirige el proceso para lograr la manufactura del diseo pedido.

Manufactura Integrada por Computadora (Computer Integrated Manufacturing, CIM)

Consiste en integrar el CAD/CAM y FMS para obtener la integracin automtica de las
operaciones productivas, desde el diseo hasta el servicio al cliente.

Sistemas de Almacenamiento y Recuperacin Automtica

Sistemas diseados para manejar, administrar y controlar altas tasas de movimiento de
materiales en almacenes. En un sistema de almacenamiento y recuperacin automtica (SARA),
la mercanca llega al sistema a travs de un trasportador mvil, que la transfiere al carro del
pasillo correspondiente del almacn, una vez que una computadora central ha identificado su
localizacin y caractersticas, de manera que sea fcil su recuperacin automtica en el momento
apropiado. Uno de los primeros SARA fue instalado en Delta Airlines para administrar la gran
cantidad de repuestos requeridos por sus operaciones de vuelo.
La importancia que hoy tiene la calidad como distincin competitiva brinda oportunidades
para las aplicaciones de la tecnologa en el rea de control y mejoramiento de la calidad. Uno de
los pilares para la implantacin de sistemas para la mejora de la calidad lo constituyen los
sistemas de informacin, ya que un punto crucial para establecer programas de mejora continua
es la generacin de reportes de desempeo, a partir de los que se establece un adecuado
sistema de incentivos para la mejora continua de la calidad. Por otro lado la automatizacin es un
procedimiento de inspeccin facilita la realizacin de las labores necesarias para el control de la
calidad a bajo costo y con mayor precisin. En este sentido, como aplicaciones de tecnologa
avanzada estn los sistemas visuales y los sistemas de medicin de alta precisin.

Sistemas Visuales
Son equipos con sensores pticos, con capacidad para reconocer imgenes. Un sistema visual
consiste de una cmara para captar la imagen, un analizador de video, una microcomputadora y
una pantalla. Adems de las aplicaciones para el control de la calidad (deteccin de defectos de
fabricacin), los sistemas visuales se utilizan tambin para la clasificacin automtica, verificacin
de especificaciones de empaque y seleccin automtica de objetos (por ejemplo, asistiendo a un
robot). Por ejemplo, en la planta de General Motors en Lansing, la localizacin de puntos de
perforacin y la deteccin de errores de ensamble se realiza a travs de analizadores de video;
tambin existen aplicaciones en la industria de alimentos para clasificar la materia prima por
volumen y forma; en la industria farmacutica para la impresin de fechas y cdigos de lotes, en
la industria electrnica para la verificacin de circuitos impresos, y en la industria de la madera
para identificar la direccin de la fibra y el correspondiente corte, entre otras.

Sistemas de Medicin de Alta Precisin

La mejora continua de la calidad ha determinado que las tolerancias de las especificaciones de
los diseos tiendan a reducirse, para generar artculos con diseos robustos y mayor durabilidad.
En algunas industrias (como la de autopartes), las tolerancias en las dimensiones de las partes
son pequeas que los errores de manufactura no son detectables por el ojo humano ni siquiera
con la ayuda de dispositivos mecnicos, por lo que es necesario utilizar equipo de medicin de
alta precisin, generalmente mediante sensores y dispositivos electrnicos.
Tecnologas de Informacin y Comunicaciones
Una de las reas en que la tecnologa ha registrado su ms notable desarrollo es, sin duda, el
rea de la informacin y las comunicaciones es de mayor impacto en el ambiente empresarial. Es

conveniente resaltar que estas tecnologas no slo facilitaron la implantacin de herramientas

ms precisas (intensivas en clculos e informacin) para la toma de decisiones, sino que
permitieron descentralizar muchas de las tareas que se realizaban en una misma localidad,
permitieron que el diseo de productos tuviera una distribucin global, lo que facilit el desarrollo
de proveedores en localidades de diferentes pases. Por ejemplo, empresas como Ford, General
Motors y Motorola mantienen equipos en diferentes partes del mundo, que trabajan
cooperativamente en el diseo de nuevos productos, gracias al uso de las facilidades que ofrece
la tecnologa de comunicacin actual.
El impacto ms notable de las tecnologas de informacin y comunicaciones en la
produccin, sin embargo, es que facilitaron la implantacin de tcnicas cuantitativas, que
combinaron informacin relevante sobre el proceso productivo y mtodos cientficos para apoyar
el proceso de toma de decisiones. En este momento la administracin de las operaciones
productivas en las empresas debe estar apoyada por un eficiente sistema de informacin, que
compile, organice y distribuya la informacin sobre la cual sea posible tomar decisiones
convenientes para dirigir la empresa hacia el cumplimiento de sus metas estratgicas.

Tecnologas que facilitan el proceso de la toma de decisiones dentro de las empresas.

Sistema de Identificacin Automtica
Un sistema de identificacin automtica (SIA) permite la captura automtica de informacin sobre
un objeto, artculo o cliente, de modo que esta informacin ingrese rpidamente a una base de
datos para su procesamiento. Los SIA ms conocidos son de las tarjetas de crdito, el cdigo de
barras y los chips para identificacin por radiofrecuencia (RFID) aunque tambin estn basados
en el reconocimiento de imgenes y de voz. El impacto mayor de los SIA radica en la reduccin
de los costos de informacin, y, por ende, su instalacin a precios accesibles.

Servicios Web
Es una coleccin de protocolos y estndares que sirven para intercambiar datos entre
aplicaciones que operan en diferentes plataformas y/o sistemas operativos. Algunos lenguajes de
programacin (JAVA) incorporan estos estndares y protocolos, lo que facilita la comunicacin
entre diferentes aplicaciones, y permite que un cliente realice transacciones o solicite servicios de
forma remota.

Sistemas de Planeacin de Recursos de la Empresa (Enterprise Resource Planning, ERP)

Un ERP es un sistema que integra (o busca integrar) toda la informacin y los procesos
informticos de una organizacin. Un ERP a menudo parte de un sistema de contabilidad que
integra otras funcione administrativas (finanzas, compras, manejo de inventarios, planeacin de la
produccin, entre otras). La ventaja del ERP radica en la utilizacin de una base de datos comn,
as evita inconsistencias, se sugiere que pueden desarrollar ERP a la medida sin incurrir en
costos altos.

Produccin Justo a Tiempo

Justo a tiempo nace como consecuencia del mandato de reducir el desperdicio en todas sus
fuentes; adems, busca eliminar la produccin innecesaria y lograr un sistema de produccin que
permita un flujo continuo de la produccin desde la recepcin de la materia prima hasta el servicio
al cliente.

1.5 Actividades en la Administracin de Operaciones

La diferenciacin, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman
decisiones efectivas en las 10 reas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen como
decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e
implementan estrategias son las siguientes:
1.
Diseo de bienes y servicios: El diseo de bienes y servicios define gran parte del
proceso de transformacin. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen
determinarse mediante las decisiones de diseo. Por lo general, los diseos definen los lmites
inferiores del costo y los lmites superiores de la calidad.
2.
Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse
polticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
3.
Diseo de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para
productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administracin con
tecnologa, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento especficos. Estos gastos y
compromisos de capital determinarn gran parte de la estructura bsica de costos de la empresa.
4.
Seleccin de la localizacin: Las decisiones de localizacin para las organizaciones tanto
de manufactura como de servicios pueden determinar el xito final de la empresa. Los errores en
esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.
5.
Diseo de la distribucin de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de
capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnologa y los requerimientos de
inventario influyen en la distribucin.
6.
Recursos humanos y diseo del trabajo: Las personas representan una parte integral y
costosa del diseo total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, as como sus costos.
7.
Administracin de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qu debe hacerse
y qu debe comprarse. Tambin se consideran calidad, entrega e innovacin, todas por un precio
satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr una
compra efectiva.
8.
Inventario: Las decisiones de inventario slo pueden optimizarse cuando se consideran la
satisfaccin del cliente, los proveedores, los programas de produccin y la planeacin de recursos
humanos.
9.
Programacin: Deben desarrollarse programas de produccin factible y eficiente;
asimismo, se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones. 10.
10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de
confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa
confiabilidad y estabilidad. Los administradores de operaciones implementan estas 10 decisiones

identificando las tareas clave y el personal necesario para alcanzarlas. Sin embargo, la
implementacin de decisiones est influida por una diversidad de aspectos, los cuales incluyen la
proporcin de bienes y servicios de un producto. Pocos productos son totalmente bienes o
totalmente servicios. Aunque las 10 decisiones permanecen igual para bienes y servicios, su
importancia relativa y su mtodo de implementacin dependen de esta relacin entre bienes y
servicios.
Las 10 decisiones de la administracin de operaciones se implementan en formas que
proporcionan ventaja competitiva, no slo en el caso de restaurantes de alta cocina sino en todos
los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida.

ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Una vez que la empresa ha formado una misin, el desarrollo e implementacin de una estrategia
especfica requieren que el administrador de operaciones considere varios aspectos, los cuales
analizaremos en tres formas. En primer lugar, observamos lo que nos indica la investigacin
acerca de las estrategias efectivas de administracin de operaciones. En segundo trmino,
identificamos algunas condiciones previas para el desarrollo de una estrategia de AO efectiva.
Por ltimo, observamos la dinmica del desarrollo de una estrategia de AO.

Investigacin
Los resultados del Strategic Planning Institute han aportado informacin estratgica. Su programa
PIMS, que significa impacto de la estrategia de mercado en las ganancias (profit impact of market
strategy), se estableci con la cooperacin de General Electric Corporation (GE). El PIMS ha
reunido cerca de 100 archivos de datos sobre casi 3,000 organizaciones participantes. Usando
los datos reunidos y un alto rendimiento sobre la inversin (ROI)6 como medida del xito, el PIMS
pudo identificar algunas caractersticas de las empresas con ROI alto. Entre las caractersticas
que afectan las decisiones estratgicas de la AO se encuentran:

1.
2.
3.
4.
5.

Alta calidad en los productos (con relacin a la competencia).

Alta utilizacin de la capacidad.
Alta eficiencia operativa (la relacin de la productividad esperada sobre la productividad real
de los empleados).
Baja intensidad de inversin (la cantidad de capital requerido para producir un dlar de
ventas).
Bajo costo directo por unidad (con relacin a la competencia).

Estas cinco conclusiones apoyan un rendimiento sobre la inversin alto y, por lo tanto, se deben
considerar cuando la organizacin desarrolla una estrategia. Estas caractersticas pueden
medirse y evaluarse en el anlisis de fortalezas y debilidades relativas de una empresa. Los
enfoques estratgicos especficos sugeridos anteriormente en la figura 2.4 indican hacia dnde

podra querer ir un administrador de operaciones, pero de no cumplir con las cinco caractersticas
de las empresas con alto rendimiento sobre la inversin, ese esfuerzo puede no ser exitoso.
Otro estudio de investigacin indica el papel significativo que puede jugar la AO en la estrategia
competitiva. Cuando se solicit a una amplia variedad de 248 negocios que evaluara la importancia
de 32 categoras desarrolladas para obtener una ventaja competitiva sostenible, el 28% de las
categoras seleccionadas estaba en el rea de administracin de operaciones. Cuando se agrega la
calidad y/o el servicio, el total llega al 44%. El estudio apoya el importante papel que tiene la
estrategia de AO en el desarrollo de una ventaja competitiva.
Condiciones previas
Antes de establecer e intentar implementar una estrategia, el administrador de operaciones debe
comprender que la empresa opera en un sistema abierto en el cual existen factores mltiples.
Esos factores influyen en el desarrollo y la ejecucin de la estrategia. Aun cuando la lista de
factores que se deben considerar es extensa, como mnimo debe abarcar la comprensin de:

1.

2.
3.
4.
5.

Las fortalezas y debilidades de los competidores, as como las posibles entradas al

mercado de productos nuevos, productos sustitutos, y el compromiso de distribuidores y
proveedores.
Los aspectos ambientales, tecnolgicos, legales y econmicos actuales y pronosticados.
El ciclo de vida del producto, que podra establecer limitaciones a la estrategia de
operaciones.
Los recursos disponibles dentro de la empresa y la funcin de la AO.
La integracin de la estrategia de AO con la estrategia de la compaa y de otras reas
funcionales.

Dinmica
Las estrategias cambian por dos razones. Primero, la estrategia es dinmica debido a cambios
ocurridos dentro de la organizacin. Todas las reas de la empresa estn sujetas a cambios. Los
cambios pueden ocurrir en una variedad de reas que incluyen personal, finanzas, tecnologa y
vida del producto.
La estrategia tambin es dinmica debido a cambios en el entorno. Boeing proporciona un
ejemplo, en el Perfil global de una compaa presentado al inicio este captulo, sobre la forma en
que debe cambiar la estrategia cuando cambia el entorno. Sus estrategias, como muchas de las
estrategias de AO, son cada vez ms globales. Microsoft tambin debe adaptarse con rapidez a
un entorno cambiante. El cambio de estrategia de Microsoft fue causado por los cambios en la
demanda de los clientes, por la seguridad, y por internet. Microsoft pas de ser proveedor de
sistemas operativos a proveedor de productos de oficina, luego de servicios de internet, y ahora a
integrador de computadoras y televisin.

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el desarrollo de una
estrategia efectiva, evalan sus fortalezas y debilidades internas, as como las oportunidades y
amenazas del entorno. Esto se conoce como anlisis SWOT, por las siglas en ingls de
Strengths,Weaknesses, Opportunities y Threats (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas). Al empezar con el anlisis SWOT, las empresas se posicionan, mediante su
estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa puede tener excelentes habilidades
para el diseo o mucho talento para identificar ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, la
empresa puede reconocer limitaciones en su proceso de manufactura o para encontrar buenos
proveedores. Cualquier idea preconcebida sobre su misin debe reevaluarse entonces para
asegurar que sea congruente con el anlisis SWOT. Subsecuentemente, la organizacin
desarrolla la estrategia adecuada para lograr su misin. Dicha estrategia se evala de manera
continua en relacin con el valor que se proporciona a los clientes y las realidades competitivas.

1.6 Estrategias de operaciones en un entorno global

Desde los inicios de 1990 la administracin de operaciones tiene un visin global de la estrategia
de operaciones.
Existen seis razones por la que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a
alguna forma de operacin internacional. Estas razones son:

Reducir costos.
Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para
disminuir sus costos. Una ubicacin en el extranjero con salarios ms bajos puede ayudar a
disminuir costos directos e indirectos. La produccin estadounidense de caricaturas se siente
como en su casa en Manila, Normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia
variedad de prcticas de operacin (por ejemplo el cuidado ambiental, la salud, la seguridad,
etc) reducen costos. La Unin Europea ha reducido las barreras comerciales entre las
naciones europeas participantes mediante la estandarizacin y el uso de una moneda comn,
el euro.

Mejorar la cadena de suministro

Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en pases
donde se puede disponer de recursos nicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de
obra o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseo de automviles de todas partes
del mundo se estn mudando a la meca del automvil, el sur de California, para asegurarse de
que contarn con la experiencia necesaria en diseo contemporneo de automviles. De
manera similar, la produccin mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a
Guangzhou, China: esta ubicacin toma ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la
competencia en produccin en una ciudad en la que 40,000 personas trabajan elaborando
calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de esencias de perfume desea tener

presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una gran parte de los perfumes del mundo
con flores del Mediterrneo.

Proporcionar mejores bienes y servicios

Aunque las caractersticas de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles (por
ejemplo, el nmero de entregas a tiempo), tambin pueden ser subjetivas y difciles de medir
(por ejemplo, la sensibilidad a la cultura). Necesitamos entender mejor las diferencias
culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos pases. Mejorar la
comprensin como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus
productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales nicas de los mercados
extranjeros.
Otra razn para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para
satisfacer los requerimientos cambiantes de bienes y servicios solicitados por los clientes. Las
personas que compran productos y servicios de empresas estadounidenses se localizan cada
vez ms en otros pases. A menudo, el otorgamiento de un servicio rpido y adecuado puede
lograrse de mejor manera si se ubican instalaciones en esos pases.

Entender los mercados

Debido a que las operaciones internacionales requieren de la interaccin con clientes,
proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas
internacionales aprenden acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y
servicios. Europa tom la delantera con las innovaciones a los telfonos celulares, y ahora los
japoneses llevan la ventaja con las ms recientes novedades en esa rea. El conocimiento de
estos mercados no slo ayuda a las compaas a entender hacia dnde va el mercado, sino
que tambin les ayuda a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la
produccin y a suavizar el ciclo de negocios.
Otra razn para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es
decir, las etapas por las que atraviesa un producto; vea el captulo 5) de un producto existente.
Mientras algunos productos estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida en Estados
Unidos, pueden ser productos modernos en pases menos desarrollados. Por ejemplo, el
mercado estadounidense de computadoras personales puede caracterizarse como maduro,
pero en pases en desarrollo como Albania, Vietnam y Myanmar (Birmania) est en la etapa
introductoria.

Aprender a mejorar las operaciones

El aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para s mismas y para sus
clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, GM se dio cuenta de
que poda mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una planta
de ensamble en San Jos, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su capital
y su conocimiento de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los
japoneses contribuyen con sus ideas de produccin e inventario. GM utiliz tambin a sus
empleados y a expertos de Japn para que ayudaran a disear su planta Saturno en Estados

Unidos con base en las ideas de produccin de Japn. De manera similar, los administradores
de operaciones han mejorado el equipo y la distribucin de las instalaciones al aprender de las
aptitudes ergonmicas de los escandinavos.

Atraer y retener el talento global

Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles
ms oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las reas
funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a
los buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral
en los tiempos de escasez econmica. Durante las pocas de recesin en un pas o en un
continente, una empresa global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en
regiones ms prsperas. Las organizaciones globales tambin ofrecen incentivos para las
personas que les gusta viajar o tomar vacaciones fuera de su pas. En resumen, obtener una
ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez ms significa maximizar todas las
oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las operaciones
internacionales pueden ofrecer.

Aspectos culturales y ticos

Uno de los grandes desafos que se presentan al globalizar las operaciones es armonizar las
diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupcin
o la contratacin de menores hasta la contaminacin ambiental, los administradores a veces
no saben cmo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la
cultura de un pas considera aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal.

En la ltima dcada se han aplicado cambios en las leyes internacionales, los acuerdos y los
cdigos de conducta para definir el comportamiento tico entre los administradores del mundo.
Por ejemplo, la Organizacin Mundial de Comercio ayuda a uniformar la proteccin para
gobiernos e industrias contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no ticas.
Incluso en aspectos en que existen diferencias culturales significativas, como la corrupcin o la
proteccin de la propiedad intelectual, la uniformidad global se va aceptando paulatinamente
por la mayora de las naciones.

Bibliografa:

 Chase - Jacobs - Aquilano. Administracin de la Produccin y Operaciones para una

ventajacompetitiva. 10 edicin. 2004. Mc Graw
Hill.
Heizer, Jay; Render, Barry. Principios de la Administracin de Operaciones. Ed. Prentice
Hall
Krajewski - Ritzman. Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis. 5 edicin.
2000. Prentice Hall.
Muoz Negrn David F. Administracin de Operaciones de Procesos de Negocios. Ed.
Cengage Learning.
itescam.edu.mx/pal/sylabus/fpdb/recursos/r2632.DOC. recuperado abril 2010