Libro de Costos y Presupuestos UNFVV

UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLARREAL
Facultad de Administracin
CURSO
2004
CONTENIDO TEMTICO
Introduccin
UNIDAD I
LA EMPRESA Y LA TEORIA GENERAL DE LOS COSTOS

1.1 La Empresa y su objetivo
1.2 Naturaleza de la gestin de costos
1.3 Ciclo econmico-operativo-financiero de la organizacin
1.4 Concepto de costo, objetivo y elementos
1.5 Estructura de costos y Clasificacin general de costos
1.6 Sistema general de costeo
UNIDAD II
COSTEO DE MATERIAL DIRECTO

2.1
Marco conceptual y Ciclo de materiales
2.2
Clasificacin de materiales en la organizacin
2.3
Elementos del costo de materiales
2.4
Mtodos de costeo de materiales
2.5
Estado de costo de materiales
2.6
Efectos de los mtodos de costeo en las utilidades
2.7
Casos de aplicacin
UNIDAD III COSTEO DE MANO DE OBRA DIRECTA
UNIDAD IV
3.1
Marco conceptual y Objetivos del costeo de la mano de obra
3.2
Clasificacin del trabajo en la organizacin
3.3
Formas de remuneracin y Sistema de incentivos.
3.4
Cargas Sociales y Liquidaciones .
3.5
Aspectos esenciales de la mano de obra.
3.6
Casos de aplicacin
COSTEO DE COSTOS INDIRECTOS

4.01
Marco conceptual
4.2
Elementos del costo indirecto
4.3
Clasificacin del costo indirecto
4.4
Predeterminacin del costo indirecto, como cuota de

distribucin
UNIDAD V
4.5
Anlisis de variaciones sobre la aplicacin de gastos
4.6
Casos de aplicacin
RELACIN COSTO - VOLUMEN UTILIDAD

5.1
Marco conceptual
5.2
Anlisis del punto de equilibrio
5.3
Utilizacin
5.4
Naturaleza
5.5
Procedimientos aplicables
5.6
Casos de aplicacin
UNIDAD VI LOS PRESUPUESTOS Y LA EMPRESA

6.1 La empresa en el mundo empresarial
6.2 Definicin de presupuesto y Administracin presupuestaria.
6.3 El propsito del presupuesto y su importancia
6.4 Los presupuestos en base a objetivos.
6.5 La planeacin financiera y su proceso.
6.6 Resumen.
UNIDAD VII PRESUPUESTO DE OPERACION
7.1 Presupuesto de ventas
7.1.1
Definicin y objetivos
7.1.2
Pasos principales para la formulacin del pronstico de

ventas
7.1.3
El plan de mercadotecnia.
7.1.4
El pronstico y el planeamiento total de las ventas
7.1.5
La poltica de ventas y el presupuesto de ingresos
7.1.6
Casos de aplicacin
7.2 Presupuesto de produccin

7.2.1
7.2.2
Definicin e importancia.
Pasos importantes para el desarrollo de un plan de
produccin
7.2.3
Presupuesto de inventario
7.2.4
Programa de produccin.
7.2.5
7.2.4.1
Presupuesto de materiales.
7.2.4.2
Presupuesto de mano de obra directa.
7.2.4.3
Presupuesto de gastos indirectos fabricacin.
Planificacin de gastos para cada rea centro de

responsabilidad
7.2.6
Resumen
7.3 Presupuesto de gastos administrativos

7.3.1
Definicin e importancia.
7.3.2
Metodologa de la variabilidad del gasto.
7.3.3
Presupuesto de gastos aplicados por su naturaleza

(Actividad)
7.3.4
Presupuesto de gastos por funcin (Area departamento)
7.3.4
El control de os gastos a travs de la flexibilidad

presupuestal
UNIDAD VIII
7.3.6
Resumen
7.3.7
Temas de discusin
PRESUPUESTO DE INVERSIN
8.1 Definicin e importancia
8.2 Clases de inversin
8.3 Principios genricos en la evaluacin de inversiones
en la gestin presupuestal
8.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad.
8.5 Resumen
8.6 Preguntas de aplicacin
UNIDAD IX
PRESUPUESTO FINANCIERO
9.1 Resumen de los flujos de ingresos
9.2 Resumen del flujo de los egresos.
9.3 Determinacin de necesidades de efectivo.
9.4 Presupuesto global de efectivo.
9.5 Control de la posicin de efectivo.
9.6 Resumen
9.7 Casos de Aplicaciones
INTRODUCCIN
En sus inicios de desarrollo, la contabilidad de costes trataba de los factores de coste que se
usaban en la valoracin de inventarios, la determinacin de beneficios y para establecer los
precios. Estos siguen siendo aspectos importantes de la contabilidad de costes, pero el
campo se ha ampliado a otras reas como el control de costes. los presupuestos,
determinar los costes para una serie de usos de la Direccin y tambin se ha ampliado para
incluir los costes administrativos, de venta. de distribucin/expedicin y los problemas de
control y de costes de las empresas no manufactureras.
Las tcnicas de contabilidad comprenden la acumulacin, el registro y los informes de
costes por tipo de gasto, por rea de responsabilidad y por productos o servicios. Sin
embargo. el inters de la Direccin radica en el uso de la informacin que recibe sobre los
costes para planificar y controlar las actividades de un negocio y tomar decisiones sobre un
conjunto de problemas comerciales.
Para utilizar con eficacia la informacin suministrada por la contabilidad de costes hacen
falta dos cosas: que el que suministra la informacin sepa para qu va a utilizarse sta y
entender la forma como se puede y se usar, con este propsito. Para que se use con
efectividad es necesario que el usuario entienda las bases y las limitaciones de la
informacin que se le suministra. as como la manera en que puede y debe usarse para un
propsito determinado.
El contable de costes eficaz, por lo tanto, no es solamente un contable experto . sino que
est tambin versado en las operaciones bsicas y en los problemas operativos de su
empresa. A su vez, los directivos que usan la informacin suministrada por la contabilidad
de costes pueden utilizarla ms eficazmente si tienen una comprensin bsica de este rea
de contabilidad. Tal comprensin debera permitirles discutir sus necesidades informativas
eficazmente con los contadores.
En este inicio nos ocuparemos de la acumulacin, clasificacin y registro de datos de coste.
Nuestro inters en estos asuntos tiene relacin con una observacin anterior, en la que se
deca que para entender la informacin que sale de un sistema contable, deberamos
entender la informacin que entra en el mismo.
Los directivos estn ms preocupados por la naturaleza de la informacin de costes y su

utilizacin que por la mecnica de reunirla. pero ya que las maneras. Por consiguiente este
tema se presenta un panorama general de la contabilidad de costos y de los conceptos
relativos a costos. Esta presentacin tiene por objeto servir de base y de referencia para
lograr una comprensin ms amplia del contenido de los captulos que siguen.
Pero lo ms recomendable, para impartir una enseanza de la Administracin, los costos
para el ejecutivo en Administracin son los costos para la toma de decisiones, mejor dicho
los costos administrativos.
UNIDAD I
PRIMERA PARTE
Pgina
Unidad I
La empresa y La Teora de los Costos
09
Unidad II
Costos de Materiales Directos
33
Unidad III Costos de Mano de Obra Directa
47
Unidad IV
55
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF)
BIBLIOGRAFA
A.
Backer y Jacobsen
Contabilidad de Costos - Un enfoque Administrativo y de Gerencia
Edit. McGraw Hill
1986
B.
Backer Jacobsen y Ramrez Padilla

Contabilidad de Costos
Edit. Calyeso
Mxico
C.
Laurence W.B.
Contabilidad de Costos
Edit. Econmica
Uteha.
1,991
1,970
Glenn A. Welsch - Ronald W. Hilton-Paul It Gordon

Texto
Presupuestos: Planificacin y Control de Utilidades
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Edicin
Quinta
Pals
Mxico
Ao 1,990
E. Reginald L. Jones - H. George Trentin

Texto Preparacin de Presupuestos Clave de la Planeacin y del Control
Editorial
Continental SA.
Edicin Quinta Pas Mxico
Ao 1,984
F. Carlos M. Jimnez
Texto Como Presupuestar Operativamente con Inflacin
Editorial Macchi Pas
Argentina
Ao 1,989
G. Carlos Mallo - Jos Merlo
Texto Control de Gestin y Control Presupuestal
Editorial McGraw Hill / Interamericana de Espaa
Edicin Primera Pas Espaa
Ao 1,995
H.
1.1
G.M. Dickinson y J.E. Lewis

Texto Planificacin, Inversin y Control Financiero
Editorial
Deusto SA.
Edicin Primera Pais Espaa
Ao 1,985
LA EMPRESA
CONCEPTO
Desde el punto de vista administrativo es necesario ubicar claramente el concepto de
empresa, ya que dentro de sus mbitos se desarrollan las tcnicas de esta ciencia.
La palabra empresa no siempre se emplea con la misma significacin, no es un trmino
univoco. Lo que de ella dicen los diccionarios es algo demasiado amplio e impreciso en
comparacin con lo que en esas notas deseamos expresar. La accin de emprender o la
cosa que se emprende, ciertamente existen en la entidad representativa de un rgimen
econmico social, pero es preciso que se tomen en cuenta multitud de elementos que la
simple iniciativa o accin de emprender ni siquiera sugiere. La empresa, entonces, si

tomamos en cuenta lo anterior, podramos definirla en los siguientes trminos:
Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se

coordinan y para lograr una produccin que responda a los requerimientos
del medio humano en que la propia empresa acta.
Existen muchas de lo que es en si una Empresa

Se conoce muchas de ellas que pertenecen a distintas industrias por el cual compiten para
ser lderes en el mercado. Todas ellas han buscado siempre, obtener mayor ganancia para
poder asegurar su sobrevivencia en este mundo empresarial, as como garantizar su
crecimiento y su xito a pesar de la crisis econmica que le toca vivir a cada una de ellas.
Tenemos:
Es un sistema econmico
Es una organizacin para obtener una ganancia
Es un sistema que a travs del cual se ofrecen bienes servicios al mercado.
Es un sistema complejo que hace funcionar a la perfeccin y poder integrarse en

la economa.
Un concepto general que analizaremos es el siguiente:
Empresa es la Unidad econmica , productiva o de servicio ,que constituida segn

aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin
para lograr sus objetivos.
Empresa es la unidad productiva o de servicio; el antecedente de una actividad lo

constituye un problema y su anhelo de solucin. La iniciacin de la empresa puede
ser la satisfaccin de una necesidad ofreciendo un producto o rindiendo un servicio.
Constituida segn aspectos prcticos o legales; la actividad puede llevarse a cabo
por una unidad emanada de un contrato legal y segn las figuras jurdicas, o bien,
puede ser una constitucin prctica y de tipo transitorio.
Se integra por recursos; en el texto que nos ocupa se liar un anlisis detallado de
la organizacin e integracin de recursos humanos, materiales y tcnicos en la
empresa.
Y se vale de la Administracin paia lograr sus objetivos; esta ciencia es la que le

sirve de elemento motor y le permite el cumplimiento de objetivos que analizaremos
un poco ms adelante.
OBJETIVO
Una empresa podra incluir entre sus objetivos globales
Es obtener utilidades
Obtener rendimiento sobre la inversin
Asegurar precios competitivos de los bienes servicios
Brindar el mejor servicios al usuario
Es importante para toda economa, es quien determina la naturaleza de la empresa. Solo el

cliente, con su disposicin a pagar por un artculo o un servicio, convierte a los recursos
econmicos en riqueza, a las cosas en artculos. Y que a travs de sus tributos contribuye al
desarrollo y crecimiento de las organizaciones y naciones.
La empresa debe utilizar estos recursos para cumplir su propsito de crear un cliente, y
contribuir a la economa nacional.
1.2 Naturaleza de la Gestin de Costos

Para el estudio y prctica de la gestin de costos se deben tener totalmente claros los
conceptos de dos campos diferentes y propios. como lo es por una parte la contabilidad de
costos y por otra la gestin de costos.
Estos dos puntos derivan y forman parte de dos disciplinas independientes y totalmente
diferentes, como lo es la contabilidad y la administracin.
10
La contabilidad es una disciplina que se ocupa del registro, anlisis y conservacin de la

informacin econmica y financiera derivada de las operaciones fabriles y comerciales de
una organizacin, para lo cual utiliza un conjunto de instrumentos pre establecidos, as
como un conjunto de tcnicas propias de este campo.
La administracin es la ciencia que encuentra su materializacin y aplicacin mediante el

proceso administrativo, que consiste en el planeamiento, organizacin, direccin y control,
implementados para determinar y lograr objetivos de un organismo social 5, mediante el
uso y empleo de los recursos que lo conforman.
Derivado de esto se puede observar claramente que se trata de dos disciplinas diferentes
pero obviamente complementarios. Por lo que independiente y paralelamente se pueden les
puede diferenciar de la siguiente manera.
La contabilidad de costos es el conjunto de actividades o tareas propias de la contabilidad
aplicadas a la produccin y planta, comprenden operaciones tpicamente contables, las
mismas que se realizan mediante la aplicacin de sus diferentes tcnicas y usando los
diversos medios e instrumentos contables.
La gestin de costos comprende la toma de decisiones basadas en el planeamiento y control
de costos, a fin de lograr una mayor produccin, productividad, unidades orgnicas
eficientes y una gestin eficaz, ya sea en el rea de produccin o en la organizacin en su
conjunto, en trminos generales se trata de una actividad de naturaleza netamente
administrativa.
La gestin de costos persigue fundamentalmente los siguientes propsitos?
Predeterminar el valor (costo) de la produccin a fin de predeterminar la utilidad o

prdida que se generara con su ejecucin. asi como para la gestin de precios.
Conocer anticipadamente la necesidad (presupuestos) de financiamiento para el

desarrollo de las operaciones fabriles
Conocer anticipadamente la rentabilidad de la inversin asignada a la produccin y

otras reas de la organizacin
11
1.3
Ciclo Econmico, Operativo y Financiero de la Organizacin
El ciclo econmico, operativo y financiero de la organizacin comprende el conjunto de

actividades que sta desarrolla en sus operaciones. en la cual, el dinero, los insumos y
productos se convierten en dinero, en insumos y productos sucesiva y rotativamente.
Esta concepcin se plantea en mrito a que toda organizacin revierte a su entorno bienes
o servicios luego de ejecutar un proceso productivo, hecho que es posible solamente SI la
organizacin se ha aprovisionado de Los insumos necesarios para ello Este ciclo de
material, productos en proceso y productos terminados generan un ciclo tcnico, econmico
y financiero a la vez, en vista que la organizacin utiliza recursos econmicos para la
adquisicin de los insumos y para el desarrollo de sus operaciones y a su vez va
obteniendo.
dinero,
insumos
productos.
continua
sucesivamente
de
manera
interrumpida durante su vida til, a este flujo de actividades se conoce con el nombre de
ciclo econmico financiero y operativo de la organizacin. Entender claramente este ciclo es
importante en vista que permite el dominio posterior de un conjunto de conceptos bsicos
de La materia, y as permite conocer el origen de cada rubro en los estados operativos y
financieros de la organizacin .
1.4 L0S COSTOS, OBJETIVOS Y ELEMENTOS
A LA GERENCIA EN LA FORMULACIN DE OBJETIVOS Y PROGRAMAS DE OPERACIN EN LA COMPARACIN
DELDESEMPEO REAL CON EL ESPERADO Y EN LA PRESENTACIN DE INFORMESLA CONTABILIDAD DE COSTOE RELA
Los
mandos
altos,
la
gerencia
el
departamento
administrativo
se
enfrentan
constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el funcionamiento de

la empresa, la informacin que obtengan acerca de los costos y los gastos en que incurre la
organizacin para realizar su actividad y
que rige su comportamiento, son de vital
importancia para la toma de decisiones de una manera rpida y eficaz, esto hace que en la
actualidad la "La contabilidad de costos" tome gran relevancia frente a las necesidades
de los usuarios de la informacin.
12
CONTABILIDAD DE COSTOS:
La informacin requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de operaciones

diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de costos , de la cual se desprende
la evaluacin de la gestin administrativa y gerencial convirtindose en una herramienta
fundamental para la consolidacin de las entidades.
Para suministrar informacin
comprensible, til y comparable, esta debe basarse en los ingresos y costos pasados
necesarios para el costeo de productos, as como en los ingresos y los costos proyectados
para la toma de decisiones.
Los datos que necesitan los usuarios se pueden encontrar en un "Pool" de informacin de
costos y se pueden clasificar en diferentes categoras segn:
Los elementos de un producto.
La relacin con la produccin.
La relacin con el volumen.
La capacidad para asociarlos.
El departamento donde se incurrieron.
Las actividades realizadas.
El periodo en que se van a cargar los costos al ingreso.
La relacin con la planeacin, el control y la toma de decisiones.
A continuacin se presentan los aspectos ms importantes y relevantes que fundamentan la

informacin en la contabilidad de costos.
Objetivos de la contabilidad de Costos
La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de
costos.
13
El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento,

actividades y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden, y
otras categoras, dependiendo del tipo de medicin que se desea. Los costos pueden
acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos, u otros segmentos del negocio.
Teniendo esta informacin, el contador de costos calcula, informa, y analiza el costo para
realizar diferentes funciones tales como la operacin de un proceso, la fabricacin de un
producto, y la realizacin de proyectos especiales. Tambin prepara informes que sirven de
ayuda a la administracin para establecer planes y seleccionar entre los cursos de accin
alternativos.
En general, los costos que se renen en las cuentas sirven tres propsitos principales:
Proporcionan informes relativos a costos para medir los ingresos y evaluar el

inventario (estado de ingresos y balance general).
Ofrecen informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades

de la empresa (informes de control).
Proporcionan
informacin
sobre
la
cual
se
basa
la
administracin
para
el
planeamiento y la toma de decisiones (anlisis y estudios especiales).

El sistema formal de contabilidad de costos generalmente ofrece informacin de costos e
informes para la realizacin de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines de
planeamiento y toma de decisiones de la administracin, esta informacin generalmente
debe reclasificarse, reorganizarse, y complementarse con otros informes econmicos y
comerciales pertinentes, tomados en fuentes ajenas del sistema normal de contabilidad de
costos.
ELEMENTOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS
En sus etapas iniciales de desarrollo, la contabilidad de costes trataba de los factores de

coste que se usaban en la valoracin de inventarios, la determinacin de beneficios y para
establecer los precios. Estos siguen siendo aspectos importantes de la contabilidad de
costes, pero el campo se ha ampliado a otras reas como el control de costes. los
presupuestos. determinar los costes para una serie de usos de la Direccin y tambin se ha
ampliado para incluir los costes administrativos, de venta. de distribucin / expedicin y los
problemas de control y de costes de las empresas no manufactureras.
14
Las tcnicas de contabilidad comprenden la acumulacin, el registro y los informes de

costes por tipo de gasto. por rea de responsabilidad y por productos o servicios. Sin
embargo, el inters de la Direccin radica en el uso de la informacin que recibe sobre los
costes para planificar y controlar las actividades de un negocio y tomar decisiones sobre un
conjunto de problemas comerciales.
Para utilizar con eficacia la informacin suministrada por la contabilidad de costes hacen
falta dos cosas que el que suministra la informacin sepa para qu va a utilizarse sta y
entender la forma como se puede y se usar, con este propsito. Para que se use con
efectividad es necesario que el usuario entienda las bases y las limitaciones de la
informacin que se le suministra. as como la manera en que puede y debe usarse para un
propsito determinado.
El contable de costes eficaz, por lo tanto, no es solamente un contable experto, sino que
est tambin versado en las operaciones bsicas y en los problemas operativos de su
empresa. A su vez, los directivos que usan la informacin suministrada por la contabilidad
de costes pueden utilizarla ms eficazmente si tienen una comprensin bsica de este rea
de contabilidad. Tal comprensin debera permitirles discutir sus necesidades informativas
eficazmente con los contadores.
En este tema nos ocuparemos de la acumulacin, clasificacin y registro de datos de coste.
Nuestro inters en estos asuntos tiene relacin con una observacin anterior, en la que se
deca que para entender la informacin que sale de un sistema contable, deberamos
entender la informacin que entra en el mismo.
Los directivos estn ms preocupados por la naturaleza de la informacin de costes y su
utilizacin que por la mecnica de reunirla. pero ya que las maneras utilizadas para reunir
dicha informacin afectan a la naturaleza de la informacin de costes, esto tiene
importancia para la Direccin.
A medida que el trabajo progresa dentro de una planta manufacturera y a medida que se
terminan y se venden los productos, los costes involucrados en su produccin fluyen desde
categoras de coste en clasificaciones de inventario, y vuelven a pasar a nuevas categoras
15
de costes, etc. Lo que es un gasto de coste en un momento se convierte en una partida del
activo en el momento siguiente, y viceversa. En trminos de debe y haber, el lector
recordar que a una cuenta de costes o gastos le pasan una nota de cargo cuando se
efecta un coste. De forma similar, las cuentas de inventario son cuentas del activo y se
cargan por incrementos. As pues, cuando un coste se traslada al inventario, la cuenta del
inventario recibe una nota de cargo y la de costes un abono. Cuando un articulo sale de una
cuenta de inventario y se convierte en un coste, la cuenta de stas recibe una nota de
cargo y la del inventario un abono.
Al cierre de un ejercicio contable, los costos que no han sido confinados en los inventarios,
o tratados como gastos pagados por adelantado o como cargos diferidos. pasan a ser el
coste de los gneros vendidos u otra categora de gasto en la cuenta de ingresos.
1.5 ESTRUCTURA DE COSTOS Y CLASIFICACION DE LOS COSTOS MS IMPORTANTES
A fin de que los gastos tengan la mxima utilidad para establecer el coste de los productos
o servicios, para el control de costes y para muchos otros objetivos, se deberan acumular
bajo tres clasificaciones principales: por tipo de gasto, por departamento o centro de costes
y por trabajo, proceso o servicio.
Las clasificaciones contables de los costes por tipo de gasto para la empresa global y para
sus filiales, puede proporcionar informacin por perodos de tiempo sobre costes de
actividades individuales, tales como la cantidad gastada durante un tiempo en mano de
obra directa o en reparaciones. Este tipo de informacin ayuda a los directivos.
permitindoles mantenerse en contacto con actividades normales y es til para el control
cuando se compara con costes anteriores para perodos de tiempo similares o con los
estimados en un presupuesto financiero.
A efectos de presupuestos. as como otras formas de control de costes, es conveniente
identificarlos por tipo de gasto dentro de departamentos o centros de coste especficos. As
pues. los ejecutivos de esos niveles de Direccin pueden disponer de esta informacin a
efectos de control y hacrseles responsables del rendimiento de costes.
La identificacin de los costes con las personas responsables de los mismo es lo que
esencialmente se conoce como contabilidad responsable. que no slo compete a la fbrica,
16
sino tambin a las ventas, la administracin y a otros departamentos. as como a los

centros de beneficios u otras filiales de la empresa. As que los costes no slo se identifican
con departamentos o funciones, sino con las personas.
Finalmente, y para el control de costes, valoracin de inventarios, determinacin de
beneficios los presupuestos financieros determinaran de donde debera aplicarse o
trasladarse el esfuerzo y para establecer la poltica de precios. es conveniente identificar los
costes por cada tipo de gasto hecho en: trabajos, procesos o servicios.
En otras palabras. es conveniente identificar los costes con los productos.
1.6 SISTEMA GENERAL DE COSTEO
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y tcnicas para calcular el costo de
las distintas actividades.
SEGN EL TRATAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS:
Costeo por absorcin:
Todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo del producto, as como se
excluyen todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica bsica de este
sistema es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es
decir los costos que son de fabricacin y los que no lo son.
Costeo variable:
Los costos de fabricacin se asignan a los productos fabricados. La principal distincin
bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Los costos
variables son los nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un
producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e
independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al
perodo, no se inventaran. Los costos
de fabricacin fijos totales permanecen
constantes a cualquier volumen de produccin. Los costos variables totales aumentan

en proporcin directa con los cambios que ocurren en la produccin.
La cantidad y presentacin de las utilidades vara bajo los dos mtodos. Si se utiliza
el mtodo de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas,
17
puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurrira si no se
produjeran los artculos.
2)
SEGN LA FORMA DE CONCENTRACIN DE LOS COSTOS:
Costeo por rdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos

especiales de los clientes.
Costeo por procesos: Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y

diversificada, aunque los artculos son bastante uniformes entre s.
3)
SEGN EL MTODO DE COSTEO:
Costeo histrico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el

costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por
rdenes como en costos por procesos.
Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos

estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2
sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja por rdenes.

Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico
es la fijacin de precios de venta.
Costeo estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos

estndares pueden tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia
operativa) o emprica (si su objetivo es la fijacin de precios de venta). En ambos
casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y
prdidas.
18
SISTEMA GENERAL DE COSTOS
SEGN EL SISTEMA
DE
ACUMULACION
SEGN EL MANEJO
ALTERNATIVO
DE LA
INFORMACIN
COSTEO
ABSORBENTE
COSTEO
POR
ORDENES
SEGN EL TIEMPO
DE SU
DETERMINACIN
SEGN
SU BASE
TCNICA
COSTEO
HISTORICOS
COSTOS
PRE-DETERMINADOS
COSTOS
ESTANDAR
COSTOS
ESTIMADOS
COSTEO
DIRECTO
SISTEMA
GENERAL
DE
COSTEO
COSTEO
HISTORICOS
COSTEO
PRE-DETERMINADOS
COSTOS
ESTANDAR
COSTOS
ESTIMADOS
COSTEO
ABSORBENTE
COSTEO
HISTORICOS
COSTEO
PRE-DETERMINADOS
COSTEO
POR
PROCESOS
COSTOS
ESTANDAR
COSTOS
ESTIMADOS
COSTEO
DIRECTO
COSTEO
HISTORICOS
COSTEO
PRE-DETERMINADOS
COSTOS
ESTANDAR
COSTOS
ESTIMADOS
1. ELEMENTOS DE UN PRODUCTO:
Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin, esta clasificacin suministra
la informacin necesaria para la medicin del ingreso y la fijacin del precio del producto.
MATERIALES:
Son los principales recursos que se usan en la produccin; estos se transforman en
bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos de
fabricacin.
El costo de los materiales es igual a las compras ms la existencias iniciales y menos las
existencias finales:
19
Compras
+ Existencias Iniciales
-
Existencias Finales
Costo de los materiales consumidos
Ejemplo: si una empresa tenia unas existencias iniciales de materiales valoradas en 200,
las compras del perodo han ascendido a 5.600 y el valor de adquisicin de las existencias
finales es de 5.000, el costo de los materiales consumidos ser igual a 800:
+ Compras
+ 5,600
+ Existencias iniciales
- Existencias finales
- 5,000
= Costo de los materiales consumidos
200
800
=======
La depreciacin
Tal y como se ha comentado en el apartado .1, la depreciacin refleja el desgaste que
sufren los elementos del activo fijo. Si una empresa quiere conocer el resultado real que ha
obtenido, tendr que aadir a los dems gastos el referente a la depreciacin. Sin duda,
hay activos fijos que se gastan y, por tanto, se ha de incluir este desgaste con los dems
gastos.
El mtodo ms usado para calcular la depreciacin es el lineal; y consiste en calcular la
cuota anual de depreciacin dividiendo el valor de depreciacin del activo por su nmero de
aos de vida til:
Cuota anual =
Valor de depreciacin
--------------------------------------Nmero de aos de vida til
Dado que el valor de depreciacin es igual al valor de adquisicin del bien menos el valor
del mismo al final de su vida til (valor residual):
Valor de adquisicin Valor residual
Cuota anual = ___----------------------------------------------___________________________
Nmero de aos de vida til
20
La depreciacin total del ao se refleja en la cuenta de resultados aumentando el conjunto

de los gastos y, por tanto, reduciendo la utilidad o aumentando las prdidas.
La depreciacin total del ao se refleja en la cuenta resultados aumentando el conjunto de
los gastos y, por tanto, reduciendo la utilidad aumentando las prdidas.
Por ejemplo, si una mquina fue comprada por 2.500 cantidades monetarias (en adelante,
u.m.) y tendr un valor residual 500 u.m. al final de una vida til de lO aos se depreciar
anualmente en 200 u.m.
Cuota anual =
2.500 - 500
-------------------------- = 200
200
El conjunto de las depreciaciones acumuladas de los activos fijos que tenga la empresa se
anotarn en el balance , reduciendo el valor de adquisicin de dichos activos.
Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de un

producto terminado, fcilmente se asocian con ste y representan el principal costo
de materiales en la elaboracin de un producto.
Indirectos: Son los que estn involucrados en la elaboracin de un producto, pero

tienen una relevancia relativa frente a los directos.
MANO DE OBRA:
Es el esfuerzo fsico o mental empleados para la elaboracin de un producto.
Directa:
Es aquella directamente involucrada en la fabricacin de un producto
terminado que puede asociarse con este con facilidad y que tiene gran costo en la
elaboracin.
Indirecta: Es aquella que no tiene un costo significativo en el momento de la

produccin del producto.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN (CIF):
Son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra
indirectos mas todos los incurridos en la produccin pero que en el momento de obtener
el costo del producto terminado no son fcilmente identificables de forma directa con el
mismo.
21
2. RELACIN CON LA PRODUCCIN
Esto esta ntimamente relacionado con los elementos del costo de un producto y con los
principales objetivos de la planeacin y el control. Las dos categoras, con base en su
relacin con la produccin son:
COSTOS PRIMOS: Son todos los materiales directos y la mano de obra directa de la
produccin.
Costos primos = Materiales Directos + Mano de Obra Directa
COSTOS DE CONVERSIN: Son los relacionados con la transformacin de los

materiales directos en productos terminados, o sea la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricacin.
Costos de conversin = Mano de Obra Directa + Costo Indirecto de Fabricacin
3. RELACIN CON EL VOLUMEN

Los costos varan de acuerdo con los cambios en el volumen de produccin, este se
enmarca en
casi todos los aspectos del costeo de un producto, estos se clasifican en:
COSTOS VARIABLES: Son aquellos en los que el costo total cambia en proporcin
directa a los cambios en el volumen, en tanto que el costo unitario permanece
constante.
COSTOS FIJOS: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante
mientras que el costo fijo unitario vara con la produccin.
COSTOS MIXTOS: Estos tienen la caracterstica de ser fijos y variables, existen dos
tipos:
C COSTOS FIJOS
C COSTOS VARIABLES
22
Costos Fijos
Semivariables: La parte fija del costo semivariable representa un cargo mnimo, siendo
la parte variable la que adquiere un mayor peso dentro del costeo del producto.
Escalonados: La parte de los costos escalonados cambia a diferentes niveles de
produccin puesto que estos son adquiridos en su totalidad por el volumen.
Comentario: De la relacin entre el costo y el volumen de produccin se puede decir
que:
1. Los costos variables cambian en proporcin al volumen.
2. Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el
volumen.
3. Los costos fijos totales permanecen constantes cuando se vara el volumen.
4. Los costos fijos por unidad aumentan cuando el volumen disminuye y viceversa.
4. CAPACIDAD PARA ASOCIAR LOS COSTOS
Un costo puede considerarse directo o indirecto segn la capacidad que tenga la gerencia
Para asociarlo en forma especfica a ordenes o departamentos, se clasifican en:
COSTOS DIRECTOS: Son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los
artculos o reas especficos. Los materiales y la mano de obra directa son los
ejemplos ms claros.
COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos comunes a muchos artculos y por tanto no

son directamente asociables a ningn artculo o rea. Usualmente, los costos
indirectos se cargan a los artculos o reas con base en tcnicas de asignacin.
23
5. DEPARTAMENTO DONDE SE INCURRIERON LOS COSTOS

Un departamento es la principal divisin funcional de una empresa. El costeo por
departamentos ayuda a la gerencia a controlar los costos indirectos y a medir el ingreso.
en las empresas manufactureras se encuentran los siguientes tipos de departamentos:
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN: Estos contribuyen directamente a la

produccin de un artculo e incluyen los departamentos donde tienen lugar los
procesos de conversin o de elaboracin. Comprende las operaciones manuales y
mecnicas realizadas directamente sobre el producto.
DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS: Son aquellos que no estn directamente

relacionados con la produccin de un artculo. Su funcin consiste en suministrar
servicios a otros departamentos. Los costos de estos departamentos por lo general se
asignan a los departamentos de produccin.
6. ACTIVIDADES REALIZADAS:
Los costos clasificados por funcin se acumulan segn la actividad realizada. Segn la
actividad los costos se dividen en:
COSTOS DE MANUFACTURA: Estos se relacionan con la produccin de un artculo.

Los costos de manufactura son la suma de los materiales directos, de la mano de
obra directa y de los costos indirectos de fabricacin.
COSTOS DE MERCADEO: Se incurren en la promocin y venta de un producto o

servicio.
COSTOS ADMINISTRATIVOS: Se incurren en la direccin, control y operacin de

una compaa e incluyen el pago de salarios a la gerencia y al staff.
COSTOS FINANCIEROS: Estos se relacionan con la obtencin de fondos para la

operacin de la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compaa debe
pagar por los prestamos, as como el costo de otorgar crdito a clientes.
7. PERIODO EN QUE LOS COSTOS SE CARGAN AL INGRESO

En este caso se tiene que algunos costos se registran primero como activos (Gasto de
capital) y luego se deducen (Se cargan como un gasto) a medida que expiran. Otros
24
costos se registran inicialmente como gastos (Gastos de operacin).

La clasificacin de los costos en categoras con respecto a los periodos que benefician,
ayuda a la gerencia en la medicin del ingreso, en la preparacin de estados financieros y
en la asociacin de los gastos con los ingresos en el periodo apropiado. Se divide en:
COSTOS DEL PRODUCTO: Son los que se identifican directa e indirectamente con el
producto. Estos costos no suministran ningn beneficio hasta que se venda el
producto y por consiguiente se inventaran hasta la terminacin del producto. Cuando
se venden los productos, sus costos totales se registran como un gasto denominado
costo de los bienes vendidos.
COSTOS DEL PERIODO: Estos no estn directa ni indirectamente relacionados con

el producto. Los costos del periodo se cancelan inmediatamente, puesto que no
puede determinarse ninguna relacin entre el costo y el ingreso.
8. RELACIN CON LA PLANEACIN, EL CONTROL Y LA TOMA DE DECISIONES
Estos costos ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de planeacin,

control y toma de decisiones. Entre estos costos se pueden destacar:
COSTOS ESTNDARES Y COSTOS PRESUPUESTADOS.
COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.
COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS Y COSTOS FIJOS DISCRECIONALES.
COSTOS RELEVANTES Y COSTOS IRRELEVANTES.
COSTOS DIFERENCIALES.
COSTOS DE OPORTUNIDAD.
COSTOS DE CIERRE DE PLANTA.
La Vinculacin y distincin con la contabilidad patrimonial y gerencial.
25
La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la

situacin del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como
resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan
a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los
vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente
de las cuentas patrimoniales.
El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del control de los inventarios,
activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales.
La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de
costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros
segmentos del negocio.
26
DIAGRAMA DE UN ESTADO DE COSTO
MATERIA
PRIMA
( Consumo )
Existencia Inicial
en Proceso
MANO DE OBRA
Directa
COSTO DE
PRODUCCIN
GASTOS IND.
DE
FABRICACIN
Existencia Final en
Proceso
Sub-Productos
Y Otros
Existencia Inicial
Productos Terminados
COSTO DE
PRODUCCIN
TOTAL
Existencia Final de
Productos Terminados
COSTO
DE
VENTAS
27
LOS COSTOS SIRVE , EN GENERAL, PARA TRES PROPSITOS :

1) Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario
(estado de resultados y balance general).
2) Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la
empresa (informes de control).
3) Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma
de decisiones (anlisis y estudios especiales).
El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece informacin de costos e
informes para la realizacin de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines de
planeacin y toma de decisiones de la administracin, esta informacin generalmente debe
reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes econmicos y
comerciales pertinentes tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de
costos.
Una funcin importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos
fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta.
La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma
de decisiones.
Las caractersticas son las siguientes:
Es analtica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su

total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.
Slo registra operaciones internas.
Refleja la unin de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y
cargas fabriles.
Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la
mercadera vendida y el de las existencias.
Sus perodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.
Su idea implcita es la minimizacin de los costos.
28
La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los
costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que
puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de
la obtencin de costos unitarios y totales en progresivos grados de anlisis y correlacin.
Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la
contabilidad general que exige ser analizada con mayor detalle que el resto.
Si bien puede prescindirse de la base contable para establecer costos, no es recomendable
por las deficiencias, errores y omisiones que pueden originarse.
Un sistema de costos integrado en la contabilidad general permite operar con la perfecta
seguridad que ofrece el balanceo de las cuentas.
Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los

siguientes:
Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de

comercializacin.
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuacin de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa.
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1) SEGN LOS PERODOS DE CONTABILIDAD:
Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de produccin al cual

se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).
Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento
en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales peridicas).
Costos diferidos: erogaciones que se efectan en forma diferida 9ej.: seguros,

alquileres, depreciaciones, etc.).
2) SEGN LA FUNCIN QUE DESEMPEAN:
29
Indican como se desglosan por funcin las cuentas Produccin en Proceso y

Departamentos de
Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de costos unitarios precisos:
Costos industriales
Costos comerciales
Costos financieros
3) SEGN LA FORMA DE IMPUTACIN A LAS UNIDADES DE PRODUCTO:

Costos directos:
Aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede
Establecerse con precisin (materia prima, jornales, etc.)
Costos indirectos:
Aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de
prorrateo (seguros, lubricantes).
4) SEGN EL TIPO DE VARIABILIDAD:
Costos variables: el total cambio en relacin a los cambios en un factor de costos.
Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
Costos semivariables
Factor de costo: Base de distribucin para la asignacin de costos, segn sea el objeto de
costos.
Costo unitario : Surge de dividir el costo total por un nmero de unidades.
30
El cuadro siguiente sintetiza la clasificacin de costos desarrollada antes:
PERODOS DE
CONTABILIDAD
FORMA DE IMPUTACIN
FUNCIN QUE DESEMPEAN
1.- Costos corrientes 1.- Industriales

Fuerza motriz
a)
Centros productores
NATURALEZA
1.- Materiales
A LAS UNIDADES DE
PRODUCTO
1.- Directos
Materia prima A
Materia prima
Jornales
Centro de Costos A
Materia Prima B
Jornales
Sueldos
Centro de Costos B
Materia Prima C
Regalas
Etc.
Centro de Costos C
2.- Costos previstos

Cargas sociales
peridicas
b)
3.- Costos diferidos

Seguros
Alquileres
Directos
Costos de
iniciacin
Depreciacin
Fuerza motriz
3.- Cargas fabriles
Lubricantes
Fuerza motriz
Depreciacin
Caldera
Lubricantes
Seguros
Almacenes
de materiales
Laboratorio
Administracin
2.- Comerciales
2.- Fijos
2.- Indirectos
Usina
Indirectos
1.- Variables
3.- Semifijos
Centros de servicios 2.- Jornales
Mantenimiento
TIPO DE
VARIABILIDAD
Regalas
Depreciacin
Seguros
Sueldos
Cargas sociales.
3.- Financieros
31
Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes:
M. P.
M. O. D.
C. F.
Gs, Comerc.
Gs. Financieros
Ganancia
Costo Primo
Costo de conversin
C
osto de produccin
Costo de Venta
Costo Total
32
Precio de Venta
Temas de discusin
1. Qu puede usted comentar acerca del significado del diagnstico actual: Inflacin por
Costos?
2. Se dice que las empresas Peruanas, tienen capacidad instalada ociosa. Cr usted que
ello influye en los costos de produccin?
3. Porqu es importante los costos para la empresa, en economa de mercado?
4. Cmo explica la minimizacin de costos?
5. Comente: Los empresarios no tienen por que preocuparse de los costos puesto que
cuanto ms alto sean, ms alta ser tambin el precio que ellos cobren por su producto
6. Defina la recesin, y como afecta a los costos empresariales?
UNIDAD II
33
Materiales Principales
2.1 Concepto:
Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el
nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten fsicamente
en parte del producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales
auxiliares.
Para mantener una inversin en existencias debidamente equilibrada, se requiere una labor
de planeacin y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores costos incluyendo
prdidas debidas a deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de
oportunidad del capital. La escasez de existencias produce interrupciones en la produccin,
34
excesivos costos de preparacin de mquinas y elevadas costos de procesamiento de

facturas y pedidos.
La materia prima es el nico elemento del costo de fabricacin ntidamente variable.
2.2 Clasificacin de Materiales en la Organizacin
Los materiales utilizados en la organizacin se pueden clasificar en base de muchos criterios
y con muchos fines, entre las principales clasificaciones para fines de costeo tenemos.
a. Por su objeto de uso
Materiales de produccin
Materiales de oficina
Materiales de mantenimiento
Materiales de limpieza
Materiales energizantes (combustibles. etc.)
b. Por su relacin con la produccin
Materiales directos
Materiales indirectos
2.3 Elementos del Costo de Materiales

El valor del material utilizado en las operaciones de fabrica o en las otras operaciones de la
organizacin no es simplemente el valor de factura o compra! sino que es el valor de este
ms los costos logsticos, es decir, el costo de adquisicin y el costo de posesin. Entre los
principales componentes del costo de materiales tenemos
A. Costo de factura o compra
Denominado tambin valor de compra o valor de facturacin, es el desembolso
que la organizacin efecta por adquirir los bienes en propiedad para su posterior
utilizacin.
B Costo de adquisicin
Gastos de negociacin
Gastos de compra
Gastos post-compra
Fletes
Seguros
Estibaje, etc.
C. Costo de posesin
35
Gastos de recepcin
Gastos de inspeccin
Gastos de codificacin
Gastos de internamiento
Movilizacin interna
Uso de espacio
Supervisin
Mantenimiento
Seguridad
Despacho
Intereses
Costos de oportunidad
2.4 Mtodos de Costeo de Materiales

Debido a la fluctuacin de los precios el costo unitario de los materiales puede variar con el
tiempo, en vista que el inventario puede contener artculos idnticos pero adquiridos a
distintos costos. Cuando la organizacin utiliza pequeas cantidades de insumos para su
produccin es posible identificar fsicamente los insumos a fin de ingresarlos a la produccin
y valorizarlos a su costo respectivo, pero lo ms comn es que en la industria utilizan
grandes cantidades de insumos en sus procesos productivos, por lo que no resulta prctico
ni exacto, por lo cual se manejan los costos de acuerdo al momento en que ingreso el
material al almacn.
En funcin de lo expuesto se conocen tres mtodos que se practican como los ms
comunes. a saber tenemos:
Mtodos PEPS
Mtodos UEPS
Mtodos de promedio mvil
a. Mtodo PEPS
Consiste en valorizar la materia prima que sale del almacn segn el orden cronolgico
de entrada. Para el caso se costea el material utilizando al valor o costo ms antiguo de
las existencias en almacn
b. Mtodo UEPS
En este caso se valoriza la utilizacin del material en funcin del costo del insumo de
ingreso ms reciente, esta operacin se efecta en orden regresivo a las adquisiciones
36
c.
Mtodo de Promedio Mvil
Bajo este mtodo de promedio mvil para la valuacin las requisiciones de material se
determina un nuevo costo unitario promedio despus de una compra, los materiales
emitidos posteriormente se valan luego a este costo unitario, puesto que los costos
promedios estn disponibles en cualquier momento este mtodo puede agruparse
fcilmente a un sistema de inventario perpetuo
El patrn del flujo de costos no coincide necesariamente con el patrn real del flujo de
materiales; por ejemplo si se usa el mtodo PEPS, esto significa que los costos ms
antiguos son los que se usan primero para propsitos de contabilidad, independientemente
del verdadero flujo de materiales.
Los mtodos para la valuacin de inventarios son de inters para la gerencia porque ellos
determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, adems, porque
influyen en el monto de la utilidad que declara la empresa.
Bajo el mtodo PEPS, el aumento en el costo de los materiales debido a un aumento en el
precio de adquisicin se refleja como una aumento en el inventario final. Bajo el mtodo
UEPS se refleja como un aumento en el costo de artculos fabricados y vendidos y, por lo
tanto, como una disminucin en el margen de utilidades.
Un mtodo adicional para asignar una cantidad monetaria a los inventarios es el de costo o
mercado en menor. Al inventario, sea de materiales, trabajos en proceso o productos
terminados, se le asigna la cifra menor de costo o mercado. El mercado puede ser menor
que el costo cuando los niveles de precios estn disminuyendo (depresin) o cuando los
inventarios estn cayendo en la obsolescencia.
Desperdicio o merma: Es la prdida de materia prima luego de un proceso. No tiene
ningn valor contable o econmico (ejemplo: evaporacin en los procesos qumicos). Estn
considerados dentro del costo normal.
Desecho:
Son los que se producen respecto del proceso de transformacin; a diferencia del
desperdicio tiene un valor de recupero (ej.: viruta de acero en la industria metalrgica)
pero la materia prima no es recuperada para la industria de que se trata.
37
Materia prima recuperada:
Es la que una industria recupera para s misma, pudiendo utilizarla en la fabricacin de

nuevos productos.
Produccin defectuosa:
Es la que en algn departamento, por alguna razn, est mal concebida. Debe ser sometida
a un reproceso, lo que implica un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo
original ni al precio de venta; sino que debe imputrselo al departamento que lo gener. Si
tiene mucha importancia se imputa como una prdida o gasto del perodo.
2.5 Estados de costo de materiales

El estado del costo de materiales, es un cuadro mediante el cual se. determina la cantidad y
el costo de cada material ingresado a la a produccin la sumatoria da estos estados permite
ms adelante encontrar el costo del material utilizado. el mismo aun es utilizado como un
dato para a determinacin del costo de produccin de un volumen dado. Para su
determinacin se emplea generalmente cuadros que muestras los movimientos.
2.6 Efecto de los Mtodos de Costeo en la Utilidad
Los mtodos de costeo alternativos de material directo tienen un efecto directo sobre el
costo y la utilidad de la produccin, en vista que el valor del material utilizado es diferente
segn el mtodo utilizado, por lo cual la organizacin debe elegir el ms realista en cuanto
a variacin de precios de mercado y velocidad de reposicin y ventas. En nuestro medio se
aplica generalmente el mtodo UEPS, debido a que las normas legales para fines de
generacin de estados financieros sobre los cuales se determinan los efectos impositivos,
tributarios, etc. as lo indican. queda explicito que en la organizacin se puede adoptar
cualquier mtodo con fines de gestin interna.
Valuacin de materia prima y materiales

Existen diferentes factores que inciden en la eleccin del mtodo de valuacin ms
adecuado:
38
Tipos de productos elaborados
Sistema de costos empleado
Poltica de reposicin
Meses de existencias normalmente disponibles
Formas de almacenaje
Necesidad de controlar el rendimiento de ciertos materiales.
Grado de inflacin o deflacin que sufra la economa
Situacin de la empresa en el mercado
Obligacin de que la valuacin de inventarios sea fiel reflejo de la realidad, evitando

sobre o subvaluaciones.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DEDICADA AL PROCESO ADQUISITIVO
1)
DEPARTAMENTO
a)Exigencias
DE
COMPRAS:
respecto a la compra de elementos productivos:
Que haya un departamento donde se centralicen las adquisiciones.
Que los materiales se adquieran en virtud de especificaciones.
Que se requiera de los proveedores el cumplimiento de una serie de requisitos

necesarios para la correcta contabilizacin y liquidacin del pago (entrega de la
factura junto con la mercadera, adaptacin de las entregas a los das y horas de
recibo).
Que se enve copia de las rdenes de compra emitidas a los centros que
controlarn la recepcin y a los que efectuarn los registros contables y la
liquidacin de los pagos.
Que el sector Compras se organice administrativamente de manera tal de poder

suministrar informacin relacionada con sus funciones tanto al departamento de
costos, como a otras secciones de la empresa (precios de mercado, rdenes de
compra pendientes, etc.)
Tratamiento
de los costos del departamento:
Cancelarlos contra ganancias y prdidas
Distribuirlos entre los sectores beneficiados por las gestiones de Compras.
Incorporarlos en los costos de la mercadera vendida
39
2)
DEPARTAMENTO DE RECEPCIN:
Responsabilidades:
Recibir slo la mercadera autorizada por la orden de compra, una de cuyas copias
queda en su poder.
Controlar que la cantidad entregada no supera la solicitada.
Conformar las entregas e iniciar los trabajos administrativos correspondientes.
Tomar las medidas pertinentes para el que departamento Control de Calidad

apruebe el ingreso a la mayor brevedad.
Enviar la mercadera al destino indicado en la orden de compra.
Informar sobre los bienes recibidos a : Compras, Control de Calidad y Contadura.
Emitir el correspondiente comprobante de recepcin (con: fecha de ingreso,

cantidad, importe, aprobacin de calidad, etc.)
3) ALMACENES DE MATERIALES:
Funciones:
Controlar y ubicar las partidas recibidas, que se usarn posteriormente en el

nuevo ciclo productivo.
Guardar y cuidar los bienes a su cargo.
Efectuar entregas, sujetas a la autorizacin pertinente.
Acciones
DOCUMENTOS
Orden de compra
Compra
(define las condiciones de la

compra)
FUNCIONES INVOLUCRADAS
Proveedor Finanzas Planeamiento

Produccin Almacn de Materias Primas
Compras Contadura.
Aviso de recepcin;
Recepcin
control de cantidad y verificacin

contra orden de compra original
Compras Almacn Planeamiento

Produccin Contadura - Finanzas
40
Inspeccin de calidad
Informe de calidad
Compras Almacn Planeamiento

Produccin Contadura - Finanzas
Almacenaje
Inventario permanente
Almacenes Planeamiento Produccin
Utilizacin
Requerimiento de materiales
Produccin Almacenes Control de

costos Planeamiento.
Reabastecimiento
Pedido de Compra
Compras Planeamiento de la produccin
Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de materiales.

Los tipos de inventarios son los siguientes:
Permanente:
Los sistemas de valuacin ms conocidos son : P.E.P.S, U.E.P.S. y P.P.P.
Fsico:
Implica el recuento minucioso de todas las existencias de mercaderas, entre ellas las
De materiales, al cierre de cada ejercicio econmico.
Temas de discusin
01. Elementos del costo. Indicar si es elemento del costo para cada uno de los siguientes
componentes de costos es. materiales directos (MD), mano de obra (MOD) o costos
indirectos (CI).
(a) Seguro de incendio para el equipo (e) Reparaciones de maquinaria
(b) Salarios del operador de mquina
(f ) Salarios del capataz
(c) Bolsas en las fbricas de cemento
(g) Botellas para el producto
(d) Herramientas de corte
(h) Sueldo del contabilista de costos
41
02. Responda Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda: Porque?

Los costos del almacn de materias primas y suministros se consideran como gastos
indirectos de fabricacin.
Los costos del almacn de productos terminados son parte de los gastos de venta.
Los costos de almacenaje son costos inventariables.
El costo de tenencia es relevante en las decisiones sobre volmenes de compra.
Los costos histricos de los insumos son relevantes en las decisiones de compra
entre dos proveedores.
Costo de conversin es la aplicacin de la mano de obra y los gastos de

fabricacin al proceso productivo.
El costo de oportunidad es un costo relevante en el proceso de toma de

decisiones.
El presupuesto de inversin en Activo Fijo no tiene relacin con el presupuesto de

caja.
Los costos de mantener el inventario de productos terminados son costos

inventariables.
El ajuste motivado por la compensacin por tiempo de servicios tiene incidencia

en los costos y gastos de la empresa
El costeo directo aplicado para ventas marginales no es aceptado desde el punto

de vista tributario.
Las variaciones de los costos estndar se aplican al costo de ventas y a los

inventarios resultantes de un proceso productivo.
03. Materiales directos e indirectos: indique si los rubros que a continuacin se presentan
son materiales directos (D) o indirectos (I).
(a) Papel de lija empleado en la produccin
(b) Frascos para cosmticos
(c) Patrones de almacn
(d) Fletes de materia prima
(e) Adhesivos para cajas
(f)
Clavos
42
(g) Pulpa de madera

(h) Lubricantes
SOLUCION : (a)I (b) D (c) I (d) D (e) I (f) I (g) D. (h) I.
04.
Materiales directos e indirectos: indique si los rubros que a continuacin se presentan

son materiales directos (D) o indirectos (I).
(a) Papel de lija empleado en la produccin
(b) Frascos para cosmticos
(c) Patrones de almacn
(d) Fletes de materia prima
(e) Adhesivos para cajas
(f) Clavos
(g) Pulpa de madera
(h) Lubricantes
05.
Los impuestos indirectos podran ser considerados para una empresa:

(a) Un costo variable.
(b) Un costo fijo.
(c) Un costo de oportunidad.
(d) Un costo fijo medio.
(e) Ninguna.
06. Cmo medira Ud. el costo econmico del uso de un factor de produccin que sea
propiedad de la empresa:
(a) Por la depreciacin del factor.
(b) Por el precio pagado por la adquisicin de ese factor.
(c) Por el actual valor de Mercado de ese factor.
(d) Por el gasto en mantenimiento de ese factor.
(e) Ninguna.
07.
El costo financiero y el costo salarial son:

(a) Costo fijo y costo variable respectivamente.
(b) Ambos son costos fijos.
(c) Ambos son costos variables.
(d) Costo variable y costo fijo respectivamente.
(e) Depende del tipo de empresa.
43
08. Costos de oportunidad son:

(a) Costos contables
(b) Costos de produccin.
(c) Costos alternativos.
(d) Costos explcitos.
(e) Costos implcitos.
CASOS DE APLICACIN
1. Caso: Compaia McGraw Hill
La empresa vendi 1,000 libros de texto de Costos y Presupuestos a la Universidad
Nacional Federico Villarreal durante el ao del 2,002 cobrando un precio de $ 20 por cada
uno. Estos libros le costaron a McGraw Hill $12 al producirlos. Adems. McGraw Hill gast
$3,000 para convencer a la universidad que compraran sus libros. McGraw HIll pidi
$10,000 prestados ello, de enero del 2,002 sobre los cuales pag un 10% de inters. Tanto
el capital como el inters de la deuda se pagaron el 31 de diciembre del 2,002. La tasa de
impuestos de McGraw Hill es del 30%. El gasto por depreciacin del ao es de $1,000.
Obtuvo McGraw HIll una utilidad durante el ao del 2,002? Compruebe lo anterior
elaborando un Estado de Resultados debidamente clasificado.
SOLUCIN McGRAW HILL

Balance de Rendimiento
31:12:2002
Ventas
...............................................$
( 1,000 x $20 )
20,000
Costo de Ventas .....................................$ ( 12,000 )

( 1,000 x $ 12 )
Utilidad Bruta ...............
8,000
Gastos de Operacin
Gastos por venta ......................$ 3,000
Depreciacin ............................$ 1,000
( 4,000 )
UAII
4,000
Gastos por intereses ( $10,000 x 10%)
( 1,000 )
UAI ........................ 3,000
Impuesto a la renta (30%)
(
900 )
Utilidad Neta
2,100
44
2.
Caso: La empresa Nacional de Artefactos Elctricos
La empresa tiene los siguientes datos financieros al 31 de Diciembre del 2002 ( corresponden al 2do.
Semestre del 2002 )
Producto
A
B
C
TOTAL
Unidades
Vendidas
40,000
20,000
5,000
%
61
31
8
65,000
100
Precio
Venta (*)
$8
$ 12
$ 16
Costo
Unitario
$7
$10
$ 12
Volumen
Venta
320,000
240,000
80,000
Costo
Venta
280,000
200,000
60,000
Utilidad
Bruta
40,000
40,000
20,000
640,000
540,000
100,000
(*) Neto, despus del descuento del 20%

Se hizo una proyeccin basada en el precio de venta, costo y mezcla de productos
correspondiente, como base para el ao 2,002
1. El costo total de los promotores de la empresa, incluyendo la remuneracin, gastos de viaje,
gastos de representacin y otros se estim en un 10% de las ventas netas.
2. Aproximadamente el 20% de los costos de fabricacin eran fijos
3. Los costos de transporte de la fbrica, a los almacenes es de $ 0.50 por unidad
4. Se estima vender 20% ms de las unidades en el segundo semestre del 2,002
5. Cos costos permanecen constantes y estn en la proporcin de su estimacin de venta
6. El impuesto a las utilidades es el 30%
Se solicita preparar, El balance de rendimiento Proyectado al 30:12:2002
3. Caso: Empresa de Bordados

La empresa del caso, se dedica a la actividad de fabricacin de tejidos planos, para la confeccin de
ropa de vestir para damas, caballeros y nios.
La siguiente informacin tecnolgica y de produccin ventas servir para conocer sus necesidades
de produccin a fin de desarrollar un futuro plan financiero.
Tecnologa:
Producto
Polyamida ..................
Algodn 135
Algodn 17/1
Algodn 20/1
Polister Texturizado
Artculo 1
82 %
18 %
----------
Artculo 2
71 %
----------29 %
Artculo 3
11 %
---89 %
-------
Artculo 4
53 %
------47 %
----
3.03
2.00
1.96
2.96
Medida:
Metros/Kgrs.
Precios de la Materia Prima:
45
Polyamida
Algodn 135
Algodn 17/1
Algodn 20/1
Polister Text.
$ 8.50 Kg.
$ 17.00 Kg.
$ 4.00 Kg.
$ 8.00 Kg.
$ 5.00 Kg.
Plan de Produccin ( Miles de metros )

Mes / Trimestre
Enero
Febrero
Marzo
Segundo Trimestre
Tercer Trimestre
Cuarto Trimestre
TOTAL
Artculo 1
30
60
90
430
572
764
Artculo 2
23
45
67
323
429
573
Artculo 3
15
30
45
215
286
382
Artculo 4
7
15
23
108
143
191
TOTAL
75
150
225
1,076
1,430
1,910
1,946
1,460
973
487
4,866
Determine, de la informacin proporcionada, los costos de fabricacin del consumo para la

produccin, de cada uno de los artculos para cada trimestre.
4. Caso: La Empresa Textil Cuvisa,

Fabrica un artculo que requiere de dos materiales:
Materia Prima 1
Materia prima 2
Inventario Inicial 50 Unidades de S/. 500

01/01 Utiliza 40 unidades
04/01 Compra 50 unidades a S/. 600
Inventario Inicial 100 Unidades S/. 800

Nota: Utilice el mtodo Peps Ueps, para determinar el consumo de materiales.

Artculo 1
ENTRADA
FECHA
Cant.
P.U.
SALIDA
Total
Cant.
P.U.
Total
SALDO
Cantidad
P.U.
TOTAL
Total
Invent.
Inicial
01/ 01
04 / 01
05 / 01
Artculo 2
46
ENTRADA
FECHA
Cant.
P.U.
SALIDA
Total
Cant.
P.U.
Total
SALDO
Cantidad
P.U.
Total
TOTAL
Invent.
Inicial
02/ 01
Inventario Inicial ...................$ 500

800 1.300
Compra ...................................
600
Total ................ 1,900
Inventario Final ............................
400
Consumo materiales
1,500
=========
47
UNIDAD III
48
3.1 Concepto
La mano de obra de produccin se utiliza para convertir las materias primas en productos
terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte,
en forma demostrable, en parte del producto terminado.
Con los aos y el avance de la tecnologa la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del
costo de produccin.
3.2 CLASIFICACIN
1)
De acuerdo a la funcin principal de la organizacin:

Se distinguen tres categoras generales:
Produccin, ventas y administracin general. Los costos de la mano de obra de
produccin se asignan a los
productos producidos, mientras que la mano de obra no
relacionada con la fabricacin se trata como un gasto del perodo..

1)
De acuerdo con la actividad departamental:

Separando los costos de mano de obra por departamento se mejor el control sobre
estos costos.
2)
De acuerdo al tipo de trabajo:

Dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la
naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente
para establecer las diferencias salariales.
3) De acuerdo con la relacin directa o indirecta con los productos

elaborados:
La mano de obra de produccin que est comprometida directamente con la
fabricacin de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de
obra de fbrica que no est directamente comprometida con la produccin se llama
mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos
en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de la
carga fabril o costos indirectos de fabricacin.
49
3.3 FORMAS DE REMUNERACIN
La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajado (hora,
da, semana, mes, ao), segn las unidades de produccin o de acuerdo a una combinacin
de ambos factores.
Trabajo a jornal:
Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta, independientemente del
volumen de produccin logrado. La unidad de tiempo es la hora o el da. Sus ventajas
radican en que es un mtodo barato, su clculo es sencillo y proporciona al operario
la seguridad de una salario conocido y calculable. Sus desventajas se encuentran en
que no proporciona verdaderos estmulos para el desarrollo de un esfuerzo mayor.
Trabajo por pieza o incentivado:

En este sistema el operario percibe una retribucin diaria acorde con la cantidad de
unidades producidas. Requiere determinar cul es la produccin que puede realizar
un trabajador en un tiempo dado
y definir un mtodo de operacin establecido,
premiando toda superacin del nivel normal. Sus ventajas son que garantiza la
operario una ganancia horaria mnima y que es un sistema ideal cuando se realizan
trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra en que representa un
inconveniente cuando los productos exigen el uso de maquinarias delicadas que
requieran atencin especial; adems, si el material es valioso, el desperdicio
ocasionado por la mayor rapidez en la operacin puede anular los beneficios que este
sistema brinda al empresario.
El trabajo por pieza puede ser con:
o
Produccin libre: el obrero permanece en la fbrica todo su turno,

acreditndosele la labor realizada en ese lapso.
Produccin limitada: se le adjudica al operario una produccin determinada;

una vez cumplida puede retirarse; el incentivo radica en la posibilidad de trabajar
menos tiempo.
50
3.4 Sistemas de incentivos
Remuneracin a destajo: el empleado recibe una tasa garantizada por hora

para producir un nmero estndar de unidades o piezas de produccin. Si produce
en exceso del nmero estndar de piezas, gana una cantidad adicional por pieza,
calculada segn la tasa del salario por hora dividido entre el nmero estndar de
piezas por hora.
Taylor: es un plan de pago a destajo que utiliza una tasa por pieza para los ndice
de produccin ms bajos, y otra para los ndices de produccin ms elevada por
hora.
Gantt: le concede una bonificacin al empleado, calculada como porcentaje del

pago por hora que est garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una
cierta norma.
Halsey: el empleado tiene un salario mnimo por hora garantizado y se le paga

una cantidad adicional como recompensa por el tiempo de produccin efectiva
ahorrado al compararse su tiempo estndar de produccin.
Emerson: ofrece una escala de bonificaciones, calculada como porcentaje del

salario mnimo garantizado, que se grada a fin de que est en concordancia con
una escala da factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el
tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad dividida entre el
tiempo estndar.
Bedeaux: La produccin se mide en punto, que es la medida que corresponde a

un minuto de trabajo. El empleado gana, adems del salario mnimo por hora
garantizado, una bonificacin por cada punto ganado en exceso de la produccin
estndar.
Cargas Sociales.
Concepto.
Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra directa e indirecta, de
los salarios de los vendedores y salarios del personal de administracin.
51
Las cargas sociales pueden ser:
Directas: se generan en relacin proporcional con los costos de mano de obra

directa, por eso pueden aplicarse fielmente al artculo (aportes jubilatorios, obra
social, asignaciones familiares).
Indirectas: actan independientemente del grupo anterior, por lo cual deben

hacerse estimaciones (indemnizaciones por despido, vacaciones anuales, feriados
pagos, licencias por enfermedad, fallecimiento, etc.)
Liquidacin de remuneraciones y cargas sociales

La informacin necesaria para contabilizar los costos vinculados con el pago del personal
operario surge de los recibos de haberes correspondientes.
Si, por el tipo de tareas, un operario trabaja en varios centros, el costo debe asignarse en
proporcin al esfuerzo que haya dedicado a cada centro.
Muchas compaas acumulan los pagos por vacaciones, feriados y bonificaciones durante
todo el ao sobre la base de estimaciones. Si no se hace esto, el perodo durante el cual
ocurren estos pagos extras o menor produccin, recibe una carga indebida, lo cual produce
datos comparativos no satisfactorios.
La acumulacin se basa en estimaciones. Durante el ao, a medida que se incurre en costos
directos e indirectos de fabricacin, el pago por vacaciones se va acumulando y se carga a
Productos en Proceso o a Carga Fabril, segn corresponda.
3.5 Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de la mano de obra.
Tratamiento del tiempo de preparacin, tiempo ocioso y horas extras
1)
Tiempo de preparacin:
Los costos de preparacin son aquellos que, insumiendo una considerable cantidad de
tiempo y dinero, son necesarios para iniciar la produccin. La preparacin ocurre
cuando se est abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un
nuevo producto en el mercado. Los costos de preparacin incluyen gastos por el
diseo y preparacin de las mquinas y herramientas, capacitacin de los
trabajadores y prdidas anormales iniciales que resultan de la falta de experiencia.
52
Existen tres mtodos distintos para manejar los costos de preparacin:
Inclusin de la mano de obra directa; es decir que se trata a los costos de

preparacin como un costos de la mano de obra directa.
Inclusin en cargas fabriles.
Considerarlos como un cargo a rdenes en proceso y trabajo; es decir que se

cargan los costos de preparacin directamente a trabajos en proceso y
rdenes, pero como un costo separado e identificable ms bien que como
parte de la mano de obra directa.
2)
Tiempo ocioso:
Puede deberse a varias razones: falta temporal de trabajo, embotellamientos o
averas de las mquinas, etc. Frecuentemente este costo adicional se incluye en el
costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr
un mejor control de costos cargando el tiempo ocioso a cargas fabriles y a una
cuenta o cuentas especiales. Al final del mes la cantidad de tiempo ocioso aparece en
el programa de las cargas fabriles y llega a conocimiento de la gerencia. Un mtodo
alternativo es tratar dichos costos como gastos del perodo ms que como un costo
de los productos fabricados.
Temas de Discusin
1, Explique que es el costeo de mano de obra directa
2. Explique que es el costo de la mano de obra directa.
3. Clasifique los diversos tipos de trabajo en a organizacin, de acuerdo a los diversos
criterios de clasificacin conocidos.
4. Explique la composicin y diferencias de los sueldos y salarios.
5. Explique cuales son los principales objetivos del costeo de mano de obra directa.
6. Enumere y explique cada uno de los instrumentos y medios de control y acumulacin
del costo de mano de obra directa.
7. Enumere y explique cada uno de los diversos mtodos de costeo de mano de obra
directa que conoce.
53
1. Caso: Empresa Molinos S.A.

La planta cuenta con 2 secciones, de molienda y mezcla y de embolsados, respectivamente.
La seccin molienda cuenta con 4 obreros y la seccin de embolsados con 6 obreros
estables. El periodo de produccin para el lote N15 se inicia el mircoles 3 y termina el
sbado 13 de los corrientes. El costo de una h/h de trabajo es de S/. 2.00 en molienda y de
S/. 3.00 en embolsados, la h/e tiene una sobre cuota de 25 % ms.
En la seccin molienda se da el siguiente movimiento de personal
Primera semana:
El trabajador 01 labora la semana normal
El trabajador 02 labora la semana normal ms 2 h/extra
El trabajador 03 labora la semana normal ms 5 h/extra
El trabajador 04 falta 2 das y realiza 8 h/e en la semana
Segunda semana:
El trabajador 01 labora la semana normal ms 3 h/e
El trabajador 03 falta 1 das y realiza 4h/e en la semana
En la seccin embolsados se da el siguiente movimiento de personal.
Primera semana:
El trabajador 10 falta 2 das en la semana
Segunda semana:
El trabajador 06 labora a semana normal
El trabajador 07 labora la semana norma!
El trabajador 08 falta 1 da y realiza 8 h/e en la semana
El trabajador 09 falta 1 da y realiza 4 h/e en la semana
54
Se pide:
Determinar el costo de la mano de obra directa.
2. Caso: Empresa Boston

En esta empresa trabajan 30 obreros y 22 empleados en el rea de produccin.
Los gastos de fabricacin estimados ascienden a $ 980,000 al ao.
Se produce un lote de productos R dentro de un periodo de tiempo de 12 das

completos de trabajo.
Todo el personal participa en la produccin del mismo dentro de su especialidad.
El volumen de produccin obtenido es de 5.000 unidades.
La capacidad instalada de produccin anual es de 125,000 unidades
El costo unitario de materiales directos es de $ 12
El costo unitario de mano de obra es $ 3
Se pide:
Aplicando las siguientes bases determinar lo siguiente:
a)
En base de h/h de trabajo directo en el periodo

1. CIF total
2. CV unitario
3. CT de fabricacin
4. CU de fabricacin
b)
En base de h/h totales de trabajo en el periodo:

1.
ClF total
2.
CV unitario
3.
Costo total de fabricacin
55
UNIDAD IV
Concepto
56
Las cargas fabriles son todos los costos de produccin, excepto los de materia prima y
mano de obra directa.
La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos, los cuales forman
parte de las cargas fabriles. La primera supone costos de manipuleo, inspeccin,
conservacin, seguros. La segunda obliga a habilitar servicios sociales, oficinas de personal,
oficinas de estudios de tiempos, etc.
Clasificacin de los costos indirectos de fabricacin
Los costos indirectos de fabricacin puede subdividirse segn el objeto de gasto en tres
categoras:
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Costos indirectos de fabricacin.

Adems de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, las cargas fabriles
incluyen el costo de la adquisicin y mantenimiento de las instalaciones para la produccin
y varios otros costos de fbrica. Includos dentro de esta categora tenemos la depreciacin
de la planta y la amortizacin de las instalaciones, la renta, calefaccin, luz, fuerza motriz,
impuestos inmobiliarios, seguros, telfonos, viajes, etc.
Todos los costos indirectos de fabricacin son directos con respecto a la fbrica o planta.
La clasificacin de los costos segn del departamento que tiene el control principal sobre su
incurrencia es til para el control administrativo de las operaciones. La clasificacin segn el
objeto del gasto puede ser til para analizar el costo de produccin de un producto en sus
distintos elementos.
La clasificacin en costos fijos y variables es til en la preparacin de presupuestos para las
operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al
producto o al departamento son tiles para determinar la rentabilidad de las lneas de
producto o la contribucin de un departamento a las utilidades de la empresa.
Para propsitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fbrica se
asignan eventualmente a los departamentos de produccin a travs de los cuales circula el
57
producto. La acumulacin y clasificacin de los costos por departamentos se llama

distribucin o asignacin de costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al
departamento se asignan directamente. Los costos indirectos de fabricacin y los costos de
los departamentos de servicios se asignan sobre alguna base a los departamentos
productivos y se asignan tambin a produccin a medida que sta pasa por los
departamentos.
Predeterminacin de una cuota de distribucin de los costos indirectos de
fabricacin
Al seleccionar la base es necesario que la misma tenga relacin con el tipo de servicio
proporcionado. Las bases de distribucin que se pueden utilizar son las siguientes:
Area ocupada:
Dotacin:
Volumen ocupado en depsitos:
Cantidad de pedidos de materia prima:
Consumo de fuerza motriz:
Kilaje transportado
Taxi de tiempo:
1. Es el tiempo ocupado por cada empleado de los departamentos de servicios

destinado a atender las tareas vinculadas con las reas fabriles, de servicios y
comerciales.
2. Los mdulos de aplicacin disponibles son los que siguen:
Unidades producidas:
1) Las cargas fabriles unitarias se obtienen dividiendo el importe mensual por la

cantidad de unidades procesadas. Se aplica cuando se produce slo un artculo,
sin variantes de ningn tipo (tamao, color, calidad, etc.) o donde si bien se
fabrican varios productos, stos requieren igual tiempo de procesamiento.
Costos de materia prima:
1. Vincula el costo mensual de las cargas fabriles de un centro con el valor de la

materia prima consumida en ese lapso.:
58
El porcentaje resultante se aplica a los costos unitarios de materia prima de cada producto.
Horas hombre: Relaciona el monto de las cargas fabriles mensuales con las horas
necesarias de mano de obra directa para cumplimentar la produccin realizada en ese
lapso. Este valor se aplica a los costos unitarios en funcin de las horas de trabajo
directo que requiere cada artculo.
Horas mquina: La alcuota surge vinculando las cargas fabriles mensuales con la
cantidad de horas que deben funcionar las mquinas para realizar la produccin del
perodo. Esa alcuota se aplica a las unidades de producto en funcin del tiempo de
elaboracin de cada artculo. Se la considera la base ms precisa.
Jornales directos: La tasa de asignacin surge de la relacin entre el monto de las

cargas fabriles mensuales y de los jornales directos mensuales, que se obtienen
multiplicando las unidades producidas por sus respectivos costos de mano de obra
directa. La cuota de aplicacin se aplica a los jornales directos unitarios.
59
Cuando se emplea una medida monetaria de la actividad de produccin (v. g.: jornal
directo) la tasa se expresa como un porcentaje del costo en pesos de la mano de obra
directa.
Cuando se emplea una medida no monetaria de la actividad de la produccin (v.g.: horashombre) la tasa se expresa en pesos por hora ($/h).
Al asociar los costos indirectos de fabricacin con varios productos se hace un intento para
elegir una base que sea comn a todos los productos y que sea indicativa del rendimiento
productivo o del beneficio del producto (generalmente es la de horas mquina).
La tasa de aplicacin se obtiene de la siguiente manera:
Siempre la tasa de aplicacin o distribucin debe ser aplicada sobre los costos
presupuestados del departamento de servicios; en ningn caso se justifica que el
departamento de servicios distribuya sus costos reales, es decir no tiene porqu transferir
sus ineficiencias a los dems departamentos.
Proceso de acumulacin, distribucin primaria y secundaria

1) Los costos indirectos de fabricacin se distribuyen sobre alguna base a los
departamentos productivos y de servicios (distribucin primaria)
2) Los costos indirectos de los departamentos de servicios se asignan a los departamentos
60
productivos (distribucin secundaria)
Despus de la segunda asignacin, todos los costos indirectos de fabricacin habrn sido
asignados a las cuentas de costos indirectos de los departamentos de fabricacin.
Anlisis de variaciones sobre aplicacin de gastos

La evaluacin de la relacin entre costos indirectos de fabricacin aplicados y reales. Los
costos aplicados son los presupuestados ajustados al nivel real de produccin. Es decir que
las variaciones reflejan las diferencias existentes entre los costos reales y las estimaciones
presupuestarias de lo que debera haberse gastado.
La variacin de capacidad se da slo en la carga fabril fija.
Variacin de volumen o capacidad: se debe a una sobre o subutilizacin de las
instalaciones de la planta en comparacin con el nivel presupuestado de operaciones. Est
representada
por
la
diferencia
entre
los
costos
indirectos
de
fabricacin
fijos
presupuestados y los costos indirectos de fabricacin fijos asignados a la produccin.

Variacin de cantidad: Refleja el costo de emplear materias primas excesivas para
obtener una cantidad determinada de produccin.
Variacin en precio: Es el costos de emplear materiales demasiado costosos para una
cantidad determinada de produccin.
Variacin de eficiencia: Es el costo del tiempo excesivo empleado para cumplir una
determinada cantidad de produccin.
Variacin de tarifa: El costo debido al empleo de categoras de mano de obra demasiado
costosas para realizar una determinada cantidad de actividad.
Temas de Discusin
1
Explique en que consiste el costeo de los CF.
2. Explique que es el CIF.
61
3. Enumere y explique cada uno de los elementos del costo indirecto de fabricacin.
4. Explique como se clasifican los CIF. y en que consiste cada uno de ellos.
5. Explique como se determinan los CF.
6. Enumere y explique cada uno de los mtodos de prorrateo de los CIF.
7. Enumere y explique cada una de las bases aplicables para el prorrateo de los CIF.
1.
Caso: Compaa Ladrillera de Ilo SRL.
Suponiendo que el gasto de fabricacin predeterminado es de S/. 300,000 al ao, que la

produccin estimada es de 50,000 piezas al ao, calcular tos CJF totales, os CIF unitarios,
el costo total de fabricacin y el costo unitario de fabricacin, para un volumen de
produccin de 20,000 unidades, en las cuales se han aplicado los siguientes costos directos:
Materiales S/. 450,000
Trabajo
S/. 320,000
Solucin:
CIF total = S/. 120,00
CIF unitario S/. 6.00
CI de fabricacin 5/. 980,000
Cu de fabricacin = 5/. 44
Caso: Empresa 501 SRL.
En esta empresa trabajan 30 obreros y 22 empleados en el rea de produccin.

Los gastos de fabricacin estimados ascienden a S/. 980,000 al ao. Se produce un lote de
productos R dentro de un periodo de tiempo de 12 das completos de trabajo.
Todo el personal participa en la produccin del mismo dentro de su especialidad.
El volumen de produccin obtenido es de 5,000 unidades
La capacidad instalada de produccin anual es de 125,000 unidades El costo unitario de
materiales directos es de S/. 12
El costo unitario de mano de obra es S/. 3 Se pide:
Aplicando las siguientes bases determinar o siguiente:
a) En base de h/h de trabajo directo en el periodo
1.
ClF total
2.
CIF unitario
62
3.
CT de fabricacin
4.
Cu de fabricacin
b) En base de h/h totales de trabajo en el periodo

1.
CIF total
2.
CIF unitario
3.
4. Costo total de fabricacin

o)
En base de los dias de operacin el periodo

1. CIF total
2. CIF unitario
4. Costo unitario de fabricacin
d)
En base de las unidades producidas en el periodo

1. CIF total
2. CIF unitario
4. Costo unitario de fabricacin
Caso: Levi SRL
Si a produccin del lote de productos A requiere de 5 das efectivos de trabajo, y la

produccin del lote de productos B requiere de 3 das efectivos de trabajo.
Se pide determinar lo siguiente para cada lote de productos:
1.
CIF total
2.
CIF unitario
3.
4.
Costo unitario de fabricacin

Caso: Hogar S.A.
Sobre la informacin de los casos anteriores, de los costos, incluyendo el tiempo ocioso.
Se pide:
63
1. Determinar los OIP aplicados

2. Determinar los CIF de tiempo ocioso
3. Preparar un cuadro de reajuste de CIF
4. Para el lote de productos Y determine.
a. CIF total reajustado
b. CIF unitario reajustado
c. Costo total de fabricacin reajustado
d. Costo unitario de fabricacin reajustado
12. Caso: Molinera del Norte
Con los siguientes datos adicionales:
CIF estimados para al ao S/. 220,000 , efecte el reajuste
Costo unitario de materiales directos S/. 2.00
Volumen de productos terminados, 3,000 unidades
Se pide:
1. Determinar el CIF total
2. Determinar el CIF unitario
3. Determinar el CT de fabricacin
4. Determinar el Cu de fabricacin
Caso:
Ariel
En esta empresa el proceso de produccin para todos sus productos, consta de dos etapas,
de corte y ensamble, respectivamente. Durante el mes, se han elaborado 3 pedidos, 4000
unidades del producto A, 6,000 unidades del producto B y 2,000 unidades del producto C.
El perodo de produccin para el productos, se inicia el mircoles 14 y termina el martes 27
del mes.
El movimiento de personal para el periodo de produccin del producto B, es el siguiente:
Seccin corte:
Primera Semana:
El trabajador 01 labore la semana normal y realiza 5 h/e
El trabajador 02 falta 1 da y realiza 5 h/e
El trabajador 03 labore la semana normal
Segunda Semana
64
Los trabajadores 01,02 y03 laboran la semana normal
Tercera Semana
El trabajador 01 y 02 laboran la semana normal
El trabajador 03 labora la semana normal y realiza 3 h/e
Seccin ensamble:
Primera semana
El trabajador 04 labora la semana normal y realiza 8 h/e
Los trabajadores 05,06, 07. 08 y 09 laboran la semana normal.
Segunda semana
El trabajador 04 labora la semana normal y mata 8 h/e
Los dems trabajadores laboran la semana normal
Tercera semana : Todos los trabajadores laboran la semana normal.

El costo de la h/n de mano de obra directa es de S/. 3 en corte y de Si. 4 en ensamble, la
h/e tiene una sobre cuota de 40%. Considere 13% de aportaciones patronales.
El gasto de fabricacin estimado para el ao es de S/ 288,000
El costo del material directo unitario para el producto B. Es de S/. 5
El lote de productos A requiere 6 das efectivos de trabajo.
El lote de productos C requiere 4 das efectivos de trabajo.
Se pide:
1.
El CIFT para cada uno de los lotes de productos fabricados.
2.
El CIFu para cada uno de los productos de los tres lotes fabricados.
3.
El CT de fabricacin para el lote B.
4.
El Cu de fabricacin para el lote B.
5.
Los CIF reajustados para los tres lotes.
6.
El CT y Cu reajustados para el lote de productos B.
65
UNIDAD V
unida
66
INTRODUCCION
Indudablemente nuestra economa se perfila hacia un contexto internacional y de
transformacin estructural, en la cual la productividad es la clave del xito. En los
ejecutivos recae el compromiso de lograr la adecuacin tcnico-administrativo-financiera
necesaria en las empresas, para que el reto que se nos presenta se transforme en xito.
Durante varias dcadas nuestra economa se encontr aislada (protegida), tiempo en el cual
no se present un verdadero mercado de competencia, siendo una economa en la que el
precio prevaleca sobre el volumen.
Inevitablemente a la luz de los cambios, tendremos que modificar nuestra visin hacia el
mercado, pues ya no ser posible continuar con polticas de altos mrgenes, si es que
deseamos que las empresas arrendadoras logren permanecer en el futuro que ya comenz.
As las cosas, resulta vital implementar herramientas de anlisis, que permitan a las
empresas de arrendamiento financiero competir en este nuevo mercado en formacin y que
proporcione alternativas para llegar al mercado con polticas de bajo margen y mayor
volumen de colocacin.
El empleo de la tcnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de anlisis y
de reflexin, que utilizada con ingenio, proporciona un soporte a la direccin de las
arrendadoras financieras para lograr una mejor toma de decisiones.
67
Concepto
El diagrama de punto de equilibrio o diagrama de beneficios es una artificio grfico donde
se representan las cifras de entregas y las de los costos variables y fijos, que destaca las
utilidades ante distintas alternativas de volumen. En definitiva revela la utilidad estimada
que se obtendr con distintos volmenes de ventas, as como las ventas mnimas para no
sufrir prdidas.
Es una herramienta til para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo en funcin del
volumen de ventas, ya que permite presupuestar fcilmente los gastos correspondientes a
cualquier nivel a que opere el negocio.
Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los
que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms a la
izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favorable es la situacin. (si est ms a
la izquierda, tambin est ms arriba)
Este diagrama puede prepararse para un artculo en particular, para una lnea de bienes,
para una zona o agencia de ventas, para un canal de distribucin o para una compaa.
Volumen de ventas normal:
Es el que provee a la empresa las utilidades que necesita para hacer frente a las
vicisitudes de la vida econmica.
Volumen de ventas en el punto de equilibrio:
Indica cul es la cantidad mnima que debe comercializarse para no entrar en la zona
de prdidas.
Margen de seguridad:
Es el porcentaje en que pueden descender los ingresos antes de que se empiece a
operar con prdidas.
68
Una compaa debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su
equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansin .
2.-ELEMENTOS QUE LO FORMAN
Para la determinacin del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos

bsicos: los ingresos, margen financiero, los costos variables y los costos fijos.
Para el propsito del presente artculo consideraremos los ingresos como aquellos que
fueron originados directamente por la operacin, como son: ingreso por operaciones de
arrendamiento financiero, comisiones, beneficios por opcin de compra. Los costos
variables sern aquellos que se modifican en funcin del volumen de operacin siendo
estos: los intereses pagados. El margen financiero ser la resultante de disminuir a los
ingresos los costos variables. Los costos fijos estarn dados por el monto de los gastos de
operacin.
De esta forma a fin de facilitar el desarrollo diremos que:
PUNTO DE EQUILIBRIO = PE
INGRESOS DE OPERACION = V
INTERESES PAGADOS = CV
MARGEN FINANCIERO = MF
GASTOS DE OPERACION = CF
DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
De acuerdo a lo conceptual izado anteriormente podemos expresar en trminos de frmula
que el punto de equilibrio estar en la igualdad:
PUNTO DE EQUILIBRIO = INGRESOS DE OPERACIONES - INTERESES PAGADOS
LOS GASTOS DE OPERACION.
Sustituyendo en la igualdad, con los trminos definidos anteriormente, tendramos la
siguiente ecuacin:
V - CV - CF = 0
Dicha igualdad nos representa el punto de equilibrio.
69
Por tanto:
PE = V - CV- CF
PE = ( V - CV ) CF
MF$ = ( V - CV ) EXPRESADO EN DOLARES AMERICANOS
MF% = ( MARGEN FINANCIERO / V ) X 100 EXPRESADO EN PORCENTAJE
PE = MF $ - CF
PE = CF / MF%
Resulta necesario establecer una unidad de medida que permita realizar los clculos en
forma correcta y sin complicaciones. En las arrendadoras financieras fundamentalmente se
trabaja con moneda americana en trminos de volumen y con tasa (%) en funcin unitaria.
Es decir, cuando nos referimos al punto de equilibrio, lo visualizamos en trminos de pesos,
al expresar "que con una cartera colocada de $ xx millones y la cual genera un ingreso de $
yy millones, estamos arriba del punto de equilibrio".
Sin embargo, al analizar una operacin en forma individual la realizamos inicialmente en
trminos de tasa (%) ya se trate de la tasa de colocacin o del margen financiero que sta
produzca.
4.-ANALISIS DE UN CASO PRACTICO

Para aplicar lo anterior y proceder a realizar el anlisis supongamos la siguiente informacin
a Diciembre de 1998:
INGRESOS DE OPERACIN FINANCIERA:
58,837,000
MARGEN FINANCIERO
25,300,000
GASTOS DE OPERACION:
12,800,000
CARTERA PROMEDIO (DIARIA)
195,750,000
CAPITAL CONTABLE:
27,500,000
A) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN INGRESOS Y EN CARTERA

Se requiere primeramente conocer cul es el margen financiero expresado como %:
70
MF % =
MARGEN FINANCIERO / INGRESOS X 100
MF % =
25,300,000 / 58,837,000 x 100 = 43 %, este porcentaje representa el margen

financiero.
El punto de equilibrio se obtendr al emplear la frmula:

PE = CF / MF %
Sustituyendo con la informacin tendramos:
PE = 12,800,000 / 43 % = 29,767,442, esta cantidad representa el nivel de ingresos en la
cual no pierde ni gana. Importante resulta, para el director de la arrendadora conocer esta
informacin, ya que le permitir ir visualizando en todo momento el comportamiento que
est registrando la compaa y de acuerdo a los objetivos trazados qu tanto arriba de este
nivel se encuentra. Como decamos, el nivel determinado anteriormente est referido a los
ingresos cobrados, pero cunta cartera ser necesario tener colocada? Es posible
determinar la cartera, al incluir un elemento adicional en nuestro anlisis, este elemento es
la TASA PROMEDIO DE COLOCACION, y la cual se define como: TPC.
Para la obtencin de la tasa promedio de colocacin, ser necesario conocer la cartera
colocada promedio diario, ya que de ser en base a saldos finales el clculo se vera alterado
y no presentara una informacin real.
Para continuar con el anlisis, supongamos que la cartera promedio es de 195,750,000. La
determinacin de la tasa promedio de colocacin ser:
TPC = INGRESOS / CARTERA PROMEDIO; sustituyendo
TPC = 58,837,000 / 195,750,000 ==
0.30057 x 100 = 30.06 %
CARTERA DE EQUILIBRIO = PE $ / TASA PROMEDIO DE COLOCACION

CE = 29,767,442 / 30.06 % = 99,026,637
La cantidad obtenida es la cartera de equilibrio que produce los ingresos necesarios para
llegar al punto de equilibrio de 29,767,442, con una tasa promedio de colocacin del
30.06%.
71
B)
DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN OBJETIVO - UTILIDAD.
Si la arrendadora desea obtener para 1999 una utilidad equivalente al 80% de su capital
contable, cul sera la cartera promedio que resultara necesario colocar y a cunto
ascenderan los ingresos que permitiran cubrir el objetivo-utilidad?
Para lo anterior se establecen los siguientes supuestos:
Los gastos de operacin tendrn un incremento de 15% : El margen financiero estar
situado en 44%
Gastos de operacin 1998
=
15% incremento para 1999
=
Gastos de operacin 1999
=
Capital Contable
= ...
Utilidad objetivo = 50% de 27,500,000 =
PE= CF + UTILIDAD / MF %
PE = (14,720,000 + 13,750,000) / 44 %
12,800,000
1,920,000
14,720,000
27,500,000
13,750,000
PE = 64,704,545
Este sera el nivel de ingresos requeridos para cumplir el objetivo-utilidad y los nuevos
gastos de operacin para 1999.
La cartera promedio a colocar se determinara de la siguiente forma:
CARTERA REQUERIDA = PE / TASA PROMEDIO DE COLOCACION

Dado que el comportamiento de las tasas de inters estn basadas en funcin de diversas
variables econmicas y que no es el propsito del presente artculo, supondremos que las
tasas tendrn un comportamiento a la baja, segn las expectativas para 1999, de esta
forma se proyecta que la tasa promedio de colocacin ser de un 20.96%.
CARTERA REQUERIDA
................
64,704,545 / 20.96%
CARTERA REQUERIDA
................
308,704,890
72
Este monto significa que se necesitara un incremento en colocacin promedio de un 57.7%

respecto de 1998, la obtencin de este dato puede ser el punto de partida para realizar
diversos anlisis de sensibilidad que consideren por ejemplo: un incremento superior en el
margen de contribucin, diversas tasas de colocacin promedio, mejorar la eficiencia en la
operacin, de tal forma que exista una reduccin en gastos de operacin, etc. y poder llegar
as a una proyeccin ms cercana a la realidad que permita a la direccin cumplir con el
objetivo-utilidad.
C) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON MEZCLA DE TASAS DE
COLOCACION.
Resulta interesante profundizar en el anlisis del punto de equilibrio cuando se considera la
mezcla de tasas de colocacin, ya que ste es un hecho real, pues no se opera la colocacin
de cartera sobre la base de una sola tasa.
Son diversas las causas que se presentan para la existencia de tasas diferentes de
colocacin, algunas de stas son: la competencia del mercado, el costo del fondeo, inters
por conservar o ganar un cliente, la importancia del contrato de arrendamiento por su
monto, el crecimiento deseado o esperado, sobrantes en tesorera, objetivo-utilidad, etc.
La estrategia ser entonces definir las tasas polticas de colocacin a diferentes niveles en
funcin de su monto. Este punto ser tratado en un artculo aparte, por requerir de un
anlisis diferente al que nos ocupa en este momento, sin embargo supondremos que se
llev a cabo el anlisis anterior, a fin de poder continuar con nuestro desarrollo.
Las tasas de colocacin supuestas estn en base al monto colocado:
TASA % DE LA CARTERA MF
hasta 100,000 22% 40% 41%
hasta 500,000 21% 25% 38%
arriba de 500,000 19% 35% 32%
Los gastos de operacin se estima que asciendan a 20,500,000.
Se requiere determinar el punto de equilibrio, as como la cartera de equilibrio.
Primeramente ser necesario obtener el MF PONDERADO:
73
hasta 100 millones =....... 40% x 41% = 16.40%

hasta 500 millones =....... 25% x 38% = 9.50%
arriba de 500 millones = ..35% x 32% = 11.20%
MARGEN FINANCIERO = 37.10%
PE = 20,500,000 / 37.10%
PE = 55,256,065
En este nivel de ingresos se ubicara el punto de equilibrio con diferentes niveles de tasas
de colocacin.
Ahora se desea conocer cul sera la cartera de equilibrio resultante de la mezcla de tasas.
Para lo anterior se requiere seguir el mismo procedimiento para ponderar el margen
financiero, solo que sustituyendo el porcentaje de margen financiero por el de la tasa.
hasta 100,000 = 22 % x 40% = 8.80%
hasta 500,000 = 21% x 25% = 5.25%
arriba de 500,000 = 19 % x 35% = 6.65%
TASA PONDERADA DE COLOCACION = 20.70%
De esta forma la tasa ponderada de colocacin resulta 20.70%
CE = PE / TASA PONDERADA DE COLOCACION
CE = 56,256,065 / 20.70%
CE = 271,768,430
El resultado es la cartera de equilibrio que se requiere colocar con la mezcla de tasas, y su
distribucin quedara de la siguiente forma:
hasta 100,000 =.......... 108,707,372
hasta 500,000 = ............67,942,108
arriba de 500,000 = .......95,118,951
74
Conocido el desarrollo para trabajar con mezcla de tasas y margen financiero determinemos
ahora, con la misma informacin anterior, el nivel de ingresos y cartera de colocacin, que
sera requerida para llegar a un objetivo-utilidad de 18,000,000.
PE = ( CF + UTILIDAD ) / MF %
PE = (20,500,000 + 18,000,000) / 37.10%

PE = 103,773,585
CR = 103,773,585 / 20.70%
CR = 501,321,667
La distribucin de esta cartera quedara:
hasta 100,000 = 200,528,667
hasta 500,000 = 125,330,417
arriba de 500,000 = 175,462,583
Podemos decir que al presentarse un incremento en el volumen de colocacin, y sea
necesario una cantidad mayor de recursos para financiar dicho incremento, y bajo el
supuesto de que la tasa de colocacin no cambia su margen financiero, este tender a
bajar. Por lo tanto el margen financiero aumentar si:
Existe un incremento en la tasa de colocacin.
Disminuye la tasa pasiva de financiamientos.
Se incrementa el capital.
La combinacin de lo anterior.
La presencia de un incremento en el margen financiero, llevar a requerir una cartera de
equilibrio menor, as mismo el punto de equilibrio se localizar en un nivel de ingresos ms
bajo.
75
Es importante, al manejar un incremento en la tasa de colocacin, considerar la elasticidad

que tiene el arrendamiento financiero, pues ste es muy sensible a los incrementos.
Las limitaciones del diagrama de beneficio son las que siguen:
Supone que los costos fijos se mantienen invariables, aunque se produzcan cambios
bruscos en el nivel de actividad.
Supone que la mano de obra directa unitaria permanece esttica ante cualquier
contingencia de volumen,
Supone que el grado de eficiencia con que se opera es constante.
Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado.
Supone que las especificaciones tcnicas y los estudios de tiempos no se actualizan.
Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es
independiente de los otros (los precios, en condiciones de competencia imperfecta,
tienden a reducirse a medida que se incrementa el volumen). Al asumir linealidad de
las relaciones el nivel de produccin ms rentable se encontrara en el lmite mximo
de capacidad fabril.
Es poco til para analizar una compaa en conjunto, si eso se hace en virtud de
cifras globales. Puede caerse en errores si el volumen de produccin no est
sincronizado con el de ventas. Las acumulaciones de existencias tergiversan los
resultados.
Para
usarlo
como
herramienta
en
la
toma
de
decisiones
tiene
que
estar
permanentemente actualizado.
EL ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es un mecanismo de control interesente, como es la grfica de punto de equilibrio, sta
muestra la relacin de las ventas y los gastos en tal forma que seala a qu volmen los
ingresos cubren exactamente los gastos. A cualquier volmen inferior la empresa sufrira
prdidas, y a uno mayor obtendra utilidad. Las variables que se toman en consideracin
son: Los costos fijos, los costos variables y las ventas, sta interseccin determinar el
punto de equilibrio, donde la empresa ha recuperados los costos invertidos, mediante la
siguiente informacin:
Q = CF / PV CV
76
Para determinar en Unidades === >
CF = Costos fijos
PV = Precio de venta por unidad.
Para determinar en unidades

monetarias ===================>
CV = Costo variable por unidad
Punto de Equilibrio. (PE)
CVT = Costo variable total
= CF / 1 CVT / VT
VT = Ventas totales.
El anlisis del punto de equilibrio es especialmente til en la planeacin y control, porque

subraya el concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas,
tienden a descuidar el impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de
equilibrio acenta los efectos de ventas costos adicionales sobre las utilidades
. De la
misma manera el efecto de los gastos adicionales de cambios incrementales en el

volmen atrae la atencin del responsable a los resultados marginales de sus decisiones.
Ventas Totales
Inversin Total (IT)
Punto de Equilibrio
Costo Totales
Costo Fijo
Q Unidades
77
CONCLUSION
Podemos apreciar, que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la determinacin de
niveles de ingreso, as como del volumen requerido, que satisfaga las expectativas de
planeacin consideradas en las arrendadoras financieras.
Utilizar la tcnica del equilibrio en un modelo computacional permite realizar el anlisis de
sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una
gama de alternativas que permitan a la direccin de las arrendadoras financieras establecer
estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs precio (tasa) en las
utilidades.
En la toma de decisiones habr que tener concordancia entre la misin de las arrendadoras
financieras y los objetivos de penetracin que se desea lograr, pues ser necesario una
reorientacin al mercado, implementando estrategias comerciales y financieras con mayor
creatividad, pues el mercado en su proceso de desarrollo, buscar servicios internacionales
ms competitivos.
Caso: Casa Sport EIRL.
La Casa Sport, es una empresa que se dedica expresamente a la produccin y venta de

camisas, para ello cuenta con maquinaria, equipos. muebles y enseres, que se deprecian, y
tienen que pagar agua. luz, vigilancia, arbitrios y otros.
El costo de materiales directos por camisa es de S/. 10, la mano de obra directa es de S/. 5
por cada producto. Los costos indirectos de fabricacin estimados al mes es S/. 3,000, los
gastos de operacin3 del mes es de S/ 4.995. y el precio de venta es de S/. 30 cada una.
Se pide:
Determine el volumen de produccin en equilibrio, mediante os mtodos de margen de
contribucin, algebraico, grfico y tabular.
1. Mtodo del margen de contribucin
Sean:
CF
= S/. 7,995
Cvu
15
78
30
Segn las frmulas tenemos que:

PEu
CFI / margen de contribucin
Tambin sabemos que:

PE S/.
CFI (1 CVu/P)
De donde tenemos que:

PEu
7,995 / (3015)
533 unidades
Pe S/.
7,995 / (1- (15/30 ) ) =
S/. 15,990
2. Mtodo algebraico
El punto de equilibrio se da en el lugar geomtrico para un determinado (Q) donde los
ingresos totales son iguales a los egresos o costos totales.
Entonces:
IT = CI
30Q = 7,995+ 15Q
15Q = 7,995
Q
= 533 Unidades
De donde tenemos que el Ingreso Total es:

IT
P. Q
IT
P . 533
IT
15,990
Por o mismo el costo total es:

CT = 7995 + 15Q
CT = 15,990
Donde observamos que el IT = CI
Por lo tanto el PEu = 533 unidades y el PE S/. 15,990
3. Mtodo grfico
Ventas
30,000
CT
15,990
P.E
CV
79
7,995
Perdida
De donde de tiene que el PEu 533
CF
533
1000
Por lo mismo el PE S/. 15,990
UNIDAD VI
80
INDICE GENERAL
UNIDAD
CONTENIDO
Pgina
PARTE II
VI
Los presupuestos
80
VII
Presupuesto de operacin
96
A. Presupuesto de ventas
B. Presupuesto de produccin
C. Presupuesto de gastos
97
115
135
PARTE III
VIII
Presupuesto de inversin
177
IX
Presupuesto financiero
195
81
INTRODUCCION
El presente trabajo pretende cubrir un vaco que es el de ofrecer al estudiante de Ciencias

Administrativas, en el rea de Finanzas, como una herramienta que le permita comprender
y familiarizarse con definiciones bsicas de presupuestos y de la Administracin
Presupuestaria.
Durante muchos aos en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de
material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situacin
que se agrava cuando llega a un planeo concreto, ante cambios del entorno y el deseo de
superar stas dificultades .
El presente trabajo, a la par de ofrecer una corriente continua de ideas, permitir al
estudiante de Administracin aprender cada uno de los captulos desarrollados .
Asimismo, al comenzar cada uno de los captulos se desarrollar con una breve explicacin
de los temas abordados de manera que el estudiante quede perfectamente aclarado y a
travs de ejercicios reales ,claros y didcticos se quiere significar que la misma puede ser
utilizada para tratar de aprender y comprender los conceptos bsicos y que una explicacin
extendida se pretenda alcanzar la teora global de un tema especfico, a fin de obtener
objetivos empresariales.
El mrito de un sistema presupuestario es ayudar a los Administradores a ejecutar las
funciones de la Administracin, como las principales de la Direccin para un desarrollo
eficiente de los recursos de la empresa.
Es sumamente importante considerar a los
presupuestos como un sistema, porque esto implica un proceso continuo durante un ao,
que es la clave para los buenos presupuestos en cualquier negocio.
82
Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didctica
para los estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas.
El propsito del texto de Administracin Presupuestaria, se define como un enfoque
sistemtico y formalizado para el desarrollo de los pasos de un proceso administrativo,
especficamente comprende
1) La empresa en el mundo empresarial ;
2) El proceso presupuestario;
3) El presupuesto de operacin;
4) El presupuesto de inversin;
5) El presupuesto financiero; y
6) Ejecucin y control presupuestal.
El trabajo abarca todos los aspectos del proceso presupuestal, desde los detalles de
preparar los numerosos ejercicios que comprende un presupuesto maestro, hasta las
cuestiones gerenciales fundamentales que se ven afectadas por el proceso del Presupuesto.
Finalmente al redactar el trabajo en mencin, se presenta de una manera comprensible,
prctico y legible didctico . Apreciar sinceramente cualesquier comentario de docentes
de la especialidad, contadores, gerentes que hagan uso de la obra.
Debe tenerse en cuenta que la marcada variacin que experimentan en el sistema
financiero nacional en la economa nacional, las variables manejadas como las tasas de
inters, el nivel de precios, las tasas de inters real, el tipo de cambio, la base monetaria ,
etc.
Han hecho del conocimiento de las herramientas financieras un tema obligado no slo
para el profesional, sino tambin para la mayor parte del pblico en general.
83
OBJETIVO
El objetivo principal para iniciar el estudio de la Administracin Presupuestaria es dar a
conocer , ante el fenmeno de la globalizacin, que es hoy en da un proceso generalizado y
su incidencia en todas aquellas organizaciones empresas se ha insertado en este nuevo
contexto, es indiscutible. En la actualidad no hay lugar para aislamientos y no es extrao a
esta tendencia.
Las empresas a partir de la dcada de los noventa la adopcin de
programas de liberalizacin de mercados, desregularizacin de los precios, control fiscal y

monetario, igualdad de condiciones para capitales nacionales y extranjeros.
A lo que se
sum de reformas estructurales en los campos , econmico, laboral, fiscal, entre otros de
corte neo liberal creando las condiciones adecuadas para el desarrollo y de un nuevo
escenario para el desempeo de las organizaciones.
Este
nuevo
escenario
organizaciones
ha
provocado
desarrollando
modelos
una
de
reactiva
gestin
primaria
estratgica
respuestas
orientadas
de
las
la
reestructuracin y adecuacin a las nuevas exigencias de la competitividad . La empresa

como una institucin jurdica, iniciada por un grupo de personas, a la bsqueda de un
objetivo comn que de ella depende el desarrollo potencial en la economa de un estado. Se
puede distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pblica
y Privada .
Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupacin porque radica en la
empresa privada, es el que genera mayores ingresos en divisas para el estado . Desde el
punto de vista Administrativo es necesario ubicar claramente el concepto de empresa ya
que dentro de sus mbitos se desarrollan las tcnicas de esta ciencia.
6.0l LA EMPRESA EN EL MUNDO EMPRESARIAL .
84
La empresa vive en un ambiente local nacional e internacional en lo que se halla

mercados y donde adquiere, sus equipos, su materia prima,
sus
recluta personal y obtiene la
mayor parte de sus ideas y conocimientos.

En el mundo exterior est en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre
la
empresa, tales como los factores; polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales.
Entonces podemos definir a la
empresa, como un conjunto de recursos humanos,
econmicos, financieros y tcnicos, para el desarrollo de una actividad

bienes servicios, obtenindose con riesgo, tanto
productora de
los costos de produccin y ventas, como
las utilidades excedentes, realizndose a travs de las ventas servicios, en

talque asegure su supervivencia en el mundo empresarial,
idea que establece que los objetivos
forma
actualmente se acepta ms la
de una empresa deben estar mucho ms en
concordancia con las satisfaccin de los intereses y necesidades de la sociedad.

Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo ptimo de toda empresa desde el
punto de vista social es Maximizacin de las utilidades, y con ello el crecimiento del
valor de la empresa.
Toda empresa sea pblica privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella
misma y para el pas. Tambin dados los cambios constantes
que modifican la configuracin
tanto interno como externos
de las empresas, porque sus metas econmicas estn
siendo alcanzadas por otras cuya gravitacin crece cada da a da, tanto a las diferentes
caractersticas y circunstancia que la rodean a una empresa., y porque representa un reto
para todo empresario, ante una situacin inestable econmicamente y polticamente.
Por consiguiente se puede definir Empresa, como
Una unidad econmica social que
coordina para lograr una produccin de bienes servicios que responda a las necesidades
del usuario, que se vale de la Administracin para lograr objetivos empresariales.
Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor xito son aquellas que buscan el
logro de sus objetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo,
as como la accin de los cursos y el destino de los recursos necesarios para lograr stos
objetivos. Las empresas ante los grandes cambios que se estn dando en todo el sistema
financiero internacional globalizado, tiene que tomar actitudes
diferentes organizados para
85
resolver paradigmas en bien de la salud ,el desarrollo y crecimiento de la empresa. Uno de

los mayores cambios de paradigmas en las empresas, ser aceptar que la prctica de la
responsabilidad social es rentable. An ms, es la contribucin ms importante que
podemos hacerle a nuestra sociedad en pocas como las actuales. Vamos a tener que
entender que la competitividad de nuestras empresas estar ligada inexorablemente a la
calidad de vida de los pobladores de cada pas y las comunidades donde operamos.
De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos slo se vern en
varios aos, hace que se requiere
la participacin de muchas mentes para plantear
soluciones, para mejorar la gestin de muchas instituciones que tienen gran impacto en la
calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Este simple hecho se debe volver una
preocupacin permanente del empresario, su participacin activa en lo que pudiera llamarse
una nueva forma de hacer poltica sin ser poltico, dentro del espritu de participacin que
proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero adems, porque
ante la gran crisis de credibilidad de los sistemas polticos en la actualidad, el empresario,
como miembro privilegiado de la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de
desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con su creatividad y empuje el peligroso
vaco que los hechos actuales estn generando, que algunos pases, colaborar en la
creacin de una nueva cultura poltica nacional alrededor de la solidaridad que de verdad le
d vida a la constitucin en cada uno de nuestros pases.
Es evidente que la nueva dimensin de la responsabilidad social de la empresa, no va a

darse en nuestro medio de la noche a la maana. Como otros tantos procesos de cambio
que debemos transitar, es necesario poner el tema sobre la mesa y mantener enfocada la
atencin en forma permanente sobre el mismo. Por ello podran pensarse varias
estrategias.
6.2
DEFINICIN DE PRESUPUESTO .
HoyElen
da, el presupuesto
es concebido como
un instrumento
programacin,
presupuesto
es un instrumento
de planeacin
muy de
utilizado
para el control,
control y
la principal
herramienta
tcnicociertamente
administrativa
, para el gobierno
central y las
administrativo,
que
constituye
el elemento
de empresas,
mayor
porque
impulsa al desarrollo
y crecimiento
como elcomo
desarrollo
trascendencia
tanto para
la empresaas
pblica
para nacional.
las empresas privada ,
de cuya administracin eficiente depender en gran medida el xito de la
gestin del Estado de la empresa , sino que refleja decisiones polticas de
mayor
trascendencia
econmico,
presupuesto.
que
la
que
inevitablemente
expresin
financiera
influyen
de
esa
en
el
desarrollo
planificacin
es
el86
Por consiguiente, se puede definir a un presupuesto, es una estimacin de las actividades

futuras, que tiene una base en los pronsticos que determinan en forma ordenada, cmo la
empresa debe operar dentro de un tiempo determinado.
Se desprende de esta definicin que el presupuesto se concibe como una adecuada y
racional ordenacin de los ingresos y egresos de una organizacin, con la finalidad de que
se pueda llevar a cabo un control ms efectivo.
De ah el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de
mayor importancia. Los pasos que se tienen que dar son lo siguientes:
1. Se hacen pronsticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo
relativamente grande. El perodo vara segn la naturaleza y necesidades de la empresa.
2. Se establecen los presupuestos planes de operacin aprobados, basados en gran parte
sobre los pronsticos.
3.- La estadstica de actuacin real, se ordenan a intervalos fijos durante el perodo del
presupuesto y se comparan con la partida para el presupuesto.
4. Se miden las variaciones reales de la actuacin presupuestaria y se analizan las razones
causas de las variaciones.
5. Se determina la necesaria accin correctiva a tomar para reducir eliminar las causas
de las variaciones.
Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparacin de un nmero
de presupuestos separados y la formacin de un presupuesto financiero integral.
87
En cambio, la teora administrativa define a la Administracin Presupuestaria , desde el

inicio del presupuesto como uno de los principales instrumentos financieros .
Es un instrumentos de la Gerencia, que constituye en esencia el requisito indispensable

para la formulacin, presentacin y ejecucin del presupuesto de la empresa.
La Administracin se rige por principios para poder llevar a cabo una gestin eficaz, para
ello necesita de que todos sus instrumentos sigan la misma lnea.
En tal sentido, se necesita que exista una administracin del presupuesto impulsado a que
exista no slo la unidad, sino tambin un fondo nico que facilite el control. Entonces La
Administracin
Presupuestaria
es
el
conjunto
de
procedimientos
planificados
cuantitativamente en funcin a las necesidades y recursos con que cuenta la empresa, a fin
de emplear los medios econmicos de acuerdo a un programa que busca un equilibrio
peridico en sus ingresos y egresos, fortaleciendo de esta manera los objetivos previstos y
obteniendo resultados ptimos para
la empresa, con total claridad, exactitud y
veracidad .
6.03 EL PROPSITO DEL PRESUPUESTO Y SU IMPORTANCIA
Un plan financiero es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La mayora de

las decisiones se implantan en perodos extensos , lo que significa que se requiere mucho
tiempo para ponerlas en marcha.
En la prctica, el plazo corto significa, por lo general, los prximos 12 meses. El propsito
del presupuesto es que al exponerlo los planes en trminos monetarios y desglosarlos por
parte que corresponde a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la
planeacin
y permite delegar autoridad sin prdida del control, lo que permite al
Administrador ver con claridad que el capital se gastar , quien lo har , as como donde y
cuales son sus gastos, ingresos unidades de insumo fsico de produccin que incluirn en
los planes. Despus de sta evaluacin, los Administradores pueden delegar autoridad con
mayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los lmites del presupuesto.
88
Por tal razn que el propsito fundamental
de la planeacin por la Administracin es
generar con anticipacin la informacin para las operaciones y para el control .

Todo este plan proyeccin servir a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales
que sigue las lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante,
porque no slo debe establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las
metas especficas de la empresa, sino que la Administracin debe desarrollar estrategias,
que debern ser emprendidas por la empresa.
6.04 LOS PRESUPUESTOS EN BASE A OBJETIVOS
Los presupuestos, pueden tener implicancias segn el tipo de empresa que por su actividad
desarrolla. Tienen consecuencias polticas, sociales, econmicas, administrativas,
financieras y legales, por ello, sus objetivos se orientan en esa rea y son instrumentos
eficaces que les, permite:
A. Satisfaccin de necesidad
El presupuesto deber consignar las organizaciones que se necesitarn para producir
esos bienes y servicios y prever las fuentes impositivas indispensables de satisfaccin.
B. Redistribucin del ingreso
Servir de instrumento por la generacin del ingreso, y los gastos que se efectuarn con
esos ingresos.
C.- Instrumento de estabilizacin econmica
Se busca la estabilizacin econmica implantando un equilibrio entre los ingresos y
egresos, utilizando sus propias polticas empresariales.
D.- Medio de programacin y de control de metas y objetivos.
Constituir un programa y control de metas y objetivos, pues en la concepcin actual
de lo que es un presupuesto, lo primero es sealar que se persigue en funcin a las
unidades producidas y el costo de las mismas.
E. Instrumento de desarrollo econmico.
Constituye un instrumento de desarrollo econmico y social permitiendo la ejecucin de
los planes trazados por la empresa con ese propsito.
F. Programacin, ejecucin y control de actividades operativas. Determinar la
programacin, ejecucin y control de las actividades operativas y administrativas a
89
travs del volmen del ingreso y de la actividad que ser necesario para lograr los
propsitos de la organizacin, por lo que imprescindible calcular y fijar el volmen de los
gastos que se utilizarn para obtener los resultados previstos.
G. Coordinacin interna y externa
Sirve como instrumento de coordinacin interna y externa para alcanzar coherencia y
ser unitarios y universales, as como una armona dentro de la empresa que permita a
las diferentes unidades conocer las posibilidades de cada una de las que se relacionan
con su quehacer particular. En cuanto a la coordinacin externa se deben conocer las
posibilidades para obtener insumos importados y nacionales, sus precios y posibles
fluctuaciones, condiciones de mercado, precios de productos que se ofrecen y demanda
de los consumidores.
H. Evaluacin de eficiencia
Medir la eficiencia y responsabilidades de las distintas unidades que intervienen en la
ejecucin del presupuesto, valorando las metas programadas y las realizaciones
obtenidas, lo que permite establecer una relacin entre ambas que ofrece un cociente
ndice de eficiencia revelador de la efectividad con que se ha ejecutado el presupuesto.
Asimismo, cuando se desea operar la empresa en base a objetivos pre determinados, el
sistema presupuestario trasciende el marco financiero tal como se analiza:
1.- Se presupuesta no slo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de

fondos, sino procurando un control sobre los objetivos prefijados, que estn
definidos con mayor menor detalle para todas las reas de la empresa.
Este control opera por la comparacin a travs de los desvos de los valores
presupuestados y por los cuales normalmente se asign previamente a alguien la
responsabilidad del logro de los objetivos.
2.- Se considera al control presupuestario como un reporte del anlisis de los
desvos. El mismo es coordinado por gente especializada.
Este control presupone una organizacin de la informacin y su alcance del control
presupuestario es funcin de las posibilidades de accin correctiva que denoten los
cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecen
90
ser presupuestados y controlados

3. Los presupuestos pueden incluir las siguientes reas:
3.1 Plan de operaciones .
3.2 Presupuesto financiero.
3.3 Presupuesto de inversiones
4.- La eficacia de los presupuestos en base a objetivos depende asimismo de :
4.l La importancia que revisten para la Gerencia General y Direccin y del apoyo que
se recibe por los ejecutivos para el sector responsable de su coordinacin .
4.2 fijacin de estndares parmetros adecuados y compartidos por supervisores y
supervisados. Y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un
sistema, la porque esto implica un proceso continuo durante el ao, que es la
clave para buenos presupuestos de cualquier empresa.
6.05 La planeacin Financiera y su proceso
En principio la planeacin puede definirse como una actividad que pretende :
a.- Precisar objetivos coherentes y prioridades al desarrollo econmico y social.
b.- Determinar los medios apropiados para alcanzar tales objetivos.
c.- Poner efectivamente en ejercicio dichos medios, con vista a la realizacin de los
objetivos empresariales.
Por cuanto la planeacin financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe
de las acciones a emprender en el futuro. La planeacin financiera deben lograr los
objetivos financieros . La mayora de las decisiones y stas decisiones se tomen mucho
tiempo antes de su ejecucin. En la prctica en el corto plazo significa, por lo general, los
prximo 12 meses.
Los planes financieros se recopilan de los anlisis del presupuesto de cada uno de las
decisiones que toma la empresa, tambin implican conjunto alternativos de supuesto.
Tambin los planes financieros incluye el anlisis de los flujos financieros de la empresa en
general; proyectar las consecuencias futuras de las diversas inversiones, financiamiento,
decisiones de dividendos y ponderar los efectos de varias alternativas. La idea es terminar
91
dnde se encuentra ahora y a dnde va, no slo el curso de los acontecimientos
ms
probables, sino las desviaciones de los resultados ms posibles.

Su proceso conduce a desarrollar estrategia que incluye la inversin, el financiamiento y el
de dividendos de la empresa, pues los resultados financieros de la empresa son producto de
stas decisiones.
En la planeacin financiera , tiene que ser considerado como una planeacin integral de
todas esas decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total.
Las
ventajas de la planeacin financiera es que obliga a la Administracin a tomar en cuenta las

posibles desviaciones de la ruta anticipada de la empresa hacia el xito.
En general, la empresa se fijar metas sobre la base de planes financieros y de otros tipos;
el ayudar a lograr
estas metas es una de las principales responsabilidades del
Administrador Financiero principal y su personal staff de planeacin.
La planeacin financiera obliga a la empresa a considerar y pronosticar el futuro y su

proceso para desarrollar requiere de dos elementos bsicos el de pronosticar y
presupuestar . Los pasos que debe seguir como se construye una empresa a travs de la
planeacin financiera, incluye :
1.- Establecer metas y objetivos empresariales.
2.- Pronosticar y evaluar las condiciones que afectan la realizacin de las metas.
3.- Programar y presupuestar las operaciones de acuerdo a lo pronosticado.
4.- Controlar las operaciones de acuerdo con lo presupuestado.
5.- Evaluar los resultados .
Un pronstico es el clculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del
negocio empresa. Basa su anlisis en la informacin pertinentes por tcnicas estadsticas
probadas, modificadas, revisadas y aplicadas con criterios y conocimientos experiencias.
Asimismo, el pronstico involucra la estimacin del potencial de una industria producto y
la tendencia de las preferencias del cliente , y de otros factores del mercado para el
crecimiento de la empresa .
92
Por consiguiente la planeacin financiera, no se debe convertir en una actividad

netamente mecnica.
S as sucediera, sin duda se concentrar en aspectos errneos.
En particular , con mucha frecuencia los planes se formulan en trminos de un objetivo

con la creacin de un valor.
1.6
Resumen
Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno
econmico , la estrategia de la mayora de las empresas debe consistir en observar y
analizar los acontecimientos y prever las tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y
eficacia posible. La empresa se puede definir como una organizacin econmica con fines
de lucro, que puede ser de diversa naturaleza jurdica y de objetivos muy diversos.
La empresa enfrenta problemas de la globalizacin de la competencia y la capacidad de
procesar la informacin a fin de comunicar a todas partes del mundo, y obliga a todas las
empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir la innovaciones y
estrategias de la competencia. En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratn
muy especial, El maratn empresarial, donde para muchos ganar no es lo ms importante
sino lo nico, y para otros salirse de l es cosa de juego. Es all, que encontramos empresas
preocupadas y ocupadas intensamente en ser los lderes de mercados a costa de lo que sea,
apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad y sobre
todo en desplazar a sus competidores.
Estas empresas son conocidas en todo el mundo
porque siempre estn en las listas de Fortune en las listas de las 500 empresas ms
grandes del pas. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener como modelos de
desarrollo empresarial.. S muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que
el que no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo est desapareciendo, saben
que el xito de hoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente est
deseoso de ms y mejores productos, saben que los competidores tambin se siguen
93
preparando y saben sobre todo que la renovacin y la actualizacin son factores claves del
xito en sus empresas .
Por consiguiente una empresa moderna hoy en da debe desarrollar planes financieras con
la finalidad de conocer anticipadamente los excesos faltantes de dinero, a fin de cumplir
con los objetivos globales empresariales.
Los presupuestos es la herramienta tcnica administrativa que va a guiar al Gerente
financiero a cumplir con sus responsabilidades y objetivos de la empresa,
que
tiene
implicancia con la poltica, con lo social, lo econmico, legal, cultural, a fin de maximizar con
eficiencia los recursos de la empresa .
Al establecer objetivos empresariales representan el
nivel ms fundamental de la toma de decisiones, porque la
Administracin al desarrollar
estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar las metas de la
empresa.
Finalmente la planeacin financiera obliga a la empresa a establecer el esfuerzo coordinado,
cuando se saben a dnde se dirige la organizacin y lo que se espera para alcanzar los
objetivos por lo que debe existir mayor coordinacin, cooperacin y trabajo en equipo .
94
Plan de Preguntas
1.- Cmo define la empresa ?

a.- La mezcla de recursos, obtenido con riesgo buscando obtener utilidades.
b.- Asegurando la subsistencia del ente empresarial.
c.- Es una institucin pblica, que busca el lucro.
d.- Asegura el bienestar de los trabajadores.
e.- Todas las anteriores.
2.- Cules son los objetivos de la empresa ?
a.- Maximizar las utilidades de los trabajadores.
b.- Busca maximizar las utilidades de la empresa.
c.- Busca la concordancia con la satisfaccin de los intereses y necesidad de la
sociedad.
d.- Busca maximizar las acciones de la empresa.
3.- Qu papel desempea la responsabilidad social para formular las metas de la
empresa ?
a.- Requieren unir a la comunidad de su sector.
b.- Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes econmicos, las polticas
gubernamentales.
c.- Las polticas tienen efectos en las acciones de la empresa.
d.- Sobre la sociedad como un todo.
4.- De las metas financiera ? ( Pregunta continua del numeral 3 )
95
a.- Afecta la liquidez de la empresa.

b.- Tiene efectos econmicos.
c.- Aumenta sus costos.
d.- Contribuye a la economa del pas.
5.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes s es verdadero falso y
escriba en el espacio, correspondiente V F
--------- 1.- El papel de las finanzas en una empresa se limita a la obtencin de
fondos.
--------- 2.- La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados determinan la
valuacin de la empresa.
--------- 3.- El papel del administrador financiero es contribuir a maximizar el valor de
la empresa.
--------- 4.- La autoridad financiera de una empresa tiende a la descentralizacin ms
que a la centralizacin.
--------- 5.- La liquidez y la rentabilidad son metas competitivas de la administracin
financiera.
--------- 6.- El requerimiento causal bsico la variable ms importante en el plan
financiero esta representado por las ventas.
6.- Es importante para una estructura bien definida, porque asigna autoridad y
responsabilidad para un buen desempeo .
a.- Requiere de factores internos y externos.
b.- Para una toma de decisiones centralizada.
c.- Para el tamao de la organizacin.
d.- Para la toma de decisiones descentralizada.
e.- Tecnologa y caractersticas del mercado.
96
7.- Las obligaciones de los responsables financieros incluyen:

a.- Una funcin de control
b.- Participacin en el planeamiento y control.
c.- La supervisin de las funciones de planeamiento y control.
d.- Responsabilidad de la obtencin de financiacin externa de la empresa.
8.- Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarqua en la estructura de la
organizacin de las empresas, porque :
a.- El anlisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son
responsables, tienen importancia.
b.- Pueden obtenerse economas importantes centralizando las operaciones
financieras.
c.- Siempre son parientes polticos del gerente.
d.- Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la
empresa.
e.- El dinero es siempre es ms importante que cualquier otro aspecto de la empresa.
97
UNIDAD VII
98
El presupuesto anual, es un medio de accin empresarial que permite dar forma en

trminos econmicos a las decisiones contenidas en los planes y programas.
El presupuesto constituye, debe constituir, el momento de reflexin anticipada frente al
ejercicio que viene, convirtindose en el documento que refleja la estimacin expresada en
cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad econmica-financiera
pretendida por la empresa y aprobada por la direccin. En esta tercera parte del plan de
trabajo, se debe preparar el presupuesto de operacin incluye el presupuesto de ventas y
gastos de produccin
que determinarn el margen de contribucin marginal de la
empresa.
El propsito fundamental de este estado financiero , de Ganancias y Prdidas y del estado
del flujo de efectivo, es la preparacin de informacin acerca de las fuentes y aplicaciones
del dinero de una empresa durante un perodo de tiempo en particular, esta informacin
que se facilita a los usuarios de los estados financieros, un detallado conocimiento sobre la
disponibilidad generada y utilizada por las operaciones de explotacin, de financiacin y de
inversin. El presupuesto de operacin consiste usualmente en dos estructuras con
idnticos totales, el presupuesto de programas y el presupuesto de responsabilidad. Este
ltimo y especialmente los presupuestos variables que le son relativos, es la principal base
para las comparaciones en materia de los costos reales. La lnea administrativa, formada
por un comit de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben ser los
planes, y los organismos de asesora, tal vez dirigidos por un director de presupuestos,
asisten a la administracin ejecutiva en la provisin de datos, en los clculos y en arreglar
99
y tramitar las cifras presupuestales. Los pasos importantes en el proceso del presupuesto
son, cronolgicamente ; establecimientos de lineamientos generales, preparacin del
presupuesto de ventas, elaboracin de otros presupuestos de operacin, coordinacin de los
presupuestos parciales y revisin y aprobacin.
Una vez revisadas las situaciones pasadas y presentes, y dadas las metas amplias y
resumidas de la empresa y de sus filiales para el futuro, se prepara un presupuesto anual
para predecir ventas. Se trata de estimar el volmen por unidad, la composicin de los
productos y los precios de venta. En las empresas que solicitan la cooperacin del personal
de todos los niveles que sern sus ventas, por lnea de producto y por meses, en el ao
entrante. Por lo tanto, los responsables de ventas y los ejecutivos por encima de su nivel
suelen suavizar las estimaciones de los vendedores y an ms los ejecutivos financieros
cuando llega el momento de proponer el presupuesto final.
En el presupuesto establecido para la direccin de ventas stas se presupuestan por lneas
de productos, clientes y por vendedor.
7.01 PRESUPUESTO DE VENTAS
7.01.01 Definicin y Objetivos

El presupuesto de ventas constituye el fundamento bsico sobre el que se construye el
programa de presupuestos. nicamente si se fijan con exactitud los presupuestos de venta
de las varias clases de productos vendidos en trminos de unidades y volmen de unidades
monetarias, que puedan realizarse durante el perodo del presupuesto pueden desarrollarse
sobre una base exacta y efectiva los presupuestos de costos y gastos necesarios para
realizar el volmen de ventas presupuestado.
Un presupuesto es un documento de planeacin y control que muestra los

objetivos de la administracin.
100
En este sentido es ms activo que pasivo. Las empresas necesitan disponer de elementos
de juicio para medir y predecir el tamao actual, crecimiento futuro y potencial de
beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los
que han centrado sus objetivos.
Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero elacionados:
El plan estratgico y el plan tctico de ventas.
En un plan integral de ventas se
incorporan detalles administrativos de ndole tal como objetivos, metas, estrategias y

premisas, que se traducen en decisiones de planificacin acerca del volmen planificado de
ventas servicios, precios, promocin, y esfuerzo de ventas.
Los principales propsitos de un plan de ventas son:

A.- Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos .
B.- Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en el proceso de
planificacin. .
C.- Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan
Integral de utilidades.
D.- Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Finalmente, una proyeccin refleja la situacin competitiva y ambiental que enfrenta la
empresa, mientras que el presupuesto de ventas muestra cmo intenta reaccionar la
administracin a dicha situacin competitiva y ambiental. Y que mucho depende del control
administrativo agresivo y eficiente.
7.01.02 Pasos principales para la formulacin del pronstico de ventas
Con el objeto de que los diversos elementos de pronstico de ventas fluyan debe
establecerse un programa que identifique la responsabilidad de los segmentos individuales,
son :
1.- Establecimiento de las suposiciones bsicas que deben ser usadas en el
desarrollo del pronstico.
a.- Tendencias econmicas generales .
101
b.- Cambios en la lnea de productos, introduccin de nuevos productos

e eliminacin de los productos viejos.
c.- Cambios en la distribucin.
d.- Productos competitivos acciones de mercado, que puedan
identificarse.
2.- Ejecucin de estudios de investigacin de mercados y simulaciones de
mercados que traten de reas especficas de cambio potencial.
3.- La distribucin de la informacin sobre antecedentes necesaria al
personal de ventas, como una base para su anlisis de las necesidades
del cliente.
4.- Recoleccin y resumen de los pronsticos de origen popular
desarrollados por el personal de ventas.
5.- Refinamiento de las suposiciones bsicas sobre la base de nuevos
estudios, anlisis y objetivos de la administracin.
6.- Ejecucin de proyecciones estadsticas.
7.- Consolidacin y conciliacin de un pronstico combinado.
Dado que el pronstico va a ser el anlisis despus de los planes y presupuestos de
mercadotecnia, necesita estar disponible con suficiente anticipacin a la fecha de
presentacin del presupuesto. Cada uno de stos pasos pueden modificarse y ejecutarse
en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de
la administracin.
Asimismo, deben dirigir la atencin hacia reas tales como en el producto, las polticas
generales de fijacin de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de
comercializacin y la posicin de la competencia.
7.01.03 El plan de mercadotecnia

Para la estimacin de la demanda futura para una empresa especfica se pone nfasis en la
utilizacin de la metodologa basada en el anlisis segn las temporadas . Las empresas
necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamao actual,
crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden
ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan
realizar previsiones de demanda precisas. La gerencia de ventas es la responsable de hacer
102
estimaciones, que luego son utilizados por los responsables de las diversas funciones
empresariales.
En principio se debe definir con precisin qu se entiende por
demanda de mercado. El
mercado potencial se delimita alrededor de la caracterstica de deseo inters

exclusivamente. En otras palabras ,estara compuesto por un conjunto de consumidores que
manifiesta un inters elevado por una determinada oferta de mercado.
Esta definicin sobre mercado, supone una herramienta til para la planificacin comercial.
Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de
medidas, tales como:
Reducir el precio para aumentar el tamao de mercado atendido.
Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaa publicitaria

con el objeto de convertir a los consumidores no interesados en consumidor
interesados.
Implantarse en otros mercados disponibles.
Por consiguiente, los conceptos ms importantes para la medicin de la demanda son los de
demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse
una funcin de demanda, una previsin y un potencial de mercado.
Por lo tanto, en la preparacin del presupuesto de ventas, implica un plan de
mercadotecnia:
a.- Establecer objetivos de mercado en trminos de ventas, tanto en unidades como en
dinero.
b.- Proporcionar a la gerencia de produccin y a otros departamentos, detalles de los
productos para fijar el nivel de actividad.
Por tal razn, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho ms
centralizada que el pronstico de ventas. Su preparacin comienza con una comparacin de
pronsticos externos e internos de ventas.
Datos adicionales considerados incluyen:
1.- Objetivos generales de ventas, tales como incremento o disminucin del
103
mercado, cambios de precios y otros.

2.- Estrategias que se espera que siga la competencia.
3.- Caractersticas del producto, incluyendo rendimiento, puntos fuertes y
dbiles para competir, posicin dentro del ciclo total de produccin.
4.- Tendencias anteriores de ventas.
5.- Relacin esperada entre el esfuerzo promocional y de ventas en
relacin con los cambios en volmen .
Al analizar todas stas consideraciones, los gerentes de ventas y de produccin, prepararn
el plan de mercadotecnia.
Este plan incluye un comentario sobre la justificacin de las suposiciones, las polticas que
deben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales .
Asimismo, es la tarea bsica de ventas, y el responsables del presupuesto puede
proporcional solamente una ayuda limitada, requiere de informacin estadsticas anteriores
y desarrollando el anlisis de rendimiento que se requieren.
Finalmente, el presupuesto de ventas es una contribucin importante que permite a la
administracin tratar con ms efectividad los problemas bsicos de anticipar, coordinar,
controlar y evaluar los resultados. Un plan bien concebido de mercadotecnia como clave
del presupuesto, la calidad del presupuesto total de la empresa depende de la calidad del
presupuesto de ventas.
7.01.04 El pronstico y el planeamiento total de las ventas

El pronstico, por lo general, se emplea para predecir lo que ocurrir, dada una serie de
circunstancias, para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas ms
prometedores para la organizacin.
El pronstico de ventas es en s el producto de conciliar las estimaciones separadas y, en
diversos grados, independientes, basadas en una variedad de fuentes de datos y diversas
estructuras lgicas.
El pronstico y el presupuesto juntos ayudan a un negocio empresa a mantener una
condicin saludable y firme:
104
1.- Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada
segmento de la empresa.
2.- Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa.
Para su desarrollo del pronstico requiere de una metodologa de preparacin que pueden
ser clasificados en cuatro tipos que se aplican en grado diferentes.
Primero.- El mtodo estadstico, que implica la proyeccin de tendencias histricas de la
economa para el mercado tipo de comercio, para el grupo de productos , para artculos
individuales, para alguna combinacin. En esta categora de pronstico incluye el anlisis
de correlacin, el cual utiliza indicadores sobresalientes ndices econmicos obtenidos de
fuentes gubernamentales, instituciones bancarias, de economistas privados y empresas que
dan servicios estadsticos.
Segundo.-
Investigacin de mercados, utiliza los estudios de investigacin, dirigidos al
anlisis de consideraciones tecnolgicas, legales, y de estilo que no pueden reflejarse por

completo inclusive parcialmente en los datos histricos.
En esta categora de tcnica de pronstico estn considerados tcnicas especiales de
anlisis de entrada salida, anlisis economtrico, las diferentes formas de anlisis de
probabilidades.
Tercero.- El mtodo de origen popular, es muy utilizado en operaciones de productos
industriales, comerciales , de bajo costo precio desarrollados por la organizacin de
ventas. Por lo general se le proporciona al personal de ventas, preparar los perfiles y que
analiza su potencial, los registros de ventas histricos de clientes individuales como
informacin de respaldo.
Cuarto.- Mtodo de simulacin de mercado, este mtodo va ganando una mayor atencin,
basa su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en l.
105
Esta tcnica es relativamente nueva, es utilizado con ms frecuencia por las grandes
empresas a fin de aplicar todos los recursos necesarios como sus habilidades y su
competencia en investigacin de mercados.
Para ser confiable y til, el modelo debe incorporar una expresin de cmo la
administracin de mercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y
cmo cree que ellos acten en respuesta a los cambios en elementos tales como precios
gastos de publicidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, los pronsticos constituyen, un elemento bsico, para la estimacin del
volmen de ventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas.
Es por eso , un plan de ventas total abarca tanto los ingresos , como los componentes del
costo de ventas.
Para los propsitos de planificacin y control, es necesario considerar que la planificacin de
ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer una
base de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y los
pronsticos de ventas.
Prcticamente toda empresa estn sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas.
La tendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios
aos y mostrar su variacin del promedio mensual de cada ao.
Sera ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuaran constantes, en la misma
direccin, con el mismo ndice de crecimiento . La probable continuacin de una tendencia,
est en el mejoramiento del producto , con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros
puedan competir. El mayor beneficio que se puede derivar de un anlisis de tendencias de
las ventas, y emplear conjuntamente con un anlisis de correlacin a la competencia,
nuevos productos, publicidad, etc., de tal modo tendremos un planeamiento total y
coherentes de los productos , que determinarn el volmen total de ventas de la
empresa.
7.01.05 La poltica de ventas y el presupuesto de ingresos
106
El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresin formal y
detallada del pronstico, requerir de
polticas que deba establecer la empresa para su
programa de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer stas polticas de
ventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin de
programar las obligaciones de la empresa.
Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros ingresos , que junto con los ingresos
provenientes del giro esencial del negocio , se obtendr los ingresos totales de la empresa.
Los objetivos para obtener el volmen mximo de ventas, por el nmero de unidades,
pensando que un mayor volmen de ventas permitir reducir costos y elevar los beneficios
a largo plazo,
por medio de un precio ms bajo, suponiendo que el mercado es muy
sensible a los precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto
que ofrece la empresa, en definitiva por la estructura del mercado correspondiente .
En un mercado competitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda
del mismo y de su flexibilidad en las poltica el cual ,todo esto permitir maximizar los
ingresos que necesita la estimacin de la funcin de la demanda, generalmente permitir
la de los beneficios esperados, as como el crecimiento de la empresa.
Para establecer la poltica que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, lo
principal es el uso de los resultados.
1.- La cuestin ms importante es la presentacin por reas de responsabilidad para los
efectos de la planificacin y control.
2.- El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros
gerentes funcionales tengan una clara comprensin de las parte del plan de utilidades. Por
que los gerentes de produccin necesitarn de suficientes detalles para planificar los niveles
de la produccin y las necesidades de capacidad de la planta. La gerencia financiera
necesitar informacin para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los costos unitarios,
las necesidades de inventarios, etc.
3.- Va depender tambin del tipo de empresa, del tamao de empresa, de la disponibilidad
de recursos y del empleo de los resultados por parte de la administracin.
107
Por consiguiente , la empresa para el desarrollo de su plan de ventas, requiere de polticas,

cmo va a vender (contado, crdito combinado ) , as como de otros ingresos que pueda
percibir la empresa, constituir los ingresos totales de la empresa, y esta informacin es
valiosa para tomar decisiones, como estimar la liquidez , la de inversiones y
financiamiento de la empresa.
Resumen
La elaboracin de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el
cumplimiento sistemtico de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las
estrategias reflejan en los presupuestos de las reas distintas de la empresa a fin de
obtener un beneficio global.
Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del
departamento, se necesita la decisin final del gerente financiero, como consecuencia de las
responsabilidades que le competen a nivel de empresa. Por lo tanto el pronstico de ventas
es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es una tarea que tiene muchas
incertidumbres y factores que afectan las ventas ,incluyendo las polticas de precios, el
grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparicin de nuevos
productos y las condiciones econmicas.
Prever correctamente es el preludio de la planificacin del beneficio y ambas actividades
dependen fundamentalmente de la metodologa utilizada y de la cantidad y calidad de la
informacin disponible para la toma de decisiones , dentro del proceso de la planificacin
estratgica. Por otra parte, se necesita formular una serie de hiptesis igualmente lgicas
respecto a los factores que quedan fuera del control . Se precisa informacin sobre el nivel
actual y los niveles pasados de actividad y sobre la tendencia que construir la base de la
previsin, de tal forma que se pueda elaborar un esquema de los niveles ms probables que
alcanzarn las futuras condiciones bajo las cuales debe operar la empresa.
Los puntos concretos que caen dentro del campo de la funcin financiera son los siguientes:
1.- Informacin a nivel macroeconmico: datos econmicos y financieros generales a nivel
nacional e internacional; previsiones polticas y jurdicas.
108
2.- Datos relacionados directamente con la empresa : precios, costos y mrgenes; Costo
del dinero y tipos de inters; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas ;
costo de los servicios; y otras.
La direccin financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque
en muchos casos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos
histricos. Por consiguiente, cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la
empresa posee experiencia y capacidad, se pueden realizar previsiones mediante
extrapolacin de los datos pasados y presente, con las oportunas modificaciones que
impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos al entorno
exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas polticos, el camino a
seguir es distinto. En este caso se han de proponer hiptesis perfectamente concebidas y a
priori razonables. Si el director de la planificacin y el director general las aceptan, debern
ser incluidas en el documento de planificacin . De este modo todos cuantos tienen
responsabilidades de planificacin pueden incorporar a sus presupuestos y a sus
programaciones de otras actividades y de hiptesis aceptadas globalmente por toda la
empresa.
Sin embargo muchas empresas han desarrollado tcnicas ms adelantadas para hacer sus
pronsticos y puedan lograr una realizacin. La responsabilidad de establecer presupuestos
de ventas, es cuando se decide desarrollar un sistema de planeacin y control
presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad creativa de mejorar sus mercados y la
efectividad de las ventas.
Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la informacin interna y externa con el
nico propsito de estimar unidades a producir vender , as como de en unidades
monetarias. Tambin se debe establecer polticas de ventas para determinar el volmen de
ingresos totales de la empresa. Para desarrollar un pronstico de ventas requiere previo un
plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamao potencial con que se
podra vender.
Por consiguiente , este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la
administracin , tanto estratgicas como tcticas. Para la motivacin del comportamiento,
as como para los imperativos del juicio personal, el proceso debe propiciar en la mayor
109
medida posible , la participacin de los gerentes de ventas , desde el nivel ms bajo hasta
el nivel ms alto. Cuando ello sea factible, tambin deben participar los promotores de
ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos estn en posibilidad
de obtener de stos , informacin relevantes acerca de sus futuros planes de comprar y de
las presiones de la competencia.
Por ltimo, la evaluacin del resultado es de especial inters para el gerente de ventas,
porque en el aspecto econmico de las actividades de ventas hay considerablemente ms
flexibilidad que en otras reas funcionales de la empresa.
Esto equivale a decir
simplemente que la gerencia de ventas por lo general tiene ms habilidad
que otras
gerencias para hacer dinero gastndolo. Los departamentos de produccin y administracin

operan tpicamente en un ambiente menos flexible. Como el gerente de ventas se da cuenta
de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos, investigacin de mercados , ms
vendedores
acuerdos con agentes distribuidores, aumentos en la promocin y la
publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, la

evaluacin del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia.
Finalmente, en el
desarrollo del presupuesto de ventas, se v como un buen sistema presupuestario, que

cubre los problemas bsicos administrativos de anticipacin , coordinacin, control y
evaluacin del resultado.
Preguntas de discusin
01. Qu es un plan integral de ventas ?
a.- Es tomar en cuenta la informacin estadstica de ventas
b.- Toma en cuenta el ambiente interno para pronosticar .
c.- Toma en consideracin bsica la toma de decisiones respecto a la
comercializacin.
d.- Toma en cuenta los saldos operativos del plan.
e.- Constituye un enfoque organizado para desarrollar el plan integral.
02. Cules son sus principales propsitos ?
a.- Es para obtener grandes utilidades.
b.- Para reducir la incertidumbre.
c.- Slo para las empresas comerciales .
d.- Incorpora juicios y decisiones de la administracin .
e.- Todas las anteriores .
110
03.- Qu diferencia hay entre un pronstico de ventas y un plan de ventas?

a.- No existe diferencias.
b.- Un pronstico no es un plan.
c.- El pronstico es una estimacin , el plan de ventas incorpora decisiones de
administracin.
d.- Busca alcanzar objetivos.
04.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero falso, escriba en el
espacio correspondiente V F
--- 1. El mtodo del porcentaje de ventas, aplicado al pronstico es esencialmente un
mtodo una tcnica empleada para pronosticar ventas
--- 2. Cuando ms alta sea la rotacin del activo, mayor ser la medida de la
financiacin externa necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento
de ventas .
--- 3. Cuando ms elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotacin
dada del activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas, mayor ser
financiacin externa neta necesaria para mantener dicho crecimiento.
---4. El mtodo del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronstico de
cambio a plazo relativamente corto y la tcnica de regresin es til en el
pronstico de cambios a largo plazo.
---5. En el anlisis de regresin la lnea de mejor ajuste permite el anlisis de tres
variables en un solo grfico.
---6. El mtodo de porcentaje de ventas, y la lnea de mejor ajuste en el anlisis de
regresin, generalmente determinan idnticos pronsticos de los inventarios.
---7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el anlisis cuantitativo
corrientemente es slo complementario y tiene importancia secundaria.
---8. El requerimiento causal bsico la variable ms importante en el pronstico
financiero est representado por las ventas.
---9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa de los
aumentos de las ventas, determina aumentos espontneos de la financiacin.
5.- Cul es la variable bsica de pronstico en el anlisis de los ndices financieros, la
elaboracin del presupuesto y el pronstico financiero.?
a.- El presupuesto de compras
111
b.- Las ventas totales.

c.- El flujo de fondos de la empresa.
d.- El anlisis financiero de la empresa.
Pasos importantes para el desarrollo del presupuesto Ingresos
1.- En el enunciado de cada caso, ubicar las ventas reales histricas.
2.- Ubicar el plan de ventas proyectadas ( Pronstico de ventas Plan de ventas )
3.- Conocer ubicar en el caso las polticas sobre ventas.
4.- Preparar el anlisis de ingresos (con la mezcla de los numerales 1, 2 y 3)
5.- Resumir y ordenar segn lo solicitado el presupuesto de ingresos
( puede ser por meses, trimestre semestre )
Casos de Aplicacin / Ejercicios
Caso No.01
Tiendas EL
Las tiendas El se encuentran actualmente desarrollando el presupuesto para el primer

semestre de 1998, detallndolo por meses. Las ventas planificadas para los seis (6) meses
ascienden a $900,000.oo (antes de cualquier deduccin) y se distribuye como sigue: 13%
en joyera; 43% en artculos para caballero; 41% en vestidos para damas y jovencitas y
abrigos; y 3% en diversos. La distribucin de las metas de las ventas por meses es como
sigue:
Mes
Enero 98
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Joyera
8.0%
9.8%
11.3%
18.5%
45.3%
7.1%
Departamento de Ventas
Art. Caballero Art. Damas
8.2%
14.4%
8.3%
20.8%
9.1%
18.9%
20.7%
16.7%
47.4%
13.7%
6.3%
15.5%
Varios
12.1%
16.3%
15.7%
18.2%
27.3%
10.4%
112
El pool de vendedores y el gerente de ventas de la empresa desarroll los datos anteriores.

Un pronstico independiente de consultora externa apoya estos planes.
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento.
2. Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes.
3. Determine la utilidad o prdida de la empresa, si sus costos variables son del 40% de las
ventas y los costos fijos sean del 20%.
SOLUCIN (1)
Anlisis de Ventas
Caso: Tiendas
El"
100%
900,000
Plan de Ventas
Ene-98
Feb-98
Mar-98
Abr-98
May-98
Jun-98
Total
(2)
SOLUCIN
13%
43%
Joyera
Art. Caballeros
117,000
387,000
9,360
31,734
11,466
32,121
13,221
35,217
21,645
80,109
53,001
183,438
8,307
24,381
117,000
387,000
PRESUPUEST OS
41%
Art. Damas
369,000
53,136
76,752
69,741
61,623
50,553
57,195
369,000
DE
3%
Varios
Total Ventas
27,000
900,000
3,267
97,497
4,401
124,740
4,239
122,418
4,914
168,291
7,371
294,363
2,808
92,691
27,000
900,000
INGRESOS
Ventas para los 6 Meses
113
Joyera
Art. Caballero
Art. Damas
Varios
Total
Enero
9,360
31,734
53,136
3,267
97,497
Febrero
11,466
32,121
76,752
4,401
124,740
Marzo
13,221
35,217
69,741
4,239
122,418
Abril
21,645
80,109
61,623
4,914
168,291
Mayo
53,001
183,438
50,553
7,371
294,363
Junio
8,307
24,381
57,195
2,808
92,691
Total
117,000
387,000
369,000
27,000
900,000
SOLUCIN (3)
Balance
de Rendimiento Proyectado
Al 30/06/98
Ventas
Costo de ventas
Margen Contribucin.............
Gastos financieros...............................
U.A.I.I. ..........................
Caso No. 02
Ca.
900,000
(360,000)
540,000
(180,000)
360,000
FACSA
La gerencia de la empresa del caso, ha credo conveniente, frente a los grandes cambios,
motivado por la globalizacin, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan
estratgico de la actividad financiera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante
una falta de liquidez de la empresa, preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de
Rendimiento, correspondiente al primer semestre del ao 1999. Se informa la siguiente
situacin financiera:
El plan de Ventas anual (proyectado) es de S/.2800,000 y son constantes.
Los activos totales de la empresa ascienden a S/.840,000 y tienen 10 aos de vida til.
La empresa tiene acciones comunes por el orden de S/.150,000.
El valor nominal de la accin es de S/.10
114
Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de S/.280,000 y S/.300,000.

La poltica de ventas es de: Contado: 40% Crdito: 60%; 30 y 60 das, 50% cada mes.
-
El margen de contribucin es de 40%.
Los gastos de operacin son el 20% de las ventas.
Los gastos por intereses son el 15% de las ventas.
La empresa tiene ingresos financieros anuales de S/.204,000 pero de ingresos mensual.
Se ha obtenido una utilidad por venta de activo de S/.80,000; pero la empresa ingresa
trimestralmente.
El impuesto a las utilidades es de 50%.
Se solicita:
1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 1999.
2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado.
3. Determinar la utilidad por accin y el valor de mercado (VM).
SOLUCIN (1)
CASO: FACSA
Anlisis de Ingresos
(en miles de nuevos soles)
Meses
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Plan de Ventas
280
300
240
240
240
Vta. Contado
40%
112
120
96
96
96
Vta. Crdito 60%
30 das 50%
84
90
72
72
60 das 50%
84
90
72
Cuentas por Cobrar
Abril
Mayo
Junio
Julio
240
240
240
96
96
96
72
72
72
72
72
72
S/ 264
72
72
Agosto
72
Ctas.Cobrar Proy. S/ 216
Presupuesto de Ingresos
Meses
Enero Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio
Total
115
Venta al Contado
Venta al Crdito
Ingreso Financiero
Utilidad por Vta. Activo
Total de Ingresos
96
174
17
0
287
96
162
17
0
275
96
144
17
40
297
96
144
17
0
257
96
144
17
0
257
96
144
17
40
297
576
912
102
80
1670
SOLUCIN (2)
Balance de Rendimiento Proyectado
Al 30/06/99
Ventas Netas
s/.
Costo de Ventas
Margen Contribucin.
Costo de Operaciones (20% Ventas)
Utilidad Bruta de Operativa
Otros Ingresos
Ingreso Financiero
Utilidad x Venta de Activo
U.A.I.I.
Costo por Intereses (15% Ventas)
U.A.I.
Impuesto a la renta (50%)
U.D.I.
Nota:
1,440
(864)
576
(288)
288
100%
60%
40%
102
80
182
470
(216)
254
(127)
127
Para determinar la Utilidad por accin (UPA), se determina de la siguiente manera:

Nmero de acciones = Capital Social / Valor de la accin (VN)
VN = Valor Nominal
; UAII = Utilidad antes de inters e impuesto.
VM = Valor de mercado
UPA =
UAI = Utilidad antes de impuesto .
Utilidad antes de impuesto/ Nmero de acciones
116
SOLUCIN (3)
Determinar UPA. y el Valor de Mercado:
U.P.A.
U.A.I.
n de Acciones
VM
V
10
=
+
254
15
VN
16.93
S/.16.93
U.P.A.
=
S/. 26.93
7.02 Presupuesto de produccin
El presupuesto de produccin es un paso muy importante en el plan financiero, debido a la

cantidad de capital que utiliza, por lo que el gerente de produccin normalmente controla
el mayor nmero de personal y la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre
los inventarios de materias primas y en proceso. Establece una base para el presupuesto
de compras y evala el nivel de produccin requerido. Cuando se recibe el plan de
mercadotecnia y las necesidades de inventario de artculos terminados, se tienen que
traducir en un plan de produccin , hecho que busca el equilibrio ptimo entre ventas,
inventario y produccin.
El plan de mercadotecnia, especifica el volmen planificado de cada producto, en un tiempo
determinado, seguidamente la empresa desarrolla el plan de produccin , el cual tiene que
desarrollar polticas sobre los niveles eficientes de produccin , uso de instalaciones y
niveles de inventarios, que deben ajustarse para que estn de conformidad con las polticas
de produccin e inventarios, que indican el volmen de los artculos que debern fabricarse.
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la
planificacin de la produccin necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben
tener en cuenta la conveniencia a fin de repartir la produccin para mantener ocupado la
mano de obra y las maquinarias y as fabricar con criterios econmicos. Si las estimaciones
de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido otro, de la capacidad de
produccin, habr que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar las
ventas a la capacidad productiva de ajustar sta y los costos a las ventas prevista. Una
117
vez que se ha recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificacin
de la produccin necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta
la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la produccin para mantener
continuamente ocupada la mano de obra y las mquinas y as fabricar con criterios
econmicos. Puesto que las ventas estn sujetas a fluctuaciones fuera del control del
productor, suele ser necesario subir y bajar alternativamente el inventario para conciliar una
produccin interrumpida con las ventas fluctuantes. Hasta qu punto se puede nivelar la
produccin depende de s los productos deben fabricarse bajo pedido se pueden
almacenar, de los riesgos de deterioro y prdidas de los productos almacenados y del costo
de financiar y almacenar las existencias (inventarios). Si las estimaciones de ventas
iniciales quedan muy distantes, en un sentido otro de la capacidad de produccin, habr
de tomar decisiones sobre qu hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad
productiva de ajustar sta y los costos a las ventas previstas.
7.02.01 Definicin e importancia
El presupuesto de produccin, es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados
durante un perodo determinado del presupuesto.
Es un instrumento de planificacin de
coordinacin y control, que basa en un plan realista de ventas, y significa que la

administracin ha analizado y concretado sus planes acerca del futuro de planificacin de la
produccin. El presupuesto de produccin como se puede notar, se refiere a todas las fases
de produccin y distribucin servicio.
Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el nmero de
unidades que se habrn de producir durante un perodo de planeacin. Si bien la
responsabilidad descansa directamente en los gerentes de produccin, deben considerarse
las polticas de la alta administracin en asuntos tales como los niveles de los inventarios,
la estabilidad de la produccin y las adiciones de capital (capacidad de planta ).
Por consiguiente un plan de produccin eficiente y coordinado requiere una atencin
cuidadosa de la administracin, que requiere de la determinacin tanto de los tiempos,
como tambin de los lugares de produccin.
118
Para el plan de produccin, los gerentes deben planificar una coordinacin ptima entre los
niveles de ventas, de los inventarios y de la produccin, se hace todo esto para obtener una
manufactura econmica.
Por lo tanto, debe haber coordinacin entre los planes de ventas , los planes de produccin
y las polticas de inventario. El presupuesto de produccin y las polticas de inventarios
constituyen la base para conseguir esta coordinacin .
7.02.02 Pasos importantes para el desarrollo de un plan de produccin.

S las ventas fluctan de perodo a perodo o son estacionales, por ello, antes de formular
un plan de produccin, se deben decidir ciertos aspectos de polticas.
Estos incluyen en
lo siguiente:
1.- El objetivo de tiempo de entrega de la empresa.
2.- Las restricciones, que rigen el objetivo de la entrega establecida.
3.- El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas. El costo de una poltica de
tener existencia de todos los artculos del inventario, puede tener importantes
implicaciones en el costo.
4.- La fluctuacin mxima aceptable en el nivel de empleo.
5.- El costo de mantener inventario. Los elementos y cantidades que deben incluirse, tales
como el costo del dinero, espacio, obsolescencia y otros.
Todas estas decisiones, directamente afectan, no slo el plan de produccin, sino que tienen
ramificaciones en toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado
del esfuerzo corporativo, administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un
papel importante en la toma de estas decisiones, seguidamente produccin puede tomar el
siguiente paso en la elaboracin del plan de produccin. Que
que
incluye los planes para todos los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario,
se modifica el plan de produccin de mercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de
produccin se considerar como el plan maestro del cual se proyectan las necesidades de
materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisos de venta.
119
El presupuesto de produccin especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar

durante el perodo presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de produccin se debe
establecer los siguientes pasos :
1.- Establecer polticas para los niveles de los inventarios.
2.- Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el perodo
que cubre el presupuesto.
3.- Programar la produccin por perodo de tiempos intermedios.
Adems del presupuesto de produccin, son relevantes en la produccin otros tres
presupuestos :
1.- Presupuesto de materiales directos :
Y otros componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas de
material directo y otros comprados que entrarn en la produccin.
2.- Presupuesto de mano de obra:
Que, muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obra directa. y
3.- El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin :
O gastos generales de fbrica, gastos de fabricacin, excepto el material directo y
mano de obra directa.
Una vez que se ha completado el plan de produccin, el gerente de produccin deber
enviarlo al comit ejecutivo para su evaluacin y posteriormente pasar para su aprobacin
final a la gerencia general de la empresa, antes de proceder a usarlo como base para
desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.
7.02.03 Presupuesto de Inventario

En la mayora de las empresas, los inventarios representan una inversin muy importante y
pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las
utilidades. Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las
siguientes:
1.- Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artculos terminados para
satisfacer oportunamente las necesidades del mercado.
120
2.- De produccin, que requieren de grandes inventarios de materias primas y

componentes comprados, para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las
actividades de manufacturas. Para que todo esto funciones requiere una poltica flexible
de inventarios, a fin de facilitar el logro de niveles estables de produccin.
3.- La compras, las adquisiciones de grandes volmenes , con el fin de minimizar costos
unitarios y los gastos generales de la funcin de compras, tambin es conveniente de
una poltica flexible de inventarios para los materiales y de los componentes que se
compran.
4.- Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversin
( efectivo ) y reducen los costos de mantener inventarios.
Los objetivos de las polticas de inventarios deben ser:
- Planificar el nivel ptimo de la inversin en inventarios.
- A travs del control, mantener de manera razonable estos niveles ptimos , los niveles de
los inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel muy elevado y un nivel
insuficiente para satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de produccin.
Una importante consideracin, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la
diferencia en las existencias, entre los niveles del volmen de ventas y el de produccin.
Para determinar las necesidades de la produccin , deben tomarse en consideracin los
inventarios de los artculos terminados y produccin en proceso. Es imposible desarrollar
un plan realista de produccin sin tener polticas definidas sobre inventarios , las ventajas
de la planificacin obliga a considerar anticipadamente el problema de los inventarios.
La poltica de los inventarios deben incluir:
1.- Establecimiento de normas para el inventario, como niveles mximo y mnimo, o
tasa de rotacin. y
2.- Aplicacin de tcnicas y mtodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para
el inventario.
Asimismo, la presupuestacin exige que se establezcan polticas de inventarios , que
permite informar sobre las variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de
los inventarios con respecto a los niveles fijados por lo establecido. Tambin se deben
considerar factores, tales como:
121
Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas.
Duracin del perodo de produccin.
Las instalaciones de almacenamiento.
El costo de conservar los inventarios .
Proteccin contra la escasez de materiales.
Proteccin contra la escasez de mano de obra.
Proteccin contra el incremento de los precios de los materiales.
Riesgos involucrados en el inventario.
Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se
busca es mantener inventarios mnimos , como lo manifiesta actualmente toda empresa
nacional.
Minimizacin de la inversin en inventarios
Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo , la importancia de minimizar su

inversin en inversin. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de
inventario basado en una existencia mnima en un margen de seguridad para cada
artculo, ms una cantidad que vara segn los pronsticos de venta y la produccin.
ltimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibido bastante ayuda por
uso de las matemticas, conocidas en trminos generales como investigaciones de
operaciones.
Estos mtodos incluyen la programacin lineal,
la simulacin, la teora de
prever los imprevistos, la estadstica de control y otros.

Asimismo los factores que afectan el tamao de los inventarios son:
- La cantidad de existencia bsicas deseadas para evitar el agotamiento.
- El tamao de los pedidos de compra colocados.
- El tamao de los lotes de fbrica procesados.
Por trmino medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamao de la
orden de compra, y el inventario de productos terminados a una mitad del tamao de los
lotes procesados en la fbrica.
El tamao ptimo de inventario se encuentra en un punto
de interseccin de estas curvas de costos, donde el costo combinado de inventario de un

artculo est en su punto ms bajo.
Estos costos, llamados tambin, costos de
almacenaje costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantener
122
inventarios almacenados durante un perodo determinado y consisten principalmente en

aquellos costos de : recibo e inspeccin ,deterioro, roturas, obsolescencia, depreciacin de
instalaciones, seguros sobre los inventarios, registro de control de inventarios ( Kardex )
intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizados en los inventarios. En lo referente a
los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados por el
financiamiento pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su
rendimiento alternativo, habindolos inmovilizado en los inventarios.
Los inventarios son aquellos artculos que se mantienen en existencia para el consumo la
venta, normalmente bajo el concepto de inventario se incluyen las materias primas,
productos en proceso y los productos terminados, lo que se busca mantener existencias
ptimas, relacionadas con su rotacin, maximizndose utilidades y el rendimiento de la
inversin.
Esto ha permitido desarrollar
una serie de frmulas para calcular la cantidad ptima de
pedido el tamao de lote econmico :
OQ =
2RS
KC
OQ = Tamao lote econmico

R = Volmen de ventas
C = Costo por unidad
S = Costo de colocar un pedido.
K = Costo de llevar el inventario
Primer ejemplo :
Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artculo que cuesta S/. 3 es
de 8,000 unidades de una compaa, el costo de pedir por pedido es de S/. 70, y el costo
de llevar el inventario es de 15% del artculo.
( empleando la frmula para calcular la
cantidad ptima de pedido el tamao de lote econmico ) . Reemplazando a la frmula se

da lo siguiente :
(
OQ = Tamao lote econmico
123
8,000 Und. )
R=
Volmen pedido
( S/. 3.
C=
Costo por unidad
( S/. 70
S=
Costo colocar un pedido.
15% )
K=
Costo de llevar inventario.
Por consiguiente tenemos:

OQ =
2 x 8,000 x 70
112,000
0.15 x 3
OQ =
Segundo ejemplo :
2488,889
0.45
1,578 Unidades por pedido
La empresa ANDY, supongamos que se venda 2,000 unidades y que
habr de costar $ 8 colocar cada uno de los pedidos, siendo el precio por unidad de $ 1 ,
con un costo para mantener los inventarios expresado en porcentaje del 20% sobre el
inventario promedio. Cul es el tamao ptimo del inventario ?
Solucin :
OQ =
2 x 2,000 x 8.oo
0.20 x 1.oo
OQ =
OQ =
32,000
0.20
16,000
400 Unidades.
El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razn
constante durante el ao . Los costos totales referente a inventarios ,al ordenar los costos
es de 2,000/400 y tenemos un tamao de 5 pedidos, por consiguiente se d: 5 pedidos
por $ 8 por pedido, tendremos que el costo de ordenar es de $ 40
7.02.04 Programa de produccin
124
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificacin
de la produccin necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta
en lo posible de repartir la produccin para mantener continuamente ocupada la mano de
obra y las mquinas y as fabricar con criterios econmicos, puesto que las ventas estn
sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajar alternativamente el inventario
para conciliar una produccin interrumpida con las ventas fluctuantes. Asimismo, el
responsable de la produccin debe conocer hasta que punto se puede nivelar la produccin,
dependiendo s los productos deben fabricarse bajo pedido se pueden almacenar de los
riesgos de deterioro y prdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y
almacenar las existencias.
Los presupuestos de produccin incluyen tres elementos del costo :
- Materiales directos
- Mano de obra directa.
- Gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de produccin contribuye a la planificacin , la coordinacin y el control. El
hecho de que se desarrolle un plan detallado de produccin y de que ste se base en un
plan
realista de ventas, significa que la administracin ha analizado y concretado sus
planes acerca de la funcin de planificacin de la produccin, con sus consiguientes

problemas. El desarrollar un presupuesto detallado de produccin obliga a tomar decisiones
de planificacin con respecto a: los planes de produccin , las necesidades de materiales y
componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de
capital y las polticas de inventarios. La planificacin de la produccin tiende a exponer las
debilidades y las fuentes de futuros problemas, que pueden evitarse por medio de
oportunas decisiones de la administracin. El plan de produccin debe coordinarse con los
planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de
productos y las ventas. Un problema crtico que se presenta en toda situacin industrial
manufacturera, es la de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de
venta y de produccin . El ejecutivo de ventas debe ser un conocedor perspicaz de los
problemas de produccin y a su vez, el ejecutivo de produccin debe estar al tanto de los
sucesos en el rea de ventas.
7.02.04.01 Presupuesto de materiales
125
Los materiales directos que se utilizan en el proceso de produccin , que se define

generalmente de modo que incluyen una parte integral del producto determinado y que
pueden identificarse directamente con el costo de los productos terminados.
El costo de
material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo vara
proporcionalmente como los cambios en la produccin volmen. Las cantidades de cada
materia prima necesaria para cada p3. producto tienen que estimarse en total para el
perodo de planificacin y especificarse en total el perodo de planificacin y especificarse
por perodo intermedio ( meses, trimestre ) y por responsabilidad del usuario del
presupuesto de materiales.
El detalle por producto y perodo intermedio debe seguir
presupuesto de ventas y produccin. Los ejecutivos responsables de produccin deben

desarrollar los datos bsicos de entrada del presupuesto de materia prima.
El propsito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de
materia prima para satisfacer la produccin planeada, son las siguientes :
Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras
de materias primas puedan planificarse y controlarse adecuadamente.
Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de produccin
puedan presupuestarse por producto.
Establecer polticas de nivel de inventario para la planificacin y control eficaz de tales

niveles.
Determinar las necesidades de efectivo ( presupuesto de efectivo ) para las compras de

materia prima.
Controlar el uso de materias primas.
No es difcil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de

cada tipo de material para todas las unidades de produccin. En verdad en muchos casos
la medicin precisa de las cantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada
de la produccin resultante. Las tasas de uso unitario pueden derivarse :
1.- Durante el desarrollo inicial del producto.
2.- El estudio de ingeniera.
3.- De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales.
126
Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de
uso.
El primer enfoque :
Consisten en desarrollar mtodos para estimar las cantidades totales de materiales
necesarias para la produccin mediante el uso de razones histricas ajustadas tales como la
razn de la cantidad de material usado a las horas directas de mquinas.
El segundo enfoque :
Comprende el desarrollo de una relacin entre el costo material en dinero y alguna otra
serie que pueda proyectarse con algn grado de confianza, este enfoque menos deseable.
Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la produccin debe preparar el
presupuesto de materias primas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de
razn.
Toda sta previsin de materiales para el proceso de produccin . como se ha indicado
anteriormente, en el tema de presupuesto de inventario, son tcnicas que ayuda al
responsable de la unidad de produccin y evitar imprevistos. Hay varias tcnicas disponibles
para elaborar las existencias de reserva siendo algunas ms complejas y elaboradas que
otras. No importa que determinen estas cantidades, es importante reconocer que esto
representa una porcin fija de la inversin total del inventario, y el costo de manejo de este
inventario es el precio pagado por el desempeo de las entregas.
7.2.4.2
Presupuesto de la mano de obra directa.
Es una proyeccin de las necesidades de la mano de obra en unidades monetarias, en

horas y unidades monetarias para la ejecucin del plan de produccin. Esta proyeccin se
prepara para estimar el costo de produccin, para proporcionar datos para el presupuesto
de efectivo, para determinar las necesidades de personal por clasificacin de tareas, como
ayuda en la contratacin y ayuda a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo
extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.
127
Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se
debe usar, depende del plan de salarios vigente cuando la poltica de la empresa en
produccin , un plan de pagos de salarios al destajo, el costo de la mano de obra es la
cantidad pagada por unidad producida. Cuando se usan otros tipos de planes de incentivos,
deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que incluyen una cantidad estimada
de incentivos .
La razn primordial de incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado, es la
de proporcionar los datos para la planificacin de la cantidad requerida de la mano de obra
directa, el nmero de trabajadores de mano de obra directa que se necesitan, el costo de
mano de obra de cada unidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro propsito del
presupuesto de la mano de obra directa es establecer una base para el control de este
elemento del costo.
La responsabilidad debe asignarse al gerente de produccin, los
departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarn el soporte necesario y

la informacin complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto
forma parte del plan de utilidades.
El mtodo que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa
depende principalmente de :
1.- El mtodo de pago de salarios.
2.- El tipo de proceso de produccin de que se trate.
3.- La disponibilidad de tiempos estndar de mano de obra.
4.- La adecuacin de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano
de obra directa.
Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificacin y control de
los costos globales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque
el gerente de cada rea de responsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando
cada puesto, clasificndolo, la cantidad exacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota
de salario.
Conforme a sta clasificacin , la cantidad exacta del tipo del tiempo de los
trabajadores,
para
cada
tipo
de
trabajo
planificado,
identifica
con
el
centro
de
responsabilidad.
128
La funcin importante de los ingenieros de produccin, es desarrollar los tiempos estndar

de mano de obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos
productivos, pueden desarrollarse tiempos estndar confiables de mano de obra. Los
mtodos ms comunes que se utilizan en la planificacin de los tiempos estndar de mano
de obra , tenemos :
1.- El estudio de tiempos y movimientos.
2.- Los costos estndar.
3.- Estimacin directa por los supervisores .
4.- Estimaciones estadsticas, por empresas asesora.
El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armona con la estructura del plan
anual de las utilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra
directa y el costo por centro de responsabilidad, por perodos ( meses trimestres) y por
producto.
Cuando se desarrollan tiempos estndar de mano de obra y cuotas promedio estndar de
salarios sobre una base sana de poltica y planes, el desarrollo del presupuesto de mano de
obra directa plantea un conjunto de problemas.
En general, es preferible desarrollar un
presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, y comprenda a su

vez, que especifica .
Los estndares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se
comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de
desempeo de los supervisores. El uso de la mano de obra es controlable a nivel de
supervisores . An as las desviaciones desfavorables a nivel de supervisin en la mano de
obra pueden ser causadas por materiales defectuosos , herramientas imperfectas, fallas
mecnicas otras circunstancia fuera del control inmediato del supervisor .Adems, las
cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la
administracin y los trabajadores.
7.02.04.03 Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de gastos de produccin
tercer paso de la
(llamados con frecuencia gastos indirectos) es el
estructura del costo para un programa presupuestal . Los gastos de
129
fabricacin se puede definir como lo que estn integrados por elementos del costo de
produccin que no pueden ser identificados con un producto, con una unidad especficos
de produccin. Con esta definicin deberan venir todos los gastos, como son los sueldos
de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo, suministros
generales , luz, gas, depreciacin, seguros, etc.
La preparacin del presupuesto de los gastos indirectos de fabricacin, resulta difcil,
porque estos costos contrastan drsticamente con los materiales directos y la mano de obra
directa, ya que cada gasto de fabricacin normalmente tiene pocas consecuencias en el
lugar que se aplica. Cada gasto de fabricacin se origina en una fuente diversa y cada uno
requiere ser controlado por un mtodo distinto y en un tiempo diferente.
Despus de comentar cierta definicin de los gastos de fabricacin, se puede dividir como
sigue :
1.- Gastos de produccin ( Gastos indirectos de fabricacin ).
2.- Gastos de calidad del producto.
3.- Gastos de distribucin venta.
4.- Gastos generales y de administracin .
5.- Gastos financieros y otros
Diferencia entre Costo y Gasto a menudo se emplean en el mismo sentido, para propsitos
de la contabilidad financiera, el Costo se define
Como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se
convierte en gasto cuando se obtiene sus beneficios a futuro.
El Gasto se define como un desembolso que se consume corriente , como un costo que
ha rendido ya su beneficio.
Estos trminos sus definiciones no son tan rgidos, pues a veces se utilizan para significar
un activo.
El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista prctico:
al aumentar
disminuir la produccin ( nivel de actividad ) en un centro de responsabilidad, Qu

ocurre ( debera ocurrir ) con cada gasto asignado a ese centro ?
Los gastos de fabricacin se pueden clasificar:
130
1.- Gastos fijos : Son aquellos que, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volmen del trabajo realizado.
2.- Gastos Variables : Son los que cambian en su monto total, directamente con las
fluctuaciones en la produccin volmen del trabajo realizado.
3.- Gastos semivariables : Son aquellos gastos que no son fijos ni variables porque
poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin , los gastos
semivariables cambian en la misma direccin ,
pero no en proporcin a la fluctuacin
en la produccin.
La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, el volmen de actividad ,
es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como el presupuesto flexibles de gastos, el
anlisis de costo-volmen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo.
7.02.05 Planificacin de gastos para cada rea centro de responsabilidad.
Al desarrollarse el plan tctico de los gastos, deben evaluarse los gastos por cada rea de
responsabilidad .En armona con la definicin de participacin, la planificacin de los gastos
debe involucrar a todos los niveles de la administracin. Al planificarse los gastos para un
centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin la actividad para
dicho centro . Al desarrollo formal del plan tctico a corto plazo , se espera desarrollar un
presupuesto de gastos esperados para cada rea centro de responsabilidad , es habitual
la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:
1.- Presupuestos del costo de material y la mano de obra directos. Se desarrollan
inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el
presupuesto de produccin.
2.- Los presupuestos de gastos de produccin :
Se desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin se ha
aprobado, y se ha convertido a las producciones esperadas, para los distintos
departamentos productivos y de servicios en la fbrica.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el
plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de
que :
131
1.- Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de

resultados , tambin planificado.
2.- El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de
manera realista.
3.- Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4.- Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el perodo cubierto por el plan de
utilidades , para cada gasto en cada rea centro de responsabilidad , a fin de
compararlo con el gasto real, en los informes de desempeo.
Los gastos indirectos de fabricacin, comprenden numerosos y diferentes conceptos de
gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo distribucin entre los productos.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad ( departamentos ), en la
mayora de las empresas industriales fabricantes :
De produccin y de servicios.
Los
centros de produccin son aquellos departamentos de manufacturas que trabajan

directamente sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms
bien suministran servicios a los departamentos de produccin y a otros departamentos de
servicios, estos son:
1.- Mantenimiento
2.- Energa elctrica
3.- Compras
4.- Planificacin de la produccin
5.- El de estudios de tiempos y movimientos
6.- El de administracin general de la fbrica.
La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera
separada , segn la contabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los
planes en trminos de las personas responsables
de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto,
principalmente una herramienta de control, ya que constituye la afirmacin de las

actividades esperadas estndares contra los cuales la actuacin real podr ser comparada
despus. En una empresa , por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad
para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos
jefes. Puede existir tambin un presupuesto que muestre los costos para cada producto,
incluyendo tanto los costos directos como los aplicados. Las cantidades de ambos juegos de
132
presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa fbrica, pero el
presupuesto de costos de produccin puede no ser til para fines de control, ya que incluye
costos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad especfica individual.
Puesto que es probable que el volmen real durante un perodo sea diferente del volmen
esperado supuesto, y ya que los costos varan en forma significativa con el volmen ,
frecuentemente se prepara un presupuesto para cada centro de responsabilidad, que
muestre el comportamiento esperado de los costos a varios niveles de produccin . A este
se le llama presupuesto variable. La lnea de relacin entre los costos esperados y el
volmen , en un presupuesto variable. Las cantidades que se estima en el ingreso total de
la empresa es una cifra del presupuesto variable, es decir, relacionada con el costo al nivel
planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso de control se aplican con
igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero tambin se debe considerar algunas
adiciones y modificaciones
desde el punto de vista del enfoque de planeacin.
El
presupuesto debe ser dirigido por la administracin.

La organizacin debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administracin
y no como una funcin contable importante.
El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y
mostrar los costos controlables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios
responsables en el proceso de fijar las cifras presupuestales y estar de acuerdo en que las
metas presupuestales son razonables, con lo que se consigue que puedan afirmar, para
cumplir, si se omite la participacin de los funcionarios responsables, probablemente su
actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia.
Los funcionarios responsables deben
poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y esto quiere decir un programa
continuo. La direccin
hasta cierto punto, esto puede lograrse a travs de manuales
escritos memorandum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto
para discutir la preparacin del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos .
Y por consiguiente, el sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, ms de lo
adecuado, aunque esta afirmacin es, necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una
idea de preocupacin contra la posibilidad de agregar demasiados gastos en refinamiento, a
menos que el valor de stos claramente justifique .
7.03.07 Resumen
133
El presupuesto de produccin , es un plan que tiene que ser coordinado con los planes
relacionados con la financiacin , desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben
mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles
razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa.
La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los
desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos . Los beneficios deseados
deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para
apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
El control de costos debe ligarse con : las futuras metas y las operaciones planificadas, y las
responsabilidades organizacionales. En resumen el plan de produccin sirve como una
herramienta importante de planificacin y control. Al expresar el volmen de herramientas
de planificacin se establece para planear todos los aspectos de las operaciones de
fabricacin , necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra de fabricacin,
necesidades de supervisin, gastos indirectos de fabricacin, fabricacin de planta,
actividades de servicios de planificacin y otros. En el plan de produccin se analiza y se
resuelve la coordinacin entre los planes de venta, las polticas de inventarios y las
necesidades de produccin. Tambin es un factor importante de la coordinacin general de
tales actividades funcionales como flujo de caja, financiacin , investigacin y desarrollo de
produccin, ingeniera y otros de capital. Establece la base para el control de la produccin,
los inventarios, los costos de la produccin y del personal de fabricacin.
En la planificacin y el control de la produccin, la programacin lineal y otros modelos de
inventarios tiene una ampliacin y el control de utilidades.
Los modelos de inventarios
cuantifican los efectos de las variables que soportan las decisiones de poltica, pueden ser
diseados para la minimizacin de costos otros objetivos administrativos especificado.
Asimismo, los modelos de produccin varan desde enfoque relativamente matemticos y
de computadoras altamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas
de produccin, tales como : el logro de equilibrio en la produccin entre ventas y los
inventarios, la determinacin de los lotes econmicos de produccin , la asignacin de la
capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y la minimizacin de costos
134
en los procesos de fabricacin.
Es importante estar consciente de la distincin entre
reduccin de costos y control de costos , que refiere al esfuerzo administrativo para

alcanzar las metas de costos, la calidad
del producto que refiere al los esfuerzos de las
empresas para identificar sistemticamente los costos que se incurren, para mantener un
nivel aceptable de la calidad del producto.
Finalmente, para hacer que los presupuestos de produccin tengan mayor significado y
efectividad requiere de un control permanente y como resultado se pueden presupuestar
los costos con mayor exactitud por actividad para fines presupuestales por las razones
siguientes, en el nivel de la planeacin de gastos, de los costos estndar, estimados del
producto y por las variaciones
obtenidas al comparar los reales de operacin , con las
presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de los

clientes en lo relativo al estilo y tamao de las unidades es mejor tener en existencias
durante el primer mes un surtido de unidades de cada grupo , en una cantidad igual a una
vez y media las entregas previstas para ese mes. Adems de estas previsiones aritmticas,
debe haber mas adelante un enlace continuo entre la fbrica y el almacn para asegurar
que la produccin se programe de forma que proporcione un surtido correcto de estilos y
tamaos para satisfacer la demanda de los clientes.
Temas de Discusin
01.- Enumere ordenadamente los principales procedimientos que intervienen en el control
de la produccin .
1.- Anlisis de los procesos de produccin........................................ (
2.- Ruta itinerario de la produccin.......................................
... .(
3.- Control de materiales. ..............................................................(
4.- Seguimiento ............................................................................(
5.- Programa de la produccin ........................................................(
6.- Entrega de la produccin ...........................................................(
02.- Qu pasos se deben dar para desarrollar el presupuesto de produccin.

a.- Establecer las normas y metas de produccin.
135
b.- Establecer polticas de niveles de produccin.

c.- Planificar la cantidad total y programacin de sta produccin.
d.- Buscan objetivos de produccin.
Cules son los presupuestos ms relevantes del proceso de produccin.?
a.- Presupuestos de gastos administrativos y ventas.
b.- Presupuesto de materiales y componentes.
c.- Presupuesto de investigacin y desarrollo.
d.- Presupuesto de mano de obra y gastos indirectos de fabricacin.
04.- Qu factores deben considerarse para determinar las polticas sobre
inventarios.?
a.- Cantidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de venta.
b.- El carcter, la duracin, las instalaciones.
c.- La poltica de la demanda y oferta.
d.- Necesidades de tiempo, costos, proteccin, riesgos.
e.- Factores internos y externos.
05.- Porqu es conveniente en general mantener un nivel estable de produccin?
a.- Para producir de acuerdo como manda el mercado.
b.- Para comprar los materiales segn lo que se va a producir.
c.- Para conocer la cantidad en total que deba producirse.
d.- Para cumplir con el plan de ventas.
06.- Quin debe tener la responsabilidad por el desarrollo del plan de produccin .?
a.- El gerente de administracin, que tiene a cargo la elaboracin del plan de
produccin.
b.- El gerente general como responsable de la administracin de la empresa.
c.- El gerente ingeniero de produccin .
d.- El encargado de logstica .
07.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero falso y escriba en
el espacio correspondiente. V y F .
136
------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son. generalmente

aplicables a la administracin de la caja.
------- Se disea un modelo ptimo de compra, para identificar una magnitud del
pedido ptimo que minimice los costo totales asociados son la administracin
de inventarios, que representan costos de mantenimiento, costos de pedido y
costos de agotamiento.
08.- Cules son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario
final .? ( Indique lo que no se toma en cuenta )
a.- El inventario de los insumos principales del producto terminado.
b.- El inventario final presupuestado de productos terminados.
c.- El tamao ptimo de los inventarios.
d.- El presupuesto de costos indirectos.
e.- El tamao de los inventarios, limitado por el tamao del almacn.
7.03 Presupuesto de Gastos Administrativo

Los gastos administrativos est relacionado con los procesos de produccin y distribucin,
ahora nos concentraremos en los gastos que se relacionan con el manejo administrativo
que se encargar para la distribucin comercializacin del producto, en esta rea de
importancia , no slo porque la mayora de las empresas han sufrido aumentos en dichos
gastos en estos ltimos aos, sino que tambin, porque en algunas ocasiones el control de
estos gastos es un proceso difcil .Los gastos de venta y los de administracin, aparte de los
que estn directamente relacionados con actividades de venta de produccin, no guardan
relacin a corto plazo con los cambios en el volmen ya sea de ventas de produccin. Por
lo tanto, los gastos administrativos no se presupuestaran para fluctuar de un mes a otro
segn los cambios en el volmen de operaciones.
Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los
procedimientos en la presupuestacin de gastos administrativos suelen ser los gastos de
venta. En muchas empresas, en los gastos relacionados, bajo el ttulo general de gastos de
venta, se incluyen los correspondientes al acabado y almacenaje de productos, a la
administracin de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. A estos costos se le
137
llama costos de complementacin de pedido, que varan con los cambios de la produccin y
de los volmenes de venta. Y se deberan presupuestar mensualmente . Los gastos de
venta como los salarios de los promotores de venta , las comisiones y los gastos de viaje,
sueldo del personal de ventas y los gastos generales , as como la publicidad , son los
gastos llamados de obtencin de pedidos, no guardan ninguna relacin con el volumen de
ventas a corto plazo . por lo tanto no se presupuestaran para fluctuar de mes a mes con
las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectan ajustes para
dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones.
En general, la
presupuestacin de gastos de venta, despus de revisar los gastos y lo que se ha

conseguido el ao anterior, pasa a efectuar un anlisis de los puntos dbiles fuertes que la
empresa tiene en la actualidad en el terreno del marketing.
Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el
presupuesto de ventas y se discuten las metas ms importantes que la empresa y sus
filiales han establecido y sobre las que se ha basado todo el proceso presupuestario.
Definicin e Importancia
Se puede definir como los gastos de distribucin que comprende todos los costos gastos
relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los
clientes.
El presupuesto administrativo incluye la funcin de alta gerencia as como ciertas
actividades de servicio tales como legales, financieras, de contabilidad. Las funciones que
se incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tamao de la empresa y sus
estructuras de organizacin . Las empresas grandes normalmente mantienen sus propio
departamentos legales, de auditaras interna, de impuestos y de seguros. Las empresas
pequeas generalmente dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas empresas
las actividades legales y la de tesorera, estn combinada. En otras operan por separado. El
departamento de crditos puede estar incluido en la funcin de la contabilidad, tesorera
ventas.
Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos no estn
claramente
definido
con
las
ventas
El
aspecto
incmodo
de
la
presupuestacin
administrativa es la medicin del rendimiento. Se pueden requerir varias unidades de

medicin para un solo centro de responsabilidad . Las dificultades encontradas para
predecir la rentabilidad de los gastos de investigacin sin similares en muchos aspectos a
138
las que se encuentran en la publicidad.
Las reglas generales empleadas son bastantes
semejantes . por lo tanto en la prctica, los gastos de investigacin pueden basarse en un

porcentaje de ventas establecido, comparando las acciones de los competidores la
cantidad estimada que se espera tener disponible durante el perodo del presupuesto . Sin
embargo, la nica forma econmicamente buena de evaluar la conveniencia de la
investigacin es en trminos de la utilidad incremental. Esto es posible slo en
circunstancias aisladas, cuando se ha definido claramente el propsito de la investigacin,
cuando se pueden estimar los costos de manera razonable por adelantado, cuando se puede
predecir el movimiento de los ingresos y sobre todo, cuando se puede prever la posibilidad
de xito.
En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales , porque a
travs de la planificacin y del control dichos gastos afectan de alguna otra manera al
potencial de las utilidades de la empresa. Por estos detalles en los gastos existe dos
aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin :
1. Planificacin y coordinacin, en el desarrollo del plan tctico, es esencial lograr un
equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las
ventas (ingresos).
2. El control de los gastos de distribucin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control
de los gastos de distribucin. El control es de vital importancia, ya que :
a. Los gastos de distribucin constituyen frecuentemente una parte substancial de
los gastos totales .
b. Tanto la gerencia de ventas , como el personal de esa funcin , tienden a
considerar tales gastos con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de
fabricacin . El control debe construirse en torno a los conceptos de :
a) rea de responsabilidad y
b) Objetivos de los gastos.
Asimismo, las caractersticas principales del presupuesto por concepto incluyen :
Gastos de venta :
Incluyen un nmero de elementos del costo , tales como salarios,
comisiones, gastos de formacin y gastos del personal de ventas. A menudo asocian estos
costos como diferentes fuerzas de ventas por reas de ventas, clases de clientes grupos
de productos. Los gastos de venta incluyen todos los costos relacionados con el
mantenimiento, promocin y distribucin de los productos terminados. Representan una
139
categora principal de los costos, que frecuentemente flucta entre el 20 y el 30 por ciento
del costo de las ventas. Los principios que sirven de base al establecimiento de un
presupuesto de gastos de venta no son distintos a los que se emplean en los costos
indirectos de fabricacin, aunque se puede experimentar un mayor grado de dificultad para
encontrar bases satisfactorias para medir la variabilidad de algunos de estos gastos. Los
gastos de venta pueden clasificarse de distintas maneras, dependiendo de la estructura de
la organizacin, de la naturaleza de las actividades de ventas y del tipo de control deseado.
Frecuentemente se dividen en las siguientes cuatro categoras:
1.- Gastos de venta de la oficina principal.
2.- Gastos de venta de la oficina de ventas de sucursales.
3.- Gastos del almacn de sucursales.
4.- Publicidad.
Cada una de stas categoras puede subdividirse en reas funcionales de responsabilidad.
Por ejemplo, los gastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a:
a.- Gerencia de ventas, es decir, desarrollo y administracin de las polticas de
ventas y actividades de ventas.
b.- Investigacin de mercados y
c.- Transporte interno.
El
almacenamiento
de
sucursales
puede
subdividirse
en
administracin,
recibo,
almacenamiento, envo, camionaje, y facturacin.

Gastos de Publicidad :
Desde el punto de vista de los directivas, son gastos que pueden
reducirse en momentos difciles. El presupuesto debera elaborarse de forma que los gastos
de publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse
mediante el desarrollo de estndares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad
en base a la efectividad de tal modo pueda medir el impacto .
Por ello , el sistema
presupuestario y los controles resultantes, deberan incorporar planes que reflejen la

programacin temporal y de los compromisos ya contrados.
140
Medir la efectividad de la publicidad es un problema difcil y que prcticamente no puede

solucionarse. Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios
problemas de cierta magnitud:
1.- La efectividad de la publicidad vara bajo distintas condiciones econmicas y a
diferentes niveles de operacin.
2.- Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
3.- El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fcilmente de
otras influencias, tales como otros mtodos de venta, disponibilidad, posibilidades
alternativas para efectuar gastos, acciones de los competidores.
4.- La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras ms bien
que crear una nueva demanda por el producto.
La extensin en la que la efectividad de la publicidad puede medirse vara segn los
distintos medios. La venta por correo directo, peridicos y revistas, mediante cupones
tarjetas de contestacin, generalmente representa el medio publicitario que ms fcilmente
puede medirse. La publicidad local puede medirse con ms facilidad que la publicidad
nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el nmero de compradores
potenciales a los que se puede llegar . Los anunciadores le dan un valor considerable al
ndice de circulacin de las revistas y peridicos as como el grado de sintona de los
programas de radio y televisin. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de
identificacin que tiene el pblico con el auspiciador .
Algunas otras consideraciones, como las que siguen, tambin juegan un papel importante
en este tipo de decisiones:
1.- Relacin con las ventas, uno de los mtodos ms comunes para determinar el
presupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido. A
pesar del uso comn, este mtodo no es muy slido. La existencia de la elasticidad de la
publicidad indica que su efectividad vara con los
ciclos de los negocios, a diferentes
volmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintas

intensidades de competencia.
2.- Fondos disponibles, segn este mtodo, la cantidad que se gastar en publicidad
depende de los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque
incremental tericamente correcto que es obviamente ilgico.
141
3.- Competencia, Uno de los factores ms importantes al planear los gastos de publicidad
es la extensin de la publicidad de los competidores . En la prctica , es difcil obtener
informacin especfica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampoco
puede suponerse que los competidores estn recibiendo resultados ptimos que sus
problemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias
manufactureras.
- Gastos de desarrollo de producto, deberan ser controlados por proyectos .
Estos
gastos de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigacin

y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.
- Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructura de
la organizacin , como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una
funcin.
Como resultado se utilizan nuevos mtodos para planificar y controlar los gastos, lo que es
muy cotidiano hoy en da proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a los gastos
administrativos.
Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, por separado,
los gastos controlables y los no controlables, segn el tiempo. Los presupuestos de gastos
de distribucin
que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volmen
planificado, de actividad, para las distintas reas de produccin . Normalmente el valor de

las ventas es la base de la actividad para las distintas reas de responsabilidad en la
funcin de la distribucin. Muchas empresas preparan estrategias de mercado, es decir
informes de los planes de marketing, con los que se espera alcanzar esas metas, indicando
las tareas correspondientes. Se preparan entonces presupuestos mes a mes, cubriendo los
cambios operativos, as como los salarios, las comisiones y los sueldos que debern
pagarse, las instalaciones que habr que comprar y los gastos estimados para llevar a cabo
los planes de marketing.
Los gastos de administracin, como en el caso de gastos de venta, los de administracin,
aparte de los que estn directamente relacionados con actividades de venta de
produccin, no guardan relacin a corto plazo con los cambios en el volumen ya sea de
ventas de produccin. Por lo tanto, los gastos administrativos no se presupuestaran para
fluctuar de un mes a otro segn los cambios en el volumen de operaciones
142
Los procedimientos en la presupuestacin de gastos administrativos suelen ser los mismos

que los de la presupuestacin de los gastos de venta.
La revisin de gastos y logros
pasados, una investigacin de los puntos dbiles y fuertes actuales y la presupuestacin de

la organizacin, las instalaciones y los gastos relativos a planes relacionados con las metas
y las filiales y de la empresa en su conjunto .
7.03.02 Metodologa de la variabilidad del gasto
La metodologa va a depender mucho, de las categoras de costos fijos, costos variables y
costos semivariables, que se emplean para determinar el siguiente paso fue ( mediante
anlisis, estimaciones y juicios personales ) determinar la variabilidad de cada gasto
incurrido en el centro de responsabilidad . La determinacin de la variabilidad da a conocer
ambos componentes de cada gasto:
- La suma fija o constante , por perodo .
- La tasa variable por unidad en base a la actividad .
La clasificacin de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un estudio
de cada gasto en el centro de responsabilidad que se est considerando , con el propsito
de identificar aquellos gastos que pueden ser fijos variables. Cuando se identifican por
separado los gastos fijos y variables, las cuentas restantes pueden verse como
semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos y variables . Los
mtodos que se estudian en esta seccin se basan en supuesto de que pueden analizarse
los gastos semivariables y de que sus componentes fijos y variables puedan estimarse con
absoluta seguridad . Estas estimaciones requieren de dos pasos :
1.- El anlisis de cada gasto .
2.- El juicio personal para ir de las cifras histricas analizadas a las cantidades
realistas que resultan de la formulacin. de los presupuestos. Para determinar los
componentes fijos y variables. Los mtodos analticos que se emplean para este
propsito pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes categoras :
1.- Mtodo de estimaciones directas
2.- Mtodo de los puntos alto y bajo, presupuestados.
143
3.- Mtodo de correlacin.

Mtodo de estimaciones directas
Requiere del uso de tcnicas especiales de anlisis de costos . Bsicamente una estimacin
directa se concentra sobre ciertos gastos en particular, tales como el estudio de ingeniera
industrial y el anlisis directo.
a.- El estudio de ingeniera industrial: Considerando la variabilidad de los gastos,
estn involucrados en forma directa en el diseo del producto, en el arreglo y
disposicin de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la
produccin y en los costos, proporcionando la informacin de costos con fines
presupuestales.
b.- El anlisis directo, es una estimacin de la variabilidad de costo, con base en el
juicio directo, se lleva a cabo mediante :
1.- Una revisin histrica de los gastos.
2.- Una interpretacin de las polticas relevantes de la administracin.
3.- La evaluacin de la naturaleza y la causa del gasto.
No se usan procedimientos estadsticos. Los pasos que se requieren para una estimacin
directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad
especfico, puede resumirse de la siguiente manera:
1.- Seleccin de la base de actividad para el centro en cuestin.
2.- Identificacin del intervalo relevante de la fluctuacin, entre los lmites
mximos y mnimos de la expectativa normal del volmen.
3.- Determinacin de los distintos niveles, para que se desarrollen provisiones
para un presupuesto.
4.- Estimacin de la variabilidad del costo mediante anlisis, inspeccin y
juicios directos.
El mtodo de estimacin directa , es muy til sobretodo cuando se requiere de una
estimacin especial por la administracin . Este mtodo se emplea por lo general cuando :
- El gasto no es sensible a los mtodos formalizados.
- Cuando se establece un nuevo centro de responsabilidad.
- Cuando se contempla una actividad nueva, y no rutinaria.
- Cuando se instalan nuevas mquinas , mquinas adicionales
- Cuando se prevea que las decisiones de la administracin habrn
144
de alterar en forma significativa, la variabilidad de los gastos.

- Cuando se introducen cambios en las operaciones.
- Cuando existan situaciones en las que la observacin directa del proceso y de las
operaciones y pueda constituir una base para la estimacin.
- Cuando se desee una verificacin de la confiabilidad de las estimaciones
desarrolladas mediante otros mtodos.
Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestados
Se basa en desarrollar estimaciones presupuestales
para los gastos, considerando dos
diferentes niveles supuestos de actividad para ciertos gastos en un
centro de
responsabilidad dado. Puede esbozarse como sigue:

a.- Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.
b.- Identificar la variacin para el centro de responsabilidad , esto es ,para los
niveles mximos y mnimos dentro de los cuales fluctuar, durante el ao, la
produccin.
c.- Elaborar un presupuesto de gastos para cada nivel.
d.- Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y
variable de cada gasto.
Mtodo de correlacin
Tiene un uso muy generalizado en el anlisis de gastos y costo. Estos mtodos analizan los
datos histricos de los gastos en relacin con los datos histricos de la produccin la
actividad , para determinar cmo han variado los costos con la produccin en el pasado, lo
cual, a su vez, constituye la base para estimar como debern variar los costos con la
produccin la actividad en el futuro.
Las tcnicas de correlacin emplean datos histricos mensuales para fines analticos . Son
preferibles los datos mensuales correspondientes a los ltimos doce a ms meses porque,
en general
se evitan serias deformaciones. Los mtodos de correlacin comnmente
requieren los siguientes pasos:

a.- Anlisis de la relacin existente entre los gastos y la produccin la actividad, segn
indican los datos histricos, muestran cmo variaron los gastos con la produccin la
actividad.
b.- Despus de este anlisis se hace una estimacin, basada en el juicio personal, de cmo
145
en el futuro deben variar los gastos con la produccin, tomando en cuenta las nuevas
condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal.
c.- Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a :
- Los supervisores de los centros de responsabilidad.
- La gerencia del nivel inmediato superior en la administracin , para su aprobacin.
d.- Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el
presupuesto de gastos que es aprobado por la administracin .
Por consiguiente, la metodologa que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los
gastos en sus diferentes categoras niveles , necesariamente tiene que tomar algunos de
los mtodos que se adecue a la actividad que realiza a fin de precisar en lo posible las
utilidades estimadas por la direccin . Asimismo, la relacin entre dos ms ndices puede
medirse mediante un anlisis correlativo, la relacin puede lindar ( lnea recta ). Una
relacin linear existe ciando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente
constante. Frecuentemente es deseable trazar la relacin entre dos variables se conoce con
el nombre de lnea de regresin. Se puede usar como base para pronosticar valores para la
variable dependiente.
Desde el punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable
dependiente y una ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de
determinacin. El coeficiente de determinacin mide la afinidad entre dos series de datos,
determinando el grado en que la lnea de regresin representa la variacin causal total que
hubiera ocurrido en la ausencia de una lnea de regresin.
Los cambios en la variable
dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variable

independientemente. La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la
publicidad, el precio del producto, y por el nivel del ingreso disponible. Un anlisis de
correlacin mltiple no es indispensable, puesto que la introduccin de variables
independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramente menores en la
correlacin obtenida.
7.03.04 Presupuestos de gastos aplicados por su naturaleza ( Actividad )
Tericamente, los costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que se
convierten en gastos cuando los correspondiente bienes y servicios son utilizados los
146
artculos producidos son vendidos. De manera igual, se usa los trminos actividad y base de
actividad para abarcar la produccin y las actividades productivas.
El presupuesto de gastos, que se relacionan con la produccin la actividad reales en que
cada centro de responsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la
produccin de la actividad productiva. Debe seleccionarse una base de actividad para
cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian con el tiempo y para los propsitos
de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sera un mes. Y vara los propsitos
de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratndose de un departamento que lleve a
cabo ms de un tipo de produccin, como seran con su diversificacin de productos , debe
seleccionarse como base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes
producciones.
Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la
actividad equivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe
ser aquella que mida, del modo ms realista, la actividad global del centro de
responsabilidad. En esta seleccin de medidas de produccin actividad deben considerarse
criterios como :
1.- La actividad debe medir las fluctuaciones en la produccin que causan variaciones en
los gastos.
2.- La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean de
produccin .
3.- La actividad debe ser fcilmente comprendida.
4.- La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la
incurrencia del gasto.
La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. cuando
disponen medidas seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de
energa, reparaciones, entonces deben emplearse dichas medidas. En el caso como son el
administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos y movimientos y el de personal,
generalmente no tienen medidas confiables de medicin. En tales casos, puede ser
necesario medir la actividad en trminos de ventas, de la produccin global de la planta el
de rendimiento de los de produccin que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios.
Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va
gradualmente hacindose inapropiada. La seleccin de una adecuada base de actividad es
147
tambin en la planificacin de los gastos.
Lo relevante de actividad es importante en la
planificacin y el control de los gastos se relaciona con un centro de responsabilidad . En la

prctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntos mensuales altos, y
bajo de la produccin actividad. Mientras ms estrecho bajo sea el intervalo relevante,
mayor ser la seguridad de las estimaciones presupuestales.
Por consiguiente, esta tcnica se menciona por el hecho de ser bsica para el desarrollo del
presupuesto, porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la
actividad administrativa de una funcin, de las tareas donde se da un tipo de trabajo que
se relaciona con alguna medida de actividad , y relacionado con la investigacin otros
proyectos tcnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionados con programas
aprobados por la empresa.
7.03,04 Presupuesto de gastos por funcin ( Area departamento )
Cada rea, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las normas establecidas
aprobadas por la gerencia general por la alta administracin , as como a los programas
Al desarrollar los presupuestos de gastos para planificados de comercializacin y a sus
propios juicios personales . Los gerentes de cada rea , deben someter sus respectivos
presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel de la
administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin . La aprobacin final de los
planes de gastos es responsabilidad de la administracin superior.
Con la planificacin y control de gastos en otras rea funcionales , existe una serie de
problemas especiales en la planificacin de los gastos de distribucin . Un ejemplo de los
referidos problemas especiales, que no encaja muy claramente en los procedimientos
presupuestales generales, son los gastos de viaje en que incurren los vendedores y otros
del personal de la funcin de ventas. Muchas empresas informan que planifican y controlan
estos gastos calculndolos como una funcin del volmen de ventas. Es decir, suponen que
este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas , y viceversa . Por lo
contrario, algunos ejecutivos de ventas afirma que ciertos gastos de distribucin deben
planificarse previendo que variarn inversamente con las ventas. Al bajar el volmen de
ventas, tal vez sea necesario desplegar un mayor esfuerzo y realizar ms viajes ,para que
se invierta la tendencia de las ventas. El desarrollo de un plan promocional y de publicidad,
148
es un intento complejo que debe involucrar a la mayora de los gerentes de mercadotecnia,

comercializacin.
Esta es una de las razones por los cuales las empresas suelen a
menudo tener, dentro de la organizacin, un gerente de publicidad . El plan de publicidad

puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local
en pequea escala.
Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con ms eficacia sobre
la base de asignaciones definidas para perodos especfico de tiempo. Para determinar la
asignacin promocional y de publicidad se emplean varios mtodos, los que se utilizan con
mayor frecuencia , son :
1.- Una asignacin arbitraria.
2.- La totalidad de fondos disponibles .
3.- Igualdad competitiva.
4.- Un porcentaje de las ventas .
5.- Una suma fija por unidad .
6.- Las utilidades del ao anterior ..
7.- El mtodo de tareas especfica.
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difcil asignar
precios competitivos a los productos en el mercado internacional.
Los gastos generales y
de administracin se encuentran ms bien cercano a la alta gerencia y por lo tanto, existe

una firme tendencia a mostrar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Muchas empresas han encontrado til aplicar en el rea de los gastos de administracin el
concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables
comnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar
el hecho de que, cuando desciende el volmen , algunos de estos gastos deben disminuir
tambin, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente , el presupuesto
global de gastos de administracin abarca varios presupuestos departamentales . Los
presupuestos de gastos de administracin para cada rea de responsabilidad, despus de
su preparacin por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobacin por la alta
administracin, en la misma forma que se ha comentado para todos los dems
presupuestos.
149
Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas

especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios
que se
contemplen en la poltica de la administracin y en las condiciones econmicas generales .

Dado que la mayora de los gastos de administracin son fijo, un anlisis de los registros
histricos con frecuencia proporcionan una base slida para su presupuestacin.
El hecho
de que la mayora de los gastos de administracin sean fijos, simplifican la aplicacin de los
presupuestos flexibles
7.03.05 El control de los gastos a travs de la flexibilidad presupuestal.
Cuando ms complejas sean las operaciones , mayor ser el problema del control de los
gastos. En circunstancia complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz
nicamente a travs de la planificacin., del esfuerzo continuo y de un buen sistema
diseado de control. El control de los gastos es responsabilidad del personal de lnea, no
una funcin de asesora. El sistema de control, en s, no controla ni puede controlar los
gastos. Ms bien provee a los gerentes de los centros de responsabilidad de un buen
instrumento de control. Los gerentes de los centros de responsabilidad vern con seriedad
el control de los gastos, si la alta administracin muestra un inters efectivo en el mismo.
Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la
administracin tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeo con que lo ven
los gerentes que los supervisan. Si la alta administracin se muestra muy ajeno aptico
acerca de los gastos, los gerentes de los niveles inferiores adoptarn la misma actitud. El
esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital en el cumplimiento efectivo de esta
funcin fundamental de la administracin.
Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse
como sigue:
1.- La alta administracin debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de
control.
2.- El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de
lnea.
3.- Debe disearse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades
de la situacin.
4.- Deben desarrollarse estndares realistas de gastos para usarse como base en la
medicin del desempeo.
150
5.- Deben elaborarse informes de desempeo peridicamente y a corto plazo.

6.- Los estndares de gastos deben relacionarse con la produccin real.
7.- El sistema de control y los informes de desempeo que se generen, deben ser
simples y fciles de entender por los distintos niveles de la administracin.
8.- El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a
posteriori . Por lo tanto, para el control, los estndares de gastos deben
emplearse de dos maneras:
a.- para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos.
b.- Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos.
9.- El control de gastos debe aplicarse antes de su asignacin distribucin.
10.- Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos
de seguimiento.
Un programa presupuestal diseado y operado en forma eficiente, incluir un sistema
efectivo de control de los gastos; se habr definido la responsabilidad por el gasto y se
habr establecido estndares de gastos. El hecho que los gerentes de las reas centros de
responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los procesos de planificacin y de
control tendr a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos.
El propsito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos,
por lo tanto podemos identificar usos especficos para ellos, tales como :
1.- Facilitar la preparacin de los presupuestos de gastos para los centros de
responsabilidad, a fin de poder incluirlos en el plan tctico de utilidades.
2.- Proveer metas de gastos a los gerentes de las reas o centros de
responsabilidad, para el perodo cubierto por el plan de utilidades.
3.- Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos
de comparacin en los informes mensuales de desempeo.
Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una
empresa ( produccin, ventas y administracin ), aunque tienen un uso ms frecuente en
los centros de responsabilidad que integran la funcin de produccin. Resultan
especialmente adecuados en aquellos centros de responsabilidades en los que:
a.- Las operaciones tienden a ser repetitivas.
151
b.- Existen numerosos gastos diferentes.

c.- La produccin actividad puede medirse de manera realista.
Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario
comprender que
el
desarrollo
de frmulas
de
presupuestos flexibles
tiene
lugar,
normalmente, en la primera etapa del ciclo de la planificacin. El trabajo analtico esencial

para su desarrollo, en general puede proseguirse de manera independiente a las dems
fases del ciclo de la planificacin tctica.
7.03.06
Resumen
Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos
de personal, que incluyen no slo sueldos y prestaciones, sino tambin costos de espacio
relacionados con el personal .
El presupuesto de gastos administrativos se dividen en categoras de gastos, gatos de
distribucin y gastos generales y de distribucin.
Para alcanzar estos objetivos de la
planificacin y el control, los gastos deben clasificarse por
rea de responsabilidad ,
designndolos como controlables y no controlables, y estimarse en cuanto a su

comportamiento.
Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias
para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de
planificacin de la empresa. La planificacin de los gastos
no deben enfocarse a la
disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos

limitados. La planificacin y el control de gastos deben concentrase sobre la relacin entre
los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados
deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para
apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas empresas
reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios . Las decisiones del corto
plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos , pronto originan mayores costos
debido a los siguientes cambios, como : mquinas ineficientes, trabajadores frustrados,
elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos .
152
El control de costos debe ligarse con firmeza a :

1.- Las futuras metas y las operaciones planificadas y
2.- Las responsabilidades organizacionales
La esencia del control del gasto es la definicin de un estndar, es el importe mximo de
un gasto bajo un grupo dado de condiciones , como : programas, productos, polticas de
administracin y otras variables . Los pronsticos del nmero de trabajadores constituye
un mtodo que emplean algunas empresa para predecir los gastos de administracin
general, investigacin
y desarrollo, mercadotecnia e ingeniera del producto .
Todos los
gastos de administracin son los que incurren a travs de mtodos, en la reas de

responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa.
En aos recientes se ha podido comprobar que los gastos y junto con los costos laborales ,
a menudo se han hecho difcil asignar precios competitivos a los productos en el mercado
internacional. Los gastos generales y de administracin se encuentran ms en la alta
direccin y por lo tanto ,existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus
efectos sobre las utilidades de la empresa.
7.03.07
Temas de discusin
1.- Clasificar los gastos , segn la condicin del gasto en fijo, variable y semi variable.
------ a.- Sueldos administrativos .
A.- Fijo
------ b.- Compensacin tiempo de servicio
B.- Variable
------ c.- Materiales directos
C.- Semivariable
------ d.- Materiales indirectos de fabricacin

------ e.- Mano de obra directa.
------ f.- Seguros.
------ g.- Depreciacin.
------ h.- Gastos generales.
------ i.-
Energa elctrica del corredor general.
------ j.- Suministro de fbrica.

2. Cmo se define los presupuestos flexibles de gastos donde todos los gastos se incurre?
( mencione las incorrecta )
153
a.- Al transcurso del tiempo.

b.- A la aplicacin de un plan de produccin.
c.- A la produccin a la actividad productiva.
d.- Depende de la actividad de la produccin.
e.- A una combinacin de tiempo y produccin.
3.- Cmo aplicara usted el significado de esta definicin .? ( mencione las incorrectas )
a.- Deben identificarse los gastos en cuanto a fijo y variable .
b.- Porque depende de la calidad de la mano de obra calificada.
c.- Los gerentes deben relacionarse con la produccin.
d.- La produccin debe medirse en forma segura.
e.- Para los fines de la planificacin y el control, segn el gasto de cada rea de
responsabilidad.
4.- Cmo se clasifican los gastos segn las categoras generales del proceso?
a.- En gastos fijos, Margen de contribucin y gastos semi variablesb.- En gastos variables, en las UAII y en gastos fijos.
c.- En pago de dividendos y gastos fijos.
d.- En gastos fijos, en gastos variables y gastos semi variables.
5.- Cmo clasificara usted a la depreciacin de activos, de una empresa industrial . ?
a.- Como un desembolso
b.-
No es considerado como gasto, en el flujo de efectivo.
c.-
Es un costo y no un desembolso
d.- No forma parte de la estructura del plan presupuestal.

6.- Se emplea tres diferentes mtodos para analizar los gastos semi variables a fin de
determinar la variabilidad de los gastos. (mencione las incorrectas )
a.- Mtodo de estimaciones.
b.- Mtodo de promedios de gastos.
c.- Mtodos de los puntos altos y bajos presupuestados.
d.- Mtodo para evaluar por ndices.
154
e.- Mtodo de correlacin .
7.- El propsito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los

gastos. Cmo podemos identificar cada uno de ellos? ( mencione la incorrecta ).
a.- Facilitar la preparacin de los presupuestos de gastos para los centros de
responsabilidad.
b.- Examinar los tipos de operacin.
c.- Promover metas de gastos por reas de responsabilidad.
d.- Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general.
e.- Todas las anteriores
8.- Cules son los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos?
( mencione la incorrecta )
a.- La alta administracin debe brindar apoyo.
b.- El control de los gastos debe identificarse.
c.- Debe haber un buen control de la produccin.
d.- Debe disearse un sistema de control.
e.- Deben desarrollarse estndares realistas de gastos.
Casos de aplicacin / Ejercicios ( B )
Caso No. 01 : Ca. INRESA

La empresa del caso, despus de analizar el potencial de ventas para el ao de l,998, que
asciende a 138,000 unidades, a un precio de $ 12 y 10, en los artculos A
pretende obtener el mximo de flujo de efectivo, as como un saldo operativo eficiente para
el ao de proyeccin, que se ha desarrollado con los siguientes datos :
Plan de produccin
Produccin de
55%
Produccin de
45%
Costo de produccin
155
Artculo A
a.- Materia prima
Artculo B
b.- Mano de obra directa.
c.- Gastos ind. de fabricacin
( incluye depreciacin )
La empresa cuenta con activos fijos ,por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10
aos de vida til.
La cuenta histrica por compras del trimestre asciende a $ 53,200
La compra de materia prima son constantes todos los meses, pero se cancelan
a los 90 das calendarios.
Los gastos de administracin es 5% de las ventas totales
La comisin por ventas es el 7% de la ventas totales.
Se paga alquiler de local por un monto de $ 6,000 mensualmente.
Los dividendos se paga $ 20,000, en el semestral.

Se pide lo siguiente :
1.- Preparar el presupuesto de gastos para el ao, en forma trimestral.
2.- Determinar los saldos operativos.
3.- Determinar las cuentas por cobrar al 31-12-98
4.- En que trimestre se tiene problemas financieros ? Qu importe ?
Nota: Los ingresos por trimestre, es como sigue : l,998
Primer trimestre $ 430,000;
Segundo trimestre $ 230,000
Tercer trimestre $ 350,100; y Cuarto trimestre $ 480,000

Solucin : Caso Inresa
Producto A
Producto B
%
55
45
Unidades
75,900
62,100
Precio Venta
12
10
Vol. Venta
910,800
621,000
Venta Total
1531,800
A
Materia Prima
Mano Obra
$ 2 x 75,900
$ 2 x 75,900
B
$ 151,800
$ 151,800
$ 3 x 62,100
$ 1 x 62,100
TOTAL
$ 186,300
$ 62,100
$ 338,100
$ 213,900
156
Gtos.Ind.Fab.
$ 1 x 75,900
$ 75,900
$ 1 x 62,900
$ 62,900
$ 138,000
4to.Trimestre
480,000
TOTAL
1490,100
84,525
53,475
28,250
26,806
19,147
18,000
20,000
306,775
213,900
113,000
107,224
76,588
72,000
40,000
PRESUPUESTOS DE INGRESOS
1er.Trimestre 2do.Trimestre 3er.Trimestre
Ingresos $
430,000
230,000
350,100
PRESUPUESTOS DE EGRESOS
Compras
Mano Obra
Gtos.Ind.Fab.
Gastos Venta
Gastos Adm.
Alquiler
Dividendos
53,200
53,475
28,250
26,806
19,147
18,000
Total Egresos
84,525
53,475
28,250
26,806
19,147
18,000
20,000
84,525
53,475
28,250
26,806
19,147
18,000
( 198,878 )
( 250,203 )
( 230,203 )
( 250,207 )
( 929,491)
231,122
( 20,203 )
119,897
229,793
560,609
Saldo Oper.
Respuesta: 3
Cuentas por Cobrar al 31:12:98
$ 1531,800 - $ 1490,100
$ 41,700
Respuesta: 4
En el segundo trimestre el saldo negativo de caja : $ 20,203
Caso No. 02 Ca. Rayn

La Ca. del caso se dedica a la compra, importacin, exportacin, fabricacin, explotacin,
venta , representacin, consignacin y/o cualquier otra operacin industrial comercial,
relacionada
con
toda
clase
de
especialidades
medicinales
productos
biolgicos,
farmacuticos, veterinarios, de perfumera , y de tocador, con exclusin de la preparacin de

recetas para expendio directo al consumidor.
La gerencia general, ha solicitado al ejecutivo financiero, realice un anlisis del potencial de
ventas de tres de sus principales productos y que depende de la economa de la empresa,
para el ao 1,998 que asciende a 125,000 unidades en total, a un precio de $ 7.50 ; $ 6.50
y $ 5.00, de los artculos A, B y C ; que permitir obtener un flujo de efectivo operativo a fin
157
de cumplir con sus obligaciones para el ao en proyeccin.
Se han desarrollado los
siguientes datos presupuestales.

Plan de produccin
Costo de produccin
Producto A
40%
Producto B
30%
a.- Materia prima
2.
Producto C
30%
b.- Mano obra directa $
c.- Gastos Ind. fabrica.
C
1
(Excluye depreciacin)
Informacin complementaria :
-
El capital accionariado asciende a $ 74,800
Las compras al 31-12-97, sean $ 83,500
Los activos fijos, que cuenta la empresa asciende a $ 42,504 y tiene ocho de vida til.
Las compras de materias primas son constantes, todos los meses y se cancelan a los 90
das calendario.
La cuenta histrica de cobranzas a crdito asciende a $ 275,000 y cancelable a los 90

das e incluso otros ingresos.
Los ingresos por venta son constantes.
Los gastos por comisin de venta es 10% de las ventas totales .
Los gastos administrativos y generales es el 5% de las ventas totales.
El pago de dividendos es $ 20,000 en el ao, y pagadero trimestralmente.
La empresa del caso, cuenta con 8,800 acciones.
El valor de mercado es de $ 12 por accin.
El impuesto a las utilidades es de 30%
La empresa ha obtenido ingresos financieros extraordinaria por un monto de $ 20,000

( incluido en los ingresos trimestrales.) en el presente plan proyectado.
No existe gastos financieros

Se quiere conocer lo siguiente :
1.- Prepare el presupuesto para el ao, trimestre y determine los saldos operativos.
2.- Prepare el balance de rendimiento proyectado al 31-12-98
3.- Prepare la nueva estructura patrimonial de la empresa.
SOLUCIN: Caso Rayn

Producto :
Unidades
Precio Venta
Vol. venta
Venta Total
158
A
B
C
Mat.Prima
Mano Obra
GIF
40
30
30
A
3 x 50,000
2 x 50,000
1 x 50,000
50,000
37,500
37,500
7.50
6.50
5.00
B
$ 150,000 2 x 37,500
$ 100,000 2 x 37,500
$ 50,000 1 x 37,500
TOTAL
Materia Prima
Mano de Obra directa
Gastos Indirectos de Fabricacin
+ Depreciacin
Total .......................................
375,000
243,750
187,500
$ 75,000
$ 75,000
$ 37,500
C
1 x 37,500
2 x 37,500
1 x 37,500
806,250
$ 37,500
$ 75,000
$ 37,500
$ 262,500
250,000
125,000
5,313
$ 642,813
PRESUPUESTO DE INGRESOS:
Ingresos $
1er.Trimestre
275,000
2do.Trimestre
201,562
3er.Trimestre
201,562
4to.Trimestre
201,562
Total
879,686
PRESUPUESTO DE EGRESOS:
Compras
Mano Obra
GIF.
Gtos.Vta.10%
Gtos.Adm.5%
Gtos.Gen.5%
Dividendos
Total Egresos
83,500
62,500
31,250
20,156
10,076
10,076
5,000
(222,562)
65,625
62,500
31,250
20,156
10,076
10,076
5,000
(204,687)
65,625
62,500
31,250
20,156
10,076
10,076
5,000
( 204,687)
65,625
62,500
31,250
20,156
10,076
10,076
5,000
(204,687)
Saldo Oper.
Respuesta No. 02
52,438
( 3,125 )
( 3,125 )
( 3,125 )
280,375
250,000
125,000
80,624
40,312
40,312
20,000
(836,623)
43,063
Balance de rendimiento Proyectado

Al 31.12.98
Ventas Totales .................................$
806,250
Costo de ventas:
- Materia prima
262,500
- Mano de obra
250,000
- G.I.F.
130,313
Margen de contribucin
(642,813)
$
163,437
Gastos de operacin:
159
- Gastos de venta
$ 80,625
- Gastos administrativos
40,312
- Gastos Generales
40,312
( 161,249 )
Utilidad bruta operativa
2,188
Ingresos financieros ......................
30,000
Utilidad antes impuestos .........
32,188
Impuesto a la renta 30% ..............
Utilidad despus de impuestos
9,656)
22,532
Dividendos .................................... (
20,000)
Utilidad neta del ejercicio .......$
2,532
=========
Respuesta: 03
Patrimonio:
Capital Social ...(acciones comunes)......$
58,800
58,800 entre 8,400 = $ 7.oo cada accin

Exceso de capital ..............................$
29,400
$ 10.50 - $ 7 = $ 3.50 x 8,400

Utilidad del ejercicio ...........................$
2,532
Total patrimonio ...............$
90,732
========
Caso No. 03 Ca. Demsa
La Ca. derivados del maz Demsa, se dedica principalmente a la industrializacin del maz
y a la venta de los productos que resultan de ste proceso, tales como maizena, forraje,
almidn, y glucosa.
Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalizacin
y desarrollo un planeamiento estratgico de la actividad financiera y econmica
de la
empresa. Por lo que ha solicitado al gerente financiero prepare un plan operativo estratgico
para el ao 1,999.
160
La empresa cuenta con un capital social de S/. 1350,000 con acciones comunes emitidas y
pagadas, por un valor a la par de S/. 10 cada accin. Cuenta con total de 300,000 acciones
comunes autorizadas. Adicionamos la siguiente informacin financiera :
1.- Plan de ventas/ingresos ao 1,999
Precio venta
Volmen venta
Producto A
S/. 30
S/. 465,000
Producto B
14
303,800
Producto C
15
372,000
2.- La poltica de ventas son constantes y cancelables es a los 90 das calendarios.

3.- No existe descuentos ni devoluciones por ventas.
4.- Las cuentas por cobrar al 31.12.98 es de S/. 265,000
5.- El margen de contribucin sobre ventas es de 40%
6.- La poltica de compras es cancelable a los 90 das .
7.- Las cuentas por pagar al 31.12.98 es de S/. 98,700
8.- El costo de la mano de obra directa es como sigue:
ProductoA
Precio S/. ..........
Unidades producidas
Producto B
Producto C
4
15,500
21,700
24,800
9.- Otros gastos indirectos de fabricacin es de S/. 46,848

10.- Los ingresos proyectados eran de S/. 95,067 mensuales.
11.- La provisin por desgaste de maquinaria, equipos y otros activos fijos es de
S/. 1,800 mensual.
12.- Los salarios devengados, por sobretiempos, al 31.12.98 por un monto de
S/. 15,809
13.- La empresa ha decidido vender un activo (equipo), para el ltimo trimestre del
ao, por un monto de S/. 15,000
14.- Los gastos de operacin sean 20% de las ventas totales.
15.- Se espera pagar dividendos a razn de S/. 0.15 por accin , semestralmente.
16.- Los gastos de financiamiento es de un 15% de las ventas.
17.- El impuesto a las utilidades es de 50% .
18.- El valor de accin en el mercado es de S/. 15
161
19.- Las reservas y participacin sean de S/. 12,000

Se desea conocer lo siguiente :
1.- Su capacidad operativa .
2.- Saldo de cuentas por pagar al 31-12-99
3.- El estado de rendimiento proyectado
4.- La utilidad prdida por accin.
5.- El valor de mercado de la accin, al finalizar el ejercicio econmico.
6.- El flujo de fondos . ( flujo de caja neto )
7.- La nueva estructura patrimonial.
Respuesta
Respuesta: No. 03
Determinar el estado de rendimiento.
Balance de rendimiento proyectado

Al 3l-12-99
Ventas totales ..................................
S/.
1140,800
Costo de ventas :
Materia prima
Mano de obra
G.I.F.
S/.
410,688
205,344
68,448
684,480)
Margen de contribucin ........................

Gastos de operacin .....................................
456,320
(
228,160)
Utilidad bruta operativa ....................-....
228,160
Venta de activo fijo .............................
15,000
U.A.I.I.
Gastos financieros ............................
243,160
( 171,120)
U.A.I.
Impuesto a la renta ..........................
72,040
(
Utilidad despus de impuesto

Dividendos .......................................
Utilidad neta del ejercicio ....S/.
36,020)
36,020
20,250)
15,770
162
========
Determinacin de la utilidad por accin -UPA
No. Acciones = Capital social/ Valor accin = 1350,000/ 10 = 135,000 acciones
UPA = 72,040 / 135,000
VMi
VMf
S/. 10 +
0.53
S/. 0.53
S/. 10.53
Valor de mercado S/. 15
Flujo de fondos
Utilidad del ejercicio
S/.
15,770
+ Depreciacin
21,600.
Total ...............
S/.
37,370
============
La nueva estructura de patrimonial
Capital social .......................................S/.
1350,000
( 135,000 acciones x S/. 10 )

Excedente de capital
675,000
Reservas
12,000
Utilidades retenidas
15,770
Total .........................S/. 2052,770

============
Caso No. 04 Ca. Textil Per S.A.
La empresa del caso, vende dos productos, A y B. Por lo que se solicita al gerente
financiero elabore un plan de ingresos y una evaluacin de la Gestin.Se han desarrollado
los siguientes datos , para el ao presupuestado de 1,966 .
01.- Ventas totales (Brutas)
Producto A
Producto B
Enero 96
3,000
4,000
Febrero
3,400
4,500
Marzo
3,400
4,600
163
2do. Trimestre
9,000
10,000
3er. Trimestre
9,900
10,300
4to. Trimestre
7,000
8,000
35,700
41,400
Total ao ........................
02.- Precios planificados de ventas :
Producto A
....... S/. 3.40
Producto B ........S/. 4.30
03.- La poltica de ventas :

Contado
50%
Crdito :
50%
a los 90 das.
04.- Se estima devoluciones, y descuentos por venta :

Producto A
1.0% de las ventas brutas
Producto B
1.5% de las ventas brutas .
05.- Las cuentas por cobrar, correspondientes a las ventas del ao anterior ascienden
a S/. 42,300
06.- La empresa cuenta con activos fijos por un monto de S/. 210,000, y tiene diez aos
de vida til.
07.- Los gastos de distribucin asciende a 16% de las ventas netas.
08.- Los gastos financieros es a razn de S/. 3,500 mensual.
09.- La empresa cuenta con un capital social (incluido aportes) de S/. 150,000
10.- El margen de contribucin es el 40% de las ventas netas.
11.- El impuesto a las utilidades es del 40% .
12.- Los dividendos es el 10% de las ventas netas.
Asimismo, la empresa recibe ingresos por venta de activo fijo por un monto de S/. 30,000
que ser abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto
de S/. 50,000 en el mes de julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la
empresa.
Basados en los datos anteriores determinar los siguientes resultados:
1.- Preparar el presupuesto de ingresos para el ao 1,996
2.- Elabore el balance de rendimiento proyectado.
3.- Determine el monto de las cuentas a cobrar al 31-12-96
4.- Determine el flujo de efectivo
5.- Determine el valor de mercado de la accin, si el valor nominal es de S/. 100
cada accin.
164
Solucin caso: Textil Per

Al 31-12-96
Ventas totales (Brutas) ...........................................S/.
- Descuentos y devoluciones ...................................
299,400
(
3,884)
Ventas Netas .........................................................
295,516
Costo de ventas ....................................................
177,310)
Margen de contribucin ................
118,206
Gastos de distribucin .....................................(
44,327)
Utilidad bruta operativa ........

Ingresos por venta de activos
S/. 30,000
Ingresos financieros-intereses
50,000
73,879
80,000
U.A.I.I.
153,879
Gastos Financieros ................................
U.A.I.
42,000)
111,879
Impuesto a la Renta ..............................
U.D.I.
44,752)
67,127
Dividendos ...........................................
Utilidad neta del ejercicio ......
29,552)
37,575
Determinacin del flujo de fondos

Utilidad neta del ejercicio
.......................S/.
+ Depreciacin ......................................
Total ......... ..........S/.
37,575
21,000
58,575
==========
Determinacin del valor de la accin
165
No. Acciones = Capital social / Valor accin

= S/. 150,000/ S/. 100.oo
UPA =
=
1,500 acciones .
UAI / No. Acciones

S/. 111,879 / 1,500 acciones
VM
=
VN +
UPA
S/. 100.oo + S/. 74.59 = S/.
Caso No. 05
= S/. 74.59 por accin.
174.59 por accin.
Ca. Atlas S.A.
La empresa del caso, se dedica a la industria del papel derivados, complementarios y otros
productos qumicos. La empresa cuenta con
de $ 49139.oo y con 2722,000 acciones
comunes. Las acciones en el mercado bustil lo cotizan a un precio de $ 15

Se detalla la siguiente informacin financiera adicional :
01.- Las ventas totales ascienden a $ 63075,000
02.- Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10000,000 pero con abonos
semestrales.
03.- Los activos fijos, con diez aos de vida til, total activos es de $ 1820,000
04.- Descuentos por venta es de 5%
05.- Suministro de fabrica asciende a $ 800,000
06.- Los gastos financieros, con un total en el ao de $ 23000,000
07.- Facturas por pagar es de $ 7530,000
08.- Inflacin proyectada ( ao 2,000 )
es de 2.11%
09.- Gastos de local y otros de fabricacin es de $
2652,000
10.- El margen sobre ventas ( netas ) se considera como base un 70% sobre los costos.
11.- El valor nominal de las acciones comunes es de $ 10
12.- La cuenta histrica por cobrar es de $ 17300,000
13.- La mano de obra es de $ 10904,000
14.- Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 das calendarios .
15.- Gastos de operacin es de $ 10384,000
Se desea conocer lo siguiente :
1.- El presupuesto operativo, por trimestre para el ao 2,000
166
2.- El resultado del ejercicio proyectado.

4.- El valor de mercado de la accin comn.
5.- El flujo de fondos
6.- La nueva estructura del patrimonio.
Nota : Para efecto de la utilidad prdida del ejercicio no considerar el REI .
Solucin Caso Atlas
Presupuesto de ingresos :
Ventas totales
Desc. por venta
1er. T
2do.T
3er. T
4to.T
15768
15768
15768
15771
Ventas netas
788)
788)
788)
790)
TOTAL
63075
( 3154)
14980
14980
14980
14981
59921
Crdito 90 das
17300
14980
14980
14980
62240
Ingresos financieros
--------
5000
10000
INGRESOS
5000
----------
______________________________________________
Total Ingresos :
17300
19980
14980
19980
72240
Compras(materiales)
7530
6806
6806
6806
27948
Salarios (M.O.D.)
2726
2726
2726
2726
10904
200
200
200
200
800
EGRESOS
Suministro fabrica
Gastos local y otros
663
663
663
663
2652
Gastos de operacin
2596
2596
2596
2596
10384
(12991)
( 12991) (
52688)
1989
6989
19552
Total
Egresos:
( 13715)
Saldo Operacin:
3585
( 12991)
6989

Al 31-12-00
Ventas totales ..........................................$
Descuento por venta
63075
(
Ventas netas .............-..........................$
3154 )
59921
Costo de ventas
Materiales
$ 27407
167
Mano de obra
10904
G.I.F.
3634
( 41945 )
Margen de contribucin ...............
17976
Gastos de operacin ...........................
( 10384 )
Utilidad bruta operativa ...............
7592
Ingresos financieros ............................
10000
U.A.I.I. .......................................
17592
Gastos financieros ..............................
( 23000)
Prdidas del ejercicio ...................
5408
La utilidad prdida de la accin

Prdida por accin =
5408 / 2722
= $
5.66
Valor de mercado de la accin al 31-12-00

Valor de mercado = Valor nominal - prdida
= $
=
10 - $ 5.66
4.34
La nueva estructura de capital

Capital Social .................................. $
27408
( 2722,000 x $ 10 )
Excedente de capital .......................
13610
Prdida del ejercicio ........................
5408
Total ................................... $
35610
El flujo de caja efectivo

Prdida de ejercicio............................$
5408
+ Depreciacin .................................$
182
+ REI ( 49139 por 2.11% ) ............. .$
1037
Total ................................$
( 4189)
Caso No 06 Empresa CINSA

168
La empresa Cinsa, produce un artculo son los siguientes costos al primero de Julio de 1,999
Materiales ........................... $ 2.00 por unidad
Mano de obra .....................
4.00 por unidad
Gastos indirectos de fabricacin 2.00 por unidad.

El inventario inicial al primero de Julio fue de 3,000 unidades. Desde el primero de Julio
hasta el 31 de Diciembre de 1,999 , Cinsa produjo 12,000 unidades. Estas unidades tuvieron
un costo de materiales de $ 3 por unidad. Los dems costos permanecieron constantes.
Si suponemos que Cinsa, vendi 13,000 unidades durante el ltimo semestre del ao a
$ 16.00 . Determinar :
1.- Cul habr de ser la utilidad bruta .?
2.- Cul habr de ser el valor del inventario final .?
La empresa Cinsa, utiliza el sistema contable para inventarios denominados Peps.
Solucin caso Cinsa :
Inventario Inicial
Materiales $ 2.00 Und.

Mano obra $ 4.00 Und.
G.I.F.
$ 2.00 Unid.
3,000 Unidades
Produccin ( Dic.)
12,000 unidades
Total a Diciembre
15,000 unidades
Material
$ 3.00 unid.
Balance de Rendimiento
Al 31-12-99
Ventas ... ( Jul. A Dic.) .................$
208,000
(13,000 x $ 16.00 )
Costo de ventas ........................
3,000 x $ 8.00 =
24,000
10,000 x $ 9.00 =
90,000
$ ( 114,000 )
Utilidad bruta .........................
94,000
169
Valor del inventario final .................................$

( 2,000 und. x
Tema:
$ 9.00
18,000
Presupuesto de produccin
La Ca. productora, est preparando el presupuesto para el prximo ao . La compaa

calcula que las nuevas ventas sern 125,000 unidades , a $ 12. cada una . No hay
inventarios de trabajos en proceso de materias primas.
Sin embargo, el inventario de
productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzo del ao. La compaa planea
tener 10,000 unidades en el inventario final.
Los costos de produccin comprenden $ 3 de materias primas, $ 4. de mano de obra directa
y $ 2 de gastos indirectos ( 50% fijos y 50% variables ). La produccin normal es de
130,000 unidades .
Se requiere :
Elaborar un presupuesto para el departamento de produccin que muestre el
nmero de unidades que deben ser producidas y los diversos costos de produccin.
Ejercicio No. 02 Ca. AIWA S.A.
La compaa del caso, que produce aparatos electrnicos, prepara un programa de

produccin para un producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la
demanda para los prximos seis meses, figuran en la tabla que se presenta. La poltica de la
Ca. es de mantener un inventario de seguridad equivalente al 10% de la demanda del mes,
170
este inventario se considera el inventario inicial, para el perodo subsecuente. El inventario

inicial es de 100 unidades.
Mes ...........
Previsiones :
600
1,000
800
No. Horas
22
18
21
Cada unidad exige 10 horas / hombre .
350
400
600
22
22
20
El nmero de horas de trabajo es de 8 por da. El
tiempo suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Ca. emplea 40
personas en forma regular los costos de produccin son:
Mano de obra :
Inventario :
Producto :
Tiempo regular
5 / hora.
Tiempo suplementario
7 / hora.
Contratacin de personal
300 / empleado
Despido de personal
400 / empleado
Almacenero
2.50 Unidad / mes
Escasez retardo
20 / Unidad
Costo unitario
200
Maquila
210/ unidad.
Elabore los tres planes siguientes de produccin :

a.- Tasa constante de produccin con 38 empleados utilizando tiempo suplementario
cuando sea necesario.
b.- Variacin de la tasa de produccin dependiendo de la demanda ( contratacin y
despido de empleados )
c.- Tasa constante de produccin con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea
necesario.
Ejercicio No. 03 Ca. FAMESA
La empresa del caso, a travs de su presidente expresa, que el control de inventarios y el

plan de produccin, en el programa de presupuesto no haban sido satisfactorio. Esto se
deba principalmente a un pobre planteamiento del presupuesto de produccin e inventario.
171
En consecuencia, ud. recibe instrucciones para que haga un anlisis detallado y presente
recomendaciones al respecto para el plan
de 1,993 actualmente en preparacin . Sus
anlisis y recomendaciones deben ser presentados al comit ejecutivo.
A pesar de la
estacionalidad del departamento de ventas ha tenido xito en el desarrollo de un plan de

ventas realista, en una base mensual para cada ao. Los siguientes datos disponibles para el
plan, que se est desarrollando actualmente :
1.- Del plan de ventas para 1,993 ( En miles)
Enero $ 36, Febrero $ 38, Marzo $ 38, Abril $ 36, Mayo $ 32, Junio $ 26,
Julio $ 22, Agosto $ 20, Sept. $ 26,
Oct. $ 30,
Nov. $ 36,
Dic. $ 40,
2.- El inventario de productos terminados fechado el 01 de Enero de 1,993 , se

estima en 96,000 unidades.
3.- El inventario de trabajos en procesos permanecer constante.
4.- Las ventas reales en 1,992 , incluyendo el estimado de Diciembre fueron 350,000
unidades.
5.- El inventario promedio de productos terminados para 1,992 fue de 70,000 unidades.
Se quiere conocer :
a.- Preparar el presupuesto anual de produccin, suponiendo que la poltica de
administracin de inventarios, es presupuestar el inventario final de productos
terminados en una cantidad estndar basada en la razn entre ventas histricas
de 1,992 y la rotacin de inventarios.

b.- Preparar un cuadro de ventas mensuales, produccin y niveles de inventarios.
Suponiendo que los inventarios y produccin son estables.
1.- El presidente ha establecido una poltica que un inventario mximo de 85,000
unidades y un mnimo de 75,000 unidades.
2.- Un nivel estable de produccin es altamente deseable, salvo que durante la
estacin de vacaciones ( Julio Agosto ) la produccin puede reducirse por un
2,5%. Tambin una variacin de 7.5% en la produccin es aceptable.
c.- Cules son los problemas principales que afronta la empresa en el planeamiento
de la produccin ? Qu recomendaciones generales hara Ud. ?
Ejercicio No. 04 Ca. San Juan S.A.
172
La empresa del caso, se dedica a la preparacin elaboracin de bebidas gaseosas

gasificadas, jarabeadas y otros productos derivados, es la concesin de la Inka Kola. Los
directivos de la empresa han credo conveniente que el mercado se ha contrado
experimentndose una baja en las ventas de sus productos y los efectos de la recesin y
por
consiguiente
tiene
problemas
financieros,
es
la
razn
que
desean
conocer,
anticipadamente los resultados operativos y encarga al Gerente financiero a desarrollar

planes estratgicos y tcticos para el ao 2,000.
Considere los resultados econmicos
adicionales.
01.- El margen sobre ventas (netas) se consiera como base un 70% sobre los costos.
02.- El impuesto a las utilidades es de 40% .
03.- El REI proyectado es de $ 1500,000
04.- La empresa cuenta con 9700,000 en acciones comunes .
05.- Los gastos administrativos y ventas es de $ 10600,000
06.- Todas las ventas y pagos son constantes.
07.- La mano de obra salarios es de $ 10060,000
08.- La poltica de ventas y compras es de 90 das calendarios.
09.- El valor nominal de las acciones comunes es de $ 3
10.- El departamento de ventas comunica que ha existido devolucin de mercadera
en el mes de Noviembre del ao proyectado por un monto de $ 2521,000
11.- Los suministros de fbrica ascienden a $ 1000,000
12.- El valor de las acciones en el mercado burstil es de $ 4
13.- La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total
anual de $ 5000,000
14.- Las cobranzas histricas es de $ 15650,000
15.- Los gastos generales ascienden a $ 1376,000; Intereses bancarios es de
$ 6000,000
16.- Los activos fijos es de $ 3530,000 en total y con cinco aos de vida til.
17.- Las cuentas por pagar al 31-1299 es de $ 7500,000
18.- Las ventas totales ascienden para el ao 2,000 es de $ 50425,000
19.- Alquiler de local y otros de fabricacin es de $ 1647,000
173
Calcular :
1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el ao 2,000
2.- El resultado del ejercicio del ao 2,000
4.- El valor de mercado de la accin al 31-12-00
5.- La nueva estructura de capital
6.- El flujo de fondos .
Ejercicio No. 05 Empresa Texaco S.A.
La empresa del caso de mediano tamao, sobre la zona norte del pas, ha estado en el
negocio durante veinticuatro aos. La empresa opera con dos plantas manufactureras que
laboran seis productos distribuidos en todos los departamentos del pas. Las seis lneas de
productos comprenden artculos de consumo popular y se venden a distribuidoras
mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales de minoristas. Las ventas son
principalmente de temporada.
Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como
un centro de utilidades diferente, bajo la direccin de dos gerentes de planta. Para los
propsitos de este caso, las plantas se designan como planta A y planta B. La funcin de
ventas est centralizada; por lo tanto, los dos gerentes de las plantas no tienen
responsabilidad por las ventas. La produccin de las plantas es facturada a la divisin de
ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administracin. Cada planta fabrica diferentes
productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar los productos,
cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la produccin,
controlar los inventarios, controlar los costos, controlar la calidad ,planificar las utilidades y
otras actividades en la planta.
Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la produccin global de
las plantas son:
Planta A, horas estndar de mano de obra directa;
Planta B , costo primo estndar de los productos que se traspasan al almacn de artculos
terminados. La mano de obra directa de la planta A representa un elemento importante del
costo, y los estndares de la mano de obra se han venido empleando durante casi cinco
174
aos.
Los estndares de mano de obra fueron desarrollados con base en un anlisis de
ingeniera y especifican el nmero de horas de mano de obra directa que se requieren en

cada operacin de produccin en la fbrica. Para propsitos de planificacin y de control, se
emplean cuotas salariales promedio en cada operacin de produccin. Estas cuotas salariales
promedio son promedios histricos ajustados con base en el juicio de la alta administracin.
Los costos esperados de la planta B para el material y la mano de obra directos, se
planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se
considera que estos estndares son realistas.
La planta A est organizada en nueve departamentos diferentes:
-
Tres administrativos.
Dos de servicios para la fbrica y
Cuatro departamentos de produccin.
La planta B esta organizada en trece distintos departamentos :

-
Dos administrativos.
Cuatro de servicios para la fbrica y
Siete departamentos de produccin.
Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta B y comprenden :

-
La divisin central ventas, dirigida por un subgerente de mercadotecnia.
La divisin de finanzas, dirigida por un subgerente de finanzas. y
La divisin de manufacturas, dirigida por un subgerente de produccin ( los dos gerentes

de plantas reportan directamente a este subgerente).
En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un
contralor de planta. Estos grupos de finanzas reportan directamente ,bajo una autoridad de
lnea, a los respectivos gerentes de las plantas; sin embargo, tienen responsabilidad
funcional ante el subgerente de finanzas.
Durante los ltimos cuatro aos, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de
utilidades y un plan de largo plazo a tres aos. Estos planes se elaboran cada ao; el ciclo de
la planificacin anual abarca desde el primero de Septiembre hasta el mes de Diciembre . El
perodo contable concuerda con el ao comercial. Al desarrollarse inicialmente, el plan de
utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsable de desarrollar el
plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideracin de la administracin superior
alrededor del 15 de Noviembre de cada ao.
175
Los informes mensuales de desempeo se distribuyen a cada una de las distintas reas o
centros de responsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de
la empresa. Su distribucin se hace aproximadamente el da diez del mes siguiente. Los
datos que se consideran en los referidos informes son los resultados reales del mes y los
acumulados en el ao a la fecha, as como las variaciones en el mes y las acumuladas en el
ao a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentes operacionales, en ambas
plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administracin superior est pensando
seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las reas y
centros de responsabilidades en la empresa.
Se solicita :
1.- Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles .? Explique.
2.- Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos
aspectos importantes como son: La organizacin, la participacin de la alta administracin,
el formato, el desarrollo de los presupuestos flexibles, la medicin de la produccin, o los
rendimientos, y usos de los datos de los presupuestos flexibles.
Ejercicio No 06 Ca. Petro S.A.
La Ca. del caso, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a
nivel nacional a travs de canales de mayoristas establecidos. La empresa es dbil en
materia de planificacin y control contable. Durante quince aos ha manejado un programa
presupuestal, pero es evidente que ste nunca ha sido modernizado, lo cual ha hecho que
tenga poco impacto en el proceso administrativo. El perodo contable termina el 31 de
Diciembre. Recientemente, se retir el contralor, quien tena ya bastante aos en la empresa
y, en su lugar, se contrat a un joven experto con experiencia industrial en una empresa
dinmica. A su llegada a la empresa, se entreg al nuevo contralor el informe presupuestal
mensual . Para los propsitos del presente caso, se seleccion el siguiente extracto del
mencionado
informe,
relativo
nicamente
al
departamento
de
produccin
Este
departamento procesa un solo artculo: una parte componente que entra en cada uno de los
tres productos. Despus de revisar el informe, el nuevo contralor lleg a la conclusin de que
:
1.- Era engaoso
176
2.- Era tericamente deficiente y

3.- Las cifras de costos unitarios eran ilusorias.
INFORME PRESUPUESTAL MENSUAL Marzo l,999
Real
Presupuesto
$ 14,500
$ 16,000
Diferencia
1.- Costos:
- Materias primas
- Mano de obra directa
1,500
21,500
22,000
500
- Gastos indirectos:
Supervisin*
5,300
5,000
300
Mano obra Indirecta
3,900
4,000
100
Reparaciones
1,400
1,400
----
Energa elctrica
2,600
3,000
400
Suministros utilizados
950
1,000
50
Depreciacin*
7,000
7,000
Impuestos*
400
400
Seguros*
200
200
- Costos consignados*
Total :
Costo Unitario
18,000
20,000
2,000
75,750
80,000
4,250
4.21
4.00
-----
Nota : * Para los propsitos del caso, suponga que estos son costos fijos y que los restantes
son costos variables.
Se solicita :
1. Identifique y explique sobre la base que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor.
2. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el
objeto de intensificarlo para los fines del control.
4. Redisee el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el
punto 2.
Muestre el detalle de sus clculos.
177
UNIDAD VIII
178
PRESENTACIN
Es una lista valorizada de las alternativas de inversin, que se presume convenientemente

realizables para la adquisicin de nuevos activos fijos. Frecuentemente se prepara por
separado el presupuesto de operacin . El presupuesto de capital se aprueba solamente en
principio, y se requieren autorizaciones especficas antes de que pueda iniciarse la ejecucin
de un plan. El anlisis de los factores econmicos fundamentales que afectan la utilidad se
facilita. Por consiguiente este anlisis puede ser til para demostrar las implicaciones en las
utilidades por los cambios en esos factores, consideraciones en las utilidades por los
cambios en esos factores considerado por separado en conjunto y constituye por
179
separado en conjunto, y constituye, as, una gua .de accin. Probablemente no existe
ninguna rea de decisin, relacionada con las competencias , que tenga ms importancia de
cara al xito de la empresa que la gestin de las inversiones. Por otra parte, el nivel y la
calidad de las inversiones no solamente es importante para la empresa sino tambin para
toda la economa nacional. Se entiende generalmente por inversiones aquellos desembolsos
financieros cuyos beneficios se espera que produzcan durante uno mas aos; los
desembolsos financieros cuyo beneficio se produce dentro del ao se consideran que
forman parte de la gestin del capital circulante. En una empresa que se halle en pleno
funcionamiento, todas las decisiones sobre inversiones estn interrelacionadas entre s y
deben estar sometidas a una misma estrategia y a un mismo control directivos. Sin
embargo, a efectos de presentacin, es interesante adoptar la distincin apuntada ; aunque
conviene considerar los incrementos de capitales circulantes originados por decisiones de
invertir en activos fijos, como parte de la inversin que las produce. Las decisiones sobre
inversiones abarcan una gama de actividades dentro de la empresa. Indudablemente se
refieren a las reposiciones aumentos del actual nivel de los activos, como son los
edificios , la maquinaria, los terrenos, etc. Pero tambin forman parte de las inversiones
otras decisiones ms generales, como son , por ejemplo, las relacionadas con la creacin de
un sistema nuevo de distribucin o la implantacin de nuevos sistemas de conservacin de
la energa la reduccin de las prdidas accidentales de la empresa.
Las inversiones varan de una empresa a otra en volmen y en importancia relativa, en la
cantidad y complejidad de la informacin necesaria para la valoracin, y en el grado de
incertidumbre con que se presentan los resultados finales. Por consiguiente se debe prestar
atencin al costo de los recursos empleados para la recogida de la informacin y para la
valoracin de las alternativas.
8.01 Definicin e importancia
Los presupuestos de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos
estratgicos y tcticos, para la ampliacin y contraccin
de las inversiones en activos
operacionales. Un desembolso de capital es el uso de fondos para adquirir activos

operacionales que:
a.- Ayudan a generar futuros ingresos.
b.- Reduzcan futuros costos.
180
Estos desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles,
planta, equipos, renovaciones mayores y patentes .Normalmente stos desembolsos de
capital involucran fuertes sumas de dinero, as como otros recursos y deuda, que se
inmovilizan durante perodo relativamente prolongados. Constituyen inversiones que exigen
el compromiso de recursos, para recibir beneficios econmicos ms elevados en el futuro, y
se hace con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros ingresos,
para lograr ahorros en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la
depreciacin , se identifican con los futuros perodo, cuando las adiciones de capital se
emplean a dos fases de la planificacin y el control :
1 ) Las Inversiones ,
2 ) Los gastos.
Un aspecto importante en la planificacin de los desembolsos de capital es el problema de
asegurar que la empresa tenga la capacidad de producir, de adquirir de poder entregar los
bienes servicios que se necesitan para cumplir con los planes de ventas y de servicios,
as como de controlar los desembolsos reales de fondos, es el problema de asegurar que
los mismos sean congruentes con los planes y que los fondos estn disponibles cuando se
incurra en los desembolsos. El presupuesto de inversiones es parte importante de un plan
integral de utilidades . Se relaciona directamente con activos operacionales de una empresa
en particular, los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. Otro
aspecto importante del presupuesto est en relacin con el tiempo, ya que los desembolsos
de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa que un
presupuesto de capital debe comprender:
a.- Un presupuesto estratgico ( a largo plazo )
b.- Un presupuesto tctico ( a corto plazo ) , de desembolsos de
capital.
Una definicin ms completa, que contempla todas las variables clave, sera la siguiente:
Una inversin est constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y
humanos que, dentro de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la
realizacin, y constituye a la consecucin del objetivo mismo. La idea es que se trata de
una unidad de inversin que tiene una magnitud y autonoma tales que por s mismo puede
ser objeto de anlisis financiero, y de otros tipos de anlisis.
181
Finalmente , es importante por la informacin que se utiliza en el anlisis y la evaluacin de

proyectos de inversin. Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y
pertinentes, porque la administracin superior posiblemente utilice stos datos para llegar a
una decisin acerca del presupuesto de desembolsos de capital. Uno de los elementos ms
importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituido por los
flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tenga
instalaciones extensas debera tener siempre ms ideas sobre inversin en planta y equipo
que dinero y tiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan
procedimientos ordenas para proponer, revisar y aprobar gastos de capital. El objetivo final
es que todas las propuestas reciban la adecuada consideracin y que, dentro de los lmites
de tiempo y fondos disponibles, se efecten los gastos ms necesarios y sanos. Si bien la
falta de dinero es un factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de
importancia es la limitada cantidad de tiempo y energa de que dispone la direccin para
nuevos proyectos. S desea seguir manteniendo las actividades satisfactorias existentes.
Adems es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas y requieran ms tiempo
para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio se esperaba.
Los gastos de capital inversiones, representan la adquisicin de bienes fsicos, cuya vida
es de varios aos, como pueden ser instalaciones, mquinas, vehculos, etc. Dado que la
vida de estos bienes se extiende durante varios aos, la norma contable es que suele
aplicar consiste en no cargar el gasto al beneficio del ejercicio en que se adquiere el activo,
sino distribuir el costo correspondiente, calculado en forma adecuada, cargndolo al
beneficio de los ejercicios que dure su vida econmica estimada. Esta distribucin en el
tiempo se denomina depreciacin amortizacin . Se llega por lo tanto, a la cifra de
beneficio tras cargar la depreciacin correspondiente. Sin embargo, en lo que a tesorera se
refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breve
explicacin pueden sacarse tres conclusiones:
1.- El disponible de las operaciones corrientes coincide esencialmente con el beneficio antes
de cargar el costo de la de 0preciacin.
2.- En el ejercicio en el que se hace el gasto de capital, el cash flow total de la empresa
puede ser negativo, aunque se haya obtenido beneficio.
3.- S en un ejercicio no se hace ningn gasto de capital , porque la suma del beneficio ms
el grado de depreciacin
182
8.02 Clases de Inversin

Los proyectos de inversin pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de los mismos
y con su finalidad de la forma siguiente:
A ) Proyectos obligatorios.- Desde el punto de vista legal. La finalidad es cumplir con
normas legales que tienen que ver con el planeamiento que giran en torno a la
seguridad y a la salud. (Ecolgico ).
B ) Proyectos de renovacin.- El objetivo es la sustitucin de inversiones existentes.
C ) Proyectos de ahorro de costos.- Se persigue con el nuevo equipo, la sustitucin del
personal humano y/o materiales a fin de obtener disminuciones en los costos.
D ) Proyectos de expansin.- Agregar ms el capital de trabajo y/o activos fijos a fin de
incrementar el volmen de ventas de los productos existentes.
E ) Proyectos de diversificacin.- Es incrementar el capital de trabajo y los activos fijos,
con la finalidad de introducir nuevas lneas de productos.
Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades
respecto a la sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los
objetivos, el cual se concreta sobre los aspectos financieros de la decisin de invertir . Por
lo general el presupuesto de gastos sobre inversiones de capital se prolonga ms all del
plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturaleza de algunas adiciones de capital.
Las inversiones menores ( de escasa cuanta ) de desembolso de capital, no pueden o no
necesitan, planificarse en detalle con gran anticipacin. Las adiciones de capital de este tipo
por lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo
costo, renovaciones menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen
mostrarse en una sola partida. En cambio las inversiones mayores, muestra las
designaciones de inversin, las fechas planificadas de iniciacin, los fondos comprometidos
y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.
Por consiguiente, en esta parte
del captulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos de capital se planifica
y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes,
y el capital
invertido son para:

1.- Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y
mantenimientos mayores.
2.- Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos
porque ayudan a generar futuros ingresos.
183
8.03 Evaluacin de las inversiones

Mediante la evaluacin de las inversiones se trata de medir la contribucin de un proyecto
de inversin al logro de un objetivo , que se encuentra previamente definido. El fin de la
evaluacin de la inversin deber consistir en un proceso sucesivo de anlisis y sntesis de
las consecuencias relevantes, aquellas conectadas con los objetivos perseguidos.
Por ello, una metodologa de evaluacin de inversiones debe consistir en conseguir
coherencia y uniformidad de accin entre distintas perspectivas evaluatorias, anulando
reduciendo al mnimo la posibilidad de actuacin a travs de criterios personales no
justificados por objetivos empresaria.
Generalmente el proceso de evaluacin y aprobacin implica :
1.- Posibilidad y validez tcnica de las consideraciones sobre volmenes de produccin,
mercados potenciales y consecuencias tcnicas.
2.- La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados
esperados. El flujo de una inversin a travs del proceso de evaluacin y aprobacin.
Sobre la fase de la evaluacin tcnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de
inversiones de capital a una revisin por todos las unidades capaces de emitir sobre los
aspectos tcnicos. En muchos casos se busca la consulta externa para apoyar los juicios de
la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercados potenciales . Se proporcionan formas
y procedimientos para el procesamiento de planes para inversin proyectos y para la
acumulacin de datos de apoyo y aprobacin, deben ser incorporados a este procedimiento
criterios de seleccin para permitir decisiones en niveles ms bajos de la administracin.
La segunda fase del proceso de evaluacin es la naturaleza econmica y se realiza de
muchas maneras. La gerencia puede encontrar que hay ms oportunidades de inversin
que capital para invertir mas capital invertible que oportunidades de inversin . La
administracin debe tener algunos criterios econmicos para seleccionar rechazar las
propuestas de inversin.
Las decisiones que se tomen se basa en gran parte en el
rendimiento financiero. Para el caso se considera tres mtodos comunes de evaluar

econmicamente el rendimiento:
1.- Nmero de aos para recuperacin de la inversin.
2.- Tasa promedio de rendimiento.
184
3.- Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado.

Los tres mtodos determinan en una otra forma un rendimiento sobre la inversin . Para
evaluar s la inversin logra el rendimiento esperado , se le compara y desea mantener una
utilidad , est en funcin al costo del capital. Para esto la administracin debe fijar un
objetivo mediante el cual todas las oportunidades de inversin sean revisadas. La empresa
debe reconocer las propuestas de inversin son financiadas slo con pasivo con capital , la
gran mayora son financiadas por alguna combinacin de ambos. Por lo tanto , al calcular el
costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por prstamos, as como el
costo de financiamiento con capital.
Finalmente, referido a este mtodo, sobre todo est en funcin al objetivo de la empresa ,
al tipo de activo, a la calidad de activo, a la inversin en el activo, y al mantenimiento del
activo,
para proponer el tiempo de recuperacin de la inversin. El mtodo que
determina el nmero de aos para recuperacin de la inversin,
necesarios para
que las utilidades de una inversin permitan recuperar el desembolso original. El mtodo
normal para calcular la recuperacin cuando el rendimiento agregado y la depreciacin son
casi iguales, de ao a ao es el siguiente:
Nmero de aos para recuperacin.
Inversin total para el gasto de capital
= -----------------------------------------Rendimiento + Depreciacin Anual
Generalmente , las empresas usan este mtodo, al establecer un lmite sobre el nmero de
aos, la administracin
puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son
claramente deseables como para necesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo

tiempo puede rechazar, alternativas que muestras posibilidades tan pobres que no ameritan
realizar un anlisis econmico profundo.
Ejemplo: De dos alternativas de inversin y de los aos necesarios para recuperacin.
Inversin A
1.- Inversin de Capital
$ 15,000
Inversin B
$ 15,000
2.- Tiempo de Inversin
6 aos
3.- Promedio Depreciacin Anual $
2,500
$ 1,500
4.- Rendim. anual promedio(Util.) $ 2,500
$ 3,000
5.- Rendim. y deprec. Anual
$ 4,500
$ 5,000
10 aos
185
6.- Nmero aos recuperacin
3 aos
3 1/3 aos .
De este ejemplo, se podra seleccionar la inversin A, ya que requiere menos aos para
recuperacin
de la inversin., sin embargo basados en un mayor anlisis de las dos
alternativas encontramos que la alternativa A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por ao,
por solamente tres ao adicionales despus de la recuperacin, mientras que la inversin B,
mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por ao por 6 2/3 aos ms, despus que se ha
realizado la recuperacin.
La tasa promedio de rendimiento, en comparacin con el mtodo para recuperacin, la
tasa promedio de rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la
inversin. El mtodo permite a la administracin medir el retorno de la inversin en
comparacin con un estndar de redituabilidad aceptable, el costo de capital de la empresa.
El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ahorro de costos por ao, despus de
impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversin. Ejemplo :
Inversin A
Inversin de Capital
$ 15,000
Inversin B
$
15,000
Rendimiento promedio anual
2,500
3,000
Duracin de la inversin
6 aos
10 aos
Tasa anual promedio de rendimiento.
$ 2,500/$ 7,500 = 33%

$ 3,000/ $ 7,500 = 40%
Segn el mtodo, la administracin seleccionara la inversin B, ya que produce un

rendimiento mayor. Sin embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversin
son promediados durante la vida del proyecto, el mtodo no toma en cuenta el patrn de
tiempo de las utilidades y las inversiones.
El mtodo de flujo de efectivo descontado,
como los mtodos anteriores, permite a la
administracin medir la productividad del capital en trminos de una tasa de rendimiento

sobre la inversin, este enfoque proporciona ventajas claras sobre los mtodos de nmeros
de aos necesarios para la recuperacin y de la tasa promedio de rendimiento.
1.- Se evala el tiempo de inversin y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el
valor del dinero cercano y distante.
186
2.- Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la poltica de capitalizacin y
los costos en libros resultantes son . irrelevantes para la toma de decisiones sobre
capital excepto cuando se afectan los impuestos al ingreso.
3.- Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los fujos de efectivo, son
considerados dentro del anlisis del valor del proyecto.
Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto,
proporcionando el valor presente de la alternativa de inversin . Con este enfoque, el que
un proyecto sea aceptado rechazado depende de s la tasa de rendimiento descontado es
mayor menor que el costo de capital de la empresa. La segunda variacin es descontar
los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa y comparar el valor presente
con el desembolso para la inversin , sin el valor presente lo excede, el proyecto se acepta ;
si queda por debajo , el proyecto se rechaza. El trmino riesgo se aplica a las decisiones
de inversin de capital implica la determinacin de la administracin de las oportunidades
de obtener un cierto nivel de utilidades .
de riesgo.
Existen varias formas de introducir el concepto
Al establecer un costo muy alto de capital un lmite bajo de aos para la
recuperacin , la administracin puede excluir proyectos inversiones que no tienen un

valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisin de inversin
de capital es que la administracin determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y
costos asociados con el proyecto inversin , y que depender mucho de las posibilidades a
las entradas y salidas de efectivo.
Supongamos que la administracin ha decidido evaluar la inversin A y la inversin B, por
medio del mtodo de flujo de efectivo descontado. Cmo de describi previamente, ambas
inversiones tienen un desembolso inicial de $ l5,000; sin embargo, la inversin A produce
un flujo de efectivo de $ 5,000 por ao durante slo 6 aos. La inversin B, por otro lado
produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por ao, durante 10 aos de vida.
A la
administracin le gustara determinar cul inversin produce el mayor valor actual, usando
el costo de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes
( se us la tabla de factores de descuentos para preparar la evaluacin ).
El anlisis indica que la inversin B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el
costo del proyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversin A .
Esto concuerda con la
eleccin hecha por el mtodo de tasa de rendimiento promedio.
187
Habiendo determinado que la inversin
B es ms redituable, a la administracin le
agradara calcular , la tasa a la cual la suma de los flujos de efectivo descontado es igual al
costo del proyecto de $ 15,000 ( el valor presente ser de $ 0 ).
Flujo de efectivo descontado

Inversin A
Aos
Flujo neto
Factor descuento
Flujo efectivo
Efectivo
al 20%
Descontado
( $ 15,000 )
1.000
( $ 15,000 )
5,000
.906
4,530
5,000
.742
3,710
5,000
.608
3,040
5,000
.497
2,480
5,000
.407
2,040
5,000
.333
1,660
Valor presente................ $
2,460
======
Inversin B
Flujo neto
actor descuento
Aos
Efectivo
al 20%
( $ 15,000 )
1.000
Flujo efectivo
Descontado
( $ 15,000 )
4,500
.906
4,080
4,500
.742
3,270
4,500
.608
2,740
4,500
.497
2,230
4,500
.407
1,830
188
4,500
.333
1,500
4,500
.273
1,230
4,500
.224
1,010
4,500
.183
820
10
4,500
.150
680
Valor presente
$ 4,390
=======
La administracin ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si
se establece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administracin puede
determinar aproximadamente qu tasa del valor actual es igual a $ 0, la administracin ha
credo conveniente realizar un nuevo anlisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual
de entrada y salida de efectivo de $ 0 . Al 30% .
Flujo de efectivo descontado Inversin B, al 30%
Aos
0
Flujo neto
Efectivo
Factor descuento
al 30%
( $ 15,000 )
1.000
Flujo de efectivo
descontado
( $ 15,000 )
4,500
.864
3,890
4,500
.640
2,880
4,500
.474
2,130
4,500
.351
1,158
4,500
.260
1,120
4,500
.193
870
4,500
.143
640
4,500
.106
480
4,500
.078
350
10
4,500
.058
260
Valor presente...........$
800 )
=======
Como se ver que esta tasa de rendimiento sobre la inversin es mayor que el costo de
capital de la empresa y es aceptable para la administracin. Sin embargo, en comparacin
con el mtodo de tasa promedio de rendimiento, con el cual se calcul un rendimiento del
40% para la inversin B, el proyecto no parece ser tan lucrativo.
189
La suposicin bsica en los tres mtodos de evaluar las inversiones de capital es que las
utilidades anticipadas de hacho sern obtenidas. Las limitaciones de tal suposicin son
obvias. Ya que el rendimiento de una inversin de capital ocurre en el futuro despus de
haberse el desembolso, hay un grado de incertidumbre en alcanzar
Adems
mientras
mayor
sea
el
perodo
de
rendimiento,
ms
estos rendimientos.
incierto
estar
la
administracin acerca de lo que el futuro muestre. Una extensin natural del anlisis
econmico es considerar el grado de riesgo de la inversin.
La inflacin , o ms exactamente la inflacin esperada durante la vida de los activos fijos,
influye en la valoracin de las inversiones sobre todo de dos formas.
Primero, las tasas de inflacin elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la
empresa, ya que originan unos tipos de inters ms elevadas y una rentabilidad ms alta en
trminos monetarios para los accionistas.
Segundo, los cash in flows y los cash outflows, sern tambin ms elevados. Cuando las
tasas de inflacin son ms altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atencin
particular a los desembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que
los costos pueden subir dentro del perodo comprendido entre la valuacin y su
implementacin.
Para facilitar los anlisis, la direccin debe tratar de estimar el tiempo
transcurrido entre la valoracin
y la implantacin de los distintos tipos de proyectos, en
base a la experiencia anterior, que puede dar una orientacin parcial sobre este punto.
8.04 Criterios de financiamiento y rentabilidad
Se analizan los criterios clsicos de seleccin de inversiones desde la
perspectiva de la rentabilidad ( valor actualizado neto y tasa interna de rendimiento ) y de
la liquidez
( plazo de recuperacin ).
El criterio del valor actualizado neto ( VAN )
Desde el punto de vista financiero, es decir monetario, cualquier proyecto de inversin
queda definido por las siguientes variables:
Una salida inicial de tesorera, expresiva tanto del precio de compra de los activos en
que se materializa la inversin como de todo el desembolso necesario para conseguir
190
el nivel de servicio deseado. Se le denomina capital invertido costo inicial de la

inversin. A
Unos flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de tesorera

flujos de cobros y de las salidas de tesorera flujos de pagos, los cuales
evolucionarn durante toda la vida del proyecto. Q
Un posible valor de venta de los activos en que se materializ la inversin una vez
que quedaron fuera de uso, es decir, una vez finalizado el proyecto. Se le suele
denominar valor residual y generalmente corresponde a una entrada neta de
tesorera.
VAN = -A + Q1 / ( 1 + K ) + Q2 / ( 1 + K )2 + .. + Qn /(1+ K)n

VAN = - A +
/ ( 1 + K )t
Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final .
Asimismo presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian
inmediatamente y hasta el final de la duracin de la inversin , con recursos cuyo costo
medio es precisamente es la tasa de actualizacin considerada.
Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa
actualizacin k considerada. En base a ello sera necesario explicitar unas formas y unas
tasas realistas de inversin, al objeto de que el criterio tratado sea consecuente con la
realidad empresarial.
La tasa de actualizacin (K), debe ser la exigencia mnima de rentabilidad por parte de la
empresa inversora, en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de
los recursos financieros inmovilizados en el proyecto, es el significado econmico de VAN.
Por consiguiente, s el valor actual neto de un proyecto es positivo, la descomposicin
anterior de los flujos netos de caja dara :
= CA + I + R
i=1
C A = A = Capital ajeno = Amortizacin de capital invertido inicial.

I = Retribucin al capital invertido = Costos financieros = CF
R = Ganancia neta, sin actualizar = Ganancia total neta = R
191
CA
CA = A =
CF
I =
cpi
CA
cai
R =
i = 1
/ (1+K
= VAN
i =1
Por tanto, la generalizacin de la frmula propuesta para la descomposicin de los flujos

netos de caja sera :
= CA
i=1
i=1
Luego todo proyecto
cpi
+ CA
i=1
+ CF i + d i + R
cai
i=1
i=1
i=1
con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para
devolver la inmovilizacin financiera inicial, as como para retribuirla, la evaluacin

conjunta de la inversin financiacin, se demuestra con la aplicacin del VAN supone, que
se est devaluando conjuntamente la inversin y su factibilidad financiera , teniendo un tipo
de reinversin realista.
El Criterio de la tasa interna de rendimiento ( TIR )
Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualizacin que anula el valor actualizado
neto. Es decir
n
O= -A +
Qi/ ( 1+r)
Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualizacin que anula el VAN del
proyecto de inversin, es decir, es el lmite mximo de la tasa de actualizacin por encima
del cual el proyecto, ya no producir beneficios, sino prdidas.
Significado econmico del TIR
La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la
rentabilidad relativa del
proyecto de inversin. Esta rentabilidad incluye la retribucin a los recursos financieros del
capital invertido, por lo que es bruta y, adems, se refiere al capital que a principios de
192
cada ao permanece inmovilizado en el proyecto, y no al capital que se moviliza

inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben ser suficientes para amortizar
financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinada rentabilidad en caso
de que el proyecto sea conveniente.
Resumen
El proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuacin
comportamiento de acuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar
una comprensin de los requerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la
administracin desea en sta rea. Esto se puede lograr mejor a travs de un manual.
Las mejores pruebas de un sistema de planeacin y control son los mejores resultados
obtenidos. En el caso de presupuestos de capital, esto implica una comparacin de los
costos reales contra los costos proyectados de la inversin y la comparacin de las
utilidades y ahorros reales con los anticipados. Las comparaciones de costos por lo general
se hacen en cualquier sistema formal.
Sin embargo, las comparaciones de utilidades y
ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero se le conoce con
el nombre de auditoria posterior y requiere una planeacin cuidadosa si se desea lograr los
resultados esperados.
Asimismo, una inversin puede definirse como un conjunto de
recursos dispuestos para alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carcter econmico. Al
mismo tiempo, dicho sistema puede ser razonablemente analizado y evaluado como una
decisin independiente.
Los criterios fundamentales de seleccin de inversin est en
funcin con los recursos financieros , a fin de que cumpla con las condiciones siguientes;
cuando es favorable y que no sea inferior al VAN.
En cuanto a la metodologa de seleccin, en el caso de recursos financieros ilimitados, con
la tasa de valor superior a la de actualizacin y no inferior al TIR, por lo que se elegirn los
que se adecuen a los objetivos empresariales.
Por lo tanto el presupuesto de inversin , brinda numerosos beneficios, desde el punto de
vista de la planificacin y el control administrativos. El presupuesto de inversin permite a
la administracin planificar los recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de
capital, para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la
competencia y asegurar el crecimiento . El proceso presupuestal para las adiciones de
193
capital es esencial para que la administracin evite : una deficiencia de la capacidad

operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan
un rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos.
Este desarrollo
presupuestal puede ser estratgico como tctico, es beneficioso porque exige sanas
decisiones de inversin de capital por parte de la administracin superior para el desarrollo
y crecimiento de la empresa.
El xito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ah
que sea esencial realizar con efectividad la planificacin y seguimiento de los proyectos de
inversin. En un sentido amplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento
de su concepcin hasta la auditora, posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto
se puede dividir en varias fases, pero lo que se busca que stas inversiones y su
incorporacin al presupuesto forman parte del sistema de planificacin a largo plazo, que
suele abarcar hasta en 10 aos ms. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de
capital, es importante que la presupuestacin abarque varios aos, ya que la planificacin
son proyectos a largo plazo.
Pregunta de discusin
01. Indique en cada uno de los enunciados siguientes s es verdadero falso y escriba en el
espacio correspondiente
------- Un aspecto importante de la administracin financiera es el proceso de la

financiacin de inversiones, con el fin de aumentar las utilidades de la empresa
02.-
Cmo definira usted un desembolso de capital .?

a.- Ayuda a generar futuros ingresos.
b.- Ayuda para pagar sueldos extraordinarios.
c.- Reducir futuros costos, con la compra de activos.
d.- Para ofrecer precios mas competitivos.
03. Las caractersticas de un presupuesto de desembolso de capital.
194
a.- Proyectos mayores de adicin de inversiones de capital.

b.- No cumple con los objetivos de capital.
c.- Desembolsos menores de capital.
d.- Debe comprender en un presupuesto de capital.
04. Cules son los beneficios de un presupuesto de inversiones . ?
a.- Permite planificar los recursos que deben invertirse.
b.- Proyectos mayores para un ao.
c.- Busca la coordinacin entre los centros de responsabilidad.
d.- Cubre las exigencias que imparte la competencia y asegura el crecimiento.
05. Quines son los responsables en el desarrollo del presupuesto de desembolso de
Capital . ?
a.- El gerente de ventas y el de produccin.
b.- El gerente de administracin
c.- Debe incluir a los gerentes de cada rea de responsabilidad.
d.- El planificador de la empresa.
06.- Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los
espacios en blanco.
-------- Practicar auditora y evaluar los resultados.
-------- Identificar y generar proyectos de capital.
-------- Establecer el control de los desembolsos
.......... Desarrollar y alinear presupuesto de capital.
.......... Analizar y evaluar todas las adiciones de capital
............ Tomar decisiones de desembolsos de capital

............ Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital.
07.- Cules son las consideraciones bsicas para evaluar una inversin de capital. ?
a.- Inversin, vida del proyecto.
b.- Medicin del costo anual de capital.
c.- Ingreso adicional y ahorro del costo.
d.- Capacidad de planta.
e.- Depreciacin e impuesto a la renta, y caractersticas cronolgicas.
195
UNIDAD IX
196
Una de las principales responsabilidades de la administracin es planificar, controlar y

salvaguardar los recursos de la empresa. Son muchas clases de activo los que fluyen a
travs de muchos negocios, el efectivo y otros distintos del efectivo. La planificacin y el
control de las entradas ,de las salidas de efectivo y del correspondiente financiamiento,
constituyen una importante funcin en todas las empresas . El presupuesto de efectivo es
una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de ste, de evaluar las necesidades del
mismo y de hacer
uso provechoso de su excedente. Un objetivo bsico es planificar la
posicin de liquidez de la empresa , como un elemento para determinar las futuras

necesidades de obtencin de prstamos y las oportunidades de inversin. Por ejemplo, si
una empresa no invierte su excedente , se incurre en un costo de oportunidad, es decir, en
una prdida de los intereses que podran ganarse. La administracin puede controlar los
tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como: incrementar la eficacia
197
de las actividades de crdito y cobranza , efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez de
con cheques, hacer los pagos precisamente el ltimo da de los perodo de descuento, as
como notificar los pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La
administracin del efectivo es importante en las empresas, sean grandes, medianas
pequeas. Muchas instituciones que otorgan crdito prstamos exigen planificados y los
desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes de otorgar prstamos.
Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, as como la
posicin final por perodo de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las
empresas deben desarrollar planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de
efectivo.
El presupuesto financiero de corto plazo, forma parte del plan de utilidades,
consta bsicamente de dos partes : Los ingresos de efectivo planificados y los desembolsos
de efectivo planificados.
Una elaboracin de una previsin de tesorera exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo
que se podra cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder , considerando los
beneficios que la empresa obtendr de esta prdida de tiempo y de estos esfuerzos. He
aqu los beneficios que pueden derivarse de un mtodo sistemtico de previsin de efectivo.
1. Evita la quiebra.
2. Evita errores costosos
3. Ayuda al control de la direccin
4. Aumento de la confianza del prestamista.
Mejor utilizacin del capital.
De este anlisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsin de tesorera no slo se
pretende prever cantidades, sino tambin la distribucin temporal del flujo. Incluso si todas
las cantidades del flujo futuro hubieran sido correctamente previstas, la empresa podra
encontrarse en graves dificultades financieras, si la previsin de aquellas en su dimensin
temporal contuviera graves errores.
Resumen de los flujos de ingresos

Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado ,
los cobros de facturas y letras por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las
ventas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos.. Las ventas de contado
198
producen efectivo inmediato , por lo tanto, no hay ningn demora entre el momento de la
venta y la realizacin del ingreso de efectivo.
En el caso de las ventas de crdito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la
realizacin del efectivo, causar un problema. El enfoque fundamental para dicho problema
se basa en la experiencia pasada de la cobranza , el perodo promedio entre la fecha de la
venta y la fecha del correspondiente cobro de efectivo. El gerente responsable del crdito y
las cobranzas, por ejemplo determinarn regularmente la eficiencia en las cobranzas . Los
datos como los porcentajes de las ventas a crdito cobradas, a treinta, sesenta , noventa
das, etc., son tiles en la planificacin de los flujos de entrada de efectivo provenientes de
las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse ajustarse
por los probables efectos de las cuentas incobrables.
La tesorera tendr cierta s contingencias en la planificacin de los flujos de entrada de
efectivo, por concepto de regalas, intereses dividendos recibidos sobre las inversiones en
acciones de otras empresas.
Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes
incluyendo las ventas e ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La
experiencia sobre las cuentas incobrables es la base para determinar las prdidas previstas
en las cuentas dudosas. La estimacin debe incorporarse en el presupuesto flexible de
gastos. Esta experiencia en los cobros sirvi tambin de base para planificar las cobranzas
sobre las ventas totales. Para los propsitos de la planificacin, la administracin supone
que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las prdidas estimadas
por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las
ventas son a crdito. La tesorera segn la planificacin de las ventas, considera que los
flujos de entradas de efectivo por ventas y cuentas por cobrar, sigue el procedimiento
siguiente :
a) El efecto del porcentaje planificado para prdidas en cuentas Incobrables.
b) El uso de los porcentajes de cobranzas.
c) El clculo de los flujos de entradas de efectivo por tiempo.
d) La conciliacin de los saldos planificados en cuentas por cobrar.
199
El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa

pueda pagar sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones
pretenden orientar a la direccin sobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que
las previsiones estn actualizadas y tengan un suficiente nivel de detalle, debindose
preparar peridicamente para intervalos corto de tiempo, que puedan ir, por ejemplo de
tres, seis y doce meses. Las razones ms importantes del flujo de caja son:
1.- Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la direccin
tiene que controlar.
2.- Proporciona una base ms adecuada de comparacin con el anlisis del efectivo
real de caja.
3.- Algunos de los datos necesarios para el anlisis del depsito de fondos pueden
no conocerse en el mes.
Esta previsin tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas
de estrategias y coadyuvar a la planificacin financiera a largo plazo. Este objetivo es muy
distinto al de la previsin a corto plazo, por lo que es lgico que el enfoque y el mtodo de
anlisis aplicados sean tambin diferentes.
Finalmente, el presupuesto
de efectivo es vital importancia para la existencia de la
empresa que tiene una base en sus ingresos
y beneficios en el corto plazo.
Esta
informacin financiera proporcionada a los accionistas y a otros componentes de personas

en el directorio accionariado, sera de mucho valor sobre las realizaciones
y las
perspectivas de la empresa.
9.2
Resumen del flujo de los egresos
Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa,
gastos, adiciones de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los
presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo constituyen la base para
calcular los flujos planificados de salidas de efectivo.
Mediante esta planificacin de efectivo exige la eliminacin de partidas que no son
desembolsos de efectivo, como es la depreciacin , en los correspondientes
presupuestos de gastos que ya se han preparado.
La experiencia y la poltica de la
empresa en materia de descuentos sobre compras deben ser tomadas en cuenta en la

estimacin del tiempo que transcurre entre la creacin de las cuentas por pagar , y otros
pagos de efectivo para la liquidacin de estos pasivos.
Deben tambin considerarse las
200
acumulaciones de gastos, as como los pagos adelantados, al determinarse los tiempos de

los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos por intereses gastos
financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivo
para dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una
poltica uniforme de dividendos que simplifica este problema.
En otros casos, las
necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administracin superior, con

base en toda la informacin disponible. La influencia de los fondos por concepto de
prstamos, y el reembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo
como al impuesto sobre la renta. Por tanto, existe una secuencia de clculos y que
usualmente debe ser observada al planificar los flujos de salidas de efectivo.
Determinacin de las necesidades de efectivo
Para determinar las necesidades de efectivo deben, compararse los flujos de entradas y de
salidas de efectivo, para evaluar la posicin de caja a lo largo del perodo. Para hacer esta
comparacin la tesorera debe desarrollar otro dato importantsimo, el saldo inicial de caja
real al primero de Enero del ao que se proyecta para proceder a su elaboracin. Muchas
empresas para fines analticos, en la preparacin del presupuesto anual de caja, para
conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayor frecuencia para la
planificacin del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a
los mtodos que comnmente se utilizan en la planificacin de largo plazo.
Los flujos de efectivo se desarrolla empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las
partidas que no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base
de los saldos acumulados. Esencialmente, la utilidad neta es convertida , de la base de
acumulacin, a una base de efectivo. Los dems flujos de entradas y salidas de efectivo se
estiman para los rubros no operacionales tales como las ventas de activos fijos, las
adiciones de capital y pago de la deuda . Estas estimaciones se proyectan de modo muy
semejante al del clculo de los ingresos y desembolsos de efectivo.
Por lo tanto, uno de los problemas ms graves que se plantea la direccin , as como el
gerente financiero, esta referido a la gestin y/ o determinacin de las necesidades de la
empresa, esto afecta a toda la estructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de
tiempo normalmente largo, alterando tanto sus activos circulantes y fijos, como la gestin
de la explotacin. La eleccin se complica si se tiene en cuenta que para decidir, han de
tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en parte
201
desconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su
decisin y del que , como la nica cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener
en cuenta adems que, una vez decidida la inversin, es decir, el cambio de dimensin,
normalmente, el problema empresarial no queda solucionado, por cuanto suelen existir
diversas alternativas de proyectos entre las cuales habr de elegir, a su vez , el ms
conveniente desde el punto de vista econmico.
Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas
de inversin como por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la
renta final neta, etc., lo que es indudable es que los anlisis de flujo de caja pueden ayudar
eficazmente en esta toma de decisiones por el empresario, por cuanto permiten :
a. Ayudar a conocer s la inversin es financieramente posible.
b. Determinar cul de los proyectos alternativos es el ms aconsejable.
En definitiva, en toda inversin, una vez decidida, se caracterizar en su realizacin, al igual
que cualquier proceso productivo, por una transformacin continua del circuito :
Dinero ------
Bienes reales ---------
Dinero
la utilidad econmica del mismo vendr determinada, por la medida en que la ltima fase
del ciclo se vea incrementada en relacin a la primera, es decir, por los valores aadidos al
capital a travs de los ciclos de explotacin sucesivos.
Se ha visto que la utilidad que los anlisis del flujo de efectivo tienen para seguir las
corrientes financieras en que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de
ello deriva su utilidad para el anlisis sobre la decisin de inversiones.
En todo flujo de tesorera, no es suficiente la informacin ofrecida por los estados contables
a fi
de ejercicio, sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el
mismo, ya que stos ofrecen nicamente la situacin . Las previsiones a largo plazo y el
flujo de efectivo, depender de la naturaleza de los problemas de la gestin de la empresa
a largo plazo determinan necesariamente un cambio en el enfoque de los anlisis. Las
previsiones de tesorera, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazo segn se ha
visto. Los anlisis de flujo de efectivo se transforman as en un auxiliar importante de los
anlisis de fondos, con una aplicacin de especial importancia respecto a las inversiones .
202
Las previsiones de tesorera a largo plazo resultan ms necesarias cuanto mayor es el ritmo
de expansin a que est sujeta la empresa.
Finalmente, una de las soluciones para
contrarrestar la incertidumbre en las necesidades de efectivo, es mantener saldos elevados;

sin embargo, esta solucin es simplista, suele ser costosa y a veces imposible, ante los
altos costos de financiamiento de tales saldos ante la imposibilidad de obtenerlo. Para
esos fines, a corto plazo , a cualquier costo.
Entonces es necesario tratar de mantener
estos saldos a niveles mnimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de
efectivo y la actitud de la gerencia frente al riesgo.
una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir
las necesidades esperadas con financiamiento
o sea, operar como si los excedentes/
faltantes fueran los de la primero para mantener un saldo preventivo de efectivo a fin de
cubrir la diferencia entre estos valores esperados .
Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye
su capacidad de maniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas
lneas de crditos aprobados , la habilidad para obtener prstamos con poco aviso, liquidar
ciertos activos lquidos, posponer algunos pagos sin costo alguno .
Cuando existe esta
capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menores porcentaje de la incertidumbre,

lo cual representa ahorros en costos financieros. El anlisis de la capacidad de maniobra ,
junto con la simulacin del presupuesto de efectivo, representa tecnologa bsica para
determinar los saldos mnimos de efectivo, sea los niveles de liquidez adecuados para la
empresa.
Presupuesto global de efectivo.

Lo ms importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de caja real.
Existe un estado financiero oficial que se llama Flujos de Caja . Este estado ayuda a
explicar el cambio en el efectivo y los equivalentes. Asimismo el presupuesto de efectivo es
la figura central del proceso de planificacin a corto plazo y un instrumento indispensable
en la administracin de la liquidez de la empresa, y constituye el nexo entre los planes de la
gerencia , representados por los presupuestos funcionales y operativos ( ventas,
203
produccin, inversiones, administracin ) y los estados financieros proyectados, en los que

se analiza la factibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa.
El objetivo principal del presupuesto de efectivo, permite que la empresa

pueda prever las necesidades de fondos excesos faltantes de dinero.
La elaboracin del presupuesto de efectivo

Comienza, en general, con la prediccin de las variables macroeconmicas y su efecto sobre
la situacin de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades de la empresa en
particular. Con esta informacin y con los objetivos financieros y estratgicos de la
gerencia, se procede a elaborar un plan de operacin a largo plazo, generalmente de cinco
aos. Ello permite elaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por
producto y por regin a lo largo del tiempo. Para cumplir con este propsito, se elabora un
presupuesto plan de produccin y de compras, en el que se determina cuando y cmo se
efectuar la produccin para satisfacer la demanda estimada . Con este esquema de
produccin se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la
demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones
en activos fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o
determinar las necesidades, de maquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este
presupuesto de inversiones, tambin se considerar la renovacin el reemplazo de las
instalaciones, existentes. De manera simultnea, se determina establece cundo y cunto
se gastar en labores de administracin de la empresa y en la ejecucin de las ventas, as
como se toman las decisiones de inversiones
para nuevos productos y otros gastos. De
este modo se tienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de
efectivo que permitirn determinar un programa detallado de los flujos de efectivo total.
Tambin existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades
financieras de la empresa , como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a
corto y largo plazo y el pago de los dividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo,
aunque sea elaborado en el corto plazo, se deben considerar aquellas decisiones del largo
plazo que se lleva a cabo dentro del periodo . Tambin se considerar la determinacin del
presupuesto de efectivo son los gastos de administracin y ventas. Estos egresos incluyen
204
desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y

otros, tambin se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta.
El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo
representadas en los presupuestos funcionales que, adems de servir de base para la
elaboracin de los estados financieros proyectados, tienen como objeto determinar las
necesidades excedentes temporales de efectivo en el transcurso de las operaciones, a fin
de establecer y planificar con anticipacin ya sea las necesidades de financiamiento a corto
y largo plazo, prepararse para la inversin de los excedentes en instrumentos negociables
de relativa liquidez.
Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la
duracin de las necesidades excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar

en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa , mediante la planificacin
de la tesorera.
El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros
fuera de su alcance. En particular, el tamao, los recursos administrativos y financieros, las
relaciones con el mercado financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo,
son algunos de los factores que determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el
presupuesto de efectivo. Entre los factores externos se pueden mencionar la predictibilidad
de las entradas y salidas de efectivo, el costo de financiamiento, el costo de oportunidad, el
dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones financieras y accionistas de la
empresa.
Las empresas que poseen mejores tcnicas administrativas y con mayor variabilidad en los
flujos de efectivo prepararn los presupuestos para el ao, con una frecuencia que puede
llegar hasta diaria para los meses siguientes a la elaboracin del presupuesto. Lo ms
comn es encontrar presupuestos mensuales por un perodo de seis meses, pero llegan a
hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente donde el costo del dinero
es elevado.
Los factores determinantes del tiempo y frecuencia son :
recursos administrativos y
financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a corto plazo. Las

razones de la influencia, del primero y ltimo factores, son obvias;
no obstante , suele
pensarse que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores sern las
necesidades, el tiempo y la frecuencia de la elaboracin del presupuesto de efectivo, cuando
205
en realidad debe suceder lo contrario.
En la medida en que las discrepancias entre las
entradas y salidas de efectivo sean menos anticipables, mayor ser la necesidad de

determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de accin y proteger la
liquidez de la empresa.
Se puede alegar que ante la incertidumbres que enfrenta la empresa , lo ideal es mantener
un saldo de efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades.
Adicionalmente, en esta poca de escasez de fondos ,motivado por una alta recesin, y
ventas bajas, la empresa se ver forzada a mantener saldos protectivos que tal vez lleguen
a ser inferiores a los deseables.
En estas condiciones, precisamente es ms necesario el
presupuesto de efectivo para la planificacin y administracin de la liquidez.

Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en
cuanto a la viabilidad prolongada de la empresa, pues para ello ser necesario el anlisis de
los estados financieros proyectados.
esquema
de
excedentes
El presupuesto de efectivo permite determinar el
faltantes
de
efectivo
para
preparar
la
estrategia
de
financiamiento y de la administracin de la liquidez. No se puede emitir juicios respecto a

la rentabilidad de la empresa con base a esta tcnica. En todo presupuesto de efectivo de
una empresa debe incluir la consideracin de cmo mejorar el flujo de efectivo. La mejora
de este crtico elemento del capital de trabajo significa bsicamente incrementar el monto
del efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administracin
debe concentrar su atencin sobre:
a.- El procesos de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas.
b.- El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos.
c.- Las polticas de inversin , para la inmediata inversin de los saldos ociosos de efectivo,
a fin de maximizar las ganancias de intereses. Mejorar los procesos de cobro y de
pagos de efectivo y las polticas de inversin del efectivo, de otra manera ocioso,
fortalecern la posicin de liquidez de una empresa.
La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las
demandas cotidianas de efectivo de una empresa.
A estas actividades, colectivamente
suele llamrseles administracin de efectivo y, por su propia naturaleza, entraan la
206
conciencia del costo.
La administracin del efectivo en una empresa grande es tan
importante que las polticas y procesos asociados deben ser objeto de auditoras internas.
Toda empresa debe desarrollar una poltica especfica acerca de la inversin del efectivo que
se halla temporalmente ocioso. Dicha poltica debe ser especfica en cuanto a algunos
aspectos tales como :
a.- Tipos y mezclas de valores aceptables.
b.- Informes mensuales y vigilancia de la cartera .
c.- Salvaguardar y disposicin de las inversiones temporales.
Por ltimo, las responsabilidades por la administracin del efectivo deben especificarse en
trminos de reas centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada .
9.5 Control de la posicin de efectivo

El gerente financiero de la empresa, es responsable del control de la posicin de efectivo
de la movilidad financiera de la empresa . Los ingresos y desembolsos reales de efectivo
durante el perodo cubierto por el presupuesto, normalmente sern un tanto diferentes a los
que se muestran en el plan de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de :
1.- Las variables cambiantes que afectan el efectivo, tales como la alteracin en la poltica
de gobierno.
2.- Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones.
3.- La falta de control sobre el efectivo.
Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las
consecuencias potenciales. Con frecuencia , es posible para la administracin tomar
decisiones modificar las polticas existentes, a fin de intensificar la posicin de caja.
Por
ejemplo : Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez

escasez de efectivo, pero la administracin puede ser capaz de evitar al menos minimizar,
esta situacin difcil, tal como :
1.- Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta.
2.- Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo .
3.- Aplazando desembolsos de capital.
207
4.- Demorando el pago de determinadas obligaciones .

5.- Reduciendo los inventarios.
6.- Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.
El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posicin de caja, depende de en qu
momento se tomen. Comnmente, cuanto ms pronto se tome la decisin, mayor ser la
oportunidad de proteger la posicin de caja . Por lo tanto , es esencial
que la
administracin est plenamente informada, con tanta anticipacin como sea posible acerca
de la probable posicin del efectivo.
Supongamos que la planificacin sea eficaz, el control constante de la posicin de caja
normalmente implica dos procedimientos fundamentales :
Primero : Es la evaluacin continua tanto de la actual como de la probable posicin de
caja. Este procedimiento exige hacer una evaluacin e informes peridicos , por lo general
cada mes, de la posicin real de la caja a la fecha.
Segundo : El informe se combina con una reprogramacin de los futuros probables flujos
de efectivo para el resto del perodo, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas
que se vean por acontecimientos inesperados , es decir, que no fueron contemplados
originalmente, as como las futuras perspectivas.
Tercero : Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto
del ejercicio deben evaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condicin que
pueda afectarlos.
Cuarto :
El paso final, en la evaluacin de la probable futura posicin de caja es, pues
empezar con el saldo real de caja, y sumarle los ingresos de reprogramacin del
presupuesto para cada subperodo, durante el resto del ejercicio presupuestal, restndole
los pagos preprogramados del presupuesto para los mismos subperodos.
De esta manera puede desarrollarse para la administracin superior una evaluacin
completamente nueva de la probable futura posicin de caja.
208
Este mtodo dinmico proporciona a la administracin una evaluacin de presupuesto

continuo de la posicin de caja. La vigilancia continua as ejercida intensifica el control a
travs de decisiones de poltica que, por la misma naturaleza de la situacin, deben
tomarse con alguna anticipacin para lograr el mximo efecto sobre la posicin de efectivo.
Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener una unidad operativa, sea
pequea ,mediana y grande.
Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la
posicin de caja da a da ( semana a semana ). Para minimizar los costos de los intereses
y asegurar un efectivo suficiente, algunos ejecutivos de finanzas continan una evaluacin
diaria de la posicin corriente de caja.
Este mtodo es particularmente til en aquellas
empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo , a travs de las cuales fluyen
grandes volmenes de efectivo. Muchas empresas estn conscientes de los reducidos costos
de intereses que pueden loigrarse a travs del control diario de efectivo. Muchas empresas
controlan el efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede
concluir que las tres actividades primordiales de la planificacin y el control de efectivo
son :
1.- La planificacin sistemtica de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo.
2.- La reprogramacin mensual de la posicin de caja.
3.- La evaluacin diaria de la posicin de caja.
9.06 Resumen
El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la
planificacin , junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan
presupuesto de efectivo se prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados
como son :
1.-
Los presupuestos de ventas
2.-
Los presupuestos de materiales
3.-
Los presupuestos de mano de obra.
4.-
Los presupuestos de Gastos indirectos.
5.-
Los presupuestos de gastos administrativos
209
6.-
Los presupuesto de gastos de capital .
Prepara el presupuesto de efectivo implica bsicamente dos actividades :

a.- Combinar todas las entradas y salidas de efectivo.
b.- Tomar decisiones acerca del financiamiento temporal, en caso de escasez del efectivo,
as como de una inversin transitoria ,en el caso de excedente del efectivo.
El presupuesto de efectivo puede prepararse utilizando ya sea :
a.- El mtodo directo de ingresos y desembolsos de efectivo .
b.- El mtodo de la contabilidad financiera.
El mtodo directo implica esencialmente
el uso de los datos detallados de la cuenta
presupuesta en el flujo de efectivo . Conforme al mtodo de los estados financieros , se

empieza con la utilidad neta , la que es ajustada a una base de efectivo para calcular el
flujo de efectivo de las operaciones diarias . Los restantes orgenes y usos del efectivo
deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos ya preparados.
El
mtodo de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comnmente para el plan tctico de
utilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El mtodo de
los estados financieros, por lo normal se emplea para el anlisis ms generales de la
posicin de caja y para la planificacin estratgica de largo plazo.
Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas , los informes
de desempeo en el rea identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas
de flujo de efectivo que van surgiendo y que a menudo necesitan de una atencin
inmediata.
El presupuesto de efectivo, cash flow, como tambin se le denomina , es un claro
indicador del comportamiento futuro de la liquidez de la empresa.
El gerente financiero
debe mantener un adecuado control sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse
presupuestos de efectivo a corto y largo plazo
evaluando diariamente la situacin del
efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de la empresa.
210
Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrn orientar a

mejorar o ampliar las lneas de produccin, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen
de la empresa ante instituciones financieras y comerciales.
Para reducir la incertidumbre en la preparacin del presupuesto de efectivo, se pueden
preparar con criterio conservador, optimista y ms probable.
Asimismo, para lograr un
adecuado control del efectivo, se recomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y

largo plazo, evaluar en forma diaria la situacin del efectivo posicin de caja y
reprogramar mensualmente . Siendo ste una herramienta bsica en la planeacin
financiera, un anlisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse
una utilidad excedente de efectivo, se podr orientar tales recursos para:
a.- Invertir para el mejoramiento ampliacin de las lneas de produccin de servicios.
b.- Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversin de los
accionistas.
c.- Mejorar la imagen de la empresa , ante instituciones financieras y comerciales.
Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para
ello se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplo :
1.- Control del nivel de las existencias inventarios.
2.- Control de las cuentas por cobrar.
3.- Control de las cuentas por pagar.
4.- Control de los crditos.
5.- Acelerar pagos a travs de descuentos por pronto pago.
6.- Analizar las comprar de activos fijos.
Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la preparacin del presupuesto de efectivo se
pueden elaborar flujos ms flexibles, optimistas , a fin de que el gerente financiero, al
evaluarlos, pueda determinar el financiamiento mximo mnimo que se requiere y tomas,
consecuentemente decisiones financieras mejor sustentadas.
Temas de discusin
01.- Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en
211
el espacio correspondiente V F.
------- 1.- El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede
temporalmente sin fondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a
corto plazo
------- 2.- Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente
en el caso de una empresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias
fluctuaciones .
------- 3.- Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que
suministra un cuadro integrado de las operaciones totales de la empresa
para diferentes niveles de ventas.
02.-
Cul es la informacin necesaria para determinar el marco de la previsin ?

( Indique la que no es correcta )
a.- Nivel de detalle necesario
b.- Mediante informacin del instituto nacional de estadstica .
c.- Duracin de los perodos de control
d.- Frecuencia con que deben prepararse las previsiones.
e.- Horizonte de la planificacin.
03.- Cmo usted obtendra los datos histricos no disponibles .?

a.- Anlisis del efectivo histrico utilizando el marco seleccionado para la previsin .
b.- Anlisis de la relaciones de causa efecto, del corto plazo.
c.- Llevar un control estadstico de acontecimiento importantes.
d.- Solicitar la informacin del banco central de reserva
e.- La informacin de la sociedad nacional de industria.
9.07 Casos de Aplicacin / Ejercicios
Caso No. 01 Ca. Martines S.A.
212
La Ca. del caso, considera el balance general al 31-12-96 . La empresa ha recibido un gran
pedido y prev la necesidad de acudir a su banco para aumentar sus prstamos. Como
resultado de ello tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para los meses de Enero,
Febrero y Marzo. Normalmente, la empresa cobra el 20% de sus ventas en el mes de la
venta, el 70% al mes siguiente y el 10% en el segundo mes despus de la venta . Todas las
ventas son a crdito.
Balance General
Al : 31-12-96
ACTIVO
Efectivo
( Cifras en miles de soles )
PASIVO
S/. 50,
Cuentas por pagar
S/. 360,
Cuentas por cobrar
530,
Prstamo bancario
400,
Inventarios
545
Cuentas por acumulacin
212,
Activo Corriente
1,125
Total Corriente ....................
972,
Activos fijos netos.
1,836
Deudas a largo plazo
450,
Total Activo .............
2,961
Acciones comunes
100,
Utilidades retenidas ................

Total Pasivo + Patrimonio
1,439
S/. 2,961
Las compras de materias prima para producir malta se realizan en el mes antes de la venta y representan el 60%
de las ventas del mes siguiente . Los pagos de stas compras se realizan en el mes siguiente a la compra. Los
costos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean S/. 150,000 en Enero; S/. 200,000 en
Febrero y S/. 160,000 en Marzo. Los gastos de venta de administracin, los impuestos y otros gastos en efectivo
se espera que asciendan a S/. 100,000 mensuales, desde Enero hasta Marzo. Las ventas reales en Noviembre y
Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril son las siguientes ( en miles ).
Noviembre S/.
Febrero S/.
500,
1,000
Diciembre
S/.
600,
Enero
S/. 600,
Marzo
S/.
650,
Abril
S/. 750,
Sobre la base de sta informacin :

a.- Prepare el presupuesto de efectivo para los meses Enero, Febrero y Marzo.
b.- Determine el importe de los prstamos bancarios adicionales necesarios para
mantener un saldo de efectivo de S/. 50,000 en todo momento .
c.- Prepare el Balance General Proyectado para el 31-03-97
Solucin caso Martines
213
1.- El anlisis de Ingresos :

Nov.
Dic.
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
Plan Ventas : ...S/.
500
600
600
1000
650
750
Contado 20%
100
120
120
200
130
150
May.
30 das
70%
---
350
420
420
700
455
525
60 das
10%
---
---
50
60
60
100
65
Jun.
75
2. Presupuesto de Ingresos :
Enero
Febrero
Marzo
TOTAL
Ventas contado
S/.
120
200
130
450
Ventas a crditos
S/.
470
480
760
1,710
Total Ingresos..........
590
890
2,160
680
3. Presupuesto de Egresos:
Compras
360
360
600
1,320
Mano de obra
150
200
160
510
20
20
13
53
100
100
100
300
Gastos Acumulados
Otros gastos ...........
_____________________________________________
Total Egresos :
Saldo operativo
( 630 )
(
Saldo Inicial
Amortiz. Prstamo
( 680)
873)
(
(
40)
---
17
50
50
50
( 30 )
35 )
( 35 )
2,183)
23)
50
100 )
Necesidad
70
35
18
123
Saldo de Caja
50
50
50
50
Balance General Proyectado

Al 31.03.97
Activo
Pasivo
Efectivo.......................S/.
50
Sobregiro bancario
Cuentas por cobrar
620
Cuentas por pagar
390
Inventarios
575
Prstamo bancario
300
Cuentas acumuladas
159
..............
Total Corriente
1,245
S/.
123
214
Activo fijo neto
1,836
Total Activo
Total corriente
3,081
972
Deudas a largo plazo
450
Acciones comunes
100
1,559
Total pasivo + Patrim.
3,081
Presupuesto de Inventario
Inventario Inicial ................................ S/. 545
Compras .........................................
1,350
Total Disponible .....................
1,895
Costo ventas ( consumo)
1,320
Inventario Final ...........................S/.
575
Caso No. 02 Ca. Trebol S.A.

La Ca. del caso, se dedica a la produccin y distribucin de Ladrillos, para el mercado
Nacional, de Lima y provincia. Se pretende disear para el ao 1,999 un plan presupuestal
y el Balance General pro forma, a fin de tomar decisiones financieras.
Se dispone de la
siguiente informacin :
Balance General
Balance de Rendimiento Proy.
Al 31-12-98
ACTIVO
Caja bcos.
Val.Negoc.
Al 31-12-99
PASIVO
S/.
96
Ctas. por pagar
500
Deuda corr. L.P.
S/.
625
Ventas totales
600
Desc. Venta
Ctas. x cob.
1,800
Total Corr.
1,225
Ventas netas
Inventarios
1,350
Deuda a L.P.
1,200
Costo de ventas
T. Corriente
3,746
Total Pasivo
2,425
Margen Contri.
Act.fijo (n)
1,200
Capital Social
1,400
Gtos. 0perac.
Reserva Leg.
158
Result. acum..
963
Total Activo
4,946
Total Pas.+Pat.
4,946
La poltica de crdito por ventas es a los 90 das.
54)
6,150
Gtos. Financieros
4,305)
1,845
1,241)
604
(
U.A.I.
U.D.I.
Los gastos de operacin son constates.
U.A.I.I.
Impuesto Renta
S/. 6,204
400)
204
102)
102
215
Se ha concedido descuento por venta en el mes de Noviembre 1,999
Las compras histricas es de S/. 625,000
La poltica de pagos por compra de materiales es a los 90 das calendario.
Los salarios para el ao, asciende a S/. 1292,000
Los gastos indirectos de fabricacin es de S/. 224,000
La depreciacin para el presente ejercicio es de S/. 637,000
Los intereses financieros se carga a la empresa, por el banco trimestralmente.
El impuesto a las utilidades es de 50%
Se ha comprado activos a travs de una carte de crdito, por un monto de S/. 700,000,
en la siguiente condicin :
A la vista ( semestral) total ............................S/.
Saldo en los prximos aos ...........................S/.
100,000
600,000
La deuda hipotecaria a Largo plazo, es amortizable por S/. 600,000 anualmente.
La compra para el ao, eran S/. 2400,000
SOLUCIN CASO CA. TREBOL
1. Presupuesto de Ingresos:
Ventas Total
Descuento Venta
Total Ingresos:
1er.Trim.
1,800
2do.Trim.
1,551
3er.Trim.
1,551
1,800
1,551
538
323
56
310
( 1,227 )
324
2. Presupuesto Egresos:
Materia Prima
625
Mano de Obra
323
Gastos Indirectos
56
Gastos Operacin
310
Total............S/. ( 1,314 )
Saldo Operacin
486
Presupuesto de
(miles de Soles )
1,551
4to.Trim.
1,551
(
54 )
1,497
TOTAL
6,453
(
54 )
6,399
538
323
56
310
( 1,227 )
324
538
323
56
310
( 1,227 )
270
2,239
1,292
224
1,240
( 4,995 )
1,404
100
( 100 )
50
100
( 150 )
1,551
538
Inversi
n
Maq. y equipos
Gtos. Financieros
Total Inversin
100
( 100 )
50
100
( 150 )
Saldo Operacin
386
112
162
58
718
96
332
294
306
96
Saldo Inicial
Necesidad
100
400
500 )
600
216
Amort.Prstamo ( 150 )
( 150 )
( 150 )
Inventario Inicial
S/. ...
Saldo Caja
332
294
306
Compras ..............................
Total Disponible ........................
(-) Consumo ..........................
Inventario Final ................S/.
Balance General
( 150 )
1,350
214
2,400
3,750
( 2,152 )
1,598
( 600 )
214
Proyectado
Al: 31:12:99
( Cifra en miles de soles )
ACTIVO
PASIVO
Efectivo
S/. 214
Valores Negociables
500
Cuentas por pagar
S/.
Documento por pagar
100
Deuda corriente
600
Cuentas por cobrar
1,551
Inventarios
1,598
Total Corriente
Total Corriente
3,863
Deuda a Largo Plazo
Activo Fijo
1,200
Compras
Depreciacin
Total Activo
1,300
Deuda importacin
700
Total Pasivo2,400
637) 1,263
Patrimonio
5,126
600
Capital Social
1,400
Reserva Legal
158
Resultados
1,168
Total Pasivo + Patrimonio
600
500
2,726
5,126
Presupuesto Inventario
Caso No.03 Ca. Merck S.A.
217
La Ca. del caso, desea preparar un plan financiero para el prximo ao 1,999, a fin de ser
competitivo en el mercado, tanto por el precio como por la diversidad de sus productos que
distribuye. Dispone de la siguiente informacin financiera.
Balance General
Al 31-12-98
( Cifra en miles de $ )
ACTIVO
Efectivo
PASIVO
$
50
Valores negociables
100
Cuentas por cobrar
2,700
Inventarios
3,600
Gtos.pagado anticip.
Total corriente
Activo fijo
5,000
Deprec.acum..
1,000
Total Activo .............S/.
200
6,650
Letras por pagar .................S/.

Imp. dif. por pagar
100
Deuda corr. Hipotecario
300
Total corriente
2,200
Deuda hip. L.P.
900
Imp. Diferidos
200
Total pasivo
4,000
10,650
1,800
Acciones ordinarias
3,300
4,500
Reserva legal
1,100
500
2,350
Total pasivo + patrimonio
7,350
10,650
Informacin adicional :
-
El margen de utilidades sobre las ventas es de 30%
Se invierte en el mes de Noviembre 1,999 la suma de $ 1000,000 en activos fijos y

amortizables en cinco aos y con un desembolso a la vista del 50%.
Se paga intereses bancarios por un prstamo hipotecario de $ 1200,000 al 12% anual,

amortizable semestralmente.
La poltica de caja es de $ 50,000 en todo momento .
Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 1,999 por un monto de $ 500,000
Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente.
Se planea comprar materiales para el plan de ventas 1999 por un monto de $ 5600,000
Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 das.
Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2400,000 y son constantes.
Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el ao a $ 600,000 .
El saldo operativo de caja , del plan financiero para el ao 1,999 es :
218
1er. Tri. ($ 75,000 ); 2do. Trim. $ 500,000 ;

3er. Trim. $ 500,000; 4to.Trim.$ 1000,000
-
Las ventas son al crdito (constante), cobrables a los 90 das.
La depreciacin proyectada es de $ 350,000 anual .
Loa gastos de distribucin y ventas es de $ 800,000
La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de
200,000 acciones
ordinarias cada uno.

-
El impuesto sobre las utilidades es de 50%
El plan de ventas para el ao 1,999 es de $ 11500,000
Se quiere conocer lo siguiente :

1.- Preparar el presupuesto de efectivo en trimestre para el ao 1,999
2.- Preparar el Balance General Proyectado
3.- Preparar el Balance de Rendimiento Proyectado
4.- Determinar la utilidad prdida de la accin y el valor de mercado actual para la
empresa.
5.- Analice la liquidez de la empresa, comparativamente.
Solucin caso Merck

INGRESOS / EGRESOS :
1er. Trim.
Ingresos venta
2,700
Otros ingresos
(
(
2,775 )
-----
2,875
( 2,375 )
75 )
4to.Trim.
2,875
-----
2,700
Total Egresos
3er. Trim.
2,875
-----
Total Ingresos :
Saldo Operacin
2do. Trim.
Total
2,875
11,325
500
500
2,875
3,375
11,825
( 2,375 )
( 2,375 )
( 9,900 )
1,000
1,925
500
500
INVERSIONES
Compra de maq.
Gastos financieros
Total Inversiones
-----(
(
36 )
36 )
----(
(
-----
500
36 )
36 )
36 )
36 )
36 )
536 )
500 )
144 )
644 )
219
Saldo perodo
111 )
464
464
464
1,281
50
50
253
717
50
Necesidad
111
----
----
----
111
Amortiz. Prstamo
----
261 )
----
( 150 )
717
1,031
Saldo inicial
Saldo caja
50
253
411 )
1,031
Presupuesto de Inventarios
Inventario Inicial
.
........................$
Compras ..............................................
3,600
5,600
Total disponible ..........................
9,200
Consumo .............................................
4,700
Inventario Final ....................$
4.500
Balance General Proyectado

Al 31-12-99
(
ACTIVO
Cifra en miles de $ )
PASIVO
Efectivo ...........................$
Valores Negociables
1,031
Letras por pagar .............$
1,400
100
Imp. Dif. por pagar
100
Cuentas por cobrar
2,875
Deuda hipotecaria
300
Inventarios
4,500
Deuda por maquinaria
100
Gtos.pagados antic.
Total corriente
Activo fijo (B)
6,000
Depreciacin
1,350
Activo Total ................
200
Total Corriente
1,900
8,706
Deuda hipotecaria
600
Imp. Diferido
100
4,650
Deuda maquinaria
400
13,356
Total Pasivo
1,100
3,000
Acciones ordinarias 4,500

Reserva legal
Resultado acum..
500
5,356 10,356
Total pasivo + Patrim.
$ 13,356
Balance Rendimiento Proyectado
220
Al 31-12-99
Ventas netas ..........................................$
11,500
Costo de ventas
Materia prima
$ 4,700
Mano de obra
2,400
G.I.F.
950
Margen de contribucin
8,050 )
3.450
Gastos de operacin .................................(

Utilidad bruta operativa .....
800 )
2,650
Otros ingresos ..........................................

U.A.I.I. ......................................
500
3,150
Intereses bancarios ................................. (

U.A.I. .......................................
Impuesto a la renta ................................ (
U.D.I. .......................................
144 )
3,006
1,503 )
1,500
Utilidad prdida de la accin , valor de mercado.

UPA = UAI / No.acciones =
3,006 / 1,000 = $ 3.oo
VM = VN + UPA
VM
= $4+ $ 3
= $
En cuanto a la liquidez de la empresa
Liquidez
Ao 98
Activo corriente / Pasivo corriente
Liquidez =
=
Ao 99
Liquidez =
=
$ 6,650 /
$ 2,200
3.02 Veces
$ 8,706 /
$ 1,900
4.58 Veces
221
Por consiguiente , se puede manifestar que la empresa en cuanto a la liquidez que presenta
en ambos aos , ha mejorado y es beneficioso para cumplir sus obligaciones corrientes y
para proyectar nuevas inversiones .
Aplicacin y vigencia de los presupuestos.

Un presupuesto es un plan. Para preparar un presupuesto es necesario mirar adelante y
determinar lo que ha de hacerse. Se formula as un curso ordenado , para que los gerentes
puedan aprovechar mejor las circunstancias favorables y estn preparados para los
desfavorables. Deben reconocerse los perodos de alto nivel de produccin y ventas y
aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se reconocen los perodos dbiles
estacionales haciendo los ajustes necesarios para esos perodos de calma. Sin embargo, los
resultados favorables no surgen espontneamente por el hecho de contar con un
presupuesto. La accin debe ir de acuerdo con el presupuesto y ste se pone en accin por
medio del control presupuestal.
Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser
revisadas e interpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo
futuro. Es casi seguro que aparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los lmites
razonables. Debe tomarse nota de todas operacin que claramente se parte de lo previsto y
cerciorarse de las razones posibles de las diferencias. Es obligacin del gerente financiero
que el presupuesto , como responsables de su control , revisar los resultados con los
responsables de operaciones de departamento en lo que concierna a las actividades que
les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas
encargadas a descubrir y corregir las desviaciones tendencias. Es pertinente sugerir lo
que deba hacerse para remediar las diferencias, y debe darse atencin a la ayuda y a la
informacin para buscar mejora.
Un procedimiento eficaz es el de establecer un servicio de informes sistemticos de los
responsables de cada rea, para que siempre estn enterados. Pueden expedirse informes
sencillos pero completos con regularidad y tan frecuentemente como lo ameriten las
circunstancias. La informacin debe ser oportuna, puesto que una demora demasiado
grande sobre los resultados de las operaciones puede disminuir el inters y reducir la
eficacia.
222
Los presupuestos se preparan para un perodo definido, muchos para un ao; otros para
perodo ms largos, de cinco hasta diez aos, mientras que otros son para varios meses o
para algunas semanas. Probablemente lo ms comn es que sean para uno, tres, seis y
doce meses.
La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones
trimestrales, lo lgico es que sean tres meses, pero si se desean comprobaciones ms
frecuentes, se podrn elegir perodos de uno dos meses. El perodo escogido debe incluir
un ciclo normal de la empresa.
Adems, al determinar la vigencia de un presupuesto, deber tomarse en cuenta la
anticipacin con que puedan hacerse pronsticos razonables. Las comparaciones que se
hagan para el control de presupuestos dependen hasta cierto punto de la precisin y
congruencia de los clculos. Una vigencia demasiado larga de un presupuesto disminuye su
utilidad y no se pondr depender mucho de l. Aunque parece ms fcil hacer pronstico
para perodo ms cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operaciones
continuas de un ciclo prolongado sean difciles de estimar con precisin en un perodo corto.
Se pueden seguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisin peridica algn
sistema de promedios movibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las
modificaciones se hacen cuando sean necesarias.
Ventajas principales del control presupuestal
El objetivo general de la administracin, de abarcar todas las diversas actividades que una
organizacin trabajan armoniosamente unidas, es tangible y a veces difcil de lograr. El
control de presupuestos ayuda a abarcar esta perspectiva general que es esencial para el
buen xito administrativo. La importante funcin de coordinar se fomenta mediante este
control. Los presupuestos incluyen todo, puesto que renen en s todas las actividades. La
relacin de cada actividad con las dems se puede ver en su perspectiva adecuada, y as
puede lograrse el equilibrio, la asociacin y la unidad necesaria para una buena accin
comn. El control de presupuesto puede ser un medio para mezclar y ligar las diversas
actividades. Lo que se hace en una parte de la empresa encaja con lo que se hace en otras.
El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y
esta es una contribucin
principal. Por medio de l se revela claramente quin es el funcionario responsable de

obtener determinados resultados de acuerdo con estadsticas definidas. No queda duda de
223
quin sea el responsable de los resultados, buenos malos. En virtud del control
presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las cosas
marchen de acuerdo con el plan presupuestal, d una explicacin razonable por la
desviacin de la meta establecida. La responsabilidad queda fijada.
Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no
se hacen sino despus de mucha meditacin y en cantidades cuidadosamente calculadas de
antemano.
Hay una meta que necesariamente debe de lograrse. Tambin se reduce la
tendencia a mandar trabajo slo para que el trabajador est ocupado.

Por ltimo, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y
merecen conocer:
1.- Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligacin de lograrlas.
2.- Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexin; s reflexionan las decisiones
irreflexivas y los juicios apresurados.
3.- Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones.
4.- Se pone en manifiesto los puntos dbiles que pueda haber en la organizacin , en la
administracin y en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir
tales deficiencias.
5.- Se descubren operaciones que resultan econmicas y se ponen de relieve los resultados
de un trabajo ms eficiente.
Razones y medios para el control de la actividad Presupuestal.
La funcin administrativa de control, es la de evaluar y corregir el desempeo de las
actividades para corregir que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a
cabo.
La funcin de control, tiene por objeto sealar las debilidades y los errores para
rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, personas y acciones.
La planeacin financiera ,busca a travs de programas firmes, integrados y articulados,
mientras que el control financiero busca hacer que los hechos estn de acuerdo con los
planes financieros de la empresa, a fin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede
definir el control, como el proceso para determinar lo que esta llevando a cabo,
valorizndolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que la ejecucin
224
gestin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado . Generalmente las organizaciones

eligen uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades
: toma de decisiones centralizada toma de decisiones descentralizada.
En la toma de decisiones centralizada, stas se identifican al ms alto nivel, y los niveles
siguientes de la organizacin tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una
toma de decisiones descentralizada supone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e
implementen decisiones clave pertenecientes a su rea de responsabilidad.
Controlar la actuacin general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la
apreciacin del panorama general de la empresa. El control general permite :
1.- Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa.
2.- Ayuda a realizar los planes generales .
3.- Busca una mejor coordinacin, no solamente de las diversas actividades de control, sino
de muchas otras.
4.- Verificaciones rpidas de todas las operaciones.
5.- Ahorra mucho tiempo y esfuerzo.
Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuacin general, se incluir los ms
importantes a efectos de un control eficiente , mecanismos tradicionales presupuestales y
no presupuestales, tales como :
a.- Los datos estadsticos.
b.- El anlisis del punto de equilibrio.
c.- El estado de prdidas y ganancias.
d.- El rendimiento sobre la inversin.
e.- La auditoria operacional.
a.- Datos Estadsticos
Los anlisis estadsticos en muchos aspectos de la operacin de una empresa y la
presentacin clara de la informacin estadstica bien sea la naturaleza histrica de
pronstico son, por supuestos importantes para el control. Algunos administradores pueden
interpretar con prontitud la informacin estadstica tabular, pero la mayora prefiere la
presentacin de la informacin en grficos.
Esto significa que la mayor parte de la
informacin, cuando se presenta en grficas, debe estar disponible en promedios de tiempo
225
equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factores
estacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos
mejores y ms simples para dar perspectiva es el promedio mvil.
El anlisis del punto de equilibrio
Es un mecanismo de control interesente, como es la grfica de punto de equilibrio, sta
muestra la relacin de las ventas y los gastos en tal forma que seala a qu volmen los
ingresos cubren exactamente los gastos. A cualquier volmen inferior la empresa sufrira
prdidas, y a uno mayor obtendra utilidad. Las variables que se toman en consideracin
son: Los costos fijos, los costos variables y las ventas, sta interseccin determinar el
punto de equilibrio, donde la empresa ha recuperados los costos invertidos, mediante la
siguiente informacin:
Para determinar en Unidades = >
CF = Costos fijos
Q=
CF / PV CV
PV = Precio de venta por unidad.
CV = Costo variable por unidad .

Para determinar en unidades monetarias =>
Punto de Equilibrio. (PE)
= CF / 1 CVT / VT
CVT = Costo variable total
VT = Ventas totales.
El anlisis del punto de equilibrio es especialmente til en la planeacin y control, porque

subraya el concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas,
tienden a descuidar el impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de
equilibrio acenta los efectos de ventas costos adicionales sobre las utilidades
. De la
misma manera el efecto de los gastos adicionales de cambios incrementales en el

volmen atrae la atencin del responsable a los resultados marginales de sus decisiones.
El estado de prdidas y ganancias
Es otro medio de control de la actuacin, en que se muestra el monto de los ingresos, las
deducciones y el ingreso neto. El control por el estado de prdidas y ganancias se aplica
226
ms comnmente a una empresa completa sobre todo formal. Cualquiera que sea la
unidad , la gerencia encargadas de ello deber tener suficiente autoridad para manejarlo
como crea conveniente, porque de otra manera, el estado de prdidas y ganancias, no
revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control y, por tanto,
no ser un buen medio de control. Es un estado econmico de la empresa donde muestra
las ventas , los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servir como una fuente para
realizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad .
El rendimiento sobre la inversin
Muchas empresas han adoptado lo que redita la inversin como medio de controlar el
estado general de la empresa. La clave de este sistema es la de rdito sobre el capital
invertido, que se atribuye a una unidad a toda la empresa, segn sea el caso.
El
rendimiento sobre los activos totales conforme se obtiene empleando los dos componentes
de margen de utilidad y rotacin de activos se conoce con el nombre de sistema Du Pont de
anlisis financiero.
Rendimiento sobre los activos(inversin) = Margen de utilidad x rotacin de activos.
El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una
empresa Puesto que la razn de margen de utilidad se puede obtener mediante dos
partidas del estado de resultados, un margen de utilidad elevado nos habr de indicar un
buen control de costos, en tanto que una rotacin elevada de activos habr de revelar un
uso eficiente que aparecen en el balance general. El estado de rendimiento sirve para
conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que se dispone, y adems,
as podr un gerente identificar rpidamente
los factores que influyen sobre los
rendimientos de la inversin.
La auditora operacional
Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditora interna, como est
siendo llamado actualmente, la auditoria operacional. En un sentido amplio es la
apreciacin regular independiente, por un grupo de auditores, de las operaciones
contables ,financieras y otras de la empresa .
La auditora operacional incluye
227
generalmente la apreciacin de las operaciones, segn los resultados obtenidos de acuerdo

con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales adems de asegurarse por s mismo
de que las cuentas reflejan los hechos, tambin podran apreciar las polticas, los
procedimientos, el uso de la autoridad , la calidad de la administracin , la efectividad de
los mtodos, y los problemas especiales y otras fases de operaciones. La auditora interna
difiere a la auditora de cuentas, que efectan los contadores, porque stos revisan los
libros y dems registros para ver si se siguen con los sistemas contables, si las cuenta
estn correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como los balances y los
estados de prdidas y ganancias estn de acuerdo. Estando precisas y correctas las
cuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo.
Auto auditora de una empresa.
Probablemente , puede describirse mejor como un inventario peridico de la administracin
de una empresa hecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciacin de lo que la
empresa ha sido, es y ser. Las empresas actan en un medio cambiante. La economa se
modifica, los cambios polticos, sociales y tcnicos son las reglas de cada administracin ,
no la excepcin. Para hacer frente a stas circunstancias variables , la administracin tiene
que adaptarse a ella. Por medio de la auto auditora de la empresa, los gerentes procuran
apreciar
las actividades en relacin con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto la
auto auditora sirve como base para un control de la actuacin general, porque lo hecho se
compara y se evala con algunos niveles predeterminados de resultados.
El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una
auditora.
El propsito de tal auditora es evaluar el grado en el que la inversin
originalmente aprobado, se mantuvo en armona hasta su finalizacin. Con esta auditora

pretende suministrar a la administracin superior, la informacin acerca de qu tan realista
fue la fase de la planificacin y las causas de cualquier deficiencia que se haya detectado.
Esta informacin es esencial para mejorar la planificacin, las decisiones y los desembolsos
mayores de capital, en el futuro.
Despus de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de
costos y contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos
posteriores no deben compensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos,
228
sin la aprobacin formal de la administracin superior; de lo contrario pueden perderse el

control. Debe preparase un informe final para la alta administracin sobre el proyecto
terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales y correspondientes informes.
El
criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo de auditora,
generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversin. Sin embargo, con
frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud especfica de
la administracin, en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en
servicio.
Deben hacerse auditoras permanentes . Las auditoras especiales, de ciertos proyectos,
deben efectuarse a intervalos peridicos posteriores a la terminacin, con el objeto de
precisar si la inversin de capital est produciendo los resultados previstos en el anlisis
que sirvi de soporte a la decisin original de la administracin para emprender el proyecto.
Las ventajas de una auditora con posterioridad pueden resumirse como sigue:
1.- La auditora indican la importancia que concede la administracin a las estimaciones
vlidas al proceso de desembolso de capital.
2.- La auditora de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores
similares en los proyectos en curso, en tanto que tales correcciones an sean posibles.
3.- Constituye una seal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilacin y
organizacin de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habindoles
responsables por cualquier dato incorrecto, y otros.
4.- Proporciona a la administracin un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de
los procedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organizacin .
Resumen
El proceso presupuestal proporciona un anlisis ms detallado con relacin al control de
ingresos y costos. El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que
se gastarn los fondos .
Un buen sistema
presupuestal reconoce que algunos factores
estn fuera del control de la empresa. Desde el punto de vista, es de especial importancia
el estado de la economa y sus efectos sobre las ventas. Un buen sistema tambin asegura
que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparacin, este
procedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables .
229
La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en trminos de

operaciones en trminos del estado de resultados. Sin embargo, el propsito fundamental
de la planeacin y el control presupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de
rendimiento aceptable sobre la inversin. Esto requiere no slo presupuestar las utilidades,
sino tambin planear y controlar la inversin. El nivel de inversin tiene una gran
importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos y los
recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de
ms rendimiento. Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran
efecto en el rendimiento de la empresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener
una base adecuada de inversin depende en ltima instancia de la obtencin de utilidades
razonables, no siempre es verdad que las utilidades normales asegurarn una base de
inversin adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rpido crecimiento que
aunque estn generando utilidades han sufrido serias prdidas de efectivo y de capital de
trabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido
el resultado aparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo.
Los responsables del rea de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer
suficiente efectivo para financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotacin
del capital de trabajo. A pesar de stas consideraciones, es probable que Ud. est de
acuerdo que muchas empresas no incluyen el presupuesto de inversiones como parte de la
planeacin normal de utilidades en un ciclo anual del presupuesto.
La finalidad del presupuesto financiero es semejante a la del presupuestos de resultados :
establecer estndares de actuacin futura. Al alcanzar buenos estndares de inversin , la
administracin puede dudar acerca de la razonabilidad de las decisiones operativas
propuestas y comprender mejor el aspecto econmico de la empresa. Hemos definido que
la misin econmica bsica de cualquier negocio es general un rendimiento aceptable sobre
la inversin. Esto quiere decir que las utilidades generadas durante el ao, deben producir
un rendimiento suficiente sobre el capital empleado para satisfacer a los accionistas y
proporcionar
una
base
slida
continua
para
el
crecimiento.
La
tasa
de
rendimiento se expresa sencillamente como la utilidad anual dividida entre el capital

promedio empleado.
230
La efectividad de los esfuerzos administrativos para mejorar la rotacin de activos
y se
incrementa sustancialmente al incorporar la planeacin y el control financiero del balance

general
como parte del proceso presupuestario total. Por consiguiente, el gerente de
finanzas, va a tener la responsabilidad directa de planear y controlar la inversin , sobre las

polticas de crdito y mercadotecnia aprobadas por el Gerente General . La administracin
financiera revisar peridicamente la situacin crediticia de todos los clientes y a medida
que se reciban los pedidos, as como puede incluir referencias a las fuentes de informacin
de crdito y a las fuentes bancarias y comerciales, tambin puede no incluir un anlisis de
los estados financieros del cliente.
El proceso presupuestal puede facilitar la administracin del crdito al asegurar un equilibrio
adecuado entre la inversin y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las
empresas, el nivel de los saldos de efectivo realmente representa tres tipos de efectivo :
Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivo excesivo. En trminos de planeacin y
control administrativo, tal distincin puede ser muy til, aunque los estados financieros casi
nunca informan sobre dichas categoras . Por efectivo de trabajo, nos referimos a los
fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se
refiere a los fondos congelados en diferentes instituciones financieras para respaldar los
servicios prestados a la empresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo,
representa fondos en exceso de los recursos de efectivo de trabajo y del efectivo
congelado; la administracin en general se inclinar a hacer inversiones temporales seguras
y muy lquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos .
La planeacin y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben
caer dentro de la responsabilidad del gerente financiero; l tiene la obligacin de elaborar
estndares adecuados para cada uno de los tres tipos de efectivo. La planeacin y el control
de efectivo se utilizan bsicamente , los mismos datos de operacin que la planeacin y
control de ingresos y gastos , pero se aaden dos consideraciones :
1.- El origen y aplicacin extraordinaria de efectivo, como
desembolsos de gastos de capital.
2.- El efecto de las diferencias cronolgicas entre la oficina de contabilidad , manejada con
base en movimientos de efectivo.
La planeacin en este par de consideraciones absorbe la mayor parte de la planeacin
financiera y de efectivo. El responsable de las finanzas de la empresa debe estar
231
particularmente alerta a las posibilidades de mejora de las utilidades
por medio de una
ms efectiva administracin de efectivo. La tendencia actual refleja un deseo de obtener un

mayor rendimiento del efectivo y esta tendencia es muy probable que contine. En aos
recientes, las condiciones econmicas han resultado en aumentos constantes de costo de
capital, una escasez de financiamiento razonable, y en casos extremos , la quiebra de
empresas que no pudieron obtener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones
corrientes . Sin embargo esta situacin puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto
potencial de problemas de efectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo
importante
para
desarrollar
un
plan
maestro
de
administracin
de
efectivo.
Los
requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronstico de efectivo y
supervisin y una revisin . El gerente financiero debe revisar todos los sistemas y
procedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos externos. Algunos de
estos procedimientos se derivan de prcticas de operacin bajo, el control directo de otros
ejecutivos, tales como la decisin de aumentar el inventario de artculos terminados. Sin
embargo se debe estar preparado para poner en duda cualquier procedimiento interno que
afecte la tasa de rotacin del capital de trabajo y cualquier procedimiento externo que
afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes proveedores.
Finalmente, es muy importante la forma en que se informan las variaciones y
comparaciones presupuestarias. La informacin debera proporcionar identificacin de la
responsabilidad, control en la generacin de los costos y control sobre la actuacin. Debe
contener la interpretacin y anlisis para incrementar su utilidad para la administracin.
Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de lnea, se necesita
un esfuerzo coordinado en la preparacin de los presupuestos. Las variaciones resultantes
deben comprenderse, analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se
debe evitar revisar los presupuestos muy frecuentemente, porque se puede perder de vista
la relacin del presupuesto a corto plazo con los objetivos a largo plazo de la empresa. Sin
embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisiones presupuestales,
a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medir
la actuacin.
La responsabilidad que tiene la organizacin contable de proporcionar informacin exacta
no se puede enfatizar tanto como se necesita : una falta de exactitud en la informacin
anular los esfuerzos que se orientan a incrementar la utilidad de la informacin
presupuestaria.
232
6.06 Temas de discusin

1.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero falso
escriba en el espacio correspondiente V F.
-------- El presupuesto es esencialmente un elemento de control y destinado a limitar
las erogaciones.
-------- S los presupuestos tienen el apoyo de la alta direccin y la gerencia intermedia
tiene oportunidad de participar en su elaboracin, se reducirn al mnimo las
variaciones respecto de los planes generales de la empresa.
-------- El anlisis de equilibrio, es una tcnica para determinar s debe no amortizarse
un proceso dado de produccin.
-------- A medida que aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio de la operacin
asciende.
2.- Cules son los principales propsitos del presupuesto de efectivo, ? mencione los
enunciados incorrectos.
a.- Para conocer las prdidas de efectivo.
b.- Para determinar la posicin de caja al final del ejercicio.
c.- Para pagar los sobregiro bancarios
d.- Identificar los excesos faltantes de efectivo
e.- Establecer la necesidad de financiamiento.
f.- Coordinar el efectivo, para el costo total, inversin, los pasivos y los
ingresos por las ventas.
g.- Para establecer una base slida para el control de caja.
3.- Qu mtodos se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo .?
a.- El mtodo de flujo de caja.
b.- El mtodo de anlisis de origen y aplicacin.
c.- El mtodo de ingresos y egresos de efectivo.
d.- El mtodo de la contabilidad financiera.
233
e.- El mtodo de la utilidad planificada.

4.- Qu tcnicas se utiliza para mejorar el flujo de caja .?
a.- El proceso de los cobros de efectivo .
b.- Pagar dividendos a los propietarios.
c.- El proceso de los pagos de efectivo .
d.- Reducir el dficit presupuestal.
e.- Las polticas de inversin
BIBLIOGRAFIA
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Edicin : Quinta
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4.- Carlos Mallo Jos Merlo
Texto :
Control de Gestin y Control Presupuestal
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Editorial : Deusto S.A.
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Texto :
CASH FLOW Estado de origen y aplicacin de fondos y

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Editorial : El Progreso
Edicin : Segunda
Pas : Espaa
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-----------------------------------
235

Libro de Costos y Presupuestos UNFVV

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