INDICE

I.

INTRODUCCIN........................................................................................ 2

II.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA...............................................................3
1.

III.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA...........................................................3
1.1

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA..........................3

1.2

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN..................................................4

1.3

LAS ESTRATEGIAS...........................................................................4

1.3.1

TIPOS DE ESTRATEGIAS............................................................5

1.3.2

NIVELES DE ESTRATEGIAS......................................................11

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA....................................13

1. Proceso de administracin estratgica Fase I: Propsito bsico, anlisis

externo e interno....................................................................................... 15
A. Misin, Visin y metas principales.....................................................15
B. Anlisis externo................................................................................. 17
B.1 Principales factores del ambiente externo....................................18
C. Anlisis interno (Factores crticos de xito, FCE)................................20
C.1 Factores del anlisis interno:........................................................20
2. Proceso de administracin estratgica Fase II: Diseo y seleccin de
estrategias................................................................................................ 26
3. Proceso de administracin estratgica Fase III: Implementacin de la
estrategia.................................................................................................. 27
-

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................27

DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL.............................................27

ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS

CONTROLES........................................................................................ 28

IV.

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLTICAS Y EL CAMBIO................28

EL CICLO DE RETROALIMENTACIN..............................................29

CONCLUSIONES:.................................................................................. 29

I.

INTRODUCCIN

La administracin enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la

empresa a travs de la calidad de los servicios y productos. La globalizacin, y las
nuevas

fuerzas

de cambio en

los mercados estn

llevando

las empresas a

investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar

la organizacin.

Adems

la

masificacin

del

comercio

electrnico

est

transformando la forma de hacer negocios y las organizaciones deben adaptarse a

estos cambios mediante una estrategia que considere estas variables. Gracias a la
globalizacin la imagen de una compaa puede cambiar de manera drstica en poco
tiempo.
Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con
mayor xito sern aquellas dispuestas a hacer cambios estratgicos. Entre esas
innovaciones uno de los sistemas administrativos ms eficientes es el aspecto
filosfico de la empresa que implica comunicacin, empata, desarrollo individual,
desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificacin, evaluacin y correccin diaria de
todos los procesos de la empresa. A travs de esto, se pueden alcanzar cambios
de actitud de todo el personal, propiciando la participacin de todos los miembros
de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias, hacia un
reto comn.
La Administracin Estratgica es importante para el xito de una organizacin,
permite a las compaas que la implementan, lograr un mejor desempeo a largo
plazo.
Buscando alcanzar la visin, la seleccin de la estrategia ser exitosa siempre y
cuando se logre una posicin competitiva en el mercado.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

El presente trabajo dar a conocer conceptos importantes y sobre todo el proceso

de la administracin estratgica, pilar fundamental en el desarrollo y gestin de la
empresa.

II.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Peter Drucker, propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante

el doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas correctas, y
la eficiencia, hacerlas correctamente. De estos dos criterios, Drucker
sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de
eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeacin:
establecer las metas correctas y despus elegir los medios correctos para
alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el
proceso administrativo.
1. ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito
de la organizacin.
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se
presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones
sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones
especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos,
financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems
solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de
objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
1.1

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas.

Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.

Permite la mejora de asignacin de recursos.

Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir

decisiones equivocadas.

1.2

Constituye un marco para la comunicacin interna.

Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.

Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.

Fomenta el razonamiento.

Ofrece un enfoque cooperativo.

Propicia una actitud positiva ante los cambios.

Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin.

Aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia
de la planeacin en la administracin.
Lo mejor sera pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de
actividades organizativas, de liderazgo y de control.
Sin planeacin, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. No pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un
plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos
afectan la salud de toda la organizacin.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.3

LAS ESTRATEGIAS

Chandler propuso que estrategia fuera definida como: la determinacin de los

objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto.
En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

1.3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS

A) LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN:
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la
integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin
vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.

Integracin hacia delante

La integracin hacia delante implica eliminar intermediarios, siendo la
misma empresa la que distribuya, es decir asociarse directamente con los
clientes. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado
de eficiencia y un mayor control. Tambin esta estrategia hace que una
empresa adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros
de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar
que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.
-Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin
presta servicios de construccin a sus clientes.
-Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales
de distribucin a lo largo del pas, tambin vende los libros de la

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

competencia pero siempre haciendo ms atractivos los libros que el mismo

edita (descuento, vitrina, promociones, etc.)

Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el
dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no
satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de
consumidores que compran productos basndose en consideraciones
ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques.
-Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as
como el quesillo, yogurt, leche etc.

La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor
cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las
tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada
vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las
fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y
competencias.
-Renault adquiri Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos
de Europa.
-La cadena de mercados Cencosud compr a supermercados Las brisas
adquiriendo ms clientes y controlando as a su competencia ms fuerte.
B) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes
menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que
se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin:
- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

- Rgidos controles de costes y gastos indirectos.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene
sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios
en la demanda o ante la innovacin tecnolgica.
McDonald ha tenido un gran xito con esta estrategia al ofrecer bsicos de
comida rpida a precios bajos. Son capaces de mantener los precios bajos a
travs de una divisin del trabajo que le permiten contratar y capacitar a
los empleados sin experiencia en vez de cocineros entrenados.
Southwest Airlines, tiene uno de los costos ms bajos por asiento.

Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor
considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a
pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue
aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la
menor sensibilidad al precio resultante. Una empresa va a disponer de una
amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de
esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
-Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo,
tecnologa e innovacin.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto:
envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
Por ejemplo la empresa Apple es distinguible a nivel mundial, por su peculiar
cono de la manzana mordida.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una
determinada rea geogrfica. Es la eleccin de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusin de otros.
-Kodak consider centrarse en el rubro de las imgenes y fotografa, en los
mercados mundiales y tener una ventaja competitiva sobre otros.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

C) ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.

Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se
usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en
publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor
posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de
pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.

El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los
mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias
tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500
millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha
ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces
se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las
ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la
industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos
encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas
diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con
calcio, etc.) y tamaos.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

D) LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica,
horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de
diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios
diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael
Porter dice: Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia.
De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian a la trama y que
no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la
empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia
adecuada y exitosa en algunos casos.

La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados con el negocio
de la empresa, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un
ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de
telfono, a dar servicio de televisin por cable e internet.

La Diversificacin Horizontal
Esta estrategia se basa en la creacin o incorporacin de productos nuevos,
no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del
conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment
Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones
de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en
la industria estadounidense del entretenimiento.

La Diversificacin en conglomerado
Consiste en la incorporacin de productos nuevos no relacionados, pero en
este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes).
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General
Electric empez fabricando focos. Actualmente fabrica locomotoras,
plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

E) LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen
una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la
nueva entidad.
Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada
vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y
redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo,
Canon suministra fotocopias a Kodak; General Motors y Toyota ensamblan
automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las
dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa,
distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin.

El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de
costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. Cuando
la empresa no est teniendo un desempeo favorable. Cuando la demanda de
los productos est decayendo, por recesin econmica. El encogimiento
puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el
dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de
procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el
control de gastos.
Ford Motor Company busca vender sus 2 marcas de automviles de lujo:
Jaguar y Land Rover, ya que los autos de lujo estn bajando su participacin
en el mercado de todo el mundo. Esta venta la hace para concentrarse en su
principal problema: la recuperacin del mercado estadounidense.

Desinversin
Se trata de una estrategia consistente fundamentalmente en la venta de
una parte de la empresa o del cese de una serie de actividades de la misma,
reduccin de inversiones o retirada de un mercado concreto. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se
deshace de su negocio aeronutico.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Liquidacin
Si es que no le queda otra alternativa a la empresa ms que declararse en
quiebra, la liquidacin es una alternativa favorable para reunir el mayor
capital posible de sus activos. Implica vender los activos de una compaa,
en partes, a su valor tangible. Esta liquidacin de actividades va a permitir
reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia.

1.3.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS A
NIVEL
CORPORATIVO
ESTRATEGIAS A
NIVEL DE
NEGOCIO
ESTRATEGIAS A
NIVEL
FUNCIONAL
ESTRATEGIAS DE
OPERACIN

1.3.2.1

Responsabilidad del
directivo general
Responsabilidad de
administradores a nivel
ejecutivo
Responsabilidad de los
jefes de las
actividades funcionales
Responsabilidad de los
administradores de
planta y supervisores a
nivel interior

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en

qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin? Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin
de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de
la distribucin de productos de la operacin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

10

Un resultado del anlisis en este nivel son las directrices estratgicas de la

empresa, los objetivos de desempeo de la corporacin, la asignacin de
recursos entre sus negocios, y la integracin de los mismos a travs de
estrategias de integracin horizontal (entre competidores) o vertical (con
proveedores o clientes).
Por ejemplo, el grupo Luksic, a travs de su empresa Quienco, ha
aplicado una estrategia corporativa que incluye negocios en los sectores
financiero (Banco de Chile), bebidas y alimentos (C.C.U.) y manufacturero
(Madeco, con la elaboracin envases flexibles, tubos y planchas, y perfiles
de aluminio y PVC), entre otros.
Adems, este conglomerado tiene la particularidad de controlar sus inversiones
a travs de participaciones mayoritarias o con socios estratgicos, teniendo un
estricto control de las decisiones de los negocios donde participa. Es lo que
algunos analistas de mercado llaman el estilo Luksic, o la forma caracterstica
de gestionar sus empresas desde su central corporativa.
1.3.2.2

Estrategia a nivel de negocios:

Las estrategias de negocios se refieren a cmo aventajar a los competidores,

que nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, que
capacidades tengo para desarrollar productos y el grado que stos satisfarn
las necesidades de los consumidores.
A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la
actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en
un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros
negocios?
En este nivel se responden las preguntas: Quines son mis clientes y cules
son sus necesidades?, qu propuesta de valor les voy a ofrecer? y cules son
las capacidades esenciales que requiero para entregar dicha propuesta de
valor?
Por ejemplo, cuando Coca-Cola compite con otras bebidas, tiene bien
especificado quines son sus clientes, su forma de segmentarlos, sus
ocasiones de consumo y que tipo de producto compran (bebidas light, en
lata de 350 c.c. o una botella de tres litros, por ejemplo). Adems, su
propuesta de valor de basa en su capacidad logstica para ofrecer sus bebidas
en casi todos los lugares donde se pueden consumir, en sus permanentes
campaas de marketing, en enfocarse en la felicidad al consumir el producto y
en la famosa frmula secreta de la elaboracin de la Coca-Cola. Como se ve, una
estrategia de negocios bien desarrollada para competir en un segmento
especfico de productos.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

11

1.3.2.3

Estrategia a nivel funcional:

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la

efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de
recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas,
estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de
calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo
a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos
apoyar la estrategia a nivel de negocios? Por ello la cuestin en este nivel de
estrategia es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
Por ejemplo la imagen corporativa de McDonalds, que est estandarizada
en todos los rincones del mundo, por su rigurosa y precisa estrategia de
comercializacin.
Por ello es importante tener conciencia de lo que hacen los competidores,
comparar el desempeo de nuestras actividades con la de ellos, y seleccionar
las actividades que son buenas para la empresa, y desechar las malas.
1.3.2.4

Estrategia a nivel de operacin:

Considera la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la

empresa (plantas, distritos o zonas de venta) y a la forma de desempear
estratgicamente tareas de operacin (compra de materiales, control de
inventarios, mantenimientos, campaas publicitarias). La responsabilidad
principal de estas se delega en los administradores de primera lnea, que estn
sujetos a la revisin y aprobacin de administradores de mayor rango.
Involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visin de
la empresa. Agregan detalles a las estrategias funcionales y al plan de negocios
general. Por ejemplo un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de
ventas particular para esa zona (caractersticas locales de los consumidores) y
a los objetivos de ventas.
III.

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

12

El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensin y el compromiso de

todos los integrantes. Esto se logra a travs de la comunicacin, que es la clave
para el xito de la administracin estratgica. Cuando los empleados comprenden lo
que la organizacin hace y por qu lo hace, a menudo se sienten parte de la
empresa y se comprometen ms a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando
los empleados tambin comprenden la relacin que existe entre su remuneracin y
el desempeo de la organizacin. Los empleados se vuelven creativos e innovadores
cuando comprenden y apoyan la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa. De esta manera se tiene la oportunidad de otorgar ms facultades de
decisin a los individuos.
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en 3 fases, las cuales
son:
Fase I: Propsito bsico, anlisis externo e interno

Seleccin de la Misin, formulacin de la visin y las principales metas

corporativas.
Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para

identificar oportunidades y amenazas;

Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organizacin.

Fase II: Seleccin de estrategias

Las estrategias se seleccionan fundamentadas en las fortalezas de la organizacin
y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas.

Fase III: Implementacin de estrategias

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.

Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

13

1. Proceso de administracin estratgica Fase I: Propsito bsico, anlisis

externo e interno
A. Misin, Visin y metas principales
MISIN. Es el propsito o razn de existir de una organizacin, lo que realiza la
empresa, su rol. Una declaracin de misin debe responder a la pregunta bsica:

Qu somos?
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer .
Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer
las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido,
a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Los 9 componentes para la declaracin de la misin:
COMPONENETES
CLIENTES
PRODUCTOS
MERCADO
TECNOLOGA

DESCRIPCIN
QUINES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA?
CULES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS O
SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA?
DNDE COMPOTE LA EMPRESA?
LA EMPRESA EST AL DA DESDE EL PUNTO DE
VISTA TECNOLGICO?

PREOCUPACIN POR
LA

LA EMPRESA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

EST

COMPROMETIDA

CON

EL
14

SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD
FILOSOFA

CRECIMIENTO Y SOLIDEZ FINANCIERA?

CULES
SON
LAS
CREENCIAS,
VALORES,
ASPIRACIONES Y PRIORIDADES TICAS DE LA

AUTOCONCEPTO

EMPRESA?
CUL ES LA COMPETENCIA DISTINTIVA O LA

PREOCUPACIN POR

VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA?

LA EMPRESA RESPONDE A LAS PREOCUPACIONES

LA
IMAGEN
PBLICA
PREOCUPACIN POR
LOS EMPLEADOS

SOCIALES, COMUNITARIAS Y AMBIENTALES?

LOS EMPLEADOS SON UN ACTIVO VALIOSO PARA
LA EMPRESA?

Misin de Starbucks
Nuestra misin es inspirar y nutrir el espritu humano: una persona, una taza de
caf y una comunidad a la vez. Siempre hemos credo en hacer negocios de manera
diferente y responsable. Por lo que estamos comprometidos en contribuir
positivamente a nuestras comunidades desde la manera en la que compramos el
caf y disminuimos el impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos
involucramos con nuestras comunidades. Nos apasiona saber que tenemos un
compromiso socialmente responsable con los proveedores de los mejores granos de
caf, esmerarnos en tostar los granos y mejorar la vida de la gente que los cultiva.

VISIN. Se refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo sobre
cmo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.
La visin responde a:

Qu queremos llegar a ser?

Refleja las aspiraciones de la administracin respecto a la empresa y sus negocios
al proporcionar una vista panormica de hacia dnde vamos y al suministrar
elementos especficos relacionados con sus planes de negocios futuros.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

15

Se puede describir como un mapa del futuro de la empresa que proporciona

detalles especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los
mercados de perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de
compaa que la administrarcin est tratando de crear. Debe ser: Clara y concreta
-Factible de ser alcanzada -Facil de comunicar -Atractiva y motivadora
-Consistente

Visin de Starbucks
Cada tienda forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra
responsabilidad como buenos vecinos. Queremos ser bienvenidos dondequiera que
hagamos negocios. Somos capaces de contribuir positivamente por que trabajamos
para conseguir una unin entre partners, clientes y comunidad para cooperar cada
da a da. Ahora nos damos cuenta de que la dimensin de nuestra responsabilidad y
nuestro potencial para hacer el bien son an mayores que antes. Una vez ms, el
mundo espera que Starbucks dicte la nueva pauta. Seremos lderes.
Sabemos que cuando cumplimos con estas reas, cosecharemos el mismo xito que
recompensa a nuestros accionistas. Responderemos ntegramente por la perfeccin
de cada uno de estos elementos, para que Starbucks, y todos los que se relacionan
con nosotros, podamos perdurar y prosperar.
LAS METAS PRINCIPALES. Especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en
base a la meta de maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la
meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite. Otra puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo. En el plan de una empresa necesario
establecer metas especficas, medibles y con fechas realistas alcanzables.
Las metas son importantes por lo menos por 4 razones:
Las metas proporcionan un sentido de direccin: Al establecer metas, la
gente y las organizaciones tienen un sentido claro de lo que quieren
alcanzar.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Al seleccionar solo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de
cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer
prioridades.
Las metas guan nuestros planes y decisiones: Las organizaciones
enfrentan decisiones, las cuales se simplifican al preguntar, cul es
nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su
meta? Lo cual ayudar a tomar decisiones claves para la empresa.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

16

 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha especfica, se convierte en
un estndar de desempeo que permite evaluar los progresos. Por ello, las
metas son una parte esencial del control, aseguran que las acciones que se
emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas.
LOS OBJETIVOS: Son resultados o fines que se desea lograr, hacia el que se
encaminan los esfuerzos y que pretenden mejorar o estabilizar la eficacia y
eficiencia de las empresas. Asimismo permite que haya organizacin y coordinacin
de las distintas reas y poder formular estrategias adecuadas para mejorar el
rendimiento de la compaa.
*Expresados en trminos cuantificables Cunto? Qu?
*Incluir un lmite de tiempo para su logro Cundo?
*Asignar responsables Quin o quienes?
B. Anlisis externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se
deben examinar tres ambientes interrelacionados:
El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin
El ambiente nacional
El macro ambiente.
FUERZAS EXTERNAS CLAVE:

Analizar el ambiente

inmediato

involucra una evaluacin de la estructura

competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la

organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

17

ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia

dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite
el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.
B.1 Principales factores del ambiente externo
- Fuerzas competitivas
*Quines son y dnde estn mis competidores? Cules son sus objetivos y
estrategias? Cules son sus debilidades? Cules son sus fuerzas?
*Qu empresas son nuevas y cules antiguas?
*Qu tan vulnerables somos a sus estrategias?

-Fuerzas econmicas

Tasas de Inters

Inflacin

Tendencias de Desempleo

Devaluacin

Impuestos

Dficits Presupuestales

Tendencias en la Bolsa

Condiciones Econmicas Externas

-Fuerzas culturales, demogrficas y ambientales

Cambios en la Poblacin por edad, regin.

Actitudes hacia las horas de ocio

Nivel promedio de educacin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

18

Actitudes hacia Servicios al Consumidor

Incremento en la Conciencia Ambiental

-Fuerzas tecnolgicas

Qu tecnologas usa mi empresa?

Qu importancia tiene c/u de ellas en c/u de los productos?

Qu tecnologas hay en los insumos que uso? Cmo evolucionaran en el

futuro?

Cmo est mi tecnologa en relacin al de mi industria?

Cul es la tasa de cambio tecnolgico de mi sector?

- El mercado y clientes

La segmentacin, las barreras, ley de oferta y demanda, etc.

Aumento y disminucin de competidores, locales del negocio.

Nivel de ingreso disponible en los clientes, sus gustos y preferencias.

Expectativas de los clientes (innovacin, calidad).

Los medios de comunicacin que persuaden en su actitud.

Cul es el objetivo de este anlisis?

. En las amenazas:
Evadir Nulificar Minimizar Transformar Ajustar Controlar - Modificar
. En las oportunidades: Crear Modificar Maximizar

C. Anlisis interno (Factores crticos de xito, FCE)

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad
por parte del cliente.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

19

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
C.1 Factores del anlisis interno:
Productos y servicios
Descripcin detallada: describir cada uno de los producto/servicios de la
empresa,

detallando

el

tipo

de

producto/servicio,

caractersticas

principales.
Ciclo de vida: Ciclo de vida de cada uno de los productos. Estableciendo si
estn en fase de lanzamiento, de madurez o de regresin y los motivos.
Cifras de ventas: Ingresos totales, unidades vendidas.
-Distribucin:

El

canal

distribucin,

venta

directa,

travs

de

intermediarios directos, venta on-line; para tener la visin global del modo
de distribucin.
-Precios: Detallar la tarifa por lnea de producto/servicio, descuentos,
promociones, acciones y polticas comerciales, comisiones, etc.
Recursos humanos: Quines son los miembros de la empresa? Cules son
las funciones que desempean?
Recursos materiales: Cules son los insumos, materiales, herramientas,
etc., con los que trabaja la empresa?
Administracin:
-La empresa utiliza conceptos de administracin estratgica?
-Los objetivos y metas de la compaa son mesurables?
-Los gerentes de todos los niveles llevan a cabo una planeacin?
-Los gerentes delegan bien la autoridad?
-Es apropiada la estructura de la organizacin?
-Son claras las descripciones y especificaciones delos puestos?
-Es alta la moral de los empleados?
Produccin y operaciones:
-Los suministros de materias primas y componentes son confiables y
razonables? Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas estn
en buenas condiciones?
-Son eficaces las polticas y los procedimientos de control de inventarios?
-Son eficaces las polticas y los procedimientos de control de calidad?

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

20

-Las instalaciones, los recursos y los mercados estn localizados

estratgicamente?
-La empresa cuenta con la capacidad tecnolgica?
Marketing: Fortalezas y debilidades de la empresa frente al cliente.
-Los mercados estn segmentados eficazmente?
-Est bien posicionada la organizacin entre sus competidores?
-Se ha incrementado la participacin de mercado de la empresa?
-Los actuales canales de distribucin son confiables y rentables?
-La empresa cuenta con una organizacin eficaz de ventas? La empresa
realiza investigaciones de mercado?
-La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?
-Los precios de los productos son adecuados?
Finanzas y contabilidad:
-En dnde es financieramente fuerte y dbil la empresa de acuerdo con el
anlisis de indicadores financieros?
-La empresa est en condiciones de obtener el capital que necesita a corto
plazo? La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por
medio de una deuda o de acciones?
-La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
-La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
-Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con experiencia y la
capacitacin adecuadas?
Investigacin y desarrollo:
-La empresa cuenta con instalaciones para I y D? Son adecuadas?
-Si se emplean empresas de I & D, son rentables?
-Est bien calificado el personal de I & D de la organizacin?
-Se asignan eficazmente los recursos para I & D?
-Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de la
informacin? Es eficaz la comunicacin entre I & D y las otras unidades
organizacionales?
competitivos?

Los

productos

actuales

son

tecnolgicamente

Sistemas de informacin gerencial:

-Todos los administradores en la empresa utilizan sistemas de informacin
para tomar decisiones?
-Existe el puesto de jefe de informacin o director de sistemas de
informacin en la empresa?
-Se actualizan los datos en el sistema de informacin con regularidad?
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

21

-Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa alimentan con

sus datos al sistema de informacin?
-Existe un esquema de contraseas efectivo para entrar al sistema de
informacin?
-El sistema de informacin es amigable con el usuario?
-Todos los usuarios del sistema comprenden las ventajas competitivas que
la informacin puede brindar a la empresa?
-Se imparten talleres de capacitacin en computacin a los usuarios del
sistema de informacin?
-El sistema de informacin de la compaa se mejora continuamente en
cuanto a contenido y facilidad de uso?
Situacin Interna:
Liderazgo - El manejo del poder - Proceso de toma de decisiones
Actitudes Compromiso Congruencia Coherencia Motivacin

Cul es el objetivo de este anlisis?

.En las fortalezas: Incrementar Nutrir Potenciar
.En las debilidades: Disminuir Mejorar Corregir

Procedimiento para el desarrollo de la Matriz FODA:

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una
distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu
elementos corresponden a cada una.
Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las fortalezas y
debilidades. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las fortalezas
y debilidades. El anlisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratgicas,
dependiendo de las combinaciones:

Oportunidades / Fortalezas: Posicin ofensiva ms fuerte

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

22

Oportunidades / Debilidades: Posicin ofensiva ms dbil. Debemos

corregir nuestras debilidades si queremos aprovechar las oportunidades o

aprovechar stas simplemente para reducir las debilidades.

Amenazas / Fortalezas: Posicin defensiva slida.
Amenazas / Debilidades: estrategia de repliegue para no desperdiciar
recursos

ANLISIS

ANLISIS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

CULES SON LAS

FORTALEZAS DE MI
EMPRESA?

CULES SON LAS

DEBILIDADES DE MI
EMPRESA?

CMO PUEDO
POTENCIARLAS?

CMO PUEDO
MITIGARLAS?

OPORTUNIDADE
S

AMENAZAS

CULES SON LAS

OPORTUNIDADES EN EL
MERCADO?
CMO PUEDO
APROVECHARLAS?

CULES SON LAS

AMENAZAS EN EL
MERCADO?
CMO PUEDO
PROTEGER MI EMPRESA
DE ELLAS?

EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO DE UNA EMPRESA DESARROLLADORA DE

VIDEOJUEGOS

DEBILIDADES:

FORTALEZAS:

OPORTUNIDADES:
-Premios
nacionales

internacionales ganados muestran la

-Hay
apoyo
estatal
y
capacidad de innovacin de nuestro
promocin local para la industria de
emprendimiento.
videojuegos.
-El equipo de trabajo est
-Las redes sociales y las
conformado
por
gente
muy
plataformas abiertas permiten una
comprometida, asociada al xito del
forma
de
distribuir
nuestros
proyecto.
productos a bajo costo.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

-Las alianzas que hemos

-Empresas,
medios
y
cerrado nos permiten distribuir los
organizaciones
estn
queriendo
productos en mltiples plataformas.
desarrollar juegos propios, lo que

-Los AMENAZAS:
productos estn

muy

customizados (a medida) para el

-La competencia internacional
mercado local, haciendo difcil la
es cada vez ms fuerte, e invierten
exportacin.
millones de dlares en difusin.
-El equipo de trabajo est
ANLISIS
-La piratera es muy fuerte, y
compuesto en su totalidad por
los consumidores que pagan son los
INTERNO
programadores,
faltando conocimiento
menos.
y experiencia en gestin de negocios.

-Las
consultoras
de
23
-Tardamos
demasiado
tiempo en
comunicacin,
agencias
de publicidad
y
perfeccionar
cadase producto,
y los
otras
empresas
estn metiendo
competidores
lanzan novedades
tambin en el desarrollo
de juegos con

ANLISIS

EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO DE LA EMPRESA APPLE:

2.

FORTALEZAS:

DEBILIDADES:

Este aspecto del FODA de Apple

identifica las principales fortalezas
que le permiten a la compaa resistir
a las amenazas de su entorno de
negocios. Estas amenazas pueden
reducir el rendimiento del negocio, y
en el caso de Apple las fortalezas
organizacionales ms notorias son:

En este aspecto del anlisis FODA de

Apple, el nfasis se hace sobre las
debilidades o insuficiencias de la
empresa. Las debilidades pueden
convertirse en obstculos que impiden
el crecimiento de la compaa. En el
caso
de Apple,
las
principales
desventajas organizacionales son:

ANLISIS
INTERNO

Fuerte imagen de marca

Red de distribucin limitada

Altos mrgenes de ganancia

Precios altos

Proceso

Ventas limitadas al mercado de

de

innovacin

Proceso

de

administracin

estratgica Fase II: Diseo y seleccin

de

OPORTUNIDADES:

AMENAZAS:

Este aspecto del anlisis FODA de

Apple muestra las oportunidades ms
significativas
que
podran
ser
explotadas por la empresa. Las
oportunidades
influencian
la
direccin
estratgica
de
la
organizacin. En el caso de Apple,
estas son las oportunidades ms
significativas en su ambiente de
negocios:

En este aspecto del anlisis FODA de

Apple, nos enfocamos en las amenazas
desde varias fuentes, principalmente
los competidores. Las amenazas pueden
limitar o reducir el rendimiento
financiero de las empresas. En el caso
de Apple, las principales amenazas son:

ANLISIS
EXTERNO

Expansin de
distribucin

Crecimiento en la demanda de
tablets y smartphones

estrategias

la

red

de

Competencia agresiva

Imitaciones

Aumento de costos laborales en

los pases donde se ubican las
plantas de produccin de Apple

El siguiente paso involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas.

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

24

debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,

contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Para crear la estrategia: Definir el conjunto de acciones a seguir para

cumplir las metas y los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de

la empresa respecto a sus modos de operar.
Diseo de la estrategia: Las alternativas estratgicas generadas pueden

contener estrategias a nivel funcional, de negocios, y operativas.

La estrategia de la empresa considera 4 componentes:
-Acciones proactivas. Planeadas con anticipacin por la direccin de la empresa.
-Acciones reactivas. Acciones desarrolladas ante imprevisto o cambios del
mercado.
-Experiencia de la empresa y capacidades de competencia que ha alcanzado.

Quienes participan? (base en 4 enfoques):

-Centralizado. El o los estrategas coordinan todo el proceso y deciden.

-Delegacin. La realizan empleados y administradores de departamentos claves.
-Equipo. Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseo apoyndose de un equipo
integrado por representantes de toda la empresa.
-Motivacional. Dan espacio a los empleados para desarrollarse en iniciativas
estratgicas.

Seleccin de la estrategia:

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas, la organizacin debe

evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas
importantes. El debate debe abordar una serie de cuestiones fundamentales sobre
la estrategia propuesta. Hay que deliberar si los objetivos y acciones planteados
son los adecuados para la empresa y su situacin. Tambin debe discutirse si la
estrategia es clara y sencilla porque la complejidad dificulta su eficaz aplicacin.
Asimismo debe revisarse si es suficientemente atrevida pero realizable.
El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de
estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente
competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias
modernas.

3. Proceso de administracin estratgica Fase III: Implementacin de la

estrategia
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

25

El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes

principales:

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.

Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.
El ciclo de retroalimentacin.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es

intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen:
-Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
-Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
-Cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
-

DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.

ADECUACIN
CONTROLES

DE

LA

ESTRATEGIA,

LA

ESTRUCTURA

LOS

Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

26

establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y

sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en
costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir
costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado,
una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLTICAS Y EL CAMBIO

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un
rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias
agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden
competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de
la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin
relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional
de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas
correctas.
Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder
dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y
conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se
debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su
misin estratgica e implementar el cambio.

EL CICLO DE RETROALIMENTACIN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

27

Indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez

implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de
determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta
informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de
retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar
las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que
los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En
este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse
ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del
control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se
recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera
posible, implementar un Tablero de Control.

IV.

Es

CONCLUSIONES:
innegable

que

toda empresa hoy

en

da

debe

de

elaborar

un plan estratgico que servir de gua en este incierto panorama econmico

mundial si es que quiere sobrevivir y ms an si desea consolidar su
empresa. Es por ello que la administracin estratgica se vuelve una
herramienta fundamental para impulsar su desarrollo y no solamente ser una
empresa del "da a da" si no para tener un rumbo y una direccin bien
definida.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben

procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar
cualquier situacin no prevista.

La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se

presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos,
fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se
mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin
comunes.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

28

Lo que la administracin estratgica nos ofrece, es la posibilidad de crear

un plan estratgico por medio del desarrollo de la misin, visin que es la
base seguido de anlisis de factores internos y externos para posterior
mente crear estrategias especificar para alcanzar nuestros objetivos y
metas establecidas.

Como

todo proceso administrativo,

en

la

administracin

estratgica

el control debe ir de la mano para detectar cualquier anomala en el camino

y corregir de inmediato el rumbo y modificar todo aquello que no este de
acorde con la estrategia e inclusive modificar la estrategia misma en caso
de ser necesario.

BIBLIOGRAFA:

Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill. ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Un enfoque integrado.
Fred, David. (2003). Conceptos de administracin estratgica, novena edicin.
Estado de Mxico. Editorial Pearson Educacin de Mxico
Amaya, Jairo. (2005). Gerencia: Planeacin & Estrategia. Colombia: Bucaramanga

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