Mtodo de Portafolio de Inversiones

Al hacer referencia al portafolio de inversiones, en primer lugar se

tiene que tener claro la actividad econmica a la que se dedica la
organizacin, es decir, su naturaleza y si est ubicada en el sector pblico o
privado.
Asimismo, se necesita definir la misin y visin. La misin es el punto
de partida para utilizar las estrategias ms idneas y llegar al objetivo
planteado. Es un recordatorio de la razn de ser de la organizacin y de la
funcin que est quiere desempear en el mercado. Por su parte la visin es
una forma distinta de ver las cosas, es saber manejar un problema y
responder ante esa situacin de manera novedosa. Es una apuesta sobre
una idea que va ser aceptada por el pblico.
Es importante destacar que la misin y visin son trminos que van de
la mano, al fijar la visin, inmediatamente la organizacin se plantea la
misin de que esa visin se haga realidad. Adems a partir de la misin, de
la meta principal que tenga la organizacin es desde donde se desprende un
abanico de posibilidades en relacin a dnde quiere llegar la organizacin,
por ejemplo a nivel de diversificacin o explorar nuevos mercados.
En este sentido al tener clara la misin y visin tambin se puede
precisar el mercado al que va dirigido lo que ofrece la organizacin, bien sea
un producto o servicio. Entendiendo mercado como un conjunto

de

potenciales clientes de la empresa. En este sentido es importante conocer 3

aspectos del mercado que permitirn un mayor entendimiento del mismo:
Mercado abastecido: Qu mercado podra abastecer la empresa
dada sus capacidades actuales?

Productos actuales: Cmo diferenciar los productos futuros para

incrementar el cubrimiento del mercado?
Horizonte de tiempo: Cunto tiempo requiere la empresa para volver
a segmentar su mercado y diferenciar los productos, es decir, para obtener la
nueva configuracin de productos de mercado deseadas?
De esta manera, se desprenden temas como la segmentacin
estratgica, entendiendo este trmino desde el punto de vista de que
mercado y producto son conceptos interdependientes, un producto no puede
verse de manera aislada sin ubicarlo en un mercado. En este sentido un
producto vendido por una empresa en un mercado de la misma constituye un
sector estratgico y a su vez un conjunto de sectores estratgicos que tienen
caractersticas en comn se denomina segmento estratgico.
Es as como la segmentacin estratgica pasa a ser parte
fundamental de cualquier organizacin, pues est permite que dicha
organizacin tenga una visin ms amplia de la realidad que la arropa, un
mejor manejo de la compleja interaccin comercial y evita disociar
mentalmente la poltica de un producto.
Ahora bien, al tomar consciencia de estos aspectos se puede pasar a
realizar un anlisis interno y externo de la situacin actual de la organizacin.
Dentro del anlisis externo se encuentran ciertas variables a considerar,
entre las que esta; las capacidades actuales de la empresa, los factores que
pueden influir en la demanda actual y la futura y tambin cuestiones como; la
innovacin tecnolgica, la aceleracin del marketing y las relaciones entre
agentes econmicos.
Por su parte el anlisis interno constituye las fortalezas y debilidades
que tenga la organizacin, bien sea en cuanto a la capacidad de innovacin,
capacidad de gestin de recursos humanos, capacidad de crecimiento, etc.

Teniendo este anlisis ambiental (interno y externo) se puede llegar a

tomar decisiones y estrategias ms acertadas en pro del desempeo ptimo
de la organizacin. Al mismo tiempo luego de procesada esta informacin
(anlisis) se puede realizar un diagnstico de objetivos sectoriales que no es
ms que primero, un diagnstico del verdadero estado actual de la empresa
y segundo un diagnstico que permita saber a ciencia cierta qu estrategia
puede llevar a cabo la empresa. Con este ltimo se mide el desempeo de la
empresa sobre su portafolio actual y se establecen preguntas como: La
empresa tiene an una posicin en el mercado?, es beneficiosa la
rentabilidad?
Al llegar a este punto, ya podemos utilizar una herramienta que nos
permitir evidenciar de una manera ms sencilla los diferentes sectores en
los que opera una empresa dividido en cuatro categoras, dicha herramienta
se denomina el portafolio de sectores estratgicos. Dos ejes de estas cuatro
categoras corresponde a la participacin relativa en el mercado que funciona
para ubicar a la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus
competidores y los dos ejes restantes constituyen el crecimiento de la
demanda que establece el potencial de un producto que ya ha sido
explotado.
El primer cuadrante de estos ejes se denomina dilema y son los
sectores que a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa pero no
a sus utilidades, puesto que requieren inversin en produccin y marketing.
El segundo cuadrante est fundamentado en los sectores estrellas
que son los sectores que naturalmente tienen un alto crecimiento y permiten
que la empresa tenga una alta participacin relativa en el mercado.
El tercer cuadrante se denomina vacas lecheras y contribuyen a las
utilidades de la empresa, siendo bajo el crecimiento de la demanda, las

inversiones en estos sectores son mnimas y el margen de contribucin

elevado.
Y por ltimo en el cuarto cuadrante se encuentra los pesos muertos
que no contribuyen al crecimiento de la utilidad de la empresa.
Para lograr que la organizacin se pueda ubicar en uno de estos
encuadres y se constituya el portafolio estratgico de la mejor manera, se
necesita de; una revisin permanente de los sectores, revisin constante de
la actividad gerencial y bsqueda de objetivos organizacionales que se
ajusten a las necesidades de la organizacin y que generen beneficios
colectivos.
Cuestiones a considerar:

El portafolio de sectores permite tener una visin amplia de la

situacin real de la empresa, se puede evidenciar cuando
existen desequilibrios, cuando hay crecimiento (dilemas y

estrellas) y utilidades (vacas lecheras).

Al tener bien claro el portafolio de inversiones se pueden tomar
las decisiones ms acertadas en pro de buscar el equilibrio y
crecimiento, que le permita a la empresa, valga la redundancia

tener un crecimiento sostenible.

Al utilizar esta herramienta la empresa puede visualizar ao tras
ao de manera ms prctica su evolucin y participacin en el

mercado.
El portafolio de inversiones es una herramienta tcnica porque

pueden graduarse sus ejes y as ver con precisin un sector.

Nunca se debe utilizar el portafolio de inversiones como una

nica herramienta del anlisis estratgico.

Al hacer uso de esta herramienta se debe comprender la
definicin de sector desde una misma manera, es decir, debe

ser igual para todos los competidores del mismo sector, porque
si no aparecern contradicciones entre el posicionamiento del

sector en el portafolio y sus caractersticas financieras.

El portafolio permite identificar las estrategias a priori, no se
debe pasar nunca del portafolio a la decisin estratgica final.

Siguiendo con las etapas o pasos a seguir para aplicar y desarrollar el

portafolio estratgico es necesario tambin llevar a cabo el ciclo de vida
entendido hacia los sectores de la empresa y no es ms que trazar la curva
de las ventas en funcin del tiempo.
En este sentido pueden ocurrir dos ciclos, un ciclo de xito y un ciclo
de fracaso. En el ciclo de xito la empresa arranca en un sector en el cual el
crecimiento de la demanda es elevado. Crece ms rpido que la demanda, y,
por lo tanto, aumenta su participacin y su rentabilidad. Luego se debilita la
demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando as una
rentabilidad elevada. Al final la demanda se vuelve tan dbil que no se
justifica mantenerse en este sector. La empresa liquida poco a poco los
activos invertidos, las ventas bajan, la participacin baja, la rentabilidad baja,
el negocio est muerto.
Por su parte, en el ciclo de fracaso la empresa es incapaz de
aumentar su participacin relativa, se mantiene en una situacin marginal y
no rentable a lo largo de la vida del negocio. La subinversin en un sector de
alto crecimiento impide que la empresa alcance el umbral de penetracin til
del mercado, es decir, una participacin suficiente para obtener una
rentabilidad satisfactoria y un margen de maniobra estratgico ante los
competidores.

En relacin a lo antes expuesto se puede precisar que aplicar en una

organizacin el portafolio estratgico, puede darnos como resultados dos
situaciones:
1- Un portafolio delgado o muy escaso: la empresa se encuentra sin
salida, no tiene vacas lecheras para alimentar sus dilemas y darles
el impulso necesario hacia el ciclo del xito. Si no hace nada, la
sub inversin contina en los dilemas, y la condena a la quiebra
por crisis de liquidez, o a ser absorbida por una firma que tiene
liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento.
2- Un
portafolio
demasiado
grande:
La
empresa

tiene

superabundancia de vacas lecheras. Es muy rentable a corto

plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo
crecimiento. Es generalmente una firma tradicional, conservadora,
prisionera del pasado, que reinvierte sistemticamente en los
sectores que la hicieron tomar posicin en el mercado hace diez o
veinte aos. Si no se cuida, seguir tranquilamente el ciclo de vida
de los sectores que explota, envejecer y morir.

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

CAMPUS BRBULA

PORTAFOLIO DE INVERSIONES

PROF: GERARDO VASQUZ

DESIREE TORRES CI: 21281230

LUISANA CRESPO CI:20184767
ALEJANDRA CASTRO CI: 17876405
SECCIN: 21

BRBULA, MAYO 2016