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COACHING CONTRA EL NARCISISMO

Jos Enebral Fernndez


Alta Capacidad

Estamos ante un claro ejemplo de defectuosa percepcin de realidades,


incluida la propia. Todos adolecemos de falta de autoconocimiento y,
entre otros defectos y excesos, podemos creernos muy importantes y aun
imprescindibles; pero en el caso de los narcisistas, la distorsin de la
realidad propia resulta extraordinariamente visible y llamativa: se trata
de un grave trastorno de la personalidad. Ante un directivo narcisista,
ningn colaborador se atreve a desvelar el autoengao, y la situacin
puede resultar tan irreversible como conflictiva: estamos ante una
caracterstica que resulta, en general, ominosa nada bueno parece
presagiar, en quienes administran poder.
Desde luego, hay muchos directivos eficaces, ntegros, humildes
y tan conscientes de sus debilidades como de sus fortalezas;
pero habra que prevenir el narcisismo y sus aproximaciones el
exceso de culto al ego, y a este fin contribuira el esmerado
cultivo del mandato dlfico, pasando por un feedback eficaz, por
no hablar del respeto a los dems. Si no hemos prevenido el
trastorno, va a resultar difcil que lleguemos a la conclusin de
que necesitamos un coach, para que nos ayude a deshacernos
del narcisismo; pero, ya ante un coach experto, iremos tomando
conciencia del hecho, y aproximando la imagen propia a nuestra
realidad.
Casi todos hemos digerido mal algn logro y, desde luego,
muchos dedicamos una significativa parte de atencin a nutrir
nuestra imagen; pero en algunos casos, este consumo de
atencin parece realmente excesivo y nuestro rendimiento
profesional no puede sino resentirse. Para quienes, quiz tras
algunos xitos iniciales, o tal vez cautivados por el poder que
administran, llegan al extremo de perfilar una personalidad
narcisista, lo que viene despus puede resultar desastroso para
el entorno. Alrededor del narcisista hay personas a quienes
consigue engaar, pero tambin hay otras que le perciben casi
como es, y hasta sienten algo de vergenza ajena. En suficiente

grado, el narcisismo ha de verse, ms all de un grave e


indecoroso exceso de autoestima, como una peligrosa
perversin; parece constituir, en pocas palabras, una prdida de
la realidad propia para situarse por encima del bien y del mal.
La carencia de autocrtica puede llevarnos a comportamientos
que nos avergonzaran si nos conociramos mejor, o, dicho de
otro modo, que trataramos de evitar si tuviramos mejor
percepcin de nuestra realidad; dicho de otro modo, podemos
hacer el ridculo sin darnos cuenta (lo que tambin puede ocurrir,
desde luego, sin ser narcisista). Las carencias de este perfil no se
limitan al autoconocimiento, sino que se extienden a otras
dimensiones de la inteligencia emocional; una persona
emocionalmente inteligente, adems de relacionarse bien con los
dems y comprenderlos, se conoce y se relaciona bien consigo
misma: no parece precisamente el caso del narcisista.
No debe ser casual que, en la empresa, el tan manejado
concepto de liderazgo no se aleje de la denominada inteligencia
emocional, como ya sealaban los expertos en los aos 90 (yo
recuerdo concretamente una jornada en la APD, con Mulder,
Medina, Marina). Pero, al mismo tiempo, habra que
preguntarse si el empeo en considerar lderes a los directivos
(especialmente en el caso de los ms jvenes) no ha favorecido
el trastorno en ms de un caso, adems del riesgo de reducir a
seguidores, a los profesionales sniores y jniores del entorno.
Adems, tambin se habla de los directivos como coaches, lo que
incrementa la ascendencia sobre los coachees.
Disentir algn lector, pero creo (tras leer a Drucker, a Hock,
tras reflexionar al respecto) que en esta economa del
conocimiento y la innovacin, un buen directivo puede
seguramente serlo (es decir, puede contribuir decisivamente a los
buenos resultados en su rea de influencia, o sea, catalizarlos)
sin exhibir necesariamente dotes de liderazgo o coaching (nada
frecuentes, si bien entendidas); aunque es verdad que a menudo
se habla de liderazgo como una posicin, y de coaching como
funcin de tutela, evaluacin o mentoring. Aunque no ejerzo
el coaching, me gustara sostener que el autntico puede servir,
entre otras muchsimas cosas, para curar a un narcisista, y en

que resulta difcil pensar que un directivo de una empresa sea, a


la vez, un buen coach para sus supuestos followers; pero en esto
s que, falto de autoridad, voy contra nuestro Establishment: uno
de nuestros ms prestigiosos expertos, Javier Fernndez,
postula, y casi considera sinnimos, el liderazgo y el coaching
Por otra parte, si el directivo de nuestros das, adems de las
tradicionales y peridicas reuniones, quiz semanales, con otros
directivos, y las ms litrgicas como el kick off meeting, etc.,
tuviera, en su condicin de lder, algunas otras con sus
seguidores, otras con su coach, otras con sus coachees, otras por
lo del feedback de 360 y el assessment, otras con clientes, otras
con proveedores, le quedara tiempo para el aprendizaje
permanente, para la reflexin estratgica y tctica, para incubar
intuiciones, para los planes de accin, para la atencin al
mercado, para llegar a casa sin parecer un workaholic? Perdonen
la irona, y volvamos al narcisismo.

El narcisismo
Resulta curioso que el culto al ego contribuya precisamente a
desactivar el sentido del ridculo de los narcisistas, aunque es
verdad que no todo el mundo les percibe impecablemente
absurdos o extravagantes, ni todos los narcisistas se delatan con
la misma transparencia. El narcisista vayamos recordndolo ya
es una persona que se sobrestima en muy notable medida, y
precisa ser admirado por los dems, a los que considera
inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y mritos
pasados y aun futuros, muestra falta de empata, se manifiesta de
forma arrogante y no tolera las crticas; el culto a s mismo le lleva
adems a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Con su
falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un
narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus
subordinados estn a su servicio en vez de al de la empresa, y su
propio inters predomina sobre la legitimidad. Piensa que las
normas no estn para l y se las salta sin conciencia de culpa.
Aunque sean, o seamos, muchos los estirados, los arrogantes o
los engredos, el narcisismo parece ciertamente algo ms grave,
perturbador, peligroso, sobre todo entre quienes administran ms
poder.

Vale la pena que dediquemos unos minutos a reflexionar sobre


esta perturbacin de la personalidad, en prevencin de la misma
o, en su caso, persiguiendo un posible, aunque difcil,
autodiagnstico. Pero sobre todo para reflexionar juntos sobre la
forma de convivir con un directivo narcisista, porque, en ese caso
y segn reaccionemos, nos puede ir bien, o podemos correr
serios riesgos, incluido el acoso psicolgico. Resulta
sorprendente que las organizaciones no se cuiden ms de estos
trastornos vitandos, que incluso parecen propiciar.
Puede que casi todos hayamos pasado por alguna etapa de
exagerada autoestima o subestima, pero en la madurez
deberamos estar ya curados y conocernos mejor. El tema me
interesa desde hace tiempo. Siendo yo nio, haba un empresario
amigo de la familia, que era siempre el centro de atencin all
donde estuviera; todos le consideraban una persona especial, y
l celebraba mucho que le escucharan. Ahora lo relaciono con
algn grado de narcisismo, pero entonces me pareca muy
inteligente, una referencia a considerar: acab mal, por cierto,
slo rodeado de personas interesadas. Luego, ya en mi
trayectoria profesional de docente y consultor, he sufrido y me
han sufrido a m ms de una docena de jefes distintos, uno
slo uno de los cuales me pareca clnicamente narcisista, en
grado muy visible. No me siento animado a evaluar a mis jefes,
considerando adems que tampoco yo mismo he debido ser el
colaborador ideal; pero, con tiempo suficiente de observacin,
uno puede reconocer a un directivo narcisista, distinguindolo de
quienes lo parecen pero no lo son, y de quienes simplemente
amenazan serlo. Los expertos nos dan las pistas: veamos.
Ledo en un interesante libro (Mobbing) de Iaki Piuel que releo
de vez en cuando, la DSM IV (Manual diagnstico y estadstico
de los trastornos mentales) apunta comportamientos
caractersticos de la personalidad narcisista. Al parecer, ya cabra
hablar de tal, si se diera la mitad de los siguientes:
1. El sujeto posee una idea grandiosa de su propia
importancia.
2. Le absorben fantasas de xito ilimitado y de poder.

3. Se considera especial y nico, y slo puede ser


comprendido por otras personas especiales.
4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
5. Tiene un sentido de categora, con irrazonables
expectativas de un trato especialmente favorable.
6. Explota a los dems y se aprovecha de ellos para conseguir
sus fines.
7. Carece de empata.
8. La envidia, pasiva o activa, tiene un lugar permanente en su
conciencia.
9. Se manifiesta prepotente y arrogante.
Quiz todos podemos ponerle cara a estos rasgos porque los
hemos visto por la tele, en el cine, o probablemente en nuestro
entorno. Pero el propio Piuel, en un captulo de su libro sobre el
acoso psicolgico, nos traslada al entorno de las organizaciones,
para identificar caractersticas ms especficas del narcisismo. El
autor sita al narcisista, entre otros perfiles, como un posible
acosador u hostigador, y por eso le dedica varias pginas. Entre
las caractersticas de este trastorno en su ubicacin laboral, nos
seala:
1. Pensamientos o declaraciones de autovaloracin
profesional.
2. Historias de grandes logros en el pasado.
3. Hipersensibilidad a la evaluacin de los dems.
4. Utilizacin de los dems como espejo o auditorio.
5. Violacin de los cdigos ticos de la organizacin.
6. Sentimiento de imprescindibilidad y aun de infalibilidad.
7. Monopolizacin del mrito ajeno o colectivo.
8. Autoatribucin de gran visin estratgica.
9. Evitacin de que otras personas destaquen.
10.

Propagacin de la mediocridad, para brillar sin

obstculos.

11.

Creencia de que las reglas no son para ellos.

12.

Atencin al nivel jerrquico en su relacin con los

dems.
13.

Desprecio a colegas y subordinados.

14. Fobia al fracaso.


Ya se va confirmando lo perniciosa que puede resultar la
perturbacin que describimos. El dao que pueden hacer a sus
organizaciones es proporcional a su poder, y no podemos
sorprendernos de que un primer ejecutivo narcisista acabe
llevando a su empresa al fracaso. Para un observador, no pocos
ejecutivos de grandes empresas pueden parecer distantes, fros,
estirados y egocntricos, pero eso no les hace siempre
narcisistas. A m, en experiencia propia, me llam la atencin que
aquel jefe mo respondiera siempre de manera muy abstracta a
las preguntas que le hacamos en las grandes reuniones, y que,
cuando le pedamos concrecin, se fuera ya a detalles
minsculos; ahora s que ste tambin parece ser un sntoma del
trastorno.
El lector podra llegar a otra conclusin, pero a m me parece que
el narcisismo podra tener su origen en una mala digestin de
algn xito temprano, y verse favorecido por un exagerado
reconocimiento del entorno. Si, an inmaduro, el individuo
alcanza sonoros xitos y sigue cosechando buenos resultados,
podra ir acentuando el perfil sealado; y para cuando, como
parece normal, llegara algn traspi, podra ser ya demasiado
tarde para que la conciencia del individuo pudiera aceptarlo. Ah
podra ir consolidndose la personalidad narcisista que
describimos, quiz como defensa inconsciente de la adversa
realidad, pero tambin por puro continuado ejercicio del poder
con deleite. Da a da, el ejercicio del poder sobre los
subordinados parece nutrir la distancia que el narcisista percibe.
Puedo estar simplificando demasiado, pero el lector puede as
contrastar su propio fundamentado modo de verlo, desde su
perspectiva. Desde luego, uno puede tener xitos sin que se le
suban a la cabeza, como de ello nos dan ejemplo muchos
empresarios, directivos y trabajadores.

El peligro que supone


Obviamente, el narcisista es ms peligroso por lo que hace o deja
de hacer, que por lo que es; por ejemplo, suele practicar la
mediocridad militante, como particular perro del hortelano. Quiz
cabra pensar que importara menos que un directivo fuera
narcisista si tambin fuera eficaz, es decir, si consiguiera los
resultados esperados; pero es que el narcisismo resta eficacia a
corto y a largo plazo, y erosiona la calidad de vida en su entorno.
De modo que estamos ante un trastorno peligroso que afecta al
deseable tndem del rendimiento y la satisfaccin profesional: un
trastorno que parece anunciar desastres. Estaramos ante un jefe
que nos alejara del crculo virtuoso de la satisfaccin por el
desempeo, la motivacin y el alto rendimiento, para llevarnos al
vicioso de la entropa, la fatiga psquica, el estrs y el bajo
rendimiento, si no a la depresin. Dirase, sobre la marcha, que lo
ms peligroso de un directivo rigurosamente narcisista es que:
1. Tiene demasiado alterada su visin de la realidad.
2. Mantiene intilmente ocupada una parte importante de su
atencin.
3. No es fcil establecer una comunicacin autntica con l.
4. Ignora las reglas de todo tipo, incluida la tica.
5. No es consciente de sus errores, no rectifica y no aprende.
6. Se pierde la ayuda de la empata, la intuicin genuina y
otros recursos.
7. Es incapaz de lograr la activacin emocional positiva de sus
colaboradores.
8. Ignora la dignidad de colegas y subordinados, y les humilla
o ningunea.
9. Espanta a los clientes, salvo connivencias o complicidades.
10.

Establece objetivos poco realistas.

11.

Genera emociones negativas en su entorno.

12.

Suele huir hacia adelante, en caso de dificultad.

13.

Propicia o asegura la mediocridad a su alrededor.

14.

Constituye una referencia contagiosa para los

inmaduros.
15. Practica castigos psicolgicos a subordinados.
Quiz el lector pueda aadir otros detalles, pero todo lo anterior,
si estamos de acuerdo, obstaculiza la prosperidad de la
organizacin y enrarece su clima. Al margen de la posible
aadida corrupcin negligente o codiciosa de magnitud
diversa, si reflexionamos sobre la lista anterior, uno sigue
preguntndose por qu no se libran las organizaciones de estos
peculiares directivos: quiz porque la propia cultura o
arquitectura del poder de la organizacin los genera como
efecto secundario? Por otra parte, insistira en lo del clima de
mediocridad militante que suele generar el narcisismo como
autoproteccin: alguien que presentara ideas brillantes o
innovadoras sera rpidamente detectado, y se vera sutilmente
inmovilizado, neutralizado. El narcisista no puede tolerar ms
brillos que los que l quiere generar; no puede celebrar xitos
que no sean suyos; tiene que ser el mejor, incluso cuando juega
al tenis o al mus; y necesita, en suma, un entorno mediocre.
Tambin destacaramos la quiebra del espritu de comunidad;
pero todo, en general, sugiere malos presagios. Adicionalmente,
en su afn de notoriedad, este directivo puede servirse de su
puesto para formar parte de clubes, asociaciones y otras
iniciativas en que nutra su hambriento ego (naturalmente y
aunque no haga falta decirlo, el hecho de participar en iniciativas
diversas, incluso con cierto protagonismo, no implica narcisismo).
El eco que en esos foros encuentra el narcisista, puede estar ms
vinculado a su contribucin material que a la intelectual, porque
en seguida se delata, y no slo se delata a s mismo sino que
puede desacreditar a la empresa que representa. Cabe insistir en
que estamos ante una conducta trastornada que se produce en
diferentes grados tambin en grado leve, pero el hecho es
que entre sus sntomas figuran la falsedad, la arrogancia, el juicio
temerario y la jactancia, todos muy visibles y sospechosos; es
capaz de alardear incluso de logros futuros (que casi nunca
llegan).

Para un colaborador prximo, hacer llevadera la situacin


depende de a qu extremos lleve el jefe narcisista su relacin con
los subordinados y especialmente con l; pero, sobre todo, del
grado de poder que en esta relacin exhibe. Puede premiar la
sumisin con buenas subidas de sueldo, pero tambin puede
aplicar castigos psicolgicos y econmicos a quienes no se
sometan. Estas cosas se pueden hacer, y se hacen a veces,
como mero abuso de poder al margen del narcisismo, pero
ciertamente este trastorno las propicia.

Cmo convivir con un jefe narcisista?


Como ante un ejecutivo neurtico o corrupto, tambin ante un
narcisista y segn el grado del trastorno, el nivel jerrquico que
ocupa y otras circunstancias, caben varias respuestas: llevarlo
con resignacin, adularle y ganarse sus favores... y, si el caso es
especialmente pernicioso, largarse, quedarse hasta poco antes
de que se hunda el barco, o hundirse con el mismo. Pero no hay
que descartar que la empresa haya conseguido situarse en aguas
y vientos favorables, y contine su trayectoria apaciblemente.
Pensando en que, quiz porque no encontremos alternativa a
considerar, vamos a convivir con un directivo claramente
narcisista, qu podemos hacer? Si, en situacin de gravedad y
por muy profesional o disciplinado que se sea, uno carece del
estmago adecuado, parece natural que se despliegue alguna
estrategia de supervivencia. Quiz, al respecto, podamos
convenir algunas recomendaciones de utilidad.
Antes de hacerlo y aunque el lector se preguntar quin estaba
ms trastornado, djenme recordar un detalle personal. Recuerdo
que cuando mi jefe narcisista se acercaba a mi zona de trabajo, y
aunque no se dirigiera a m, yo me pona inmediatamente de pie;
not que volva la cabeza al irse, para comprobar si tambin
coincida su marcha con que yo me volviera a sentar. En la
misma intencin, cuando l me llamaba a su despacho, yo coga
mi chaqueta del respaldo de la silla, iba deprisa a su despacho,
me paraba en la puerta y, ante sus ojos, me pona
apresuradamente la chaqueta antes de entrar y me colocaba el
nudo de la corbata. Siendo yo ms joven, estas cosas me
divertan, pero l nunca me dijo que dejara de hacer tonteras.

Puedo estar equivocado, pero sigo creyendo que no se daba


cuenta de que le estaba tomando el pelo, y confieso mi
irreverencia mientras lo recuerdo con cierto sinsabor. Desde
luego, puede que mi jefe me dejara simplemente hacer,
atribuyndome, quiz con fundamento, algn desorden mental
hoy aparentemente superado (ya no me divierto con esas cosas).
Bien pues, en torno al narcisista hay ciertamente quienes optan
por sumarse a la corte de aduladores y pleasers, en espera de
contrapartidas; puede reconocerse tambin a los polticamente
correctos, que consideran que deben ser leales al jefe, sea lo que
sea y haga lo que haga; asimismo, puede haber quienes
mantengan su independencia, guarden distancia y asuman los
riesgos. Si Ud. rechaza el ambiente txico producido por la
conducta del narcisista pero, mientras aparece una alternativa
profesional idnea, opta por sobrevivir lo ms dignamente
posible, conservando algo de su integridad e independencia
moral, aqu van algunas sugerencias recogidas:
1. Evite formular crticas o limtelas mucho en fondo y forma.
2. Est atento a posibles trabajos-trampa que se le encarguen.
3. Prevngase de reproches o acusaciones inmerecidas.
4. Realice su trabajo, si le gusta, con cierta disimulada
autotelia.
5. Respire aire fresco (o sea, procure ampliar su horizonte) de
vez en cuando.
6. Cultive apoyos a su alrededor.
7. Recele de los elogios internos que reciba.
8. Practique el aprendizaje permanente.
9. No alardee de sus conocimientos aunque tampoco los
inhiba.
10.

Evite exhibir su alejamiento emocional del jefe y su

corte.
11.

Haga poco ruido, pero vaya ganndose respeto

profesional.

12.

Inteligentemente, impida que se apropien de sus

mritos.
13.

Desarrolle su autodominio.

14.

No prolongue demasiado una situacin personal

asfixiante.
Bsicamente, se trata de prevenir animadversiones y tambin de
preparar defensas por si aqullas llegaran. Pero ya ve: usted,
persona de cierta consistencia moral, va a tener que dedicar una
parte de ese recurso limitado que es la atencin, para prevenir y
combatir el posible hostigamiento de un jefe narcisista ante un
colaborador no sometido. Ahora le voy a proponer un breve
examen de conciencia por si quiere asegurarse de no ser usted
mismo narcisista.

Es usted narcisista?
Se lo pregunto porque, si lo fuera, probablemente no sera
consciente de ello. Si ha ledo este artculo relajado, sin inquietud
interior, sin darse por aludido, seguramente Ud. no lo es; pero si
se ha sentido algo incmodo leyendo, entonces empiece a
sospechar de s mismo. Mi intencin era inquietar a los posibles
narcisistas, en su propio beneficio y por mi reconocida
irreverencia. Si es el caso, busque feedback fiable y reflexione; y si
lo prefiere, cumplimente el siguiente pequeo cuestionario y
consulte luego el orculo. Lo he confeccionado inspirndome en
las creencias del narcisista, tal como las formula el autor en el
importante libro a que me he referido.
Ya sabe: esto es para sospechosos de narcisismo. Otrguese de
0 a 4 puntos, en la medida en que cada una de las propuestas
siguientes le identifique:
1. Mis colaboradores estn a mi servicio.
2. A m no me obligan las reglas.
3. Soy imprescindible.
4. Reno mritos extraordinarios.
5. Tengo gran visin de futuro.
6. Yo no me equivoco.

7. Todos me lo deben todo.


8. Puedo esperar grandes cosas de m mismo.
9. Soy extraordinariamente inteligente.
10.

Soy objeto de gran envidia.

Usted ha debido obtener cero puntos o apenas unos pocos, y por


lo tanto est lejos de ser considerado narcisista; pero si,
respondiendo con toda la sinceridad de que es capaz, hubiera
obtenido ms de 20 puntos, yo tambin sospechara de Ud. Y si
hubiera obtenido ms de 30, necesitara ya tratamiento urgente, y
debera, quiz, buscar ayuda. Puede empezar con un buen coach,
sin descartar al psicoanalista; aunque lo mejor es prevenir.

Autoconocimiento, para prevenir


Cuando Warren Bennis preguntaba a los directivos cmo
cultivaban su autoconocimiento, stos a menudo le respondan
que les ayudaba mucho el feedback procedente de buenas
fuentes. Como se sabe, Bennis es quiz el mayor experto en
liderazgo de las organizaciones, y sabe bien que los mejores
directivos procuran rodearse de personas inteligentes y honestas,
capaces de ofrecerles valioso feedback y ayuda en la toma de
decisiones. Lee Iacocca llegaba incluso a estimular el feedback en
quienes l denominaba algo as como la oposicin. Y es que
elfeedback es, como dijo Rick Tate, the breakfast of champions.
Slo a los no campeones puede resultar indigesto un buen
desayuno, es decir, un feedback enriquecedor y correctamente
formulado. El autoconocimiento es bueno para todo y, desde
luego, para prevenir el narcisismo.
Los mejores directivos no slo ingieren bien el feedback: tambin
lo digieren bien. Modifican, en su caso, sus opiniones, decisiones
o conductas, y adems reflexionan y enriquecen sus modelos
mentales para el futuro. Identifican pronto sus buenas fuentes y
las frecuentan. Y no solo acuden a estas fuentes; en realidad,
generan un clima funcional en que todos sus colaboradores
pueden dirigirse a ellos cuando lo deseen. Ni tienen miedo ni
generan miedo: son directivos modernos y se manejan en climas
de confianza. Pero insistamos en la digestin: a veces lleva

tiempo, pero es importante hacerla bien. El pensamiento reflexivo


es un ejercicio ciertamente saludable. Se dira que, durante la
lentificacin de pensamientos caracterstica de la reflexin
experta, discutimos con nosotros mismos, revisamos nuestros
razonamientos, cuestionamos nuestra actuacin, descubrimos
nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas
defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos reas de
mejora. La reflexin se activa de distintas maneras pero, sin
duda, un valioso feedback es una de ellas; y regularmente
practicada, previene el trastorno que nos ocupa.

Coaching, para desactivar


Hay que recordar que cada individuo percibe las realidades a su
manera. Por una parte, el cerebro tiende a rellenar huecos a su
albedro, cuando le falta algn dato; por otra, la educacin, las
creencias, el ideario, las experiencias, nos hacen ver las cosas de
modo muy particular; y an ms: los intereses, los deseos, las
inquietudes, tambin distorsionan las realidades. O sea, tanto lo
heredado, como lo aprendido y lo elegido, contribuyen a
distorsionar las realidades, incluyendo la propia: de natural nos
conocemos poco a nosotros mismos, pero afectados por el
trastorno de que hablamos, menos. Con muchos filtros
percibimos el mundo exterior, pero con muchos ms el interior.
Hay que llegar muy dentro de nosotros mismos para conocernos
mejor; hay que cuestionar muchos supuestos y no sabemos
hacerlo solos. Aqu sugiero al lector la ayuda de un coach, porque
me ha parecido advertir grandes cambios en personas que han
experimentado el mtodo. Conoc personas que, siempre desde
mi defectuosa ptica, parecan cultivar en exceso su ego, y que,
tras un proceso de coaching, presentan hoy maneras nada
sospechosas. No s qu habr en los fondos, pero en las formas
he visto cambios radicales, y eso me ha animado a redactar estos
prrafos. Desde luego, se precisa un buen coach y una cierta
disposicin del individuo: eso me parece. Tambin ocurre
seguramente que, como estar pensando el lector, con la

madurez nos vamos conociendo algo mejor, pero a veces es


preciso acelerar esta maduracin con ayuda de un experto.

Mensaje final
Hay que decir finalmente que cada persona es muy compleja y no
cabe en un adjetivo; somos tanto ms complejos cuanto ms
desarrollados personal y profesionalmente. O sea, en general
hemos de usar numerosos adjetivos positivos y negativos para
describir a cada individuo. Del narcisismo no slo hemos dicho
aqu que se trate de una perversin: tambin que es un trastorno:
como una especie de deformacin profesional a evitar en los
directivos... Opino que puede haber trabajadores y directivos que
resulten tan perniciosos, o ms, que los narcisistas, pero stos lo
son en buena medida; no obstante, estoy por confesar que quiz
me empez a interesar el narcisismo por indecoroso. Adems, no
descarto haber pecado en mi juventud, al menos venialmente.
Creo que merece la pena reflexionar sobre los trastornos o
desviaciones frecuentes en directivos y trabajadores, porque
nuestro rendimiento no depende slo de nuestra preparacin y
nuestra voluntad (elementos competenciales y volitivos). Quiz,
ms all de hablar de las inteligencias individuales y colectivas de
las organizaciones, habra que hablar de la salud, tambin
individual y colectiva, con ms frecuencia. Me pareca en verdad
oportuno contribuir a la reflexin sobre el fenmeno narcisista.
Gracias a quienes hayan llegado hasta aqu, asintiendo,
disintiendo, o con reservas, y aprovecho para felicitarlos si
cultivan ustedes bien su autoconocimiento para la mejora, y lo
ven cultivar en su entorno.