Análisis Estrategico de Un Negocio

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES
ANLISIS
ESTRATGICO
DEL NEGOCIO
CARLOS DE CARLOS STOLTZE
EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO
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Carlos de Carlos Stoltze, 2004

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HECHO EN CHILE
CONTENIDO
CAPTULO I
Pg
Introduccin ............................................................................................................................................... 11
I.
Marco de Referencia del Proceso de Negocio ................................................................................. 14
II.
Un modelo de Alta Direccin Estratgica ......................................................................................... 18
III. Componentes del Proceso de Negocio .............................................................................................. 19

IV. Modelo de Anlisis y Diseo del Proceso de Negocio de la Empresa ............................................. 28
V.
Algunos Alcances y Conclusiones con el Sistema de Alta Direccin ............................................... 29
CAPTULO II
LA DETERMINACIN DE LAS REAS DE UN NEGOCIO (SBA) Y SU ANLISIS EMPRESARIAL
I.
Presentacin ........................................................................................................................................ 43
II.
El Cliente como una base de la Planificacin Estratgica ............................................................... 44
III. Nuevas oportunidades que potencialmente es posible abordar .................................................... 45

IV. La Segmentacin y sus Niveles de Aplicacin al Negocio ................................................................ 49
CAPTULO III
UN MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................ 60
CAPTULO IV
REFLEXIONES ACERCA DE APLICACIN PRCTICA DE MODELOS Y
MTODOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA AL SECTOR PBLICO
Resumen ...................................................................................................................................................... 86
I.
Presentacin ........................................................................................................................................ 86
II.
Estrategia y Planificacin Estratgica y Breves Enunciados de algunos Modelos Operativos ..... 89
III. Aplicaciones de los Modelos de Direccin Estratgica

en Escenarios de Empresas e Instituciones Pblicas ......................................................................... 95
IV. Algunos Alcances y Consideraciones ................................................................................................. 96
V.
Anexos .................................................................................................................................................. 99
CAPTULO V
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y FORMAS ESTRUCTURALES EMPRESARIALES:

ANLISIS DE SU COHERENCIA Y ADECUACIN PARA LA IMPLANTACIN ESTRATGICA
I.
Resumen ............................................................................................................................................. 117
II.
Presentacin introductoria: Propsitos y Metodologa ................................................................. 118
III. Sntesis de las formas organizativas empleadas en la actualidad ................................................ 126

IV. Algunas notas acerca de la continuacin de la investigacin
hecha en Chile, ahora a Empresas argentinas ................................................................................ 131
V.
Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto al Trabajo

de Investigacin realizado en Empresas chilenas y argentinas .................................................... 131
CAPTULO VI
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: ASPECTO FUNDAMENTAL
Y DETERMINANTE EN LOS NEGOCIOS DEL SIGLO XXI. ANLISIS DE SU COHERENCIA
Y ADECUACIN PARA LA IMPLANTACIN ESTRATGICA
I.
Resumen ............................................................................................................................................. 143
II.
Presentacin Introductoria: Propsitos y Metodologa ................................................................. 144
III. Sntesis de las Formas y Contenido Actual de la Estrategia

de Recursos Humanos: Perspectivas y Problemas, Modelos .......................................................... 152
IV. Algunas notas sobre la investigacin realizada en Empresas
chilenas y del noroeste argentino ................................................................................................... 163
V.
Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto de la investigacin

y sus perspectivas en este siglo ........................................................................................................ 164
CAPTULO VII
ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y FORMAS ESTRATGICAS
DE ASOCIACIN, ALIANZAS Y JOINT VENTURES
I.
Resumen ............................................................................................................................................. 175
II.
Planteos Generales Introductorios, Propsitos y Metodologa .................................................... 175
III. Aspectos Estratgicos de las Asociaciones Empresariales en los Procesos

de Internacionalizacin Empresarial: Breves consideraciones conceptuales ............................... 179
IV. Aplicaciones en Muestra y Casos de Empresas chilenas:
Hallazgos de las investigaciones ...................................................................................................... 181
V.
Algunos Alcances y Consideraciones ............................................................................................... 192
CAPTULO VIII
REFLEXIONES SOBRE TICA EMPRESARIAL Y DIRECTIVA
Resumen .................................................................................................................................................... 201

I.
Planteos Generales Introductorios .................................................................................................. 201
II.
La tica Empresarial y su concrecin conceptual y privada: las

responsabilidades sociales y humanas de las Empresas y Organizaciones
en general y su direccin .................................................................................................................. 203
III. Premisas y Criterios para una orientacin y actuacin tica en

las organizaciones social y humanamente responsable ................................................................ 206
IV. Algunas premisas para una Formacin tica Empresarial:
social y humanamente responsable ................................................................................................ 208
CAPTULO IX
CASOS EMPRESARIALES REALES COMO EJERCICIOS DE
ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO (AEN)
1.
Admiral Electrical Corp (AEC) .......................................................................................................... 215
2.
Cambiar a Japn S.A.? .................................................................................................................... 224
3.
Continental ........................................................................................................................................ 228
4.
Agrcola Casazul S.A. ........................................................................................................................ 237
5.
Empresas ARIAS (A) y (B) ......................................................................................................................... 244
6.
Intra S.A. (A-B) ................................................................................................................................... 246
7.
Electrodomsticos BARNA ....................................................................................................................... 249
8.
Exd. Dilema de Empresas Globales .................................................................................................. 254
9.
Fabiani y Ca. ..................................................................................................................................... 256
10. Estimado Husped ............................................................................................................................ 258

11. Proyecto de Clnica especializada .................................................................................................... 259
12. Industria Automotriz ........................................................................................................................ 261
13. Fabricante Peruano ........................................................................................................................... 262
14. La nueva estrategia de Gillette: Las mujeres en el siglo XXI ........................................................ 265
15. Mary Kay Cosmetics .......................................................................................................................... 268
CAPTULO I
Bases Conceptuales del Anlisis
Estratgico del Negocio y sus Aportes
10
INTRODUCCIN
La estrategia de una empresa* puede conceptuarse como un conjunto sistemtico de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas
para pasar a su implementacin, que se dan en
una perspectiva del ms largo plazo posible, precisando qu tipo de empresa o institucin se
quiere lograr, en qu mbitos de actividad debe
desarrollarse, y cmo se ordenar para conseguirlo. Este concepto es una derivacin de las principales obras publicadas en el tema entre los aos
1971 y 1986, de autores como Andrews, Ansoff,
Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford, Humble,
Drucker, y otros.
De esta manera, la estrategia es una opcin elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la direccin en la bsqueda de una situacin futura mejor para la entidad:
En:
Sumariamente: Estrategia es opcin de futuro

elegida con:
a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).
b) Integrativas (de la empresa u organizacin
en sus subsistemas y con el entorno).
c) A largo plazo (hacia delante).
d) Implementable, o con racionalidad hacia la
accin y realismo.
Contempla definiciones del:
1) Ambito: producto-mercado-tecnologa, seleccionados o sucesivas.
2) Un vector u orientacin de crecimiento en
cada mbito producto-mercado-tecnologa.
3) Sealamiento de ventajas competitivas o bases en las que descansa la obtencin de re-
Producto(s)
Ambitos geogrficos donde operar
Tecnologa(s)
Relaciones competitivas
Segmentos de mercado(s)
Definicin de riesgos aceptables
Orientacin y volumen de inversin
Diversificacin (Productos, Mercados, Establecimientos)
Orientacin y formas de distribucin
Definicin de riesgos aceptables
Personal Operativo y directivo
Rasgos distintivos o bases del negocio de la entidad y de cada una de

sus reas de actividad
* Estrategia o filosofa de empresa (como base estratgica mnima), o como SOP completo (filosofa, objetivos, polticas y planes), o
planificacin estratgica.
11
12
sultados para la empresa en su conjunto y

para cada uno de sus mbitos o reas producto-mercado-tecnologa (de qu dependen
para la obtencin de resultados y en qu se
diferencian estos factores de dependencia de
los resultados en nuestra empresa y en los
competidores).
4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su implementacin.
La estrategia es, entonces, una opcin elegida
de entre varias como respuesta a un diagnstico
efectuado en trminos proyectivos (enseanzas
del pasado) como prospectivo (anlisis de escenarios futuros). Resultan as estos enfoques
atrs-adelante (el proyectivo), y adelante
atrs (el prospectivo). Existen diversos instrumentos (mtodos) empleables para avanzar en
la interpretacin de los signos y perspectivas del
entorno (sectorial y macro) y del ambiente interno. Sin embargo, es aqu donde aparece un necesario anlisis de los requerimientos (o necesidades concretas) y de los factores y orientaciones del negocio de los interlocutores de la direccin de la empresa, que est ocupada analizndolos para optar por una opcin estratgica.
No slo la estrategia requiere dar respuesta a
las demandas u orientaciones (estrategias
particulares) de los accionistas, sino tambin, y a
la vez, de los dems actores relevantes que plantean requerimientos y tienen (en forma explcita o implcita) sus opciones estratgicas particulares respecto a la relacin con la entidad, tanto
actuales como potenciales o futuras, manifiestas o latentes (potenciales), que requieren ser
indagadas para responder a ellas con la estrategia que se adopte.
De esta manera, y haciendo un enfoque muy resumido, podemos sealar las respuestas cientficas al problema de cmo optar por una estrategia, por tres grandes perspectivas que han ido
apareciendo en el tiempo frente a los problemas
que en cada momento han ido plantendose a
la alta direccin en el diseo de su estrategia:
a) La estrategia corporativa o patrn de los principales objetivos y polticas y los planes esenciales para llevarlos a cabo que definan qu empre-
sa requiere ser, en qu negocios estar o no estar.1 A este concepto se asemejan en su base

los de Chandler (La estrategia como estructura)2 ,
Andrews (como proceso), Ansoff (estrategia
como proceso)3 , todas ellas situaciones en las
que la estrategia aparece reducida a lo principal o esencial (en planes, polticas, objetivos)
la que lleva implcita la idea de que hay otros
aspectos no principales o secundarios (que
no seran estratgicos sino tcticos u operativos).
Adems, el concepto de estrategia corporativa
hace alusin a la estrategia total de la organizacin, realizada principalmente por el top de
ella, que proporciona las lneas muestras del
diseo del futuro: una especie de filosofa de
empresa que posteriormente deber ser
explicitada y detallada en objetivos, polticas y
planes concretos.
Lo incierto del diagnstico cambiante y turbulento, la necesidad de tiempos adicionales para
completar con un detalle que permita hacer
operativa la estrategia diseada, la dependencia tan grande del top, nico dueo y orientador de la estrategia y su implementacin, la
necesidad de acotar, medir y verificar ms los
antecedentes para evitar diagnsticos equvocos
producto de una interpretacin un tanto
intuitiva y no formalizada, llev a pensar en complementar este anlisis con un modelo posterior.
b) La Planificacin Estratgica, ya concebida en
los escritos de Peter F. Drucker de los 50 y primeros 60, ha sido recogida por sinnmero de
autores posteriores, y desarrolladas. As, aparece la Planificacin Estratgica como el esfuerzo
sistemtico, formalizado y cuantificado por el
que una organizacin establece sus propsitos,
objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner
en prctica dichas estrategias y polticas y as lograr un diseo acucioso, completo y preguiado
Kenneth Andrews: The Concept of Corporate Strategy.

Dow-fones, Irwing Inc., N.Y., USA., 1971, pg. 87.
A.D. Chandler: Strategy and Structure, MIT PRESS.

Cambridge, USA., 1962, pg. 235.
H. Igor Ansoff en Corporate Strategy Mc Graw Hill,

N.Y., USA., 1965, pg. 79.
Lo importante en este caso es la generacin de

una estrategia formal y completa (planificada
y detallada), rigurosamente contrastada con
modelos, ojal cuantificables, para diagnosticar
y desarrollarla metdicamente. 1) Una identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros del entorno y de la fortaleza y debilidades
de la empresa con todos los datos y antecedentes necesarios. 2) Un proceso continuo para establecer metas generales organizacionales (filosofa de empresa); definir estrategias y objetivos
y subobjetivos en una malla desarrollada, y planes o proyectos detallados para asegurar su
implementacin. 3) Una actitud y un sistema formal con planes estratgicos, programas dependientes a mediano plazo, y presupuestos y planes operativos a corto plazo. Todo ello permitira planear con casi absoluta certeza, estratgicamente, y con ello obtener el xito.5
Tambin en Europa, el Concepto de Sistemas de
Filosofa, Objetivos, Polticas y Programas
(SEFOP), desarrollado por el profesor Antonio
Valero (IESE, Universidad de Navarra) sigue esta
lnea con su sistema coherente, interrelacionado, interdependiente y exhaustivo de filosofa,
objetivos, polticas y planes de accin que sealan precisamente la situacin futura deseable de
alcanzar.6
c) Administracin Estratgica. Ya Fayol haba indicado en forma general que para dirigir hacia
el xito a las organizaciones no bastaba un proceso sino cinco: los procesos administrativos
interactuantes. Esa premisa bsica, ya con unos
ochenta aos, ha sido desarrollada por los autores de la ms moderna y actual Administracin
Estratgica7 . As, no basta la Planificacin Estra-
George Steiner en Strategic Planning, The Free Press

(Mac Millan Din), 1979, pg. 21 y siguientes.
Vase Nagy HANNA La Planificacin Estratgica y la Gestin del Cambio. En Finanzas y Desarrollo, FMI/B. Mundial,
marzo 1987, pgina 30 y siguientes.
Al respecto puede verse El sistema de objetivos y polticas

de Jos Luis Lucas, DGN-172, IESE, Barcelona, 1975,
pg. 10 y siguientes.
tgica, es necesario sistematizar y hacer coherente con ella el desarrollo estructural y el desarrollo de capacidades para que en la estructura las
personas se encaminen efectivamente hacia la
estrategia planificada. Al anterior factor: 1) Estrategia (Planificada y detallada), se le agreguen:
2) Desarrollo de Estructuras acordes a la estrategia y 3) Desarrollo de las capacidades humanas y
materiales para lograrla, todo ello en un enfoque sistmico integrado. La administracin Estratgica as indica que es necesario planificar
estratgicamente, apoyar estratgicamente y
desarrollar capacidades y procesos de avance
hacia la estrategia en un modelo integrado de
Direccin Estratgica. Si no, fallar por alguno
de estos tres conceptos8.
Sin embargo, la administracin estratgica sistemtica requiere, adems de lo indicado para la
planificacin estratgica:
a) Anlisis de la filosofa de la empresa y su ncleo de resultados: las bases estratgicas del
negocio o naturaleza de la empresa.
b) La distincin de la organizacin en reas de
actividad porque las turbulencias no afecten
por igual a todas, incluso algunas se ven favorecidas mientras otras pueden desaparecer.
c) La distincin y diseo de objetivos y polticas
para cada rea, consolidados en las bases estratgicas observadas primero.
d) El sealamiento de planes y programas de los
que depende la obtencin de resultados (y ganancias o ingresos) en cada rea de actividad
diferenciada.
e) El establecimiento de una distribucin de la
accin, estructuracin de la estructura para la
Igor Ansoff en Bases Conceptuales de la administracin estratgica sistemtica (artculo publicado en Rev. SINERGIA,
Esc. Ing. Comercial UCV, Valparaso, diciembre 1986) y en
La perspectiva cambiante del Problema Estratgico,
(SINERGIA N 3, 1985).
Carlos De Carlos, Un modelo Integrado de Direccin estratgica, Cap. II., Documento Docente N 4, Escuela de Ingeniera Comercial UCV., Primera edicin, junio de 1980 (cuatro aos antes de Implanting Strategic Management de Igor
Ansoff, 1984).
13
de los objetivos y propsitos bsicos y complementarios de la empresa4 .
14
Estrategia y sus reas (unidades y subunidades

de negocio).
f) El desarrollo de los recursos humanos y materiales para conseguir lo estratgicamente planeado y estructurado.
g) Responsabilidad humano social con personas
y grupos, de contribuir a otras necesidades y
desarrollo, y no perjudicarlos, daarlos o afectarlos, para as hacer deseable la empresa y
direcciones y obtener y asegurar su desarrollo sostenido a largo plazo (estratgico) tica
y Negocio veremos juntos para que este ltimo pueda perdurar.
Todo ello configura un proceso que debera estar analizado en su coherencia con el diseo estratgico para que no resulte que se planifique
estratgicamente, o se administre estratgicamente, pero no para la obtencin de los resultados sino para cumplir con el requisito terico
de tener estrategia, objetivos y polticas.
Otra versin: no basta estrategia (y filosofa, objetivos, polticas y planes) para tener xito por la
organizacin, es necesario que stas se encaminen a la comprensin de resultados y en razn
de los requerimientos para obtenerlos es que se
debe analizar la estrategia y sus componentes.
Tal es la idea central del Proceso de Negocio o
de la Naturaleza de la Organizacin que pasaremos a describir y analizar.
I. MARCO DE REFERENCIA DEL PROCESO DE

NEGOCIO, TPICO DE LA NATURALEZA DE LAS
ORGANIZACIONES
Actividades de apoyo y actividades de negocio,
tpicos y de la naturaleza.
Desde el punto de vista estratgico, es posible
distinguir en todas las organizaciones varios
subconjuntos de actividades y, consiguientemente, de orientaciones respecto de ellas, que intentan regularlas y conducirlas. Entre ellas encontramos:
1) Las actividades de apoyo, que son aquellas que

proporcionan un soporte, facilitacin, servicio, que colaboran o contribuyen a los propsitos de la organizacin pero que en s mismas no constituyen su objeto esencial propio,
o no definen a la organizacin como tal entidad que es. Lo que aportan es entregar un
sustrato que posibilite la realizacin de lo que
constituye su quehacer propio, pero en s mismas no representan la razn de ser de la organizacin; y
2) Las actividades de la naturaleza, tpicas o de
negocio, que son las esenciales, caractersticas, propias y definitorias de las que dependen los resultados en trminos de cumplimiento de la naturaleza que define la organizacin, o aquellos de los que dependen, en forma directa e inmediata los ingresos y resultados econmicos en prdidas o ganancias para
la empresa (esta ltima situacin cuando se
refiere a una empresa de negocios).
Mientras las actividades de apoyo, servicio o soporte facilitan o colaboran en forma mediata a
la obtencin de los resultados, las de la naturaleza o negocio son las tpicas o caractersticas con
inmediata o directa relacin con aqullos.
Planteando algunos ejemplos para general ilustracin del proceso, una empresa industrial de
licores tendr como actividades de la naturaleza
lo que la define: fabricacin, venta de licores
(pues ello la identifica), y el manejo financiero
contable, personal, investigacin de mercado,
transporte, sern de apoyo y facilitacin. Un hospital tendr como actividades de la naturaleza
la atencin de urgencias, ciruga, ginecologa,
etc.; y de apoyo sern los servicios de enfermera, laboratorio, administracin y finanzas, pensionado, etc. Una distribuidora de electrodomsticos, una universidad, un club deportivo, etc.,
pueden tambin clasificarse de esta manera.
Para ello debe tenerse presente la definicin del
servicio o producto que caracteriza a la organizacin y que define su rol, contribucin a la sociedad y a su establecimiento por aportes privados o pblicos.
Adems, estratgicamente, las actividades anteriores de las organizaciones pueden clasificarse

en actuales y potenciales. Sern as, actividades
actuales las que al momento del anlisis de ella
se estn realizando, y potenciales, las que son
susceptibles de implementarse en el futuro a ms
breves o largos plazos (son nuevas para ella).
Otros casos ms son como otras posibilidades adicionales.
A su vez, las actividades potenciales pueden
clasificarse en: a) descubiertas (que estn siendo
desarrolladas por otras organizaciones aun cuando para la propia sean novedosas) y b) originales (novedosas absolutamente para todos los
intervinientes en la industria del mbito en que
la organizacin se desenvuelve).
El desarrollo de estas actividades potenciales (adicionales, novedosas, perfeccionadas), sern las
que permitan mejorar los resultados a futuro.
cin estratgica de una organizacin consiste en

conducir a una entidad (sea empresa de negocio
o institucin sin fines lucrativos) desde la situacin 1 a una situacin 2 en un tiempo hacia el
futuro (desconocido). Ver Grfico N 1.
La relacin entre la ESTRATEGIA (o sistema de
objetivos y polticas) y el proceso de negocios
indica una necesidad de correspondencia entre
ambos, ya que como la estrategia es una opcin
definida de futuro con orientaciones y premisas
(objetivos, polticas, planes o proyectos) para lograrlo, debera establecer pautas e instrucciones
de qu y cmo se quiere lograr esa situacin futura, tanto en lo que se refiere a las actividades
de apoyo como las de negocios o propia naturaleza (tpicas) de la organizacin; en ambos casos
incluyen instrucciones de qu hacer y cmo en
las actividades actuales (incorporndolas, desarrollndolas, especificndolas, relacionndolas).
Ver Grfico N 2.
El problema que se describe en el Grfico N 3

radica en que la estrategia o sistema de objetivos y polticas disee una opcin de futuro, con
completas prescripciones de contenido (objetivos, polticas, planes o proyectos), y sin embargo
ellos no incorporen las actividades de soporte y
negocio o de naturaleza, sean actuales como potenciales, existienTipo de actividades
do una discordancia entre las
Realizacin de ellas
Apoyo, soporte
Naturaleza Negocio
orientaciones que se enuncien y
las actividades de las que depenActuales
de la obtencin de resultados econmicos (negocios, cuando ello es
Potenciales:
lo requerido por la organizacin)
a) Descubiertas ya
o del cumplimiento de la propia
b) Originales
naturaleza de la entidad. Ejemplo,
una estrategia que para una empresa fabricante de artculos de
cosmtica implique dedicarse fundamentalmenExistiran as unos procesos (o secuencias interrete a desarrollar investigaciones avanzadas en tralacionadas y ordenadas de actividades y orientatamiento del cncer y no hacer nada para mejociones): a) de apoyo o soporte; b) de la naturalerar el negocio de la cosmtica (abandono del
za, tpico o de negocio en todas las organizaciomismo no puede significar resultados mejores en
nes. As, el Proceso de la Naturaleza, tpico o de
dicho campo), o una universidad que se dedique
negocio, estara compuesto por las actividades
a enseanza secundaria o capacitacin de trade dicha ndole.
bajadores y no indica ninguna orientacin de
mejora en sus propios procesos de educacin
Como se muestra en la serie de grficos que se
superior, etc. Ambos son ejemplos muy obvios.
presentan a continuacin, el proceso de direcAs, entonces, podramos clasificar las actividades (y por supuesto, las orientaciones que sobre
ella se dispongan para gobernarles estratgicamente en lo futuro: metas, objetivos, polticas,
planes o proyectos) en:
15
Actividades actuales y potenciales.
16
GRFICO N 1: Esquema del Proceso Estratgico de Direccin

Conducir a la Empresa
GRFICO N 2
Pero, afinando ms, uno podra pensar en una

empresa de transporte martimo que no considera para nada en sus orientaciones estratgicas las formas de transporte conteinerizada y con
flujos hacia determinados pases, pretendiendo
tan slo transportes tradicionales y a otros escenarios geogrficos que aquellos en los cuales los
flujos estn creciendo; su estrategia de adquisicin de naves, establecimiento de sucursales,
orientacin de operaciones e inversiones, contratacin y capacitacin de personal sera discordante o slo coincidente en muy pequea parte
con las actividades de las que depende el aporte
a resultados como empresa de transporte (naturaleza o tpicos) o desde el punto de vista de rentabilidad futuras.
Es as como el Anlisis del Proceso de Negocio o
Naturaleza de las organizaciones, modelo muy
actual y que recin se est incorporando en forma sistemtica al mundo empresarial y directivo
para enriquecer el anlisis estratgico, consiste
en la identificacin del conjunto de orientaciones, funciones, actividades y conjuntos de los
anteriores que tienen directa relacin y de los
que dependen en forma decisiva, y principal, los
resultados econmicos en trminos de ingresos
(mayores o menores) o las prdidas o ganancias,
o el cumplimiento de sus propsitos esenciales.
El Proceso de Negocio es una parte del Proceso
de la Naturaleza de la organizacin, ya que este
ltimo hace referencia a los resultados no slo
econmicos, sino al cumplimiento de los objetivos que por naturaleza y esenciales caractersticas corresponden a la organizacin.
Mientras el proceso de la naturaleza es propio
de toda organizacin (familia, regin, organizaciones con o sin fin de lucro, privados, estatales
mixtos, etc.), el proceso de negocio, una especialificidad dentro de aqul, agrega el aspecto
financiero de ingresos, prdidas o ganancias, en
las organizaciones en las que esto es requerido.
Ahora bien, en principio, casi todas las actividades que se realizan en las empresas u organizaciones tienen algo que ver con sus resultados econmicos o tienen repercusiones econmicas, pero
no todas son igualmente determinantes del logro de dichos resultados.
Hay as una jerarquizacin de la mayor dependencia de los resultados de unos u otras orientaciones, funciones o actividades, si bien todas ellas
se realizan en las empresas9 .
Al respecto puede verse: El concepto de objetivos y polticas y el Proceso de Negocio de la empresa por Jos Luis
Lucas, IESE (1974, Espaa); Anlisis del Proceso de Negocio: experiencias europeas del mismo autor (1975); Pensar
en negocios (mismo autor: Revista de Antiguos del IESE,
1985). Autores posteriores como Michael Porter (Estrategia Competitiva, 1982) e Igor Ansoff (Implanting Strategic
Management, 1984), lo tratan.
17
GRFICO N 3: Problema Estrategia o SOP
18
Se trata, entonces, de descubrir, describir y clasificar prcticamente en qu orientaciones, funciones y actividades de la organizacin estn en
juego los ingresos y retornos de la empresa de
manera ms destacada (de qu dependen los
resultados en beneficios o prdidas: proceso de
negocio); y/o de qu depende cumplir o no con
los objetivos y propsitos de la naturaleza que
tipifican a la tal organizacin (proceso de la naturaleza, ampliable a instituciones aun sin fines
de lucro sea para particulares o para el Estado).
II. UN MODELO DE ALTA DIRECCIN

(ESTRATEGIA)
En cualquier organizacin es necesario llegar a
identificar de qu depende o qu actividades o
aspectos son los que de una manera ms importante inciden sobre los resultados de ella, tanto
en trminos de cumplir mejor su naturaleza como
tal organizacin que es como un negocio, o
de qu depende ingresar dinero, y ganar o perderlo.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, la direccin de las organizaciones no sabe en qu
pierde o gana en el logro de sus objetivos naturales, o en dinero. A travs de la contabilidad
financiera y de la contabilidad de direccin se
obtiene una indicacin de si gana o pierde dinero; no obstante, se gana o se pierde dinero en
las empresas a travs de acciones que no aparecen registradas en dicha contabilidades, o stas
no ofrecen ms que la parte de la informacin
que da a luz sobre los beneficios y prdidas.10
Las afirmaciones anteriores se basan en la experiencia real de encontrar, en distintas empresas,
orgenes de beneficios o prdidas que no quedan recogidos, o slo muy limitadamente, en los
sistemas contables. Balances y Cuentas de Resultados y otras informaciones contables para la
Direccin recogen volmenes y montos de facturacin; costos administrativos, generales, de
10
Antonio Valero en Mtodos de Alta Direccin para saber

dnde y por qu se pierde o se gana dinero en una empresa, DGN-178. Serie Investigacin IESE, Univ. de Navarra,
Barcelona, Espaa, 1976.
ventas, etc., cargas financieras, materias primas,

stocks, amortizaciones, personal, etc. Sin embargo, estos son slo totales, y, por ms desgloses
que se efecten, no permiten visualizar las fuentes reales de ingresos y resultados, y particularmente, las fuentes potenciales de ellos.
Ejemplos: de estos datos no es posible visualizar
que es mejor envejecer un componente de menor volumen (las holandas, base de cognac)
en los lugares de origen, y no incluido en el producto terminado, de mayor volumen y en el lugar donde las cavas (o depsitos) son ms caros;
ni descubrir que es conveniente entrar en la fabricacin de embutidos por parte de un matadero que presta servicios de matanza de animales a terceros; ni percibir la conveniencia de ofrecer servicios de transporte, ms seguros, embarque de las cargas adems de transportarlas en la
nave, muelles, etc.
Se requiere as de un modelo de anlisis que permita encontrar los orgenes actuales y potenciales, y todo a ser posible, de los beneficios y prdidas de una empresa, y los factores actuales y
potenciales que permitan cumplir cabalmente
con los objetivos que por naturaleza caracterstica le corresponden a la organizacin.
En sntesis, los sistemas de informacin y registro contable tradicional consignan globalidades
en los montos de ingresos y resultados, constatan que se han producido y en cunto, pero no
por qu se han dado, dependiendo de qu actividades se lograron en forma pormenorizada, y
mucho menos, dependiendo de qu aspectos
concretos pueden incrementarse en lo sucesivo.
Lo mismo en el caso del cumplimiento de los
objetivos y propsitos de la naturaleza o tpicos
de la organizacin, se sabe o puede visualizar si
se estn logrando, pero se ignora por qu se han
conseguido y del hacer qu actividades han dependido o dependern en lo sucesivo.
El modelo de Anlisis del Proceso de Negocio o

de la naturaleza o tpico consta de los siguientes
componentes, a partir de los ms generales y esenciales para descender a los ms operacionales:
Bases del Negocio o Naturaleza de la organizacin.
Areas de Negocio de la naturaleza o tpicas.
Operaciones de Negocio de cada rea (u operaciones tpicas o de naturaleza).
Acciones y subacciones de Negocio para el desarrollo de las operaciones.
se espera conseguir los resultados generales y,

sobre todo, econmicos. En general, es una pregunta por la diferencia (rasgos distintivos?)
que hacen a una empresa u organizacin lo que
es, y la separan de otras que actan en un sector
o mbito (por qu haba inters en comprarle,
en pertenecer a ella como socio, directivo, empleado, o en vincularse con ella como financista,
cliente, proveedor?, qu de diferente ofrece
como producto, forma de distribucin, cobro o
pago, servicios complementarios, por vivencia,
etc.?). En el fondo est describiendo en qu se
apoya la organizacin para desarrollarse, y si sus
bases, propias, identificatorias, diferenciales de
las de otros son muchos, tendr ms cimientos
en los que apoyarse para la consecucin de sus
resultados.
Las caractersticas son:
1. El primer componente son:

Las Bases del Negocio o de La definicin de la
Naturaleza de la Organizacin.
Su identificacin y definicin en la organizacin
constituye el primer paso para el anlisis del Proceso de Negocio, o tpico, o de la naturaleza de
la organizacin.
Las bases del negocio sean los rasgos distintivos, identificatorios, claves y originales que hacen a una empresa u organizacin lo que es (su
naturaleza) y la definen desde el punto de vista
de sus resultados econmicos y/o tpicos o propios de su quehacer.11
La definicin del negocio es conveniente que se
haga en forma precisa y clara, y ello se hace necesario explicitarlo a travs de varias ideas (cuatro o cinco); no es un refrn o slogan simplista ni
un largo libro de 50 pginas. Consiste en matices identificatorios que describan por qu y cmo
11
Al respecto puede verse: Anlisis de las Bases para una estrategia de exportacin para una empresa chilena, por
Carlos De Carlos. Ponencia presentada al Seminario El
Negocio de Exportar: un desafo estratgico y operativo.
Universidad Diego Portales-CINTAL, Junio 1987. Publicado por Revista Planteamientos N 4, agosto 1987. Universidad Diego Portales, Santiago de Chile. Pgs. 31 y siguientes.
Varias pautas (sobre producto, distribucin,

mercado, proveedores, inversin y financiamiento, personal, relaciones con actores internos o externos).
Medibles en dinero ($) o equivalentes en l.
Identificatorios, distintivos, ojal nicos (que
nadie ms los posea): diferenciacin y especificacin (semejanza con rasgos distintivos).
Que digan relacin con la obtencin de resultados (y que stos sean econmicos: Negocios en las empresas que son de negocio).
Aspectos claves, fundamentales, esenciales, de
duracin al mximo plazo posterior posible.
Constituyen la filosofa de obtencin de resultados, o sea, una parte de la estrategia
bsica o filosofa empresarial, que en s podr
contener otras orientaciones adicionales que
no apuntan a los resultados sino a valores o
preferenciales y vocacin extraeconmica.
Son el ncleo econmico de la filosofa o estrategia general de la empresa.12
Ejemplo: en una empresa del sector automotor,
que fue una de las primeras en efectuar estos
12
De Pensar en Negocios por Jos Luis Toms, Revista de Antiguos IESE, 1985.
19
III. COMPONENTES DEL PROCESO DE NEGOCIO,

TPICO, DE LA NATURALEZA DE LA
ORGANIZACIN
20
to (granel, carga general a Europa, Japn,

USA, cabotaje, etc.).
Mientras, otra slo se dedica a algunas, especificadas y segmentarias dada su menor dimensin relativa.
estudios (1976) se puede observar, entre las bases inspiradoras de su negocio:

a) ser una empresa con determinante participacin en su propio mercado nacional (ms del
66%, en un pas mediterrneo);
b) ser una empresa que aborda la produccin de
mltiples reas de productos (la ms diversificada del sector en el mundo: aviones, barcos,
camiones, tractores, automviles, etc.);
c) en automviles, privilegiar y no admitir ser secundario en los coches ms pequeos y de
menor precio, cambiando sus modelos tras 12/
15 aos de fabricacin;
d) no instalar plantas extranjeras sino por excepcin trabajando en asociacin con capitales
locales y denominacin diferentes de la matriz.
(NOTA: otras empresas del sector tienen bases
muy distintas e incluso opuestas a la anterior:
concentracin en algunos modelos, cambios frecuentes de modelo, etc.). Entonces, su negocio
no es tan slo producir y vender autos.
Otro ejemplo, una Escuela de Administracin de
Empresas, como supuesto podra tener sus bases
en: a) muy buen contacto con los empresarios
privados y sus egresados; b) disponer de una plantilla acadmica relativamente reducida pero de
alto nivel de experiencia y contactos empresariales; c) conectarse con un determinado segmento poblacional de altos ingresos de colegios privados; d) tener convenios con algunas universidades y asociaciones internacionales acadmicas
de cierto tipo o nivel; e) tener independencias
econmicas a travs de realizacin de seminarios, cursos, programas, costo de matrculas, etc.
No dependiendo de fondos aportados en forma
estatal o exgeno a ella, etc. Como puede verse,
es un ncleo filosfico del negocio y la consecucin de resultados diferente e identificatorio
frente a otras escuelas que podran tenerlos distintos (o incluso no vinculados a aportes econmicos si su naturaleza es distinta).
Otros ejemplos: dos compaas de transporte
martimo tienen entre otras las siguientes bases
del negocio:
b) Mientras una de ellas emplea barcos nuevos

de alto costo y de la ms avanzada tecnologa disponible, la otra adquiere unidades usadas, depreciadas, etc.
c) Mientras una emplea sistemas de contratos
con clientes amarrados a largos perodos y a
menores precios obviamente; la otra no desea contratos, sino que se mueve por contactos directos y ofertas derivadas de sus mayores trficos.
d) Una con operaciones de descentralizadas por
reas de negocio (o subempresas), la otra
acta en forma centralizada, etc.
Esencialmente, las bases del negocio descansan,
para su descubrimiento por parte del directivo y
para su posterior relacin y formulacin, en la
definicin de unos rasgos distintivo, diferenciadores que singularicen la empresa y que se refieran a los mbitos productivos, tecnologa, mercado, financiamiento, personal, mbito geogrfico, formas y orientaciones de distribucin, etc.
Manifestando unas ventajas competitivas apoyadas en la realidad de los antecedentes observables en el sector y propia empresa u organizacin (la base sera buscar la diferencia ventajosa
en la generacin de resultados).
Superar a los competidores de algn modo novedoso y original, observar carencias o necesidades no atendidas (anticipacin). Esto requiere
que tales ventajas sean sostenibles en el tiempo, es decir, no fcilmente duplicables por el resto de las empresas del sector;13 ellas pueden significar primacas en costos, variedad de productos, facilidades de pago para adquisicin, nuevos procesos productivos o de distribucin, terminaciones y calidad al lado de un precio, vanguardia tecnolgica, segmento definido de mercado, etc.
13
a) Una de ellas, ser una empresa que cubre todas las lneas o trficos existentes en su mbi-
Del discurso inaugural sobre Direccin o Strategic

Management del profesor Edward Bellarin, Presidente de
la Fifth Strategic. Management meeting.
Depende en sntesis de las fortalezas o apoyos

con que se cuenta en la empresa, asociados a las
oportunidades vistas por la va de la diferencial
supuesta de la existente.
2. El segundo componente del Proceso de
Negocio son las denominadas:
REAS DE NEGOCIO14
El Concepto de Areas Estratgicas de Negocio
(SBA o Strategic Bussiness Area) lo desarroll el
profesor Igor Ansoff a partir de los trabajos pioneros de Mc. Namara y C.J. Hiteh, a principios de
la dcada de los 60 en el Pentgono, con el concepto de misin estratgica, equivalente militar de las reas de Negocio. Otros trabajos precursores en este sentido fueron los de la aplicacin del concepto de misin a la esfera empresarial por el Departamento de Estudios de General
Electric, desarrollando el concepto de Unidades
estratgicas de negocio. Estas dicen relacin con
divisiones, departamentos, secciones, unidades
organizativas de la empresa, que se crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientacin estratgica y dirigir la organizacin para
obtener resultados en una o ms reas de negocio (tomado en los documentos de trabajo de
la compaa, diciembre de 1971).
Obvio es que las reas de negocio no tienen por
qu coincidir con las reas funcionales tradicionales si no son combinadas de ellas.
Areas de Negocio (SBA15): Son segmentos distintivos e identificables del entorno en el cual la
empresa hace (actuales reas) o puede hacer
14
Al respecto puede verse, adems de nuestro breve trabajo

ya aludido y publicado en la Revista Planteamientos de la
Universidad Diego Portales, el libro Implanting Strategic
Management del Profesor Igor Ansoff, Prentice Hall,
Englawood Chiffs, N.Y., 1984, donde se desarrolla el enfoque de las reas de negocios. Tambin Bases Conceptuales de la Administracin Estratgica Sistemtica del Prof.
Ansoff, publicado en Revista Sinergia N 4 (1986) Escuela
de Ingeniera Comercial, Universidad Catlica de Valparaso,
pginas 115 y siguientes.
(reas potenciales), o sea, generar ingresos o

beneficios o identificar actividades, gravmenes
o restricciones a stos. Se identifica cada rea de
negocio por relaciones de demanda y oferta,
producto, mercado, tecnologa que se dirige al
sector (demanda) y/o se entregan por ste o por
algunas empresas integrantes del mismo. Ejemplo: en el sector de exportaciones de muebles de
madera habr varias reas de negocio identificables desde el punto de vista:
Del producto: Hogar, oficina, fbricas y dentro
de cada uno de los sub-sectores de producto (living, dormitorio, comedores, closets, etc., en el
caso de hogar).
Adems, hay sub-clasificaciones por materiales
empleados: maderas finas, enchapados, maderas comunes, aglomerados, etc., originando mltiples reas de negocio actual (si las estoy desarrollando o potenciales, si no lo estoy ahora).
Inclusive, pueden existir intersecciones, entre las
reas actuales que permitan descubrir nuevas
demandas dirigidas al sector, como ser plegables
de playa, esteras, etc.
Del mercado: Altos, medios, bajos, intermedios
segmentos, y respecto de cada pas el significado de producto de calidad alta, media, baja tiene diferentes sentidos y precios y tratamientos
legales o canales de distribucin. Ella da origen
a mltiples reas de negocio.
De la tecnologa: Sea por razones de caractersticas de los insumos o de los componentes empleados, los procesos de fabricacin, transporte,
almacenaje, carga, descarga, packing, recepcin,
etc., van dando lugar a otras tantas posibilidades de rea de negocio.
Las diferencias, sea en producto, mercados, o
tecnologa, van a dar origen a las reas de negocio en que mi empresa se desenvuelve (actuales
reas), siendo el resto reas potenciales de accin que requerira para poder incorporarlos a
15
Concepto de SBA (Estrategic Bussiness Area) tomado del

profesor Igor Ansoff en su Implanting Strategic
Management (1984), en espaol Direccin Estratgica en
la Prctica Empresarial Addison W., USA, 1998.
21
Sin embargo, no son definiciones vagas y generales, sino opciones muy orientadas a lo que se
necesita o se carece en el medio.
22
mi negocio. Obviamente que en otras organizaciones habr reas de la naturaleza o tpicas de

cumplimiento de su misin o esencia.
Un portafolio o combinado de reas permitira mejorar la posicin de la compaa, un estudio detallado de ellas, anticipar el comportamiento de cada una, su evolucin y la estrategia a seguir respecto del
cultivo de las reas actuales, y el desarrollo contenido, movimiento y acciones, para hacer aparecer nuevas reas en mi empresa (diagnstico de cada rea de negocio actual y prospeccin de los
potenciales).
GRFICO N 4
En cada rea de negocio se debe intentar

identificar:
1. Perspectiva de crecimiento: Que no slo expresa en simples tasas porcentuales histricas,
sino en identificacin (a travs de las caractersticas de cada una) de las etapas de ciclo de vida
producto/mercado en que se encuentra (innovacin, crecimiento, madurez, declinacin).
Depender:
Estado de la demanda.
Tamao del mercado.
Poder de compra y evolucin.
Barreras de intercambio (financieras, legales,
comerciales existentes y anticipacin de las
futuras).
2. Perspectivas de beneficio: Que no slo se

refieren a perspectivas de utilidades ni se asocian al crecimiento del mercado sino a:
Hbitos de compra (Extranjeros).
Estructura competitiva (Nacional y Extranjera).
Intensidad competitiva (Actuaciones).
Sistema de distribucin (Intermediacin).
Regulaciones (Gubernamentales y asociativas
(nacionales y extranjeras).
3. Turbulencias: (Cambios sorpresivos e intensos). Esperados que hace ms errticas las perspectivas:
Econmicas (Monetarias, laborales, etc.).
Tecnolgicas (Incorporacin nuevas formas).
Sociopolticas (Cambios gobiernos extranjeros).
De esta manera, las SBA van a significar una parcelacin del mbito de actividad de la organizacin, sea por productos, por mercados, por
tecnologa, por mbitos geogrficos, etc. en que
acta, etc. Pero parcelacin integrada por la definicin que previamente se haya efectuado en
trminos de bases del negocio.
As, por ejemplo, observando a los dos principales competidores alemanes de automviles de
lujo, podemos apreciar que ambos estn ubicados en los cuatro segmentos, hasta hoy identificados del sector de coches de lujo: cups deportivos, sedanes de gran tamao, sedanes de tamao medio superior y de tamao medio, separados por tecnologas diversas (cilindradas, dimensin fsica, calidad de componentes, peso,
velocidad, consumo, espacio ofrecido, maniobrabilidad, forma de construccin, componentes
suministrados, control de calidad y verificacin,
etc.) Y dirigidos a mercados diferentes en ingresos, edades, sexos, etc. Ello da lugar a cuatro
reas de negocio diferentes para cada empresa,
sin embargo, slo uno de ellos tiene adems, las
variadas reas de negocios que implican los camiones, los buses, los vehculos a todo terreno
deportivos y militares, etc. Pero, adems, y basado en sus bases del negocio, es posible observar
que uno de dichos competidores se caracteriza
porque en cada una de las reas, sus coches son
ms veloces y potentes que el de su competidor,
que sus precios son ligeramente inferiores (alrededor de un 20%), sus diseos son ms estilizados
y modernistas, sus equipamientos son ms juveniles y deportivos, su resistencia y duracin es
menor, etc. Todo ello viene inspirado por las bases del negocio que previamente ha definido y
que identifican el negocio de cada una de las
empresas.16
Las reas de negocio pueden ser actuales (las que

hoy est desarrollando la organizacin) o potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro).
Estas ltimas van a nacer de la observacin de:
a) las que actualmente est desarrollando la competencia local o internacional (de otros escenarios geogrficos) para analizar su posible incorporacin a la empresa; b) del descubrimiento de
otras absolutamente nuevas y originales, que a
partir de un examen de qu falta o qu adicin o mejora o variacin sera apetecida.
La postura para el descubrimiento de nuevas
reas de negocio es la de ubicarse como si estuviera en el lugar del interlocutor de la empresa
(cliente, proveedor, distribuidor, financista, inversor, personal operativo o directivo, etc.).
As, Morita,17 introdujo la variante personal
stereo derivada del radio porttil, para hacerlo
verdaderamente porttil para un joven que
hace ejercicios, un oficinista que podra molestar a sus vecinos con el ruido, etc. As naci en
Marantz el equipo de radio de alta fidelidad llamado MIDI (para espacios ms pequeos que
los con rack tradicional); el automvil familiar
de traccin en cuatro ruedas de precio medio y
bajo, partiendo de las necesidades de pases con
heladas invernales y caminos de difcil trnsito
en ciertas pocas (Subaru) y as las tarjetas de
crdito, el rent-a-car, la instalacin de tiendas de
departamentos en ciudades de provincia con
extensiones como las de nuestra regin metropolitana; los programas de diplomado para no
profesionales en administracin de empresas, los
programas de post-grado monogrficos y actualizados para egresados de administracin de
empresas en Chile, etc. Son nuevas reas de negocio o cumplimiento de la naturaleza que, por
supuesto, cada una de ellas supone: diferencias,
sea en Producto/Mercado/Tecnologa, o en los
tres aspectos (obvio SBA diferente).
16
Anlisis efectuado a la lectura de informes internos de

ambas compaas (una ubicacin en Stuttgart y otra en
Munchen), y en folletos de informacin a sus representantes o dealers, amn de la verificacin personal de las caractersticas tcnicas y de utilizacin de los coches.
17
Aludimos al Presidente de SONY CORP., of Japan.
23
No es raro as encontrar 30-50 reas de negocio

en una gran corporacin, un nmero de 10-20
en una mediana empresa y dos o tres en una
empresa naciente, cada una de las cuales requiere
un anlisis separado y el examen de las restantes
para descubrir reas potenciales o de futura incorporacin estratgica. Lo mismo es aplicable a
organizaciones sin fin de lucro (reas tpicas o
de naturaleza).
24
3. El tercer componente del Proceso de Negocio

son las:
representan aspectos diferentes de la lechera u

otra rea.
OPERACIONES DE NEGOCIO
En el caso de un exportador de frutas, por ejemplo, hay que preguntarse sobre el papel de la
compra de frutas, las diferencias econmicas por
compras anticipadas, a ojo o por preferencias de los consumidores y distribuidores u organismos fiscalizadores externos, y las formas alternativas de embalaje y despacho, los costos y
formas de transporte, las exigencias sanitarias
segn los distintos escenarios a los que van dirigidos (en todos ellos stas variarn), de prontitud de entrega, la estimacin de las responsabilidades concretas que se deben desarrollar con
la consignacin de mercancas a terceros, los tipos de seguros (por unidad enviada, por conjunto de procesos), etc. En el mbito acadmico, por
ejemplo, tres reas diferenciadas de actividad o
negocio en una escuela de administracin (relaciones especficas Producto/Mercado/Tecnologa)
como son: a) un programa de licenciatura de
pregrado; b) un programa de diplomados a personas que ya son graduadas en otra especialidad y que se encuentren trabajando; c) un programa de post-grado (magster o cursos
monogrficos post-licenciatura en la disciplina),
dependern necesariamente de operaciones distintas como es por ejemplo: formacin y calificacin de personal que lo imparte, horarios en que
se den las sesiones, posibilidades de cobro de
matrcula y sus montos, tipo de docencia (activa,
terica, aplicada, y dosis de cada una), programa de materias, articulacin curricular, tipo
de casos, literatura empleada, tipo de local e instalaciones, etc. Y ello condicionar el logro de
resultados, concurrencia y aprovechamiento de
los alumnos; generacin de ingresos, o aun posibilidad de realizacin o de xito o fracaso de tal
o cual programa (o reas de actividad o negocio
que se intente implantar).
Estas son las actividades o elementos identificables en cada rea de negocio y de las que depende y tiene mayor impacto relativo en el logro de los resultados de dicha rea de negocios.
Cada rea de negocios tiene sus propias operaciones de las que depende obtener resultados
econmicos (o extraeconmicos: Logro): depende del desarrollo de actividades diversas.
Se trata de examinar cada rea de negocios para
ver qu actividades, funciones, tareas hay que realizar para que esa rea especfica genere ingresos
o aportaciones a los resultados. Descubrir los componentes operativos de ella, y que suelen ser concreciones especficas de las funciones tpicas de la
empresa: disear, comprar, producir, verificar calidad, vender, promocionar, distribuir, financiar,
cobrar, pagar, trabajar con personas, etc.
Identificar, desglosar, describir, calcular, en sntesis, conocer las 15 20 operaciones de las que
depende cada rea de negocio clave de la organizacin, su descripcin cualitativa y la cuantificacin relativa de su incidencia econmica y el
aporte a los beneficios, o al logro de resultados
(en organizaciones sin fin de lucro) que va a permitir dirigir mejor el negocio.
Ejemplos: en un predio agrcola puede haber
varias reas de negocio identificables: lechera,
engorda, crianza, cultivo de trigo, frutales (ej:
duraznos y mandarines), viedos, cultivo de flores. Si los poseo todos, tendr tantas reas de
negocio, actuales; si algunas no las poseo, tendr entonces algunas reas potenciales a ser desarrolladas. El rea de cultivo de flores dependera de operaciones diversas para obtener resultados que las otras reas, como es obvio. Entre ellas podran estar: la creacin de un ambiente artificial para evitar problemas de heladas,
regado y abonos en tales o cuales caractersticas, conexin con tales o cuales intermediarios,
ahorros de tal o cual especie, ser transportadas
en tal medio, poca, frecuencia y condiciones (diferente de otros productos); producir en tales o
cuales entidades y tamaos, etc., todo lo cual
Debe tenerse en cuenta que las operaciones de

negocio dependen entre otras de: a) la situacin
actual de la organizacin, su fortaleza, debilidades, posibilidades, incapacidades o capacidades;
b) de la evolucin de las respuestas que otras
organizaciones estn dando y de xito o fracaso
con que las estn realizando (bsqueda de diferenciacin aporte nuevo o condiciones severas);
Ejemplo: de listado concentrado de una empresa crnica chilena (1988). Incluye el listado
de las primeras 45 operaciones de negocio detectadas (de entre 180 observadas), ordenadas en forma decreciente del aporte con que
contribuyen a los resultados econmicos de
la compaa.
Por ello, las operaciones de negocio de las que

depende el desarrollo de un rea (SBA) son cambiantes, y las que fueron identificadas como apropiadas en un escenario, no necesariamente continuarn sindolo en otros y ante otros requerimientos.
Obsrvese, si se quiere, el mercado de los
radiorreceptores, que en una poca podran depender de incrementar potencia, calidad de sonido, equipamientos sofisticados, etc., para pasar despus a depender de precios ms bajos,
calidad tan slo satisfactoria, facilidades de pago,
tamao menor (y comparacin de los componentes), etc.
Metodologa:
1) Definicin de cada una de las SBA de la empresa, actual o potencial.
2) Anlisis de cada una de ellas en trminos que
depende la realizacin econmica en cada
una.
3) Jerarquizacin en los temas u operaciones
para medidas y cuantificar su aportacin a los
ingresos y resultados de cada rea.
LISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS

1y2
Faenamiento mecanizado de ganado

mayor y menor.
Compras de porcinos en pie a buen precio.
4y5
Venta de porcinos en vara y

despostados a buen precio.
Compra de bovinos en pie a buen precio.
7y8
Venta de bovinos en vara (propios, consignaciones).
Venta de carnes de vacuno al detalle.
10
Ventas institucionales de carnes de vacuno.
11 y 12 Compra y venta de ovinos a buen precio.

13
Servicios de cmaras frigorficas.
14
Mantencin de buenas relaciones con

los grandes ganaderos.
4) Jerarquizacin de las diferentes operaciones

de negocio de las que depende cada rea de
la compaa segn el grado de aporte al logro de los resultados. Primero las que aportan ms (y si es empresa de negocio, con la
medicin del aporte efectivo en unidades
monetarias) para seguir descendiendo hasta
aqullas que en su aporte es menor.
15

los pequeos ganaderos.
16

los consignatarios.
17
Ventas de subproductos de porcinos.
5) Ordenar todas las operaciones de negocio (en

una compaa con cinco o seis reas de negocio obtendremos en total ms de 100 operaciones de negocio, a razn de 15 a 20 por SBA),
en forma jerrquica, empezando por aqullas
de las que dependen en mayor medida los resultados econmicos o los ingresos (o la con-
20
Elaboracin y venta de harina de astas,

pezuas y carne.
21
Elaboracin y venta de decomisos.
22
Elaboracin y venta de huesos, tripales,

sangre, pncreas y bazos.
Descripcin acotada de cada operacin y su

medicin.
18 y 19 Elaboracin y venta de grasa comestible y sebo industrial.
23 y 24 Compra, salado y ventas de cueros a

buen precio.
25
secucin de resultados no financieros, en organizaciones sin fin de lucro).
c) de la evolucin del entorno sectorial (clientes,

intermediarios, financistas, disponibilidades econmicas, apetencias, etc.) y macroentorno.
26
25
26 y 27 Importaciones de subproductos comestibles y cortes de bovinos.
Ventas de subproductos comestibles.
DETALLE DE ALGUNAS OPERACIONES DEL

LISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS
1 y 2 Faenamiento mecanizado de ganado
mayor y menor.
28
Mantener buenas relaciones con mayoristas y clientes directos.
29
Atencin de cualquier pedido de los

clientes, independientemente del volumen a faenar.
La mano de obra supone aproximadamente un cincuenta y cinco por ciento de los

costos de matanza.
30
Disponibilidad de amplias salas de ventas para los industriales.
Permite ahorros de mano de obra.
Exige una cierta inversin.
31
Dotar a la Planta de diversas actividades de fabricacin.
Agiliza las labores de matanza.
32 y 33 Mecanizacin de las actividades de desposte y elaboracin de subproductos.
Facilita una mayor comodidad en los trabajos.
Aumenta las capacidades de cada lnea.
34
Mecanizacin de las actividades de fabricacin de embutidos.
Permite una atencin inmediata al usuario.
35
Reprogramacin de las deudas en moneda extranjera de largo plazo.
36
Manejo de los excedentes de caja.
37
Rapidez en la gestin y ejecucin de los

cobros.
Exige menor manipulacin por parte de

los obreros, a la vez que aumenta los
estndares de higiene, facilitando la labor inspectiva.
Ingreso al activo de los gastos incurridos

en proyectos menores.
Disminuye las mermas y prdidas por una

mayor eficiencia.
Facilita el trabajo de los subproductos

conjuntamente con la matanza.
38
39
Utilizacin de financiamiento externo.
40
Compras centralizadas de materiales

auxiliares.
3. Compras de porcinos en pie a buen precio
41
Utilizacin de horas extraordinarias e

incentivos a la produccin.
$332 millones en 1984 que representan

2.600.000 Kg.
42
Relaciones entre las Areas.
43
Servicios de forraje y corrales al ganado de clientes.
44
Arriendo de Feria.
Los precios oscilan diariamente. Cuando

los precios del porcino tienden al alza, los
mrgenes de venta se reducen por la fuerte competencia.
45
Servicio de lavado de vehculos.
Exige informacin detallada de la existencia de ganado, precios de competidores,

etc.
Generalmente el precio tiende al alza en

los meses de invierno, debido al incremento de la demanda por este tipo de carne.
Es preciso consignar tres observaciones principales:

a) Como puede desprenderse del detalle de ON
anotadas, pertenecen a diferentes reas de
negocio (o zonas identificables P.M.T.), a saber: vacunos, porcinos, ovinos, subproductos,
b) Cada una de las ON debe ser estudiada en forma cualitativa y, sobre todo cuantitativa, para
verificar sus aportes. A continuacin se entrega un somero bosquejo del anlisis de tres de
ellas, en la parte conceptual apoyada por un
estudio tcnico-financiero que aqu no se refleja por ser privado de la compaa.
c) En la realidad de un anlisis dinmico evolutivo de la empresa, puede acontecer que lo
observado en una oportunidad como operacin de negocio para el desarrollo y los resultados de un SBA, posteriormente (quizs aos
despus) resulte constituyendo un rea de negocios SBA en s misma, y aun, algunos aos
ms tarde, su desarrollo con otros SBA adicionales y complementarios, venga a constituir
una empresa asociada, filial, o aun, independiente totalmente.
Tal ha sido, por ejemplo, el ciclo observable en el

sector transporte martimo donde a las preguntas de qu depende la consecucin de resultados en el rea de transporte de carga, uno de
los aspectos centrales resultaba ser el agenciamiento y proveedura de la nave y la obtencin y
embarque de cargas de parte de clientes (operaciones de negocios medibles y disponibles). Sin
embargo, tal actividad la llevaban a cabo agentes de naves (terceros). Se desarrollaron en la propia empresa. Y observando el incremento de dicha actividad, la posibilidad de servir a otras compaas navieras, la posibilidad y necesidad de
efectuarlo en los diferentes puntos de recalada,
etc., la ON originaria se convirti en un SBA y aun
dio origen a otras empresas subsidiarias (AGUNSA
en Interocenica, SAAM en SudAmericana, etc.).18
Se puede observar aqu la repercusin estructural del anlisis del Proceso de Negocio y la ampliacin de las Unidades de Negocio (Organizativas, ON), o estructuras para el desarrollo de los
componentes del Proceso de Negocio.19
GRFICO N 5: Esquema del Proceso de Negocio
18
Al respecto puede verse: El Proceso de Negocio: Un Anlisis experimental en una empresa: Empresa Crnica Llanquihue (nombre
ficticio para una empresa real) por Ernesto Hes No. Memoria de grado dirigida por profesor Carlos De Carlos (Esc. Ing. Comercial UCV, 1985) y Estudio de las reas de Negocio Actual y Potencial para una gran compaa Naviera Chilena, Carlos De Carlos
S. Documento Interno. Escuela de Ingeniera Comercial UCV., 1996. Y otros documentos y asesoras al respecto.
19
Igor Ansoff Implanting Strategic Management. Op. cit., pgs. 250 y siguientes, 1984.
27
finanzas-endeudamiento, compras, distribucin, etc., reas dentro de las cuales se ordenaron los ON en forma previa, antes de pasar
a efectuarse la consolidacin a nivel de toda
la compaa segn aportes econmicos.
28
IV. MODELO DE ANLISIS Y DISEO ESTRATGICO

CONSIDERANDO EL PROCESO DE NEGOCIO
Se trata en primer lugar, de efectuar un diagnstico de la realidad interna y externa (Sector y macroentorno) para la organizacin. Con instrumentos de base son los tradicionales de la Planificacin
Estratgica (BCG. Mc Kinsey, Anlisis Fuerzas competitivas, sinergias, oportunidades, peligros, fortalezas, debilidades, etc.).
GRFICO N 6: Esquema
b) Anlisis de los interlocutores: intermediarios,

clientes, competidores, financistas, inversionistas, Estado.
En ambos casos debera tratar de identificarse el
proceso de negocio (mo y de los interlocutores):
a) en qu descansa y de qu depende; b) en qu
descansa, se apoya y de qu depende el negocio
(Bases, reas, operaciones en cada rea, actuales y potenciales) por parte de mis interlocutores.
As podran vislumbrarse tendencias estratgicas
a ser empleadas.
V. ALGUNOS ALCANCES Y CONCLUSIONES
PROVISIONALES
El modelo del Proceso de Negocios o de la naturaleza o tpicos, se propone ampliar las reflexiones y alcances respecto de la vigencia de las Bases, Areas y procesos de negocio de diversas organizaciones, de variados sectores, para contribuir a una mayor efectividad de los proyectos de
desarrollo empresarial a travs de antecedentes
significativos que la informacin contable, financiera, comercial, tcnica y presupuestaria, por s
mismas no pueden proporcionar.
Trata de profundizar en el anlisis y descripcin
para formulacin de opciones estratgicas de
orientacin futura en las reas y procesos de
negocio de las organizaciones, describiendo,
detallando y desarrollando estratgicamente
aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los resultados econmicos y en el
cumplimiento del objeto de la entidad, en su caso.
Presenta fundamentos conceptuales y aplicados
a evidencias reales de utilizacin y aporte a la
Direccin de Empresas, a travs del desarrollo de
los conocimientos y habilidades para analizar y
poner en prctica sistemas de administracin estratgica que conduzcan a resultados positivos.
Especficamente, pretende:
1) Mejorar el estudio de diagnstico de la situacin actual y prospectivas de una organizacin, al vincularlo a los resultados y a las ac-
ciones de que stos dependen en forma detallada y operativa.

2) Proporcionar un temario sobre el que plantearse estrategias y resultados de negocio y
optimizaciones en el tiempo.
3) Permitir enjuiciar estrategias, objetivos y proyectos, en base a las acciones de negocio que
consideran y aseguran en su aporte econmico (para qu sirven y en qu se apoyan). Sirven entonces, para evaluar una estrategia en
cuanto a si coincide o no con las bases, reas
y operaciones de negocio de que dependen
los resultados. El mensaje es entonces no
basta con disponer de estrategia, lo necesario es que ste logre resultados o se encamine a lograrlos (coincida con el Proceso de
Negocios y sus componentes).
4) Proporcionar un modelo bsico de los aspectos relevantes sobre los que el directivo ha de
informar a sus superiores, para contribuir a la
alta direccin. En realidad, sta se debera fijar (ej.: en las reuniones de Consejo de Administracin o de Directorio) en la marcha de la
SBA y las ON: cmo se estn cumpliendo, qu
variantes hay que introducir en ellas, etc.
5) Completar un sistema de contabilidad y gestin en los aspectos, actividades y operaciones claves de las que dependen los resultados.
6) Facilitar la distribucin de encargos y la
estructuracin (o reestructuracin) al observar la adjudicacin de reas y operaciones de
negocio en cuanto a lo requerido para realizarlos, la dependencia de la obtencin de resultados de algunos en cargos especficos, y
en sntesis, lo que falta por organizar en una
empresa para conseguir mejores resultados.
Adems, y desde el punto de vista estructural, el
Proceso de Negocio, que corresponde al nivel
planificacin a lo que en el proceso de organizacin es la idea de Unidades de Negocio, encargadas de dirigir y operar una parte identificable
del Proceso de Negocio. El requerimiento de
Unidades de Negocio fijas ser, primero, las reas
de negocio que, en razn de sus especialidades
en Producto/Mercado/Tecnologa, requerirn
unidades especializadas para llevarlas a resultados.
29
a) Anlisis de la propia empresa en sus ambientes interno, sectorial y macroentorno para vislumbrar tendencias y aspectos claves.
30
Y los subdepartamentos organizativos estarn en

relacin con las operaciones de negocio que se
identifiquen para cada rea.
de administracin como que en los ltimos

aos 20 hemos compartido con ellos una
veintena de seminarios al efecto.
Por otro lado, este estudio origina necesariamente una evaluacin de la organizacin y eventualmente, una reestructuracin. Cuando se efectu
el anlisis del Proceso de Negocio en una gran
empresa europea de frigorficos y mataderos de
vacunos, se descubri que todo el negocio dependa de los compradores de ganado, personajes de escaso nivel en organizacin (adscritos al
quinto nivel estructural de la empresa), y sin
embargo, de la calidad de los vacunos adquiridos dependa todo el giro de la matanza, desposte, distribucin, cobros, pagos, etc. Sus remuneraciones eran muy bajas y su destreza muy alta
para identificar animales de calidad, peso y caractersticas tiles para los procesos de la compaa. Una observacin obvia era que no eran ni
ingenieros, ni administradores, ni contadores,
etc., pero con una oferta mnima un competidor
podra privar a la empresa de stos. Se les ubic
como rea de dependencia directa de Gerencia
General, se les mejor los sueldos, se les incentiv
a crear una escuela de formacin de compradores de ganado, etc., ya que en el listado de
200 operaciones de negocio de la compaa, la
primera en su aportacin a los resultados era la
compra de buenos animales en calidad, peso,
cantidad de carne aprovechable, etc.
2) Por nuestra parte, en los ltimos cuatro aos

estamos realizando una investigacin en empresas de Santiago y Valparaso, profundizando prcticamente en el anlisis del proceso de
Negocio en dos de las mayores empresas
navieras del pas, en dos de las mayores tiendas de departamentos del pas, en tres de las
distribuidoras de automviles que importan
vehculos para vender a travs de concesionarios en el pas.
Por ltimo queremos consignar dos aspectos adicionales:

1) La sugerencia de pensar en nuestras escuelas
de administracin de desarrollar, adems de
investigaciones sobre el Anlisis del Negocio
o Naturaleza de las empresas y organizaciones concretas, la dictacin de cursos optativos
a nivel de ltimo ao y como complemento
del Area disciplinaria de Direccin Estratgica o poltica de Direccin Estratgica o poltica de Direccin, Poltica de Empresa (Strategic
Management o Poltica y Accin Administrativa) de un curso como el que se indica a continuacin en un anexo.
Adems, y en nuestra experiencia de los ltimos
aos, este tema es de absoluta vigencia a nivel de ejecutivos de empresas y los graduados
Adems, con un equipo de graduados, gerentes

en las respectivas empresas, estamos realizando
seis trabajos de investigacin en diferentes escenarios:
Estudio del caso de Yogurt Dannon, enfocado desde el punto de vista del Proceso de Negocio, en la zona Metropolitana.
Deteccin, Anlisis e Implementacin de un
Area de Negocios nueva en el Mercado de Tarjetas de Crdito (que origin la aparicin de
la ltima tarjeta de crdito en el sector).
Anlisis y diseo del Proceso de Negocio en la
Divisin de Comercio Exterior de un Banco chileno.
Deteccin, anlisis y expansin del Proceso de
Negocio en una agencia noticiosa nacional.
Reestructuracin y creacin del sistema de
Unidades de Negocio derivado del anlisis del
Proceso de Negocio de sucursales bancarias en
dos instituciones financieras.
Diseo de un Plan de Desarrollo Quinquenal
para una Escuela de Administracin chilena:
bases reas y operaciones de aportacin a los
resultados y diseo de proyectos escalonados
en el tiempo para su implementacin.
3) Para terminar, deseo hacer unos breves alcances acerca del anlisis del Proceso de Negocio
de los competidores y los interlocutores ex-
20
En un anexo anotamos el esquema del curso de Anlisis

Estratgico del Proceso de Negocio.
En general se procede a la inversa, descubriendo por las experiencias (actuaciones reiteradas y

significativas que son percibibles) las operaciones de negocios, y asocindolas, descubrir cmo
definen sus diferentes reas de negocio; y de
cmo manejan stas, sus bases del negocio.
31
La verdad es que este anlisis permitir tener un

Proceso de Negocios presuntivo del competidor, pero que permite conocer qu va a hacer en
el futuro, con altas posibilidades de que ello
acontezca... y tomar para la propia empresa las
medidas pertinentes.
ternos. En un prximo artculo haremos referencia detallada a ello, pero por ahora queremos consignar que el descubrimiento del proceso de negocio y sus componentes respecto
de interlocutores, especialmente los competidores, no podr sufrir la lgica de general
y significativo a particular y operativo que
tiene el anlisis y diseo del sistema que se
cree para uno mismo, por la reserva que el
competidor tendra de su esencia, la intimidad empresarial (aqu el proceso de negocio
resulta al alma misma de la manera como obtiene sus resultados una empresa, y no la van
a relatar a la competencia).
En sntesis: El anlisis del Proceso de Negocio de

una empresa (o de cualquier organizacin) implica verificar las fuentes y los ingresos econmico-monetarios y de aporte o afectacin a resultados. Es indispensable para verificar o evaluar
una estrategia (o SOP) o para aportar al diagnstico necesario para determinarla. As, cada
componente del Proceso de Negocio debe reflejarse en el mbito correspondiente del SOP, que
indica la opinin y norma elegidas para la accin y desarrollo futuro.
GRFICO N 7
NOTA: Todo lo indicado acerca del Proceso de Negocio es aplicable para instituciones que no sean de
negocio, entendiendo que se tratar de la identificacin de bases de la naturaleza, reas de la
naturaleza, operaciones de la naturaleza, o propias o esenciales de ella (proceso de la naturaleza
de la organizacin).
32
RELACIN PROCESO DE NEGOCIO CON

SISTEMA DE ALTA DIRECCIN
El Sistema de Alta Direccin (SAD) constituye el
conjunto coherente y sistemtico de actividades
propias de la Alta Direccin (Poltica de Empresa, Administracin Estratgica) o del vrtice
organizacional para conducir la EMPRESA ENTERA hacia una situacin futura deseable como
mejor que la actual. Para ello realiza una conduccin del conjunto total empresa (no una parte, negocio, funcin, pas solamente) enfrentando: 1) la conduccin de la empresa misma (en su
interior). 2) enfrentando un sector o industria
(con proveedores, clientes, financistas, competidores actuales y potenciales, inversionistas, comunidad local o externa, etc.), y 3) un macro entorno o pas o regin, o mundo, ahora globalizado. En ellos realiza: a) un Diagnstico total de
Empresa y completo de escenarios en estudio, b)

un Diseo del futuro o estrategia, tambin completo y total para gobernar estratgica, tctica y
operativamente el conjunto (SOP o planificacin
estratgica o estrategia planificada: detallada, explicitada, operativizada), c) una
estructuracin estratgica (o distribucin de la
accin acorde con la estrategia diseada (esquema de encargos, cargos, encargados y relaciones
coherentes con la estrategia diseada para toda
la empresa en todas sus reas, negocios y niveles, d) el establecimiento de un sistema de desarrollo de capacidades (o procesos de avance: control, retribucin, capacitacin que asegure el logro de la estrategia y sus planes de ejecucin por
la estructura establecida y las personas de la
empresa, en toda ella. Tales son las responsabilidades y funciones de la Alta Direccin al concluir el todo.
ANLISIS DEL NEGOCIO AJENO PRINCIPIOS DE BASE:

GRFICO N 8: EL SISTEMA DE DIRECCIN GENERAL O ALTA DIRECCIN
El Proceso Estratgico del Negocio o Anlisis Estratgico del Negocio visto en este captulo, es
un Modelo Complementario del Sistema de Alta
Direccin (SAD) que lo refuerza en todos sus componentes en cuanto a asegurar la maximizacin
de la facturacin, participacin de mercado y,
sobre todo, la rentabilidad (beneficios a lograr
con el SAD).
As, el Anlisis Estratgico del Negocio (AEN), a)
refuerza el Diagnstico Estratgico (o del total
de la empresa y a largo plazo) constituyendo un
mtodo de diagnstico estratgico adicional a
los ms clsicos (FODA, Mc Kinsey, BCG, Anlisis
de la Industria o Fuerzas Competitivas, Anlisis
de Sinergia, etc.), al estudiar las Bases, Areas y
Operaciones de las que depende sea empresarial (Bases), en especfico (reas) y en trminos
operativos para cada rea (operaciones de negocio), la maximizacin de la facturacin y los
beneficios por parte de mi empresa, de mis clientes, competidores, financistas, etc. En el fondo
para detectar, cul y cmo es el negocio, en
qu consiste el negocio de los interlocutores de
la empresa. As se puede coincidir en intentar
satisfacciones a los distintos en su negocio,
negociar mejor con los proveedores y financistas,
al comprender mejor y describir su negocio, asociarse y fusionarse con otros o an competir
mejor con los adversarios conociendo el negocio de ellos ya sea, para evadirse de ellos,
agredirlos, provocarlos, etc.
Por otra parte el AEN, sirve como eficaz mtodo
para b) disear una estrategia y una planificacin estratgica, o incluso, evaluar una estrategia ya diseada, en cuanto a poseer o no un
proceso de negocio que posibilite maximizar
ingresos y beneficios en dinero, o no lo tenga.
Se debe tener presente que no necesariamente
por el hecho de tenerse una estrategia se conseguir el xito o los resultados. Hay muchas em-
presas, y pases que, teniendo estrategias tienen

resultados superiores a otros, incluso hay empresas que con estrategia y todo han fracasado (y
pases que con estrategia y todo han perdido las
guerras) Qu pasa?
Que hay estrategias mejores que otras, y qu
las har mejores?, que estn ms centradas en
una Administracin Estratgica del Negocio
(AEN).
Puede haber estrategia sin estar centrada en el
negocio, es decir, en la pretensin cierta o ms
racionalizada, u ordenada a, la maximizacin
de beneficios y facturacin en dinero.
En este sentido, y como modelo complementario para el diseo de una estrategia planificada,
o para evaluacin de una estrategia ya diseada
previamente, se produce un fenmeno de interrelacin y correspondencia recproca entre ambas: estrategia planificada (Componente del Sistema de Alta Direccin) y los componentes del
Anlisis Estratgico del Negocio: es cuanto a que,
para que se produzca o exista el negocio en una
estrategia, sta debe identificar los factores de
maximizacin de ingresos y de beneficios. Entonces, el Proceso de Negocio sirve para evaluar una
estrategia en cuanto a verificar si dispone o no
de factores que aseguran elevar los ingresos y la
rentabilidad (negocio).
1) Toda filosofa o visin o estrategia competitiva (de la empresa externa) debe tener algunas Bases del Negocio (o claves determinantes, originales ojal nicas que aseguren aumentar la facturacin y la rentabilidad: son
como rasgos distintivos o ventajas competitivas, pero medibles en aportes en dinero (ingresos y beneficios). Si no las hay, se dispone
de estrategia pero, con seguridad, no habr
rentabilidad. Si se pierde alguna de las Bases del Negocio, afectar o daar a resultados e ingresos: hay que buscar o crear estas
bases en reemplazo. Y tener, ojal, varias bases del negocio.
2) Los objetivos y polticas deben ordenarse por
reas de negocio y no slo por funciones. Cada
rea requiere sus objetivos de produccin,
comercial, finanzas, personal, investigacin,
etc., ya que se requiere:
33
As, la Alta Direccin aparece conduciendo y encabezando la Empresa y realizando para toda ella
el Sistema de Alta Direccin: Diagnstico, Estrategia de Estructuracin Estratgica y Desarrollo
de Capacidades, obtencin y evaluacin de resultados, y vuelta comenzar en la administracin
del proceso.
34
1. Resultados en cada una (facturacin y beneficios).

2. Verificar la importancia, y aporte econmico, relativo de cada rea a la empresa.
3. Hacer competir entre s las reas de una
empresa.
4. Hacer un seguimiento a cada una de ellas,
etc.
3) Los planes de accin, o de ejecucin, o los proyectos, requieren deteccin y especificacin
de las operaciones de negocio, o sea, detectar las actividades determinantes, cruciales,
ms importantes, de las que dependen los ingresos y beneficios de cada plan de accin (o
que aporten ms o menos a ellos, jerarqua
entre las tareas y actividades).
En sntesis, el Proceso de Negocio, y sus componentes, son el Ncleo central econmico de la
estrategia de la compaa, que permite asegurar resultados econmicos y beneficios. Sin l, la
estrategia puede cumplirse, pero al no detectar
los aspectos de los que dependiera en forma determinante u detallada y precisar los resultados,
no producir utilidades esperadas.
GRFICO N 9
Adems, el proceso de negocio tiene una relacin determinante de contribuir a centrar la puesta en prctica o implementacin de una estrategia. La estructuracin estratgica (o la determinacin sistemtica de encargos, cargos, encargados y relaciones entre ellos, coherente con la estrategia diseada) y el sistema de desarrollo de
capacidades estratgicas o procesos de incentivo o avance hacia la estrategia, para que la estructura se encamine a cumplirla; o, control estratgico de gestin; retribucin y motivacin estratgicamente diseada; y capacitacin estratgicamente concebida), tambin estn determinantemente vinculadas y dependientes del Anlisis Estratgico del Proceso de Negocio.
As, la Estructuracin no solo debe corresponderse con los propsitos y objetivos y actividades
requeridos por la Estrategia definida (Estructuracin Estratgica o de acuerdo o coherente
con la estrategia) sino, y principalmente, con el
proceso de negocio (bases, reas, operaciones).
Entonces, la seleccin de directivos y personas
debe hacerse segn el proceso de negocio; la determinacin de los cargos y niveles y puestos de
las personas, segn su capacidad y calificacin
para enfrentar el proceso de negocio con xito.
Las formaciones del personal, su ascenso, traslados, las remuneraciones, la capacitacin del personal, se hacen tomando en consideracin las
contribuciones, resultados y aportes en el proceso de negocio (en el incremento de la facturacin, en el incremento de los beneficios, en las
innovaciones del proceso de negocio, creacin
de otras reas de negocio, tipos y escenarios geogrficos, nuevos, etc.) La jerarqua dentro de la
empresa, entre iguales, se determina en gran
parte por las responsabilidades en el proceso de
negocio: el gerente del rea de negocio, sucursal, filial, etc., que aporte ms a la facturacin y
resultados-beneficios, generalmente debe ser
considerado prima antigedad para ascensos, o subrogaciones, u otro, adems de recibir remuneracin superior (participacin,
comisiones, etc.)
As, tanto la Estructuracin como los sistemas de verificacin y control de gestin debe
hacerse en consideracin de las contribuciones a beneficios, a facturacin (negocio):
se controlar ms y mejor la que ms contribuye
a la facturacin y beneficios y menos lo que es
menos relevante en su aporte. O a la inversa, se
controla y verifica (y capacita ms, e incentiva,
etc.) a aquella rea, actividad en operacin que
se ha quedado postergada en su aportacin al
negocio (facturacin y beneficios).
1) El mbito de Mercado (o industria) en que la

empresa compite (el negocio como perspectiva de industria, sector o macro rea o
zona de actuacin empresarial: estoy en el
negocio de la distribucin elctrica, o de la
generacin elctrica, o ambos, o en el negocio de la concesin automotriz local, o en el
de la implantacin y representacin nacional
de autos extranjeros; o en el negocio del embalaje de frutas, u otro; tampoco basta con
definicin del negocio de la empresa como:
2) La Posicin relativa de una empresa dentro
de una industria, como decir estamos en el
negocio de los hipermercados y entre los lderes del mismo; o estoy en el negocio de
los seguidores retardados o de los pequeos
viateros exclusivos, o soy el menor de los
grandes o al ms rentable de la industria tal.
3) La definicin del negocio, en realidad mira a
la rentabilidad y facturacin, est ms acotada que las anteriores: son los factores determinantes del incremento y maximizacin de
la facturacin y los beneficios en un rea o
industria y de una situacin relativa dentro
de ella (aludiendo a las dos definiciones del
negocio antes indicados): Cules son los factores determinantes de mi facturacin y los
beneficios (actual), y los incrementos y
maximizacin de ellos (negocio potencial), estudiando ya, y por supuesto que estoy en tal
rea o sector industrial y tengo tal posicin
selectiva en l.
Muy ingenuo resultara comentar en el directorio de General Motors que estamos en el negocio de la produccin y distribucin automotriz
o que nuestro negocio es tener el liderazgo de
ella en volumen de ventas en casi todo el mundo.
Antes bien, y adems de lo anterior, que es obvio, nuestro negocio lo determinan tales factores determinantes de que facturemos tal cantidad y obtengamos tales beneficios anuales: o sea,
esas diez o doce bases del negocio, esas reas o
zonas de actuacin (algunas ms importantes y
decisivas que otras para nuestra facturacin); y
esas operaciones de negocio, de las que depen-
de los incrementos de facturacin y de beneficios en cada una de las diferentes reas de negocio en que estamos. (Ver Grfico, pgina
siguiente)
NOTA: Todo lo indicado acerca del proceso de
negocio es aplicable para instituciones que no
sean de negocio, entendiendo que se tratar de
la identificacin de bases de la naturaleza,
reas de la naturaleza, operaciones de la naturaleza, o propias o esenciales de ella (proceso de la naturaleza de la organizacin).
ANEXO I
FICHA DESCRIPTIVA DE UN REA DE NEGOCIO
Y SUS OPERACIONES
1. Nombre de rea (provisional) en estudio:

2. Descripcin: Aspectos fundamentales que la
identifican en producto, mercado (clientes,
destinatario, tecnologa).
3. Por qu es Area de Negocio: volumen aproximado demanda/aos, mes:
Tendencia histrica: creciente, estable, decreciente porque en 19...qu de... y en
19...fue de... etc.
Perspectivas y Previsiones y sus razones en
principio:
a) Crecimiento;
b) Beneficios;
c) Factores claves del xito:
Clientes (demandantes): tipos, nmero
aproximado, son clientes por qu.
Competidores nacionales: Nombre.
Participacin. Razn de ella.
Nuestra empresa: *actualmente, participacin, razn de ella.
* Posibilidades dependiendo de lo que hagamos.
a)
b)
c)
35
Recordemos que no basta con definicin el negocio de la empresa como:
36
GRFICO N 10
a) Capacidad alcanzable (N)

b) Estimaciones en costos y aporte a resultados compaa.
c) Razones.
Posibles turbulencias y eventual poca afectacin (razones): (econmicas, polticas, competidores potenciales, sustitutos, etc.)
Turbulencias:
Problemas
que ocasionen
Causas
Factores de que
dependen las causas
ANLISIS DE OPERACIONES DE NEGOCIO DEL

REA N.....
Anlisis cualitativo y cuantitativo de los componentes operativos que mayor impacto econmico tienen en ingresos, egresos y rentabilidad econmica del rea, y aseguran la consecucin del negocio: de qu depende (actividades) que esta rea sea rentable, haciendo
que:
1) Anlisis de que dependen los competidores nacionales:
2) Anlisis de que depende el negocio en esta
rea.
ACTUAL POTENCIAL (o cambios) otras operaciones adicionales.
3) Anlisis de que depende el negocio de
nuestro interlocutor extranjero en esta
rea.
ACTUAL POTENCIAL (por cambio)
Efectos de
competencia
Efectos en
nosotros
ANEXO II
SEMINARIO: PLANIFICACION ESTRATGICA:
BASES, REAS Y PROCESOS DE NEGOCIO DE
LA EMPRESA
PROGRAMACIN DE SESIONES
Sesiones
1. Tema:
Empresa y Direccin Estratgica.
Conceptos fundamentales.
Alta Inspeccin. El problema estratgico. Importancia del enfoque estratgico.
Direccin Estratgica:
a) Estrategia-Estructura-Capacidades.
b) Orientaciones, integrativas, largo plazo,
implementables.
Material:
Planificacin Estratgica y la Gestin del
Cambio (lo que pueden aprender los pases
en desarrollo de la experiencia de empresas
desarrolladas)
NACY, HANNA (Jefe Planificacin del Banco
Mundial) (1987).
37
Tecnologa requerida: produccin, transporte, almacenaje, depsito, financiamiento, publicidad,

informacin.
Rendimiento esperados:
38
2. Tema:
Un Modelo de Direccin Estratgica
(Sistema integrado de filosofa, objetivos,
polticas y planes de accin o proyectos)
Material:
Cap. II Modelo de Direccin (de Empresa y
Proceso de Direccin)
Carlos de Carlos S. (1981).
3. Tema:
Evolucin del Pensamiento Estratgico y el
punto de vista de Direccin Estratgica.
Capacidades, perfil y funciones del directivo.
Material:
La cambiante perspectiva del problema estratgico Igor Ansoff (en Revista Sinergia N
3, (1985).
4. Tema:
Anlisis del Proceso de Negocio de la Empresa
Modelo Bsico: Bases, reas, operaciones de
negocio y Estrategia (SBA y SBU)
Material:
Pensar en Negocios J.L. Lucas (1986)
Anlisis de las Bases para una estrategia
de exportacin para una empresa chilena
Carlos de Carlos (1987).
Mtodos para saber dnde y por qu se
gana o pierde dinero en la empresa. A.
Valero (1970).
5. Tema:
Anlisis del Proceso de Negocio en la Empresa
Material:
Caso Benihana of Tokio
6. Tema:
Anlisis de un Area de Negocios (SBA) y su
repercusin estratgica.
Proyectos-Negocio-Estrategia.
Material:
- Caso Club Med (A)
7. Tema:
Mtodos de Diagnstico Estratgico de Negocio de la Empresa (actual y potencial)
Material:
Apunte BCG, Mc Kinsey, Anlisis Ambiental.
Anlisis y Diagnstico de S.A. y Perspectivas de una pequea o mediana empresa o
de un rea de negocios de una gran corporacin. Carlos de Carlos (1986).
Anlisis Sectorial. Porter
Caso Salvat en Hispanoamrica.
8. Tema:
Anlisis de Estrategia, Proceso de Negocio,
Sector, reas y operaciones. Estudio integrado.
9. Tema:
Proceso de Negocio y Estructura. Unidades de
Negocio Estratgico (SBU).
Material:
Apunte.
10.Tema:
Anlisis Integrado de Mtodos para el estudio y preparacin de una Estrategia con anlisis del Proceso de Negocio.
S. CERTO y J.P. PETER en DIRECCION ESTRATGICA, (3 Edicin) Mc Graw Hill, Colombia,

1998.
I. ANSOFF y E. Mc DONELL en LA DIRECCIN
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39
BIBLIOGRAFA BSICA DEL CAPTULO
40

Análisis Estrategico de Un Negocio

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BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

CARLOS DE CARLOS STOLTZE

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Carlos de Carlos Stoltze, 2004

Ediciones Universitarias de Valparaso

Marco de Referencia del Proceso de Negocio ................................................................................. 14

Un modelo de Alta Direccin Estratgica ......................................................................................... 18

III. Componentes del Proceso de Negocio .............................................................................................. 19

Algunos Alcances y Conclusiones con el Sistema de Alta Direccin ............................................... 29

El Cliente como una base de la Planificacin Estratgica ............................................................... 44

III. Nuevas oportunidades que potencialmente es posible abordar .................................................... 45

Estrategia y Planificacin Estratgica y Breves Enunciados de algunos Modelos Operativos ..... 89

III. Aplicaciones de los Modelos de Direccin Estratgica

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y FORMAS ESTRUCTURALES EMPRESARIALES:

Resumen ............................................................................................................................................. 117

Presentacin introductoria: Propsitos y Metodologa ................................................................. 118

III. Sntesis de las formas organizativas empleadas en la actualidad ................................................ 126

Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto al Trabajo

Resumen ............................................................................................................................................. 143

Presentacin Introductoria: Propsitos y Metodologa ................................................................. 144

III. Sntesis de las Formas y Contenido Actual de la Estrategia

Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto de la investigacin

Resumen ............................................................................................................................................. 175

Planteos Generales Introductorios, Propsitos y Metodologa .................................................... 175

III. Aspectos Estratgicos de las Asociaciones Empresariales en los Procesos

Algunos Alcances y Consideraciones ............................................................................................... 192

REFLEXIONES SOBRE TICA EMPRESARIAL Y DIRECTIVA

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

Resumen .................................................................................................................................................... 201

Planteos Generales Introductorios .................................................................................................. 201

La tica Empresarial y su concrecin conceptual y privada: las

III. Premisas y Criterios para una orientacin y actuacin tica en

Admiral Electrical Corp (AEC) .......................................................................................................... 215

Cambiar a Japn S.A.? .................................................................................................................... 224

Continental ........................................................................................................................................ 228

Agrcola Casazul S.A. ........................................................................................................................ 237

Empresas ARIAS (A) y (B) ......................................................................................................................... 244

Intra S.A. (A-B) ................................................................................................................................... 246

Electrodomsticos BARNA ....................................................................................................................... 249

Exd. Dilema de Empresas Globales .................................................................................................. 254

Fabiani y Ca. ..................................................................................................................................... 256

10. Estimado Husped ............................................................................................................................ 258

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Sumariamente: Estrategia es opcin de futuro

Ambitos geogrficos donde operar

Definicin de riesgos aceptables

Orientacin y volumen de inversin

Diversificacin (Productos, Mercados, Establecimientos)

Orientacin y formas de distribucin

Definicin de riesgos aceptables

Personal Operativo y directivo

Rasgos distintivos o bases del negocio de la entidad y de cada una de

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

sultados para la empresa en su conjunto y

sa requiere ser, en qu negocios estar o no estar.1 A este concepto se asemejan en su base

Kenneth Andrews: The Concept of Corporate Strategy.

A.D. Chandler: Strategy and Structure, MIT PRESS.