QU ES UN PROYECTO EMPRESARIAL?

Cuando una persona o grupo de personas cuenta con una idea que pretende
llevar adelante mediante la creacin de una empresa, se convierte en
imprescindible concretar la idea por escrito, y cuantificarlo de manera que
permita analizar su viabilidad desde el punto de vista social, econmico y
financiero.
Por tanto, es conveniente elaborar un estudio previo de viabilidad del
proyecto empresarial o Plan de Empresa, con el fin de concretar y cuantificar
el proyecto, reducir incertidumbres y evitar, en la medida de lo posible,
experiencias empresariales nada satisfactorias, que podran haberse evitado
realizando un anlisis objetivo del proyecto.
En definitiva, se trata de ofrecer un medio para contrastar neutral y
objetivamente la viabilidad real del proyecto, dejando a un lado motivos
personales o sentimentales que, en muchas ocasiones, constituyen el motivo
bsico del fracaso de un proyecto empresarial.
As, una vez realizada la primera evaluacin de la idea inicial, y si el resultado
de dicha evaluacin es positivo, debe continuarse el proceso de creacin de
la empresa, a travs de la elaboracin del Plan de Empresa.
Proyecto empresarial
Cuando una persona decide emprender una actividad empresarial, lo primero
que debe hacer es plasmar su idea en un proyecto.
El proyecto tiene que tener en cuenta los siguientes aspectos:
Mercado. Antes de abordar un proyecto es necesario realizar un anlisis del
mercado con objetividad y realismo tratando de responder, entre otras, a las
siguientes preguntas:
El proyecto: se encuadra dentro de un mercado en crecimiento?
Pertenece a un sector innovador?
Sabe si existe mucha competencia en el mercado al que se va a
enfrentar?
Problemtica administrativa. Otro elemento a tener en cuenta consiste en
identificar aspectos administrativos como:
Contratos de trabajo, convenios, seguridad social
Permisos, impuestos, licencias municipales
Seguros
Financiacin. Generalmente es el primer obstculo para comenzar un
proyecto empresarial, y por lo tanto constituye un punto vital:
Se dispone de recursos propios suficientes?
Es necesario acudir a otras fuentes de financiacin como crditos o
prstamos?

Existen medidas de apoyo de las administraciones pblicas, a las que

se pueda acoger el proyecto?

Plan de empresa. Es un documento que identifica, describe y analiza una

oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y
financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias
necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto
empresarial concreto. Es una herramienta imprescindible cuando se quiere
poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia
profesional del promotor o promotores y la dimensin del proyecto.
El plan de empresa tiene que tener en cuenta los siguientes apartados:
Datos bsicos del proyecto
Plan de marketing
Promotores del proyecto
Organizacin y personal
Descripcin de los productos
Plan de inversiones
/ servicios
Previsin de cuentas de
Plan de produccin
resultados
Anlisis de mercado
Financiacin
Eleccin de la forma jurdica. Factores a tener en cuenta:
Nmero de socios
Capital social
Responsabilidad frente a terceros
Requisitos de constitucin
Obligaciones fiscales
Cul es la esencia de una empresa?
Muchas empresas importantes, y que a menudo aparecen en los peridicos,
pasaron (y an pasan) por momentos difciles. Ante esta situacin abundan
ideas de remedios y de planes de rescate, pero tambin es un buen momento
para replantearse cul es la esencia de la empresa.
Dos actividades que siguen siendo vlidas hoy en da, como lo fueron muy
probablemente en los albores de la civilizacin:
La primera, es la satisfaccin de una necesidad de la sociedad. sta tiene que
ver con la manera en que se organiza de manera natural el hombre. No todos
son buenos para todo, por lo tanto, la divisin de trabajo se da como una
manera eficiente de poder satisfacer sus necesidades, indica Ruiz Gonzlez.
Quien es bueno para cazar o pescar lo hace y, a cambio de lo que pesc o
caz, obtiene, primero mediante el trueque, despus mediante la moneda
(que es una simplificacin del trueque), la satisfaccin de sus propias
necesidades como el vestido, comida y bebida.
Adems, la satisfaccin de una necesidad le da cierta particularidad a la
empresa, las necesidades van evolucionando y no son las mismas conforme

pasa el tiempo. Aunque hay necesidades bsicas (comer, vestirse,

defenderse del fro), tambin hay maneras distintas de satisfacerlas.
La empresa tiene entonces que desarrollar su sentido del olfato para detectar
qu necesidades hay que satisfacer y cmo ella (mediante sus capacidades
actuales o usando aquellas que pueda adquirir o desarrollar) puede
satisfacerlas.
Obvio es sealar que si la empresa deja de satisfacer necesidades de la
sociedad estara en peligro de desaparecer. O bien, puede no dejar de
satisfacerlas, sino dejar de ser demandada porque haya alguna otra que
satisfaga esas necesidades de un manera ms eficaz para el consumidor.
As fue como los autos desplazaron a los carruajes y, en largos tramos, el
avin desplaz al tren de pasajeros.
La segunda actividad esencial de la empresa es la creacin de valor y sta se
da cuando el precio al que la empresa vende su producto o servicio es mayor
a la suma de todos los elementos (insumos) utilizados en la elaboracin del
mismo.
El valor creado es la generacin de riqueza. Aunque algunos tambin
identifican este valor agregado con las utilidades, no es exactamente lo
mismo. Es cierto que sirve para pagar las utilidades pero sirve tambin para
repartir dividendos, para reinvertir, para hacer labor social, para hacer ms
grande a la empresa, para adquirir o desarrollar capacidades.
Al crear riqueza, la empresa ayuda a la sociedad, pues trasforma recursos
escasos aadindoles valor. El cuarzo se vuelve un vaso o el generador de
movimiento de un reloj. Y no cabe duda de que el cuarzo vale ms una vez
transformado; el carbn con el fierro se vuelve acero y el acero en
instrumentos quirrgicos que salvan vidas; el grano de trigo se transforma en
pan.
Criterios a considerar al definir la esencia de una marca
Cada firma cuenta con una serie de caractersticas particulares que la
identifican y la distinguen del resto. Detectarlas a tiempo puede ser de
mucha ayuda y es til para potenciar sus fortalezas en el mercado.
La esencia de una marca es algo intangible. Al fin y al cabo, se trata de una
emocin.
Por eso, tiene que ver con aquello que crea conexiones, o fricciones con el
consumidor.
La esencia es aquello que hace florecer la interaccin con el cliente, que
"prende la mecha" del Marketing emotivo y que hace fluir el boca a boca.

Es, por lo tanto, un pilar esencial para toda marca. Para cumplir
adecuadamente su objetivo, es importante que sta rena las caractersticas
que se enumeran a continuacin:
1. Firmeza
La esencia de una empresa debe poder condensarse en una o dos palabras.
Ms de dos, sugieren que la firma no est realmente centrada. Y esto es
sinnimo de ser dbil.
2. Intangibilidad
Una persona no es ms independiente por manejar una Harley-Davidson
pero, de alguna manera, algunas personas sienten que esto es as. En este
ejemplo se ve claramente cmo la esencia de una marca se trata de un bien
intangible.
3. Exclusividad
La empresa debe tener muy claro aquello que la hace diferente de sus rivales
en el mercado. Para ello es necesario plantearse el siguiente interrogante:
qu es aquello que hace que la firma sea nica?
4. Experiencia
La esencia de la marca debe capturar los sentimientos del cliente a travs de
las experiencias que le brinda la compaa.
5. Consistencia
Por ejemplo, si una firma intenta posicionarse como "divertida" y luego no se
comporta como tal, la diversin no forma parte realmente de su esencia. Es
por esto que la esencia se manifiesta no slo en las palabras sino en las
acciones.
6. Autenticidad
Si la esencia de una empresa no es creble, los consumidores terminarn
rechazndola. Para comprobar si una marca es o no creble, lo mejor es
preguntarle directamente al cliente, al que -por supuesto- no hay que hacerle
nunca promesas vacas de contenido.
7. Perdurabilidad
Una vez que se detecta qu caractersticas tiene la esencia de una marca,
sta debe permanecer inalterable a lo largo del tiempo.
8. Relevancia
Si se quiere conectar realmente con el consumidor, la esencia de una firma
debe ser relevante para ste.
9. Escalabilidad
Para poder funcionar, no slo en el momento actual, sino tambin en el largo
plazo, la esencia debe adecuarse a las posibles extensiones de la marca y a
su crecimiento en el futuro.

La medida del tamao y dimensin ptima de la empresa

La dimensin de la empresa solo tiene sentido por comparacin con un
parmetro, escala o unidad previamente establecida, ya que este tamao
hace referencia a cada uno de los aspectos que integran el concepto de la
empresa. Razn que hace que intervengan en su medida una variedad de
criterios posibles, ms o menos posibles en su funcin explicativa. En la
prctica se suelen presentar las empresas clasificadas por su tamao (bien a
nivel general, nacional e internacional, o bien a nivel sectorial) segn un
criterio concreto, aunque lo ms preciso, ante el criterio dado de dimensin,
es la utilizacin de un multicriterio.
Para que un criterio de medida sea efectivo para explicar de forma general el
tamao tendra que dar respuesta satisfactoria a estas tres cuestiones que
afectan al mismo:
La relacin existente entre el tamao de la empresa y la tpica de su
sector econmico.
La relacin existente respecto a la influencia de la tecnologa en las
cifras de sus procesos productivos.
La relacin existente con el grado de diversificacin de la empresa en
ramas de naturaleza tcnica ms o menos diferenciada.
A continuacin se muestran los criterios comnmente utilizados, pues estas
cuestiones, como se puede observar, dificultan la comparacin empresarial
segn el tamao, ya que cada sector, sistema tcnico y campo de actividad
de la organizacin influyen en mayor o menor medida, por lo que la
utilizacin de unos u otros criterios no es neutra. Por ejemplo, la cifra de
ventas que puede ser vlida para explicar el tamao de una empresa
industrial no lo es para una entidad financiera, ya que para esta lo ms
correcto es la utilizacin de los activos totales medios o los recursos ajenos
(depsitos o pasivo).
CRITERIOS COMNMENTE UTILIZADOS
Ventas o cifras de negocios.
Fondos propios (capital ms reservas).
Activos totales netos.
Nmero de empleados.
Inversiones o inmovilizado total neto.
Valor aadido.
Volumen de produccin, bien en unidades tcnicas equivalentes
(toneladas, megavatios, metros cbicos, etc.), o bien valorada al coste.
Cash flow (beneficios ms dotaciones a amortizaciones por
depreciacin de inmovilizado y provisiones para insolvencias y por
depreciacin financiera y comercial del circulante).
Recursos ajenos o depsitos de terceros (pasivo de la entidad
financiera).
Exportaciones e importaciones.

Para los criterios que expresan una variable fondo o relativa a un estado
temporal, caso de los activos, fondos propios, inversiones y depsitos a
terceros, se debe calcular su valor medio durante el periodo de referencia
(ejercicio econmico). Tambin debe hacerse respeto a la plantilla.
Existen diversas propuestas sobre la necesidad de utilizar o combinar ms de
un criterio para explicar el tamao, dado que el uso de uno solo puede no
servir para representar la complejidad de la empresa actual y no responder
efectivamente a las tres cuestiones antes aludidas. Es usual manejar tres
criterios en propuestas oficiales y comparaciones internacionales. As, para
empresas no financieras se suelen emplear: ventas, empleados y otro criterio
de entre los restantes, normalmente activos, inversiones o fondos propios, y
para las empresas financieras se utilizan: activos, depsitos y empleados. En
la figura 3, se muestra la medida por tamao de las empresas espaolas
utilizada por las Cmaras de Comercio de Europa, que aplica los criterios de
nmero de trabajadores, cifras de negocio, ventas nacionales, exportaciones,
empleo e inversin.

Perspectivas por tamao de empresa de Espaa para 2009

As pues, queda demostrado cmo el tamao de la empresa puede variar

segn el criterio elegido y la necesidad de ofrecer un mtodo que pueda
contemplar los distintos aspectos de la dimensin empresarial.
Razn por la que existe desde hace mucho tiempo la polmica cientfica de si
existe o no un tamao ptimo para la empresa, diatriba que se encuentra en
la menor o mayor existencia de economas de escala o fuerzas que

provocan una disminucin de los costes medios a largo plazo de la empresa a

medida que incrementa su volumen de produccin o escala de su capacidad
productiva.
El programa de investigacin neoclsico o de la teora de la firma,
constituye el primer planteamiento defensor de una dimensin ptima de la
empresa. Este enfoque parte de la base de que la empresa tiene una funcin
de produccin que combina unos factores fijos (asociados a la capacidad
productiva instalada o de su planta) y unos factores variables (asociados al
nivel de actividad o volumen de produccin realizado), los cuales se valoran,
en cuanto a su aplicacin o consumo productivo, en unos costes fijos y costes
variables que integran la funcin de costes totales de la empresa.

En la figura, se representa la existencia de una dimensin ptima o volumen

de produccin ms conveniente para la empresa, tanto desde la perspectiva
tcnica como econmica. En donde:
Q

= Volumen de produccin.

= Costes.

= Precio.

= Equilibrio econmico.

CMg = Coste marginal.

CTM
= Coste total medio.
e
CVM
= Coste variable medio.
e
QT

= ptimo tcnico.

QE

= ptimo econmico.

Dimensin ptima de la empresa: ptimo tcnico y econmico

Planteamientos que se pueden resumir de la forma siguiente:

Las curvas CTMe, CVMe y CMg son decrecientes hasta un cierto volumen de
produccin, consecuencia del incremento de productividad por los
rendimientos crecientes de los factores variables y por el supuesto de que la
capacidad productiva es un factor fijo indivisible.
Los costes fijos medios disminuyen a medida que aumenta la produccin
hasta el nivel de la capacidad productiva instalada, momento en que habr
que aumentar su tamao o escala.
En consecuencia, la ley de los rendimientos decrecientes implica que las
curvas CTMe, CVMe y CMg tendrn pendiente positiva a partir de cierto
volumen de produccin.
La curva CVMe alcanza su valor mnimo en un volumen de produccin inferior
al de donde la curva CTMe alcanza su mnimo (QT).
La curva CMg corta a las curvas CTMe y CVMe en sus puntos mnimos. En
consecuencia la interseccin de las dos primeras determinan el ptimo
tcnico de la empresa o nivel de produccin con el mejor rendimiento
tcnico, dado que es el punto donde se opera al coste medio ms bajo.
La curva CMg es creciente cuando pasa por los puntos mnimos de las curvas
CVMe y CTMe.
En el supuesto de un mercado de competencia perfecta el equilibrio de la
empresa o volumen de produccin se obtiene el mximo beneficio, u
ptimo econmico (QE), se logra cuando sus ingresos marginales son
iguales a sus costes marginales y el precio (OP) es igual al coste marginal
(CMg).

A partir del punto de equilibrio E, en cada incremento del volumen de

produccin se obtendra una prdida marginal, ya que el coste marginal
(CMg) ser superior al ingreso marginal (P).
En este sentido, genricamente se define la dimensin ptima como el punto
de interseccin de los costes medios a corto y a largo plazo ms bajos.
Frente a este planteamiento han surgido diversas crticas, basadas en la
discusin sobre la evidencia de las economas de escala y la aparicin de
otras fuerzas influyentes en el ahorro de costes asociada a otros aspectos,
caso de las economas de alcance (o de mbito) y de experiencia,
entre otros. Razonamientos que se justifican en que el enfoque neoclsico
es vlido para una empresa monoproceso y monoplanta, lo que la aleja de la
realidad de la empresa actual: multiproducto, multiproceso, multiplanta y
multinacional.
Estas crticas se apoyan en relacionar el tamao con la rentabilidad de la
empresa y el anlisis de los procesos reales de crecimiento de la misma,
influidos por un conjunto de factores de muy distinta naturaleza que son
difciles de plasmar de forma sinttica segn los postulados de la teora de la
firma.
En resumen, con unas o con otras economas la citada polmica se ha
centrado en el anlisis de los efectos positivos o negativos de los factores
influyentes sobre la dimensin ptima de la empresa, que se suelen clasificar
en tcnicos, financieros, comerciales, de direccin y de riesgo, tal como son
expuestos, con sus correspondientes efectos en la siguiente tabla.
ANLISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL TAMAO DE LA EMPRESA
Factores de
influencia

Economas de escala

Deseconomas de escala

Tcnicos

Con procesos y plantas de

produccin en cadena y
grandes series.
Por la posibilidad de aplicar
tecnologas muy intensivas en
capital en las que se requieren
masas crticas elevadas.

Con procesos y plantas de

produccin por pedido y series
cortas.
En estos casos son las economas
de alcance las importantes.

Financieros

Son factores generadores en

sistemas tcnicos intensivos en
capital, y de no imponerse
limitan el crecimiento.

En pocas ocasiones las generan

salvo en actividades econmicas
especializadas propias del sector
de los servicios.

Comerciale
s

Existen ventajas al abaratar

precios de los factores y
aprovechar mejor los esfuerzos
comerciales y la capacidad de

En general son pocas las

desventajas por este tipo de factor,
salvo por combinaciones de los
anteriores para bienes y servicios

distribucin.
Genera poder de mercado.

muy especializados.

De
direccin

Pueden generar ventajas por la

aplicacin de funciones y
tcnicas avanzadas y
sofisticadas.

Normalmente son su causa, porque

a partir de cierta dimensin los
problemas de coordinacin,
comunicacin y control tienen
costes crecientes.

De riesgo

Por un adecuado volumen y

distribucin de recursos en
varios productos y mercados,
motivado en parte por el
concepto de sinergias.
Genera estabilidad.

Por una excesiva concentracin de

recursos y esfuerzos en pocos
productos y mercados.

De la influencia de dichos factores y de los estudios empricos elaborados es

difcil determinar si existe o no una clara relacin entre un mayor tamao y la
eficiencia, es decir, si las economas de escala son crecientes. Sin
embargo, la polmica generalmente llega a concluir que a medida que la
empresa aumenta su dimensin, decrece su rentabilidad, aunque gana en
poder de mercado y en estabilidad de sus resultados. Es decir, en cierta
medida tendr menor riesgo.
Definicin y caractersticas de los indicadores de gestin empresarial

Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables,
ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una
organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El
lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y
resultados.

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o

en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de
la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos
de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La
Accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin
est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin
de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su
sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una
serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este
concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del
cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas
de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada
rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs
del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que
la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente
por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura
de la organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador
puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir
que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las
salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por
tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms
que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene

que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado
de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin
de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un
producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con
relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los
almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes
objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:

Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos
procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de
Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de
Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,
jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin
es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada
uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o
consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las
tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad
del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o
desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe
evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin
pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende
lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas,
de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y

los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una

incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las
variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones
significativas de una actividad con objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es
econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento
productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral
para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico,
la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento,
que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita
operar procesos productivos,

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender
el papel del rea en la gestin global de la organizacin.
Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas
(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.
Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como
estn alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea,

con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que
reciben del rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no
puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un
indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El
indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La
informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus
urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el
momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar
estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o
accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este
caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un
indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser
aceptable. A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los
beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e
interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible
en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia,
oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los
beneficios potenciales de la informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa
que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de
una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la
terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto.
Es otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede
presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los
distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades
principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con
el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se hace?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Qu se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.
4. Quin utilizar la informacin?
En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se
desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
5. Cada cunto tiempo?
6. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso
o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos
a la misma y que servirn para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los

factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y
fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en
torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica:
perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmicofinancieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino
lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de
resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de
un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto
correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado,
en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente
respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo
efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya
que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado
de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En
est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros

recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente

tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es
eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:
Gestin estratgica o corporativa.
Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa.
Cmo se clasifican las empresas?
DEFINICIN DE EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del
capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios Es el conjunto de
recursos humanos, econmicos, financieros y tcnicos, para el desarrollo de
una actividad productora de bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin
de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas
organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente
con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados
armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos
son:
1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la

empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:

Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,

instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )

Materia prima: materias auxiliares que forman parte del

producto, productos en proceso, productos terminados, etc.
(producto)
2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e

instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos,

Pueden ser:

Sistemas
de
produccin,
de
ventas,
de
finanzas,
administrativos, etc.

Frmulas, patentes, marcas, etc.

3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier

grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de

los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes
caractersticas:

Posibilidad de desarrollo.

Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.

Sentimientos

Experiencias, conocimientos, etc.

4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con

los que cuenta la empresa, indispensables para su buen

funcionamiento y desarrollo, pueden ser:

Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en

efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

Recursos financieros ajenos; estn representados por:

prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o
privados y emisiones de valores, (bonos).
OBJETIVOS
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la
vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita
satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos
empresariales que son:
1. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al

retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos
concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para
repartir utilidades a inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o

servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al
consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de
trabajo.
Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad
social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante
al pago de cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la
contaminacin ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de
la comunidad.

3. Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones

tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la
empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales

para la creacin de tecnologa nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y
servicios competitivos.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la
actividad que desarrollan en:
1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de
materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
a. Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovable.
b. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias
primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:
i. Empresas que producen bienes de consumo final
ii. Empresas que producen bienes de produccin.
c. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la
explotacin de la agricultura y la ganadera.
2. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su
funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se
pueden clasificar en :
a. Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a
otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo:
Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
b. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes
cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso
del consumidor final.
c. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en
pequeas cantidades al consumidor final.
d. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los
productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin
una ganancia o comisin.
3. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio
a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden
clasificar en:
a. Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua)
b. Servicios privados varios (servicios contables, jurdicos, asesora,
etc).
c. Transporte (colectivo o de mercancas)
d. Turismo
e. Instituciones financieras
f. Educacin
g. Salubridad ( Hospitales )
h. Finanzas y seguros

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a
quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:
a. Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se
integran en una jerarqua que encabeza directamente el
Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones,
el mando y la ejecucin.
b. Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas
facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y
presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.
c. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan
actividades que competen al estado y que son de inters
general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y
rgimen jurdico propio.
d. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una
forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica
propia, se dedican a una actividad econmica y se someten
alternativamente al derecho pblico y al derecho privado.
e. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del
estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su
objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto
del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos:
PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y su finalidad es 100% lucrativa.
a. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.
b. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y
extranjeros.
c. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que
tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen.
SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA
Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el
que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea,
mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de
empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:

a. Financiero:El tamao se determina por el monto de su capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea
es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana
aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene
ms de 1000 empleados
c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado
que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este
criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales,
mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que
existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su
produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso
anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por
ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o
sistematizada.
e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa
grande es la ms importante dentro de su giro.
OTROS CRITERIOS
1. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de

mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se
trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este
y que contribuyen en forma importante en el desarrollo
econmico del mismo.
Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de
mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente
para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre
y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un
origen en causas transitorias.
Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una
o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o
industrial del pas.
Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer
directamente las necesidades vitales de la poblacin.

2. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en

que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc.

de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita
Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

Problema Empresarial
Por problema estratgico entendemos una amenaza u oportunidad cuyo
impacto tendr importantes repercusiones para el rendimiento futuro de la
empresa.
Muchas veces la actividad diaria en las empresas, los pequeos problemas
del da a da nos impide prestar atencin a los VERDADEROS problemas. Las
hojas de los rboles no nos dejan ver la dimensin del bosque.
Problemas crticos como la reduccin del resultado de la empresa, la
reduccin de ventas, el incremento de costes directos, la prdida de
productividad, prdida de cuota de mercado, el crecimiento de la
competencia, la prdida de liquidez, la reduccin del nivel del servicio, la
prdida de fidelizacin de clientes, el incremento del nmero de
reclamaciones.
El primer paso para solucionar los problemas es su identificacin y para ello
hay diferentes tcnicas como Anlisis causa efecto (Grfico espina de
pescado Ishikawa), rbol de problemas, el mtodo Zopp, la Matriz Vester...
mtodos muy grficos y visuales para la deteccin de problemas. Mi
recomendacin adems del uso de estas tcnicas, es la confeccin de una
lista con todos los problemas capaces de detectar.
En esta fase es recomendable la participacin de todo el personal con alta
responsabilidad en la empresa.
La lista incluye el indicador asociado al problema, su valor histrico, el valor
actual, el valor futuro o previsto, el valor deseado, el responsable del
problema, las causas que han originado el problema, las consecuencias
generadas por el problema, las acciones o medidas correctoras a tomar, la
prioridad del problema, el estado del problema (Previsto, en curso, crtico,
solucionado)
Los problemas se pueden detectar:

De forma directa, mediante seales en el entorno.

A travs de variaciones en el comportamiento histrico de la empresa
(Necesario el uso de medibles o indicadores)
Anticipndonos a las tendencias o al futuro de los indicadores

Un obstculo tpico al que se enfrentan las empresas que comienzan a tratar

problemas estratgicos es la sobrecarga de problemas.

Los problemas que anteriormente haban pasado desapercibidos o se haban

tratado por encima aumentan de tal modo que la empresa no dispone ni de
los recursos ni del tiempo necesario para responder a todos ellos.
Es el momento de la evaluacin de los problemas, evaluando el efecto que
cada problema tendr sobre el rendimiento de la empresa y el momento en
que su intensidad ser mayor.
La evaluacin de un problema permite asignar prioridades y limitar el nmero
de problemas que habrn de tratarse en funcin del tiempo y de los recursos
disponibles.
Existen 4 categoras:
1. Problemas importantes cuya resolucin no puede demorarse.
Problemas importantes y urgentes. Se suelen asignar a equipos de
proyectos especiales (Llegando en algunos casos a la contratacin de
un asesor externo cashtrainers.com/proyectos) Esta es la categora
prioritaria y requiere atencin y recursos especiales.
2. Problemas cuyo impacto es considerable pero no son urgentes. Se
suelen resolver dentro del ciclo anual de la empresa.
3. Problemas urgentes pero no importantes. Evitar dedicar la mayor
cantidad de recursos disponibles, suelen distraer de lo que realmente
es importante.
4. Problemas no urgentes y no importantes. Normalmente hay que
abandonar el seguimiento de este tipo de problemas cuyas
repercusiones son mnimas.
La resolucin del problema consiste en analizar detenidamente el
acontecimiento y su posible impacto, desarrollar la estrategia de respuesta
(Accin o medida corretora) y ejecutar o llevar a cabo las tareas
programadas.
Cmo puede responder la empresa ante los diferentes tipos de problemas:

Una respuesta reactiva. Se responde a los problemas despus de haber

experimentado su impacto.

Una respuesta proactiva. Se anticipan los problemas futuros, pero slo

aquellos cuyo impacto sobre la empresa se puede determinar con
precisin.

Solo se puede considerar que el problema ha sido definitivamente resuelto

cuando ha desaparecido la amenaza o se ha aprovechado la oportunidad que
se presentaba.
Como veis una forma sencilla de identificar los problemas que realmente son
importantes y que tienen un gran impacto en el resultado de la empresa.

Pasos a seguir para solucionar problemas en la empresa

A la hora de solucionar problemas en los negocios hay que saber seguir todos
los pasos que se indican a continuacin, sabiendo adems que aparte de esto
existen otras tcnicas vlidas para la empresa en cuanto a la solucin de
problemas:

Identificar el problema que existe en el negocio, hacindose preguntas

para tomar decisiones rpidas. Hay que definir correctamente cul es el
verdadero problema.
Se debe hacer una lista de hechos relevantes que tengan que ver con
este problema.
Sacar ideas que puedan ayudar a resolver el problema, se puede hacer
con una tormenta de ideas.
Evaluar. Evaluar las ideas que se han obtenido y conocer la
complejidad de las ideas. Hay que conocer cules son las ventajas y
desventajas de cada una de las soluciones, valorar sus riesgos y
consecuencias.
Ejecutar las decisiones que se han tomado para resolver los
problemas.
Evaluar los resultados. Comprobar que la solucin est siendo la
correcta, y si no es as volver a tomar decisiones.

Cmo definir un problema

Para poder solucionar un problema, lo fundamental es saber cul es el
problema existente. Hay que saber definirlo exactamente, teniendo en
cuenta cul es el problema, cmo afecta al negocio, cundo empez, con qu
frecuencia sucede, qu o quin tiene relacin o qu ve con ese problema, por
qu se tienen que tomar las decisiones para resolverlo, dnde est el
problema y si el problema es un problema en s o el sntoma de un problema
mayor. En todo caso, tanto para la definicin de problemas como de
soluciones, hay que hacerse preguntas.
Algunas tcnicas de resolucin de problemas
Una buena idea para solucionar problemas es la tormenta de ideas, una
tcnica muy efectiva que permite sacar ideas interesantes de la nada y
tambin soluciones a problemas de todo tipo. La creatividad puede surgir de
las ideas ms tontas, y por eso poner de acuerdo ideas de varias personas y
saber obtener buenas ideas en base a esto es algo sumamente interesante y
que puede lograr ideas que no se podran obtener de otra forma.
Si todo el grupo se involucra en el problema en un ambiente relajado
buscando ideas que puedan solucionar el problema, sin juzgar ni ver mal
ninguna idea, se puede llegar a la mejor solucin del problema de una forma
muy efectiva y ms econmica de lo que podran suponer otras tcnicas.
Para ello, se deben crear grupos de entre 8 y 12 personas, hacindose una

persona cargo de liderar el grupo enfocando las ideas para que no se salgan
de lo que se busca y para llegar a buenas ideas.
El trabajo en grupo o trabajar en equipo, ms all de la propia tormenta de
ideas, tambin ayuda a solucionar problemas en la empresa, y es
precisamente por eso por lo que los equipos de trabajo tienen tanta
importancia. No todas las personas son iguales ni tienen las mismas ideas,
por lo que se pueden conseguir aportaciones valiosas de los trabajadores de
la empresa, especialmente porque son ellos quienes conocen cmo funciona
su trabajo y si falla o puede fallar algo, incluso pueden haber ideas que no
slo solucionen problemas sino que mejoren el funcionamiento de la
empresa, tanto de forma individual como en equipo, pero lo cierto es que la
colaboracin del grupo es muy importante para la empresa.
Oportunidad de Negocio
El concepto oportunidad es fundamental en el mundo de los negocios. Sin
embargo, la mayora de las veces -como ocurre con muchos otros trminos-,
se le atribuyen significados divergentes y se le usa desde perspectivas
contradictorias. Por su parte, la literatura acadmica sobre el tema ha
avanzado bastante en los ltimos aos investigando y analizando los
distintos aspectos relacionados con este concepto. En este contexto, el
propsito central de este artculo es proveer mayor claridad sobre el
concepto que contribuya positivamente a su aplicacin y ejecucin prctica.
De qu hablamos cuando hablamos de oportunidades?
El trmino oportunidad es central en el mbito de los negocios ya que las
actividades de identificacin, evaluacin y explotacin de oportunidades son
fundamentales para la actividad empresarial en general. Las oportunidades
subyacen los procesos relativos a la creacin, crecimiento y diversificacin de
empresas como a los procesos de mejoramiento e innovacin inherentes a
estas. Adems, a travs de su impacto en las empresas, las oportunidades
son cruciales para la evolucin econmica y desarrollo de los diversos
sectores industriales, regiones
geogrficas y pases.
Desde el punto de vista acadmico las oportunidades han ocupado un rol
central en gran parte de la literatura de negocios. Las oportunidades son
parte integral de diversos modelos de anlisis como el FODA (Andrews,
1980). Las oportunidades son tambin clave en parte importante de la
literatura de marketing estratgico, estrategia de negocios y finanzas (plan
de negocios y evaluacin de proyectos). Ellas son consideradas incluso por
muchos autores el centro tanto del emprendimiento individual como
corporativo (Ardichvili et al., 2003; Eckhardt & Shane, 2003; Stevenson &
Gumpert, 1985; Shane & Venkataraman, 2000; Timmons et al., 1987).

Sin embargo, definir el significado y naturaleza del concepto no es una tarea

fcil, lo que explicara el uso de distintas conceptualizaciones tanto en el
mundo acadmico como prctico.
Esto sin duda confunde y dificulta la aplicacin y ejecucin prctica del
concepto, cuestin que pone en riesgo procesos fundamentales para el
crecimiento y proyeccin de las empresas. No obstante, en los ltimos aos
ha habido una basta investigacin del trmino y un sostenido aumento del
anlisis conceptual de este en el mundo acadmico los que entregan claridad
adicional sobre el concepto.
Qu elementos constituyen unaoportunidad?
Nuestra revisin comienza con elanlisis de los elementos que
constituyenuna
oportunidad.
Sobre
el
particularexisten
visiones
divergentes.Mientras que para algunos una oportunidades una simple chance
de satisfaceruna necesidad de mercado (Ardichviliet al., 2003:105), para
otrosslo se podra hablar de oportunidadescuando estas ya se han
transformadoen iniciativas especficas (Gaglio,2004).
Podra
parecer
plausible
analizaruna
oportunidad
al
nivel
de
iniciativarealizada ya que slo entonces sabemossi una oportunidad
especfica erarealmente una oportunidad. Sin embargo,considerar una
oportunidad aeste nivel no parece ser la alternativams adecuada ya que el
xito de estadepende finalmente de muchos factores.Adems de ello, la
prctica denegocios demanda criterios de decisinms inmediatos; es decir,
no sepuede esperar hasta que la inversineste realizada para saber si esta
era ono atractiva.
Por ello, parece ms adecuado analizarlas oportunidades previo a
cualquieraccin tendiente a su explotacin.En este sentido, varios
autoressealan que una oportunidad de negocioses algo ms concreto que
unasimple idea (Block & MacMillan,1993; Lumpkin et al. 2004; Timmonset al.,
1987). Ello plantea el desafo deprecisar el lmite entre idea y oportunidad.En
este contexto, diversos autoresdefinen las oportunidades comoun conjunto
especfico de elementos.Por ejemplo, Sarasvathy et al. (2003),define las
oportunidades
como
ideaso
invenciones
para
alcanzar
fines
econmicos,creencias acerca de lo favorablede estos y acciones para
implementarlos.Singh (2000), consideraque una idea se convierte en
oportunidadcuando esta es deseada por losclientes y considerada posible.
Finalmente,Baron (2006), analiz variasdefiniciones de oportunidad
encontrandotres aspectos principales: potencialde crear algo nuevo,
deseabilidadsocial y el potencial de crearvalor.
Considerando
estas
conceptualizacionespodramos
proponer
que
lasoportunidades incluyen 3 elementos:1) una propuesta de solucin
(productoso servicios), 2) la deseabilidadpercibida de esta en el mercado en
trminosde necesidades y 3) la lgica denegocios que le da valor y
atractivo.Estos tres elementos son fundamentalesy necesarios para definir
una oportunidaden la prctica y diferenciarlade una simple idea. En otras
palabras,si tuviramos uno o dos de estos elementostendramos una idea de

negocioscon potencial de convertirse

oportunidadpropiamente dicha.

enoportunidad

pero

no

una

Podra ser posible percibir una necesidadinsatisfecha, por ejemplo

lanecesidad de una vacuna contra elSIDA, y tener la intencin de buscardicha
vacuna. Sin embargo, aunquecoloquialmente podramos decir queestamos en
presencia de una oportunidad,sin los otros dos elementosesto es solamente
una declaracin depropsitos. Similarmente, un cientficopodra descubrir
nuevas propiedadespara un material o crear un nuevocompuesto qumico. No
obstante, sinclaridad sobre el potencial de mercadode estos descubrimientos,
estosson slo descubrimientos cientficos.Finalmente, aunque tengamos
unaidea que incluya una solucin potencialpara una necesidad
insatisfecha,an necesitamos definir una lgica denegocios que defina la
forma en quela empresa o el emprendedor explotarnla idea, lo que
finalmente le da suatractivo y espacio en el mercado.
As, la identificacin de oportunidadeses ms bien un proceso que
comienzacon la identificacin de unode estos tres elementos (idea de
negocios)y termina con la definicin de lamejor configuracin de negocios.
Laevaluacin de oportunidades en cambioes un proceso posterior que
definey
pondera
las
magnitudes
y
riesgoseconmico-financieros
involucrados.En sntesis, una oportunidad en elcontexto de negocios se
puede definircomo una solucin propuesta (productoso servicios) para una
necesidadinsatisfecha o no satisfecha deltodo (nicho de mercado) con una
lgicade negocios particular (estrategiade entrada y modelo de negocios).
La discusin sobre los elementosconstituyentes de las oportunidadestiene
mucha
importancia
prctica.En
primer
trmino
las
actividades
deidentificacin de oportunidades recibenmuy poca atencin en la
prctica.Generalmente se tiende a definirsomeramente una posibilidad
paraluego entrar de lleno en el proceso deevaluacin, en donde la mayora
de lasempresas invierten muchos recursos.En cambio, proponemos aqu que
unaparte importante de este esfuerzo podraahorrarse si se diera mayor
importanciaal proceso de identificacinde oportunidades. Someter una idea
avarias
iteraciones
financieras,
modificarvarias
veces
las
configuracionesestratgicas en el plan de negocios osimplemente gastar
horas y horas enanlisis costosos y lentos, podran serahorrados si muchas
empresas destinaranms tiempo a precisar mejor lasolucin ofrecida, el
espacio de mercadosubyacente y la lgica de negociosms conveniente.
En segundo lugar, entender la identificacinde oportunidades como
unproceso de definicin de los elementospreviamente mencionados,
tambincambia la forma de abordar elproceso. As, las empresas no
debierancentrarse slo en buscar nichosde mercado ni slo en desarrollar
productos.
El
proceso
de
identificacinde
oportunidades
se
transformaentonces en una cuestin multidimensionalen donde cada
producto oservicio, actividad y recurso de la empresa
pasa a constituirse en fuente deideas nuevas y por ende de
oportunidades.Ante tal escenario, la identificacinde oportunidades no
deberaser responsabilidad slo de marketingo de los ejecutivos de alta

direccin.Esta debiera ser una propensinorganizacional con mecanismos

quepermitan que todos los colaboradoresde la empresa aporten ideas.
Cmo emergen las oportunidades?
La discusin sobre cmo emergenlas oportunidades est relacionadacon la
discusin ontolgica sobre silas oportunidades existen en el mercadoo si
estas son creaciones mentales(DeTienne & Chandler, 2004;Dutta & Crossan,
2005; Gartner et al.,2003). En un extremo se asume que lasoportunidades
son un fenmeno objetivoindependiente de los individuos(Shane &
Venkataraman,
2000:220).En
el
otro
extremo,
se
asume
que
lasoportunidades son creadas por los individuos(Buenstorf, 2007:323).
Cadaextremo ontolgico remarca la importanciaya sea de la estructura delos
mercados o de la accin humanacomo fuente de oportunidades.
La visin ms clsica acerca delas oportunidades asume que estasson
objetos cuya existencia es independientede los individuos. Estaperspectiva
plantea que las oportunidadesexistiran al menos como patronesdiscernibles
o como configuracionesde estmulos observables.As, las oportunidades
emergerandebido a la presencia o aparicin deciertas condiciones de
mercado independientesdel hecho que las personassean capaces o no de
darse cuentade su existencia. As la accin humanaslo se limitara a
reconocer oportunidadesque ya existiran. La identificacinde oportunidades
a su vez serealizara a travs de dos vas: a travsde la bsqueda sistemtica
de estas o atravs del descubrimiento casual mediantealerta constante. Esta
perspectivaes adecuada para explicar la existenciade necesidades
insatisfechas ytambin cmo emergen las oportunidadesde arbitraje (por
ejemplo, arbitraje financiero) o oportunidades derplica en donde se replican
en unmercado soluciones idnticas o similaresa soluciones ya probadas
enotros mercados.
Otros acadmicos han optado poruna visin opuesta sealando que
lasoportunidades
no existen
como
objetosya
que
estas
seran
idiosincrsicasal individuo. En otras palabras, los individuosno encontraran o
reconoceranlas oportunidades, simplementelas crearan. En este contexto,
no slolas oportunidades sino que todo el entorno de negocios sera
socialmenteconstruido, subjetivo y productode las acciones de los
individuos.As la identificacin de oportunidadesse entendera como la
habilidadde crear y modelar las oportunidades.Esta perspectiva es adecuada
para explicarla emergencia de oportunidades altamente innovadoras en
dondese transforma radicalmente algo yaexistente o se crea algo
completamentenuevo.
Finalmente algunos autores hanplanteado ltimamente que ambasposiciones
pueden ser conciliadas(Dutta & Crossan, 2005; Kor et al.,2007). As, las
oportunidades serantanto creadas como encontradas, porqueen el proceso
de identificacin deoportunidades la estructura de los
mercados y la accin humana estaranrecursivamente implicadas. Ensimples
palabras los emprendedorescrean y son creados por las oportunidades.As la
identificacin de oportunidadestendra componentes tantode aprehensin

como de creacin eincluira todos los tipos de oportunidadesmencionadas en

las perspectivasanteriores. Por lo tanto, se podraconcluir que las dos
perspectivas explicadasinicialmente son complementarias.
Analicemos las implicancias prcticasde esta discusin en ms detalle.En
primer lugar, esta nos ofrece distintasformas de buscar oportunidades.La
perspectiva de oportunidadescomo existentes por s mismas nos
entrega,como sealamos anteriormentedos caminos para identificar
oportunidades:la bsqueda sistemticay el descubrimiento casual por
alertaconstante. El primer camino planteaque si las oportunidades existenal
menos como necesidades insatisfechas,es posible entonces buscarlasde
manera sistemtica. Esto plantea el
desafo a los emprendedores y empresasde estar siempre en la bsquedade:
a) necesidades insatisfechas, b) denuevas aplicaciones para productos
oservicios, y c) de ajustes a los modelos
de negocios existentes. Adems, estoplantea el reto de crear tanto los
mecanismoscomo las instancias organizacionalesque conduzcan los
esfuerzosde bsqueda.
El segundo camino (descubrimientocasual por alerta constante) proponela
necesidad de desarrollar ya noslo mecanismos o instancias, sinoque adems
las capacidades organizacionalesque permitan a la empresadescubrir
oportunidades. Esto se basaen la idea de que ya que no todas laspersonas y
empresas son igualmentecapaces de identificar oportunidades,las que son
capaces de ello debenposeer una habilidad distintiva que selos permite.
Por su parte, la perspectiva de oportunidadescomo creaciones de los
individuosplantea
un
camino
parala
identificacin
de
oportunidadesigualmente desafiante como interesante.Esta nos sugiere que
son lasempresas las llamadas ya no slo abuscar oportunidades, sino que a
desarrollarconceptos a partir de s mismasque den nuevo sentido a la
formade competir en los mercados y a lasnecesidades de los consumidores.
Aslas oportunidades de negocios no slo satisfaran necesidades sino que
ademslas modelaran y desarrollaran.
En segundo lugar, la discusinsobre la naturaleza de las oportunidadesnos
propone una forma completamentenueva de entender lascapacidades
individuales y organizacionalesnecesarias para identificaroportunidades, en
las cuales descansanen ltima instancia las posibilidades
de innovacin, crecimiento,diversificacin y por ende de agregacinde valor.
Primeramente, la bsquedasistemtica de oportunidadesrequiere de personal
capacitado enprocesar informacin de los clientes,en explorar potenciales
nuevos usosde los productos y servicios existentesy en buscar alternativas de
negociosen otros mercados y sectores geogrficosque podran ser de utilidad
en unmercado especfico.
Por su parte, el descubrimiento casualpor alerta constante plantea undesafo
doble desde el punto de vistade las capacidades organizacionalese
individuales necesarias para identificaroportunidades. El primer desafoinvita
a orientar los procesos deseleccin de personal de forma distinta.Dado que

no todos los individuosson igualmente capaces de identificaroportunidades,

los procesos de seleccindebiesen incluir adems mecanismosque ayuden a
captar a aquelloscon mayor potencial de contribucindesde el punto de vista
de la identificacinoportunidades. Y estos mecanismosdebiesen aplicarse a
todo niveldado que las oportunidades puedenser identificadas en cualquier
niveljerrquico y en cualquier rea de la
empresa.
El segundo desafo plantea a las empresasla necesidad de buscar la
capacitacinnecesaria que permita a suscolaboradores desarrollar estas
capacidades.Si bien no todos los individuosposeen la misma capacidad de
identificary evaluar oportunidades, existeevidencia de que la mayora de las
personaspuede eventualmente mejorarla(DeTienne &Chandler, 2004;
Fiet,2002). En este sentido la educacin deemprendimiento ha desarrolladoen
el ltimo tiempo importantesmetodologas paraapoyar el desarrollo de
dichascapacidades.
Finalmente, la perspectivade creacin de oportunidadestambin propone
importantesretos desde el puntode vista de la capacidad deidentificacin de
oportunidades.En simples palabras,
esta perspectiva plantea quelas capacidades de identificacinde
oportunidades descansanfuertemente en la creatividad de losindividuos. Por
lo tanto toda capacitacinen identificacin de oportunidadesdebe buscar
fomentar la creatividadde los individuos. Es ms, toda laorganizacin debe
orientarse a crearlos mecanismos que fomenten la innovacinconstante.
Cmo difieren las oportunidades entre s?
Otra importante discusin acadmicaen torno a las oportunidadesaborda los
aspectos distintivos de laoportunidad lo que se relaciona directamentecon el
concepto de emprendimiento.Mientras los criterios clsicosde valor (por
ejemplo la TIR yel Van) fundamentan al anlisis econmico-financiero de las
oportunidades,el potencial atractivo de las iniciativasms innovadoras no es
fcilde estimar con los mtodos convencionales.Pero, paradjicamente y
apesar de la incertidumbre y riesgoque las rodea, son este tipo de iniciativas
las que tienen un mayor potencialde creacin de valor e impacto en ellargo
plazo. Por ello se considera queno todo el mundo persigue este tipode
oportunidades, sino slo las personasy empresas emprendedoras.Usando
esta misma lgica Druckerafirm: Los emprendedores innovan.La innovacin
es el instrumentoespecfico del emprendimiento(Drucker, 1985:27). Esta
diferenciaagenteseconmicos ya haba sido indicadatambin por J.
Schumpeter (1934)quien seal que los emprendedoresson exclusivamente
aquellos que realizannuevas combinaciones.
En este contexto los emprendedores(individuos o empresas) noseran
aquellos que inician nuevosnegocios, sino aquellos que idean yexplotan
soluciones
altamente
innovadoras.Por
tanto,
la
diferencia
entreemprendedores (individuos o empresas)y el resto de los individuos y
empresasradicara en el hecho que losemprendedores son capaces de

descubriry explotar oportunidades queno estn disponibles inmediatamentea

los competidores potenciales. Pero,
como en ciertas ocasiones la mismapersona o empresa puede estar
considerandoexplotar
simultneamenteambos
tipos
de
oportunidad,
resultams preciso distinguir entre oportunidadesconvencionales y
oportunidadesde emprendimiento (las cualesimplican novedad) que entre
emprendedores y no emprendedores.
Por ello, el criterio de innovacinresulta vital para realizar la distincinentre
diferentes oportunidades.Sin embargo, en la prctica no es fcilrealizar tal
distincin porque la innovacin
en las oportunidades no es unacuestin dicotmica sino ms bienuna
cuestin de grado. Mientras queresulta fcil reconocer lo innovadoren
iniciativas como Amazon, la mayorade las oportunidades se muevenms
bien en un continuo cuyos extremosseran las oportunidades de rplicay
oportunidades de innovacindisruptiva (iniciativas completamentenuevas).
Las implicancias de esta discusinson tambin de mucha importanciapara la
prctica de los negocios. Primeronos indican que no todas lasoportunidades
son iguales. Ellas difierenentre s en su grado de innovaciny en dicha
diferencia se escondeun gran potencial de creacin devalor. Pero dado que
este potencialest escondido entre la incertidumbre,la miopa y las
limitaciones financieras,la nica alternativa para dilucidarsu potencial es
dedicar mayortiempo al proceso de la identificacinde la oportunidad.
Cmo sealbamos anteriormentela identificacin de oportunidadeses un
proceso que se inicia con unaidea basada en alguno de los
elementosconstituyentes de la oportunidadla que luego evoluciona hasta
convertirseen oportunidad. Dicho procesodebe apoyarse en un profundo,
audaze informado anlisis de las mltiplesposibles soluciones, de las
potencialesnecesidades a satisfacer o replanteary de las diversas
configuracionesestratgicas que podran modelar laoportunidad. Pero como
sealbamoscon anterioridad, muchas vecestanto empresas como individuos
reducenel anlisis a una alternativaespecfica, la que luego es sometidaa una
evaluacin cuantitativa queresta an ms profundidady flexibilidad al
anlisis. Enotras palabras, mientras msosado, divergente y creativosea el
proceso de anlisissubyacente a la identificacinde oportunidades, ms
precisaser la eleccin de las alternativas
que dan cuerpo a la oportunidady por ende menos voltilser la evaluacin
cuantitativaposterior.
Finalmente, la bsqueda de lasoportunidades ms emprendedorasimplica
tambin un desafo apensar distinto, a pensar en grande,y a pensar en el
largo plazo, lo queno siempre est presente en nuestrarealidad
latinoamericana. Puede serque las oportunidades identificadaspresenten una
contradiccin evidentecon los recursos, realidad u orientacinestratgica
actual de la empresa.Peor an, en no pocas ocasiones-por comodidad,
autocomplacencia o miopa- se supedita la identificacinde oportunidades a
la orientacin estratgicaactual de la empresa, lo querefuerza lo sabido y
fosiliza la posicinactual, coartando posibilidadesde crecimiento, cambio e

innovacinque podran resultar claves en el futuro.Incluso, esto mismo puede

impedirver no slo oportunidades futurassino que tambin las amenazas que
nopocas veces estn estrechamente ligadasa las primeras. En conclusin,
elpropsito esencial de la identificacinde oportunidades es el
pensamientoaudaz orientado al futuro y el descubrimientode mundo posibles
a creara partir de las restricciones presentes.Sin visin no hay proyeccin de
futurolo que pone en peligro el presente.

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0CCYQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.fae.usach.cl%2Fblogadmin
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