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Capitulo 13 Motivacin para el Desempeo

La motivacin es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una persona. La
mayora de las actividades importantes pueden agruparse en 5 categoras generales. Los
directivos deben motivar a su gente para que: 1) se una a la organizacin, 2) se mantenga en
ella y 3) acuda a trabajar con reglas, las compaas tambin quieren que la gente 4) se
desempee es decir, que trabajen duro para lograr la productividad y una calidad alta y que 5)
sean buenos ciudadanos de la organizacin.

Establecimiento de Metas
La teora del establecimiento de metas sostiene que la gente tiene objetivos conscientes que la
vigorizan y que dirigen sus pensamientos y comportamientos hacia un fin en particular.
Metas que motivan Las metas ms poderosas son significativas; los propsitos
nobles que inspiran los ms altos valores tienen un poder motivador adicional. Las metas
tambin deben ser aceptables para los empleados, es decir, que no deben entrar en conflicto
con los valores personales de la gente. Las metas aceptables y altamente motivadoras son
desafiantes pero alcanzables, en general deben de ser SMART.
Metas Flexibles: objetivos particularmente demandantes, que incluso algunas
personas pensaran que son imposibles. Existen dos tipos: las verticales, relacionadas con las
actividades actuales, que incluyen productividad y resultados financieros, y las horizontales,
relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y los intentos por aprender cosas
nuevas y difciles.
Fijar metas propias es una poderosa herramienta de autoadministracin. Hay que
hacer una declaracin de propsitos para uno mismo que incluya tres elementos: una visin
distante e inspiradora, una meta a mediana distancia en el camino y objetivos de corto plazo
para comenzar a trabajar de inmediato.

Refuerzo del desempeo


En 1911, el siclogo Edward Thorndike formul la ley del efecto: hay ms probabilidades de que
el comportamiento al que siguen estmulos positivos se repita. Esta ley estableci las bases para
un sinnmero de investigaciones sobre los efectos de las consecuencias positivas, llamadas
reforzadores, estmulos que motivan cierto comportamiento. La modificacin del
comportamiento organizacional (OB) : es la aplicacin de la teora del refuerzo en ambientes
organizacionales.
Existen cuatro formas clave de responder a un comportamiento que pueden estimularlo o
inhibirlo: 1. Refuerzo positivo: aplicacin de estmulos que aumentan las probabilidades de que
una persona repita cierta conducta. 2. Refuerzo negativo: eliminacin o contencin de un
estmulo inconveniente. 3. Castigo: aplicar una sancin o consecuencia adversa, el castigo es la
aplicacin efectiva del refuerzo negativo. 4. Extincin: retirar o no aplicar un refuerzo. Cuando
esto ocurre, la motivacin se reduce y el comportamiento se extingue o se elimina.
(Mal) Manejo de recompensas y castigos Algunas veces las organizaciones y los
directivos refuerzan las conductas equivocadas. Los directivos deben identificar qu tipos de
comportamiento estn reforzando y cules estn desalentando. Se debe recompensar a los
empleados por su importante desarrollo estratgico: por forjar nuevas habilidades que son
claves para el fortalecimiento de las competencias esenciales y la creacin de valor.
Manejo de los errores Algunas veces los administradores castigan a la gente cuando
no deberan: cuando el mal desempeo no es culpa de la persona o cuando los administradores
desquitan sus frustraciones con la persona equivocada. Los directivos que castigan demasiado o
que lo hacen de forma inapropiada crean un clima de temor en el lugar de trabajo. El miedo
hace que la gente se enfoque en el corto plazo, a veces creando problemas para el largo plazo y
tambin hace que la persona se enfoque en s misma, en vez de hacerlo en el grupo o en la
organizacin.
Proporcionar retroalimentacin los jefes deberan dar ms retroalimentacin:
ayudar para corregir los problemas de inmediato, reforzar instantneamente el buen trabajo y
evitar sorpresas cuando lleguen las evaluaciones formales.

Creencias relacionadas con el desempeo


La teora de las expectativas propone que la gente se comportar con base en la probabilidad
de que su esfuerzo traiga cierto resultado, y en funcin de cunto valoren dicho resultado. La
gente desarrolla dos tipos de creencias importantes que vinculan estos tres acontecimientos: las
expectativas, que vinculan los esfuerzos al desempeo, y la instrumentalidad, que vincula el
desempeo a los resultados.

Vnculo esfuerzo-desempeo
El primer tipo de creencias, las expectativas, son la percepcin que tiene la gente sobre la
posibilidad de que sus esfuerzos les permitan alcanzar sus metas de desempeo.

Vnculo desempeo-resultado
El desempeo arroja algunos resultados, o consecuencias, para la persona /recompensa que
recibe una persona por su desempeo, el segundo tipo de creencias es: la instrumentalidad que
se percibe como la probabilidad de que al desempeo siga un resultado particular; cada
resultado puede asociarse con una valencia, que es el valor o importancia que la persona asigna
a un resultado.
Implicaciones administrativas de la teora de las expectativas La teora de
las expectativas ayuda al ejecutivo a apuntar hacia las principales maneras de influir en la
motivacin. Tres cuestiones son cruciales: 1.Incrementar las expectativas: ofrecer un ambiente
de trabajo que facilite un buen desempeo y que establezca metas realistas y accesibles. 2.
Identificar resultados con valencia positiva y 3. hacer que el desempeo instrumental conduzca
a un resultado positivo: asegurarse de que al buen desempeo siga un reconocimiento personal
y un elogio, evaluaciones favorables de desempeo, incrementos salariales y otros resultados
positivos.

Comprensin de las necesidades de la gente


El segundo tipo de teora de motivacin, son las teoras del contenido que hablan sobre el grado
y la forma en que se satisfacen o no las necesidades de la persona y cmo afectan su
comportamiento en el trabajo.
La pirmide de las necesidades de Maslow Una clasificacin de las necesidades
humanas en una jerarqua de cinco tipos principales. En orden ascendente las necesidades son:
1. Fisiolgicas (alimento, agua, sexo y abrigo). 2.De seguridad (proteccin contra amenazas). 3.
Sociales (amistad, afecto, pertenencia y amor). 4. Ego (independencia, logro, libertad,
reconocimiento y autoestima). 5. Autorrealizacin (realizacin de todo el potencial personal).
La teora ERG de Alderfer Una teora sobre necesidades humanas que postula que las
personas tienen tres series bsicas de necesidades que pueden operar de manera simultnea.
Las necesidades son: Las necesidades de existencia son materiales y fisiolgicas. Las de
relacin implican las relaciones con otras personas y se satisfacen compartiendo mutuamente
pensamientos y sentimientos. Las necesidades de crecimiento motivan a las personas a
cambiarse a s mismas o a su ambiente de manera productiva o creativa, su satisfaccin
proviene de la utilizacin plena de las capacidades personales y del desarrollo de nuevas
capacidades.
Necesidades de McClelland quien tambin identific una serie de necesidades bsicas
que guan a la gente. Las ms importantes para los administradores, son las de logro, afiliacin
y poder. La necesidad de afiliacin refleja un fuerte deseo de agradar a los otros. La necesidad
de poder es el deseo de influir o controlar a otras personas. La necesidad de logro se caracteriza
por una fuerte orientacin hacia el cumplimiento y una obsesin con el xito y con poder
alcanzar una meta. La baja necesidad de afiliacin y una necesidad de poder entre moderada y
alta se asocian con el xito de los administradores, tanto de los niveles ms bajos como de los
ms altos.

Diseo de trabajos motivadores


Las recompensas extrnsecas las otorga el jefe, la compaa o alguna otra persona. Una
recompensa intrnseca es una distincin que la persona obtiene directamente de su propio
desempeo en el trabajo, son por ejemplo: problema desafiante, una oportunidad de crear algo
nuevo o un trabajo que sea emocionante en s mismo.
Rotacin, ampliacin y enriquecimiento del trabajo Con la rotacin de
puestos, los trabajadores que pasan todo su tiempo haciendo un trabajo rutinario pueden
cambiar de una tarea a otra, busca aliviar el aburrimiento, asignando a la gente distintas tareas
en momentos diferentes. La ampliacin del trabajo es asignar a la gente tareas adicionales y
simultneas para aliviar el aburrimiento. El enriquecimiento del trabajo es cambiar una tarea
para hacerla inherentemente ms gratificante, motivadora y satisfactoria. La teora de dos
factores de Herzberg fue el primer acercamiento al enriquecimiento del trabajo, seguida por el
modelo Hackman y Oldham.
Teora de dos factores de Herzbert , que describe los dos factores que afectan la
motivacin y satisfaccin laboral de la gente: la primera categora, los factores ambientales, son
caractersticas del lugar de trabajo: polticas de la compaa, condiciones de trabajo, salario,
colegas, supervisin, etc. Estos factores pueden hacer infeliz a la gente si se manejan mal. La
clave de la verdadera satisfaccin y motivacin para un buen desempeo laboral radica en una

segunda categora: los motivadores: actores que hacen un trabajo mucho ms motivador, como
responsabilidades laborales adicionales, oportunidades para el crecimiento, el reconocimiento
personal y la satisfaccin que da el cumplir con un trabajo.
Modelo para el diseo de trabajo de Hackman y Oldham los cuales
propusieron un modelo ms completo sobre diseo de trabajo. Los trabajos bien diseados
conllevan una alta motivacin, desempeo de alta calidad, gran satisfaccin y poco ausentismo
y rotacin. Estos resultados ocurren cuando la gente experimenta tres estados sicolgicos
crticos: 1. Creen que van a hacer algo significativo porque su trabajo es importante para otras
personas. 2. Se sienten personalmente responsables por los resultados del trabajo. 3. Aprenden
cun bien desempean su trabajo, estos estados se dan cuando la gente esta laborando en un
trabajo enriquecido, es decir que cuentan con:
1. Variedad de habilidades: diferentes actividades laborales requieren distintas habilidades y
talentos
2. Identidad de la tarea: completar una pieza de trabajo entera e identificable.
3. Importancia de la tarea: un impacto positivo e importante en la vida de otros.
4. Autonoma: independencia y discrecin en la toma de decisiones.
5. Retroalimentacin: informacin acerca del desempeo laboral.
El enriquecimiento del trabajo ms efectivo incrementa las cinco dimensiones centrales. La
fuerza de la necesidad de crecimiento es el grado en el cual un individuo quiere su desarrollo
personal y sicolgico y le ayudar a determinar cun efectivo puede ser un programa de
enriquecimiento del trabajo.
Empowerment: es el proceso de compartir poder con los empleados, reforzando as
su confianza en su capacidad para desempear su trabajo y su creencia en que son
colaboradores que influyen en la organizacin.
El empowerment alienta a que los empleados perciban el significado de su trabajo; que su
empleo se adapta a sus valores, que se sientan competentes, o capaces de llevar a cabo su
trabajo con habilidad, que tengan un sentido de autodeterminacin, de poder elegir las tareas,
los mtodos y el ritmo de su trabajo; as como a que tengan un impacto: es decir, que alcancen
cierta influencia sobre importantes decisiones estratgicas, administrativas u operativas, o
sobre los resultados laborales. Un ambiente de trabajo facultativo provee a la gente de la
informacin necesaria para que tengan su mejor desempeo; del conocimiento acerca de cmo
usar esa informacin y cmo hacer su trabajo; de poder para tomar decisiones que les den
control sobre su trabajo, y sobre las recompensas que se merecen por las contribuciones que
han hecho.

Buscar la justicia
El punto inicial para entender cmo interpretan las personas sus contribuciones y resultados es
la teora de la equidad, segn la cual cuando la gente evala si es tratada con justicia,
considera dos factores clave: los resultados y los elementos de entrada. Los resultados, como en
la teora de las expectativas, son las distintas cosas que la persona recibe en el trabajo:
reconocimiento, salario, prestaciones, seguridad, tareas asignadas, castigos, etc. Los elementos
de entrada son las contribuciones que hace la persona a la organizacin: esfuerzo, tiempo,
talento, desempeo, compromiso extra, ser buen ciudadano de la compaa, etc.
Evaluacin de la equidad La teora de la equidad sugiere que la gente compara sus
aportaciones y sus resultados con los de un tercero. La persona comparada puede ser otro
estudiante, un colega, un jefe o un promedio salarial en la industria. La gente compara lo
siguiente: Su propio resultado o aportacin en relacin con el resultado o aportacin de otro. Si
las proporciones son equivalentes, las personas creen que la relacin es equitativa, o justa. La
equidad hace que la gente est satisfecha con el trato que recibe. Pero la persona que piensa
que su proporcin es inferior a la de otro sentir que es tratada inequitativamente. La inequidad
causa insatisfaccin y conduce a un intento por restaurar el equilibrio en la relacin.
Restauracin de la equidad La gente que se siente tratada de manera inequitativa
y est insatisfecha querr hacer algo que restaure la equidad. Gente que se siente tratada
inequitativamente puede reducir sus aportaciones haciendo menos esfuerzo, teniendo un
desempeo ms bajo o abandonando el trabajo. O bien pueden intentar mejorar sus resultados.
Procedimiento justo Utilizar un proceso justo en la toma de decisiones y asegurarse
de que los dems sepan que el proceso fue lo ms justo posible.

Satisfaccin laboral
La insatisfaccin laboral de muchos individuos crea una fuerza de trabajo que probablemente
presentar: 1) una rotacin ms alta; 2) mayor ausentismo; 3) una peor actitud entre los

empleados 4) ms conflictos y demandas; 5) huelgas; 6) robos, sabotaje y vandalismo; 7) una


salud mental y fsica ms deficiente, etc.
Calidad de la vida laboral Los programas de calidad de la vida laboral (QWL) hacen
que el lugar de trabajo mejore el bienestar y la satisfaccin de los empleados. El objetivo
general de los programas QWL es satisfacer toda la gama de necesidades de los empleados.
QWL tiene ocho categoras: 1. Compensacin justa y adecuada. 2. Un ambiente seguro y
saludable. 3. Trabajos que desarrollen las capacidades humanas. 4. Una oportunidad para el
crecimiento personal y la seguridad. 5. Un ambiente social sin prejuicios, que propicie la
identidad personal, un sentido de comunidad y una movilidad ascendente. 6. Respeto a la ley:
los derechos a la privacidad personal, a disentir y a un procedimiento adecuado. 7. Un papel en
el trabajo que no limite el tiempo libre personal y las necesidades familiares. 8. Acciones
socialmente responsables por parte de la organizacin.
Contrato sicolgico una serie de percepciones de lo que los empleados deben a sus
empleadores y de lo que sus empleadores les deben a ellos.

Capitulo 14 Trabajo en Equipo


Construccin en los equipos
Utilizados de manera apropiada, los equipos pueden ser poderosamente efectivos, como un
bloque de construccin para la estructura de la organizacin, tambin pueden aumentar la
productividad, mejorar la calidad y reducir los costos, as como aumentar la velocidad y
convertirse en poderosas fuerzas de innovacin y cambio.

Nuevo ambiente de trabajo en equipo


Equipo Un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que estn
comprometidas con un propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comunes,
de los que se sienten mutuamente responsables.

Tipos de equipo
Los equipos de trabajo manufacturan, ensamblan, comercializan o dan servicios; por lo general
estn bien definidos, son parte clara de la estructura formal de la organizacin y se componen
de miembros estables de tiempo completo. Los equipos de proyecto y desarrollo trabajan en
programas de largo plazo, con frecuencia durante varios aos pero se desintegran cuando
terminan el trabajo. Los equipos paralelos operan separados de la estructura regular de la
empresa de manera temporal, ejem: los equipos por tarea y equipos de calidad o seguridad que
se forman para estudiar un problema en particular. Los equipos administrativos coordinan y
dirigen las subunidades bajo su jurisdiccin e integran su trabajo. Los equipos trasnacionales
son grupos de trabajo compuestos de miembros multinacionales cuyas actividades abarcan
varios pases. Los equipos trasnacionales tienden a ser equipos virtuales, equipos fsicamente
dispersos que se comunican electrnicamente ms que cara a cara, aunque otros tipos de
equipos tambin pueden operar en forma virtual.

Equipos autodirigdios
Equipos autodirigidos son grupos de trabajo autnomos cuyos miembros estn capacitados para
hacer todos o la mayora de los trabajos de su unidad, no tienen supervisor inmediato y toman
decisiones que antes tomaban los supervisores de primera lnea. Grupos de trabajo
tradicionales grupos que no tienen responsabilidades administrativas. Crculos de calidad grupos
de personas voluntarias provenientes de distintos equipos de produccin que hacen sugerencias
sobre la calidad. Grupos de trabajo semiautnomos grupos que toman decisiones acerca de la
administracin y que llevan a cabo importantes actividades de produccin, pero obtienen
soporte externo para el control y el mantenimiento de la calidad. Grupos de trabajo autnomos
grupos que controlan las decisiones sobre la ejecucin de una gama completa de tareas.
Equipos de diseo propio equipos que tienen todas las responsabilidades de los grupos de
trabajo autnomos, ms el control sobre contrataciones y despidos, y la eleccin de las tareas
que llevan a cabo.

Como se coinvierten los grupos en verdaderos equipos


Los grupos se vuelven verdaderos equipos por medio de actividades de grupo bsicas, con el

paso del tiempo y mediante la realizacin de actividades de equipo.


Actividades de grupos Los grupos se desarrollan exitosamente, participarn en
distintas actividades, incluidas: Formacin: los miembros del grupo intentan establecer las
reglas de base para los comportamientos aceptables. Tormentas: pueden surgir hostilidades y
conflictos, y competir por posiciones de poder y estatus. Normas: los miembros del grupo estn
de acuerdo en las metas que comparten, y se desarrollan normas y relaciones ms cercanas.
Desempeo: el grupo canaliza sus energas en el desempeo de sus tareas.
Paso del tiempo Los grupos atraviesan periodos crticos, o momentos en los que
estn particularmente abiertos a experiencias formativas. El primer periodo crtico se ubica en la
etapa de formacin, en la primera reunin, cuando se establecen las reglas y funciones que
sentarn precedentes duraderos. Un segundo periodo crtico es la mitad del camino entre la
reunin inicial y el plazo final (ejem: completar un proyecto o hacer una presentacin).
Secuencia de desarrollo: de grupo a equipo Los equipos no siempre llegan a un
verdadero liderazgo de equipo a veces se quedan estancados en liderazgo de supervisin o
participativo, convertirse de un grupo a un equipo.
Por que en ocasiones los grupos fracasan A veces se forman equipos sin
ninguna capacitacin o sistema de apoyo. Ceder algo de control es muy difcil para los
administradores de los sistemas tradicionales, pero deben darse cuenta de que ganarn control
en el largo plazo creando unidades ms fuertes y con un mejor desempeo. Los beneficios de
los equipos se reducen cuando no se les permite tomar decisiones importantes. El fracaso radica
en no saber lo que hace exitosos a los equipos. Para ser exitoso, debe emplearse un
pensamiento claro y prcticas apropiadas.

Construccin de equipos efectivos


La efectividad se define mediante tres criterios. 1. El rendimiento productivo del equipo: que
cumpla o satisfaga los estndares de cantidad y calidad; el rendimiento del equipo es aceptable
para los clientes, dentro y fuera de la organizacin, quienes reciben los bienes o servicios del
equipo, 2. Los miembros del equipo satisfacen las necesidades de sus integrantes. 3. Los
miembros del equipo siguen comprometidos para trabajar nuevamente juntos; es decir, el grupo
no se desgasta ni se desintegra despus de un proyecto agotador.
Enfoque en el desempeo El elemento clave del trabajo en equipo es el
compromiso con un objetivo comn. Los mejores equipos son los que han recibido de la
administracin un desafo de desempeo importante y que han llegado a entender y apreciar en
comn su propsito. Este objetivo general debe traducirse en metas de desempeo especficas
y medibles, el equipo es responsable de satisfacerlas y de recibir o buscar retroalimentacin
sobre su desempeo.
Motivacin del trabajo en equipo La holgazanera social sucede cuando se
trabaja menos y con menor productividad cuando se pertenece a un grupo o el efecto de
facilitacin social es trabajar ms duro cuando se est en un grupo que cuando se trabaja solo;
este efecto ocurre porque normalmente se sienten motivadas por la presencia de otros y se
preocupan por lo que los dems piensan de ellas. El efecto de facilitacin social se mantiene (y
el de holgazanera social se evita) cuando los miembros de un grupo se conocen y pueden
observarse y comunicarse entre s; cuando existen metas claras de desempeo, la tarea es
significativa para la gente que se dedica a ella, se piensa que el esfuerzo propio s importa y que
los dems no se aprovecharn de l, y cuando la cultura apoya el trabajo en equipo.
Contribuciones de los miembros Los miembros del equipo deben seleccionarse y
capacitarse pensando en que contribuyan de manera efectiva al equipo. En general, las
habilidades que requieren los equipos incluyen pericia tcnica o funcional, capacidades para la
resolucin de problemas y para la toma de decisiones, y habilidades interpersonales.
Normas Las normas son creencias compartidas sobre el modo en que debe pensar y
comportarse la gente. Desde el punto de vista de la organizacin, pueden ser positivas o
negativas.
Roles Los roles son diferentes conjuntos de expectativas sobre el modo en que deben
comportarse los distintos individuos. Si bien las normas son de aplicacin general para todos los
miembros del equipo, existen distintos roles para diferentes miembros dentro de la estructura
de normas.
Deben cumplirse dos conjuntos de roles importantes: especialista de tarea un individuo cuyas
habilidades y capacidades relacionadas con el trabajo son ms avanzadas que las de los dems
miembros del grupo. Especialista en mantenimiento del equipo individuo que desarrolla y
mantiene la armona del equipo.
Qu roles deben ejercer los lderes? Los lderes superiores de equipo tienen mayor habilidad

para las relaciones, la exploracin, la persuasin y el empowerment que los lderes promedio.
Cohesin: es el grado en que el equipo resulta atractivo para sus miembros, cun
motivados se sienten para permanecer en l y hasta qu grado pueden influir unos en otros. La
cohesin es importante por dos razones principales: contribuye a la satisfaccin de los
miembros y tiene un gran impacto en el desempeo. Cundo conduce la cohesin a un buen
desempeo y cundo a uno pobre? El resultado final depende de:
* Tarea: Si la tarea consiste en tomar una decisin o resolver un problema, la cohesin
puede llevar a un desempeo pobre. Pero si la tarea consiste en arrojar un resultado tangible, la
cohesin puede tener un efecto positivo en el desempeo.
* Normas de desempeo: el mayor desempeo se da cuando un equipo cohesionado
tiene normas de alto desempeo, pero si un grupo con alta cohesin tiene normas de bajo
desempeo, tendr el peor. Sin embargo, de acuerdo con su propia visin, el grupo habr tenido
xito en su meta de bajo desempeo. Los grupos sin cohesin con altas normas de desempeo
pueden ser efectivos desde el punto de vista de la compaa. No obstante, no sern tan
productivos como podran serlo si tuvieran mayor cohesin. Los grupos sin cohesin con normas
de bajo desempeo tienen un desempeo pobre, pero no sern tan dainos para la
administracin como los grupos con cohesin y normas de bajo desempeo.
Crear cohesin y normas de alto desempeo Los administradores deberan
crear equipos con cohesin y normas de alto desempeo. Las siguientes medidas pueden
ayudar a crear estos equipos: 1. Reclutar miembros con actitudes, valores y contextos similares.
2. Mantener altos estndares de entrada y socializacin: 3. Mantener pequeo al equipo (pero
suficientemente grande como para hacer el trabajo). 4. Ayudar al equipo a alcanzar el xito y
publicitarlo, 5. Ser un lder participativo 6. Presentar un reto externo al equipo y 7. Ayudar al
vincular las recompensas al desempeo del equipo: en gran medida, se motiva a los equipos
igual que a las personas (ambos realizan las actividades que son recompensadas).

Manejo de la relaciones laterales

Distintas funcionales vitales vinculan a los equipos

con su ambiente externo:

Manejo hacia el exterior


Un tipo de funcin especfica que se extiende ms all de las fronteras del equipo es la de
guardin, un miembro que se mantiene al tanto de la informacin actual, cientfica y de otros
campos, y que brinda informacin relevante al equipo sobre los acontecimientos importantes.
La estrategia del equipo dicta el peso relativo de sus funciones internas y externas, y la forma
como esta combinacin cambia con el tiempo. Entre las estrategias generales del equipo
destacan: La estrategia de informar implica tomar decisiones interiormente y luego informar a
los externos acerca de sus intenciones. Estrategia de publicitar implica hacer nfasis
simultneamente en la construccin interna del equipo y en el logro de una visibilidad externa.
Estrategia de sondear quiere que sus miembros interacten con frecuencia con externos,
diagnostiquen sus necesidades y experimenten con las soluciones.
Relaciones de funciones laterales Al manejar grupos y equipos se entra en una
dinmica compleja; existen diferentes tipos de relaciones de funciones laterales, en la manera
que se analicen y se entiendan estas relaciones las unidades involucradas podrn coordinarse
mejor:
1. Relaciones de flujo de trabajo: surgen cuando se pasan los materiales de un grupo a otro.
2. Relaciones de servicio: unidades que ayudan a otras a alcanzar sus metas (TI).
3. Relaciones de asesora: cuando unidades llaman a otras que tienen fuentes de
conocimiento experto.
4. Relaciones de auditora: evaluacin de desempeo y rendimiento de otras unidades.
5. Relaciones de estabilizacin: auditorias antes de las acciones / autorizaciones previas.
6. Relaciones de enlace: intermediacin entre equipos.
Manejo de conflictos Muchos factores generan la pauta para el conflicto: la
variedad de contactos, antecedentes, responsabilidades, diferentes, metas, competencias, as
como problemas en grupos que no son homogneos ms bien multiculturales.
Estilos de conflicto Los estilos personales para lidiar con el conflicto se distinguen
por la medida en que la gente lucha por satisfacer sus propias preocupaciones (la dimensin
asertiva) y cunto se enfocan en satisfacer las preocupaciones de la otra parte (la dimensin
cooperativa). Las reacciones al conflicto son: evasin en esta situacin, la gente no hace nada
para satisfacerse a s misma o a otros; ignora el problema no haciendo nada o bien lo enfrenta
simplemente suavizndolo o restando importancia al desacuerdo. Acomodo
implica la
cooperacin en nombre de la otra parte, pero sin ser asertivo respecto a los propios intereses.
Compromiso implica una atencin moderada a las preocupaciones de ambas partes.

Competencia implica un fuerte enfoque en las propias metas y poca o nula preocupacin por las
metas de otros. Colaboracin: pone el nfasis tanto en la cooperacin como en la asertividad
para maximizar la satisfaccin de ambas partes. Pero cuando el conflicto tiene que ver con
asuntos importantes, cuando las preocupaciones son vlidas y apremiantes, cuando se requiere
una solucin creativa, la colaboracin es el enfoque ideal. sta puede lograrse compartiendo
sentimientos y opiniones, abordando todas las preocupaciones y evitando que las metas sean
desplazadas porque los ataques personales interfieran con la solucin de problemas. Una
importante tcnica es emplear las metas superiores: metas de nivel ms alto en la organizacin
hacia las que todos deben apuntar, y que a final de cuentas deben tomar prioridad sobre las
metas especficas del individuo o del grupo.
Ser mediador Los administradores dedican mucho tiempo a tratar de resolver los
conflictos entre otras personas. Es comn que los individuos hayan fungido como mediadores,
es decir como un tercero que interviene para ayudar a arreglar un conflicto entre otras
personas. La intervencin de terceros, cuando se hace correctamente, ayuda a mejorar las
relaciones y a que las partes optimicen sus propias habilidades para el manejo de conflictos,
comunicacin y resolucin de problemas.
Conflicto electrnico y virtual Cuando los equipos estn geogrficamente
dispersos, como sucede con frecuencia en el caso de los equipos virtuales, sus miembros
tienden a experimentar ms conflictos y menos confianza. El manejo de conflictos ayuda al xito
de los equipos virtuales. Cuando la gente tiene problemas en el comercio electrnico entre
negocios (por ejemplo, retrasos costosos), tiende a comportarse de manera competitiva y
defensiva, en vez de colaborar.