Administracin de Proyectos en SI

Diego Alonso Cueva Chamorro

Csar Augusto Pacherres Torrejn

PERT - Definicin
CPM - Definicin
Diferencia entre PERT y CPM
PERT Clculos
CPM - Clculos
Ejemplos
CPM
PERT

Pert y CPM son dos mtodos para la

determinacin de la ruta crtica de las
actividades de un proyecto. Fueron diseado
para proporcionar elementos tiles de
informacin para los administradores del
proyecto

(Program Evaluation and Review Technique)

fue desarrollado inicialmente por la Armada
de los Estados Unidos de Amrica, con el
objetivo de controlar los tiempos de
ejecucin de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales y
dentro de los tiempos disponibles; empleado
inicialmente en el recordado proyecto Polaris
(el de los misiles).

(Crtical Path Method), fue desarrollado

tambin en los Estados Unidos de Amrica,
como parte de un programa de investigacin
de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.

Ambas tcnicas fueron desarrolladas por dos

grupos diferentes casi
simultneamente (19561958).
Estn bsicamente orientados en el tiempo en
el sentido que ambos llevan a la
determinacin de un programa de tiempo.
Aunque los dos mtodos fueron
desarrollados casi independientemente,
ambos son asombrosamente similares.

El mtodo de la ruta crtica es un proceso

administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico y al costo ptimo.
Si deseamos que el proyecto se ejecute con
prontitud, las actividades que corresponde a
la ruta crtica deben ejecutarse

El mtodo PERT y CPM tiene muchas

aplicaciones que oscilan desde le planeacin
y control de proyectos, construccin de
puentes edificios, desarrollos industriales,
instalacin de equipos electrnicos, grandes
operaciones comerciales

La diferencia principal entre ellos es

simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
CPM supone una compensacin entre el
tiempo y el costo mientras PERT se basa en
tiempos

Pasos principales son: Planeacin, Programacin y

Control
De estas 3 fases bsicas siguen los siguientes
pasos:

Identificar las actividades especficas del proyecto

Determinar la apropiada secuencia de actividades
Construir el diagrama de red
Estimar el tiempo requerido para cada actividad
Determinar la ruta crtica
Actualizar mediante avanza el proyecto

Estas son las 2 notaciones que se pueden

usar para realizar la red de actividades. Los
resultados son iguales para cualquiera de las
notaciones.

Los arcos representan actividades y los nodos

son eventos para puntos en el tiempo.
Nuevo formato usado por softwares de
gestin de proyectos.
Mejor para mostrar diferentes tipos de
dependencias.
Fcil de entender.

Los nodos representan actividades y los arcos

muestran las relaciones de precedencia entre
actividades
Nodos o crculos son el inicio y fin de las
actividades.
A veces se usan actividades tontas (lneas
punteadas) para enlazar dos actividades.

Se realiza la red de actividades del Proyecto

Se recorre la red hacia adelante para:

Se recorre hacia atrs para:

Inicio ms Temprano (ES)

ES = es el mximo EF de los predecesores inmediatos.
(cuando ms de una actividad termina en otra)
Termino ms Temprano (EF)
EF= ES + t

Inicio ms Tardo (LS)

LS=LF-t
Trmino ms Tardo (LF)
El termino mas tardo que puede terminar una actividad
sin retrasar el proyecto.

Determinar las holguras en cada actividad

Holgura = LS - ES = LF - EF

Holgura es la mxima cantidad de tiempo que puede

retrasarse la actividad sin poner en peligro el proyecto.

Encontrar la ruta critica:

Para ello encontraremos las actividades criticas, que son

aquellas que tienen holgura cero (0)
Esta ruta es el camino ms largo (tiempo) que tiene un
proyecto.

La idea es que una actividad se puede determinar en

un menor costo si se gasta ms dinero.
La red se desarrolla usando tiempo y costos normales
y luego se ajusta de acuerdo a los requerimientos de
tiempos y costo.
La ruta crtica se calcula
Se considera una reduccin en la duracin del proyecto,
tomando en cuenta nicamente las actividades crticas.
Se toma la actividad crtica con pendiente de costo ms
pequea.
Esto da lugar, quiz a otra ruta crtica,
El procedimiento se repite

PERT esta basado en que la duracin de las

actividades sigue la distribucin de la probabilidad
Para hallar la duracin probable se necesitan 3
variables.
Duracin pesimista(tp ) tiempo en que la
actividad puede demorarse si las cosas van mal
Duracin normal(tm ) tiempo ms estimado de
una actividad
Duracin optimista (to ) tiempo que durara una
actividad si es que todo sale bien.
Promedio (Tiempo esperado):

te =

tp + 4 tm + to

Varianza: Vt = 2 =

tp - to
6

Realizar la red de Actividades.

Analizar los caminos de la red y encontrar
la ruta crtica.
La longitud de la ruta crtica es la
distribucion ms probable para que el
proyecto se realice normalmente.
La desviacion estandar de la probabilidad
de la duracion de proyecto es hallado
sumando las varianzas de las actividades
criticas y se saca la raiz cuadrada del
resultado

Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado

tiempo es:
x-
Z=

Donde: = tp = tiempo de proyecto promedio

= Desviacin estandar promedio
x = Tiempo especifico propuesto

Activ
Descripcin
Predecesor
A
Cimientos, paredes
B

Durac.
(sem)
4

Plomera,
electricidad
Techos

Pintura exterior

Pintura interior

B, C

A
B
C
D
E
0

10 11 12

Inicio

Fin

B
0

Inicio

Fin

4
0+4=
0

B
7

Inicio

D
4

12

12 12

Fin

2
0

0 4

Inicio

B
7

12

12 12

7 12
5

12 12
0

Fin

4 7

D
4

11 12

4
2
0

0
H=0

0
0

Inicio

H=1

7
H=0

0 4

H=0

D
4

11 12

H=7

12 12

7 12
5

12 12
0

Fin

4 7
H=0

12

H=0

4
2
0

0
H=0

0
0

Inicio

H=1

7
H=0

0 4

H=0

D
4

11 12

H=7

12 12

7 12
5

12 12
0

Fin

4 7
H=0

12

H=0

Actividad

Tiempo

Antecesor

Costo

Normal

Lmite

Normal

Lmite

5 000

7 500

12

10

13 200

19 800

12

10 800

14 800 A

29 000

42 100

Actividad

Tiempo

Costo
Normal

Lmite

Costo por
reducir
una
unidad de
tiempo

Normal

Lmite

5 000

7 500

1250

12

10

13 200

19 800

3300

12

10 800

14 800

500

29 000

42 100

El tiempo solo puede ser reducido si se

reduce la duracin de actividades en la ruta
crtica.
En este ejemplo las actividades A yC pueden
reducirse pues estn en la ruta crtica. Se
debera reducir la actividad que es ms
barata. El costo de reducir A en una unidad
de tiempo 1 250. El costo de reducir B sera
500 por da. Obviamente es preferible reducir
C hasta 8 das.

Reducimos la actividad C en 8 das lo que

significara un costo extra de 4000.

La nueva red muestra que la ruta crtica ahora

es la que contiene a la actividad B, es por eso
que el tiempo total slo se ha reducido hasta
12 das. Como B se puede reducir hasta 10
realizamos la reduccin de 2 das.

Duracin
Activi. Predec. Optimista
(Hr.)

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

--A
A
A
B,C
B,C
E,F
E,F
D,H
G,I

4
1
3
4
0.5
3
1
5
2
2.5
3

Duracin
Normal
(Hr.)

6
4.5
3
5
1
4
1.5
6
5
2.75
5

Duracin
Pesimista
(Hr.)

8
5
3
6
1.5
5
5
7
8
4.5
7

Red PERT
D

C
B

I
F
G

Actividad Tiempo Esperado Varianza

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

6
4
3
5
1
4
2
6
5
3
5

4/9
4/9
0
1/9
1/36
1/9
4/9
1/9
1
1/9
4/9

Red PERT
D=5
A=6
E=1

J=3
H=6

C=3
I=5
B =4

F=4
K=5
G=2

0 1

10

11

I
12

13 14

15

16

17 18 19 20 21 22 23

D=5

Ruta Critica
A=6
0

11

15

20

E=1
C=3
6

12

13

H=6

G=2

13

19

14

20
13

F=4

B =4
0

J=3

13

13

I=5 13

19

22

20

23

18
18

K=5
18 23
18 23

11

16

18

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

ES
0
0
6
6
6
9
9
13
13
19
18

EF
6
4
9
11
7
13
11
19
18
22
23

LS
0
5
6
15
12
9
16
14
13
20
18

LF
6
9
9
20
13
13
18
20
18
23
23

Holgura
0
5
0
9
6
0
7
1
0
1
0

Hallando la probabilidad de que el proyecto se

complete en solo 24 horas.
Vruta= VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
ruta = 1.414
z = (24 - 23)/ = (24-23)/1.414 = .71
Segn la tabla de Distribucin normal es:
P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

Project Managment CPM/PERT (http://www.slideshare.net/thadeshvar/pert-cpmpresentation?src=related_normal&rel=1136213)

Pert-CPM (http://www.auladeeconomia.com/pert-cpm-.ppt)

CPM/PERT - Mtodo de la Ruta Crtica

(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/#pageTable)

Diagramas de PERT-CPM (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramasPertCpm)

Case Study: PERT/CPM - Calculating Floats (http://hubpages.com/hub/Case-Study-PERT--CPM--Calculating-Floats)
Pert (direccin-url http://www.netmba.com/operations/project/pert/)
Administracin de Proyectos PERT-CPM
(http://admoperaciones.pe.tripod.com/separatas/parte4/sep_jvh_adminis_proy.pdf)
Investigacin de Operaciones: Planificacin de Proyectos

(http://www.gratisweb.com/e_economia/semana3.pdf)

PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica

(http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/pertcpmrob.htm)

Mtodo PERT/CPM

(http://www.barandilleros.com/metodo-pertcpm.html)