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Universidad
Nacional de
Tumbes
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin
REDES ESTRATEGICAS
Docente:
Dr. AUGUSTO BENAVIDES MEDINA
Curso:
Gestin Internacional de Empresas II
Integrantes:
DIOS YACILA, CAREBELL SMITH
GUERRERO FERNANDEZ, EDINSON
TUMBES -PER
2014
INTRODUCCIN
Este trabajo pretende aportar un punto de vista ms amplio sobre el desarrollo de la toma de
decisiones directiva relacionada con la eleccin e implantacin de la estrategia corporativa,
para lo que incorpora las redes sociales externas de los directivos como elemento explicativo
del proceso, ya que son fuentes de informacin y referencias sociales muy importantes. Los
contactos sociales pueden condicionar en gran medida el comportamiento estratgico de la
organizacin y por tanto, su desempeo. En particular, se han estudiado varias de las
dimensiones de la estructura de dichas redes para profundizar en sus efectos. Estas
dimensiones son el tamao y la fortaleza y tienen diferente incidencia sobre las distintas etapas
del proceso de toma de decisiones, siendo ms importante el tamao para la captacin de
informacin y oportunidades de negocio, dando lugar a comportamientos emprendedores y
estrategias proactivas; mientras que la fortaleza suele estar relacionada con estrategias ms
conservadoras. Y todo ello nos deja entrever la importancia de las redes sociales directivas en
general y como una adecuada estructura puede ser determinante para el xito empresarial.
Las compaas tambin estn descubriendo que la estrategia ms efectiva quiz requiera
encontrar socios estratgicos. An las compaas en extremo grandes como AT&T, IBM,
Philips, Siemens no suelen convertirse en lderes a nivel de un slo pas, o bien a nivel global,
a menos que formen alianzas estratgicas con empresas nacionales o multinacionales que
complementen o apuntalen sus capacidades y recursos. El resultado es que las compaas
estn estructurando redes estratgicas con rapidez. Y el xito corresponder a aquellas que
estructuren la mejor red (Kotler 1996: 86).
Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren por irnico que parezca a
cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los proveedores y distribuidores
como centros de generacin de costos y, a veces, hasta como adversarios. Sin embargo, en la
actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar para discernir estrategias
rentables para ambas partes. Al estructurar sistemas para entregar valor a los consumidores, la
nueva competencia ya no se da entre competidores individuales sino entre la eficiencia relativa
de los sistemas para entregar valor que organizan estos competidores. Por consecuencia, si
Levi ha estructurado un sistema de entrega de valor al consumidor ms potente que el de su
competidor, captar ms participacin y utilidades en este mercado.
Sin embargo, aun cuando los contratos y el inters personal pueden ser fuentes importantes
para la asociacin, las organizaciones ms eficientes se hallan establecidas en comunidades
que comparten valores ticos. En esas comunidades no se requieren extensos contratos ni una
regulacin legal de sus relaciones, porque el consenso previo provee a los miembros del grupo
de una base de confianza mutua (Fukuyama 1996: 45)
I.I Experiencia de Redes Estratgicas en Pases y Regiones
A. Redes Estratgicas en EEUU
Las empresas estadounidenses no slo se abastecen cada vez ms de componentes,
mercancas y bienes en el extranjero; tambin tratan de vender en el exterior la mayor cantidad
de bienes producidos. Asimismo, reconocen que para hacerlo bien, no pueden hacerlo solos.
Por consiguiente estn formando alianzas estratgicas con empresas extranjeras que sirven
como proveedores, distribuidores, socios tecnolgicos, socios en proyectos conjuntos y hasta
entre competidores. En este ltimo caso, se observan alianzas asombrosas entre competidores
como
Ford y Mazda, General Electric y Matsushita, y AT&T y Olivetti. An las empresas ms grandes
de Estados Unidos en vez de competir por s solas, en el mercado mundial, estn formando
De todo lo anterior se desprende que si bien pueden existir diferencias entre ambos
tipos de redes (redes estratgicas y las redes de gestin de informacin y
conocimiento) tambin existen interfases y ejes comunes entre las mismas.
CARACTERSTICAS
Ambos tipos de redes:
son sistemas dinmicos que unen diferentes organizaciones o personas.
contribuyen con una mayor coordinacin y accin conjunta
Las relaciones son menos jerrquicas que en otro tipo de organizaciones.
Los miembros se mantienen autnomos y son usuarios de los servicios ofrecidos por
la red: cultura de dar y recibir.
cuentan con un alto nivel de descentralizacin: los miembros tienden a estar
dispersos.
VENTAJAS
Tanto las redes estratgicas como las de gestin de informacin y conocimiento
ofrecen un grupo de ventajas que resumimos a continuacin y que hacen que las
mismas representen una metodologa a ser impulsada cada vez ms tanto para el
trabajo de gerentes como para consultores:
Ayudan a crear relaciones confiables, como base para compartir informacin y
conocimiento.
Sirven como mecanismo de aprendizaje mutuo y fortalecimiento de capacidades.
Activan la interface entre el conocimiento y la accin.
Ofrecen una oportunidad para unir gobierno, sector privado, sociedad civil,
Organizaciones internacionales y multilaterales, sin perder autonoma.
Promueven la formacin de alianzas.
Contribuyen con la toma de decisiones y la resolucin de problemas (incidencia
poltica).
Escuela de Administracin Rumbo A La Acreditacin
El Caso de Toyota
Mientras que General Motors (GM) es una empresa
integrada en forma vertical, propietaria de muchos de
los proveedores de partes para sus vehculos; Toyota
es la empresa lder de una keiretsu vertical, y sus
funciones se limitan al diseo y al armado final. Sin
embargo, est interconectada con cientos de
subcontratistas y autopartistas independientes,
mediante una red informal pero perdurable. A travs
de sus socios dentro de la keiretsu, Toyota es capaz
de lograr el efecto de una economa de gran escala en
con once, y las organizaciones en red taiwanesas estn formadas por slo siete firmas
Escuela de Administracin Rumbo A La Acreditacin
result ser innovadora, orientada hacia la exportacin y, en muchos casos de alta tecnologa
(Fukuyama 1996: 122-124).
Es as que en los ltimos quince aos, los analistas de Italia hablan no slo de dos sino de tres
Italias: el empobrecido sur, que incluye las islas de Sicilia y Cerdea; el tringulo industrial
formado por Miln, Gnova y Turn, en el norte; y lo que se denomina Terza Italia o "Tercera
Italia", ubicada entre las dos anteriores, que comprende las regiones centrales de la Emilia
Romaa, Toscana, Umbra y la regin de los Apeninos de las Marcas y, hacia el nordeste, las
regiones de Venecia, del Friul y de Trento.
Las redes de empresas familiares de la Emilia-Romaa o de la regin de las Marcas son, por lo
tanto, una escala intermedia entre los minsculos propietarios campesinos del sur y las
grandes corporaciones con conduccin profesional del norte: no estn ni totalmente
atomizadas ni totalmente integradas como grandes organizaciones (Fukuyama 1996: 131).
Aun cuando "ms grande" no significa necesariamente "mejor", para algunas ramas de la
industria y del comercio la mayor dimensin constituye una ventaja. Es as como la naturaleza
de esas pequeas empresas les impide ingresar en nuevos mercados o beneficiarse con las
ventajas que ofrece la mayor escala. Al igual que en Taiwn y en Hong Kong, la orientacin
familiar de las empresas, adems de una ventaja, puede resultar una limitacin para la
capacidad de Italia de ingresar en ciertos sectores de la economa global que requieren mayor
escala en sus empresas.
En ese aspecto, las redes que han surgido entre las pequeas empresas de la Tercera Italia -al
igual que muchas pequeas empresas de Taiwn- se han especializado en mquinasherramienta, cermicas, vestimenta, diseo industrial y otras actividades que no requieren
grandes capitales, inversiones en tecnologa e infraestructura.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
las redes sociales son hoy actores a tener en cuenta en una estrategia online
B2B (Business to business). Permiten determinar de forma muy precisa los
futuros clientes y establecer una relacin directa con ellos. Segn un estudio
de Benchmark Group, la buena utilizacin de las redes sociales es el
dispositivo con mayor impacto del B2B.
Las redes sociales se han convertido en un verdadero fenmeno. Facebook ya
acumula ms de 15 millones de usuarios nicos al mes (5 millones al da),
cada uno con una media de 130 amigos. Para formar parte de esa red, y de
otras, todos han rellenado un formulario en el que ofrecen datos que son una
mina para cualquier estrategia de marketing. Ms del 70% de los internautas
se conectan a estas redes, que tienen por tanto ms adeptos que los
webmails personales (65%), tipo Hotmail, Gmail o Yahoo, segn datos de la
consultora Nielsen.
BIBLIOGRAFIA