Universidad Nacional de Tujillo

Escuela de Postgrado

Seccin de Posgrado en Ingeniera

TESIS

Implementacin de un Cuadro de Mando Integral y su

influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado
de la Universidad Nacional de Trujillo
Trujillo
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA
INDUSTRIAL MENCIN EN GERENCIA DE OPERACIONES

Autor:

Bach. Camilo Ernesto Surez Rebaza

Asesor:

Ing. Lus Alberto Benites Gutierrez, MBA

Trujillo Per
2008
Nro de Registro:

Universidad Nacional de Tujillo

Escuela de Postgrado

Seccin de Posgrado en Ingeniera

TESIS

Implementacin de un Cuadro de Mando Integral y su

influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado
de la Universidad Nacional de Trujillo
Trujillo
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA
INDUSTRIAL MENCIN EN GERENCIA DE OPERACIONES

Autor:

Bach. Camilo Ernesto Surez Rebaza

Asesor:

Ing. Lus Alberto Benites Gutierrez, MBA

Trujillo Per
2008
Nro de Registro:

JURADO EVALUADOR

Ms. Carlos Esquivel Flores

Ms. Elas Gutierrez Pesantez

(Presidente)

(Secretario)

Ms. Luis Benites Gutierrez

(Miembro)

DEDICATORIA

A mis padres, Don Manuel Surez Hernndez y Doa

Manuela Rebaza de Surez, por su amor, dedicacin y apoyo
constante en mi formacin personal y profesional, en el
cumplimiento de mis objetivos, a ellos les debo lo que soy y lo
que algn da llegar a ser.

A mis hermanas, Susana y Luz; a mi sobrino Manuelito, por su

cario y comprensin, son ellos quienes incentivan mi espritu y
me impulsan a seguir adelante, a pesar de las dificultades.

A Yesenia por su amor, compresin y apoyo, es quien me

complementa, quien me motiva y ayuda a ser mejor persona.

A mis profesores, quienes dieron las pautas y conocimientos a

mi desarrollo profesional

AGRADECIMIENTOS

En el transcurso de la realizacin de esta tesis he recibido ayuda, apoyo y

confianza de muchas personas a las que quiero expresar mi agradecimiento.

A mi asesor de tesis, Ing. Luis Benites Gutierrez, quien me ha dado libertad para
desarrollarla y ha guiado siempre, con valiosas sugerencias, su progreso.

Tambin quiero agradecer a los compaeros y profesores de la Maestra de

Gerencia de Operaciones, quienes han contribuido a mi formacin.

ii

ndice
Resumen
Abstrac
Captulo I:
Introduccin .............................................................................................. 1
1.1
Antecedentes..................................................................................................... 1
1.2
Fundamento Terico......................................................................................... 4
1.2.1
Gestin...................................................................................................... 4
1.2.2
Control de Gestin.................................................................................... 5
1.2.3
Direccin Estratgica................................................................................ 8
1.2.4
Cuadro de Mando Integral (CMI)........................................................... 14
1.2.5
Proceso de Construccin del CMI de Kaplan y Norton. ....................... 17
1.2.6
Mtodo para Construir un CMI de Rodolfo Biasca................................ 22
1.2.7
Calidad de la Informacin ...................................................................... 24
1.2.8
Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas....................................... 24
1.2.9
Proceso Unificado de Rational (RUP).................................................... 25
1.2.10
Productividad.......................................................................................... 31
1.2.11
Escuela de Postgrado - UNT .................................................................. 31
1.3
Situacin Actual ............................................................................................. 32
1.4
Definicin del Problema................................................................................. 32
1.5
Hiptesis ......................................................................................................... 32
1.6
Objetivos......................................................................................................... 33
1.6.1
Objetivo General..................................................................................... 33
1.6.2
Objetivos Especficos ............................................................................. 33
1.7
Justificacin .................................................................................................... 33
1.8
Limitaciones ................................................................................................... 34
Captulo II: Material y Mtodos ................................................................................. 35
2.1
Material........................................................................................................... 35
2.1.1
Poblacin ................................................................................................ 35
2.1.2
Muestra ................................................................................................... 35
2.2
Mtodo............................................................................................................ 35
2.2.1
Tipo de estudio ....................................................................................... 35
2.2.2
Diseo de Investigacin.......................................................................... 35
2.2.3
Variables................................................................................................. 36
2.2.4
Procedimiento......................................................................................... 36
Captulo III: Resultados ............................................................................................... 38
3.1
Plan estratgico............................................................................................... 38
3.1.1
Visin ..................................................................................................... 38
3.1.2
Misin..................................................................................................... 38
3.1.3
Anlisis Externo ..................................................................................... 38
3.1.4
Anlisis Interno ...................................................................................... 40
3.1.5
Objetivos Estratgicos ............................................................................ 40
3.2
Mapa Estratgico ............................................................................................ 41
3.3
Cuadro de Indicadores .................................................................................... 42
3.3.1
Perspectiva Financiera............................................................................ 44
3.3.2
Perspectiva Cliente ................................................................................. 44
3.3.3
Perspectiva de Procesos Internos............................................................ 47
3.3.4
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................................. 48
iii

3.4
Prototipo Software.......................................................................................... 50
3.4.1
Modelo del Negocio ............................................................................... 50
3.4.2
Requerimientos....................................................................................... 51
3.4.3
Diseo Base de Datos ............................................................................. 51
3.4.4
Diseo GUI............................................................................................. 54
3.5
Datos obtenidos .............................................................................................. 62
Captulo IV: Discusin de Resultados ......................................................................... 63
Captulo V: Conclusiones ........................................................................................... 76
Captulo VI: Recomendaciones ................................................................................... 77
Captulo VII: Bibliografa ............................................................................................. 78
Anexos
Anexo A

iv

RESUMEN
Esta tesis propone descubrir cual es el efecto de implementar un cuadro de mando
integral sobre la productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional
de Trujillo, integrando tcnicas de planeamiento estratgico, control de gestin e
ingeniera de la informacin e ingeniera software orientada a objetos.
La metodologa se desarrolla completando los siguientes pasos: modelamiento del
negocio, determinacin de la frmula de xito, comprometer a los gerentes y la
administracin, elaboracin del cuadro de mando integral para la alta direccin,
encadenamiento vertical, clculo, medicin y comparacin, seleccin del software.
Como resultado se obtiene la elaboracin de un mapa estratgico, un cuadro de
indicadores financieros y no financieros distribuidos en cuatro perspectivas (financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) y un prototipo de software
informtico.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, Gestin, Control de gestin, Sistemas de

Informacin, Tecnologas de informacin para la gestin.

ABSTRACT
This thesis proposes to discover which is the effect of implementing a balanced scored
card over the productivity of the School of Graduate degree of the National University
of Trujillo, integrating technical of strategic planning, administration control and
engineering of the information and engineering software oriented to objects.
The methodology is developed completing the following steps: business modeling,
determination of the formula of success, to commit to the managers and the
administration, elaboration of the square of control integral for the high address, vertical
linkage, calculation, mensuration and comparison, selection of the software. As a result
the elaboration of a strategic map, a square of financial indicators and non financiers
distributed in four perspectives is obtained (financial, client, internal processes and
learning and growth) and a prototype of computer software.

vi

Captulo I:

Introduccin

1.1 Antecedentes
La innovacin en tecnologas de la informacin facilita la automatizacin de las
principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de
automatizacin han venido incrementndose a travs de sistemas de informacin
debidamente integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la
gestin brindando la informacin necesaria para una adecuada toma de
decisiones; de esta manera tienen un impacto trascendental en la competitividad.

En la regin La Libertad se han desarrollado algunas investigaciones respecto al

tema Sistemas de Informacin para Entidades Educativas de Nivel Superior;
pero que lamentablemente no han llegado a plantear un modelo de gestin como
el Cuadro de Mando Integral, sino que solamente se han ocupado del aspecto
operativo. Entre ellos tenemos:
Estudio de ingeniera de la Informacin y la productividad aplicado a la
Universidad Csar Vallejo (1); tambin otro similar pero aplicado a la realidad
de la Universidad Privada del Norte (10); los cuales han llegado a las siguientes
conclusiones:
El sistema de personal, as como los otros sistemas al estar en lnea en cada
una de las unidades tanto acadmicas como administrativas proporcionarn la
informacin necesaria para llevar a cabo las diferentes funciones y procesos. (1)
La resistencia de los usuarios se minimiza en la medida que el sistema
satisfaga sus necesidades de operatividad laboral. (1)
La aplicacin de la Ingeniera de la informacin a travs de sistemas de
informacin empresarial (SIE) en la Oficina de la Secretara Acadmica, mejora
los ndices de gestin administrativa, al producir informacin significativa,
confiable y oportuna para el proceso de la toma de decisiones por la alta
direccin, habindose incrementado de poco oportuna a oportuna. (10)
El sistema computarizado de gestin acadmica proporciona informacin
necesaria para las diferentes funciones y procesos de las unidades
organizacionales que conforman la UPN. (10)
1

As mismo en cuanto al diseo de Cuadros de Mando Integral hay una

investigacin aplicada a la Planta de Azcar del Complejo Agroindustrial
Cartavio S.A.A. (2) En el cual se llega a las siguientes conclusiones:
Desde la perspectiva de Fbrica se consideraron cuatro indicadores: la
produccin, extraccin, retencin y recobrado. (2)
Desde la perspectiva de recursos humanos, se consideraron tres indicadores: la
capacitacin, nmero de clientes y clima organizacional. (2)
Desde la perspectiva comercial se consideraron 3 indicadores: la venta de
azcar, la satisfaccin del cliente y la penetracin de mercado (cartera de
clientes). (2)
Desde la perspectiva financiera se consideraron cinco indicadores: el ndice de
solvencia, los gastos financieros por ventas, los gastos operativos por ventas, el
plazo promedio de cobranza y la liquidez general. (2)
Con la implementacin de un programa de capacitacin de personal se logro
elevar el nivel de motivacin de los empleados y el nivel de participacin de
estos en la empresa, quedando demostrado el xito obtenido en la perspectiva
productiva. (2)

Tambin se ha encontrado una investigacin que trata de los Sistemas de

Informacin y la Gerencia Acadmico Administrativa en la escuela de Postgrado
de la Universidad Nacional de Trujillo (8), sus conclusiones son:
El desarrollar un sistema de informacin que integre los sistemas de costos,
administrativo, acadmico y otros servicios servir como soporte para una
adecuada toma de decisiones gerenciales efectiva en la EPG. (8)
En una empresa de servicios los ms importante es ampliar la satisfaccin de
los usuarios y sobrepasar sus expectativas. Es posible lograr su fidelidad a travs
de mejoras continuas en los planes operativos. En cuanto al personal debe
desarrollarse y evaluarse permanentemente su desempeo ya que este es quien
va a materializar la calidad del servicio que preste. (8)
La Mejora de procesos es una herramienta fundamental en el cambio ya que
permite contrastar lo que somos con los que queremos ser, no se debe enfocar en
resolver problemas visibles, debe darse la oportunidad de entender el proceso en
2

el cual est inmerso el problema. Las selecciones individuales no se traducen a

logros importantes, por ser aisladas y hasta desligadas de los objetivos de la
empresa como un todo, a veces son contraproducentes. La mejora de procesos
evita los problemas. Es necesario analizar el problema como un sistema, es
decir, como un todo. (8)

En cuanto a Cuadros de Mando Integral aplicados en Universidades pblicas se

ha encontrado una publicacin en la Universidad Pompeu Fabra de Espaa (17).
En la que se llega a las siguientes conclusiones:
De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir ms all del clsico cuadro de
mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la
marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin. (17)
El CMI pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de
indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es
una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar
las relaciones causa efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, se
trata de obtener informacin relevante sobre los principales factores que pueden
llevar a la consecucin de los objetivos de las universidades. (17)
Tambin es muy til para comunicar la estrategia a toda la comunidad
universitaria y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los
de la propia universidad. (17)
Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de
motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la
estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y
la calidad de las universidades pblicas. (17)

Finalmente, existe una tesis doctoral, en Espaa, que trata sobre el Control de
Gestin en instituciones no lucrativas (18). La cual concluye en lo siguiente:
... Las diferentes corrientes y lneas de investigacin se han puesto de acuerdo
en aceptar que las organizaciones requieren Sistemas de Informacin para el
Control de su Gestin.... (18)

La tendencia es utilizar sistemas formales con indicadores cuantitativos, cuando

los objetivos son claros, cuando es posible medir el resultado y se reconoce
fcilmente el resultado de una accin, y cuando las decisiones son repetitivas. A
medida que crece la incertidumbre ligada al dinamismo, la heterogeneidad y la
hostilidad del entorno, es necesario que las organizaciones diseen sistemas de
control ms flexibles y tambin sistemas de control informales, teniendo en
cuenta variables internas y externas a la organizacin, cualitativas, financieras y
no financieras. (18)

1.2 Fundamento Terico

1.2.1

Gestin
Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin Organizacin - Control; Planificacin equivale a la formulacin de
objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en
seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la
produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con
objetivos

derivados,

establecer

las

polticas,

programas

procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de

tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de
personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los
objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las
actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control
garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las
operaciones. (11)
Maritza Hernndez (1997) en su tesis doctoral plantea que: la gestin
es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden
los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la
mejora permanente de los resultados. (11)
4

El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura

Control de Gestin

del Diplomado Europeo en Administracin

Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las

acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados. (11)

Como resumen se puede plantear que:

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a
tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los
resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora
permanente del sistema. Todo sistema de gestin de la produccin debe
estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organizacin y esto
slo es posible mediante el control de gestin. (11)

1.2.2

Control de Gestin
El control de Gestin es el examen de la eficiencia, eficacia, economa
y equidad en la administracin de los recursos pblicos por medio de
informacin tanto interna como externa de tipo contable, comercial,
estadstico y operativo. Esta informacin, al ser analizada, permite
evaluar

resultados

histricos,

detectar

desviaciones,

tendencias y producir rendimientos. De otra parte,

establecer
evala el

cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del

Sector pblico. El resultado obtenido del Control de Gestin sirve de
herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la
efectividad en la consecucin de los recursos, la eficiencia en su
utilizacin y la Eficacia en su orientacin. (11)

El control de gestin, como herramienta de control,

es el anlisis

sistemtico de los resultados obtenidos por las entidades del sector

pblico, en la administracin y utilizacin de los recursos disponibles
5

para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el

cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa y la
eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los
beneficios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus
actividades. El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los
bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y
los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que
con unos recursos determinados obtiene un resultado mximo que con
unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio
determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio
obtiene resultados esperados independientemente de los recursos
utilizados para obtener dichos resultados.

La eficacia en una

organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos

previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados previstos. El control de gestin en las Empresas pblicas
pretende establecer un control integral, a partir de la evaluacin de los
estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su
proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus resultados histricos
para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de determinar la
eficiencia y eficacia. (11)
El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes:
formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin
(presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados
(verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o
mejora. En este marco se considera que la gestin comprende todos los
procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la va para
concretar y alcanzar la poltica general de la empresa, y por ende
incluye al control de gestin como su herramienta para evaluar si las
decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se
acercan a los objetivos. Tambin se considera que el control de gestin
no debe ser reducido a la funcin de control (entendido como
evaluacin y correccin del desempeo solamente) sino que comprende
6

tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir

objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en
el estndar), que a su vez est determinada por los procesos de
mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al
control de gestin. (11)

El Control de Gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin

hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Por lo cual debe entenderse que: (11)

El Control de Gestin es un medio para desplegar la estrategia en
toda la organizacin

El problema del Control de Gestin radica en el diseo de
mecanismos que

permitan que el comportamiento individual

coincida con el requerido por la organizacin: que se piense en lo

global cuando se acte en lo local

El Control de Gestin desarrolla actividades de planificacin,
control y diagnstico, para que las reglas de gestin locales se
correspondan con la estrategia trazada por la organizacin, con un
fin econmico: la elevacin del nivel de desempeo global,
asumiendo de este modo una perspectiva integral de la
organizacin

El Control de Gestin sirve para evaluar el desempeo de la
organizacin, entendida como la medicin y anlisis de los
resultados, desde mltiples ngulos o criterios, para decidir qu
accin tomar a partir de los recursos disponibles, con una
orientacin hacia su mejora permanente en todos los niveles de la
organizacin.

El Control de Gestin es un medio para gestionar el cambio.

El Control de Gestin es un medio para movilizar el talento y la
energa del colectivo hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.

1.2.3

Direccin Estratgica
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos. (4)

1.2.3.1 Visin
Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y
tambin una de la visin. La declaracin de la visin contesta a
la pregunta Qu queremos ser? (4)

1.2.3.2 Misin
La declaracin de la misin es una definicin duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones
de una empresa en trminos de productos y mercados. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo
futuro de la organizacin. La declaracin de la misin visualiza
a organizacin en el largo plazo, en trminos de lo que quiere
ser y a quien quiere servir. (4)

1.2.3.3 Anlisis Externo

El propsito del anlisis externo es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de
amenazas que se deberan eludir. Su propsito es identificar las
variables clave que prometen respuestas procesables. Las
empresas deben tener capacidad de responder de forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que
les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales. (4)

Desde una perspectiva externa, la estrategia es identificar

los cambios del entorno para conseguir una ventaja
competitiva.

Las herramientas ms destacadas para realizar el anlisis

externo son:

Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE).

Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.
El modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas
de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento
para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre
varas empresas vara mucho de una industria a otra. Segn M.
Porter, la competencia de una industria est compuesta por
cinco fuerzas: (4)
1. La rivalidad de entre las empresas que compiten
2. La entrada potencial de competidores nuevos
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores
5. El poder negociador de los clientes

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE).

La Matriz EFE, permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin

econmica,

social,

cultural,

demogrfica,

ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y

competitiva.

Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

La Matriz MPC identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una
EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. (4)
9

1.2.3.4 Anlisis Interno

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen
fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, as como el enunciado claro de la misin, son la base
para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y
estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades. (4)

Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden

igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias
distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso
aprovechar las competencias distintivas. (4)

Desde una perspectiva interna, la estrategia es gestionar e

integrar

los

recursos

para

conseguir

una

ventaja

competitiva.

Entre las herramientas utilizadas para realizar el anlisis

interno tenemos:

La Cadena de Valor de Michael Porter.

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI).
La Cadena de Valor de Michael Porter.
La cadena de valor de Michael Porter es un instrumento
destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas
por una empresa en determinado sector de actuacin. Su
finalidad es ayudar a conocer cada fase de la accin
desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso
concatenado y sucesivo en el que se va aadiendo valor o
riqueza, distinguiendo entre funciones base y funciones de
apoyo. (5)
10

Actividades de Apoyo: Estructura, recursos

humanos, tecnologa, suministros
MARGEN
Actividades de Principales: Logstica,
produccin, comercializacin y servicios

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI).

La Matriz de evaluacin del factor interno, aunque en realidad
debera denominarse de los factores internos, ya que se evala
ms de uno. (5)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las

fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. (4)

1.2.3.5 Seleccin de la Estrategia

El anlisis y seleccin de estrategias pretende determinar los
cursos alternativos de accin que permitirn a la organizacin
alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. (4)

Las herramientas ms destacadas para seleccionar las

estrategias son:

Matriz DAFO.

Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin (PEYEA).

Matriz del Boston Consulting Group (BCG).

Matriz Interna Externa (IE). (o McKinsey)

Matriz de la Gran Estrategia.

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica
(MCPE).

11

Matriz DAFO.
A travs de esta matriz se buscan las diferentes combinaciones
entre los factores internos, es decir, los recursos y las
capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar
debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas;
pero tambin oportunidades de negocio. (5)

La combinacin de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro

o matriz que agrupa las estrategias en:

FO (Fortalezas / Oportunidades).

DO (Debilidades / Oportunidades).

FA (Fortalezas / Amenazas).

DA (Debilidades / Amenazas).
Matriz PEYEA.
Esta matriz presenta dos dimensiones internas: fortaleza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos externas:
estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria o del
sector (FI), relacionadas en un eje de coordenadas.

La

parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza

financiera de la organizacin, mientras que en la parte negativa

del mismo eje se representa el grado de estabilidad de su
entorno. En la parte positiva del eje de las abscisas se anotan
las fortalezas de la industria o sector en el que opera, mientras
que en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la
empresa. (5)

El primer cuadrante, determinado por la fortaleza financiera y

por las ventajas competitivas refleja las estrategias basadas en
los valores empresariales propios. Por el contrario, el cuadrante
inferior derecho delimita los aspectos internos, y un

12

posicionamiento en el mismo implica una situacin de accin

en competencia y basada en la consideracin del entorno. (5)

Matriz BCG.
La Matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios de una
organizacin presentando las acciones de competencia, en las
diferentes industrias en las que participa, de forma separada.

En la matriz se representan las diferencias entre las diferentes

divisiones en forma grfica y en trminos de porcentaje
relativo del mercado que estn alcanzando y de la tasa de
variacin o crecimiento de la industria o sector en el que opera.

La participacin en el mercado se calcula siempre por

referencia al lder del mercado y se representa en el eje de las
ordenas. La tasa de crecimiento del mercado como medida del
atractivo, tanto actual como potencial, se representa en el eje
de las abscisas. Cada divisin o unidad de negocio se
representa por un crculo, siendo el tamao del mismo
proporcional a la importancia de los ingresos de dicha unidad
de negocio en el total de la organizacin. (5)

Matriz IE.
Se trata de una tcnica difcilmente cuantificable en la que las
opiniones subjetivas de los analistas cobran un papel
preponderante. La matriz IE posiciona los negocios de una
empresa o corporacin en un cuadro con nueve sectores.

Utiliza dos aspectos bsicos del anlisis estratgico, como son

los factores crticos externos e internos, y los plasma en mapas
que en uno de los ejes representan las valoraciones ponderadas
totales de los factores internos y en el otro las de los factores
externos. (5)
13

Matriz de la Gran Estrategia.

Esta herramienta est orientada a la formulacin de estrategias
alternativas. Combina dos aspectos cruciales para la empresa,
como son la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado. As, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la
dimensin vertical estara representada por la velocidad de
crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o
debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se
posicionan las distintas unidades de negocios de la empresa
para las que se busque desarrollar una estrategia de accin. En
cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de
estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de
preferencia segn su importancia o atractivo. (5)

Matriz MCPE.
Esta matriz se diferencia del resto por ser la nica que
establece

prioridades

entre

las

diferentes

alternativas

estratgicas. En ella se intenta objetivar la eleccin de una

estrategia frente a las dems utilizando para ello la informacin
que proporciona el resto de las matrices. (5)

1.2.4

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral es el Modelo de Gestin Estratgica del
Valor que permite optimizar las energas de una Organizacin
orientndolas eficazmente hacia la consecucin de los Objetivos de la
Corporacin. (19)

Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin,

expresada a travs de su estrategia, en trminos de objetivos especficos
para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de
medicin del logro de dichos objetivos. (11)

14

El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores clave que

ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las
actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el
planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para
comunicar y capacitar. (3)

El Cuadro de Mando Integral reconoce que la finalidad la actividad

empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de
causas y efectos que suceden en cuatro mbitos: financiero,
comercializacin, procesos internos; preparacin y desarrollo del
personal. (11)

Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
econmicas, fcilmente mesurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia
de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a
la mejora del mnimo aceptable. (7)

Perspectiva del Cliente.

En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican
segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de
negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios que
resultan de una estrategia bien formulada e implantada. (7)

Perspectiva de Procesos Internos.

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos internos
crticos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio: (7)

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionado.
15


Satisfacer

las

expectativas

de

excelentes

rendimientos

financieros de los accionistas.

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento.

La cuarta perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Las perspectivas del cliente y el proceso interno identifican los
factores ms crticos para el xito actual y futuro. (7)

Las polticas de las empresas deben incluir la capacitacin laboral y el

desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al
mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en
el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un
recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios
tecnolgicos. (9)

En pocas palabras, el Cuadro de Mando Integral permite a la

organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente,
operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser
competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de
una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue
mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y
capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. (11)

Considerando una empresa desde sus cuatro perspectivas vitales, el

Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto
plazo con la visin y la estrategia de largo plazo. As se puede poner un
foco en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos
ms significativos. De esta manera la empresa se ve obligada a
supervisar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de
maana.

16

1.2.5

Proceso de Construccin del CMI de Kaplan y Norton.

Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino
para construir un CMI. Sin embargo, se puede describir un plan de
desarrollo tpico y sistemtico de cuatro pasos, que si se ejecuta de
forma adecuada, alentar el compromiso con el cuadro de mando entre
los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producir un
buen Cuadro de Mando Integral. Los cuatro pasos son: (7)

1.2.5.1 Definir la Arquitectura de Medicin.

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la Organizacin
adecuada.
Despus de haberlo consultado con la alta direccin, el
arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es
adecuado un cuadro de mando de alto nivel.

El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una

unidad estratgica de negocios, y la ideal sera una que realice
actividades en toda una cadena de valor: innovacin,
operaciones, marketing, ventas y servicio. La cuestin
importante es si la unidad propuesta de la organizacin tiene (o
debera tener) una estrategia para cumplir su misin. Si la
respuesta es S, la unidad es un candidato vlido para un CMI.

Tarea 2: Identificar las Vinculaciones entre la Corporacin

y las UEN.
Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el
arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la
UEN con las dems UEN y con la organizacin divisional y
corporativa. El arquitecto debe determinar:

Los objetivos financieros para la UEN

Temas corporativos decisivos.

Vnculos con las dems UEN.

17

Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a

fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que
optimicen la UEN a costa de otras UEN o de toda la
corporacin.

1.2.5.2 Construir el Consenso alrededor de los Objetivos

Estratgicos.
Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas.
El Arquitecto prepara material de informacin bsica y
antecedentes sobre el CMI, as como documentos sobre la
visin, misin y estrategia de la empresa y de la UEN. Este
material es proporcionado a cada alto directivo de la UEN.

El arquitecto realiza entrevistas con la alta direccin con la

finalidad de obtener los inputs sobre los objetivos estratgicos
de la empresa y las propuestas experimentales para los
indicadores del CMI en las cuatro perspectivas. Las entrevistas
tienen varios objetivos importantes:

Introduccin del concepto de CMI a la alta direccin.

Responder a las preguntas y aclarar dudas acerca del CMI.

Obtener el input inicial con respecto a la estrategia de la
organizacin y la forma en que se traduce en objetivos e
indicadores para el CMI.

Iniciar el compromiso de la alta direccin con el CMI.

Averiguar las preocupaciones clave de los directivos con
respecto al desarrollo e implantacin del CMI.

Identificar conflictos potenciales entre los participantes
clave, ya sea en sus opiniones sobre la estrategia y
objetivos o aun nivel personal o interfuncional.

Tarea 4: Sesin de Sntesis.

Despus de que se hayan realizado todas las entrevistas, el
arquitecto y otros miembros del equipo de diseo se renen
18

para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y

desarrollar una lista de provisional de objetivos e indicadores
que servirn de base para la primera reunin de equipos de
altos directivos.

El resultado de la sesin de sntesis deber ser un listado y

clasificacin de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada
perspectiva y cada objetivo dentro de sta, ser acompaado
por citas annimas procedentes de los ejecutivos que explican
y apoyan los objetivos, y que identifican temas que el equipo
ejecutivo tendr que solucionar.

Tarea 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda.

El arquitecto programa y dirige una reunin con el equipo de
altos directivos para iniciar el proceso de obtencin del
consenso en el cuadro de mando. Luego de alcanzarse un
consenso, el grupo pasa a la declaracin de la misin y
estrategia.

El

arquitecto

muestra

los

objetivos

propuestos,

sus

clasificaciones y citas procedentes de las entrevistas. El grupo

deber ponerse de acuerdo sobre ms de cuatro o cinco
indicadores por perspectiva. Cada objetivo debe ser discutido
por mritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin
de que su importancia especfica, puntos fuertes y dbiles,
pueda ser explotada totalmente. Luego el grupo votar por los
tres o cuatro mejores candidatos.

El equipo ejecutivo se dividir en cuatro subgrupos, para cada

una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo como director
para cada subgrupo.

19

1.2.5.3 Seleccionar y Disear Indicadores.

Tarea 6: Reuniones de Subgrupos.
El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales, en las
cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales:

Refinar la fraseologa de los objetivos estratgicos de
acuerdo con las intenciones expresadas en el primer taller
ejecutivo.

Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o
indicadores que mejor recojan y comuniquen la intencin
del objetivo.

Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las
fuentes de informacin necesaria y las acciones que haya
que realizar para que esta informacin se accesible.

Identificar, para cada una de las perspectivas los vnculos
clave entre los indicadores dentro de la perspectiva; as
como con las dems perspectivas.

El resultado final para cada perspectiva deber ser:

Una lista de objetivos, descritos detalladamente, para cada
perspectiva.

Una descripcin de los indicadores para cada objetivo.

Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y
mostrarse cada indicador.

Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn
vinculados dentro de cada perspectiva y con los
indicadores u objetivos de otras perspectivas.

Tarea 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda.

El segundo taller, involucrar al equipo de altos directivos, a
sus subordinados directos y a gran nmero de mandos
intermedios, debate la visin de la organizacin, las
declaraciones de la estrategia y los objetivos e indicadores
provisionales para el cuadro de mando.
20

Los participantes comentarn los indicadores propuestos y

desarrollarn un plan de implantacin.

1.2.5.4 La construccin del Plan de Implantacin.

Tarea 8: El Desarrollo del plan de implantacin.
Un equipo de nueva conformacin, con frecuencia formado
por lderes de cada subgrupo, formaliza metas y desarrolla un
plan de implantacin de un cuadro de mando.

Este plan deber incluir la forma en que los indicadores van a

ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de
informacin, comunicando el CMI a toda la organizacin y
alentando y facilitando el desarrollo de los indicadores de
segundo nivel para las unidades descentralizadas.

Tarea 9: Taller Ejecutivo: Tercera Ronda.

El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar
a un consenso final sobre la visin, objetivos y mediciones
desarrolladas en los dos talleres previos, y para convalidar las
metas propuestas por el equipo de implantacin.

El taller ejecutivo debe identificar programas de acciones

preliminares para conseguir las metas. Este proceso termina
alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con
los objetivos, indicadores y metas de cuadro de mando.

Tarea 10: Finalizar el Plan de implantacin.

Para que un CMI cree valor, debe estar integrado con el
sistema de gestin de la organizacin. Se deber desarrollar un
plan de introduccin escalonado para la introduccin del CMI.

21

1.2.6

Mtodo para Construir un CMI de Rodolfo Biasca.

El Dr. Rodolfo Biasca plantea un conjunto de 10 pasos para construir
un Cuadro de Mando Integral (3), los cuales son:

Modelar el Negocio
En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el Modelo del
Negocio. Para ello, la Direccin debe preguntarse cmo se obtienen las
utilidades y revisar si existen supuestos falsos sobre este tema.

Determinar la Frmula de xito

Se debe definir la Visin, Misin, Objetivos y Estrategias, a partir de la
identificacin de las competencias clave de la compaa y sus puntos
dbiles desde la perspectiva competitiva, para definir cules sern los
factores clave del xito que permitan crear y sostener una o ms
ventajas competitivas.

Comprometer a los Gerentes y la Administracin

Una vez definida la Visin, Misin, objetivos y estrategias, se debe
considerar la ruta que nos permitir alcanzar tales objetivos. Esto
implica que los gerentes deben tomar decisiones acertadas que deben
estar basadas en informacin objetiva y confiable.

Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Direccin

Los indicadores sern los que midan la actuacin de la estrategia
general de la compaa a partir de las 4 perspectivas propuestas por
Kaplan y Norton a partir de su concepcin del Balanced Scorecard, sin
perder de vista nunca las variables crticas del entorno, es decir la
informacin del contexto que nos deje anticiparnos al cambio.

Anlisis de los Procesos Clave

El siguiente paso es construir la estructura de indicadores que midan la
actuacin de los procesos clave, es decir los procesos en los que la
compaa debe ser excelente para satisfacer las necesidades del cliente.
22

Encadenamiento Vertical
Una vez identificados los procesos clave, el siguiente paso consiste en
encadenar el Cuadro de Mando Integral con las distintas reas y niveles
a fin de alinear la organizacin a la estrategia del negocio. Para ello,
vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso, que
sealen lo que se quiere conseguir en funcin de los siguientes criterios:
Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo (productividad), Satisfaccin del
cliente.

Implementar Sistemas de Remuneracin Variable

Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien
clarificadas, el siguiente paso para cerrar el circuito de la alineacin
estratgica es la determinacin del sistema de incentivos sobre
remuneracin variable.

Clculo, Medicin y Comparacin

Luego de definir los indicadores y el encadenamiento vertical, se debe
precisar su frmula de clculo. Es necesario determinar cmo se
calculan las ventas, el ausentismo, el EVA, el valor de la empresa, etc.
Una vez determinada la frmula de clculo, el siguiente paso es el de la
medicin y comparacin.

Seleccin del Software

La organizacin debe realizar un diagnstico sobre las necesidades de
recursos tecnolgicos y de informacin para as seleccionar la
alternativa que mejor se adapte a sus necesidades.

Comunicacin y Aprendizaje
En esta final, una vez construido el Cuadro de Mando Integral e
integrado al Sistema de Gestin de la compaa, el siguiente paso es el
de comunicar y capacitar a todos los niveles sobre los beneficios del
nuevo modelo de gestin.

23

1.2.7

Calidad de la Informacin
La informacin que es obsoleta, inexacta o difcil de entender no sera
muy significativa, til o valiosa. Las personas quieren informacin de
alta calidad, es decir, productos de informacin cuyas caractersticas,
atributos o calidades ayuden a que sta sea valiosa para ellas. Es de
utilidad considerar la informacin como un elemento que posee las tres
dimensiones de tiempo (oportuna, actual, frecuencia, periodo),
contenido (Exactitud, Pertinencia, integridad, brevedad, alcance,
desempeo) y forma (claridad, detalle, orden presentacin, medios). (9).

1.2.8

Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas

Un sistema Cliente / Servidor en Tres Capas representa un Sistema
Distribuido en el que se han separado los distintos servicios que
componen el sistema. La divisin que normalmente se sigue para estos
sistemas es la definicin de tres capas lgicas: capa de datos, en esta
capa se encuentran las diferentes bases de datos de las que la aplicacin
obtendr y aadir datos; lgica de negocios, en esta capa se definen
los componentes del sistema desde la perspectiva orientado a objetos,
aqu se establecen las operaciones que son necesarias para operar sobre
los datos de la capa anterior; Por ltimo est la capa de presentacin,
sta capa se encarga nicamente de presentar los datos a los usuarios y
de establecer la interfaz para que exista una comunicacin entre los
usuarios y el sistema (6).

24

1.2.9

Proceso Unificado de Rational (RUP)

El Proceso Unificado de Rational es un proceso de ingeniera de
software que se adapta especialmente a UML, proporciona una
disciplina metodolgica para la asignacin de tareas y responsabilidades
dentro del desarrollo organizacional. Tiene por objetivo asegurar la
produccin de software de alta calidad de acuerdo a las necesidades de
los usuarios finales dentro de un cronograma y presupuesto predecible.
Esta metodologa captura de las mejores prcticas para desarrollar
software moderno, de una forma que sea adecuada a un amplio rango de
proyectos y organizaciones.

Figura I-1: Arquitectura Global del RUP

1.2.9.1 Mejores Prcticas para el desarrollo de Software

Si las causas de los problemas para el desarrollo de software
son tratadas de raz, no slo se eliminarn los sntomas, sino
tambin se tendr una mejor posicin para desarrollar y
mantener software de calidad de un modo repetible y
predecible. La mejor prctica de software radica en probar
todos los posibles mtodos en el desarrollo del mismo, de
25

manera que el equipo de trabajo pueda descubrir la causa que

origina los problemas durante el desarrollo de software. Las
mejores prcticas para el desarrollo de software son:

Desarrollar software iterativamente.

Manejar requerimientos.

Usar una arquitectura basada en componentes.

Modelar visualmente el software.

Verificar continuamente la calidad del software.

Controlar los cambios en el software.

1.2.9.2 Estructura del Proceso: Dos dimensiones

La figura Figura I-1 muestra la arquitectura global del Rational
Unified Process. El proceso tiene dos estructuras, o dos
dimensiones. La primera representa el aspecto dinmico del
proceso y es expresado en trminos de ciclos, fases, iteraciones
e hitos. La segunda representa el aspecto esttico del proceso y
se describe en trminos de componentes del proceso,
actividades, flujos de trabajo, artefactos y trabajadores.

Aspecto Dinmico del RUP

Es la dinmica de la organizacin del proceso a lo largo del
tiempo. El ciclo de vida del software est dividido en ciclos y
en cada ciclo se trabaja una nueva generacin del producto.
RUP divide un ciclo de desarrollo en cuatro fases
consecutivas:

Fase de Iniciacin (Inception).

Fase de Elaboracin (Elaboration).

Fase de Construccin (Construction).

Fase de Transicin (Transition).
Cada fase concluye con un hito o hecho bien definido, que es
un punto en el tiempo en donde ciertas decisiones crticas
26

deben tomarse, y por consiguiente en donde se deben haber

logrado metas importantes.

Iteraciones:
Cada fase del RUP puede adicionalmente ser dividida en
iteraciones. Una iteracin es un bucle de desarrollo completo
que produce la puesta en marcha de un producto ejecutable o
un subconjunto del producto final, mediante el desarrollo
incremental de iteracin a iteracin hasta convertirse en el
sistema final. Comparado con el proceso lineal, el proceso
iterativo tiene las siguientes ventajas:

Los cambios son ms manejables.

Un alto nivel de reso.

Mejor calidad global.

Aspecto Esttico del RUP

Worker (Trabajador):
Un worker define la conducta y las responsabilidades de un
individuo, o un conjunto de individuos que trabajan
grupalmente.

Activy (Actividad):
Una actividad de un worker especfico es una unidad de trabajo
que un individuo puede realizar en ese rol. La actividad tiene
un propsito claro, usualmente expresado en trminos de crear
o actualizar algunos artefactos, tales como un modelo, una
clase o un plan.

Artifac (Artefacto):
Un artefacto es un fragmento de informacin que puede ser
producido, modificado, o usado por un proceso. Los artefactos
son los productos tangibles del proyecto, los objetos del
proyecto se producen o se usan mientras se trabaja hacia el
27

final del proyecto. Los artefactos son usados por los workers
como entradas para realizar una actividad, y como salidas de
resultados o rendimientos de tal actividad. En trminos de
diseo orientado a objetos, las actividades son las operaciones
en un objeto activo (el worker) y los artefactos son los
parmetros de estas actividades que pueden tomar los
siguientes estados o formas:

Un modelo, como el modelo de casos de uso o de diseo.

Un documento, como el documento de casos del negocio.

Cdigo fuente y Ejecutables.
Workflows (Flujos de Trabajo):
La enumeracin de todos los workers, actividades y artefactos
no constituyen un proceso realmente. Se necesita describir de
manera significativa la secuencia de las actividades para
producir resultados valiosos, y para mostrar las interacciones
entre workers. Un workflow es una secuencia de actividades
que produce un resultado de valor observable. En trminos de
UML, un workflow puede ser expresado como un diagrama de
secuencia, un diagrama de colaboracin, etc.

1.2.9.3 Core Workflows (Flujos de Trabajo Central)

Hay nueve procesos de flujos de trabajo central en el RUP, que
representan una visin de todos los workers y actividades
dentro de una distribucin lgica. Los procesos de flujos de
trabajo estn divididos en seis flujos de trabajo central de
Ingeniera: Modelo del negocio, Requerimientos, Anlisis y
Diseo, Implementacin, Prueba, y Despliegue; y en tres flujos
de trabajo central de soporte: Administracin del proyecto,
Configuracin y Administracin de cambios, y Entorno.

28

Business Model (Modelo del Negocio):

RUP proporciona un idioma comn entre la ingeniera del
negocio y la ingeniera de software. Este modelo documenta
los procesos del negocio usando los llamados casos de uso del
negocio. Los casos de uso del negocio son analizados para
comprender cmo el negocio debe soportar sus procesos. Esto
es documentado en un modelo de objetos del negocio.

Requeriments (Requirimientos):
El objetivo del flujo de trabajo de requerimientos es describir
lo que hace el sistema , permitiendo el mutuo acuerdo entre los
desarrolladores y los clientes. Se crea un documento visin, y
se solicitan los grupos de trabajo necesarios. Se identifican los
Actores (Actors) representando los usuarios, y cualquier otro
sistema que puede interactuar con el sistema a desarrollar.
Adems se identifican los Casos de uso (Uses case)
representando la conducta del sistema. Los casos de uso son
desarrollados de acuerdo a las necesidades del actor y
describen lo que hace el sistema y como interacta paso a paso
con el actor.

Analysis and Design (Anlisis y Diseo):

El objetivo del

anlisis y diseo es mostrar cmo ser

realizado el sistema en la fase de implementacin. Este flujo de

trabajo resulta en un modelo de diseo y opcionalmente en un
modelo de anlisis. El modelo de diseo sirve como una
abstraccin del cdigo fuente y consiste de clases de diseo
estructuradas dentro de paquetes y subsistemas con interfaces
bien definidas.

Implementation (Implementacin):
El sistema es realizado a travs de la implementacin de
componentes.

RUP
29

describe

cmo

se

rehusar

los

componentes existentes, o cmo se implementar los nuevos

componentes, haciendo el sistema ms fcil de mantener e
incrementando las posibilidades de rehso. ejecutable.

Test (Prueba):
La prueba es llevada a cabo a lo largo de tres dimensiones de
calidad: funcionalidad, rendimiento de la aplicacin, y
rendimiento del sistema.

Deployment (Despliegue):
El propsito del flujo de trabajo de despliegue es producir un
producto exitoso para su puesta en marcha, y entregar el
software a los usuarios finales.

Administracin del proyecto:

Este flujo de trabajo se enfoca principalmente sobre el aspecto
especfico de un proceso de desarrollo iterativo. El objetivo de
este flujo es proporcionar: una estructura para manejar los
proyectos de software intensivos, las pautas prcticas para
planear, proveer el personal, ejecutar, y monitorear el proyecto,
y una estructura para manejar los riesgos.

Configuracin y Administracin de cambios:

En este flujo de trabajo se describe cmo controlar los
diferentes artefactos producidos por las personas que trabajan
en un proyecto comn. Los controles ayudan a evitar la
confusin costosa, y aseguran que los artefactos resultantes no
entren en conflicto debido a: la actualizacin simultnea, la
notificacin simultnea y las versiones mltiples.

Entorno:
El propsito del este flujo de trabajo es proporcionar la
organizacin del software de desarrollo con su entorno
30

(procesos y herramientas) para soportar el desarrollo en

equipo.

1.2.10 Productividad
Productividad, indicador cuantitativo del uso de los recursos en la
creacin procesos o productos terminados. Especficamente, esto mide
la relacin entre productos y uno o ms de los insumos. (11)

La productividad laboral, presenta los procesos por horas laboradas. Es

la medicin ms comnmente utilizada. Sin embargo la productividad
laboral ha sido criticada por ser solo ser una parte medible que no
considera los efectos de otros insumos. Existe una medicin se refiere a
un factor total de productividad. Esta medicin incluye las
contribuciones del trabajo, capital, materiales y energa. (11)

La productividad se define segn la siguiente formula (11):

Productividad =

Produccin Productos Generados

=
Insumos
Recursos Empleados

La frmula seala que se puede mejorar la productividad (11):

Aumentando los productos sin aumentar los insumos.

Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos

productos.

Aumentando los productos y disminuyendo los insumos.

1.2.11 Escuela de Postgrado - UNT

La escuela de Postgrado es la unidad acadmica de ms alto nivel en la
Universidad Nacional de Trujillo, destinada a la formacin y
complementacin de profesionales, especialistas e investigadores; fue
creada al amparo de la Ley Universitaria 23733 y del Estatuto
Institucional. Actualmente cuenta con aproximadamente 1075 alumnos
de Maestra y Doctorado.
31

1.3 Situacin Actual

El volumen de alumnos de postgrado ha venido incrementndose en los ltimos
aos debido a que existe una mayor demanda de los servicios educativos de la
Escuela de Postgrado UNT, as mismo el nmero de egresados y graduados ha
venido incrementndose lo cual da las condiciones iniciales para un crecimiento
en el corto y mediano plazo; Por otro lado hay una disminucin en el
presupuesto asignado. Esto quiere decir que en el futuro prximo habr menos
recursos para administrar y ms clientes que satisfacer; por ello se requiere un
sistema de control de gestin que facilite la medicin de resultados y brinde la
retroalimentacin necesaria para implementar iniciativas de mejora continua,
con la finalidad de elevar el nivel de calidad de los servicios brindados, y as
mejorar la posicin competitiva de la Escuela de Postgrado UNT.

Actualmente la Escuela de Postgrado de la Universidad de Trujillo tiene un

sistema de informacin transaccional, va Web, que registra las operaciones
diarias; pero an no cuenta con un Sistema de control de gestin automatizado,
este hecho ocasiona que los indicadores de gestin se procesan utilizando
herramientas ofimticas (MS Excel).

1.4 Definicin del Problema

Los antecedentes y la justificacin planteada determinan el siguiente problema
de investigacin:
Cul es el efecto de implementar el Cuadro de Mando Integral sobre la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo?

1.5 Hiptesis
La Implementacin del Cuadro de Mando Integral mejorar la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo.

32

1.6 Objetivos
1.6.1

Objetivo General
Implementar el Cuadro de Mando Integral que permita Mejorar la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo.

1.6.2

Objetivos Especficos
 Determinar la productividad inicial de la EPG-UNT
 Recopilar y Organizar la informacin necesaria para el desarrollo
del proyecto, identificado la Visin, Misin, Objetivos estratgicos,
y sus respectivos indicadores.
 Definir el Mapa Estratgico para la escuela de postgrado.
 Disear el Cuadro de Indicadores distribuidos en las cuatro
perspectivas del CMI.
 Aplicar la Arquitectura Cliente Servidor en tres capas durante el
Anlisis, Diseo y Construccin del prototipo del sistema.
 Determinar la productividad final despus de aplicar el CMI.

1.7 Justificacin
El presente trabajo de investigacin tiene una justificacin eminentemente
prctica porque a travs de su ejecucin permitir:
 Mejorar la Control de Gestin y el Alineamiento vertical en la EPG.
 Promover una cultura de medicin y retroalimentacin contina.
 Promover la utilizacin adecuada de las tecnologas de la informacin en las
dems unidades organizacionales de la Universidad Nacional de Trujillo.

33

1.8 Limitaciones
 La presente investigacin esta orientada principalmente al rea acadmica,
por cuestiones de tiempo no se ha incluido el rea administrativa.
 Lamentablemente no se cuenta con informacin estadstica completa acerca
de los indicadores de resultados de la Escuela de Postgrado, los datos
brindados por la Oficina General de Planificacin y Desarrollo se muestran
en el Anexo A.
 El Cuadro de Mando integral no pudo implantarse debido a consideraciones
administrativas y reglamentarias de la Universidad Nacional de Trujillo.
 En el momento de realizar el estudio la Escuela de Postgrado no contaba con
un Plan estratgico.

34

Captulo II:

Material y Mtodos

2.1 Material
2.1.1

Poblacin
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo

2.1.2

Muestra
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, en el rea
acadmica: Secciones de Maestra y Programas de Doctorado.
Escogindose las menciones de mayor alumnado en cada seccin y/o
programa.

2.2 Mtodo
2.2.1

Tipo de estudio
Descriptiva - Aplicada

2.2.2

Diseo de Investigacin
Dada la naturaleza de la hiptesis, en la cual queremos demostrar la
relacin de causa efecto entre las variables, donde la variable
independiente no puede ser manipulada y no existe grupo de control; se
observa que la investigacin adopta un DISEO EXPERIMENTAL en
su forma de PRE EXPERIMENTO, aplicando el Diseo: Preprueba
Postprueba con un solo grupo, el cual es diagramado tal como sigue:

G:

O-antes

O-despus

(Cuadro de Mando Integral)

Productividad

Productividad

35

2.2.3

Variables
Dada la naturaleza del problema la variable dependiente tendr que ser
caracterizada, para lo cual se realiza la operacionalizacin de la
hiptesis de investigacin, tal como se muestra a continuacin:
Variable Independiente:
Implantacin del Cuadro de Mando Integral.
Variable Dependiente:
Productividad de la EPG - UNT.
Variables Operacionales
 Cuadro de Indicadores Financieros y No Financieros
 Productividad Formacin Maestros
 Productividad Formacin Doctores
 Productividad de Artculos Cientficos de Doctorandos.
La operacionalizacin de la hiptesis establece que para mejorar la
Productividad se debe establecer y medir sus indicadores.

Y(y1, y2 , y3, y4 )

Donde:

2.2.4

: Variable independiente.

: Variable dependiente.

y1, y2, y1, y2

: Indicadores de Y.

Procedimiento
El procedimiento seguido esta basado en los Mtodos propuestos por
Biasca y por Kaplan y Norton

Modelar el Negocio
Se identific y defini el Modelo del Negocio.
36

Determinar la Frmula de xito

Se defini la Visin, Misin, Objetivos y Estrategias, a partir de la
identificacin de las competencias clave de la organizacin
Comprometer a los Gerentes y la Administracin
Una vez definida la Visin, Misin, objetivos y estrategias, se busco el
apoyo de los directivos para alcanzar tales objetivos.

Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Direccin

Se establecieron los indicadores generales que miden la actuacin de la
estrategia general de la compaa a partir de las 4 perspectivas
propuestas por Kaplan y Norton a partir de su concepcin del Balanced
Scorecard.

Encadenamiento Vertical
El paso siguiente fue alinear la organizacin a la estrategia del negocio.
Para ello, vamos a determinamos los indicadores especficos de
resultados de proceso, que sealan lo que se quiere conseguir en
funcin de los siguientes criterios: Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo
(productividad), Satisfaccin del cliente.

Clculo, Medicin y Comparacin

Se precis la frmula de clculo para cada indicador y se propuso las
metas a cumplir de manera anual.

Seleccin del Software

Se present como propuesta, un prototipo de software desarrollado
siguiendo los lineamientos del Proceso de Desarrollo de Software.

37

Captulo III:

Resultados

3.1 Plan estratgico

3.1.1

Visin
Transmitir conocimientos de avanzada y alta especializacin, a travs
de programas de postgrado, orientados a graduados y profesionales
nacionales y extranjeros que buscan situarlos a la altura de los
requerimientos que el entorno contemporneo plantea: visin amplia,
necesidad de actualizacin permanente y gran competencia en su rea
del conocimiento, un nivel cultural que facilite su trabajo con todos los
sectores de la sociedad y con vocacin de servicio, empleando para ello
tecnologa de ltima generacin.

3.1.2

Misin
Llegar a ser reconocida como la Institucin de Educacin Superior del
pas con mayor capacidad para adaptarse y adelantarse a los cambios
sociales, econmicos, ambientales, tecnolgicos y culturales de su
entorno.

Estar entre las universidades de vanguardia del pas sirviendo a la

sociedad en forma eficiente y creadora, brindando a los actores de la
sociedad los medios requeridos para alcanzar los ttulos, grados y
conocimientos

renovados

que

necesitan

para

desempearse

exitosamente.

Contribuir en forma importante e innovadora a la solucin de los

problemas que afectan al pas y alcanzar una alta productividad
cientfica.

3.1.3

Anlisis Externo
Aplicando el modelo de Fuerzas Competitivas de M. Porter tenemos:
38

Proveedores
La relacin con proveedores es por lo general beneficiosa a la
Universidad salvo en aquellos bienes y/o servicios adquiridos a
empresas monoplicas o proveedores nicos.

Los principales proveedores son los siguientes:

 Hidrandina
 Microsoft
 Telefnica
 Varias empresas de equipos de cmputo y telecomunicaciones.
 Distribuidores de tiles de escritorio.
Clientes
La interrelacin con sus clientes es buena (alumnos en general), esto
debido en parte a que la Escuela de Postgrado tiene normado como
deber ser la conducta acadmica. Sus clientes estn ubicados
geogrficamente, por lo general, en los diferentes distritos del
departamento de La Libertad.

Competidores Potenciales
Constituyen una especie de competidores potenciales las universidades
e institutos tanto de Lima como del extranjero que oferten educacin
con valor oficial a travs de Internet o medios similares.

Competidores Actuales
Los competidores actuales son las escuelas de Postgrado de:
 Universidad Privada Csar Vallejo.
 Universidad Privada Antenor Orrego.
 Universidad Privada los ngeles de Chimbote.
 Esan
Productos Substitutos
 Nuevos ingresos de servicios de educacin va Internet.
39

 Programas

de

alta

especializacin

ofrecidas

por

algunas

universidades privadas.

3.1.4

Anlisis Interno
Debilidades
 Sus sistemas de informacin no estn debidamente implementados.
 No tiene una red de comunicacin de datos, lo que ocasiona
problemas de integracin en la informacin.
Fortalezas
 Su Marca esta fuertemente posicionada en su entorno geogrfico.
 La edad del personal docente en promedio flucta entre 30 y 50
aos, lo que denota experiencia y preparacin.

3.1.5

Objetivos Estratgicos
 Realizar investigacin cientfica para generar nuevo conocimiento y
colaborar con los sistemas productivos y de gobierno.
 Difundir los resultados de la investigacin realizada a travs de
conferencias, seminarios y publicaciones especializadas.
 Mejorar la infraestructura acadmica para conseguir un crecimiento
sostenible y fortalecer la marca de la EPG-UNT.
 Brindar servicios educativos de alta calidad a costos competitivos.
 Realizar convenios de transferencia de tecnologa con las empresas
para brindarles conocimientos y tecnologas innovadoras.
 Mejorar la rentabilidad de la EPG-UNT.

40

3.2 Mapa Estratgico

Perspectiva
Financiera

Mejorar la
Rentabilidad EPG-UNT

Perspectiva
Cliente

Brindar Servicios
Educativos de
Alta Calidad

Realizar Transferencia
Tecnolgica

Perspectiva
Procesos
Internos

Realizar Investigacin
Cientfica

Difundir la
Investigacin Realizada

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Mejorar la
Infraestructura
Acadmica

Figura III-1: Mapa estratgico

41

Clientes

Financiera

Perspectiva

42

Realizar Transferencia
Tecnolgica

Brindar Servicios
Educativos de Alta
Calidad

Mejorar la Rentabilidad
EPG-UNT

Objetivo

Realizar 5

Realizar 5

Nmero de Convenios Realizados

Nmero de Cursos Taller Realizados

Menor a 30

Incrementar 5%

Nmero de Quejas Presentadas

Porcentaje de Egresados de Doctorado

Incrementar 10%

Porcentaje de Graduados de Doctorado

Incrementar 30%

Porcentaje de Graduados de Maestra

Incrementar 5%

Incrementar 5%

Nmero Total de Alumnos EPG

Porcentaje de Egresados de Maestra

Incrementar 10%

Ejecutar 100%

Meta Anual

Gasto por Estudiante

ndice de Ejecucin Presupuestal

Indicador

50

3%

5%

3%

20%

3%

5%

95%

Mnimo

3.3 Cuadro de Indicadores

43

Aprendizaje y
Crecimiento

Procesos
Internos

Perspectiva

Mejorar la Infraestructura
Acadmica

Difundir la Investigacin
Realizada

Realizar Investigacin
Cientfica

Objetivo

Realizar 2

Productividad por Artculo Cientfico

Doctorando

Adquirir 50
Mejorar en 5%

Nmero de Computadoras por Estudiante

No mayor de 15

Nmero total de volmenes en biblioteca

ndice de Alumnos por Docente

Incrementar en 5%

Realizar 20

Nro Exposiciones Realizadas

Porcentaje de Docentes con grado de Doctor

Realizar 10

Nro de Publicaciones Emitidas

Realizar 5

Realizar 2

Nro Articulos Cientficos Doctorandos

Nro de Jornadas de Investigacin Realizadas

Realizar 5

Realizar 5

Nro Artculos en Revistas Indexadas

Produccin Bibliogrfica Docente

Realizar 10

Meta Anual

Nro Artculos en Revistas

Indicador

3%

20

20

10

Mnimo

3.3.1

Perspectiva Financiera
Objetivo: Mejorar la Rentabilidad de la EGP-UNT
ndice de Ejecucin Presupuestal (IEP (t))
Porcentaje del presupuesto ejecutado por la universidad y/o facultad en
relacin con el presupuesto total asignado.
Constructo:

IEP (t ) =

Presupuesto_Ejecutado_EPG
100%
Presupuesto_total_asignado

Gasto por Estudiante (GPE (t)).

Razn entre el presupuesto total asignado a la EPG-UNT sobre el total
de estudiantes matriculados en un ao fiscal de referencia.
Constructo:
GPE (t ) =

PTA
100
TEM

PTA (t)

: Presupuesto total asignado a la EPG-UNT en el ao.

TEM

: Total estudiantes matriculados en la EPG-UNT en el ao

: Ao fiscal de referencia

Ingresos Directamente Recaudados (IDR (t)).

El total de ingresos generados en un ao fiscal de referencia
Constructo:
IDR (t ) = Total _ Ingresos _ generados

3.3.2

Perspectiva Cliente
Objetivo: Brindar Servicios Educativos de Alta Calidad
Nmero Total de Alumnos de Postgrado (TAG(t)).
Nmero total de alumnos de postgrado, en un determinado tiempo, en
sus diversas modalidades (maestras, doctorados, especialidades y
diplomados).
Constructo:
TAG ( t ) = Nmero _ de _ estudiantes _ de _ posgrado
44

Porcentaje de Graduados de Maestra (PGM(t)).

Porcentaje de estudiantes en maestra que se gradan, en relacin al
total de ingresantes en el mismo ao. Se considera como graduado a
aquel egresado que ha realizado los trmites correspondientes y ha
obtenido el grado acadmico de Maestro.
Constructo:
PGM(t) =

Nmero _ de _ graduados _ maestria

100%
Nmero _ de _ ingresantes _ maestria

Porcentaje de Egresados de Maestra (PEM(t)).

Porcentaje de estudiantes egresados de la Maestra, en un determinado
ao, en relacin con el total de ingresantes en el mismo ao. Se
considera egresado de maestra a aquel maestrando que ha concluido su
plan de estudios.
Constructo:
PEM(t) =

Nmero _ total _ de _ egresados _ de _ la _ Maestra

100%
Nmero _ de _ ingresantes _ a _ la _ Maestra

Porcentaje de Graduados de Doctorado (PGD(t)).

Porcentaje de estudiantes de doctorado que se gradan, en relacin al
total de ingresantes en el mismo ao. Se considera como graduado a
aquel egresado que ha realizado los trmites correspondientes y ha
obtenido el grado acadmico de Doctor.
Constructo:
PGD(t) =

Nmero _ de _ graduados _ doctorado

100%
Nmero _ de _ ingresantes _ doctorado

Porcentaje de Egresados de Doctorado (PED(t)).

Porcentaje de estudiantes egresados del Doctorado, en un determinado
ao, en relacin con el total de ingresantes en el mismo ao. Se
considera egresado de doctorado a aquel doctorando que ha concluido
su plan de estudios.

45

Constructo:
PED(t) =

Nmero _ total _ de _ egresados _ del _ Doctorado

100%
Nmero _ de _ ingresantes _ al _ Doctorado

Nmero de Quejas Efectuadas (QE(t)).

Nmero total de quejas y/o reclamos efectuados en el ao por los
alumnos de la EPG y pblico en general.
Constructo:
QE (t ) = Nmero _ de _ Quejas _ Efectuadas

Productividad formacin Maestros (pFM(t)).

Razn entre el nmero de estudiantes de Maestra graduados sobre el
nmero de semestres, en un ao lectivo determinado.
Constructo:
pFM (t ) =
Unidad:

Nmero _ de _ Graduados _ Maestria

Nmero _ Semestres

Maestros / Semestre

Productividad formacin Doctores (pFD(t)).

Razn entre el nmero de estudiantes de doctorado graduados sobre el
nmero de semestres, en un ao lectivo determinado.
Constructo:
pFD (t ) =
Unidad:

Nmero _ de _ Graduados _ Doctorado

Nmero _ Semestres

Doctores / Semestre

Objetivo: Realizar Transferencia Tecnolgica

Nmero Total de Convenios Realizados (CR(t)).
Nmero total de Convenios de transferencia tecnolgica realizados con
las diferentes empresas del medio en el ao.
Constructo:
CR (t ) = Nmero _ de _ Convenios _ realizados
46

Nmero Total de Cursos-Taller Realizados (CTR(t)).

Nmero total de Cursos-Taller (capacitaciones) realizados en el ao,
dirigidos a la comunidad empresarial de la regin.
Constructo:
CTR (t ) = Nmero _ de _ Cursos _ Taller _ realizados

3.3.3

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo: Realizar Investigacin Cientfica
Produccin Bibliogrfica Derivada de los Procesos de Docencia
(LP(t)).
Cantidad de libros publicados, en un determinado periodo, por los
docentes de la institucin, como consecuencia de los procesos de
docencia.
Constructo:
LP( t ) = Nmero _ de _ libros _ publicados _ derivados _ de _ la _ docencia

Nmero de Artculos en Revistas (AR(t)).

Cantidad de artculos en revistas de carcter local o regional publicados
por los docentes investigadores de la institucin en un ao determinado.
Constructo:
AR(t ) = Nmero_de_artculos_en_revistas

Nmero de Artculos en Revistas Indexadas (AI(t)).

Cantidad de artculos en revistas indexadas publicados por los docentes
investigadores de la institucin en un ao determinado.
Constructo:
IA ( t ) = Nmero _ de _ artculos _ en _ revistas _ indexadas

Nmero de Artculos Cientficos Doctorandos (nACD(t)).

Es la cantidad total de artculos de carcter cientfico producidos por los
doctorandos en un ao determinado.
Constructo:
nACD (t ) = Nmero _ de _ artculos _ cientifi cos_ doctorandos
47

Productividad por Artculo Cientfico Doctorando (pACD(t)).

Razn entre el nmero de artculos cientficos producidos por los
alumnos graduados de Doctorado sobre el nmero de semestres, en un
ao lectivo determinado.

Constructo:
pACD(t ) =
Unidades:

Nro _ de _ artculos _ cientifi cos_ doctorandos

Nro _ Semestres

Artculos / Semestre

Objetivo: Difundir la Investigacin Realizada

Nmero de Jornadas de Investigacin Realizados (NJI(t)).
Nmero de Jornadas de investigacin realizadas en el ao, donde se
incentive el desarrollo de proyectos de investigacin cientfica.
Constructo:
NJI (t ) = Nmero _ de _ Jornadas _ de _ Investigacin _ realizadas

Nmero Publicaciones Emitidas (NPE(t)).

Nmero total de Publicaciones (revistas/boletines) emitidos en el ao,
donde se muestren los casos de xito de las investigaciones realizadas.
Constructo:
NPE (t ) = Nmero _ de _ Publicaciones _ emitidas

Nmero Exposiciones Realizadas (NER(t)).

Nmero Exposiciones realizadas al ao, donde los docentes expliquen y
difundan (a la comunidad) el resultado de sus investigaciones.
Constructo:
NER (t ) = Nmero _ de _ Exposiciones _ realizadas

3.3.4

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo: Mejorar la Infraestructura Acadmica
48

Porcentaje de Docentes con Grado de Doctor (PDD).

Expresa en porcentaje la cantidad de docentes con grado mximo de
doctor con que cuenta la EPG-UNT, en relacin con el total de sus
docentes.
Constructo:
PDD =

Nmero _ de _ docentes _ con _ grado _ acadmico _ de _ doctor

100%
Nmero _ total _ de _ docentes _ de _ la _ institucin

ndice de Alumnos por Docente (IAD).

Nmero de alumnos de la institucin por cada docente.

Constructo:
IAD =

Nmero _ de _ alumnos _ de _ la _ institucin

Nmero _ total _ docentes _ de _ la _ institucin

Nmero Total de Volmenes en Bibliotecas (TVB)

Cantidad total de volmenes en las bibliotecas de la Facultad y la
Universidad.
Constructo:
TVB = Nmero _ total _ de _ volmenes

Computadoras por Estudiante (CPE (t)).

Nmero de estudiantes en la facultad en relacin al nmero de
computadoras disponible para la decencia en la facultad en un periodo
determinado.
Constructo:
CPE ( t ) =

Nmero _ estudiantes
Nmero _ computadoras

49

3.4 Prototipo Software

3.4.1

Modelo del Negocio

Controlar Matricula

Mejorar la calidad acadmica en la escuela de

postgrado

(from Business Use Cases)

(f rom Business Rules)

Alumno
(f rom Business Actors)

Controlar Notas

Supervisar Evaluacin

(from Business Use Cases)

Registro Acadmico

(from Business Use Cases)

(f rom Business Actors)

Controlar Pensiones
(from Business Use Cases)

Gestionar eficientemente los recursos

(f rom Business Rules)

Impulsar la relacin Institucin - Empresa

(f rom Business Rules)

Entidad Pago

Conciliar pagos

Administrar Egresados

(from Business Use Cases)

(from Business Use Cases)

(f rom Business Actors)

Egresado
(f rom Business Actors)

50

3.4.2

Requerimientos

BSC

Pagos

Academico

Personal

3.4.3

Diseo Base de Datos

Paquete BSC
OE

Perspectiva

ID_OE
integer
<pk>
ID_Perspectiva tinyint
<fk>
Nombre
varchar(200)

ID_Perspectiva tinyint
<pk>
Nombre
varchar(30)

Year

Indicadores

ID_Year integer <pk>

ID_Indicador
ID_OE
Nombre
Participacion
Formula

MetaAnual
ID_Indicador
ID_Year
MetaVerde
MetaAmbar
MetaRojo
ValorReal

51

integer <pk,fk1>
integer <pk,fk2>
double
double
double
double

integer
<pk>
integer
<fk>
varchar(200)
decimal(5,2)
varchar(500)

Paquete Pagos
Matricula
(Academico)
EntidadPago
ID_EntidadPago
Nombre
Telefono
NombreContacto

smallint
<pk>
varchar(30)
varchar(15)
varchar(150)

ID_Promocion
ID_Alumno
ID_Semestre
ID_Ciclo
Fecha

integer
<pk,fk1>
unsigned int <pk,fk1>
smallint
<pk,fk2>
smallint
<fk3>
date

MatriculaCuota
LugarPago
ID_LugarPago
integer
<pk>
ID_EntidadPago smallint
<fk>
Nombre
varchar(30)

ID_Promocion
ID_Alumno
ID_Semestre
ID_Cuota
ID_LugarPago
NroBoucher
MontoCuota
MontoPagado
MontoMora

integer
unsigned int
smallint
smallint
integer
varchar(20)
money
money
money

<pk,fk1>
<pk,fk1>
<pk,fk1>
<pk>
<fk2>

Paquete Personal
Libro
ID_Libro
ID_Docente
Nombre
Fecha

Revista

integer
<pk>
unsigned int <fk>
varchar(100)
date

Docente
ID_Docente
ID_Grado
Apellidos
Nombres
Profesion
PostGrado
Universidad
Comentarios
Dir
Telefono
Celular
e_Mail
AreaCientifica

unsigned int <pk>

smallint
<fk>
varchar(30)
varchar(50)
varchar(50)
varchar(150)
varchar(100)
varchar(200)
varchar(100)
varchar(12)
varchar(12)
varchar(50)
varchar(150)

ID_Revista
Nombre
Pais
TipoRevista

integer
<pk>
varchar(100)
varchar(50)
tinyint

ArticuloRevista
ID_ArticuloRevista
ID_Docente
ID_Revista
Titulo
Fecha

integer
<pk>
unsigned int <fk1>
integer
<fk2>
varchar(200)
date

Grado
ID_Grado smallint
<pk>
Nombre
varchar(15)

TipoCapacitacion
ID_TipoCapacitacion smallint
<pk>
Nombre
varchar(100)

Capacitacion
ID_Docente
ID_Semestre
ID_TipoCapacitacion
F_Inicio
Nombre
Descripcion
F_Fin

unsigned int <pk,fk1>

smallint
<pk,fk2>
smallint
<pk,fk3>
date
varchar(150)
varchar(300)
date

52

Semestre
(Academico)
ID_Semestre
Nombre
F_Inicio
F_Fin

smallint
<pk>
varchar(20)
date
date

Paquete Acadmico

Promocion
Alumno
ID_Alumno
Apellidos
Nombres
Dir
e_Mail
Telefono
Celular
Profesion
F_Nacimiento
Empresa

unsigned int <pk>

varchar(30)
varchar(50)
varchar(100)
varchar(50)
varchar(12)
varchar(12)
varchar(50)
date
varchar(50)

ID_Promocion
ID_Mencion
ID_Semestre
Nombre
Denominacion

integer
unsigned int
smallint
smallint
date
varchar(300)

<pk,fk1>
<pk,fk1>
<pk,fk2>
<fk3>

Inscripcion
ID_Promocion
ID_Alumno
TipoInscripcion
CodRegular
CodContinuada

integer
<pk,fk1>
unsigned int <pk,fk2>
smallint
varchar(12)
varchar(12)

Ciclo

integer
<pk,fk1>
unsigned int <pk,fk1>
smallint
<pk,fk1>
bigint
<pk,fk2>
smallint
smallint

Semestre

Docente
(Personal)
ID_Docente
ID_Grado
Apellidos
Nombres
Profesion

unsigned int <pk>

smallint
<fk>
varchar(30)
varchar(50)
varchar(50)

integer
<pk>
smallint
<fk>
varchar(30)
smallint

Mencion
ID_Mencion integer
<pk>
ID_Programa integer
<fk>
Nombre
varchar(100)

Curricula

ID_Promocion
ID_Alumno
ID_Semestre
ID_Curso
Condicion
Nota
smallint
<pk>
varchar(20)
date
date

ID_Programa
ID_Seccion
Nombre
TipoPrograma

ID_Ciclo smallint
<pk>
Nombre varchar(10)

MatriculaCurso

ID_Semestre
Nombre
F_Inicio
F_Fin

Seccion
ID_Seccion smallint
<pk>
Codigo
varchar(5)
Nombre
varchar(50)

Programa

Matricula
ID_Promocion
ID_Alumno
ID_Semestre
ID_Ciclo
Fecha
Observacion

integer
<pk>
integer
<fk1>
smallint
<fk2>
varchar(50)
varchar(150)

AperturaCurso
ID_Semestre
smallint <pk,fk1>
ID_Curso
bigint
<pk,fk2>
NroContinuada smallint

CargaHoraria
ID_Semestre
ID_Curso
ID_Docente
Condicion
HorasTotales

smallint
<pk,fk1>
bigint
<pk,fk1>
unsigned int <pk,fk2>
varchar(50)
tinyint

53

ID_Curricula
ID_Mencion
Nombre
F_Creacion

integer
<pk>
integer
<fk>
varchar(50)
date

Curso
ID_Curso
ID_Curricula
ID_Ciclo
Codigo
Nombre
Tipo
Exigencia
Creditos
HT
HP

bigint
<pk>
integer
<fk1>
smallint
<fk2>
varchar(10)
varchar(100)
tinyint
tinyint
smallint
tinyint
tinyint

3.4.4

Diseo GUI
Registrar Alumno

Registrar Docente

54

Registrar Tipo Capacitacin

Registrar Semestre

55

Registrar Ciclo

Registrar Seccin de Postgrado

56

Registrar Programa

Registrar Mencin

57

Registrar Revista

Registrar Publicacin de Artculos en Revistas

58

Registrar Produccin Bibliogrfica

Registrar Perspectiva

59

Registrar Objetivo Estratgico

Registrar Indicador

60

Registrar Meta Anual

Ventana Principal Servidor de Aplicaciones

61

3.5 Datos obtenidos

Indicadores por Perspectiva

2000

2001

2002

2003

2004

ndice de ejecucin presupuestaria

Presupuesto Ejecutado EPG
Presupuesto Total Asignado
Gasto por estudiante
Presupuesto asignado a la EPG
Total de estudiantes matriculados

2005
99%

2006
98%

99%

3 326 346 3 663 349

3 354 621 3 595 900

3 074 920
3 084 987

1 560,30 3 345,02
3 354 621 3 595 900

3 084 987

2 150

1 075

Numero de Postulantes a la EPG

Porcentaje de Egresados EPG
Numero de egresados
Numero de ingresantes

380
64%
238
373

338
79%
262
332

471
52%
236
454

642
47%
293
621

1017
23%
231
984

677
55%
353
638

637
22%
237
1 092

Porcentaje de Graduados EPG

Numero de graduados
Numero de ingresantes (rep)

22%
83
373

67%
223
332

17%
77
454

43%
265
621

8%
81
984

42%
268
638

17%
182
1 092

Numero Total de Alumnos de Postgrado

1 285

1 200

1 360

1 448

2 104

2 150

1 075

Porcentaje de Graduados de Maestra

Numero de Graduados de maestra
Numero de Ingresantes a maestra

27%
83
302

67%
223
332

17%
77
454

60%
265
444

8%
81
984

36%
230
638

24%
180
749

Porcentaje de Egresados de Maestra

Numero de egresados de maestra
Numero de ingresantes a maestra

302

332

454

444

984

638

32%
237
749

Porcentaje de Graduados de Doctorado

Numero de Graduados de doctorado
Numero de ingresantes a doctorado

0%
0
71

0%
0
0

0%
0
0

0%
0
177

0%
0
0

0%
38
0

52%
180
343

Porcentaje de Egresados de Doctorado

Numero de egresados de doctorado
Numero de ingresantes a doctorado
Nmero de Artculos de Doctorandos

71
0

0
0

0
0

177
0

0
0

0
76

1%
2
343
360

0
41,5

0
115,5

0
38,5

0
132,5

0
40,5

38,0
115,0
19,0

180,0
90,0
90,0

Porcentaje de Docentes con Grado Doctor

9%
Fuente: Oficina General de Planificacin y Desarrollo UNT (Ver Anexo A)
Elaboracin propia, los espacios en blanco indican que no hay datos disponibles

11%

Productividad artculos de Doctorandos

Productividad formacin Maestros
Productividad formacin Doctores

62

2007

Captulo IV:

Discusin de Resultados

Anlisis de datos:
Numero de
Postulantes a la EPG

Ao
2000

380

2001

338

2002

471

2003

642

2004

1 017

2005

677

2006

1 125

Nmero de Postulantes a la EPG

1 200
1 125
1 017

Cantidad

1 000
800

400

677

642

600
471
380

338

200

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Ao
Figura IV-1: Nmero de postulantes por ao

Comentario:
El grfico muestra que la demanda ha venido aumentando desde el ao 2001, lo
cual indica que la oferta de los programas de Maestras y Doctorados de la EPG
tiene aceptacin en la comunidad, lo que favorecer un crecimiento en el futuro,
esto se debe al buen prestigio de la unt, tal como se menciona en el anlisis de
sus fortalezas.
63

Ao

Nmero de
Ingresantes

2000

373

2001

332

2002

454

2003

621

2004

984

2005

638

2006

1 092

Nmero de Ingresantes
1 200
1 092

Nro Alumnos

1 000

984

800

400

638

621

600
454
373

332

200

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Aos
Figura IV-2: Nmero de Ingresantes por ao

Comentario:
El grafico muestra la evolucin del nmero de ingresantes desde el ao 2000
hasta el 2006. Se puede apreciar un crecimiento casi constante en el nmero de
ingresantes (a excepcin del 2005, donde decay). Constituyendo una variable
favorable para el crecimiento de la EGP-UNT.
64

Ao

Satisfaccin de la
Demanda

2000

98%

2001

98%

2002

96%

2003

97%

2004

97%

2005

94%

2006

97%

Satisfaccin de la Demanda
99%
98%

98%

98%

98%
97%

Porcentajes

97%
97%
97%

97%

96%

96%
96%
95%
95%
94%
94%
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Ao
Figura IV-3: Nivel de satisfaccin de la demanda

Comentario:
La figura muestra la evolucin de la satisfaccin de la demanda, y aunque tiene
una pequea tendencia a disminuir, los niveles mostrados son buenos, entre el
94% y el 98%.
65

Ao

Total de alumnos de
postgrado

2000

1 285

2001

1 200

2002

1 360

2003

1 448

2004

2 104

2005

2 150

2006

1 075

Nmero total de alumnos de Postgrado

2 500

2 104

2 150

Nro Alumnos

2 000

1 500
1 285

1 360

1 448

1 200
1 075

1 000

500

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Aos

Figura IV-4: Evolucin del total de alumnos de Postgrado

Comentario:
La figura muestra la forma como ha ido evolucionando el total de alumnos de la
Escuela. Se observa una tendencia creciente a pesar de la disminucin del 2006.
Esto demuestra una vez ms el buen prestigio de la UNT y el profesionalismo de
los docentes de la EPG y su personal administrativo.

66

Numero de
egresados

Ao

Numero de
graduados

2000

238

83

2001

262

223

2002

236

77

2003

293

265

2004

231

81

2005

353

268

2006

237

182

Egresados vs Graduados
400
353

350

Nro Alumnos

300
250

293
265

262
238

223

236

268
237

231

200

182

150
100

83

81

77

50
0
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Ao

Numero de egresados

Numero de graduados

Figura IV-5: Egresados y Graduados por ao

Comentario:
En la figura se puede apreciar una tendencia creciente tanto en el nmero de
egresados como en el de graduados, lo cual quiere decir que los alumnos estn
terminando sus estudios y cumpliendo su objetivo inicial de mejorar su nivel
profesional a travs de un grado acadmico de Maestro o Doctor.
67

Ao

ndice Graduados /
Egresados

2000

35%

2001

85%

2002

33%

2003

90%

2004

35%

2005

76%

2006

77%

Indice Graduados/Egresados
100%
90%

90%

85%

80%

76%

77%

Porcentaje

70%
60%
50%
40%
30%

35%

35%

33%

20%
10%
0%
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Ao
Figura IV-6: ndice Graduados / Egresados

Comentario:
El grfico nos muestra que la brecha entre egresados y graduados tiende a
disminuir, esto implica que una mayor cantidad de alumnos pueden aprovechar
al mximo el esfuerzo realizado (al obtener el grado) y tendrn ms
oportunidades de conseguir mejoras personales y profesionales. Construye una
variable muy importante para el control de la gestin.
68

Nmero de Graduados
de maestra

Ao

Nmero de Graduados
de doctorado

2000

83

2001

223

2002

77

2003

265

2004

81

2005

230

38

2006

180

180

Graduados Maestra vs Graduados Doctorado

300
265

250

230

Nro Alumnos

223
200

180
150
100

83

81

77

50
0
1999

38
0
2000

0
2001

0
2002

0
2003

0
2004

2005

2006

2007

Aos
Nmero de Graduados de maestra

Nmero de Graduados de doctorado

Figura IV-7: Graduados Maestra vs Graduados Doctorados

Comentario:
La figura nos muestra que hay una mayor cantidad de egresados de Maestra que
de Doctorado; esto implica que a corto y mediano plazo existe la oportunidad de
incrementar la cantidad alumnos en Doctorado, ya que se tiene una buena
cantidad de clientes potenciales para ello.
69

Presupuesto Total Asignado

(Nuevos Soles)

Ao
2005

3 354 621

2006

3 595 900

2007

3 084 987

Presupuesto total asignado

3 700 000
3 600 000

3 595 900

Nuevos Soles

3 500 000
3 400 000
3 354 621
3 300 000
3 200 000

3 100 000
3 000 000
2004.5

3 084 987

2005

2005.5

2006

2006.5

2007

2007.5

Aos
Figura IV-8: Presupuesto Asignado

Comentario:
La figura nos muestra que hubo una fuerte disminucin del presupuesto en el
ao 2007, lo que muestra la tendencia a disminuir el presupuesto que la
Universidad invierte en la Escuela de Postgrado. Esto implica que se debe
mejorar el control sobre los recursos usndolos eficientemente, englobada dentro
de una adecuada gestin como lo seala Huges Jordn (Pg. 5).
70

Ao

Nmero de Artculos
Cientficos de Doctorandos

2000

2001

2002

2003

2004

2005

76

2006

360

Nmero de artculos cientficos de doctorandos

400
360

350

Nro Artculos

300
250
200
150
100
76
50
0
1999

0
2000

0
2001

0
2002

0
2003

0
2004

2005

2006

2007

Aos

Figura IV-9: Nmero de Artculos Cientficos de Doctorado

Comentario:
La figura nos indica que los artculos cientficos de doctores empezaron a
publicarse el 2005, ao en el que tambin se registran los primeros egresados de
doctorado (periodo 2000-2005).
71

Productividad de Artculos
Cientficos de Doctorandos

Ao
2004

2005

38,0

2006

180,0

Productividad de artculos cientficos de doctorandos

200
Productividad

180,0
150
100
50

38,0

2003

2004

2005

2006

2007

Aos
Figura IV-10: Productividad de Artculos Cientficos de Doctorados

Comentario:
La figura nos muestra la evolucin de la productividad de artculos cientficos
por parte de los alumnos de doctorado. En el 2005 inicia un aumento en la
productividad debido a que en ese ao tambin empiezan a egresar alumnos de
doctorado.

72

Productividad Formacin
Maestros
(Maestros / Semestre)

Ao
2000

41,5

2001

111,5

2002

38,5

2003

132,5

2004

40,5

2005

115

2006

90,0

Productividad formacin de maestros

140,0

132,5

120,0

115,0

Productividad.

111,5
100,0

90,0
80,0
60,0
41,5

40,0

40,5

38,5

20,0
0,0
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Aos
Figura IV-11: Productividad Formacin de Maestros

Comentario:
La figura nos muestra la evolucin de la productividad en formacin de
maestros, en el periodo 2000-2006, observndose una tendencia creciente.

73

Productividad Formacin
Doctores
(Doctores / Semestre)

Ao
2000

2001

2002

2003

2004

2005

19

2006

90

Productividad.

Productividad formacin doctores

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1999

90,0

19,0
0
2000

0
2001

0
2002

0
2003

0
2004

2005

2006

2007

Aos
Figura IV-12: Productividad formacin doctores

Comentario:
La figura nos muestra la evolucin de la productividad en formacin de
doctores, observndose un aumento en el periodo 2005 2006.

74

Comparando los resultados con las conclusiones de investigaciones anteriores, se

puede observar lo siguiente:

Con referencia al estudio realizado en el Complejo Agroindustrial de

Cartavio(2), en el cual concluye que su cuadro de mando integral tiene las
siguientes

perspectivas:

Fabrica,

Recursos

Humanos,

Comercial

Financiera. sta investigacin tambin tiene cuatro perspectivas: Financiera,

Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo; la diferencia
fundamental esta en el tipo de indicadores por perspectiva y en los objetivos,
debido a que son organizaciones que se dedican a actividades diferentes.

Con referencia al estudio de Cuadros de Mando Integral aplicados en

Universidades (11), se coincide en la conclusin que el Cuadro de Mando
Integral permite traducir la estrategia, la visin y la misin en un conjunto de
indicadores que informan el cumplimiento de los objetivos planteados, e
identifica las relaciones de causa efecto que producen los resultados
obtenidos.

Con respecto al estudio sobre el Control de Gestin en entidades no

lucrativas (), se coincide tambin en que las organizaciones requieren
sistemas de informacin para el control de su gestin, en esta investigacin
se plantea un prototipo de aplicacin informtica.

75

Captulo V:

Conclusiones

 Se Implement el cuadro de mando integral basado en los indicadores de gestin

de la Universidad Nacional de Trujillo, adaptndolos y distribuyndolos en sus
cuatro perspectivas correspondientes.
 Se determin, de manera parcial (50%), la productividad inicial de la escuela de
Postgrado debido a la falta de la informacin estadstica necesaria y a la falta del
plan estratgico de la escuela de postgrado al momento de iniciar el estudio.
 Se recopil la informacin en un 50%, debido a la ausencia de datos estadsticos
oficiales, organizndola adecuadamente para el desarrollo del proyecto.
 Se realiz el anlisis interno y externo; tambin se identific la visin, misin y
objetivos estratgicos (pginas 38, 39, 40).
 Se elabor el mapa estratgico para el cuadro de mando integral de la escuela de
postgrado en su totalidad, identificando 6 objetivos estratgicos (pgina 41).
 Se dise el cuadro de indicadores para la Escuela de Postgrado,
distribuyndolos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral en su
totalidad identificando 25 indicadores.
 Se cumpli con aplicar la arquitectura cliente/servidor en tres capas durante el
anlisis, diseo y construccin del prototipo del sistema.
 No se pudo determinar la productividad final porque no se aplic el Cuadro de
mando integral, esto debido a consideraciones administrativas y reglamentarias,
tal como se menciona en las limitaciones de la investigacin.

76

Captulo VI:

Recomendaciones

 Se debe realizar un adecuado seguimiento al cumplimiento de las metas y

objetivos de la Escuela de postgrado, empleando el cuadro mando propuesto.
 Se deben implementar actividades de motivacin e identificacin del personal
con la escuela.
 Se debe tener establecido el plan estratgico, pues en l se basan los indicadores
de gestin controlados en el cuadro de mando integral.
 Se deben tener sistemas de informacin transaccionales que controlen toda la
informacin necesaria para el ptimo funcionamiento del Cuadro de Mando
Integral.
 Deben realizarse investigaciones con la finalidad de implementar herramientas
de control de gestin, como el cuadro de mando integral, en las dems unidades
acadmicas y/o administrativas de la Universidad Nacional de Trujillo.

77

Captulo VII: Bibliografa

1. AZABACHE, C. A. (1999). Ingeniera de la Informacin y su productividad en la
gestin acadmica y administrativa de la Universidad Csar Vallejo. (Tesis para
optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional de Trujillo.
2. APACHE, J. P. (2003). El Balanced Scorecard como modelo de Gestin en la Planta
de Azucar del Complejo Agroindustrial Cartavio SAA. (Tesis para optar el grado de
Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo.
3. BIASCA, R. (2002). Los 10 Pasos para construir el Tablero de Comando para
medir, analizar y mejorar los resultados. (1era Edicin). Argentina: U. Champagnat
4. FRED R. D. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica. (5ta Edicin).
Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S. A.
5. GARRIDO B. S. (2003). Direccin Estratgica. (1ra Edicin). Espaa: McGrawHill/Interamericana de Espaa.
6. GRUPO EIDOS. 2000. Diseo Orientado a Objetos con UML. Versin 1.0
7. KAPLAN S. R. (2000). Cuadro de Mando Integral. (2da Edicin). Espaa: Gestin
2000.
8. MENDOZA, E. T. (2003). Sistemas de Informacin Integrados para la Gerencia
Acadmico Administrativa de la Escuela de Postgrado de la UNT con Apoyo de la
Tecnologa WEB. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad
Nacional de Trujillo.
9. O`BRIEN, J. A. (2001). Sistemas de Informacin Gerencial. (4ra Edicin).
Colombia: Mc Graw Hill.
10. SANTOS, J. P. (1998). La Ingeniera de la Informacin y el incremento de la
productividad en la gestin administrativa de la Universidad Privada del Norte.
(Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo.
En Internet:
11. CASTELLANOS, J. (2001). Diseo de un Manual de Auditoria de Gestin.
[http://www.monografas.com].
12. HERNNDEZ, M. (2001). Acerca de la definicin de control de gestin.
[http://www.5campus.com/ leccion/cgdefi.htm].
13. iCost. (2003) Productividad. [http://www.icost.us/Productividad.asp].
14. NRG Consultores (2004) Temas de Gerencia: Glosario de trminos
[http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm].
15. PEREIRA, J. (2003). Cuadro de Mando Integral, CMI. [http://www.mercadeo.
com/41_scorecard.htm].
16. PREZ, M. C. (2003). El Sistema de Control de Gestin. Conceptos bsicos para
su diseo. [ www.monografias.com ].
17. SOLDEVILLA, P. G. (2001). Optimizacin del Control de Gestin en las
Universidades Pblicas con el Cuadro de Mando Integral. [ www.upf.es ].
18. SOLDEVILLA, P. G. (2000). El Control de Gestin en las Organizaciones no
Lucrativas: El Caso de los Colegios de Economistas de Espaa (Tesis Doctoral).
Universidad Pompeu Fabra. [www.tdx.cesca.es/TESIS_UPF/AVAILABLE/TDX0416102-133216/tpsg1de1.pdf].
19. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. (2003). El Balanced Scorecard en Sector
Privado: anlisis, casos prcticos y soluciones. [http://www.unizar.es].
78

Anexos

79

Anexo A
Datos obtenidos de la Oficina General de Planificacin
y Desarrollo UNT

80