PLANEACIN ESTRATGICA CON ENFOQUE

SISTMICO
Luis Alfredo Valds Hernndez

Antecedentes

La planeacin puede considerarse, en principio, como un proceso que

pretende, en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando
sus prioridades; en segundo trmino, determinar los medios apropiados para la
consecucin de dichos objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de estos
medios para alcanzar los objetivos sealados1. El enfoque metodolgico fue el
que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia en el dominio de la planeacin.
Su origen evidentemente militar adapt al sistema de la planeacin en las
organizaciones para fijar objetivos, proyectar pronsticos y tratar de cubrir el
diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lneas genricas de accin
llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la administracin
estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones interfuncionales
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos2.

Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir

de la organizacin su misin, sus fortalezas y debilidades; las oportunidades y las
amenazas que su entorno le proporciona, y que la organizacin no puede
controlar, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas generales
de accin pertenecientes al rea motriz de la organizacin con el fin de optimar
recursos. La formulacin de las diferentes estrategias es una de las principales
funciones de los directivos.

En segundo trmino en la administracin estratgica se lleva a cabo la

implementacin de la estrategia, para lo cual la organizacin desarrollar los
programas que se compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de
ofrecer una explicacin ms amplia haremos uso de las definiciones que de plan,
programa y proyecto da el investigador universitario Posse3.

Javier Maqueda LaFuente, Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin,

Fred R.David, Conceptos de administracin estratgica
3
Juan Luis Posse Fregoso, Los microproyectos y macroproyectos
2

Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de

actividades coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o
programas vigentes.
Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la
planeacin del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en
relacin a uno o varios objetivos de desarrollo econmico social.
Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle
coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas del Planse
derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos
propuestos para obtener un proceso econmico y social.

Niveles
de
decisin
y
agregacin
Direccin
Estratgico
Planes
Mandos Medios
Tctico
Programas
Operativos
Operativo
Proyectos
Figura1. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin
Por ello en la ltima etapa de la administracin estratgica se lleva a cabo
la evaluacin de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin,
medicin y aplicacin de acciones correctivas.

Tipificacin de estilos en la planeacin

Segn Ackoff4, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta
por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la
planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes
proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su preferencia por
diferentes estadios del tiempo: pasado, presente y futuro.

Tipificacin del estilo en la planeacin

Orientacin al:
Tipo de planeacin:
Pasado
Reactivista
Presente
Inactivista
Futuro
Preactivista
Integracin
Interactivista
Figura 2. Tipificacin del estilo en la planeacin en las organizaciones, segn
Ackoff

Rusell L. Ackoff, Rediseando el futuro

Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin

propuesta por Ackoff:

En el reactivismo:
Todo tiempo pasado es mejor.
Entran al futuro de cara al pasado.
Visin clara de donde vienen y no adonde van.
Tratan con personas y valores.
Se basa en juicios morales.
Pensamiento cualitativo.
Tienden a confiar en la organizacin antigua.
Jerarqua autoritaria y paternalista.
El estilo de liderazgo es autocrtico.
Existe un respeto extremo por la historia.
Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
Se conservan las tradiciones.
La planeacin trata los problemas por separado y es prerrogativa de la
direccin.
En el inactivismo:
Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Para la direccin las condiciones actuales son buenas.
Los cambios son temporales.
Existe la poltica de la no accin.
Se considera que la intervencin genera desorden.
Hay una obsesin por la compilacin de datos.
Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
El manejo de la organizacin es inercial.
La conformidad es mejor que la creatividad.
En lo general, las organizaciones del sector pblico son representativas
de este tipo de planeacin.
En el preactivismo:
El futuro es mejor que el presente o el pasado.
Se busca acelerar el cambio.
El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado.
Todas las nuevas tecnologas son panaceas.
Son perfeccionistas.
Son organizaciones con administracin por objetivos (APO).
Su principal objetivo es el crecimiento.
Prefieren la prediccin a la preparacin.
Su paradigma es la planeacin contingente.

En el interactivismo:
La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los
mtodos para llegar a l.

La planeacin estratgica y su horizonte temporal

Esta tipificacin de los estilos de planeacin nos hace considerar un
horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a
que hoy somos lo que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la construccin
del futuro.
Con la integracin de los tres estadios (pasado, presente y futuro) se
obtendrn las mejores lneas genricas de accin llamadas estrategias. Este
esquema conceptual de la planeacin estratgica nos permite trabajar con las
herramientas tradicionales de la administracin, facilitando el estudio y
comprensin del proceso, adaptndolo a cada organizacin en su entorno
especfico; no garantiza el xito, pero al representa de manera clara las relaciones
que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con anterioridad permite,
de manera prctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar las estrategias
propuestas. Aqu cabe recordar que el proceso de la planeacin estratgica es
dinmico y continuo.

El presente, el diagnstico
Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un diagnstico de la
organizacin en el presente.
El diagnstico se integra mediante una auditora a la organizacin que, al
igual que un Balance General en Contabilidad, nos indica la situacin actual de la
organizacin en el presente (planeacin inactivista) cules son las fortalezas y
debilidades de la organizacin, as mismo, permite identificar cules son los
parmetros de desempeo de la organizacin y cules sus unidades de medida o
indicadores. Desde el punto de vista de sistemas la organizacin se encuentra
rodeada por el entorno que, como ya se marc con anterioridad, es todo lo que
est fuera del control de la organizacin; del entorno nos interesa identificar
aquellos elementos o variables que afectan o pueden afectar a la organizacin, ya
sea de una manera negativa (amenazas) o positiva (oportunidades).
Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo organizacional con
enfoque sistmico. Existen diversos modelos que estudian a la organizacin
desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las reas funcionales
(mercadotecnia, produccin, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o

procesos5 (sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el del desarrollo

organizacional6 (conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias
de las acciones), entre otros.
El que utilizaremos en este trabajo es el modelo
organizacional de los tres vectores7, el cual se describe a continuacin.

Pasado

Futuro

Presente

Auditora
Diagnstico
Misin

Parmetros de
desempeo

Aspectos
Externos

Aspectos
Internos

Indicadores

Entorno

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Matriz DAFO

Lneas Genricas de
Accin
(Estrategias)

Figura 3. Esquema conceptual de la planeacin a partir del presente

CENCADE, Planeacin estratgica

Wendell L. French, Bell Cecil H., Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organizacin
7
Luis Alfredo Valds Hernndez, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin,
pp 35-50.
6

Modelo organizacional de los tres vectores

El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y
establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno -fue desarrollado
para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico- se aplica
en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los
planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la
organizacin.
El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres
dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen
las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema
organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructura organizacional y
diseo de transformacin o tipos de tecnologa, figura 4.

MISIN

DISEO DE TRANSFORMACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 4. Vectores del sistema organizacional

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es

el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser
el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.
El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde
forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando
a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos
(ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que
marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve
representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu
necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra
esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que
determina la parte estratgica de la organizacin, figura 5.

MISIN
Competencia
Mercado
Clientes
Caractersticas
Necesidades a satisfacer

Figura 5. Desarrollo del vector principal, Misin.

El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin; es

decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la
estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones
establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo
tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios
del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados finales
individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de
estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y
mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas, en el otro.
En la estructura organizacional se debe considerar:
a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de
especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas
organizacionales, etctera.
b) Aspectos verticales entre los se incluye
la delegacin, la
descentralizacin , el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con
algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de
decisiones.
c) Cultura organizacional8 donde se identifica el sistema de trabajo para la
optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y
valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras, figura 6.

Joe Batten, Cmo construir una cultura de calidad total

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cerradas y mecnicas.
* Estructuras
Abiertas y orgnicas.
Aspectos horizontales

Divisin del trabajo

Grado de especializacin
Relaciones
Departamentalizacin

* Filosofa
* Valores
* Polticas
* Normatividad
* Manuales
* Reglamentos

Aspectos verticales

Delegacin
Descentralizacin
Niveles jerrquicos
Tramo de control
Toma de decisiones

Coordinacin
Cultura organizacional
Figura 6. Componentes del vector estructura organizacional.
El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de
transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas
caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las
necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por
cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto.
Como causas en el diseo de transformacin tenemos:

1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir

la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso
(conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.
2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de
transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La
teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es
empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un
determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de
la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de
transformacin diferente.
3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se
efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado,
del proceso y de la experiencia.
Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para
obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto
que sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin.
4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del
diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del
mercado objetivo. Este vector se observa en la figura 7.

DISEO DE TRANSFORMACIN
D
i
s
e

Tecnologa de proceso
Tecnologa de operacin
Tecnologa de equipo

Producto: Bien o Servicio

Caractersticas
Figura 7. Integracin del vector diseo de transformacin
Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como
elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del
sector al que pertenezca la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en

que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn

vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor.
En este enfoque sistmico, la organizacin se interelaciona con otro
subsistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla. De
acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos
diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno
a los que simplemente denominaremos entornos, figura 8.
ENTORNO:
poltico,
econmico,
social,
cultural,
tecnolgico,
ecolgico,
nacional,
internacional.

MISIN
Mercado: competencia
clientes: caractersticas
Necesidades

DISEO DE TRANSFORMACIN
D
I
S
E

Proceso
Operacin
Equipo

C
A
L
I
D
A
D

Producto:

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Cerradas y mecnicas

Bien
Servicio
Caractersticas

Estructuras
Abiertas y orgnicas
Aspectos horizontales
Aspectos verticales
Relaciones jerrquicas

Cultura organizacional

Figura 8. Sistema organizacional integrado y su entorno.

Con el modelo descrito, iniciamos el proceso de la planeacin estratgica
desarrollando el diagnstico de la organizacin, que integraremos en una matriz
de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas que considera la posible
interaccin entre las fortalezas y debilidades internas de la organizacin con las
oportunidades y amenazas que el entorno le proporciona; de esta manera se
anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendran en la

10

organizacin, permitiendo as plantear acciones genricas (estrategias), ya sea

para potenciar o disminuir los efectos identificados.

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(dadas por el entorno)
(dadas por el entorno)
Estrategias FA
Estrategias FO
Se utilizan las fortalezas
Se utilizan las fortalezas
FORTALEZAS
para disminuir o evitar las
para aprovechar y
(internas de la
amenazas
potenciar las
organizacin)
oportunidades
Estrategias DA
Estrategias DO
Se fortalecen las
Se utilizan para superar
DEBILIDADES
debilidades para disminuir
las debilidades
(internas de la
o evitar las amenazas
aprovechando las
organizacin)
oportunidades
Figura 9. Matriz de interaccin organizacin-entorno

El pasado, la proyeccin y el pronstico

Las tcnicas utilizadas, a partir del pasado, son los modelos analticos que
se basan en el establecimiento de series temporales de parmetros de
desempeo conocidos9 y seleccionados. En este estadio el supuesto es que los
factores que han influido en dichas series histricas continuarn existiendo y no se
alterarn en el futuro.
Un elemento a proporcionar por el diagnstico es la definicin de los
parmetros de desempeo primario10 con los cuales podemos definir las unidades
de la medida en las que valoraremos la necesidad que origin el producto; por
ejemplo, el desempeo primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el
polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el aire
y como desempeo secundario se tendra el no maltratar a las fibras o limpiar y
humedecer el aire. En cada parmetro de desempeo primario va asociado un
concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo en un ventilador de mesa
como parmetro de desempeo primario se tendra el concepto de ventilar y las
unidades seran m3/hr.

H.W. Lanford, Previsin tecnolgica

Juan A. Ramirez Bustos, Abelardo Salazar, Luis A.Valds Hernndez; Desarrollo tecnolgico
una posibilidad al alcance de su empresa
10

11

Necesidad

Producto

Parmetro de desempeo
Primario
Secundario
Limpieza
Aspiradora
Aspirar el polvo No maltratar las
alfombra
fibras
Ambiente fresco
Aire
Limpiar y
acondicionado
Enfriar el aire
humedecer el
aire
Figura 10. Parmetros de desempeo en los productos

Pasado

Unidades
g/min.

m3/min.

Futuro

Presente

Auditora
Diagnstico

Pronstico

Misin

Datos
numricos
histricos

Parmetros de
desempeo

Aspectos
Internos

Aspectos
Externos
Entorno

Indicadores
(unidades)

Proceso
analtico de
proyeccin

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Matriz DAFO

Lneas Genricas de
Accin
(Estrategias)

Pronstico

Futuro inercial

Figura 11. Esquema conceptual de la planeacin a partir del pasado

La seleccin y prediccin de los parmetros de desempeo claves
constituyen la parte fundamental del proceso analtico de proyeccin o pronstico;
la tendencia objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda

12

representarse numricamente, porque slo se pueden hacer pronsticos cuando

existen datos histricos confiables. El pronosticar exige estadstica y las tcnicas
propias de la administracin, debido a que es un proceso que permite estimar un
evento futuro analizando, para ello, datos histricos que se combinan
sistemticamente en una forma predeterminada para obtener la estimacin del
futuro11 inercial.
En un intento de resumir las tcnicas de pronsticos se han agrupado stos
en mtodos cualitativos, anlisis de series de tiempo, mtodos de proyeccin y
causales. Las tcnicas ms usadas en la administracin son las cualitativas
(aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo) y las series de
tiempo.
Tcnicas cualitativas bsicas para la elaboracin de pronsticos
Cuando hay pocos o ningn dato histrico disponible que ayude en el
proceso de pronstico se debe depender del juicio, s es que se desean
pronsticos o predicciones sobre el futuro. Como estas situaciones surgen a
menudo, en especial en la alta direccin, se han desarrollado tcnicas para
mejorar la precisin de dichos pronsticos y aumentar su ventaja mediante la
utilizacin del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se
considera de mayor peso especfico con respecto a otros mtodos de prediccin12,
la gente prefiere hacer pronsticos de juicio, creen que su conocimiento del
producto, del mercado y del cliente, as como su visin e informacin interior la
proporciona una habilidad nica para pronosticar a juicio 13.
A las tcnicas cualitativas se les denomina pronsticos de juicio, esto se
debe a que el juicio es el principal o nico componente del proceso, tambin se les
conoce como mtodos de pronstico tecnolgico, puesto que con frecuencia se
relacionan con la proyeccin de los efectos del cambio tecnolgico en el futuro
incierto14.
Mtodo Delphi. Una secuencia de cuestionarios se presenta a un panel de
expertos, en el objeto de estudio, las respuestas obtenidas en uno de ellos se
emplean para producir el siguiente cuestionario. En este mtodo la informacin
es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las mayoras.
Investigacin de mercados. Procedimientos sistemticos y formales para
desarrollar y verificar hiptesis de variables sobre mercados reales15.

11

Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones

John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronsticos en los negocios
13
Spyros Makridakis, The art and science of forecasting
14
John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Pronsticos en los negocios
15
Donald Tull, Del Hawkins, Marketing research
12

13

Consenso del panel. Se basa en la suposicin de que varios expertos

pueden lograr un mejor pronstico que una sola persona.
Se fomenta la
comunicacin de la informacin.
Pronstico visionario. Una profeca que se hace empleando visin y juicios
personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros.
Analoga histrica.
Un anlisis comparativo del lanzamiento y el
crecimiento de nuevos productos similares, basa los pronsticos en la similitud de
los patrones.
Anlisis bsico de series de tiempo y tcnicas de proyeccin para la
elaboracin de pronsticos
Promedio mvil. Para eliminar la aleatoriedad en una serie histrica, cada
punto de un promedio mvil de una serie de tiempo es el promedio aritmtico o
ponderado de un nmero consecutivo de puntos de la serie, en donde el nmero
de puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos estacionales, de
irregularidad o ambos.
Suavizacin o atenuacin exponencial. Similar al promedio mvil, pero con
valores ponderados exponencialmente, en el se le proporcionan a los datos ms
recientes un peso mayor. Descriptivamente el nuevo pronstico es igual al viejo
ms alguna proporcin del error pasado en los pronsticos.
Modelos autorregresivos.
Se emplean con variables econmicas para
considerar las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie histrica.
Es una forma de resolver el problema de correlacin serial y consiste en
aprovechar la correlacin entre observaciones adyacentes.
Box- Jenkins.
Este mtodo es diferente a la mayora de las tcnicas
debido a que no asume ningn patrn particular en los datos histricos de la serie
a pronosticar. Utiliza un enfoque iterativo de identificacin de un modelo til a
partir de modelos de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos
histricos para ver si describe la serie con precisin. El modelo se ajusta bien si
los residuos entre el modelo del pronstico y los puntos histricos son reducidos,
distribuidos de manera aleatoria e independiente. Si el modelo especificado no es
satisfactorio, se repite el proceso utilizando otro modelo diseado para mejorar el
original. El proceso se repite hasta encontrar un modelo satisfactorio.
X-II. Descompone una serie de tiempo en factores estacionales, ciclos de
tendencia y elementos irregulares. Se usa principalmente en anlisis detallado
de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos se han
extendido a pronosticar, localizar y advertir.

14

Proyecciones de tendencias.Acomoda una lnea de tendencia a una

ecuacin matemtica y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa
ecuacin.
Tcnicas bsicas causales para la elaboracin de pronsticos
Modelo de regresin. Relaciona una variable funcional con otras variables
econmicas, competitivas o internas y estima una ecuacin usando la tcnica de
los mnimos cuadrados. Se considera un pronstico exploratorio y asume una
relacin de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida.
Modelo economtrico.
Un sistema de ecuaciones de regresin
interdependientes que describen algn sector de ventas econmicas o actividad
rentable. Los parmetros de las ecuaciones de regresin usualmente se estiman
de manera simultnea.
Encuestas a clientes para anticipar intenciones de comprar . Encuestas al
pblico en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o
derivar un ndice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro y estime
como afectarn este sentir los hbitos de compra.
Modelo de insumo producto. Un modelo de anlisis que se interesa por el
flujo interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economa o
una empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse
para obtener los productos.
Modelo econmico insumo producto.
Combinado, en ocasiones, con
modelos economtricos para elaborar pronsticos. Se emplea para proveer al
modelo economtrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad.
Indicador lder.
Series de tiempo de una actividad econmica cuyo
movimiento en una direccin dada precede al movimiento de otra serie de tiempo
en la misma direccin.
Anlisis de ciclos de vida. Anlisis y pronstico de las tasas de crecimiento
de un nuevo producto basndose para ello en las curvas S.

El futuro, tendencias y prospectiva

La planeacin preactivista se hace en funcin del futuro de acuerdo con las
tendencias tecnolgicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnolgicos como la
solucin de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro,
significa hablar de algo que an no existe y el instrumental desarrollado es

15

limitado a pesar de los esfuerzos sistemticos que muchos grupos han realizado a
lo largo del tiempo16.

En la planeacin estratgica reactivista todo el trabajo de proyeccin para la

elaboracin de los pronsticos se encuentra centrado en el anlisis del
comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo perodo
histrico.
Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una
formulacin matemtica probabilstica adecuada a travs de anlisis de
correlacin simple o mltiple, de anlisis multivariado, etctera. De cualquier
manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable
seleccionada ser similar a su comportamiento histrico, independientemente de
lo que suceda con el universo total (relativamente).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigacin a la

exploracin del porvenir con el objetivo de proporcionar informacin relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.
Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no
se descubre, pero s se disea, y de que el porvenir del hombre depende de una
serie de decisiones presentes previas a los hechos.

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atencin

sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente.
La
prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo.
En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar,
desde un enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:
a) Visin holstica
b) Perspectiva desde el futuro
c) Conformacin de futuros alternativos (entre los que se encuentra el
inercial )
d) Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y la seleccin del
ms deseable, posible y probable
e) Por ltimo, anlisis de las estrategias y tcticas necesarias para lograr la
situacin futura deseada (SFD) por sobre todos los dems

16

Jos Antonio Esteva Maraboto, Hay prospectiva tecnolgica para los pases en desarrollo?

16

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios

futuros, as como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el ms conveniente dentro
de lo factible.
Prospectiva
Aproximacin holstica
Cualitativas, no
necesariamente
cuantitativas, subjetivas,
conocidas u ocultas
Relaciones
Estticas y estructuras
Dinmicas y estructuras
fijas
en desarrollo
Explicacin
El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado
Futuro
Simple y cierto
Mltiple e incierto
Mtodo
Modelos determinsticos y
Anlisis intencional,
cuantitativos
modelos cualitativos y
estocsticos
Actitud hacia el futuro
Pasiva y adaptativa
Activa y creativa
Figura 12. Diferencias entre el enfoque del pronstico y la prospectiva
Visin
Variables

Pronstico clsico
Parcial
Cuantitativas, objetivas y
conocidas

Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes:

Futuro deseable (SFD). Es la expresin de un estado de cosas que se
ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda
una gua de eleccin desde la que son manejados, explcita o implcitamente los
valores.
Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir
aquello sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas
en el pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se
presentarn en el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologas de
evaluacin y sistematizacin.
Futuro posible. Aqu se involucra la accin y el esfuerzo en la formulacin
de este futuro, la evaluacin de su viabilidad deber confirmar que se cuenta con
los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen trmino.
En la planeacin estratgica, la prospectiva (planeacin interactivista)
funciona a la inversa de la metodologa basada en el pasado y el presente, debido
a que ste se inicia con la caracterizacin de los futuros posibles para despus
seleccionar el ms deseable; en cambio, en planeacin prospectiva primero se
determina el futuro deseado, se le disea creativa y dinmicamente, sin considerar
el pasado y el presente como trabas insalvables; stos se incorporan en un
segundo paso, al confrontrrsele con el futuro deseado, para desde ah explorar
los futuros factibles y seleccionar el ms conveniente.

17

Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el

deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad
el futuro deseado; orientando lo posible en funcin de lo deseable.
Pasado

Presente

Futuro

Auditora
Pronstico

Datos
numricos
histricos

Parmetros de
desempeo

Diagnstico

Prospectiva

Misin

Visin

Aspectos
Internos

Aspectos
Externos

Indicadores
(unidades)

Proceso
analtico de
proyeccin

Entorno

Debilidade

Amenazas

Fortalezas

Oportunidad

Situacin futura

Situacin futura

D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

Situacin futura

Situacin futura

B
r
e
c
h
a

Matriz DAFO

Lneas Genricas de
Accin
(Estrategias)
Pronstico

SFD
Diseo del
futuro deseado

Futuro inercial

Situacin futura deseada (SFD) es la situacin futura deseada y probable.

Situacin futura puede ser una situacin futura deseada, pero no probable.
Futuro inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas,
tambin llamadas futuros fatalistas.
Figura 13. Esquema conceptual de la planeacin a partir del futuro
Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeacin
estratgica son la visin y los valores organizacionales.

18

La visin
La visin se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde
se describe cmo se desea que sea la organizacin en el futuro. El horizonte
temporal de sta es de acuerdo con el entorno y a la organizacin misma, en un
entorno turbulento el horizonte posiblemente ser reducido a meses mientras que
en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente ser de 4 a 5 aos17.
El trmino visin es un concepto familiar en las organizaciones, donde la
mayora son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposicin no por conviccin- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir
el mandato ms, no por que se comparta y exista un compromiso. Sin embargo,
una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear?, y as
como las visiones personales son imgenes que se llevan en la mente y el
corazn, las visiones compartidas son imgenes que la gente tiene de una
organizacin, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se
transforme en parte de un propsito mayor representado en los bienes o servicios
proporcionados por la organizacin18 creando una identidad comn. Se puede
afirmar que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra19. En una
organizacin, la visin compartida modifica la relacin organizacin-factor
humano, pasando de ser su a nuestra organizacin. Por ello el origen de la visin
es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo
el personal de la organizacin.
La misin, la visin y los valores compartidos de una organizacin son los
elementos que establecen un lazo comn de compromiso y pertenencia en todos
los participantes de la organizacin.
Los valores
En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un
apartado acerca de los valores. stos son lo que la organizacin considera que
es el bien20, pueden promulgarse en trminos de se debe o no se debe como
principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la
organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente, por
ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes
concepciones de lo que est bien o mal, adems son operativos porque actan
sobre la realidad cotidiana de la organizacin.
El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores
organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
17

French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional

Peter Senge, La quinta disciplina
19
Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity
20
Maurice Thevenet, Auditora de la cultura empresarial
18

19

inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un
lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad,
respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una
funcin o mbito particular de la administracin, por ejemplo el de incremento a
salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM.

Pasado

Presente

Futuro

Pronstico
Proyeccin

Diagnstico
Auditora

Prospectiva
SFD

Misin

Visin
Valores

B
r
e
c
h
a

Valores

Datos
Histricos

D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

Futuro
Inercial

Situacin
Actual
Estrategias

Planes

Tcticas

Programas

Operaciones

Proyectos

Figura 14. Esquema conceptual de la relacin de los valores con la visin

organizacional

En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus

valores de acuerdo con estas tenemos:
Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente
estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al
comportamiento diario.

20

Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no

estn expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita.
Estos valores estn correlacionados con los factores crticos de xito
organizacionales.
Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad
cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento
interno, la contratacin, etctera.

Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema

de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.

Lneas genricas de accin o estrategias

Sera errneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el
diseo de los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente,
pasado o futuro, y que la planeacin estratgica se limita
a un mero
planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van ms all de
esto; el objetivo no es slo planear sino realizar en forma ordenada un amplio
nmero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es
fundamental, por parte de todos los integrantes de la organizacin, tener claridad
de cul es la misin por desarrollar y compartir la visin21.
Las estrategias o lneas genricas de accin que no se traducen en un plan
con estrategia definida y especfica, que a su vez genera tcticas concretas que se
aplican en proyectos especficos, no es plan verdadero, sino un listado de buenos
deseos.
De las estrategias se debern inferir los programas y de stos los
proyectos respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al
quehacer diario de la organizacin; y esto es pasar de la planeacin a la
administracin estratgica, donde se da el sentido trascendente a las acciones
diarias y cotidianas.

Estructuracin y evaluacin de las estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias deben ser estructuradas y
evaluadas. Las estrategias son en un sentido hiptesis de soluciones a problemas
no estructurados que deben ser probadas.
Esto significa que no existe una
frmula sencilla para crear una solucin; como se marco en el principio, cada
problema y su solucin estratgica son nicas22.
21
22

Alfredo Acle Tomasini, Planeacin estratgica y control total de calidad

George A. Steiner, Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber

21

La toma de decisiones estratgica es un arte y como tal es un proceso

creativo que adems requiere de conocimientos y un anlisis diferente de los
involucrados en la toma de decisiones a corto plazo.
Las estrategias diseadas a partir de los diferentes estadios del tiempo
constituyen las lneas genricas de accin que conforman el sistema estratgico
de la organizacin bajo estudio, por ello se deben evaluar como tal, identificando
su estructura a partir de las relaciones de interdependencia que guardan entre s.

Pasado

Presente

Futuro

Estrategias

Estrategias

Estrategias

Sistema
estratgico

Anlisis
estructural

Determinacin del
rea motriz
Estrategias clave

Figura 15. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar

estrategias clave

El anlisis estructural es una tcnica del estructural funcionalismo donde se

define a la estructura como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia23. En este anlisis primero se
identifican y definen los elementos (estrategias) para, posteriormente, cuantificar
las relaciones sistema-elemento y elemento-sistema; dicha cuantificacin se lleva
a cabo en un arreglo matricial, en el que se vierten las calificaciones que el equipo
23

Francisco Mojica Sastoque, La prospectiva tcnicas para visualizar el futuro

22

responsable de la planeacin estratgica en la organizacin otorga a las

relaciones que existen entre elemento y sistema. La evaluacin se aplica de
acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema, los niveles de la evaluacin
son nulo, bajo, intermedio y alto.
Los valores otorgados a las relaciones se conforman en un arreglo matricial
donde las sumatorias de cada una de las columnas y los renglones permite
establecer la relacin estructural por elemento.

Sistema

Anlisis estructural
Nivel de afectacin del elemento
sobre los otros elementos del
sistema

Estrategia 1 (E1)
E1
Estrategia 2 (E2)
((( )( )
Sistema
estratgico

Estrategia 3 (E3)

E2

E3

E4

En

E1
E2
E3
E4

Estrategia 4 (E4)

En

La
sumatoria en c/u
de los elementos indica la influencia del sistema sobre el
elemento.

Estrategia n (En)
La sumatoria en c/u de los
elementos indica la influencia del
elemento sobre el sistema

Figura 16. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar las
relaciones entre los elementos y el sistema

rea motriz
Las sumatorias obtenidas en el arreglo matricial ayudan a ubicar la relacin
estructural entre los elementos, pues cada uno de stos se encuentra identificado
por dos valores diferentes; uno indica la influencia que el elemento tiene sobre el
sistema (representado por todos los otros elementos), el otro ofrece un indicador
de la influencia que el sistema ejerce sobre el mismo elemento; estos dos valores
no son iguales. Al tener dos valores para un mismo elemento, ste lo podremos

23

ubicar en un espacio cartesiano, que a su vez de manera grfica nos indica las
posibles reas de influencia en la estructura (sistema).

Influencia
que el
sistema tiene
sobre cada
elemento

A
l
t
a

II. rea de
dependencia
del elemento
hacia el
sistema

B
a
j
a

I. rea de
independencia
del elemento
respecto al
sistema

Baja

III. rea de
interdependencia
entre el sistema y
el elemento

IV. rea Motriz

o de dependencia del
sistema por el
elemento

Alta

Influencia que cada

elemento tiene sobre el
sistema

Figura 17. Grfica cartesiana de la estructura, indicando las reas con el

tipo de relacin

Las relaciones que los elementos muestran con su estructura (sistema) son
cuatro:
I. rea de baja influencia por parte del sistema hacia el elemento y tambin
de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema; aqu se localizan
aquellos elementos cuya variacin afecta de manera mnima o nula al sistema. Es
decir, cualquier estrategia que se ubique en esta rea tendr poco efecto en el
sistema, por lo que ser necesario reconsiderar su implementacin.
II. rea de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia
por parte del elemento hacia el sistema; en esta rea se agrupan los elementos
cuya variacin tiene un bajo impacto en el sistema, pero que se ven muy
24

afectados por los cambios del sistema tambin conocidos como los elementos
vulnerables. Las estrategias aqu localizadas al implementarse tendrn un efecto
mnimo en el sistema, mas como los cambios en el sistema afectan de manera
importante estos elementos, es necesario dar seguimiento cercano a su
desempeo.
III. rea de alta influencia recproca entre el sistema y sus elementos; esta
ha sido bautizada como rea de reverberancia, puesto que cualquier cambio
ocasionado por las estrategias, aqu ubicadas, tendr una fuerte efecto en el
sistema cuya respuesta, a su vez, provocar nuevos cambios en el elemento y as
sucesivamente. Estas relaciones son fuente importante de conflicto y desorden
en la estructura total.
IV. rea de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero
de alta influencia del elemento hacia el sistema, es conocida como el rea motriz
porque las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte impacto
en la estructura (organizacin) y los cambios provocados en la misma no afectan a
los elementos. Las estrategias localizadas en esta rea son las que, de manera
preferencial, se implementan.
Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se
llevan a cabo en las organizaciones. Cada estrategia contempla una serie de
tcticas que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos.

Consideraciones finales

La planeacin estratgica no es un camino para lograr la situacin futura

deseada, ms bien se compara con el andar hacia esa situacin porque es un
proceso dinmico que en mucho depende de los dirigentes organizacionales y su
capacidad para establecer los elementos de la misin, visin y valores que sean
compartidos por todos los integrantes de la organizacin.
El estilo de los responsables de la planeacin estratgica en la organizacin
orientar la forma en que se integrar la estrategia final.
Es recomendable
considerar los tres estadios del tiempo en todo el proceso, porque slo as se
relacionar el pasado con el presente y stos con el futuro, de otra manera se
olvidaran aspectos importantes de la organizacin que limitarn las estrategias
planteadas.
Las estrategias planteadas al final del proceso debern ser evaluadas de
manera constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es
turbulento y, por lo tanto las condiciones son cambiantes.

25

Bibliografa

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ACLE Tomasini Alfredo, Planeacin estratgica y control total de calidad, Grijalbo,
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26

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WENDELL French, Bell Cecil,
Hispanoamericana, Mxico 1996.

Desarrollo

organizacional,

Prentice

Hall

27

IV.2. EL DESARROLLO TECNOLGICO Y LA PLANEACION

ESTRATEGICA
En trminos generales, el objetivo principal de toda poltica de desarrollo
tecnolgico, es el de mantener o incrementar la capacidad competitiva de la
empresa.
La planeacin tecnolgica en la empresa es una funcin que tiene una
fuerte interrelacin con las funciones tcnicas de mercadotecnia de producto y
costos tcnicos.
Para lograr el objetivo, principal ser necesario adaptarse a los cambios del
entorno, cambios que pueden provenir de tres entornos:
I.

Entorno Tecnolgico

II.

Entorno Econmico

III.

Entorno Sociopoltico

Al desarrollo tecnolgico generalmente se le asocia en forma exclusiva con el

entorno tecnolgico.
Sin embargo, es necesario evaluar y proyectar de una manera integral, es
decir, tomando en cuenta todos los entornos. Y con esto propiciamos la ampliacin
de los campos dela innovacin en la empresa (Tabla 1).
El proceso de innovacin se inicia generalmente, cuando la organizacin siente
que alguna actividad o forma de actuacin ha dejado de ser satisfactoria.

Tabla 1 Objetivos y Campos de Innovacin

Tipo de Entorno
Campo de Innovacion
I.- Tecnolgico
I.1. Productos
I.2. Procesos de fabricacin
II.- Econmico
II.1.
Productos
(diferenciacin,
adaptacin, calidad)
II.2. Sistemas y condiciones de
comercializacin
III.- Sociopoltico
III.1. Estructura organizativa
III.2. Sistemas y procedimientos de
direccin
Fuente: Planificacin estratgica de la innovacin; J.M. Veciana Verges;
Management Today, Julio 1986 (20).

28

Integrando las funciones de innovacin (como elemento competitivo bsico)

y la direccin estratgica de la empresa, se deben plantear las siguientes
preguntas:
Cules son los factores de xito en el sector en el que acta la
empresa?
Cul es el papel de la tecnologa en el sector especfico?
A que nivel se encuentra la empresa?
Cules son los puntos dbiles de la empresa en relacin con la
competencia?
Se tienen objetivos de innovacin empresarial y en qu campos?
Los objetivos de innovacin son coherentes con los puntos dbiles,
con la estrategia total de la empresa y con los cambios del entorno?
Cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa en el
proceso de innovacin general, segn las experiencias anteriores?

Si existe un desfasamiento entre el conjunto de expectativas, objetivos o

exigencias en relacin con determinadas actividades o rendimientos,
procederemos a establecer los campos y objetivos de la innovacin.
En la identificacin de problemas de innovacin como en la fijacin de
objetivos de innovacin, en trminos generales, el mejor criterio, norma o punto de
orientacin es el entorno (sectorial, nacional, mundial). Ya que en base a los
cambios y evolucin del mismo es posible realizar algunas predicciones generales.
En cuanto a la innovacin tecnolgica propiamente dicha, el ciclo de vida
del producto (Grfica 1), es un criterio vlido para determinar los objetivos y
prioridades.
De la grfica 1, observamos que en la etapa inicial (Desarrollo de producto
y lanzamientos) los esfuerzos son encaminados hacia las innovaciones al
producto.
En la etapa de crecimiento, los esfuerzos de investigacin y desarrollo
deben estar concentrados en las innovaciones a los procesos de fabricacin. Si se
trata de un producto con un alto grado de innovacin sabremos poco de cmo
fabricarlo, de ah la necesidad de innovar en procesos.
Paralelamente a la innovacin en proceso, suele estar la necesidad de
innovar para mejorar su calidad, mejorar su diseo, reducir costos, sustituir
materias primas, etc. en la fase de madurez del producto estos aspectos de
acentan y convierten en los principales (Grfica 2)

29

Por tanto, una vez alcanzada la meta de innovacin en el desarrollo y el

lanzamiento de un producto nuevo, empieza de nuevo otra carrera de innovacin
en torno a la curva de experiencia, para reducir costos.

Reduccin
de
Costos

Identificacin
Concepcin
Laboratorio
Pruebas
Planta Piloto
Pruebas Comerciales
Mercado de Prueba

Reduccin
de
Costos

Desarrollo del
Lanza Crecimiento
Producto
miento
Innovacin de Produc Innovacin
to
de proceso

Madurez

Innovacin
de
producto

Declive

ETAPAS

Reduccin de Innovacin ACTIVIDAD

costos
de producto INNOVADORA

Grfica 1. Innovaciones segn la fase de vida del producto.

Cita: Planificacin estratgica de la innovacin; J.M. Veciana Verges;
Management Today Julio 1986 (20)

30

TASA DE INNOVACIONES MAYORES

Enfasis

Innovacin de
producto

Innovacin de
proceso

Aparicin de
Diseo dominante

Tiempo

Innovaciones
Radicales

Transicin

Innovaciones
Graduales

Estado
Motivacin de la Necesidades del Expansin
del Presiones sobre
innovacin
usuario
capacidad
costos
nfasis
Desempeo del Diferenciacin del Costos
de
competitivo
producto
producto
proceso
y
producto
Innovaciones
Innovaciones
Tipo
de Frecuentes
al
radicales
al graduales
innovaciones
innovacin
proceso
y
radicales
al proceso
predominante
producto
producto
Tipo de lnea de Varias
con Al
menos
un Productos
producto
diseos
producto maduro estandar
especiales
de alto volumen
Proceso
Flexible
e En transicin a Capital intensivo
alta
productivo
ineficiente
mayor
especializacin
especializacin
Equipo
De
propsito Islas
de Especializado
general
automatizacin
Uso intensivo de
Materiales
Comerciales
Algunos
materiales
materiales
especializados
especializados
Control
Empresarial
e Por proyectos y Por
estructuras
organizacional
informal
tareas
formales y metas
Grfica 2. Tasa de innovacin de producto y de proceso en el tiempo
Citado en (20) y el Manual del Promotor de Proyectos de Desarrollo Tecnolgico;
Ing. Abelardo Salazar, Fonei, Abril 1985 (21)

31

De la Grfica 3 (nuevos productos), el desarrollo de la tecnologa y los

cambios en los hbitos de los consumidores implican el que todos los productos
alcancen la madurez en el mercado con ms rapidez que lo hacan anteriormente.
La pronta madurez en el mercado provoca la cada del beneficio unitario, pues el
nivel mximo de las ventas no coincide con el mximo beneficio por unidad
vendida. La forma de compensar este margen de utilidad unitaria inferior, para que
la empresa no vea mermados sus beneficios absolutos, consiste en aumentar sus
ventas, lo que significa trasladar el descenso de los beneficios a un punto ms
elevado o seguir ampliando la espiral de las ventas y las nuevas inversiones,
mientras que el mercado se estanca cada vez ms. La introduccin de los nuevos
productos B y C de la grfica que acompaan al producto A, amplan la variedad
de productos de la empresa, aportando nuevos mrgenes a los beneficios que la
empresa obtena inicialmente con la comercializacin del producto A en el
mercado.

VENTAS EN
UNIDADES
MONETARIAS

MARGEN
UNITARIO

Tiempo
Grfica 3. NUEVOS PRODUCTOS
CITA: ENCICLOPEDIA DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA
VOL. 4, EDITORIAL ORBIS, 1986. (19).

32

Para el anlisis de las posibilidades y el establecimiento de las opciones

estratgicas de la empresa en el campo de innovacin tecnolgica nos valemos de
dos variables que son:
a.

La posicin competitiva de la empresa.

b.

La posicin tecnolgica de la empresa.

INTERMEDIA
DEBIL

POSICIN COMPETITIVA

FUERTE

Partiendo de estas dos variables, se deducen bsicamente seis estrategias

tecnolgicas, como pueden verse en el Grfica 4, de entre las cuales la empresa
tiene que seleccionarse la opcin que mejor encaje en su estrategia global y en su
perfil de empresa.

DEBIL

INTERMEDIA
POSICIN TECNOLGICA

FUERTE

GRAFICA 4. POSICIN COMPETITIVA Y POSCIION TECNOLGICA

FUENTE. MANAGING TECHNOLOGY IN A STRATEGIC CONTEXT Magee, J.P.; IX Congress
International de Planificacin dEnterprose, Pars, Marzo de 1983.
Cita anterior (20)

33

Las seis opciones a las que se hace referencia son:

1. Liderazgo tecnolgico.
Esta estrategia requiere de lograr y mantener una posicin vanguardista
en las tecnologas de punta e incipientes de la industria o en la aplicacin de estas
tecnologas al sector de la empresa. Slo se puede perseguir si se tiene una
posicin competitiva muy fuerte.

2. Estrategia de seguidor.
Evidentemente esta opcin requiere tambin de una fuerte inversin en
las tecnologas de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al lder.
Igualmente presupone una fuerte posicin competitiva y puede ser la base y punto
de partida para conseguir el liderazgo tecnolgico si la empresa puede asignar
ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder comete un error
(Tesis del retardo24).
3. Adquisicin de tecnologa.
Esta estrategia tiene por objeto adquirir tecnologa mediante licencias o
contratos con otras empresas cuya tecnologa es de punta o sus recursos tcnicos
son avanzados. Es adecuada para empresas con fuerte posicin competitiva pero
con una dbil base tecnolgica.
4. Estrategia de nicho o laguna tecnolgica.
Esta alternativa est orientada a explotar selectivamente puntos
tecnolgicos de una determinada rea a partir de una posicin competitiva
favorable, aunque no muy fuerte. Ampliando gradualmente el nicho, se puede
mejorar la posicin competitiva y la empresa puede pasar a una estrategia de
seguidor o incluso de lder.
5. Estrategia de Join-Venture.
Esta estrategia es apropiada para empresas en una posicin competitiva
dbil que han logrado un avance o invento importante pero carecen de los
recursos financieros necesarios para convertirlo en una innovacin para su
comercializacin; una estrategia de join-venture puede permitir moverse hacia un
nicho tecnolgico.
6. Estrategia de reconversin
Para empresas que se encuentran en posiciones dbiles o medianas tanto en
tecnologa como en capacidad competitiva, slo les queda la alternativa de
reconversin o de liquidacin.

24

El cambio del liderazgo y el crecimiento industrial; E. Ames y N. Rosemberg; Lecturas 31,

Economa del cambio tecnolgico, Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1979.

34

Para su reconversin debern recurrir a la transferencia d tecnologa.

Cuando se habla de transferencia de tecnologa, se entiende no slo el conjunto
de iniciativas, sistemas y procedimientos tendientes a mejorar un producto
mediante innovaciones o una fabricacin determinada, sino tambin tendiente a
mejorar la totalidad de los factores internos de gestin de la empresa, tales como:
Compra de materias primas,
Sistemas de planificacin y control,
Sistemas de direccin,
Sistemas de comercializacin,
know-how para exportar.

Una estrategia de reconversin exige concentrar todos los esfuerzos y recursos en

revitalizar la empresa, generalmente con ayuda externa (licencias, acuerdos de
colaboracin, consultora externa, ayudas gubernamentales, etc.)

35