ZARA:UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO1

Decimos que una empresa ha realizado una innovacin estratgica cuando empieza a
jugar con reglas completamente diferentes. Fijmonos por ejemplo en el sector de la
confeccin, venta de ropa al por menor en Espaa. Hasta hace pocos aos este sector
estaba dominado por empresas con marcas conocidas y, en general, diseo y calidad
del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda,
guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseo
era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el
juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayora de los establecidos los
cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho,
estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al ao:
primavera y otoo. La sabidura convencional del sector, lo que se llama un atractor, es
que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la
idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente:
colecciones vivas, diseadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma
rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es la marca
insignia de Inditex. Si la Compaa ha prosperado es gracias a su enfoque
diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercanca nueva dos veces
por semana desde el centro logstico de alta tecnologa de La Corua.
Luis Blanc, ejecutivo de la Compaa, declara: Queremos que los clientes entren una
tienda elegante que ofrece la ltima moda y un buen servicio a precios bajos. Pero lo
ms importante-aade Blanc- es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven
algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana prxima ya no
estar en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad. El
sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se mova, las reglas del juego eran
conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros
cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporcin no pequea del margen
bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de
almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las
rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de
mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes
forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos ltimos.
Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de ltima moda
durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es
urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las
rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por
vendedores y compradores: el stock se compra dos veces al ao; la ropa de diseo
va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que
implican mrgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamente mrgenes
netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habr escasez,
ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla
que necesito, la pide a fbrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la

1 Este caso es propiedad intelectual registrada de su autor. Se prohibe la

reproduccin por cualquier medio o su utilizacin sin permiso de aqul.

temporada s que tengo que pagar un precio elevado. Frente al modelo que postula
que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara ,como hemos
indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas.
Los espaoles llevamos ya 20 aos acostumbrados a este nuevo juego de Zara de
encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas. Los clientes del resto del
mundo han necesitado informacin , una explicacin un entrenamiento, en la
experiencia Zara. El primer ejecutivo de la Compaa, Jos Maria Castellano 2 dice (al
Financial Times) que cuando abrieron su primera tienda en Londres, en Regent
Street, hace dos aos, los compradores decan a nuestros empleados que volveran
cuando empezasen las rebajas; tenamos que explicarles que lo que les gustaba no lo
encontraran entonces porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los
compradores britnicos necesitaron algn tiempo para entenderlo [siempre se necesita
tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado
vigentes durante todo el sigloXX], pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una
de las ms rentables.
El corazn de esta operacin est en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales
de Inditex en las afueras de La Corua. En torno a ella trabaja una docena de
personas hablando por telfono -en francs, alemn, ingls, rabe, japons y, por
supuesto, espaol- con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e
interpretando informacin de lo que los clientes estn comprando y de lo que
demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus
universitarios y discotecas para observar cmo visten los jvenes y los modernos. Esta
informacin tambin se enva a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando
ordenadores de mano3 con capacidad para transmitir imgenes.
Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que slo fabrica con antelacin
una parte muy pequea de sus colecciones. Como dice el Sr. Castellano:tenemos la
capacidad de desechar totalmente una lnea de produccin si no se vende. Podemos
tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear en das un estilo nuevo. La
asistencia a ferias y exposiciones es la fuente de informacin fundamental del sector
de la moda espaol. Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton (que en este
sentido tambin utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No s si llegan a
preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece menos probable que,
como adems hace nuestra Compaa, los diseadores viajen por todo el mundo
visitando universidades y discotecas.
El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el negocio
tradicional de la confeccin -con algunas excepciones, Benetton entre ellas- suele ser
intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. Zara tiene 250 diseadores y otros
14.000 empleados en la zona de La Corua. El ao pasado (1999) produjo 11.000
diseos (ms del doble segn el reciente reportaje de Negocios de El Pas que
citamos ms adelante). Las prendas se mueven por medio de transportadores
utilizando carriles subterrneos de 200 kms. de longitud que unen las fbricas con el
centro de logstica. Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser
empaquetada mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa,
200 en Amrica, Japn y Oriente Medio.

2 The Financial Times, 26-9-2000

3 Palmtops en la terminologa informtica inglesa

VENTAS Y MARKETING

ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA, PLANIFICACIN,

CONTABILIDAD, SERVICIOS LEGALES.
INVESTIGACIN, TECNOLOGA, DISEO, DESARROLLO
GESTIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

PRODUCCIN

ACTIVIDADES DE
APOYO

La sabidura convencional nos dice que la confeccin es un sector maduro (segn el

modelo de BCG lo nico que podra hacerse es ordear la vaca ,obtener la mayor
tesorera posible para dedicarla a otra actividad), al que ,por lo tanto, no convendra
asignar grandes recursos sobre todo cuando son especficos y que, por lo tanto,
podran convertirse en costes sumergidos que se perderan al cambiar de actividad.
La estrategia de Zara nos muestra claramente cmo no existen sectores maduros sino
empresas y directivos maduros4. El atractor aqu consiste en entender la industria no
solamente como intensiva en mano de obra, sino tambin en tecnologa, es decir, en
capital.
La figura siguiente es una representacin grfica del citado modelo de la cadena de
valor de Porter.

APOYO A
DISTRIBUIDORES
Y SERVICIO
CLIENTE

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las

caractersticas de las empresas maduras, en sectores calificados como maduros, es la
gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor fsicas, tanto en
cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al peso
relativo de cada una de ellas, es decir a la proporcin que representan sobre la
totalidad de la cadena. En este tipo de empresas y de sectores ya est todo
descubierto. Por esta misma razn, a medida que las empresas y los sectores se
califican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de
apoyo. Explotar la vaca lechera consistira en aumentar lo ms posible el margen, el
excedente para lo cual habra que reducir el tamao de todos los dems componentes
del pentgono.
Con esta innovacin e inversin tecnolgica, Zara ha complejificado la cadena de
valor- no ha reducido el tamao del pentgono- frente a otros modelos del sector. En
efecto, muchas de sus inversiones, no olvidemos que otro captulo importantsimo se
dedica a la apertura de tiendas, se destinan a la logstica de entrada y a la de salida.
Asimismo, el nmero de diseadores, y el sistema de comunicacin continua de las

4 Ver Rejuvenating the Mature Business .Charles Baden.Fuller y John M.

Stopford. Routledge, 1996

tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque
no podemos olvidar la interrelacin de todas las actividades de la empresa y por lo
tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan slo a una o
varias actividades de la cadena de valor, sin relacin con todas las dems.
Complejificar es tambin buscar tejidos exclusivos, producir diseos ms de 20.000 al
ao (octubre de 2000), suministrar a las tiendas europeas dos veces por semana.
Sin embargo, algunos de sus competidores ,buscando un menor coste de la mano de
obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo cual no deja
de ser una cierta complejificacin. Hacer ms compleja una cadena de valor no pasa
necesariamente por lograr reducciones de coste ,aunque ,obviamente, debe ser un
objetivo primordial ,siempre que el producto final ofrezca ms valor para el cliente. Los
14.000 empleados de Zara en La Corua- e imaginamos que muchas otras empresas
auxiliares- seguramente tienen un coste superior para la empresa que las mismas
personas y empresas en las zonas que hemos comentado. Pero quiz Zara no se fija
tan slo en el coste de la mano de obra sino en el coste total, y siempre medido en
relacin con el valor para el cliente, donde es obvio que resulta ganadora. En nuestra
opinin, Zara no busca tanto la disminucin de sus costes como impulsar la creacin
de valor para el cliente.
Inditex es la nica empresa que est integrada verticalmente en una proporcin muy
alta5, desde el diseo hasta la gestin de las tiendas. Gap disea y vende pero no
fabrica, y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras Benetton disea y fabrica pero
las tiendas son en franquicia. En Inditex la mayora de los establecimientos, por el
contrario, lo son en propiedad, lo que no excluye que en pases como Alemania y
Japn se haya optado por tener socios locales, aunque manteniendo el control de la
tienda.
Siguiendo con Zara y sus competidores ,la revista americana Fortune 6 publica un
artculo titulado Zara has a-made-to-order plan for success7. En l se dice: El buque
insignia de Inditex, Zara, se distingue no slo por la estrecha integracin de sus
sistemas de diseo y de fabricacin; adems su ropa se dirige a un nicho poco
explotado:Armani a precios razonables, como dice un analista de Goldman Sachs.
Otro analista de este banco, Keith Willis afirma que nadie es capaz de hacer llegar
los diseos a las tiendas tan rpidamente. A menos que usted pueda hacerlo, dentro
de diez aos su empresa no existir
El citado artculo de Fortune aade: Adems, el sistema de produccin de Inditex
diferencia notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M
subcontratan la mayor parte de su produccin, Zara produce en sus propias fbricas el
60%. Los tejidos proceden de Espaa, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y
tintan en la factora ltimo grito de la Compaa y se envan a coser a talleres de la
zona. Esta combinacin de informacin compartida en tiempo real y medios de
produccin internos significa que Zara opera casi sin stocks y, a pesar de ello, puede
enviar nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis
semanas que necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dnde puede llegar
Zara (que por cierto casi no se anuncia) con este sistema de venta al por menor con

5 Suplemento Negocios de El Pais, 29-10-2000

6 4-9-2000
7 Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida

diseos sobre pedido. La cadena es muy conocida en Amrica del Sur y en Europa,
donde en la actualidad se est introduciendo en Alemania( las ventas internacionales
representan casi el 50% del total).Es menos conocida en los Estados Unidos donde
slo tiene seis tiendas en el rea de Nueva York. Pero no se puede subestimar este
gigante espaol. Inditex acaba de anunciar que est estudiando su salida a bolsa8 y
que enve a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es slo cuestin de tiempo.
Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph Martha,
ambos vice-presidentes de Mercer Management Consulting, para escribir un libro
titulado Value Nets:Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits 9 .Dicen los
autores:
La cadena de suministro estndar no puede suministrar productos personalizados de
forma rpida y fiable. Incluso utilizando los sistemas just- in- time, slo provee
productos estndar y un servicio como el de la mayora al coste ms bajo posible. En
una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los
suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como
los demanda la compaa, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente. En el
centro de esta red, est la compaa (Zara en este caso) que coordina todas estas
actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por
sus esfuerzos, la compaa captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara,
un minorista de ropa espaol, produce moda para las masas de jvenes urbanos y
modernos, est organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseos
en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de esta operacin
de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los das de
recepcin de mercanca nueva.
Las redes de valor tambin contribuyen a crear marcas poderosas. Los citados
autores han concedido una entrevista a la revista americana Fast Company
correspondiente a agosto de 2000. En ella, definen las siguientes cinco proposiones:
Proposicin 1.- Su nica opcin es proporcionar a sus clientes una diversidad
de opciones ms inteligentes.
Proposicin 2.- Ms rpido es mejor, siempre que los clientes paguen la
velocidad.
Todos sabemos que los clientes demandan los productos ms rpidamente. Qu
significa velocidad? Significa gratificacin instantnea y respuestas a alta velocidad.
Puede ser recibir durante la noche un documento urgente, o resolver en el lugar y en
el momento del siniestro una reclamacin a la compaa de seguros. Tambin puede
consistir en presentar en las estanteras de las tiendas prendas de moda a la semana
de haber sido diseadas.
sta es la razn por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa espaol
con estilo. En el sector de la confeccin es notoria la existencia de inventarios en

8 Lo confirma el suplemento Negocios ya citado

9 el Editor es John Wiley, junio de 2000. Una posible traduccin del ttulo al
castellano es : Redes de Valor, desmontar la cadena de valor para aflorar
beneficios

todos los escalones de la cadena que sirven de amortiguacin porque tienen que
predecir cambios de moda varios meses antes de que las prendas lleguen a los
expositores de las tiendas. Una estimacin equivocada puede significar un desastre
estratgico.
El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseos de moda desde el tablero de
dibujo al expositor de la tienda est entre 10 y 15 das. Lo logra utilizando sistemas
que unen eficazmente los clientes con las divisiones de produccin y distribucin de la
Compaa. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores
sobre diseos y colores y los transmiten electrnicamente a los diseadores de Zara,
quienes no paran de viajar y de visitar lugares pblicos para detectar tendencias
nuevas. A los pocos das, los diseos nuevos se distribuyen a una red de pequeos
talleres subcontratados en el norte de Espaa. Zara puede suministrar a menudo a sus
tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el Extremo
Oriente y cosidas en diferentes pases. La rapidez es importante pero tambin es
importante ser rpido para los clientes apropiados. Hay que investigar para saber no
slo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para la empresas de los diferentes
tipos de clientes. Si stos no estn dispuestos a pagar la velocidad no se les debera
suministrar.
[En definitiva, y como argumentamos ms adelante, las empresas necesitan optar,
entre otras cuestiones, sobre los clientes a los que quieren servir]
Proposicin 3.-Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo.
Proponemos algunas reglas bsicas para la sub-contratacin. Controlar los puntos de
toque con los clientes( pedidos, servicio y entrega); poseer la informacin, el
conocimiento y las relaciones, pero no las transacciones; mantener el control analtico
de la formacin de relaciones; tener las habilidades de gestionar la relacin empresaasociados. Adems, debemos asegurarnos de que estamos subcontratando por
buenas razones. En el pasado, la subcontratacin se decida en funcin de los anlisis
de costes. En la actualidad es ms importante la velocidad.Tiene la empresa con la
que contratamos la capacidad de llevar al mercado, rpidamente, sus productos?.
Proposicin 4.- Trate a como socios a sus proveedores.
Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir informacin con sus
proveedores. A veces, incluso, sus relaciones eran de confrontacin. Si los
proveedores intentaban subir sus precios, los compradores trataban de fracturarles
las rodillas. En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno
de los requisitos es que se comparta una parte de la informacin. Si tratamos a
nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos una gran empresa.
Proposicin 5.- Descubra lo que demandan los clientes;super-servicio y
pedidos perfectos
Definimos el super-servicio como un salto cuntico en el desempeo en reas que
los clientes consideran cruciales. El super-servicio puede revestir formas diferentes

pero sus dos caractersticas ms importantes son entrega rpida y entrega fiable. Los
clientes esperan lo que denominamos pedidos perfectos. Cmo es un pedido
perfecto? Si se enva completo y en el plazo previsto; si llega al lugar solicitado por el
cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y en condiciones perfectas dispuesto
para su utilizacin. Super-servicio significa tambin tener la flexibilidad de resolver los
cambios de ltima hora que soliciten los clientes, manteniendo el mismo nivel de
servicio.
La sabidura convencional de los sectores y directivos maduros
En nuestra opinin, la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado maduro
tiene un conjunto de innovaciones que comentamos a continuacin utilizando el
modelo de Baden-Fuller y Stopford10. Segn estos autores, en general los directivos
de empresas maduras piensan que la eficiencia y la variedad son incompatibles. Se
puede mejorar una u otra pero no las dos a la vez. En la figura siguiente se pueden
ver las dos estrategias como opciones opuestas y la solucin de Zara.

VARIEDAD CON EFICIENCIA:EL RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Alta

Hbitos maduros
Sensible a la variedad
Sistemas de lotes o individuales
Eficiencia Baja

Objetivo:Variedad con eficiencia

Sensible a la variedad
Producciones en grandes series
Cambios frecuentes

Variedad

Hbitos maduros
Producciones estandarizadas
Ventas segn plan de produccin
Cambios poco frecuentes
Eficiencia alta

Baja
Baja

Eficiencia

Alta

Durante mucho tiempo se ha credo que la eficiencia exiga artculos estandarizados y

casi ninguna flexibilidad para cambiar rpidamente. Por el contrario, la flexibilidad
significaba producir series pequeas pagando el precio de un coste alto. Las
organizaciones dinmicas como las que tuvieron el xito de su rejuvenecimiento,
estudiadas por los dos autores citados, lograron algo que pareca imposible: la
combinacin de los opuestos, la aceptacin y el trabajo con la paradoja.
Otra de las ideas que ha circulado durante muchos tiempo es la de competir en
tiempo. Se puede ser rpido y conseguir costes bajos. Lo que pareca otra paradoja
era conseguir costes bajos y velocidad de respuesta. Una manifestacin de la

10 op.cit.

velocidad es la capacidad de responder rpidamente a las fluctuaciones de la

demanda en un determinado surtido o catlogo de productos o servicios. Esta
capacidad diferente de la necesaria para producir variedad a costes bajos, lo cual
implica una ampliacin de la gama. La posibilidad de responder rpidamente aporta
beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni sus tiendas
mucho menos sus clientes finales- necesitan inventarios costosos ya que la velocidad
est garantizada.
La velocidad se manifiesta tambin en la capacidad de lanzar rpidamente productos
nuevos. En el caso de la confeccin est muy claro que el ciclo entre el diseo y la
salida del producto al mercado es de bastantes meses frente a las dos semanas de
Zara. sta es una de sus ventajas competitivas.
VELOCIDAD Y COSTES:RETO AL PENSAMIENTO MADURO
Hbitos maduros
Respuesta rpida
Velocidad de produccin
Unidades especiales
Coste alto para el productor

Rpida

Objetivo:velocidad a coste bajo

Toda la produccin va a la velocidad
del cliente.
Se eliminan en el sistema las demoras
y los stocks de seguridad

Respuesta
Hbitos maduros
Respuesta lenta
Demoras y stocks de seguridad
El cliente se adapta a los planes
Bajos costes de produccin
Lenta
Alto

Coste

Bajo

Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad

versus productividad.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:EL RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Alta

Hbitos
Alta calidad
maduros
Pruebas, rechazos
r eparaciones para
y
errores
eliminar

Objetivo:calidad
productividad
y
.S e fabrica bien la primera
La calidadestandar
vez
es
Productividad
alta
alta

Calidad

Hbitos
Estandarde calidad
maduros
Los errores
bajase transfieren al
Productividad
cliente
alta

Baja
Baja

Productividad

Alta

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su recorrido
ha sido ascender los peldaos de una escalinata estratgica. Cada uno de esos
peldaos es una capacidad estratgica que permite a la empresa ganar sus batallas
competitivas, creando valor para todos los partcipes. Cada escalera se crea y se
refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la organizacin. El concepto
de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los logros anteriores de la
empresa y sealar los retos futuros. Aunque una sola innovacin estratgica le ayuda,
la empresa necesita muchas porque slo con una variedad de ellas puede la empresa
rivalizar con sus muchos competidores. Esta imagen visual que proponemos enfatiza
la idea de crear muchas ventajas y seguir continuamente aadiendo otras. Por
ejemplo, sera vano invertir en la mejora de la calidad y productividad y no estar
preparada para afrontar cambios de la demanda que necesitan de la variedad.

POSIBLE ESCALERA ESTRATGICA DE ZARA

Capacidades que se van aadiendo

Internacionalizacin
Flexibilidad y variedad
Velocidad de respuesta
Moda de gran pblico para jvenes

Tiempo

Por lo que respecta al peldao de la internacionalizacin el propio Consejero

Delegado, D Jos Maria Castellano acaba de declarar11 que lo ms difcil de Zara fue
salir al exterior, pero no hacerlo hubiera sido un gran error.
En relacin al primer peldao, tenemos que aclarar que lo hemos redactado as
( moda para jvenes) en base a la informacin publicada en medios ,sobre todo
extranjeros; sin embargo, nuestra percepcin es que el pblico objetivo es mucho ms
amplio, abarca casi todas las edades. Si no fuera as, la Compaa tendra que
enfrentarse ms pronto que tarde a la realidad de los datos demogrficos y al
envejecimiento de la poblacin en los mercados en los que opera. De hecho, esto nos
parece otra ventaja competitiva importante porque algunos de sus rivales ms directos

11 Suplemento Negocios, El Pas, 29-10-2000

parecen estar apostando mucho ms por el pblico joven sin darse cuenta de que el
dlar de plata12 es cada da ms poderoso.
A nuestro juicio, los peldaos segundo y tercero, velocidad de respuesta, flexibilidad y
variedad, son posibles porque Zara basa su filosofa en la tienda como centro de
informacin., tal como declar el Sr. Castellano. Por ello, adems de las personas
que viajan por todo el mudo para captar nuevas ideas que se convertirn en diseos,
existe un equipo de escaparatistas que recorre el mundo y otro equipo de interiores
trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruesas. All disean desde el
mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la msica, los
probadores.13
En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente irresolubles segn el
pensamiento maduro), Zara presenta la suya propia que reconcilia y aprovecha las
contradicciones

ZARA
ALTERNATIVAS TRADICIONALES
Nuevos diseos por temporada
Moda para pudientes
Series cortas
Variedad y colorido
Costes elevados
Mercados de nichos pequeos

Pocos cambios
Diseos ms duraderos
Series largas
Poca variedad
Costes bajos
Mercados de masas

LA ALTERNATIVA ZARA
Modas para masas de jvenes y no tan jvenes
Cambios de diseo y de colores muchas veces al ao
Captacin instantnea de los gustos del mercado
Rapidez de respuesta a los mismos
Utilizacin masiva dela tecnologa para reducir costes

Tata Iron and Steel Company (TISCO) es la mayor acera del sector privado de
India.TISCO se describe a s misma de la forma siguiente:Tambin producimos
acero14. Parafraseando a esta Compaa, podramos decir:
ZARA TAMBIN VENDE ROPA
El futuro de Zara

12 As llaman en los Estados Unidos al poder de compra de quienes han

rebasado la edad de los cincuenta.
13 Suplemento Negocios citado
14 Leading consciously Debashis Chatterjee.Butterworth-Heinemann, 1998

A continuacin planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. En modo

alguno significa esto que no se trabajando para que el porvenir sea mejor que el
presente. Lo nico que pretendemos analizar son los peligros genricos de este tipo
de empresas y extraer las lecciones estratgicas pertinentes.
La de Zara no es la historia de una empresa 15.Es ms bien la de un fenmeno
empresarial que se da de vez en cuando en este pas- no muy a menudo- y que tiene
en su origen en la inteligencia de una persona autodidacta, con intuicin y capacidad
de riesgo. Amacio Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex -del que Zara es
su marca ms fuerte y conocida dej en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba
como dependiente y mont un taller de lencera en A Corua. Le fue bien, cre
Confecciones Goa, dedicada exclusivamente a la fabricacin de ropa y en 1975,en la
misma ciudad, abri la primera tienda Zara
El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al mximo la gestin, contando con
directivos de la mxima solvencia como es el caso de D. Jos Maria Castellano,
vicepresidente y consejero-delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos
de Inditex estn dando todos los pasos necesarios para asegurar una transicin ms
all de las vicisitudes personales.
Otra incertidumbre es la evolucin del negocio de venta al por menor. Es cierto que se
esperaba ms de Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente
los hbitos de compra. En Espaa, una reciente encuesta del Centro de
Investigaciones Sociolgicas(CIS)16 prueba que slo el 17% de los espaoles
accedemos regularmente a Internet Es ms, hace muy pocos meses una gran pgina
web financiada y lanzada por grandes marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha
fracasado ruidosamente. Nos referimos a www.bo.com
En relacin con esta incertidumbre, en los crculos estratgicos internacionales se
especula con el efecto financiero que producira en muchas empresas la no
revaluacin, incluso la depreciacin, del valor de sus propiedades comerciales,
precisamente como consecuencia de los cambios de los hbitos de compra y por la
irrupcin, si acaba llegando, de Internet. Cualquier estimacin de evolucin futura del
nmero de usuarios y de la decisin de comprar o no en la red carece de fundamento
consistente.
El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes,
pequeos y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada
el primer problema que se nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones
disponibles. Tampoco conocemos dentro de esas opciones los productos que son
buenos y los que no. sta es la razn por la que visitamos la tienda minorista. Esta
empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que
deseamos, se nos presente el segundo problema: somos pequeos y no podemos
dirigirnos directamente al fabricante. No podramos negociar un buen precio y ni
siquiera conseguiramos comprar la nica prenda que queremos. El comerciante
agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del
colectivo. Finalmente, nos sera imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras
prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. El
comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas.

15 idem
16 Noviembre de 2000

El comercio electrnico promete resolvrnoslos de otra forma. No habra ignorancia

porque tendramos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seramos pequeos
porque los portales minoristas podran agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad
se resolvera mediante una logstica moderna y personalizada. Zara no puede
descartar la aparicin de uno o varios proveedores que planteen una alternativa
competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar
este salto porque ya tiene una buena parte de la logstica necesaria. Es ms, con la
misma experiencia y tecnologa, por qu no suponer que Zara puede entrar en otros
sectores diferentes de los de confeccin y calzado?
La informacin de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de
Inditex est fuera de Espaa. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para
negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte expansin en nuestro pas.
Habr que contar con que, mientras no se despejen las incertidumbres indicadas en el
prrafo anterior, los locales comerciales cntricos y bien situados sern cada vez ms
caros. Cuando una compaa ya dispone de una buena red de tiendas, tendr que
contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan
canibalizar una parte de su clientela o que sus beneficios no sean tan brillantes como
los de las primeras, precisamente porque su situacin comercial no puede ser tan
rentable.