UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR

DR. LUIS ALONSO A PARICIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

PARCIAL 3
SECCIN 03D (DOMINGO)
DESARROLLO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL TALLER
MOTORCORNER, UBICADO ENTRE LA 2a AVENIDA NORTE Y 37 CALLE
ORIENTE DE LA COLONIA LA RBIDA EN SAN SALVADOR, DE FEBRERO A
JUNIO DEL 2016

MTODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACIN

INTEGRANTES: AYALA PREZ, GABRIELA BLANCA

CALDERN HIDALGO, JOS MEDARDO
CASTILLO CAMPOS, JONATHAN OMAR
GIL MONTANO, MARVIN ERNESTO
PACHECO HERNNDEZ, JOS ROBERTO
PADILLA HERNNDEZ, FTIMA ABIGAIL
REYES SORTO, HELEN SARA

SAN SALVADOR, 17 DE ABRIL DE 2016

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 4
OBJETIVOS.......................................................................................................... 7
I CAPTULO MARCO CONCEPTUAL.......................................................................8
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA......................................................................8
1.1 Marco histrico.............................................................................................. 8
1.1.1 Administracin Moderna............................................................................8
1.2 Antecedentes tericos.................................................................................... 9
1.2.1 Antecedentes tericos del proceso administrativo.........................................9
1.3 Marco normativo.......................................................................................... 11
1.3.1 Cdigo de trabajo de El Salvador.............................................................11
1.3.2 Cdigo de comercio................................................................................ 11
1.3.3 Ley de proteccin y desarrollo de la micro y pequea empresa.....................13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................14
2.1 Situacin econmica poltica sobre el crecimiento econmico del pas................14
2.2 Situacin actual de los talleres en el salvador..................................................15
2.4 Enunciado del problema............................................................................... 16
3. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORIAS..................................................17
3.1 Conceptualizacin de la institucin y su proceso administrativo..........................17
3.2 Conceptos Generales................................................................................... 17
II CAPTULO MARCO TERICO............................................................................20
1 FUNDAMENTACIN TERICO-METODOLGICA................................................20
1.1 Planeacin.................................................................................................. 20
1.1.1Planeamiento estratgico.........................................................................21
1.1.2 Planeamiento operativo...........................................................................22
1.2 Organizacin............................................................................................... 23
1.2.1 Diseo organizacional............................................................................. 24
1.2.2 Diseo departamental............................................................................. 25
1.3 Direccin.................................................................................................... 26
1.3.1 Estilos de Direccin................................................................................ 26
1.3.2 Estilos de autoridad................................................................................ 29
1.3.3 Estilos de comunicacin..........................................................................30

1.4 Control....................................................................................................... 34
1.4.1 Control como funcin administrativa.........................................................35
1.5 Productividad.............................................................................................. 35
1.5.1 Importancia de la produccin...................................................................36
1.5.2 Tipos de modelos................................................................................... 37
2. MARCO EMPIRICO.......................................................................................... 37
2.1 Monografa de taller MOTORCORNER...........................................................37
2.2 Resultado de la Informacin..........................................................................39
2.2.1 Contraposicin de la Informacin..............................................................44
2. 2 CONTRAPOSICIN DE LA INFORMACIN TERICA CON LA EMPRICA........61
2.2.1ANALISIS TEORICO DE LA INFORMACIN POR OBJETIVO.....................62
2.3 FORMULACIN DE LAS CONSIDERACIONES FINALES................................63
2.3.1 Conclusiones por objetivo.......................................................................63
2.3.1 Recomendaciones por objetivo...............................................................64
III BIBLIOGRAFA................................................................................................ 65

INTRODUCCIN
El proceso administrativo es esencial en lacreacin de cualquier entidad, y ms
an si es con el fin de lucro, como es el caso del objeto estudio (Taller
Motorcorner). El primer captulo explica el marco fundamental de la administracin,
describe cada una de las fases del proceso administrativo, as mismo destaca
datos histricos del surgimiento de la administracin y el marco normativo mnimo
que cualquier identidad econmica debe cumplir para su funcionamiento legal.
Seguido de ello en el planteamiento del problema, presenta los indicadores que
dan referencia a la economa de El Salvador, la cual no es nada alentadora por su
desacelerado crecimiento segn FUSADES, y hace referencia a los retos que el
Taller Motorcorner debe afrontar hoy en da para su desarrollo comercial, de igual
forma menciona las oportunidad que tiene el Taller Motorcorner de acceder a un
mayor mercado debido a la baja de los hidrocarburosen los ltimos meses del ao
2015 a la fecha. Ms adelante describen la conceptualizacin del objeto de estudio
y explica los trminos en los cuales se basala investigacin.
En el captulo II define el maco terico donde detalla los conceptos tericos del
proceso administrativo como por ejemplo:
Planeacin: el cual consiste en realizar planes para luego ejecutarlos
Organizacin: de acuerdo con los planes se realiza una organizacin de tareas y
funciones.
Direccin: se refiere bsicamente al comportamiento que un individuo utiliza para
planificar, motivar, organizar y controlar el trabajo de los miembros de su equipo.
Control: Es la parte fundamental para asegurar que la planeacin, organizacin y
direccin realmente funcione; en qu medida estamos cumpliendo lo planeado, y
si est funcionando la organizacin y la direccin ejecutada.
Productividad: Si la planeacin, la organizacin, la direccin, y el control son o se
ejecutan de manera adecuada se tendrn altos ndices de productividad, la

productividad es nada ms el nivel de provecho que le sacamos a todos los

activos de una empresa es por eso que en esta parte se ven los mtodos que hay
para medir y obtener mejores resultados.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Elaborar el diagnstico institucional del proceso administrativo y su incidencia en la
productividad, del Taller "MOTORCORNER", ubicado entre la 2da avenida norte y 37 calle
oriente de la colonia la Rbida en San Salvador de febrero a junio del 2016
OBJETIVO ESPECFICO 1
Desarrollar el diagnstico de la fase de planificacin y organizacin en relacin con la
estructura de la empresa y su incidencia en la productividad del Taller "MOTORCORNER",
ubicado entre la 2da avenida norte y 37 calle oriente de la colonia la Rbida de febrero a
junio del 2016.
OBJETIVO ESPECFICO 2

Realizar el diagnstico de la fase de direccin, ejecucin y control en relacin con la

estructura

de

la

empresa

su

incidencia

en

la

productividad

del

Taller

"MOTORCORNER", ubicado entre la 2da avenida norte y 37 calle oriente de la colonia la

Rbida en San Salvador de febrero a junio del 2016.

I CAPTULO MARCO CONCEPTUAL

1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1.1 Marco histrico
1.1.1 Administracin Moderna
La palabra administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando
de otro de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin son, pues, los
elementos principales obtenidos. (Cruz Chimal, 2013)
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales
en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El
conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es
tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin
el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos
administrativos. (Jimnez Castro)
La administracin nace de la misma necesidad de hacer algo, pero muchas veces
no se pueden logran con un solo individuo, de este fenmeno social parte la
bsqueda de objetivos en comn. Un grupo de personas con diferentes roles hacia
un mismo objetivo es una caracterstica inicial y evolucion hasta convertirse en
un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones
para los individuos.
El concepto de administracin se puede definir as: Es el conjunto sistemtico de
reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de coordinar un organismo
social. (Ponce, 2007, pg. 14)De hecho el objetivo primordial es permanecer
vigentes en el espacio empresarial. Una buena administracin gua el rendimiento

de los involucrados y los mantiene bajo los objetivos planteados. Adems la

mirada debe estar fija en el entorno porque constantemente est cambiando; los
procesos administrativos engranan las piezas de desarrollo hacia el progreso.

1.2 Antecedentes tericos

1.2.1 Antecedentes tericos del proceso administrativo
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin. Concepto que ha sido definido por
los diferentes escritores desde finales del siglo XX, dado que la administracin es
un proceso sistemtico con el propsito de lograr la consecucin de metas y
objetivos preestablecidos. (Cruz Chimal, 2013)
Es de observar que en el tiempo moderno (finales del siglo XX), el concepto de
administracin ha evolucionado de gran manera; se ha vuelto tema de
investigacin sistemtica, que ha adquirido un conjunto de conocimientos y se ha
convertido en una disciplina de estudio formal, debido a que los nuevos
exponentes de la materia, han llegado a comprender, que para que una empresa
pueda mantenerse en el mercado, tiene que modernizarse y adaptarse a los
nuevos cambios sociales, econmicos y polticos, que est demandando la
Globalizacin mundial; las nuevas corrientes innovadoras de calidad, en los das
actuales, estn ayudando a muchas empresas a alcanzar sus metas con el menor
costo, mayor productividad y mejorar la calidad. (Cruz Chimal, 2013)
El proceso Administrativo es tan complejo que necesita ser dividido y escrito, en
sus cuatro actividades bsicas, las cuales se describen as:
La planeacin representan los procedimientos a utilizar para la consecucin de
los objetivos y metas de la organizacin. Est de acuerdo al tipo de plan pueden
tienen un perodo para realizarse que comprenden de 1 a 5 aos cuando son
planes estratgicos y planes a largo plazo que son hasta 10 aos. Adems pueden
existir planes especficos para perodos ms cortos, entre los cuales se tiene
planes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.

En esta fase se establecen las estrategias y programas de accin especficos los

cuales permiten alcanzar los objetivos y metas, establece un esfuerzo coordinado,
minimiza el desperdicio, permite que la organizacin se mueva hacia los objetivos
de manera ms eficiente, y coordina mejor las actividades. Est asociada con
mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos y otros resultados
financieros; la implementacin apropiada de los planes contribuye a un ms alto
desempeo del personal. (Jimnez, 2003)
Organizacin es el proceso de crear la estructura de una organizacin, el cual
interrelaciona a las personas para que trabajen juntas, ayuda en el ordenamiento y
distribucin del recurso humano; es decir divide el trabajo en puestos y
departamentos especficos; de tal forma que se puedan alcanzar las metas de la
organizacin.
La palabra direccin viene del verbo dirigir, ste se forma a su vez del prefijo
di: intensivo; y regere: regir, gobernar. Es el proceso administrativo que busca
la consecucin efectiva de los objetivos y planes trazados, mediante la direccin
de las personas responsables para obtener un mximo desempeo y la
consecucin de los resultados; hace que los dems realicen el trabajo,
manteniendo la moral, motivando constantemente a los subordinados. (Marqueda
Lafuente)
Control es el proceso de medicin de resultados, pasados y actuales, en relacin
con los objetivos y metas trazados, ya sea parcial o total con la finalidad de
mejorar, corregir cualquier desviacin o de formular nuevos planes a seguir; ste
proporciona informacin y retroalimentacin sobre el desempeo del personal.
Adems es el enlace final de la cadena funcional de las actividades de la
administracin, que permite comparar y medir los resultados obtenidos con las
normas establecidas y elegir las medidas correctivas futuras necesarias para la
obtencin de los resultados requeridos por la administracin de la organizacin.
Las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de
regreso a la planificacin y delegacin de actividades. (Cruz Chimal, 2013)

1.3 Marco normativo

1.3.1 Cdigo de trabajo de El Salvador
Es importante citar este documento para conocer los deberes de los patronos y los
derechos de los trabajadores, por ejemplo en el Artculo 29 menciona que le
patrono est obligado a proporcionar al trabajador los materiales necesarios, as
como las herramientas y tiles adecuados para el desempeo de las labores
cuando no se haya convenido que el trabajador proporcione estos ltimos.
En el artculo 30 se menciona que el patrono tiene como prohibido exigir a sus
trabajadores que compren artculos de cualquier clase en establecimientos o a
personas determinadas sea el crdito al contado, exigir o aceptar de los
trabajadores gratificaciones para que se les admita en el trabajo o para obtener
algn privilegio o concesin que se relacione con las condiciones de trabajo,
adems de tratar de influir en sus trabajadores en cuanto al ejercicio de sus
derechos polticos o convicciones religiosas, derecho de asociacin profesional,
discriminaciones entre los trabajadores por su condicin de sindicalizados o
represalias contra ellos por el mismo motivo.
Otros artculos que son importantes de mencionar son desde el artculo 120 al
203, que aparecen los temas de salarios y remuneraciones, vacaciones, asuetos,
aguinaldos, etc. (Villasmil Prieto, 2010, pgs. 9-10)

1.3.2 Cdigo de comercio

Para establecer que dimensin empresarial tiene el objeto de esta investigacin es
necesario verificar los trminos empresariales correspondientes. En el cdigo de
trabajo se mencionan estos trminos.
En el Art. 1 se establece que los comerciantes, los actos de comercio y las cosas
mercantiles se regirn por las disposiciones de este Cdigo y, en su defecto, por
las dems leyes mercantiles, por los respectivos usos y costumbres, y a falta de
unos u otros, por las normas del Cdigo Civil.
Los usos y costumbres especiales y locales prevalecern sobre los generales.

Con forme al Art. 2 los comerciantes individuales son las personas naturales
titulares de una empresa mercantil. Legalmente se ejerce el comercio cuando se
hace publicidad al respecto o cuando se abre un establecimiento mercantil donde
se atienda al pblico. (Asamblea legislativa Repblica de El Salvador, 2014, pg.
1)
Los actos de comercio se establecen en Art. 3 y sus caractersticas estn
encaminadas a que tengan por objeto la organizacin, transformacin o disolucin
de empresas comerciales o industriales y los actos realizados en masa por estas
mismas empresas. Los actos que recaigan sobre cosas mercantiles. Adems de
los indicados, se consideran actos de comercio los que sean anlogos a los
anteriores.
El Art. 5 menciona que son cosas mercantiles las empresas de carcter lucrativo y
sus elementos esenciales, los distintivos mercantiles y las patentes, los ttulos
valores.
En el Art. 6 se establece que solamente pueden ejercer el pequeo comercio y la
pequea industria los salvadoreos por nacimiento y los centroamericanos
naturales, quienes tendrn derecho a la proteccin y asistencia tcnica del Estado,
en las condiciones que establezca una ley especial. Los que contravengan lo
dispuesto en el inciso anterior quedarn sujetos a las sanciones que la ley
especial

indique

y,

adems,

sus

establecimientos

sern

cerrados

gubernativamente por el Alcalde del lugar. La ley especial fijar el lmite por bajo
del cual se considerar a una empresa como pequeo comercio o pequea
industria.
Comerciante individual es mencionado en Art. 7 y explica que son capaces para
ejercer el comercio las personas naturales que, segn el Cdigo Civil son capaces
para obligarse, los menores que teniendo dieciocho aos cumplidos hayan sido
habilitados de edad, los mayores de dieciocho aos que obtengan autorizacin de
sus representantes legales para comerciar, la cual deber constar en escritura

pblica, los mayores de dieciocho aos que obtengan autorizacin judicial.

(Asamblea legislativa Repblica de El Salvador, 2014, pg. 2)
Estos artculos son abordados por la naturaleza de negocio familiar que tiene el
objeto investigado. En algn momento los hijos pueden optar por administrar el
negocio o emprender su propio negocio.

1.3.3 Ley de proteccin y desarrollo de la micro y pequea

empresa
Citamos los siguientes artculos para establecer el panorama futuro al que el Taller
Motorcorner busca adherirse comercialmente.
Las Micro y Pequea Empresa se mencionan en el artculo 3 y menciona que
estarn clasificados de la siguiente manera:
La Microempresa puede ser una persona natural o jurdica que opera en los
diversos sectores de la economa, a travs de una unidad econmica con un nivel
de ventas brutas anuales hasta 482 salarios mnimos mensuales de mayor cuanta
y hasta 10 trabajadores.
La pequea Empresa es definida como una persona natural o jurdica que opera
en los diversos sectores de la economa, a travs de una unidad econmica con
un nivel de ventas brutas anuales mayores a 482 y hasta 4,817 salarios mnimos
mensuales de mayor cuanta y con un mximo de 50 trabajadores.
Cuando una persona natural o jurdica no rena las condiciones previamente
establecidas, su clasificacin se determinar por sus ventas brutas anuales.
Las entidades pblicas y privadas debern uniformar las caractersticas antes
definidas y los criterios de medicin, a fin de construir una base de datos
homognea que permita dar coherencia al diseo y aplicacin de las polticas
pblicas de promocin y formalizacin del sector.
Al comparar estos estatutos con la situacin actual del taller Motorcorner, se logra
ver el desarrollo necesario en el negocio para ser integrado al sistema comercial

de El Salvador. Estos artculos definen las lneas financieras y las caractersticas

mercantiles a aspirar. (Asamblea legislativa de El Salvador, 2014, pg. 3)

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Situacin econmica poltica sobre el crecimiento econmico
del pas
Debido a la necesidad de identificar los desafos que el Taller Motorcorner debe
afrontar hoy en da y los planes estratgicos que debe implementar para tener
excito, es importante presentar como estn los diferentes indicadores de
crecimiento econmico del pas de El Salvador.
Entre los indicadores ms representativos est el ndice del Volumen de la
Actividad Econmica (IVAE), cuya tasa de crecimiento se mantena alrededor de
0% desdediciembre del ao 2014 hasta marzo de 2015, ha mostrado una
tendencia al alza, llegando en el mes de agosto de 2015 a 1.85%. Por su
parte,tambin el indicador de ventas de FUSADES, que s tiene relacin con el
PIB, alcanz un saldo neto de +9.5,lo que indica que durante el tercer trimestre
fueron ms las empresas que incrementaron sus ventas que las que
lasdisminuyeron: 36.0% y 22.6%, respectivamente. A pesar de estas mejoras, la
economa contina creciendo poco.Este lento crecimiento se refleja en la endeble
generacin de empleo formal. El nmero de trabajadores cotizantes delISSS, los
que continan con la tendencia a la baja que inici hace casi dos aos. En agosto
de 2015, que es la cifra ms recienteque est disponible, se registr una tasa de
crecimiento del 0.9%, incluso ms baja que la de 1.2% que sereport para agosto
del ao 2014. En el mes de agosto del 2015, cotizaron 792,147 trabajadores, es
decir, 7,089 ms que en agostode 2014. No obstante, desde diciembre de 2014 el
nmero de cotizantes se ha reducido en 905; mientras en el sectorprivado se han
reducido 2,072 empleos formales, en ese perodo en el sector pblico
hanaumentado 1,167. (FUSADES, 2016)

Las cifras son preocupantes y el panorama para el taller Motorcorner no es nada

alentador pues apenas se percibe un leve crecimiento en la actividad econmica
formal; es decir que la mayora de actividad laboral es representada por los
negocios informales, esto se traduce a un menor poder adquisitivo de las
personas, lo que reduce la las posibilidades de mercado para el taller Motorcorner.
No obstante, durante el tercer trimestre de 2015, el indicador de clima de inversin
fue de -47; el 57% delos empresarios entrevistados por FUSADES perciben que el
clima de inversin es desfavorable, mientras que el 10% loperciben como
favorable.
La cada de los precios internacionales de petrleopermite generar un ahorro de
US$250 millones enconcepto de importaciones de petrleo y derivados,al mes de
agosto de 2015, y las perspectivas en elcomportamiento de los precios prevn una
estabilidaddel orden de los US$50 por barril para el presente ao. Contribuyendo a
la poblacin que por motivos del precio de los combustibles mantenan en
resguardo sus vehculos, ahora pueden sacarlos sin preocuparse de ello,
generando una ventana al Taller Motorcorner para aumentar su cartera de clientes.

2.2 Situacin actual de los talleres en el salvador

El mercado automotriz ha evolucionado normalmente sobretodo en la ltimas 2
dcadas en que la importacin de vehculos ha sido menos restringida debido a la
reduccin de aranceles, esto ha propiciado el aumento de vehculos en circulacin
derivando la demanda de una serie de servicios y repuestos para el
mantenimiento y refaccin de los mismos. (FUSADES, 2016). Y si a esto se
agrega la cada de los precios del petrleo en los ltimos meses, se puede
pronosticar un crecimiento gradual en las utilidades de todos los negocios
dedicados a este mercado. Sin embargo los micro y pequeos empresarios se ven
limitados en su crecimiento debido a obstculos financieros y tcnicos.
Entre las principales limitantes se encuentran:

El difcil acceso a financiamiento del sistema Bancario.

La marcada competencia ejercida principalmente por las grandes empresas

El bajo nivel de productividad registrado debido a los mrgenes de utilidad

bajos que se obtienen por los servicios que se prestan

El bajo nivel acadmico del personal con que cuentan la micro y pequea

empresa automotriz
El alza en los hechos de inseguridad.

Estas limitantesafectan a todas las micro y pequeas empresas y el Taller

Motorcorner no es la excepcin, el cual los ltimos periodos ha vivido meses de
baja demanda en la que se ha visto en la necesidad de restructurarse y planear
mejores estrategias de mercado, pero de manera limitada, pues no hay un
conocimiento tcnico previo para desarrollarlo.
Al no poseer este conocimiento pueden tomarse decisiones que guen al negocio
por un mal camino, y una mala organizacin puede llevar a cometer errores,
comenzado de la cabeza del negocio hasta sus subordinados o colaboradores
quienes realizan las diferentes actividades con la direccin de su jefe y este
delega responsabilidades en cada puesto es decir si no hay una buna
comunicacin o direccin hacia los subordinados la empresa ira en direcciones
diferentes al verdadero objetivo (Salazar)

2.4 Enunciado del problema

Podr desarrollarse el Taller Motorcorner de mecnica automotriz y enderezado y
pintura ubicado entre la 2da Avenida Norte y 37 Calle Oriente de la colonia la
Rbida, San Salvador como una empresa formal, fundamentada en el proceso
administrativo moderno?

3. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORIAS

3.1 Conceptualizacin de la institucin y su proceso
administrativo
Taller "MOTORCORNER"
Es un negocio familiar fundado en junio de 2013. Es administrado por el Seor
Roberto Garca, y su esposa le apoya en algunos aspectos de logstica. El taller
ofrece servicios de mecnica general y enderezado y pintura. Un mecnico, un
encargado de estructura y dos pintores son el personal que actualmente trabaja en
el taller permanentemente; en algunas ocasiones, si el servicio lo amerita, contrata
profesionales en otras reas temporalmente.
Se puede catalogar como micro empresa, aunque el negocio no est registrado
legalmente, Su estructura administrativa no est conformada ms que por un
nico miembro. Carece de un proceso estructurado de marketing, aunque
implementa el uso de redes sociales como medio de publicidad y comunicacin
con sus clientes prospecto. Maneja calidad en servicio final, pero la atencin al
cliente es mnima, los precios estn en el nivel estndar del mercado y sus marcas
son reconocidas.
Aunque no se desarrolla bajo una misin y visin empresarial estructurada, sus
proyecciones son establecerse como una empresa legal y reunir todos los
elementos gerenciales, de facilitacin, Suministros fsicos e intercambio, para un
desarrollo favorable y mantenerse en el marcado.

3.2 Conceptos Generales

La Administracin es llamada as al proceso de asignacin de recursos humanos y
materiales que se dirigen hacia una serie de actividades de una organizacin para
lograr objetivos predeterminados.
Se implementa en el taller la administracin de los recursos humanos cada
personal en su rea que le corresponde para lograr un solo objetivo y satisfacer la

necesidad del cliente. (Munch, Administracion; gestion organizacional, enfoque y

procesos administrativos.)
En la Planeacin es indispensable definir metas organizaciones y medios para
alcanzarlas; esto involucra establecer una gua general de accin de corto,
mediano y largo plazo, identificar los recursos a comprometer y decidir las
acciones a realizar en forma anticipada.
Se refleja una visin futura que es brindarles nuevos servicios a los clientes en el
taller, ya que actualmente el servicio ms fuerte es el de enderezado y pintura.
(Munch,

Administracion;

gestion

organizacional,

enfoque

procesos

administrativos., 2010)
El Plan estratgico se llama as al Documento en el que se establecen los
elementos del proceso de planeacin
Est conformado por todos los elementos a utilizar en el proceso, detallando los
objetivos, para el mejor control de la administracin del taller. (Munch,
Administracion; gestion organizacional, enfoque y procesos administrativos., 2010)
Cuando se planea es importante un presupuesto, ya que con ellos se proyectan
en forma cuantificada su finalidad principal es determinar la mejor forma de
utilizacin y asignacin de los recursos, as como controlar las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
Base fundamental de todo proyecto a implementar, ordenar las prioridades para el
manejo correcto del recurso disponible (Kaufman)
Organizar es una de las funciones de la administracin que se ocupa de escoger
qu tareas deben realizarse, quin las tiene que hacer, cmo deben agruparse,
quin se reporta a quin y dnde deben tomarse las decisiones.
Una vez elaborado los planes del taller, se procede a hacer realidad lo que se
plasm, por lo tanto implicara establecer departamentos y ubicarlos en diferentes
nivel jerrquicos segn la importancia de la funcin y el puesto de los

trabajadores. (Munch, Administracion; gestion organizacional, enfoque y procesos

administrativos., 2010)
No se puede dejar a un lado el proceso de sincronizar y armonizar los esfuerzos
para llevar a cabo, de manera eficiente, una funcin tarea o actividad. Esto se
conoce como coordinacin.
Con base a los resultados que se obtenga as es la coordinacin de los empleados
con el empleador y todo sea por la buena aceptacin de los clientes y excelentes
resultados en el taller.
La Direccin es la funcin para comunicarse con los empleados, los jefes de las
unidades debe motivarlos para que las tareas a cumplir sean desempeadas en
forma, tiempo y en costo planificado, esto supone la toma de decisiones eficiente.
Se basa en que el dueo del taller debe motivar a los trabajadores para que ellos
puedan cumplir con sus tareas de una forma eficiente, y que el dueo sea capaz
de mantener un clima de trabajo acorde a las necesidades del taller. (Hernndez)
Si hablamos de Comunicacin se puede definir comoel proceso mediante el cual
se transmite y recibe informacin.
Sin comunicacin no hay procesos no hay productividad, y mucho menos
beneficios o ingresos, la comunicacin mejora la relacin entre empleado cliente y
empleador para la mejor productividad del taller y que todas las partes estn
conformes con los resultados.
Un ltimo aspecto, sin desmerecer su importancia es El Control,proceso mediante
el cual, una persona, grupo y organizacin vigila atentamente el desempeo del
personal en las diferentes actividades y dependiendo de lo planeado, se toman
medidas o decisiones para corregir las desviaciones o dictar nuevas formas en el
caso que sea necesario. (Cruz Chimal, 2013)
Es importante mantener La Retroalimentacin como elementos para efectuar
mejoras en el sistema administrativo para eliminar fallas y errores

Se revisa los errores fallas o si falta algn elemento que mejorar, este proceso es
para obtener mejores resultados y la satisfaccin de todas las partes (cliente,
empleado y empleador) (Chiavenato I. )
Recursos Humanos: Conjunto de habilidades, experiencias, conocimientos y
competencias del personal que integran la empresa.
Los recursos humanos son indispensables ya que gracias a ellos nos
proporcionan la mano de obra, el conocimiento y la experiencia para que el taller
logre sus objetivos. (Ivancevich)
Los recursos financieros son los elementos monetarios de que dispone la empresa
para ejecutar sus decisiones; esto proviene de las aportaciones de los socios, las
utilidades y las ventas.
Se aplica a la parte financiera donde el dinero sale gracias al servicio que el taller
le brinda a sus clientes, y con ese dinero tendremos ganancias, que nos lleva a
invertir en materiales e innovar el taller.
Los Recursos tecnolgicosincluye los sistemas de informacin, las tecnologa de
produccin, de administracin, marcas, productos, maquinaria e innovaciones.
Es indispensable para llevar un control de los clientes, sus contactos, registro de
ventas, registro de productos e incluyendo las maquinas o herramientas que
utilizan

los

trabajadores

en

el

taller.

(Munch,

Administracion;

organizacional, enfoque y procesos administrativos., 2010)

gestion

II CAPTULO MARCO TERICO.

1 FUNDAMENTACIN TERICO-METODOLGICA
1.1 Planeacin

La planeacin, la organizacin, la direccin y el control constituyen el denominado

proceso administrativo. Cuando se consideran por separado, planeacin,
organizacin, direccin y control constituyen funciones administrativas: cuando se
toman en conjunto, en un enfoque global para alcanzar los objetivos, conforman el
proceso administrativo. Proceso es cualquier fenmeno que presente cambio
continuo en el tiempo o cualquiera operacin que tenga cierta continuidad o
secuencia. El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las
relaciones entre stos son dinmicos, estn en evolucin y cambio constante. El
proceso no es una situacin inmvil, estancada ni esttica, sino mvil, contina y
sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso
interactan, es decir, cada uno afecta los dems. En consecuencia, las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control no constituyen
entidades separadas, aisladas sino que, por el contrario, son elementos
interdependientes que interactan y ejercen fuertes influencias recprocas.
El proceso administrativo no es slo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de
funciones planeacin, organizacin, direccin y control-, sino que conforma un
sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto
sinrgico.
Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial
destinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los niveles
institucional, intermedio y operacional desempean un papel diferente frente a la
estrategia empresarial y el proceso administrativo. (Munch, Administracion; gestion
organizacional, enfoque y procesos administrativos., 2010)

1.1.1Planeamiento estratgico
Se define como la forma en que se determinan los objetivos bsicos a largo plazo
de una empresa, la instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
Contar con un plan estratgico equivale a:

Planear las actividades de los siguientes meses.

Visualizar escenarios futuros.
Preparar alternativas para conducir el negocio.
Fijar objetivos realistas.

Los propsitos de un plan estratgico para cualquier tipo de entidad (grande,

media, pequea, entre otros) conllevan a saber de manera clara y oportuna:

Los resultados que deben lograr (objetivos).

Como lograr los resultados (estrategias).
Que actividades se desarrollaran a lo largo del periodo de la planeacin

(programa de trabajo).
Quienes y cuando realizaran las actividades del periodo de planeacin
(responsables). (Koontz, 2012)

1.1.2 Planeamiento operativo.

Consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a
objetivos especficos. (lvarez, 2006) El planteamiento de operacin presupuesta
la forma ms intensiva de planteamiento, es la expresin en trminos financieros
de los planes tcticos de la empresa o del programa de la administracin por
objetivos. Esta planeacin identifica los procedimientos y procesos especficos que
se necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin.
Los planes operativos se caracterizan por:

tienden abarcar periodos de tiempo cortos.

Suponen la existencia de los objetivos establecidos por los planes.
Estos planes adoptan la forma de estados financieros pro forma, mensuales
o trimestrales, o de presupuesto de gastos.

Realizan una micro planeacin de las organizaciones de carcter inmediato, que

detalla acerca

de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas,

realmente quien realiza todos los puntos de las bases de la planeacin seda en
nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en
conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. La parte operacional
incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y
sometidos.

1.2 Organizacin.
Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar,
estructural e integral los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin, y
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. (Chiavenato
I. , 2007)
Organizacin

es

el

establecimiento

de

la estructura necesaria

para

la

sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,

disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms
sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

1.2.1 Diseo organizacional

Las organizaciones son un sistema de actividades, que estn coordinadas y tienen
la finalidad de lograr un objetivo en comn, existe organizacin a partir de la
interaccin de 2 ms personas.
Algunos componentes bsicos del sistema organizacional son:

Estructura Organizacional.
Especializacin del Trabajo.
Cadena de mando.
Tramo de control o tramo administrativo.
Departamentalizacin.
Centralizacin o Descentralizacin en la toma de decisiones.

Se entiende por organizacin formal la estructura intencional de funciones en una

empresa formalmente organizada. (FINCOWSKY, 2012)
Una estructura organizacional debe disearse para determinar:

Quien realizar las tareas

Quien ser responsable de que resultados.

Para eliminar los obstculos que resultan de la confusin e incertidumbre

respecto de la asignacin actividades.

Para tener redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y

sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.2.2 Diseo departamental

La departamentalizacin es la divisin y agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especficas, conocidos como departamentos.
Al departamentalizar es conveniente apegarse a la siguiente secuencia:

Definir los procesos.

Listar todas las funciones.
Clasificarlas de acuerdo con su similitud.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a casa una de las reas agrupadas: departamentos o
reas funcionales.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y de las
funciones involucradas. (Munch, 2011)

CAPITAL
HUMANO
diversos tipos de estructuras organizaciones;
las ms usuales son:

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible disear

Estructura funcional.
Estructura geogrfica.
Estructura por proceso por equipos.
Estructura por secuencia por turnos.

SELECCION DE
PERSONAL

SALUD
ORGANIZACIO
NAL

CAPASITACIN

1.3 Direccin
1.3.1 Estilos de Direccin
Estilo de direccin: se refiere bsicamente al comportamiento que un individuo
utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar el trabajo de los miembros de
su equipo.

1.3.1.1 Diferentes estilos de direccin.

Estilo coercitivo: es aqul en el que la direccin dice claramente qu quiere que se
haga e incita una reaccin inmediata por parte de los colaboradores. Un estilo
como este puede ser el ms adecuado ante una determinada situacin, pero estar
siendo mal aplicado por parte del responsable. (Ticas, 2006)
Estilo orientativo: consiste vender a los colaboradores visin sobre la mejor
direccin a seguir, tratar de persuadirles explicndoles que hay detrs de esa
visin en trminos de intereses a largo plazo para ellos y para la organizacin.
Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos que necesitan una direccin activa
y una perspectiva de conjunto sobre los propsitos y evolucin previsible de la
compaa.
Estilo afiliativo: este estilo se centra explcitamente en el elemento humano de la
situacin promoviendo un ambiente agradable entre los colaboradores. A menudo

tiene xito para producir un buen desempeo pero mal usado puede llevar a
estndares bajos de calidad y sensacin de favoritismo.
Estilo participativo. Su finalidad es la generacin de nuevas ideas y comprometer a
los colaboradores con los objetivos del equipo. Este estilo de direccin mantiene
reuniones frecuentes en las que se invita a los colaboradores a tomar decisiones.
Estilo imitativo: el jefe de estilo imitativo dirige dando ejemplo, lo har todo l
mismo, si no est seguro de que lo vas hacer tan bien como l; marca pues un
estndar muy alto y no soporta el rendimiento pobre porque l es el modelo
deejecucin a tomar. Este estilo es eficaz cuando dirige a colaboradores muy
motivados y competentes.
Estilo capacitador: este estilo ayuda a los colaboradores a identificar sus puntos
dbiles y fuertes, preocupndose por un mejor desempeo tanto su puesto actual
como en el desarrollo a largo plazo del empleado. La eficacia del estilo
capacitador queda aprobada cuando subordinados son capaces de reconocer la
diferencia entre lo que dan y lo que deberan dar. (Publicaciones Vrtice S.L, 2011)
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es
importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo
de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
Estilo autocrtico: el jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de
autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
Estilo paternalista: establece una actitud protectora con los subordinados,
interesndose por sus problemas.no obstante, es el jefe el que toma las
decisiones y ejerce la mxima autoridad.

Estilo laissez faire: el jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da

instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales
realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.este tipo de
direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas
de trabajo.
Estilo democrtico: el directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en
la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
Estilo burocrtico: la organizacin establece una estructura jerrquica, con
normas, pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar
conforme a las mismas.
Estilo institucional: el directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar
la participacin y sabe recompensar el trabajo realizado. (Esther, 2010)
Direccin, la direccin es donde realiza todo lo planeado y se ejecutan
propiamente todos los elementos de la administracin, de acuerdo con la
estructura organizacional de cada empresa.

1.3.1.2 Estilos bsicos de direccin

Autocrtico. Ordena y manda, exige obediencia absoluta, decide cual alternativa
se llevara a cabo, es restrictivo, casi anula la participacin porque solo confa en
su capacidad pero desconfa de los dems, por tanto no delega porque teme
perder el poder. Si adems es tecncrata basa su jerarqua en una supuesta
superioridad tcnica.Democrtico. Valora las ideas e iniciativas del grupo, siempre busca el consenso,
consulta antes de decidir lo que ocasiona que se posterguen incluso las
decisiones importantes, teme influirse por la emocin y caer en la rutina. Puede
llegar a ser permisivo en su esfuerzo por parecer al grupo, amistoso y accesible.

Anrquico. Se basa en el laissez-faire (expresin francesa que significa dejad

hacer, dejad pasar), no interviene por iniciativa propia, incluso decide no decidir.
Es pasivo, desertor, se torna protector del grupo, comprende sus deficiencias y
tolera ciertas libertades. Es inseguro, no asume ninguna responsabilidad, le
interesa la armona grupal y teme enfrentarse al conflicto.
Burocrtico. Mtodo que emplea exageradamente el formulismo, trabaja
acompaado del librito pues toma las decisiones siempre basado en la autoridad
indiscutible de la norma. Le importa ms el proceso que el resultado y teme
incomodar a sus jefes. En realidad es un autcrata benvolo que ofrece
soluciones complejas a problemas simples.Estilo de direccin: elemento de control que define la filosofa y el modo de
administrar del gobernante o gerente pblico. Constituye la forma adoptada por el
nivel directivo de la institucin pblica, para guiar u orientar sus acciones hacia el
cumplimiento de los objetivos que persigue cada entidad y los fines sociales del
estado en general. (EBG, 2009)

1.3.2 Estilos de autoridad

Autoridad. La autoridad podra definirse como: la facultad para tomar decisiones
que produzcan efectos. Quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque
quien las toma no ejerza autoridad.

1.3.2.1 Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc.
Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras

personas

subordinados.

La

autoridad

formal

debe

constituir

necesariamente una cadena que, en el ltimo trmino, descanse en la persona

(fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:

Autoridad lineal
Autoridad Funcional. Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo
exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno
para funciones distintas.
Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que
da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar,
para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.
Autoridad tcnica: aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia, la
capacidad que dan ciertos conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona
posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del
experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.
Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades
morales, sociales y psicolgicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.
(Domnguez, 2007)

1.3.3 Estilos de comunicacin

La comunicacin en una organizacin comprende mltiples interacciones que
abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de
informacin ms complicados.
Existen varios tipos de comunicacin que deben considerarse al dirigir una
empresa:
Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de
los

canales

organizacionales.

Por ejemplo:

correspondencia, instructivos,

manuales, ordenes, etc.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin. Por ejemplo: chismes,
comentarios, opiniones, etc. este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya
que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin

formal e, incluso, ir en contra de esta. Es conveniente lograr que los canales de

comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
VERTICAL. Sucede cuando la comunicacin fluye de un nivel administrativo
superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, rdenes,
instrucciones, etc.
HORIZONTAL. Es la que prevalece en niveles jerrquicos semejantes:
memoranda, circulares, juntas, etc.
VERBAL. Se trasmite oralmente
ESCRITA. Se trasmite mediante material escrito o grafico
NO VERBAL. Se refiere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se
expresan directamente durante la comunicacin hablada o escrita. (Munch,
Administracin Gestion organizacional, enfoques y procesos administrativos,
2010)

1.3.3.1 La Comunicacin, Base Cooperativista

Cuando nos comunicamos lo que hacemos es interpretar desde nuestras
condiciones de reconocimiento aquellos mensajes, signos y discursos que tal vez
fueron producidos en condiciones muy diferentes entre s, lo que implica que la
comunicacin no es un proceso lineal. Al comunicarnos interpretamos y
resinificamos dndonos cuenta de lo que somos, de nuestras percepciones,
valoraciones y concepciones.
Al no prestarle importancia, tal vez de forma inconsciente, se estimula la
comodidad y el mantenerse al margen, lo que se termina manifestando en el
desinters de cada asociado por su empresa.
Partimos de que toda organizacin se crea en la conversacin. Hay dos clases de
conversaciones: las que son para la accin y aquellas que crean posibilidades de
accin. Bronstein los denomina acuerdos de primer y segundo orden.
Todo miembro debe considerarse parte fundamental de la organizacin, por esto
es necesario informarle de forma creble, organizada y peridica sobre los
manejos de la institucin.

La cooperativa debe tener coherencia entre lo que hace y la imagen que pretende
dar, sobre todo en los espacios internos, ya que de lo contrario es difcil reconstruir
una imagen errnea o negativa (aun cuando cada miembro est en la misma
condicin que sus compaeros, podemos caer en el error del prejuicio e
imparcialidad).
Cada corporacin debe potenciar las caractersticas positivas y mejorar aquellas
que no lo son, sobre todo el cooperativismo se ve plasmado en el hecho de que
cada miembro se sienta irreemplazable para cumplir y perfeccionar su funcin,
sabiendo que tiene libertad de expresin y opinin, y que su idea por ms sencilla
que sea puede aportar para el mejor funcionamiento y rendimiento institucional.
Si bien desde un comienzo las cooperativas se presentan como entidades sin
fines de lucro, es inevitable el hecho de que estn inmersas en un mercado que
les exige adaptarse continuamente a las demandas. Sin una comunicacin
eficiente no es posible que sus socios sepan y se preocupen por suplir estas
demandas. (Munch, Administracin Gestion organizacional, enfoques y procesos
administrativos, 2010)

1.3.3.2 Comunicacin pasiva

La comunicacin pasiva es una forma de comunicarnos con otros.
Su principal caracterstica es que la persona que la utiliza no expresa en forma
abierta, directa y concreta sus ideas.
Normalmente no hablan o lo hacen en forma mnima. La comunicacin pasiva es
una forma de comunicarnos con otros.
La persona de comunicacin pasiva: oculta, minimiza o del todo no expresa ideas
o mensajes que siente que puedan afectar a otros, o a s mismo.
Esto hace que este estilo de comunicacin sea tan negativo para brindar un buen
servicio a los clientes, ya que el cliente no recibe toda la informacin
Algunas razones para que la persona se comunique as: 1) Autoestima baja. 2)
Temores o miedos. 3) Inseguridad. 4) Desconocimiento del trabajo. 5) Personas
indecisas. (Munch, Administracin Gestion organizacional, enfoques y procesos
administrativos, 2010)

1.3.3.3 Comunicacin agresiva

Este tipo de comunicacin se da cuando la persona expresa sus ideas en forma
abierta y directa, pero afectando de alguna manera a la otra persona. Por ello
daa la autoestima del receptor del mensaje.
La persona de comunicacin agresiva no oculta nada, lo dice. Muchas veces sin
medir las consecuencias que tendr el mensaje en los dems Esto hace que este
estilo de comunicacin sea tan negativo ya que ofende, irrita, afecta o genera mala
imagen ante los clientes.
Algunas razones para que la persona se comunique as: 1) Estereotipos que
tenga. 2) Herencia de familiares cercanos. 3) Prepotencia. 4) Egocentrismo. 5) No
tener lmites demarcados. (Munch, Administracin Gestion organizacional,
enfoques y procesos administrativos, 2010)

1.3.3.4 Comunicacin asertiva

Este tipo de comunicacin se da cuando la persona expresa sus ideas en forma
abierta y directa, tratando de no afectar en forma negativa a los dems.
Este estilo busca una comunicacin que construya y ayude a resolver las
situaciones.
La persona de comunicacin asertiva tiene un objetivo claro al comunicarse con
otros. Busca el momento, el lugar y la forma de expresar lo que siente. Cuando lo
haya, dice todo lo que piensa. Siempre habla diciendo: yo pienso, yo creo, estimo
Este estilo es el recomendado para atender clientes, ya que el mismo va a recibir
toda la informacin (buena o mala) que debe conocer. Ayuda a las partes a
entenderse.
Algunas razones para que la persona se comunique as: 1) Persona equilibrada. 2)
Autoestima sana. 3) Buena imagen de s misma. 4) Tiene clara su misin en la
organizacin. 5) Valores firmes y claros.
La comunicacin puede ser.
a) ascendente es la comunicacin que se genera de un nivel superior hacia un
nivel inferior de la organizacin puede darse de las siguientes formas:

Las rdenes: son comunicaciones que sirven para mandar a otros lo que deben o
no deben hacer. Se basan en la autoridad de quien las da sobre quien las recibe.
Provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados.
Las instrucciones: son preceptos que casi siempre dan informacin o
conocimientos sobre una manera satisfactoria y recomendable de efectuar una
labor determinada. Recalcan la forma de hacerlo y el acatar las ayudas a una
ejecucin correcta y ordenada.
Las reglas: son guas de accin concretas que han sido formuladas con autoridad
y sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben
efectuarse las actividades designadas.

1.4 Control
La funcin de control es esencial para lograr el cumplimiento fiel de las decisiones
tomadas.
El control consiste en la vigilancia para que la decisin se cumpla en la forma
como fue programada y comunicada. Para el control se aplican principios, normas
y tcnicas que sirven como guas para quienes ejecutan los trabajos y como
medios para medir e impulsar sus acciones.
Los controles se llevan a cabo por medio de la supervisin y mediante el uso de
instrumentos de comparacin y medicin, tales como los presupuestos, las cartas
de organizacin, las grficas, la descripcin de funciones, las instrucciones, las
normas, etc.
Tambin existen ayudas para ciertos controles por medio de aparatos tales como
relojes, programas de computacin, registros, manuales, etc.
La funcin de control imprime una caracterstica notable a quien lo aplica y es que
tiende a tomarlo como un fin en s mismo. Es conocido que un contralor sevuelve
ms interesado en mantener los mecanismos de control que en coadyuvara
realizar los procesos y alcanzar los fines de la administracin. Esta
situacinresulta del hecho de que los mecanismos de control se repiten o
convierten enestndares o patrones de medida inflexibles, transformando, a quien
los aplica, en un funcionario tambin inflexible con capacidad de decisin
coercitiva.

Quien tiene la funcin de controlar pocas veces tiene la facultad de modificar el

mtodo, lo cual hace tambin difcil el progreso administrativo. Debe vigilarse que
el control sea eficiente y que no retarde el proceso de produccin o delservicio.
(Cardona, 2010, pg. 146)
Control estadstico de la produccin (Walter A shewhart). Al subdividirse la
produccin en procesos y sub procesos , se limit al trabajador en la calidad
completa del producto como se haca antes en el taller del tipo artesanal por esto
las grandes industrial y los procesos productivos , algunos mecanizados requieren
verificar la calidad al terminar el proceso .
Las empresas sometan al producto final a un control de calidad verificando a
fondo que las normativas fueran cumplidas para obtener un producto deseado.
(Rodrguez S. H., 2006, pg. 139)

1.4.1 Control como funcin administrativa

Forma parte del proceso administrativo del mismo modo que La planeacin, La
organizacin y La direccin.
La finalidad del control es asegurar que lo que se plante, organizo y dirigi se
ajusten tanto como sean posible a los objetivos establecidos.
La esencia del control radica en comprobar si la actividad controlada consigue o
no los objetivos establecidos.
Que es necesario para que el control de gestin sea exitoso.
Que sea mensual.
Que haya responsabilidad en cada rea que cada responsable de cada sector
maneje los estndares y la gestin de su sector apropiadamente.
Que cada uno se sienta parte de todo (la empresa es un todo formado por cada
empleado).
Que cada empleada se integre exitosamente a la empresa. (Daniel, 2007)

1.5 Productividad
La correcta organizacin y planificacin conduce a optimizar los resultados de la
empresa y en definitiva nos lleva a mejorar la productividad de todos y cada uno

de los factores que estn involucrados en la produccin de dicha empresa. Entre

tales factores pueden existir algunos que no son propiamente el mbito interno de
la empresa y esto es muy importante tenerlo en cuenta.
La adecuada organizacin y la racionalizacin de los procesos junto a la utilizacin
de las tecnologas avanzadas nos llevaran a esta optimizacin de la productividad.
Es importante tener en cuenta el equilibrio de la participacin e importancia de
bienes de capital, mano de obra, es importante la medicin de la productividad.
La productividad consiste en comprender cuales son las necesidades y exigencias
del consumidor lo primordial es realizar estudios precisos acerca de la demanda
de este sector, es importante organizar el proceso de produccin que requiere el
servicio o producto de la demanda para ejecutarlo y dirigirlo correctamente con la
organizacin y control necesario a fin de obtener frutos, antes de todo la empresa
requiere equipamiento compra de materiales y contrata trabajadores antes de
llevar a cabo la produccin.
Para la mejor produccin es necesario cumplir un proceso para que esta sea ms
efectiva y mejores ganancias, los factores ms importantes son:
- Seleccin y preparacin del producto
- Adquisicin y/o contratacin de los factores de la produccin, es decir los
recursos materiales mano de obra y bienes de equipo (maquinaria, instalaciones,
etc.) como factores principales
- Ejecucin de la actividad productiva, el rendimiento ptimo de la produccin.
-suministro del producto al sector consumidor, las actividades de comercializacin
y distribucin del producto.
En el rea de productividad forma Parte ante todo de la organizacin junto a otras
reas funcionales, es justo que el empleado tenga un remunera miento justo y
acorde con su desempeo con condiciones ptimas para que la productividad sea
eficiente y cumpla con las metas trazadas al principio de dicho proyecto para que
todas las partes involucradas tengas frutos satisfactorios. (Arbos, 2011, pgs. 3-8)

1.5.1 Importancia de la produccin

La produccin en una conceptual estrecha podra limitarlo a la generacin masiva
de productos comerciales en fbricas dispersa, la produccin se basa en una

variacin de acuerdo a componentes de mercadera y mquinas y accesorios

sofisticados, estos son producidos por trabajadores de la empresa, equipos,
familias, despachos y compaa en oficina.
La contra parte de la produccin es el consumo por lo tanto quiere decir que los
consumidores beneficiarios son eventuales de los aumentos de la productividad.
Definiremos a la produccin como el acto internacional de producir algo til, esta
denota la generacin o masividad de bienes como servicio.

1.5.2 Tipos de modelos

Nos enfocamos en una rplica o generalizacin de las caractersticas esenciales
de un proceso mostrando las relaciones entre causa y efecto, y entre objetivos y
restricciones. Los problemas que desafan las soluciones que les podemos brindar
dependiendo a su magnitud, complejidad o estructura.

1.5.2.1 Modelo fsico

Los modelos parecidos basan su utilidad en un cambio de escala, los patrones
microscpicos se pueden ampliar para investigarlos y las grandes estructuras se
pueden reducir a un tamao manejable.

1.5.2.2 Modelo esquemtico

Los modelos de dos dimensiones son lo adecuado para las personas que elaboran
diagramas, como por ejemplo las grficas de fluctuaciones de precios, los cuadros
simblicos de actividades, etc.

1.5.2.3 Modelo matemtico

Las expresiones cuantitativas, los modelos ms abstractos son los ms tiles.
(L.Riggs, 2010, pgs. 24,20-31)

2. MARCO EMPIRICO

2.1 Monografa de taller MOTORCORNER

El Taller Motor crner micro empresa seleccionada para la investigacin de
campo, ubicado entre la 2da avenida norte y 37 calle oriente de la colonia la
Rbida en San Salvador, colindando al oriente con el Colegio Centro Amrica al
sur con el Centro de Servicio Unillantas y la Gasolinera Texaco de la colonia ya
mencionada, al poniente con la Iglesia La Luz del Mundo y al norte con casa
aledaas, fue fundado un 3 de Junio de 2013 por el Seor Roberto Garca
propietario y nico administrador. El nombre del Taller, Motorcorner, surgi de la
idea de su hijo quien en una reunin familiar dio origen al l. Comenz su
funcionamiento con 2 empleados quienes realizaban las actividades de estructuras
y pintura, despus de 1 ao la estructura organizacional, crece a 4 empleados, 2
mecnicos, uno de estructuras y uno de pintura, ofreciendo servicios de mecnica
general y enderezado y pintura, hoy en da el taller cuenta con 5 empleados fijos y
en algunas ocasiones, si el servicio lo amerita, contrata profesionales en otras
reas especializadas de manera temporal.
Se puede catalogar como micro empresa, aunque el negocio no est registrado
legalmente, Su estructura administrativa no est conformada ms que por un
nico miembro. Carece de un proceso estructurado de marketing, aunque
implementa el uso de redes sociales como medio de publicidad y comunicacin
con sus clientes. Maneja buena calidad de productos en los servicios que presta,
pero la atencin al cliente no es la ms adecuada, los precios estn en el nivel
estndar del mercado.
No se desarrolla bajo una misin y visin empresarial estructurada, sus
proyecciones son establecerse como una empresa legal y acreditada, reunir todos
los elementos generales para institucionalizarse y tener una organizacin
estructurada para un desarrollo de la organizacin y mantenimiento en el marcado.

2.2 Resultado de la Informacin

DISEO

VALIDACION

INVESTIGACIN.

DE

LOS

INSTRUMENTOS

DE

Para la recopilacin de la informacin se disearon dos instrumentos, uno de ellos

fue una entrevista semiestructurada dirigida al dueo del taller MotorCorner. La
que se presenta a continuacin.
ENTREVISTA DIRIGIDA AL ADMINISTRADOR UNICO PROPIETARIO DEL
TALLER MOTORCORNER.

UNIVERSIDAD PEDAGGICA DE EL SALVADOR

DR. LUIS ALONSO APARICIO
FACULTAD DE ECONOMIA.
GUIA DE ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA - DIRIGIDA AL
ADMINISTRADOR UNICO PROPIETARIO DEL TALLER MOTORCORNER.
Objetivo: Recolectar informacin analtica sobre el proceso administrativo del
Taller Motorcorner.
Indicaciones: En primer lugar agradecemos el tiempo para esta entrevista y le
pedimos conteste cada una de las preguntas que se le formulan a continuacin:

1
Tiene un Plan de Negocio elaborado, que resulte para la empresa?
Explique qu tipo de Plan es.
2. Los colaboradores son productivos al realizar sus actividades? Por
qu?
3
es?

Hay alguna poltica reglamento o lineamiento que se cumple? Cul

4. Qu tipo de organigrama posee dentro de la estructura administrativa?

5. El colaborador conoce sus funciones y las realiza con eficacia?

6. Realiza reuniones al inicio de la jornada para dar indicaciones

generales en la distribucin del trabajo?
7. Qu polticas de salario y prestaciones le brinda a sus empleados?
8. Cmo distribuye a sus empleados en las areas de trabajo?
9. Le interesa el desarrollo personal y profesional de sus empleados?
Cumplimiento de metas en base a los planes de trabajo
10. Es efectiva la atencin que le brinda a sus clientes?
11. Las Ventas estimadas son rentables para cubrir gastos fijos y
variables?
12. Cuenta con un control de ingresos peridico para el funcionamiento de
la empresa?
13. Considera la adquisicin de una Aplicacin Android para informar a los
consumidores sobre su oferta?
Posee un programa de ahorro de energa en el taller?
14. Con qu frecuencia evala los resultados de las ventas de
automviles, satisfaccin de sus clientes y motivacin de sus empleados?

El segundo instrumento utilizado para la recopilacin de la informacin es la

encuesta semiestructurada dirigida a los empleados del taller MotorCorner. La que
se presenta a continuacin.
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS DEL TALLER MOTORCORNER

UNIVERSIDAD PEDAGGICA DE EL SALVADOR

DR. LUIS ALONSO APARICIO

FACULTAD DE ECONOMIA.
GUIA DE ENCUESTA SEMI ESTRUCTURADA - DIRIGIDA A LOS
EMPLEADOS DEL TALLER MOTORCORNER.
Objetivo: Recolectar informacin analtica sobre el proceso administrativo del
Taller Motocorner.
Indicaciones: En primer lugar agradecemos el tiempo para llenar esta encuesta y
le pedimos conteste cada una de las preguntas colocando un cheque a la
alternativa ms adecuada.
1. La empresa cuenta con un plan estratgico Cree usted que est
considerado dentro de esta planificacin peridicamente?
a) Corto

b) mediano

c) largo

2. Ejerce su trabajo dentro de sus tareas distribuidas?

a) Si

b) no

c) tal vez

3. cumple usted con la poltica de la empresa?

a) Definitivamente si

b) Probablemente si

c) No estoy seguro

d) Probablemente no

e) Definitivamente no

4) Toda empresa funciona segn un organigrama Cree que usted es

fundamental para la funcin de este?
a) si

b) no

c) talvez

5. Conoce sus funciones y tareas para una organizacin efectiva cul se

considera que es su rendimiento?
a) Alto

b) medio

c) bajo

6. Cada cunto presencia reuniones para las indicaciones generales en la

distribucin del trabajo?
a) Diariamente b) mensual c) solo ingreso de la empresa
7. Cmo considera usted la toma de decisiones jerrquicas del
administrador?
Positiva

ni positiva ni negativa
negativa
no sabra decirle
8. Cmo categoriza la comunicacin con su jefe?
Buena
Muy buena
Mala
9. Cmo considera los intensivos que recibe
Buena
muy buena
Mala
10. Cmo considera el cumplimiento de los tiempos acordados en la
entrega de vehculos?
Buena
muy buena
Mala

11. Contribuye usted al presupuesto operativo de la empresa?

Si

No

Talvez

12. Aporta estratgicamente para que las ventas sean efectivas?

Si

No

Talvez

13. Cmo considera la implementacin de una Aplicacin Android para

ofertar los servicios a los clientes como medio de ahorro en publicidad?
Positivo
Ni positiva ni negativa
Negativa
No sabra decir
14. Cmo categoriza su desempeo con forme al tiempo de servicio,
recursos disponibles para su tarea y satisfaccin de los clientes?
Bueno

Muy bueno
Excelente

2.2.1 Contraposicin de la Informacin

Entrevista y Encuesta dirigida al Administrador nico Propietario y colaboradores
del Taller Motorcorner.
Se facilit de manera impresa las entrevistas y encuestas al propietario y los
colaboradores del Taller Motorcorner. Con la finalidad de recolectar la informacin
analtica sobre el proceso administrativo del Taller Motocorner.
Fecha realizada 13/05/2016 a las 5:00 pm

1 Tiene un Plan de Negocio elaborado, que resulte para la empresa?

Explique qu tipo de Plan es.
No, lo que se tiene es nada ms una estrategia de ventas
2 Los colaboradores son productivos al realizar sus actividades?
Por qu?
Si, pues cumplen con las actividades diarias con eficiencia y eficacia
3 Hay alguna poltica reglamento o lineamiento que se cumple?
Cul es?
Si, se tienen reglas de convivencia y horarios bien definidos para cada
cosa
4 Qu tipo de organigrama posee dentro de la estructura
administrativa?
No se tiene
5 El colaborador conoce sus funciones y las realiza con eficacia?

Si
6 Realiza reuniones al inicio de la jornada para dar indicaciones
generales en la distribucin del trabajo?
Si, aunque solo si hay un nuevo trabajo se hace
7. Qu polticas de salario y prestaciones le brinda a sus empleados?
Salario es semanal, y la poltica es por servicios profesionales
8. Cmo distribuye a sus empleados en las areas de trabajo?
Realizan el trabajo con orden limpieza
9. Le interesa el desarrollo personal y profesional de sus empleados?
Cumplimiento de metas en base a los planes de trabajo
Si, tanto que se ha enviado a ISAFORP a la mayora
10. Es efectiva la atencin que le brinda a sus clientes?
Si, pues los clientes regresan
11. Las Ventas estimadas son rentables para cubrir gastos fijos y
variables?
Si
12. Cuenta con un control
funcionamiento de la empresa?
No

de

ingresos

peridico

para

el

13. Considera la adquisicin de una Aplicacin Android para informar

a los consumidores sobre su oferta?
Si
Posee un programa de ahorro de energa en el taller?
No
14. Con qu frecuencia evala los resultados de las ventas de
automviles, satisfaccin de sus clientes y motivacin de sus
empleados?
Mensualmente

Encuesta

dirigida

los

colaboradores

del

Taller

Motorcorner.

1. La empresa cuenta con un plan estrategico Cree usted que est

considerado dentro de esta planificacin peridicamente?
a) Corto

b) mediano

c) largo

2. Ejerce su trabajo dentro de sus tareas distribuidas?

a) Si

b) no

c) talvez

3. cumple usted con la poltica de la empresa?

a) Definitivamente si
c) No estoy seguro

b) Probablemente si
d) Probablemente no

e) Definitivamente no

4) Toda empresa funciona segn un organigrama Cree que usted es

fundamental para la funcin de este?
a) Si

b) no

c) talvez

5. Conoce sus funciones y tareas para una organizacin efectiva cul se

considera que es su rendimiento?
a) Alto

b) medio

c) bajo

6. Cada cunto presencia reuniones para las indicaciones generales en la

distribucin del trabajo?

a) Diariamente b) mensual c) solo ingreso de la empresa

7. Cmo considera usted la toma de decisiones jerrquicas del

administrador?
Positiva
ni positiva ni negativa
negativa
no sabra decirle

8. Cmo categoriza la comunicacin con su jefe?

Buena
Muy buena
Mala

9. Cmo considera los intensivos que recibe

Buena
muy buena
Mala
10.Como considera el cumplimiento de los tiempos acordados en la entrega
de vehculos?
Buena
muy buena
Mala
11. contribuye usted al presupuesto operativo de la empresa?
Si

No

Talvez

12. aporta estratgicamente para que las ventas sean efectivas?

Si

No

Talvez

13. Cmo considera la implementacin de una Aplicacin Android para

ofertar los servicios a los clientes como medio de ahorro en publicidad?

Positivo
Ni positiva ni negativa
Negativa
No sabra decir
14. Cmo categoriza su desempeo con forme al tiempo de servicio,
recursos disponibles para su tarea y satisfaccin de los clientes?
Bueno
Muy bueno
Excelente

2.2 Resultado de la informacin. (Vaciado de la informacin)

Indicador 1.La empresa cuenta con un plan estratgico Cree usted que est
considerado dentro de esta planificacin peridicamente?
Corto 0
Mediano 3
Largo 3

Integracin de los colaboradores en la planificacin

Corto
Mediano
50%

50%

Largo

De acuerdo a las respuestas de los consultados, se evidencia que el 50% de

los consultados afirman la integracin de los empleados en el plan estratgico
a mediano plazo, y el otro 50% afirman la integracin a largo plazo, sin
embargo el 0% que no est de acuerdo a corto plazo.
Indicador2. Ejerce su trabajo dentro de sus tareas distribuidas?
Si 6
No 0
Tal vez 0

Cumplimiento a la planificacin
Si
No
Talvez

100%

Al consultar que si ejerce su trabajo dentro de las tareas distribuidas, el 100% de

los empleados del taller Mortorcorner respondi a que si ejerce sus tareas
quedando el 0% al no cumplimiento de sus tareas.

Indicador 3. Cumple usted con la poltica de la empresa?

Definitivamente si 6
Probablemente si 0
No estoy seguro 0
Probablemente no 0
Definitivamente no 0

Cumplimiento de polticas organizacionales

Definitivamente si
Probablemente si
No estoy seguro
Probablemente no
Definitivamente no

100%

El 100% de los consultados afirman que ejercen el cumplimiento de las polticas

de la organizacin y que el 0% de las otras cuatro respuestas no se ejercen.

Indicador 4.Toda empresa funciona segn un organigrama Cree que usted

es fundamental para la funcin de este?
SI 6
No 0
Tal vez 0

Funcinamiento segun organigrama

SI
No
Talvez

100%

Al cuestionar sobre la importanciade un organigrama establecido en la empresa,

los empleados respondieron un 100% de que si le ser eficiente en el taller, sin
embargo el 0% de las otras respuestasest en desacuerdo.

Indicador 5.Conoce sus funciones y tareas para una organizacin efectiva

Cul se considera que es su rendimiento?
Alto 6
Medio 0
Bajo 0

Total
Alto
Medio
Bajo

100%

Al preguntar a los empleados sobre el rendimiento de sus funciones y tareas el

100% considera que el rendimiento es alto, sin embargo el 0% no est de
acuerdo.

Indicador 6. Cada cunto presencia reuniones para las indicaciones

generales en la distribucin del trabajo?
Diariamente 5
Mensual 0
Solo ingreso de la empresa 0

Total

Diariamente
Mensual
Solo ingreso de la
empresa

100%

Al preguntar sobre la presencia de reuniones para la distribucin del trabajo, el

100%% de los empleados afirman que las reuniones se realizan diariamente, el
resultado de las otras respuestas restantes fue 0%.

Indicador 7.Cmo considera usted la toma de decisiones jerarcas del

administrador?

Positiva 3
Ni positiva ni negativa 0
Negativa 0
No sabra decirle 0

Persepcin de los colaboradores a su jefe

Positiva
Ni positiva ni negativa
Negativa
No sabra decirle

100%

Al consultar a los empleados sobre la toma de decisiones jerarcas del

administrador el 100%respondi quera era positiva y como resultado de las otras
respuestas fue el 0%.

Indicador 8. Cmo categoriza la comunicacin con su jefe?

Buena 6
Muy buena 0
Mala 0

Nivel de cominicacn

TOTAL

100%

Al preguntar sobre la comunicacin de los empleados con su jefe el 100% de los

empleados respondieron que era buena y como resultado de las otras respuestas
fue el 0%.

Indicador9. Cmo considera los incentivos que recibe?

Buena 5
Muy buena 1
Mala 0

Nivel de incentivos

17%

Buena
Muy buena
Mala

83%

De acuerdo a las respuestas de los consultados, se evidencia que el 83% de

los consultados considera que el nivel de incentivos es muy buena y el 17%
considera que es buena como resultado el 0% dijo que era mala.

Indicador10. Cmo considera el cumplimiento de los tiempos acordados en

la entrega de vehculos?
Buena 2
Muy buena 4
Mala 0

Cumplimiento de tiempos de entrega

Buena
33%

Muy buena
Mala

67%

El 67% de los consultados considera que el cumplimiento de tiempos de entrega

es bueno el 33% considera que es muy bueno el resultado de la otra pregunta fue
0%.

Indicador 11. Contribuye usted al presupuesto

operativo de la empresa?
Participante1.
Participante2.
Participante3.
Participante4.
Participante5.
Participante6.
TOTAL

Si

No

Talvez

1
1
1
1
1
1
5

Ejecucion efectiva del presupuesto

Si
17%

No
Talvez
83%

El 63% de los consultados contribuye con el presupuesto operativo de la empresa

y el 17% es talvez contribuyen al presupuesto de la empresa
Indicador 12. Aporta estrategias para que las
Si
ventas sean efectivas?
Participante1.
Participante2.
1
Participante3.
Participante4.
1
Participante5.
Participante6.
1
TOTAL
3

No

Talvez
1
1
1

Aportacion de estrategias para la mejora de las ventas

Si
No
50%

50%

Talvez

El 50% de los consultados dijeron que aportan estrategias para que las ventas
sean mas efectivas a la empresa y el otro 50% dijo que talvez lo hacia

Indicador 13. Cmo considera

la implementacin de una
Aplicacin
Android
para
ofertar los servicios a los
clientes como medio de ahorro
en publicidad?
Participante1.
Participante2.
Participante3.
Participante4.
Participante5.
Participante6.
TOTAL

Ni
positiva
Positivo
ni
negativa

Negativa

No sabra
decir
1

1
1
1
1
1
3

Resistencia al cambio en la implementacion de las TICs

Positivo
Ni positiva
Negativa
50%

50%

No sabra decir

El 50% de los consultados considera que la implementacin de una aplicacin

Android para ofertar los servicios a los clientes sera positivo el otro 50% dijo que
no sabra decir si esto funcionaria
Indicador 14. Cmo categoriza su desempeo
con forme al tiempo de servicio, recursos
Bueno
disponibles para su tarea y satisfaccin de los
clientes?
Participante1.
Participante2.
Participante3.
Participante4.
Participante5.
Participante6.
TOTAL

Muy
bueno

Excelente
1
1
1

1
1
1
1

Desemeo del personal

Bueno
17%
17%

Muy bueno
Excelente

67%

El 67% de los encuestados dijo que considerara excelente su desempeo con

forme al tiempo de servicio los recursos disponibles para su tarea y satisfacer a los
clientes

2. 2 CONTRAPOSICIN DE LA INFORMACIN TERICA CON LA

EMPRICA

2.2.1ANALISIS TEORICO DE LA INFORMACIN POR OBJETIVO.

Nuestro objeto de estudio es el Taller "MOTORCORNER", catalogado como
comerciante segn el Art. 2 del Cdigo de Comercio de El Salvador, su propietario
el Seor Roberto Garca nos dio la apertura para la investigacin del proceso
Administrativo que lleva a cabo desde el ao 2013. A travs de diferentes visitas
en sus instalaciones, experiencia personal del servicio automotriz que brinda a los
consumidores, entrevista y encuesta a sus colaboradores, hemos conocido de
primera mano el proceso administrativo de un comerciante con grandes planes a
mediano y largo plazo, y grandes expectativas en el mercado donde se desarrolla.
Basado en las leyes estatales, MOTORCORNER est en vas de desarrollo y
crecimiento, su prximo objetivo es convertirse en una micro empresa. Ya cuenta

con una logstica de inversin, capacitacin, organizacin, empoderamiento, y alto

grado de compromiso por satisfacer las necesidades de sus consumidores, sin
dejar a un lado si estrategia de marketing.
Quien desempea el cargo de administrado es el nico propietario, Seor Roberto
Garca, conocedor de los servicios, y que cuenta con el prestigio necesario para
ser de las primeras opciones de servicio automotriz de sus consumidores. Su
experiencia lo ha llevado a ampliar su negocio y recibir el apoyo profesional de 5
colaboradores, quienes reciben asignaciones diarias, empoderamiento de su
trabajo, una remuneracin semanal y capacitacin en ciertas ocasiones para
mejorar su rendimiento y conocimiento. Esto permite la efectividad de su proceso
administrativo, que aunque carece de una estructura definida, establecida y
documental, cumple con los principales factores de desarrollo empresarial.
La visita diagnstica arroj resultados de planificacin mensual, proyectada a
cumplir con su objetivo de rentabilidad y posicionamiento comercial. Una
organizacin bsica, pero efectiva, que lo ubica en el mercado como un negocio
aceptable, no solo por sus consumidores, sino por sus clientes internos.

La direccin es centralizada en un nico eje, que como ya ha sido mencionado

logra orientar las decisiones hacia la eficiencia de los involucrados, y la
rentabilidad de sus operaciones comerciales. Adems otro dato importante es que
en negocios como MOTORCORNER, la ejecucin y control es efectiva cuando el
administrador est involucrado al 100 % en la dinmica de desarrollo.
Para esta fecha 04 de junio de 2016, el mercado automotriz brinda luz verde a
emprendedores como el Seor Garca, quien desde hace 3 aos decidi
establecer su propio negocio de servicios dirigido a un segmento de mercado que
demanda experiencia, comunicacin rpida y clara, accesibilidad y rendimiento
efectivo. Todo los que define a la productividad; que en el caso de nuestro objeto
de estudio da apertura al desarrollo de un proceso administrativo mejor
establecido, adhesin las leyes de comercio empresarial, ampliacin a sus lneas

de servicio, nuevas fuentes de empleo, rentabilidad y abarcar una porcin

considerable en el mercado.

2.3 FORMULACIN DE LAS CONSIDERACIONES FINALES

2.3.1 Conclusiones por objetivo
Segn el diagnstico levantado a travs de los instrumentos se puede concluir que
la productividad observada en el Taller Motorcorner es directamente proporcional
al nivel de Planificacin y Organizacin del Administrador, as mismo los niveles de
control hacia el personal son bajos por lo que su productividad tambin depende
de la calidad de personas contratadas para realizar las diferentes actividades.
As mismo a pesar que no hay una organizacin legal como tal, se realizan todo
tipo de procedimientos y tramites de manera legal.
La planificacin est directamente ligada al volumen de Vehculos a atender, no
existe un presupuesto especfico para cada trabajo.
La organizacin que se tiene es informal, no hay una lnea jerarca definida, por lo
que las decisiones se realizan de manera centralizada.
El control de parte del administrador no es riguroso, sin embargo hay un
empoderamiento de parte de los empleados hacia las diferentes actividades que
se realizan en el Taller.

2.3.1 Recomendaciones por objetivo

Se recomienda registra la organizacin legalmente para evitar cualquier tipo de
sancin,
Realizar una buena planificacin de los objetivos a los que quiere llegar a largo y
corto plazo
Crear su Organigrama, Visin, Misin, Objetivos y Polticas, para tener claridad de
la direccin a la que se debe llevar la Organizacin y mantener un mejor control de
ellos.
Buscar asesora contable para evitar problemas fiscales ms adelante
Buscar asesora con respecto a la ley de Salud y Riesgos Ocupacionales para
evitar sanciones del Ministerio de Trabajo
Mejorar su estrategia de Mercadeo.

III BIBLIOGRAFA

Organizacin Internacional del trabajo, Ministerio de Trabajo y Previsin

social, Cdigo de Trabajo de El Salvador, 2010, San Salvador, Humberto
Villasmil PrietoGiovanni Rodrguez Meja y Adolfo Ciudad Reynaud, Pag. 9-

10
Asamblea legislativa Repblica de El Salvador, Cdigo de comercio, 2014,

Tomo 228, Pag. 1-2

Asamblea legislativa de El Salvador, Ley de Fomento, proteccin y
desarrollo para la Micro y Pequea empresa, 2014, San Salvador, Tomo

403, Pag. 3
Llus Arbos (2011) Organizacin de la Produccin y Direccin de

Operaciones. Daz dos Santos.

Pg. 3-8
Jimnez Castro, Wilburg. Introduccin al estudio de la teora administrativa.
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Lambing Peggy, Kuehl Charles. Empresarios pequeos y medianos. Pg.

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Sergio Hernndez R. y Martnez A. P. enfoque basado en competencias.

Fundamentos de gestin empresarial. Pg. 03-15

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Roger Kaufman. Planificacin empresarial. Planificacin Mega. Pg. 15

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Enrique Reig. La productividad de la empresa. La Productividad en la

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John M. Ivancevich. Administracin de Recursos Humanos. Pg. 5-6, 9-12 y

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Chiavenato Idalberto. El capital Humano de las organizaciones Pg. 168-

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Jimnez Ortiz, Y. B. 2003 planeacin estratgica en las empresas. Captulo

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lvarez, M. (2006). Manual de planeacin estratgica. pp. 26-30:

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Chiavenato, I. (2001). Administracin, 3a. Ed. Bogot, D.C., Colombia.:

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FINCOWSKY, E. B. (2012). ORGANIZACION DE EMPRESAS. MEXICO:
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Koonts, H. W. (2012). ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y

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Munch, L. (2011). Administracin. proceso administrativo, clave del xito

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Chiavenato, I. (2007). Introduccin a la Teora

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http://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizaciondireccion-y-control/