Metodología de Gestión de Proyectos (MGP)

PLANIFICACION ESTRATEGICA
OP-M-001
OFICINA DE PROYECTOS
Versin 1.2
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
METO
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PROYECTOS (MGP)
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El usuario de este documento o quien se lo distribuye es responsable de verificar la vigencia del mismo consultando
la lista de documentos publicada en el portal.
Versin 1.2
Historia de la versin
N
MODIFICACIONES
FECHA
MODIFICADO POR:
VERSIN
1.0
Original
12/2008
1.1
Se incorporan habilidades de
Equipos de proyecto
04/2009
A. Muoz
1.2
Se incorporan ajustes propuestos

por Ing. Virginia Martnez
(ANTEL) y Ec. Hubert Arbildi
07/2009
A. Muoz
319432329.doc
Impreso el 27/05/2016
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PROYECTOS (MGP)
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ndice
1.
INTRODUCCIN Y CONCEPTOS BSICOS...........................................................5

1.1 OBJETIVO Y ALCANCE DE LA MGP...................................................................6
1.2 OFICINA DE PROYECTOS.................................................................................6
1.3 GESTIN DE PROYECTOS SEGN EL PMI...................................................7
1.4 ENFOQUE DE MARCO LGICO (EML)..............................................................7
1.5 CONCEPTOS BSICOS DE GESTIN DE PROYECTOS....................................8
1.6 ETAPAS DEL PROYECTO O FASE.....................................................................12
1.7 DIRECCIN DE PROYECTOS...........................................................................13
1.8 REAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIN DE PROYECTOS...................14
1.9 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN EL PROYECTO.....................................16
2.
1.10
REAS DE EXPERIENCIA DEL EQUIPO DE PROYECTO............................23
1.11
MAPA DE DOCUMENTOS Y ETAPAS EN LA MGP.......................................24
INICIACIN DEL PROYECTO...............................................................................27

2.1. CONFORMACIN DEL EQUIPO PARA LA FORMULACIN DEL
PROYECTO................................................................................................................27
2.2.
DAR ALTA AL PROYECTO EN EL PORTAL...................................................28
2.2.1. INFORMACIN PBLICA.............................................................................28

2.2.2. INFORMACIN PRIVADA..............................................................................28
2.3.
PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ETAPA INICIACIN........29
2.4.
CONCEPTUALIZACIN DEL PROYECTO.....................................................29
2.5.
RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN..................................30
2.5.1. ANLISIS DE INVOLUCRADOS....................................................................30
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2.5.2. ANLISIS DE RIESGOS.................................................................................32

2.5.3. ANLISIS DE COMPRAS Y PRESUPUESTO.................................................33
2.5.4. INDICADORES DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS (CALIDAD)....................34
2.6.
COMUNICACIN HACIA LA EMPRESA.......................................................35
2.7.
ARMADO DEL DOCUMENTO FORMULACIN DE PROYECTO.................36
2.8.
APROBACIN DEL DOCUMENTO................................................................36
2.9.
PUBLICACIN Y PRESENTACIN...............................................................36
2.10. DOCUMENTOS DE LA ETAPA INICIACIN.................................................37

3.
PLANIFICACIN DEL PROYECTO.......................................................................38

3.1 REAS DE CONOCIMIENTO Y PLANES CORRESPONDIENTES...................38
3.2 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ETAPA PLANIFICACIN.......................39
3.3 ESTRATEGIA PARA EL ARMADO DE LOS PLANES........................................40
3.4 HERRAMIENTAS PARA EL DISEO Y ACTUALIZACIN DE LOS PLANES. .41
4.
MONITOREO Y CONTROL DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO.......................42

4.1 REAS DE GESTIN DURANTE LA EJECUCIN DEL PROYECTO...............42
4.2 ACTIVIDADES DE CONTROL Y MONITOREO.................................................43
4.3 MONITOREO DE LA OP....................................................................................45
4.4 DOCUMENTOS DE LA ETAPA EJECUCIN....................................................46
5.
CIERRE DEL PROYECTO......................................................................................47

5.1 ACTIVIDADES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO O DE LA FASE.................47
5.2 DOCUMENTOS DE LA ETAPA CIERRE............................................................49
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1. INTRODUCCIN Y CONCEPTOS
BSICOS
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1.1 OBJETIVO Y ALCANCE DE LA MGP

El objetivo del presente documento es presentar los procedimientos y documentos
que definen la Metodologa de gestin de proyectos de ANCAP (MGP).
Se entiende por Metodologa de gestin de proyectos a un conjunto de pautas,
actividades, documentos y prcticas recomendadas para una gestin adecuada de
proyectos.
La MGP est basada en la Metodologa de Gestin de Proyectos de ANTEL, la cual
fue el resultado del anlisis y procesamiento de la experiencia de ANTEL en gestin
de proyectos, y se nutri de prcticas basadas en estndares internacionales:
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, descrito en el

documento PMI - Gua del PMBOK , tercera edicin. ( 2004 Project
Management Institute)
Enfoque de Marco Lgico (EML o LFA Logical Framework Approach)
En el portal corporativo de ANCAP se irn incorporando otras fuentes de

informacin complementarias sobre gestin de proyectos, metodologas y casos de
aplicacin. Visite regularmente el portal, a los efectos de desarrollar y actualizar
sus conocimientos y enve comentarios y sugerencias a la casilla
OficinadeProyectos@ancap.com.uy para contribuir al proceso de mejora continua.
La Oficina de Proyectos (OP) es una dependencia de la Gerencia de Planificacin
Estratgica. Sus cometidos principales son:
Proponer los lineamientos, polticas y criterios para el diseo, evaluacin y

gestin de proyectos y velar por su cumplimiento.
Difundir la MGP con el objetivo de implantar una gestin uniforme de los
proyectos en ANCAP, de acuerdo con la poltica corporativa alineada con la
gestin por proyectos.
Apoyar a los Equipos de proyecto en la aplicacin de la MGP y en la bsqueda
de soluciones a problemas que surjan durante el ciclo de vida del proyecto.
Asegurar que los proyectos de inversin crticos se evalen con excelencia.
Brindar servicios de soporte tcnico para el diseo, evaluacin y gestin de
proyectos a las unidades de negocios y servicios de la empresa, cuando stas lo
requieran, con alta relacin calidad/costo.
Monitorear e informar la ejecucin de los proyectos estratgicos definidos
por la alta direccin y generar informes sobre estado de los proyectos para la
alta direccin y gerencias involucradas en los proyectos.
Con la finalidad de cumplir con los cometidos mencionados, los integrantes
de la OP cumplen roles tales como monitorear proyectos, apoyar a los lderes de
proyectos y apoyar al rea de Capacitacin en la planificacin de los cursos de
gestin de proyectos.
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El Jefe de la OP asigna un contacto a cada proyecto que se gestiona en su rbita,

quien acta como nexo entre el Equipo de proyecto y la OP.
En
el portal se puede encontrar ms informacin sobre la OP, incluyendo
documentacin de apoyo y novedades.
GESTIN DE PROYECTOS SEGN EL PMI
Project Management Institute (PMI ) es considerada la asociacin profesional
para la gestin de proyectos sin fines de lucro ms grande del mundo, con ms de
265.000 miembros en ms de 170 pases. Su oficina central est ubicada en la
localidad de Newtown Square, a las afueras de la ciudad de Filadelfia en
Pennsylvania, Estados Unidos. Entre sus principales objetivos se encuentran:
formular estndares profesionales, generar conocimiento a travs de la
investigacin y promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus
programas de certificacin.
La Gua del PMBOK es un estndar en la gestin de proyectos desarrollado por
el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en varios idiomas,
entre ellos el espaol. En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en
un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente
aceptadas en la gestin de proyectos. Actualmente se aplica la cuarta edicin que
se public en 2008.
El PMBOK define un conjunto de procesos y reas de conocimiento, que
generalmente son aceptados como las mejores prcticas dentro de la gestin de
proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std
1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son
aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software,
ingeniera, etc.
El PMBOK define qu es un Proyecto, junto con los conceptos de Programa y
Operaciones. A su vez, reconoce que un Proyecto puede subdividirse en fases, que
generan resultados intermedios o parciales.
Por ms informacin sobre PMI y PMBOK se puede consultar en
http://www.pmi.org
ENFOQUE DE MARCO LGICO (EML)
La herramienta conocida como Enfoque de Marco Lgico (Logical Framework
Approach) fue creada en 1969 por la firma consultora Practical Concepts Inc.,
especficamente por Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la
Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (AID). Basado en la
Gestin por Objetivos (MBO Peter Druker), el Marco Lgico fue creado
inicialmente para mejorar la calidad de las inversiones sociales, atendiendo a tres
problemas que las metodologas tradicionales no resolvan adecuadamente:
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Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples y cuyos

componentes no se relacionaban claramente con las actividades. Ausencia de
una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es
ejecutado con xito, lo cual planteaba a los evaluadores muchas dificultades
para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales.
Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos
aceptaban la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios
entregados a la poblacin, sin embargo se resistan a ser considerados
responsables del impacto del proyecto. Ellos encontraban muy difcil especificar
aquello de lo cual eran directamente responsables y aquello que,
correspondiendo al entorno socioeconmico, poltico y natural, tiene
repercusiones notables sobre la perfomance del proyecto.
Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y
frecuentes desacuerdos acerca de lo que busca un proyecto, los evaluadores
terminaban usando su propio criterio para determinar los aspectos positivos y
negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y evaluacin, por lo tanto,
frecuentemente se convertan en causa de mayores desacuerdos acerca del xito
o fracaso, en lugar de contribuir al mejoramiento del proyecto
El xito obtenido por la AID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos

mediante el uso del EML, dio lugar a que otras agencias de financiamiento
adoptaran este enfoque. Desde mediados de los 90 ha ido aumentando la adopcin
de esta metodologa, principalmente por parte de agencias internacionales de
cooperacin como GTZ (Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica), todas las
agencias de Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.), la Unin Europea
y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Si bien la herramienta EML es aplicable a todas las etapas del ciclo de vida de un
proyecto, en ANCAP, considerando la experiencia de ANTEL, se hace especial
nfasis en su uso en la etapa inicial de los mismos, siendo una herramienta muy
efectiva para lograr los siguientes objetivos:
Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto.

Identificar las necesidades de informacin.
Definir claramente los elementos clave de un proyecto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Facilitar la comunicacin entre las partes implicadas.
Identificar cmo habra que medir el xito o el fracaso del proyecto.
De la aplicacin del EML se obtiene la Matriz de proyecto, que es uno de los

principales insumos para completar el documento Formulacin de proyecto. Debe
entenderse que el EML es una herramienta entre muchas que se pueden utilizar
durante la preparacin, ejecucin y evaluacin del proyecto. La misma no sustituye
el anlisis costo-beneficio, la planificacin de tiempos, el anlisis del impacto, etc.
Por ms informacin sobre EML, se sugiere revisar el documento
Enfoque de Marco Lgico disponible en el portal
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Tambin es posible adquirir los conceptos bsicos asistiendo a cursos y

talleres especficos, previstos por el rea de Capacitacin.
CONCEPTOS BSICOS DE GESTIN DE PROYECTOS

La presente metodologa supone que el usuario ya dispone de conocimientos
bsicos sobre gestin de proyectos.
Asimismo, el rea de Capacitacin ha previsto cursos especficos sobre
la metodologa utilizada en la empresa.
A continuacin se presenta un glosario con definiciones que se utilizarn en el

presente documento:
PROYECTO
Es un esfuerzo temporario para crear un producto o servicio

nico que se emprende a travs de un desarrollo progresivo.
Las palabras, temporario, nico y desarrollo progresivo tienen
el siguiente significado en este contexto:
Temporario:
Indica que tiene una fecha de comienzo y de
fin definido. El fin se alcanza cuando se alcanzan los objetivos
del proyecto o cuando queda claro que esos objetivos no
podrn o no sern cumplidos.
nico:
Solamente se considera proyecto cuando el
resultado que se pretende obtener nunca se obtuvo antes. Es
decir cuando el producto o servicio que se obtiene es de alguna
forma diferente de todos los otros productos o servicios
desarrollados hasta el momento. Cuando se quiere repetir el
mismo resultado se trata de una tarea repetitiva llamada
operacin.
Desarrollo progresivo: Dado que todo proyecto desarrolla un
producto o servicio nico, ste debe ser elaborado
progresivamente, es decir, paso a paso, con cuidado y detalle.
Adems de tratarse de un producto (o servicio) nico, ste
usualmente no est absolutamente definido al comienzo del
proyecto, sino que sus caractersticas se van haciendo cada vez
ms explcitas y detalladas a medida que se avanza en el
proyecto. Si el alcance del proyecto est apropiadamente
definido,
permanecer
constante
por
ms
que
las
caractersticas del producto estn siendo progresivamente
elaboradas.
OPERACIONE
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El objetivo de las operaciones en curso es mantener el negocio.

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S EN CURSO
Se diferencia de un proyecto en que presenta actividades sin

un marco temporal de inicio y fin y que generalmente generan
resultados similares en forma repetitiva.
PROGRAMA PORTAFOLIO
Un programa es un conjunto de proyectos gestionados en

forma coordinada para obtener beneficios que no se podran
obtener si se gestionaran por separado. Un programa puede
incluir algunos elementos de operaciones en curso. Cuando se
tienen que gestionar proyectos que no guardan relacin entre
s, ms que su aporte a los objetivos estratgicos, se habla de
una cartera o portafolio de proyectos.
Es la razn del proyecto y el fin hacia el cual estn dirigidos los
esfuerzos del mismo. Con un proyecto solamente contribuimos
con el logro del objetivo de desarrollo, ya que ste se
encuentra en un nivel jerrquico superior.
OBJETIVO DE
DESARROLLO
OBJETIVO
INMEDIATO
(Objetivo del
proyecto)
RESULTADOS/
ENTREGABLE
S
ACTIVIDADES
INSUMOS RECURSOS
El objetivo inmediato es el efecto particular que se espera que

logre el proyecto, si se completa con xito y a tiempo. El
proyecto debe definir un nico objetivo inmediato. En caso que
se identifiquen varios objetivos, se deber buscar un objetivo
superior que los englobe. Debe especificarse la poblacin
objetivo y el efecto que se espera producir sobre la misma.
Son los productos tangibles del proyecto. Son los productos,
que se desprenden naturalmente del objetivo inmediato y que
se pueden esperar de una buena administracin de los
insumos, seguida de un buen desarrollo de las actividades. Es
necesario definir todos los resultados necesarios para lograr el
objetivo inmediato en cuestin.
Se derivan naturalmente de los resultados. Son las acciones
necesarias para transformar los insumos en resultados. Se
definirn todas las actividades necesarias para alcanzar el
resultado en cuestin. La duracin, fecha de inicio y de
finalizacin estimada para cada actividad quedar definida en
el cronograma del proyecto.
Son la materia prima del proyecto (recursos humanos, bienes,
servicios, equipos, materiales, suministros, etc.). Una forma de
obtener los insumos del proyecto es analizar los insumos de las
actividades previstas en el cronograma del proyecto.
Actualmente se dispone de herramientas informticas que
permiten gestionar en forma automtica y eficiente la
planificacin y posteriores ajustes del cronograma, sus
actividades y sus insumos.
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ALCANCE DEL
PRODUCTO
Es el conjunto de facilidades y funciones de un producto o

servicio generado por el proyecto. El alcance de un producto
debe estar documentado y contar con la aprobacin de los
principales involucrados con el proyecto.
ALCANCE DEL
PROYECTO
Es el trabajo que debe ser realizado para entregar un producto

con las facilidades y funciones especificadas en el alcance del
producto.
En la MGP, el alcance del proyecto se especifica en el
documento Formulacin de proyecto. Para ello utiliza insumos
como la Matriz de proyecto definida por la herramienta de
conceptualizacin EML.
Es posible utilizar otras herramientas para definir el alcance
con mayor o menor grado de detalle. Por ejemplo, PMI sugiere,
como herramienta para especificar el alcance, el uso de la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), la cual puede
representarse grficamente como una estructura jerrquica
donde cada nivel implica un nivel de descomposicin del
producto, hasta llegar a nivel elemental.
CICLO DE
VIDA DEL
PROYECTO
Dependiendo del tamao y complejidad de un proyecto, es

posible subdividirlo en varias fases, de forma de poder facilitar
la gestin del mismo.
Se denomina ciclo de vida del proyecto al tiempo transcurrido
desde que comienza la conceptualizacin, hasta que culmina la
etapa de Cierre. En el caso de que un proyecto se integre por
un conjunto de fases, el ciclo de vida incluye todas las fases.
CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO
ETAPAS DEL
PROYECTO
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Otra aproximacin podra ser considerar cada fase como un

proyecto en s mismo, cuyos resultados son los insumos para el
proyecto que corresponde a la siguiente fase.
El ciclo de vida del producto abarca todo el perodo desde la
definicin del alcance, lo cual ocurre durante el ciclo de vida
del proyecto hasta que el producto es sustituido o abandonado
su uso, lo que ocurre usualmente mucho tiempo despus de
terminado el proyecto. Ambos ciclos de vida se solapan durante
un tiempo.
Durante la vida del proyecto y de sus fases se desarrollan
muchas actividades que se podran considerar como parte de
cinco grupos bsicos:
Actividades de Iniciacin
Actividades de Planificacin
Actividades de Ejecucin
Actividades de Control
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Actividades de Cierre
A cada grupo de actividades lo consideramos como una etapa

del proyecto.
En la terminologa de PMI las etapas se definen como Grupos
de Procesos.
Se debe tener en cuenta que:
Las etapas tienen un conjunto de entregables y

actividades especficas, que se describirn ms adelante en
este documento.
Las etapas son propias de las fases de un proyecto. Esto

quiere decir que cuando una nueva fase comienza, se
vuelven a repetir actividades de Iniciacin y Planificacin
que incluyen por ejemplo rearmar el Equipo del proyecto,
formular el alcance y objetivos, etc.
Las etapas no se cumplen estrictamente en un orden

secuencial. Generalmente en los proyectos se estn
desarrollando actividades de varias etapas en paralelo.
El siguiente esquema muestra un ejemplo de un proyecto
tpico, donde las actividades de cada etapa se solapan entre s,
con diferente carga de trabajo a lo largo de la vida del
proyecto:
Fuente PMBOK
Otra forma de ver la correspondencia de las etapas dentro de una fase o del
proyecto es la siguiente grfica (Fuente PMBOK )
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ETAPAS DEL PROYECTO O FASE

Etapa de
Iniciacin
Al comienzo del proyecto y lo mismo en cada fase del mismo,

ocurren actividades que intentan definir claramente los
objetivos del proyecto o fase, su viabilidad desde el punto de
vista de los insumos, el tiempo y el presupuesto. Esta
conceptualizacin del proyecto queda registrada en un
documento llamado Formulacin de proyecto que lleva la
firma del Patrocinador y eventualmente, si se determina que
exista un Comit de Direccin del proyecto (CDP) tambin las
firmas de sus integrantes.
La seleccin de los proyectos que se ejecutarn corresponde a
un proceso previo a la Iniciacin. En el proceso de planificacin
estratgica, se definen las iniciativas estratgicas y a partir de
ellas los proyectos que contribuyen al logro de objetivos
estratgicos de la empresa. Luego de una serie de etapas de
presentacin, estudio y priorizacin, se define una cartera de
proyectos que debern implantarse en la organizacin. En ese
momento se define el Patrocinador del proyecto, el Lder y un
presupuesto inicial.
Etapa de
Planificaci
n
319432329.doc
En la etapa de Planificacin se elaboran y revisan todos los

planes requeridos para la ejecucin del proyecto. Son
especialmente importantes los planes de riesgo, de
comunicacin, de compras, de calidad y de gestin de los
recursos humanos. Adems se establece un Cronograma de
actividades, con sus recursos, que luego es controlado y
ajustado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto o fase.
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Versin 1.2
Etapa de
Ejecucin
En la etapa de ejecucin se trabaja de acuerdo al plan de

actividades del proyecto. Es aqu donde el Lder junto con su
Equipo de proyecto debe coordinar y dirigir los recursos para
lograr los objetivos del proyecto en tiempo y forma.
Etapa de
Control
Las actividades de seguimiento y control miden el desempeo

de las actividades en ciertos puntos de control, analizando
dichas mediciones para determinar si lo especificado en el Plan
de proyecto se est cumpliendo o no. Si se identifican
variaciones, se deben tomar acciones correctivas para lograr
poner al proyecto en curso nuevamente.
Las actividades de control se realizan durante todo el ciclo de
vida del proyecto, comenzando con el control del cumplimiento
del cronograma elaborado para el desarrollo y aprobacin del
documento Formulacin de proyecto.
Etapa de
Cierre
En la etapa de Cierre:
se recopila y almacena toda la informacin del proyecto,

que ser de utilidad para futuros proyectos;
se obtiene aceptacin formal del proyecto por parte de

los involucrados y se cierran los contratos;
se debe lograr una correcta transicin de los resultados
del proyecto hacia los procesos de la empresa.
DIRECCIN DE PROYECTOS
ACTIVIDADES EN
UN PROYECTO
Durante las diferentes etapas del proyecto se realizan

actividades de distinto tipo, con el fin de alcanzar los
objetivos definidos.
Las actividades se pueden clasificar en dos grupos:
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Las actividades de direccin o gestin del proyecto que

incluyen la formulacin del proyecto, la planificacin, el
control, la comunicacin, la gestin de recursos y la toma
de decisiones.
Las actividades de realizacin del producto o servicio,
asociadas a la especificacin, desarrollo, testeo y puesta
en marcha del producto o servicio generado por el
proyecto.
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EQUIPO DE
PROYECTO
Son uno o ms grupos que realizan actividades especficas de

diseo, construccin y testeo de los productos o servicios.
Pueden existir varios equipos, estructurados jerrquicamente
y dependiendo del Lder.
El grupo de personas que participarn del proyecto se puede
integrar con personas de diversos perfiles y asignarles
diferentes funciones. Es posible que para una cierta actividad
haya ms de una persona asignada y tambin que una
persona se haga responsable de varias actividades.
INVOLUCRADOS
EN UN
PROYECTO
Por involucrado se entiende a toda persona, rea,

organizacin o entidad que estar afectada en forma positiva
o negativa, en mayor o en menor medida, por la ejecucin y
resultados del proyecto.
Segn el PMI, el Equipo de Direccin del proyecto debe
identificar a los involucrados principales, determinar sus
requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible,
gestionar su influencia en relacin con los requisitos para
asegurar un proyecto exitoso.
Cada equipo debe definir cul es el grupo de interesados
especfico de su proyecto, pero generalmente se repiten
varios de los siguientes:
Patrocinador, Comit de Direccin del proyecto

Cliente final
Usuario del producto o servicio
Personas influyentes de la organizacin
OP
Inversores
Proveedores, contratistas
La sociedad representada por diversas organizaciones
El Gobierno.
REAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIN DE PROYECTOS

De acuerdo al PMBOK, la Direccin de Proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para lograr los objetivos del
proyecto a lo largo de las actividades de Direccin y de Realizacin en el proyecto.
La Direccin del Proyecto implica la definicin, control y ajustes de muchos temas
que se pueden organizar en reas de conocimiento. El Lder de proyecto y su
equipo de trabajo deber disponer de las habilidades y recursos para intervenir en
las siguientes reas durante el ciclo de vida del proyecto:
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1. Gestin
del Alcance
2. Gestin de
Recursos
Humanos
3. Gestin
del Tiempo
4. Gestin de
la Calidad
5. Gestin de
Costos
6. Gestin de
la
Comunicaci
n
7. Gestin de
los Riesgos
8. Gestin de
las Compras
9. Gestin de
la
Integracin
Implica asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo

requerido y slo el trabajo requerido, para ser completado
exitosamente. Bsicamente consiste en definir y controlar qu
es lo que est, y lo que no est incluido en el proyecto.
Son las actividades, acciones y planes para gestionar e
interactuar con las personas involucradas en el proyecto.
Implica definir la cantidad y perfiles de los recursos humanos
necesarios para los proyectos, obtenerlos y luego hacer que el
equipo acte como tal.
Implica las acciones para planificar y garantizar la finalizacin
del proyecto en fecha. Incluye el armado del cronograma y el
control del mismo.
Incluye las actividades requeridas para asegurar que el
proyecto va a cumplir con las necesidades para lo cual fue
creado. Incluye actividades para determinar los atributos de
calidad requeridos para el producto y el proyecto en s.
Son las acciones necesarias para asegurar que el proyecto se
lleve a cabo dentro del presupuesto aprobado. Incluye
actividades para determinar el presupuesto del proyecto y el
control de la ejecucin del mismo.
Incluye las acciones para lograr que toda la informacin del
proyecto sea recolectada, documentada, distribuida y
compartida, con los miembros del proyecto y los involucrados
correspondientes segn el caso.
Incluye actividades para identificar, analizar y responder a los
riesgos potenciales que pueden afectar el desarrollo del
proyecto. El propsito es planificar la respuesta a aquellos
riesgos que se consideren de mayor impacto para el proyecto.
Refiere a las actividades para planificar, solicitar y gestionar la
compra de bienes o servicios
Incluye lo necesario para asegurar una correcta interrelacin
entre todas las actividades de gestin y ejecucin.
El Lder de proyecto es el responsable de la correcta gestin de las distintas

reas de conocimiento. Para ello, debe conformar un equipo que lo respalde y
en quien puede delegar la gestin de una o varias reas de conocimiento.
Las nueve reas de conocimiento presentadas anteriormente suponen actividades

que intervienen a lo largo de las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto.
Por ejemplo, los Recursos Humanos se comienzan a considerar en Iniciacin a los
efectos de analizar la viabilidad del proyecto. Luego se planifica cules sern los
recursos y cmo intervendrn en el proyecto. Durante la Ejecucin se controla si se
cont con dichos recursos, ajustando eventualmente la planificacin ya existente en
caso de que los mismos sean insuficientes o surjan situaciones no previstas.
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La siguiente tabla muestra las principales actividades que se desarrollan durante el

ciclo de vida del proyecto, haciendo una correspondencia entre la etapa y las reas
de gestin del equipo de direccin del proyecto:
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PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
Tabla
Correspondencia entre las reas de conocimiento y Etapas del
proyecto
Etap
as INICIACI
N
PLANIFICACI
N
Formulacin de
proyecto
Definir actividades e
hitos
Matriz de
proyecto
Crear EDT
(opcionalmente)
Formulacin de
proyecto
Definir Matriz de
roles y
responsabilidades
EJECUCI
N
CONTROL
CIERRE
reas
Alcance
Recursos
Humanos
Definir Roles y
Responsabilida
des
Formulacin de
proyecto
Constituir el
Equipo de
proyecto
Definir plan de
utilizacin de
recursos humanos
(Project)
Matriz de
proyecto
Definicin del
cronograma y
recursos de
actividades (Project)
Calidad
Formulacin de
proyecto
Definir Plan de
calidad
Costos
Formulacin de
proyecto
Estimacin de costos
(inversiones y gastos)
Tiempo
Verificar que el
alcance se
pueda cumplir
Gestionar el
equipo
Apoyar y
resolver
conflictos
Control del
cronograma
Actividades de
aseguramiento
de la calidad
Controles de
calidad
Control de
costos
Matriz de
proyecto
Comunicaci
n
Presentacin
del proyecto a
los
involucrados
Definir Matriz de
comunicaciones
Riesgos
Formulacin de
proyecto
Definir Plan de
riesgos
Actividades de
comunicacin
Eventuales planes de
comunicacin y
difusin del proyecto
Seguimiento y
control de
riesgos
Definir riesgos
Compras
Integracin
319432329.doc
Formulacin de
proyecto
Formulacin de
proyecto
Definir Plan de
compras
Plan de gestin del

proyecto
Informes
Presentacin de
regulares segn resultados a los
Matriz de
involucrados
comunicaciones
Ejecutar
actividades del
proceso de
compras
Administracin
de contratos
Dirigir y
gestionar la
ejecucin del
proyecto
Supervisar y
controlar el
trabajo
Cierre de
contratos
Controles
parciales de
compras
Control de
cambios
Cierre de la
documentacin
Transferencia
hacia la operativa
Lecciones
aprendidas
METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
OP-M-001
Pgina 19 de 61
Versin 1.2
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN EL PROYECTO

Como ya se explic, dentro de un proyecto existen actividades para la gestin
del proyecto y otras para la realizacin del producto o servicio que se busca con
el proyecto. Especficamente para el caso de la gestin del proyecto, los
principales roles involucrados son los siguientes:
Patrocinador (sponsor)
Comit de Direccin del proyecto (CDP)
Lder de proyecto
Equipo de proyecto
Grupo de interesados/clientes
Grupo de apoyo (especialistas)
La organizacin, al momento de decidir la implantacin de un proyecto, deber

designar por lo menos los roles de Lder de proyecto, Patrocinador y, si es del
caso, un Comit de Direccin del proyecto. Es requisito, en el caso que exista un
Comit de Direccin del proyecto, que el Patrocinador del proyecto, lo integre.
Posteriormente, el Lder de proyecto definir los dems integrantes de su
equipo, con el apoyo del Patrocinador, para definir la nmina y obtener
efectivamente su involucramiento.
La conformacin del equipo puede ir variando a lo largo de las distintas etapas y
fases, de forma que se disponga de la gente ms adecuada de acuerdo a las
habilidades que se requieren en cada momento.
A continuacin se expone en forma resumida la conformacin del equipo en las
distintas etapas y fases del proyecto:
Etapa de
Iniciacin
319432329.doc
El documento Formulacin de proyecto es el principal entregable

de la etapa de Iniciacin. Para poder completarlo adecuadamente
es necesario conformar un primer equipo que trabaje en las
distintas actividades con ese fin.
Se pueden distinguir varios roles en este primer equipo, pudiendo
una persona desempear ms de uno de ellos
A efectos de la conformacin del equipo de formulacin, es
necesario que se designe adems del Patrocinador y el Lder de
proyecto, a alguna de las personas que integrarn el Equipo de
proyecto.
La OP evaluar si la conformacin del equipo es adecuada y podr
efectuar recomendaciones al Patrocinador si lo estima necesario.
METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
OP-M-001
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Versin 1.2
Etapa de
Planificaci
n
Etapa de
Ejecucin
/ Control
Etapa de
Cierre
Aprobada la formulacin, o mientras se est finalizando la misma,

el Lder es el responsable de preparar a su equipo para comenzar a
desarrollar el conjunto de planes y entregables requeridos por la
MGP.
En este momento, es posible incorporar puntualmente uno o ms
especialistas que faciliten una planificacin lo ms ajustada posible.
La dedicacin de estos especialistas se definir de acuerdo a los
requerimientos reales del proyecto, pudiendo ir desde una
dedicacin a tiempo completo hasta un conjunto definido de horas
a lo largo de un perodo especfico.
Aprobada la planificacin, o mientras se est finalizando la misma,
el Lder es el responsable de preparar al equipo que se encargar
de la ejecucin de las actividades planificadas, a fin de obtener el
producto o servicio definidos como resultados del proyecto.
Adems del equipo para la realizacin de los resultados, el Lder
deber conformar el equipo de direccin que le ayudar con el
control y replanificacin del proyecto, en caso que sea necesario.
El cierre de una fase es el momento adecuado para revisar lo
ocurrido durante la ejecucin y decidir cul ser el equipo para
comenzar la formulacin y planificacin de la siguiente fase. En el
caso del cierre del proyecto, el Equipo de proyecto se reduce a las
personas que deben desarrollar las tareas de cierre.
El siguiente cuadro explica las responsabilidades asociadas a los roles a lo largo

del proyecto:
319432329.doc
OP-M-001
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METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
ETAPAS
ROL
Patrocinador
319432329.doc
INICIACIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN/CONTROL
CIERRE
- Dar directivas
estratgicas de alto nivel
para el proyecto.
- Proporcionar al Lder los
medios y contactos para
la formulacin del
proyecto.
- Dar soporte al Lder de
proyecto en el alcance y
cronograma del
proyecto.
- Asegurar la
disponibilidad de
recursos humanos y el
apoyo a los mismos para
cada una de las etapas
del proyecto.
- Revisar y aprobar el
documento Formulacin
de proyecto.
- Participar en la
presentacin del
proyecto a los
principales involucrados.
- Apoyar al equipo para

que pueda desarrollar
los planes en el tiempo
previsto.
- Revisar y aprobar los
planes que se vayan
desarrollando.
- Colaborar en la toma de
decisiones que se
requieran a medida que
se desarrollan los planes.
- Apoyar al equipo para que pueda

ejecutar el proyecto de acuerdo a
lo planificado.
- Asignar la disponibilidad del
presupuesto y recursos humanos
que fueron aprobados en la
formulacin y confirmados al final
de la planificacin.
- Establecer los canales de
comunicacin adecuados para
informar del progreso del proyecto
a quienes corresponde dentro de la
empresa.
- Analizar junto al Lder las
estrategias a seguir para el caso
de desvos frente a la planificacin.
- Revisar y aprobar los

productos del
proyecto.
- Asegurar que se
cumplan los
compromisos
contractuales con
proveedores.
- Comunicar a quienes
corresponda sobre los
resultados del
proyecto o de la fase.
OP-M-001
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METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
ETAPAS
INICIACIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN/CONTROL
CIERRE
ROL
Comit de
Direccin del
proyecto
319432329.doc
- Supervisar la actuacin del Lder y de su equipo y supervisar su buen funcionamiento a lo largo de todo el proyecto.
- Proporcionar mayor
- Revisar la planificacin
- Revisar y aprobar los entregables - Revisar los resultados
apoyo al Patrocinador y
presentada por el
parciales del proyecto.
presentados por el
su equipo, participando
Patrocinador,
- Analizar la marcha del proyecto
Patrocinador,
activamente en
especialmente los hitos
definiendo criterios y estrategias
especialmente lo
decisiones crticas de
ms crticos para el
para el mismo.
referido a los hitos
alto nivel.
proyecto.
- Apoyar al Patrocinador en la
ms crticos para el
resolucin de problemas en el
proyecto.
proyecto.
- Aprobar formalmente
los resultados del
proyecto para dar
inicio al cierre.
OP-M-001
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METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
ETAPAS
ROL
Lder de
proyecto
319432329.doc
INICIACIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN/CONTROL
CIERRE
- Conformar un equipo de
trabajo de apoyo a la
formulacin del proyecto
- Asegurar que se cree la
pgina pblica y la sala
de colaboracin privada
del proyecto con el
formato y seguridad
definidos
oportunamente.
- Planificar las actividades
para elaborar el
de proyecto, de acuerdo
con lo definido con el
Patrocinador y la OP.
- Asegurar el
cumplimiento de lo
planificado.
- Asegurar que se
complete la formulacin
del proyecto y
presentarla al
Patrocinador.
- Ajustar el equipo de
trabajo para realizar la
planificacin del
proyecto.
- Presentar los planes a la
OP para su revisin y
ajustes en cuanto al
cumplimiento de la MGP.
- Presentar los planes al
Patrocinador para que
los revise y apruebe.
- Ajustar el equipo de trabajo para

realizar la ejecucin del proyecto.
- Realizar un control adecuado del
cumplimiento de los planes, con
apoyo del Equipo de proyecto y
tomar las medidas correctivas
necesarias.
- Presentar los entregables al
Patrocinador para que los revise y
apruebe.
- Definir el equipo
requerido para el
cierre.
- Planificar y ejecutar
las actividades propias
del cierre, asignando
las tareas a su equipo.
- Presentar los
resultados del
proyecto a los
principales
interesados.
- Publicar el documento
Lecciones aprendidas
en la sala de
colaboracin privada.
OP-M-001
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METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
ETAPAS
INICIACIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN/CONTROL
CIERRE
ROL
- Preparar y llevar a cabo
una presentacin del
proyecto a los
principales involucrados,
cuando corresponda.
- Mantener un contacto fluido con el Patrocinador y la OP proporcionando informes del estado del trabajo realizado por
el Equipo de proyecto.
- Apoyar activamente a los integrantes del equipo y asegurarse que trabajen en forma armnica, motivada y eficiente.
319432329.doc
OP-M-001
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METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
ETAPAS
ROL
Equipo de
proyecto
Grupo de
interesados/clie
ntes
319432329.doc
INICIACIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN/CONTROL
CIERRE
- Participar en la
elaboracin del
de proyecto.
- Colaborar en la
recoleccin de
antecedentes y
relevamientos con
posibles involucrados.
- Participar en la
elaboracin de los
documentos de
planificacin.
- Colaborar en la
recoleccin de
antecedentes y
relevamientos con
posibles involucrados.
- Participar en la ejecucin y control

del proyecto, de acuerdo con la
asignacin de tareas y
responsabilidades definidas por el
Lder.
- Aportar en el
relevamiento inicial de
necesidades y definicin
de los requerimientos de
los resultados del
proyecto.
- Aportar la informacin
requerida para la
planificacin.
- Apoyar la ejecucin en las tareas

que sean acordadas previamente,
como ser participacin en pilotos,
evaluaciones de entregables
intermedios, etc.
- Participar en la
confeccin de los
documentos
requeridos.
- Recopilar la
documentacin
relevante generada
durante la ejecucin.
- Participar de procesos
de transferencia de
conocimiento y de
transicin hacia la
operativa.
- Participar de las
evaluaciones de los
productos segn lo
acordado.
- Disponer de recursos
para el proceso de
transferencia de
conocimientos y
transicin a la
operativa.
OP-M-001
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METO
DOLOGA DE GESTIN DE
PROYECTOS (MGP)
Versin 1.2
ETAPAS
ROL
Grupo de apoyo
(especialistas)
319432329.doc
INICIACIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN/CONTROL
- Contribuir con su
experiencia en la
formulacin del proyecto
de su especialidad.
- Contribuir a definir los
cronogramas y
requerimientos del
producto.
- Participar de la
definicin de las
estrategias generales
para la contingencia ante
riesgos y el
aseguramiento de la
calidad de los resultados.
- Contribuir con su
experiencia en la
elaboracin de los
documentos de
planificacin.
- Asesorar en algunas actividades

especficas requeridas para el
logro del producto o servicio
objeto del proyecto.
CIERRE
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 27 de 61
Versin 1.2
COMIT DE DIRECCIN
En base al
cuadro
anterior se puede entender la organizacin del proyecto de la
DEL
PROYECTO
siguiente forma:
PATROCINADOR
---------------LDER DE PROYECTO
----------------
EQUIPO
DE PROYECTO
----------------
---------------requirindose las siguientes habilidades:

Patrocinador
Visin estratgica
Toma de decisiones
Orientacin a resultados
Comunicacin
Conocimiento organizacional
Compromiso
Lder de proyecto
Pensamiento estratgico
Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Trabajo en equipo
Innovacin y creatividad
Control
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 28 de 61
Versin 1.2
Adaptabilidad y flexibilidad
Equipo de proyecto
Pensamiento estratgico
Relaciones interpersonales
Comunicacin
Trabajo en equipo
Innovacin y creatividad
Capacidad de aprendizaje
Compromiso
Capacidad tcnica
REAS DE EXPERIENCIA DEL EQUIPO DE PROYECTO

Comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
aplicadas a la direccin de un proyecto no es suficiente por s solo para asegurar la
efectividad del rol. Es necesario adems que todo el Equipo de proyecto comprenda
y use los conocimientos y habilidades requeridos y que el Lder pueda promover un
ambiente laboral adecuado y positivo.
Se presentan algunas reas donde el Equipo de proyecto (y no slo el Lder) deber
aplicar conocimientos y habilidades, de acuerdo a su rol dentro del equipo:
Fundamentos de
la Gestin de
Proyectos
Dominar los conceptos generales, tener presente

cules son los cinco Grupos de Actividades de Direccin y
las reas de Conocimiento involucradas.
Conocer claramente la MGP, sus documentos, sus
recomendaciones y cmo aplicarlos.
Conocimientos,
normas y
regulaciones
Conocer cul es el conjunto de normas y prcticas

aceptadas dentro de ANCAP, o en el mbito que
corresponda, segn el rea de aplicacin del proyecto.
Poder definir cules son las que son relevantes en el
caso del proyecto.
El proyecto est inmerso en diversos entornos, que lo
afectan y al mismo tiempo se ven afectados por el propio
proyecto:
o Entorno cultural y social
o Entorno poltico
o Entorno fsico
Conocimientos tcnicos especficos del producto o
servicio que se est generando.
Conocimientos complementarios que aportan a la
prevencin de riesgos y toma de decisiones.
Capacidad de delegar tareas conservando la
responsabilidad ltima sobre ellas.
Trabajo orientado a la planificacin y resolucin
Comprensin
del entorno del
proyecto
Conocimientos y
habilidades de
gestin general
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 29 de 61
Versin 1.2
Habilidades
interpersonales
del Lder de
proyecto
sistemtica de problemas.
Comunicacin efectiva dentro del equipo y hacia la
organizacin y los grupos de interesados.
Influencia en el equipo y en la organizacin, logrando
que las cosas salgan adelante independientemente de los
obstculos que puedan surgir.
Capacidad
de
ejercer
el
liderazgo
con
el
reconocimiento y confianza de su equipo y de los
patrocinadores.
Capacidad de motivar al equipo para lograr que se
superen obstculos y se obtenga un ptimo grado de
rendimiento.
Negociacin y manejo de conflictos dentro del equipo y
en la organizacin.
Capacidad para la resolucin de problemas en forma
efectiva.
Mostrar empata, ubicarse en el lugar de los dems en

todo momento.
Es importante saber delegar y disponer del equipo adecuado.
El grado de dominio tcnico en el rea de aplicacin del proyecto de una persona,
no implica que se est apto para liderar personalmente un proyecto. En algunos
casos es probable que su experiencia y dominio sean ms efectivos para las tareas
de desarrollo del producto o servicio que para integrar el Equipo de proyecto.
Por otro lado, es muy difcil encontrar una nica persona que contemple todos los
aspectos para ser un Lder de proyecto y que los aplique adecuadamente. Es ms
efectivo conformar un equipo con personas que dominen varios de los aspectos de
la Direccin del proyecto, donde el Lder puede delegar las tareas tcnicas a
quienes mejor las desempeen.
El Lder tiene los roles de estratega, negociador, coordinador y motivador.
En proyectos muy complejos pueden definirse otros roles como los de Lder de
Subproyecto o Responsable de un subgrupo de trabajo.
Una tarea muy importante del proyecto es la comunicacin. En los casos que
el Lder no disponga de las habilidades ms adecuadas, debe rodearse de personas
ms idneas que lo asesoren y apoyen para lograr una comunicacin eficiente del
proyecto y su avance.
Muchos proyectos fracasan o se subestiman por una pobre gestin de la
comunicacin, an cuando la parte tcnica se gestione en forma correcta.
MAPA DE DOCUMENTOS Y ETAPAS EN LA MGP
El siguiente cuadro representa el ncleo requerido de documentos y prcticas
planteado por la MGP.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 30 de 61
Versin 1.2
Etapa
Principales actividades
INICIACIN
Definir el proyecto
Definir Patrocinador y Lder de proyecto
Dar alta al proyecto en el portal
Determinar objetivos del proyecto
Determinar tratamiento presupuestal
Describir el producto requerido
Formular el proyecto
Armar Matriz de proyecto
Determinar requerimientos de recursos,
supuestos, riesgos.
Definir presupuesto inicial
Producir documentacin formal
Aprobar y divulgar el proyecto
Aprobar el proyecto (firma)
Presentar proyecto a involucrados
Documentos de la
etapa
PLANIFICACI
N
Planificar recursos y estimaciones

Desarrollar el plan de actividades y
recursos humanos
Establecer el equipo para la ejecucin
del proyecto
319432329.doc
Definir la estrategia de gestin interna,

de comunicacin dentro y afuera del
proyecto y los roles dentro del equipo.
Aprobar la planificacin
Matriz de proyecto
Formulacin de
proyecto
Presentacin base
proyecto
Plan de proyecto
Organigrama del
proyecto
Matriz de roles y
responsabilidades
Matriz de
comunicaciones
Aceptacin de la
planificacin
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 31 de 61
Versin 1.2
Etapa
Principales actividades
EJECUCIN
Monitoreo de la ejecucin del proyecto

Comprometer y gestionar los recursos
Controlar el avance de actividades
Comunicar el avance de actividades
Verificar cumplimiento de indicadores
de calidad de los productos y del
proyecto
Gestin de los RRHH: motivacin,
capacitacin, resolucin de conflictos,
delegacin
Documentar Lecciones aprendidas al
resolver problemas
Ajustes a la planificacin inicial
Monitoreo y prevencin de riesgos del
proyecto
Ajustar las estimaciones de tiempo y
disponibilidad de recursos humanos
Ajustar los indicadores y establecer plan
de medicin y control
Ajustar la informacin correspondiente a
licitaciones y compras
Ajustar el presupuesto
Finalizar el proyecto
Obtener aceptacin de entregables
finales
Revisar y ajustar el documento de
Almacenar los registros del proyecto
Obtener la aceptacin final del producto
del proyecto
Actualizar los conocimientos del
personal y liberar los recursos
Presentar formalmente los resultados y
Lecciones aprendidas del proyecto
CIERRE
Documentos de la
etapa
Agenda de reunin
Acta de reunin
Reporte de avance
Lecciones
aprendidas
Plan de proyecto
actualizado
Solicitud de
cambio
Aceptacin de
producto
Lecciones
aprendidas
Presentacin
Resultados del
proyecto
Los documentos y actividades que se presentan en la actual versin de la MGP son

una base inicial a la cual se puede incorporar otros documentos que apoyen y
mejoren la gestin del proyecto.
Por ejemplo, para proyectos que as lo requieran, se podr contar con un plan ms
detallado de riesgos y de calidad, con cronogramas considerando el camino crtico,
planes de comunicacin y otras herramientas que no estn explcitamente
nombradas en este documento.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 32 de 61
Versin 1.2
Se debe consultar en el portal la versin final de este mapa.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 33 de 61
Versin 1.2
2. INICIACIN DEL PROYECTO

El proyecto surge como resultado de un proceso previo de presentacin,
anlisis, priorizacin y seleccin de aquellas iniciativas que aportan a los
objetivos estratgicos de ANCAP. Durante estas actividades, se define en
forma genrica cul es el producto o servicio que se espera de ellos en caso
que se completen con xito, un presupuesto bsico y los nombres del
Patrocinador y Lder.
A partir del momento que el Lder es informado de los objetivos del
proyecto, debe comenzar con la etapa de Iniciacin del proyecto, para lo
cual deber conformar un primer Equipo de proyecto, incluyendo a
participantes claves para poder formularlo correctamente.
La Iniciacin del proyecto tiene como principales entregables:
Documento Formulacin de proyecto aprobado

Equipo de proyecto establecido para continuar con el mismo
Proyecto comunicado a los principales involucrados.
El documento Formulacin de proyecto debe ser completado con el objetivo

de contestar a las siguientes preguntas:
Qu se espera que logre el proyecto, si se termina con xito y a

tiempo?
Por qu se emprende el proyecto?
Cmo se realizar el proyecto?
Quin es el principal responsable de la ejecucin del proyecto?
Quines son los beneficiarios?
Dentro de qu lmite de tiempo se ejecutar el proyecto y se

debern alcanzar los objetivos?
Qu recursos son necesarios para lograr el objetivo?
Qu factores externos son necesarios para el xito del proyecto?

A continuacin se describen las actividades principales de la etapa
Iniciacin:
2.1. CONFORMACIN DEL EQUIPO PARA LA FORMULACIN DEL

PROYECTO
El primer paso para comenzar a desarrollar el documento Formulacin de
proyecto lo debe dar el Lder, quin junto con el Patrocinador, definen un
equipo de personas que colabore con el Lder en todas las actividades
necesarias para desarrollar la formulacin.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 34 de 61
Versin 1.2
No necesariamente toda la gente que participa en la formulacin

continuar en el proyecto, pero s es importante que participen aqullos
que continuarn durante las etapas de planificacin y ejecucin.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 35 de 61
Versin 1.2
2.2. DAR ALTA AL PROYECTO EN EL PORTAL

El Lder de proyecto deber solicitar a la OP la gestin de creacin de los
espacios pblico y privado en el portal. A dichos efectos enviar correo
electrnico a la casilla OficinadeProyectos@ancap.com.uy indicando:
Nombre de proyecto
Objetivo inmediato
Patrocinador
Lder
Personas que deben tener permiso para publicacin de informacin
pblica del proyecto
Administrador y dems integrantes del Equipo de proyecto que
deben tener permiso para el uso de la informacin privada.
La OP solicitar a Comunicaciones Internas la creacin de los espacios en

el portal.
Una vez creados, el Lder de proyecto deber verificar que todo lo
solicitado ha sido configurado segn fue requerido. El equipo tendr un
lugar donde poder almacenar los documentos del proyecto, generar
noticias y otros datos.
2.2.1. INFORMACIN PBLICA
En el men Proyectos del portal, la OP incluir un ndice de los proyectos
en curso que disponen de espacio pblico y a continuacin figurar una
carpeta por proyecto.
Cada proyecto tendr un conjunto de subcarpetas comunes a todos para
sus publicaciones:
Formulacin (se deber publicar el documento Formulacin de

proyecto una vez recabadas las firmas que correspondan)
Boletines
Presentaciones
Documentos (cada equipo podr realizar la apertura de subcarpetas
que considere)
Preguntas frecuentes
Contacto
Si se desea utilizar la marquesina del portal, el Lder de proyecto deber

solicitarlo a Comunicaciones Internas especificando el lapso en que se
desea mantener su uso.
319432329.doc
OP-MG-001
Pgina 36 de 61
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
Versin 1.2
2.2.2. INFORMACIN PRIVADA

Se utilizarn salas de colaboracin en el portal. La sala de cada proyecto
ser de uso exclusivo de los integrantes del Equipo de proyecto. Estarn
todas las carpetas de producto y de gestin del proyecto con la siguiente
estructura de carpetas:
Documentacin del producto (carpetas relativas al producto del

proyecto)
Reuniones (opcional: subcarpetas por tipo de reunin, ej con el CDP)
aammdd (incluye Planificacin de entrevistas, Agenda de
reunin, Acta de reunin, Presentacin, otros documentos)
Reportes de avance (incluir otros reportes que no sean los del sistema
de Reportes de Avance de Proyectos)
Iniciacin (incluir el documento Formulacin de proyecto, y una vez
firmado, la versin con firmas)
Planificacin
Cronogramas
o aammdd
Ejecucin y control
Solicitudes de cambio
o aammdd
Cierre
Comunicaciones (documentos difundidos en el portal, folletos, afiches,
videos) La informacin que ir en esta carpeta ser la que est en las
carpetas pblicas mientras el proyecto se encuentre activo.
2.3. PLANIFICACIN
INICIACIN
DE
LAS
ACTIVIDADES
DE
LA
ETAPA
Mientras conforma el equipo, el Lder deber establecer un cronograma y

definir las actividades y los roles que cumplir cada uno durante la etapa
de Iniciacin.
En el portal Oficina de Proyectos se encuentra el modelo de cronograma
llamado Plantilla Plan de proyecto, que es un modelo construido en
Microsoft Excel que el equipo puede utilizar como ejemplo.
2.4. CONCEPTUALIZACIN DEL PROYECTO
Este es el proceso donde se establecen claramente los objetivos,
resultados, principales actividades, supuestos, indicadores, entre otros
aspectos. Para la conceptualizacin del proyecto, se aplica la herramienta
Enfoque de Marco Lgico (EML), entre otras posibles.
La OP recomienda el uso de la herramienta Enfoque de Marco Lgico
(EML) y que cada proyecto asista a un taller de conceptualizacin
especfico para dicho proyecto.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 37 de 61
Versin 1.2
Del proceso de conceptualizacin del proyecto se obtiene:
Objetivo de desarrollo y Objetivo inmediato del proyecto
Resultados del proyecto
Actividades principales con sus insumos (recursos

presupuesto, recursos materiales y estimacin de tiempos)
Hitos ms relevantes
Restricciones, supuestos y riesgos
Indicadores y medios de verificacin
humanos,
Por ms detalles de cmo desarrollar este procedimiento, referirse

al manual M-002- Enfoque de marco lgico publicado en el portal.
2.5. RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
El proceso de conceptualizacin y la posterior escritura del documento
Formulacin de proyecto requieren de mucha informacin que permita
desarrollar y definir los objetivos, resultados, presupuesto, riesgos y otros
datos. El proceso de recoleccin y anlisis se realiza en forma paralela al
de conceptualizacin y entre ambos hay una constante retroalimentacin.
Este proceso implica revisar antecedentes de otros proyectos, entrevistas a
usuarios, analizar modelos o demos, con el fin de disponer de la
informacin ms adecuada para conceptualizar el proyecto y formularlo.
En esta etapa el Patrocinador debe facilitar el acceso del equipo a los
grupos de personas que pueden aportar informacin relevante.
La informacin ms importante que se debe recabar es:
Contexto en que surge el proyecto y la justificacin para su

implantacin.
Proyectos o emprendimientos de la empresa que podran tener algn

grado de involucramiento con el proyecto que se est formulando.
Sectores o reas involucradas durante el proyecto y como resultado

de su finalizacin.
Factores de riesgo y de seguridad en el proyecto.
Problemtica del proceso de compras para este proyecto.
Indicadores del logro de los objetivos.

2.5.1. ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Al comenzar el proceso de conceptualizacin del proyecto y posteriormente
al desarrollar el documento Formulacin de proyecto, es indispensable la
identificacin de los involucrados.
Cada equipo debe definir cul es el grupo de interesados especfico de su
proyecto, pero particularmente para la realidad de ANCAP se deben tener
en cuenta, por lo menos, los siguientes grupos de involucrados:
rea
Involucrado en:
Compras
Planificacin de las compras; riesgos en las compras;
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
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Versin 1.2
rea
Econmico-Financiera
Servicios Jurdicos
Tecnologa de la
Informacin
Medio Ambiente,
Seguridad y Calidad
Recursos Humanos
Involucrado en:
compras plaza/ exterior / corporativas
Riesgos, costos (desarrollo de la estimacin del
presupuesto)
Pliegos de licitaciones, riesgos en el rea jurdica
Seguridad, planificacin y gestin
Riesgos especficos, control de calidad en el

proyecto
Capacitacin, relaciones laborales, modelo de
competencias
Auditora
Consultora en cuanto al proceso de implantacin del
proyecto
Controles
Consultora en cuanto al proceso de implantacin del
proyecto
Relaciones Institucionales Planes de comunicacin para mitigar riesgos que
y Comunidad
involucran a la sociedad, comunicaciones internas
Comit de Direccin del
Definiciones estratgicas, validaciones de resultados
proyecto y Patrocinador
del proyecto, facilitacin de recursos para el
proyecto, comunicacin en la empresa.
Usuarios del producto o
Requerimientos funcionales del producto, riesgos al
servicio del proyecto
momento de implantar el producto o servicio
Proveedores, contratistas Responsabilidades que deben cumplir, riesgos en
cuanto al cumplimiento en tiempo y forma
Organizaciones sociales y Riesgos involucrados, polticas de comunicacin e
sindicales
involucramiento
Otros organismos del
Requerimientos, respuestas o validaciones
estado
solicitadas, riesgos en el intercambio de informacin
no adecuada
Planificacin Estratgica Consulta de disponibilidad de presupuesto
Presupuesto y Control de
Gestin
En la medida que el equipo identifica a sus involucrados, debe analizar cul
es su expectativa y cmo actuar frente a la implantacin del proyecto.
Sugerimos completar una tabla similar a la siguiente:
Involucrado Inters en Problemas
grupo o
este
percibidos
persona
proyecto
319432329.doc
Recursos y
mandatos
Inters en un
proyecto
Acciones
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GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Donde:
Involucrado: nombre del grupo o de la persona que se est

analizando.
Inters en este proyecto: factores motivadores o actividades donde

el involucrado est relacionado con el proyecto.
Problemas percibidos: factores desmotivantes o resultados del

proyecto que pueden afectar la relacin con el involucrado.
Recursos y mandatos: nivel de decisin, poder dentro de la

organizacin, grado de disponibilidad de sus recursos.
Inters en un proyecto: qu lo motivara a integrar un equipo, qu

tipo de proyecto le interesa, qu tipo de proyecto no apoyara.
Acciones: para el caso que apoye el proyecto, acciones que debe

tomar el equipo para promocionar e impulsar el apoyo; para el caso que
no apoye el proyecto, acciones para alinear al involucrado o en ltima
instancia, para mitigar el impacto negativo que puede generar para el
proyecto. Estas estrategias pueden ir desde incorporarlo al Equipo de
proyecto,
establecer
reuniones
o
enviar
comunicaciones,
o
eventualmente buscar mecanismos para aislarlo, si no hay ninguna otra
mejor opcin.
De toda la lista anterior, se debe seleccionar los involucrados ms
relevantes para exponer en el documento Formulacin de proyecto.
Consultar en todo momento al Patrocinador sobre cules son los
involucrados que deben ser considerados y cul es la estrategia para
hacerlo.
2.5.2. ANLISIS DE RIESGOS
El anlisis de los riesgos es fundamental ya desde el comienzo del
proyecto, debido a que permite desarrollar con anticipacin las estrategias
para evitar o minimizar el impacto en la eventualidad que ocurra.
Durante el proceso de conceptualizacin y el armado de la Matriz de
proyecto, van surgiendo un conjunto de supuestos. Estos supuestos
representan la primera lista de posibles riesgos para ser tenidos en cuenta
en el anlisis.
Adems de estos riesgos iniciales, el Equipo de proyecto deber valerse de
otras fuentes:
G-111-Gua para la identificacin de riesgos, publicado en el

portal.
Experiencias similares en ANCAP, para lo cual se podr consultar

a quienes las llevaron a cabo.
Anlisis de involucrados en el proyecto, a partir del anlisis ya

realizado en el proceso de conceptualizacin, se encuentran problemas
o situaciones que podran ser riesgos potenciales.
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METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Versin 1.2
Los Equipos de proyecto deben reunirse con las distintas reas de gestin
de riesgos a los efectos de analizar los riesgos identificados durante la
conceptualizacin del proyecto y poder determinar un valor para la
probabilidad y el impacto, por ejemplo:
Seguridad Industrial en Medio Ambiente, Seguridad y Calidad

Riesgos en Econmico-Financiera
Seguridad TI en Tecnologa de la Informacin
Del mismo modo, tambin se deber consultar aquellas reas que tienen
que ver con los dems riesgos identificados por el equipo (por ejemplo,
Compras, Capacitacin, Servicios Jurdicos, Comunicaciones Internas,
entre otros).
Una vez que se han calificado los riesgos, hay que ordenarlos segn
criterios establecidos por el Patrocinador y principales involucrados en el
proyecto.
Se sugiere incluir siempre los riesgos con probabilidad y/o impacto con
calificacin de Alto. Los riesgos con probabilidad y/o impacto con
calificacin Medio podrn incluirse o no de acuerdo a lo consultado con
el Patrocinador.
Es posible que se requiera hacer un anlisis ms refinado llevando a
distinguir entre ms de tres valores para la probabilidad y el impacto. A
medida que el anlisis es ms refinado es mejor, pero no se puede perder
de vista que en esta instancia de formulacin, el anlisis de riesgos no
puede ser un factor de atraso para la elaboracin y validacin del
documento.
Para esa lista priorizada, presentar un plan de accin para cada uno de
ellos, que se vuelca en la tabla del documento Formulacin de proyecto.
El plan de accin puede incluir una o ms actividades que apunten a evitar
o minimizar la ocurrencia y el impacto del riesgo
Para las actividades previstas en el plan de accin de cada riesgo, definir
cules sern las que permiten prevenir con anticipacin la ocurrencia del
riesgo e incluirlas en el cronograma del proyecto, asignando a un
responsable del seguimiento de las mismas.
2.5.3. ANLISIS DE COMPRAS Y PRESUPUESTO
Es muy importante planificar las compras lo antes posible, sobre todo
porque implican un conjunto de actividades que no dependen del propio
Equipo de proyecto, y por lo tanto, resulta muy difcil de controlar:
La planificacin de las compras incidir directamente en el

cronograma de actividades del proyecto, debido a que se incorporan las
actividades del proceso de compra. Por otra parte, es necesario evaluar
las compras como factores de riesgo, por ser actividades que
generalmente dependen de factores externos al proyecto.
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METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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A efectos de poder planificar las compras, es importante que dentro

del Equipo de proyecto se defina un rol asociado a la responsabilidad de
la planificacin, gestin y seguimiento de las compras.
Debido a su intervencin en el proceso de compras, el Equipo de
proyecto deber necesariamente coordinar con la Gerencia de
Compras para planificar las actividades y definir los plazos estimados.
Existen diferentes tipos de compras (Licitacin pblica, Licitacin
abreviada con pliego, Licitacin abreviada sin pliego, Compra directa y
Compra directa por excepcin). Los procedimientos de compras se rigen
por el TOCAF, aunque para algunas compras que corresponden a
servicios en competencia, existen otras normas y excepciones.
Cada procedimiento de compra implica distintas actividades y
tambin distintos hitos que sern volcados al cronograma del proyecto.
Como ejemplo de HITOS, se pueden considerar:
o
Pliego aprobado
Recepcin y apertura de ofertas realizada
Informe con recomendaciones de adjudicacin aprobado por

Compras y Servicios Jurdicos
Resolucin de la compra o autorizacin por parte del nivel

autorizante correspondiente, realizada
Intervencin preventiva del gasto realizada (por Tribunal de

Cuentas o Contador Delegado)
Emisin de Pedido de compra y notificacin, realizadas
Ejemplos simplificados
de compra:
de actividades relacionadas con el proceso
COMPRA DIRECTA
Confeccin solicitud de pedido en SAP
Autorizaciones
Invitaciones a proveedores
Recepcin y apertura de ofertas
Estudio de ofertas
Propuesta de adjudicacin
Adjudicacin
Emisin del Pedido de compra en SAP
319432329.doc
Responsable
Rol dentro del Equipo de proyecto
Nivel autorizante
Compras
Compras
Compras/Servicios Jurdicos y rea usuaria
(Equipo de proyecto)
Compras/Servicios Jurdicos
Nivel autorizante
Compras
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Versin 1.2
LICITACIN
Confeccin solicitud de pedido en SAP
Autorizaciones
Elaboracin del pliego
Aprobacin del pliego
Publicacin o invitaciones
Recepcin y apertura de ofertas
Estudio comparativo de ofertas y
propuesta de adjudicacin
Adjudicacin
Intervencin preventiva del gasto por
parte del Tribunal de Cuentas de la
Repblica o Contador Delegado
Notificacin al adjudicatario/os y a los
no adjudicatarios y Emisin del Pedido
de Compra.
Responsable
Rol dentro del Equipo de proyecto
Nivel autorizante
Compras/Servicios Jurdicos y rea
usuaria (Equipo de proyecto)
Compras/Servicios Jurdicos/rea Usuaria
Compras
Servicios Jurdicos
Compras/Servicios Jurdicos y rea
usuaria (Equipo de proyecto)
Ordenador correspondiente segn Nivel
autorizante
Tribunal de Cuentas o Contador Delegado
del Tribunal de Cuentas de la Repblica
Compras
A los efectos del presupuesto, se expresarn todos los montos

exclusivamente en dlares, diferenciando entre inversiones y operaciones.
2.5.4. INDICADORES DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS (CALIDAD)
Uno de los requisitos para completar la Matriz de proyecto es especificar
los indicadores que permitan asegurar que los resultados y los objetivos se
han cumplido. Para completar estos indicadores se deber realizar un
relevamiento y validacin con los principales involucrados.
El relevamiento implica conocer cules son los criterios de calidad de cada
involucrado.
A estos criterios, altamente subjetivos, los llamaremos
factores de calidad.
El relevamiento debe incluir:
Factor de calidad: cualidad propuesta por el involucrado que

aporta al logro exitoso del producto o servicio generado por el proyecto.
Indicador: elemento o situacin que debe ser monitoreada durante
el proyecto
Criterios de aceptacin: son valores cuantitativos o cualitativos
que debe lograr el indicador para considerar el producto aceptable.
Acciones para medir el indicador: conjunto de actividades
requeridas para la medicin y anlisis del indicador. Si aplica, se debe
incluir normas o metodologas recomendadas.
Ejemplos de factores de calidad pueden ser:
El producto o servicio se realiz adecuadamente en el tiempo y

presupuesto previsto
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METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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El producto o servicio ser usado convenientemente por los usuarios

y clientes
El producto o servicio es estable desde el punto de vista tcnico
El producto o servicio es compatible y est perfectamente
documentado como para ser adaptado en el futuro
El producto o servicio aporta valor a los objetivos estratgicos de la
empresa.
El relevamiento de los factores de calidad podra realizarse con una tabla

similar a la siguiente:
Involucrad
o
Factor de
calidad
Indicador
Criterios
de
aceptacin
Acciones para
medir el
indicador
Al momento de relevar los factores de calidad seguramente se identificarn

muchos que se repiten y otros que son incluso contrapuestos. Es el Lder
de proyecto, en consulta con el Patrocinador y algn otro involucrado
crtico, quien definir la lista de factores de calidad a incluir en la
formulacin, y por ende los indicadores respectivos.
An cuando algunos factores de calidad no sean tenidos en cuenta para la
formulacin, no deben dejarse de tener en cuenta. El no tenerlos en cuenta
generar insatisfaccin en el involucrado que los present.
Una vez definidos los indicadores ms relevantes, se deben pasar a la
Matriz de proyecto. Estos indicadores se deben redactar de forma que
cada uno exprese un hecho logrado, a travs de un valor que pueda ser
verificable y un marco de tiempo para su realizacin.
Por ejemplo:
Documento XXXX aprobado por XXXXX al dd/mm/aa
XX% del producto instalado al dd/mm/aa

En la etapa de monitoreo y control se establecern reuniones de
seguimiento, en donde se deber analizar el valor que se va logrando de
cada indicador y establecer all las acciones correctivas adecuadas.
2.6. COMUNICACIN HACIA LA EMPRESA
Durante la elaboracin del documento es fundamental un intercambio de
ideas y definiciones fluido entre el equipo y todos los involucrados.
Cualquier informacin que no se reciba, o cualquier involucrado que no
est al tanto de lo que est sucediendo, puede generar riesgos en el futuro.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Versin 1.2
2.7. ARMADO DEL DOCUMENTO FORMULACIN DE PROYECTO

A medida que se va desarrollando la conceptualizacin, y en paralelo con
los dems procesos, es necesario definir quines se encargarn de la
redaccin y compaginacin del documento.
Desde el portal se puede obtener el formato del documento F-120Formulacin de proyecto. Tambin est publicado en el portal el
correspondiente instructivo para completarlo.
2.8. APROBACIN DEL DOCUMENTO
Una vez finalizada la redaccin, se procede a presentar el documento
Formulacin de proyecto al Patrocinador para que lo revise y apruebe y
eventualmente a los integrantes del CDP si ste existe. Una vez firmado el
documento, el Lder de proyecto lo deber publicar escaneado en el portal
(rea pblica y privada) y notificar a la OP.
2.9. PUBLICACIN Y PRESENTACIN
La OP ser responsable de solicitar que se publique el documento
Formulacin de proyecto en el portal.
Adems, para proyectos estratgicos, la OP solicitar que el equipo realice
una presentacin formal del proyecto a un grupo de interesados. La
presentacin se har usando como base la plantilla de PowerPoint F-125Presentacin base proyecto, disponible en el portal.
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METODOLOGA DE
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(MGP)
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2.10. DOCUMENTOS DE LA ETAPA INICIACIN

Documentos entregables
Nombre
F-120FORMULACIN DE
PROYECTO
F-119-MATRIZ DE
PROYECTO
F-125PRESENTACIN
BASE PROYECTO
Objetivo del
documento
Presentar
formalmente de
qu se trata el
proyecto, sus
restricciones,
requerimientos y
resultados
esperados. Debe
ser aprobado por
el Patrocinador y
CDP.
Formato
recomendado
para la
presentacin del
proyecto a los
involucrados.
Contenido
Importancia
Asignacin formal
del Lder de
proyecto.
Resumen ejecutivo,
objetivos y
justificacin del
proyecto, detalle
del producto o
servicio a
desarrollar,
estimacin
preliminar de
costos,
restricciones y
supuestos.
Resumen del
documento
Formulacin de
proyecto
Requerido para
todos los
proyectos.
Requerido en
proyectos
complejos o
estratgicos.
Recomendado
para todos los
proyectos.
Documentos de apoyo
Nombre
I-120INSTRUCTIVO
FORMULACIN DE
PROYECTO
G-111-GUA PARA
LA
IDENTIFICACIN
DE RIESGOS
F-225-PLANTILLA
PLAN DE
PROYECTO
M-002-ENFOQUE
DE MARCO
LGICO
319432329.doc
Contenido
Explica cmo completar cada una de las secciones del
documento Formulacin de proyecto.
Presenta una lista de posibles riesgos de proyectos.

Ayuda a seleccionar los riesgos ms importantes a ser
planteados en la formulacin y para la planificacin de
riesgos
Ejemplo en formato Microsoft Excel, que muestra los
principales hitos y actividades que se deben considerar
en la etapa de Iniciacin.
Presenta una metodologa concreta para conceptualizar y
formular el proyecto.
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Versin 1.2
Para obtener la versin actualizada de todos estos documentos,

visitar el espacio Oficina de Proyectos en el portal.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
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Versin 1.2
3. PLANIFICACIN DEL
PROYECTO
El proceso de planificacin de un proyecto implica desarrollar planes para
ajustar mejor los datos y propuestas del documento Formulacin de
proyecto y generar as una base inicial detallada de indicadores,
cronograma y otros datos, los cuales al ser monitoreados en el resto del
proyecto permitir conocer el grado de desvo y actuar en consecuencia.
La planificacin de la gestin de un proyecto implica tener en cuenta cada
una de las reas de conocimiento presentadas en el captulo 1 de este
manual. A continuacin se presenta una lista de planes que atienden estas
reas. Dependiendo de la complejidad del proyecto y otros factores,
algunos de estos planes podrn ser requeridos o no por la OP.
En el momento que se establece el inicio de un proyecto, la OP organizar
una reunin con el Patrocinador y el Lder de proyecto. En esta reunin,
donde se definirn las pautas de trabajo entre el Equipo de proyecto y la
OP, tambin se definir cules son los documentos de planificacin que se
requerirn en primera instancia, para dar por finalizada la planificacin.
3.1
REAS DE CONOCIMIENTO Y PLANES CORRESPONDIENTES
rea de
conocimien
to
planificada
Tiempo
Documento
Contenido
Objetivo del
documento
Cronograma
del proyecto
Permitir hacer un
seguimiento de la
ejecucin de las
actividades previstas
y realizar los ajustes
necesarios.
Recursos
Humanos
Cronograma
del proyecto
Lista de hitos y
actividades,
dependencia
entre
actividades,
fechas de
comienzo y fin.
Camino crtico.
Como parte del
cronograma de
actividades, se
define las
personas que
intervienen con
su
correspondient
e dedicacin.
Muestra la
Organigrama
319432329.doc
Prioridad
del
document
o
Requerido
para todos
los
proyectos.
Permitir hacer un
seguimiento de la
dedicacin de las
personas y prever
ajustes al equipo o a
la carga de trabajo
prevista.
Requerido
para todos
los
proyectos.
Facilitar la
A
METODOLOGA DE
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(MGP)
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rea de
conocimien
to
planificada
Documento
Contenido
Objetivo del
documento
del proyecto
estructura
organizativa
del proyecto.
Matriz de
roles y
responsabilid
ades
Asignacin de
roles y
responsabilida
des a cada
integrante del
Equipo de
proyecto.
Definicin de
quin, qu
informacin, a
travs de qu
medio, con qu
frecuencia y
quin ser el
responsable de
la distribucin
de informacin
del proyecto
comprensin de cmo
intervienen los
diferentes equipos en
el proyecto.
Asegurar que todos
los integrantes del
proyecto, incluyendo
Patrocinador y CDP
(en caso que exista),
sepan qu se espera
de cada uno de ellos.
Asegurar que cada
integrante del Equipo
de proyecto
incluyendo
Patrocinador y CDP
(en caso que exista),
conocer sus
responsabilidades en
relacin con la
comunicacin de
avances y resultados
del proyecto.
Identificar los riesgos
y determinar las
actividades dentro del
Cronograma del
proyecto, para
detectar dichos
riesgos con
anticipacin y tomar
las medidas que se
definan, una vez que
los mismos se
concretan.
Determinar los
indicadores y las
actividades de
aseguramiento de la
calidad del producto
generado por el
proyecto.
Comunicaci
n
Matriz de
comunicacion
es
Riesgos
Plan de
riesgos
Identificacin,
probabilidad e
impacto de los
riesgos,
responsable
asignado,
estrategias de
respuestas,
registro de
ocurrencia de
los riesgos.
Calidad
Plan de
calidad
Factores de
calidad,
indicadores,
responsables
del
seguimiento,
actividades de
monitoreo y
control,
319432329.doc
Prioridad
del
document
o
determina
r al inicio
del
proyecto.
A
determina
r al inicio
del
proyecto.
A
determina
r al inicio
del
proyecto.
A
determina
r al inicio
del
proyecto.
A
determina
r al inicio
del
proyecto.
Las actividades se
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GESTIN DE PROYECTOS
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rea de
conocimien
to
planificada
3.2
Documento
Contenido
Objetivo del
documento
actividades
correctivas.
volcarn al
Cronograma del
proyecto para
asegurar su
cumplimiento.
Prioridad
del
document
o
ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ETAPA PLANIFICACIN
Definir los roles

para la
planificacin
El proceso de planificacin incluye actividades tales como

relevamientos, anlisis, tests y creacin de documentos.
El Lder de proyecto
deber definir qu actividades
encomendar a las personas de su equipo y si debe incluir
gente externa para trabajar especficamente en la
planificacin.
Planificar las
actividades de
planificacin.
La planificacin implica un conjunto de actividades y

resultados que deben ser incluidas en un cronograma. Es
necesario definir:
cules son los planes que se van a desarrollar, quines

los elaborarn y la fecha de entrega de los mismos
nombre del responsable de revisin y aprobacin de

los distintos planes.
Para disminuir el grado de incertidumbre de las actividades
de planificacin, es altamente recomendable:
Obtener la
mayor cantidad
de informacin
relevante para
el proyecto.
relevar informacin de proyectos similares,

recabar opiniones de expertos,
involucrar a las personas o grupos que estarn
afectados por el proyecto,
involucrar a las reas que dan soporte al proyecto,

tales como Compras, Tecnologa de la Informacin, y
otras.
Crear los documentos implica destinar tiempo y gente. A su
vez, si se decide utilizar alguna herramienta especializada,
es necesario disponer de ella y haber capacitado a alguien
para su uso.
Generar los
documentos de
planificacin
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METODOLOGA DE
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(MGP)
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Versin 1.2
Aprobar los
documentos de
planificacin
Publicacin de
los documentos
de planificacin
3.3
Una vez generado el cronograma y los dems planes, es

necesaria una aprobacin del Patrocinador, para validar las
fechas de los hitos ms importantes y asegurarse de que se
dispondr de los recursos necesarios (presupuesto, recursos
humanos, infraestructura, etc.).
A travs del Reporte de avance el Lder pondr en
conocimiento a la OP que el proceso de planificacin ha
culminado.
Los documentos aprobados se archivarn en la carpeta
Planificacin en la sala de colaboracin del proyecto.
ESTRATEGIA PARA EL ARMADO DE LOS PLANES
Si bien no hay una nica estrategia sobre el orden en que se deben armar
los planes, se sugiere el siguiente orden:
Definir la Matriz de roles y responsabilidades y armar la Matriz de

comunicaciones. La Matriz de roles y responsabilidades no es requerida
en caso de que los mismos ya quedaron completamente establecidos en
el documento Formulacin de proyecto.
Comenzar a desarrollar a un nivel ms detallado el cronograma de
actividades que fue creado en la etapa de Iniciacin. Incluir no slo
actividades de realizacin del producto o servicio, sino que adems se
deben planificar actividades de control del proyecto (reuniones, anlisis
de indicadores, auditoras, etc.) y actividades de divulgacin
(presentaciones, elaboracin de informes peridicos, comunicaciones
internas y externas, otros).
En paralelo, confirmar que se han incluido actividades de monitoreo
para los riesgos y los indicadores de calidad del proyecto, as como los
hitos relevantes para las compras del proyecto.
Una vez que se tienen todas las actividades (de realizacin y de
monitoreo y control), ajustar la asignacin de recursos humanos (con
nombres si ya se conocen, o con roles en caso contrario).
Al completar la asignacin de RRHH, es posible detectar que habra
excesos de horas. En este caso se deber decidir si se realizan horas
extras, si se incorpora ms personal de la empresa o se procede a
contratar personal externo. En el primer caso considerar el tiempo de la
gestin para la autorizacin de las horas extras. En la ltima opcin, es
probable que se generen nuevas actividades de armado de llamado,
seleccin, capacitacin, etc.
Determinar el presupuesto del proyecto partiendo del monto

estimado en la formulacin, realizando los ajustes que sean necesarios
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Versin 1.2
para incluir todos los conceptos de costos reales del proyecto que
pudieron no haberse considerado:
o Nuevos costos por contratacin de personal.
Costos para el monitoreo y aseguramiento de la calidad del

producto o servicio generado.
Nuevos costos por cambios en el alcance del proyecto o en las

caractersticas de los resultados previstos.
Un monto de reserva ante la eventualidad de ocurrencia de

riesgos que impliquen costos adicionales.
Un monto de reserva ante la eventualidad de planes de

contingencia en casos de desvos o cambios importantes en el
proyecto.
Todos los ajustes al documento Formulacin de proyecto debern ser

aprobados por el Patrocinador y el Comit de Direccin del proyecto (si
existiera) a travs del documento Solicitud de cambio.
3.4 HERRAMIENTAS PARA EL DISEO Y ACTUALIZACIN DE

LOS PLANES
Para el desarrollo de varios de los planes requeridos, es recomendable el
uso de software especfico para gestin de proyectos similares a Microsoft
Project . El mismo puede variar de acuerdo a la dificultad del proyecto y
la capacitacin del equipo.
La OP colaborar con el Equipo de proyecto para definir cul es la mejor
herramienta en cada proyecto.
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Versin 1.2
4. MONITOREO Y CONTROL DE
LA EJECUCIN DEL PROYECTO
En la etapa de Ejecucin se realizan las actividades planificadas y definidas
en el Cronograma del proyecto. El Lder de proyecto es responsable no slo
de garantizar que se implementen las actividades, sino de controlar que las
mismas estn generando los resultados esperados.
4.1 REAS DE GESTIN DURANTE LA EJECUCIN DEL
PROYECTO
Durante la ejecucin, el Lder deber asegurar que todas las reas de
gestin funcionen correctamente, adems de que los productos y servicios
se van logrando de acuerdo a los indicadores de calidad:
Gestin de los Recursos Humanos. El Lder deber incorporar al

equipo los recursos humanos necesarios y adecuados para cada
actividad, gestionar las relaciones interpersonales e intergrupales,
logrando un ambiente laboral motivado y eficiente.
o
o
o
El Cronograma del proyecto permite hacer un seguimiento de

la asignacin de tareas y su dedicacin.
Eventualmente debern preverse estudio de perfiles y
necesidades de capacitacin para asegurar RRHH adecuados y
con el conocimiento requerido para la ejecucin.
El Lder deber poner en prctica sus habilidades de manejo
de equipo, negociacin, motivacin y delegacin. Es
responsabilidad del Lder capacitarse en estas reas para
lograr gerenciar un equipo eficiente que logre los resultados
esperados.
Gestin del Tiempo y Costos. El Lder deber disponer en tiempo

y forma de los recursos materiales, humanos y presupuestales previstos.
Deber asegurarse que no se produzcan desvos en la ejecucin del
presupuesto aprobado. En caso de desvos necesarios, debern ser
aprobados por un documento de Solicitud de cambio.
El compromiso generado en la formulacin es la base para

negociar los recursos y las fechas.
El Patrocinador es un actor relevante facilitando los canales
de comunicacin para solicitar los recursos requeridos y para
aprobar los ajustes en el cronograma.
319432329.doc
METODOLOGA DE
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(MGP)
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Versin 1.2
Gestin de la Calidad. El Lder deber asegurar que se cumplen los

niveles e indicadores de calidad de los productos y servicios que se
especificaron en la formulacin.
o
o
En la medida que algunos indicadores se estn desviando, el

Lder deber establecer las acciones correctivas necesarias en
conjunto con su equipo.
En lo posible, el equipo deber poder definir acciones
preventivas para evitar desvos en indicadores de calidad del
proyecto y del producto.
Gestin de la Comunicacin. El Lder deber mantener informado

al Patrocinador, al equipo, a la OP y a los involucrados con el proyecto.
Estas actividades estn previstas en la Matriz de comunicaciones.
Durante la ejecucin, el Lder deber asegurarse de que se cumplen
estas actividades y eventualmente generar nuevas.
Gestin de las Compras. En lo referente a las compras, deber

controlarse el cumplimiento de los hitos relevantes de cada compra y
tomar acciones inmediatas en la medida que se detecte un atraso
relevante.
Importante: El Lder puede delegar parte del monitoreo y de la gestin

del proyecto en uno o ms especialistas de su equipo, sin por ello dejar de
ser responsable de estar en conocimiento de la situacin del proyecto.
4.2
ACTIVIDADES DE CONTROL Y MONITOREO
El control y monitoreo de un proyecto se deber realizar en forma continua

usando las tcnicas y herramientas ms adecuadas. Se presentan a
continuacin algunas recomendaciones para un monitoreo y control
adecuado:
Reuniones de seguimiento
o
El Lder deber establecer un cronograma de reuniones

peridicas de seguimiento, comprometindose a cumplirlo lo ms
posible.
El Lder deber confeccionar una agenda con los puntos a tratar y

si fuera posible estimar la duracin a dedicar para cada tema.
Es decisin del Lder distribuir o no la agenda antes de la

reunin. Es recomendable que el Lder solicite temas de inters
del grupo para analizar si los incorporar a la agenda de la
prxima reunin o a posteriores reuniones.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 54 de 61
Versin 1.2
Las reuniones deben ser efectivas, no excedindose de los

tiempos previstos, tratando de cubrir la agenda prevista. Para ello
es til que se defina un moderador de la reunin.
Siempre se debe confeccionar un acta de la reunin, donde se

aclare las tareas pendientes, quin es el responsable y la fecha de
resolucin de dichas tareas. Al comienzo de cada reunin, repasar
el acta de la reunin anterior.
Evitar largas discusiones dentro de la reunin o incluir temas

fuera de la agenda. Si el tema implica mucho tiempo o es de
incumbencia de slo algunos de los participantes, es preferible
fijar una reunin especfica para resolverlo, slo con los
interesados.
En el portal se encuentran disponibles las plantillas para
Agenda de reunin y Acta de reunin.
Actividades de control regulares.

o
El Lder deber establecer un cronograma de medicin de los

indicadores de calidad y de cumplimiento de los objetivos del
proyecto y asignar a un responsable que los mida e informe de los
resultados. Este informe podra ser parte de la agenda de las
reuniones de monitoreo.
De la misma forma, es conveniente que existan responsables de

informar regularmente del avance de las tareas respecto al plan
inicial, del avance de la ejecucin presupuestal, de la dedicacin
real de los RRHH frente a lo estimado y de la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos.
En caso que los resultados que se estn obteniendo no son

convincentes y no se encuentran las causas, es posible tener que
recurrir a auditoras externas que colaboren en la evaluacin de
las causas y la bsqueda de soluciones.
Actividades de anlisis
o
Se sugiere planificar reuniones especficas para el anlisis de los

resultados relevados durante el monitoreo y generar reportes de
resultado y planes correctivos para las desviaciones detectadas.
No es recomendable tratar el tema en las reuniones de
seguimiento regulares, a menos que se tenga la certeza de que no
consumir tiempo en exceso que evite tratar otros temas de la
agenda.
Para el anlisis de soluciones se recomienda aplicar tcnicas

como Tormenta de Ideas, Diagramas de Causa-Efecto y otros.
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 55 de 61
Versin 1.2
Actividades de decisin estratgica

o
El Lder deber planificar reuniones con el Patrocinador (e

involucrados clave) para tomar decisiones de cmo actuar frente
a los desvos o cambios de la situacin en que est ejecutndose
el proyecto.
Actividades de ajuste de planes

o
Una vez definidas y aprobadas las actividades correctivas, es

responsabilidad del Lder implementar los mecanismos para
ajustar los planes y cronogramas.
Cuando el cambio implica un ajuste mayor en el objetivo, el

presupuesto, el cronograma,
recursos necesarios o en los
resultados que se esperan, el Lder deber confeccionar una
Solicitud de cambio que presentar al Patrocinador (y CDP si
existiera) para que la autorice.
Una vez que se autorice el cambio, el Lder deber informarlo a

la OP para su conocimiento.
Actividades de comunicacin
o
Es fundamental el manejo del tema Comunicaciones por parte del

Lder. En todo momento deber establecer las instancias
adecuadas para mantener informado a todos los involucrados y al
propio Equipo de proyecto.
El Lder es responsable de que el proyecto disponga de la

visibilidad ms conveniente dentro de ANCAP. Para ello puede
apoyarse en la OP.
Actualizacin de lecciones aprendidas

o
4.3
Todos los problemas o xitos logrados debern registrarse en

el documento Lecciones aprendidas, de forma de ir generando
una base de datos que sirva de conocimiento y experiencia
para futuros proyectos.
MONITOREO DE LA OP
La OP tiene dentro de sus cometidos informar a la alta direccin del estado

de ejecucin de los proyectos que le han encomendado monitorear.
Para ello, la OP ha implementado una serie de mecanismos para el
monitoreo de los proyectos:
Designacin de un contacto
319432329.doc
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
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Versin 1.2
La OP designar a uno de sus funcionarios como apoyo y

comunicacin con el Lder de proyecto.
Este funcionario est a disposicin para aclaraciones y

recomendaciones que se requieran, as como para colaborar en la
bsqueda de soluciones a problemas que plantee el Lder.
Reporte de avance
o
4.4
Los Lderes tienen la responsabilidad de dejar disponible para la

OP el Reporte de avance con la informacin del mes transcurrido,
a ms tardar el cuarto da hbil del mes siguiente.
Reuniones de seguimiento con los Lderes

o
Los Lderes tienen la posibilidad de solicitar en todo momento el

apoyo de la OP que consideren ms conveniente.
Adems, el contacto designado coordinar en forma regular

reuniones con el Lder para analizar entre ambos la marcha del
proyecto y las actividades de apoyo que el Lder requiera. A
dichas reuniones invitar tambin al Patrocinador si la ocasin lo
requiere.
DOCUMENTOS DE LA ETAPA EJECUCIN
Nombre
F-006-AGENDA
DE REUNIN
F-OO7-ACTA DE
REUNIN
F-310-SOLICITUD
319432329.doc
Objetivo del
documento
Documento que
expresa el objetivo
y temas a tratar
en las reuniones.
Registro de las
reuniones
realizadas en el
marco del
proyecto.
Dejar constancia
Contenido
Importancia
Fecha y horario de
la reunin,
invitados, temas a
tratar.
Fecha de la
reunin,
asistentes, temas
tratados, tareas
pendientes
indicando
responsables y
fecha prevista de
culminacin.
Identificacin y
Recomendado
para todos los
proyectos.
Recomendado
para todos los
proyectos.
Requerido para
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 57 de 61
Versin 1.2
DE CAMBIO
REPORTE DE
AVANCE
F-401LECCIONES
APRENDIDAS
319432329.doc
de que el
Patrocinador (y el
CDP si existe) est
de acuerdo con los
cambios
propuestos y con
los impactos que
ellos generan.
Informar
mensualmente a
las gerencias
involucradas en el
proyecto y a la
alta direccin
sobre el avance
del proyecto,
logros y planes
para el siguiente
perodo de
reporte.
Registro de
aciertos, errores y
recomendaciones
identificados a lo
largo del proyecto,
que sirve de base
para otros
proyectos.
descripcin
detallada de los
cambios, impacto
de los cambios.
todos los
proyectos,
cuando sufren
cambios
durante su
ciclo de vida.
El reporte prev
datos sobre el
proyecto,
especialmente el
avance de
actividades,
cumplimiento de
hitos, temas a
resolver, riesgos,
planes, ejecucin
presupuestal.
Requerido para
todos los
proyectos.
Identificacin de
la leccin, rea del
proyecto afectada,
impacto, acciones
tomadas,
recomendaciones,
etc.
Requerido para
todos los
proyectos.
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 58 de 61
Versin 1.2
5. CIERRE DEL PROYECTO

Todo proyecto tiene una etapa de Cierre. Lo mismo sucede con las fases del
propio proyecto en caso que las hubiera.
La etapa de Cierre implica un conjunto de actividades que son muy
importantes para la empresa, pues proveen la plataforma para el uso de los
productos o servicios generados por el proyecto, adems de proporcionar
una base de conocimientos y experiencias que pueden ser utilizados por
otros proyectos dentro de la organizacin.
An los proyectos que no concluyen de acuerdo a lo previsto originalmente,
dejan enseanzas, documentacin y productos parciales que pueden ser
utilizados en otros proyectos.
Es necesario que la empresa tenga conocimiento de lo que se ha realizado,
sin importar si el proyecto cumpli con todos sus objetivos.
Al mismo tiempo es importante que la organizacin reconozca el trabajo
realizado por el Equipo de proyecto, junto con el caudal de experiencia y
conocimientos que adquiri. Por tal motivo se recomienda que siempre se
realice una presentacin de resultados y se genere un documento de
Lecciones aprendidas.
5.1 ACTIVIDADES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO O DE LA
FASE
Cerrar los contratos
con recursos
contratados.
Finalizar el
documento
Lecciones
aprendidas
Depurar la
documentacin y
dems productos
generados
Almacenar la
documentacin y
dems productos
generados
319432329.doc
Firmar los ltimos documentos convenidos con el

proveedor y generar las acciones para el pago de
servicios.
Este documento es fundamental para que prximos
proyectos puedan prever con mayor grado de exactitud
situaciones riesgosas o manejar formas ms eficientes
de encarar actividades de ejecucin y control.
La OP generar una base de datos de Lecciones
aprendidas, en beneficio de los futuros proyectos
En todos los proyectos se generan versiones
intermedias de documentos, o prototipos anticuados,
que pueden ser eliminados para evitar confusiones en
el futuro. El equipo deber establecer desde el
comienzo del proyecto una poltica de cmo manejar
versiones, de forma de facilitar la seleccin de la
informacin a ser guardada.
El almacenamiento de la documentacin se debe
realizar desde el comienzo ya que implica participacin
de varios sectores de la empresa. La OP puede
recomendar algunas acciones segn las caractersticas
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
OP-MG-001
Pgina 59 de 61
Versin 1.2
de cada proyecto.
Preparar la entrega
del producto o
servicio del proyecto
Preparar la
operacin y
mantenimiento
Generar reportes de
resultado
Formalizar la
aceptacin del
producto o servicios
del proyecto
Presentacin de
resultados del
proyecto
Esto puede implicar reuniones de capacitacin o de

ajustes con los destinatarios del producto o servicio. Se
deben hacer los arreglos con el cliente para planificar
la recepcin y transferencia tanto del producto o
servicio, como de los conocimientos requeridos para su
aprobacin posterior.
Cuando el producto del proyecto implica entrar en
operacin, se debe coordinar con el grupo que deber
encargarse de la misma.
Es deseable que esta
coordinacin ya exista desde el comienzo del proyecto y
sobre todo durante la etapa de Ejecucin, de forma de
no encontrarse con cambios de ltimo momento que no
permitan el cierre en el momento planificado.
Como parte de la documentacin final debe existir un
informe del Equipo de proyecto sobre las condiciones
en que termin el proyecto, los eventos ms
importantes del mismo y los beneficios logrados. Se
recomienda realizar el informe de resultados por
escrito.
Generar el documento Aceptacin de producto con la
firma del usuario. Previo a la firma, el equipo debe
asegurarse que no exista algn involucrado con opinin
contraria. Para ello, es recomendable que la firma del
documento Aceptacin de producto se haga posterior a
la presentacin del informe de resultados.
De la misma forma que al comienzo del proyecto se
hizo una presentacin de los objetivos y resultados
esperados, en el momento del cierre se debe realizar
un anlisis de los resultados obtenidos y las lecciones
aprendidas.
El formato de la presentacin de resultados variar de
acuerdo a la importancia del proyecto. Puede ir desde
una reunin con algunos de los involucrados, hasta una
presentacin formal con mayor cantidad de invitados.
El objetivo es demostrar que, sea cual sea el resultado
final, ha quedado un capital para la empresa, tanto en
informacin recabada y procesada, como en servicios o
productos parciales. Adems, la difusin de las
lecciones aprendidas contribuir a una mejor ejecucin
de futuros proyectos
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METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Versin 1.2
Reunin de
evaluacin
Se recomienda que todo proyecto termine con una

reunin de evaluacin, donde los integrantes del
Equipo de proyecto puedan emitir su opinin sobre
cmo result el desarrollo del mismo.
En esta reunin se evaluar qu cosas se hicieron bien
y cules mal, qu cosas no se previeron a tiempo, qu
tareas no fueron planificadas correctamente.
Se recomienda hacer esta reunin unos meses despus
de terminado el proyecto, de forma de tener una
perspectiva ms objetiva de los hechos realmente
ocurridos.
Esta reunin no debe dar lugar a discusiones, sino slo
a un recuento evaluativo de lo que fue el proyecto.
Habr muchas buenas decisiones para destacar y otras
que no deberan repetirse. El resultado de esta reunin
tambin debe registrarse como lecciones aprendidas
del proyecto.
5.2
DOCUMENTOS DE LA ETAPA CIERRE
Nombre
F-400ACEPTACIN DE
PRODUCTO
F-401LECCIONES
APRENDIDAS
F-402PRESENTACIN
RESULTADOS
DEL PROYECTO
319432329.doc
Objetivo del
documento
Firma de
aceptacin del
producto o
servicio generado
por el proyecto.
Registro de
aciertos, errores y
recomendaciones
identificados a lo
largo del proyecto,
que sirve de base
para la
planificacin de
otros proyectos.
Presentacin de
los resultados y
las lecciones
aprendidas a los
principales
involucrados del
proyecto.
Contenido
Importancia
Usuario, firma,
descripcin del
producto o servicio
aprobado.
Requerido
para todos los
proyectos.
Identificacin de la
leccin, rea del
proyecto afectada,
impacto, acciones
tomadas,
recomendaciones,
etc.
Requerido
para todos los
proyectos.
Presentacin con
estructura similar a
la presentacin
base del proyecto
que se hizo como
parte de la etapa
Iniciacin.
Recomendado
para todos los
proyectos.
METODOLOGA DE
GESTIN DE PROYECTOS
(MGP)
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Metodología de Gestión de Proyectos (MGP)

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

Se incorporan ajustes propuestos

INTRODUCCIN Y CONCEPTOS BSICOS...........................................................5

REAS DE EXPERIENCIA DEL EQUIPO DE PROYECTO............................23

MAPA DE DOCUMENTOS Y ETAPAS EN LA MGP.......................................24

INICIACIN DEL PROYECTO...............................................................................27

DAR ALTA AL PROYECTO EN EL PORTAL...................................................28

2.2.1. INFORMACIN PBLICA.............................................................................28

PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ETAPA INICIACIN........29

CONCEPTUALIZACIN DEL PROYECTO.....................................................29

RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN..................................30

2.5.1. ANLISIS DE INVOLUCRADOS....................................................................30

2.5.2. ANLISIS DE RIESGOS.................................................................................32

COMUNICACIN HACIA LA EMPRESA.......................................................35

ARMADO DEL DOCUMENTO FORMULACIN DE PROYECTO.................36

APROBACIN DEL DOCUMENTO................................................................36

2.10. DOCUMENTOS DE LA ETAPA INICIACIN.................................................37

PLANIFICACIN DEL PROYECTO.......................................................................38

MONITOREO Y CONTROL DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO.......................42

CIERRE DEL PROYECTO......................................................................................47

1.1 OBJETIVO Y ALCANCE DE LA MGP

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, descrito en el

Enfoque de Marco Lgico (EML o LFA Logical Framework Approach)

En el portal corporativo de ANCAP se irn incorporando otras fuentes de

Proponer los lineamientos, polticas y criterios para el diseo, evaluacin y

El Jefe de la OP asigna un contacto a cada proyecto que se gestiona en su rbita,

Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples y cuyos

El xito obtenido por la AID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos

Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto.

De la aplicacin del EML se obtiene la Matriz de proyecto, que es uno de los

Tambin es posible adquirir los conceptos bsicos asistiendo a cursos y

CONCEPTOS BSICOS DE GESTIN DE PROYECTOS

A continuacin se presenta un glosario con definiciones que se utilizarn en el

Es un esfuerzo temporario para crear un producto o servicio

El objetivo de las operaciones en curso es mantener el negocio.

Se diferencia de un proyecto en que presenta actividades sin

Un programa es un conjunto de proyectos gestionados en

El objetivo inmediato es el efecto particular que se espera que

Es el conjunto de facilidades y funciones de un producto o

Es el trabajo que debe ser realizado para entregar un producto

Dependiendo del tamao y complejidad de un proyecto, es

Otra aproximacin podra ser considerar cada fase como un

A cada grupo de actividades lo consideramos como una etapa

Las etapas tienen un conjunto de entregables y

Las etapas son propias de las fases de un proyecto. Esto

Las etapas no se cumplen estrictamente en un orden

ETAPAS DEL PROYECTO O FASE

Al comienzo del proyecto y lo mismo en cada fase del mismo,

En la etapa de Planificacin se elaboran y revisan todos los

En la etapa de ejecucin se trabaja de acuerdo al plan de

Las actividades de seguimiento y control miden el desempeo

se recopila y almacena toda la informacin del proyecto,

se obtiene aceptacin formal del proyecto por parte de

Durante las diferentes etapas del proyecto se realizan

Las actividades de direccin o gestin del proyecto que

Son uno o ms grupos que realizan actividades especficas de

Por involucrado se entiende a toda persona, rea,

Patrocinador, Comit de Direccin del proyecto

REAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIN DE PROYECTOS

Implica asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo

El Lder de proyecto es el responsable de la correcta gestin de las distintas

Las nueve reas de conocimiento presentadas anteriormente suponen actividades

La siguiente tabla muestra las principales actividades que se desarrollan durante el