El lider

Todos los que nos presenta la historia tenan una fuerte conviccin, se
preocupaban por mantenerse comunicados con sus subordinados, por saber que
ocurria y que pensaban desde abajo.
Lder es una persona que tiene carisma, presencia, expertise, empata, que se
conoce a si mismo y sabe comunicar, dice Pagonis debe definir el propsito, lograr
la atencin e inters de los empleados, hacer que la organizacin se involucre,
crear y sostener la tensin hacia el logro de los objetivos, dicen Bartlett y Ghoshal;
es el que establece una direccin, alinea las personas, las motiva y crea una
cultura, dice Kotter selecciona los objetivos, las estrategias para cumplirlos, la
administracin de los recursos, la motivacin y el reconocimiento a las personas y
el diseo, organizacin, direccin y control, dice L.evitt
Lder que proviene del ingls 'leader', fue una palabra que designaba
tradicionalmente a alguien que tena esa cualidad desconocida que hace que las
personas la sigan. Esa cualidad que es el carisma, que no se ha podido
desentraar pero a la que se ve actuar.
el lder es alguien que tiene la capacidad de que alguien lo siga, ms de uno,
varios, muchos; la segunda cuestin es que esta direccin y control que tiene el
lder sobre los dems ocurra en una cierta situacin y ocurra por una causa que es
considerada comn.
El liderazgo tradicional uno es aquel en que el poder proviene del grupo que sigue
al lder en su causa.
Liderazgo organizacional es la de quien recibe el poder de una organizacin y el y
quienes a el reportan estn incluidos en el sistema de poder de esa organizacin.
Determinado pues el contenido de lo que es el lder, queda claro que no hay lder
en la organizacin. Puede decirse que hay conductores que deben tener adems
muchas virtudes que podremos ver, pero no son lderes y tambin podremos
analizar la diferencia. En la organizacin hay personas que tienen empata, que

logran adhesin basadas y a partir del poder que les da la organizacin, hay otras
que no tienen esa empata y no logran adhesin y tienen problemas.
Pero si el poder le es quitado a ese manager con empata, el grupo no lo sigue. El
manager se despide -o quiz ni pueda hacerlo- y se va, en una escena que se
repite una y otra vez en las organizaciones. El grupo queda y ms o menos de
buena gana, sigue trabajando con el siguiente manager. Un lder en cambio, seria
seguido por el grupo.
Parece claro que hay causas trascendentes que estn ms all de las
circunstancias de un momento y en ellas est el lder por antonomasia. Otras en
que la causa depende de la circunstancia del momento y en ella est el lder de
tiempo corto, el lder circunstancial. Sin embargo llevado a sus ltimas
circunstancias, puede afirmarse que todo lder depende de una circunstancia, por
ms que esta circunstancia pueda describirse como de tiempo corto o de tiempo
largo. En ltima instancia, al tiempo en que existe un lder que reconocemos, hay
otros que no conoceremos porque estn los que se suele describir como "fuera de
tiempo", es decir son lderes para una circunstancia que no se da en ese
momento.
Hemos aclarado ya que en las organizaciones lo que encontramos son
conductores. Hemos anotado la diferencia esencial entre una fuente de poder y la
otra, entre una caracterstica personal y la otra.
Podemos decir que el lder es una persona que cree en algo y que lo cree con una
fe profunda; entusiasma a la gente tras una idea o una accin y esta es una
segunda virtud que el lder tiene por ser tal y no un intelectual solitario. Toma
riesgos y tiene una estrategia para llevar adelante su causa, explicitada o implcita.
No est dependiente de sus seguidores pero se preocupa por saber que ocurre.
Cules son en cambio las condiciones del conductor? El conductor
debe tener sentido de hacia dnde va, saber qu es lo que quiere con la
organizacin

 debe saber dividir los poderes por debajo de l, para que se lleven adelante
los planes que se hayan pergeado.
debe ser un hombre con iniciativa, un hombre que sepa adelantarse a lo
que vendr
debe saber hacerlo con sentido de eficacia global, lo que supone que no
ser eficiente y har muy bien una cosa estropeando quiz otras sin
advertirlo, sino que sabr privilegiar lo que sea ms til para l.
debe tener claridad en la comunicacin ya que si no perder enorme
cantidad de energas dedicadas a cosas que no interesan o a tratar de
saber qu es lo que interesa, lo que implica en realidad tener respeto por
las personas que trabajan para l y esto no se termina en la claridad de la
comunicacin sino que se ampla al trato en general.
debe mantener bajo el nivel de conflicto. Es claro que la cuestin social y
organizacional reside en gran medida en mantener bajo el nivel de conflicto,
aunque a veces esta estrategia suponga tener un pico de conflicto para
lograr una situacin mejor. Esta relacin se establece por fin entre el nivel
de conflicto y la eficacia. En la medida en que las personas estn ocupadas
en el conflicto, no estn trabajando para la organizacin y esto nuevamente
es energa desperdiciada.
debe motivar a su personal.
debe ser reconocido por su gente.
Comparacin entre lder y conductor
lder
fe profunda
riesgos astucia
conocimiento del enemigo
organiza

Conductor
saber hacia donde va
riesgos menores
organizacin

clara

bajo

nivel

de

conflicto
entusiasmar

motivar respeto por la gente

quiere saber que pasa

carisma

comunicacin clara
iniciativa
eficacia global delegacin de poder
superior

En primer lugar y fundamental para el anlisis, el lder est basado en s mismo,

mientras el conductor est basado en la organizacin que le da el poder y esta
diferencia es esencial y se trasmite a las necesidades de cada uno con el grupo.
Por eso mientras el lder no se plantea el problema esencial de hacia dnde va, el
conductor debe hacerlo como parte esencial de su tarea. Los trabajos de visin
que se han realizado en estos ltimos aos cubren esta necesidad fundamental
del conductor, que el lder no tiene.
Cuando describimos el lder, dijimos que es una persona que tiene la capacidad de
que otros lo sigan, es alguien cuya voluntad, sentimientos e intuicin dirigen y
controlan a otros en la persecucin de una causa comn.
Llegamos al punto de distincin de que este es el lder-manager, al que no
llambamos lder, porque produce confusiones que llegan a ser importantes, pero
tampoco es el manager en el peor sentido de la palabra y por eso dijimos, si bien
este es un conductor, no tiene sentido establecer una palabra nueva que no ser
adoptada y en cambio tiene ms sentido establecer distingos claves dentro de la
terminologa en uso.
El manager tiene caractersticas carismticas que en alguna medida le permiten
llegar al liderazgo especial que ejerce.
La descripcin de la tarea de un supervisor sigue siendo vlida; la del jefe
tambin, pero tanto una cuanto la otra, estn escondidas detrs del hecho de que
los espacios que les dejaba la organizacin eran muy pequeos.
En una empresa mediana tener diez niveles de jerarqua no era demasiado
extraordinario hasta ahora y aun siguen habiendo muchas de ellas en el mundo.
El lder de que hablamos es en definitiva el manager y estar a niveles muy
diferentes en la organizacin.
Las tareas del manager las describi Fayol en aquel cuarteto que se ha mantenido
a lo largo de las dcadas:

Planificar
Organizar
Lderar
Controlar
Es decir que el manager debera saber planificar a largo-mediano-corto plazo;
debera conocer tcnicas de planeamiento estratgico y de planificacin anual;
debera saber las teoras de la organizacin, debera conocer las tcnicas para la
delegacin; debera saber coordinar grupos, mantener bajo el nivel de conflicto,
motivar; debera conocer las tcnicas de control gerencial.
Muchas de estas tareas del manager son puramente tcnicas.
Conocer las tcnicas de planeamiento estratgico es una cuestin de
conocimiento informativo, como lo es conocer las tcnicas de planeamiento a corto
plazo o de establecimiento de objetivos. Es tambin tcnico conocer las diferentes
estructuras posibles, sus ventajas e inconvenientes o la manera en que hay que
seguir el proceso de delegacin. Hay tcnicas para coordinar grupos y hay
tcnicas para hacer el control gerencial. En el otro extremo de este escenario
estn las caractersticas personales.