G. Calidad Abr16-Sep16 PDF

PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS
TEMA
Calidad
1.
2.
3.
4.
5.
SEGUNDA UNIDAD ADM. DE PROCESOS

# HORAS
Evolucin histrica de la calidad

Definicin de la calidad.
Perspectivas de la calidad.
Etapas de la calidad
Principios de la calidad
Los Gures de la Calidad:

1.
Walter Shewhart
2.
Joseph Juran
3.
Philip Crosby
4.
Edwards Deming
5.
Kaoru Ishikawa
6.
Armand Feigenbaum
TOTAL
12 horas
TERCERA UNIDAD SGC ISO 9001
TEMA
# HORAS
Antecedentes
1. Definicin de normalizacin, certificacin, acreditacin
2. Historia de la Organizacin Internacional de Normalizacin ISO
3. La Familia de Normas ISO
La Norma ISO 9001:2008

1. Principios de la Calidad
2. Requisitos
Sistema de Gestin de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los Recursos
Realizacin del Producto
Medicin, Anlisis y Mejora
Documentacin de un sistema de la calidad

Manual de la Calidad
Poltica de la Calidad
Objetivos de la Calidad
Procedimientos documentados
TOTAL
TEMA
20 horas
Procesos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definicin de proceso
Elementos de un proceso
Tipos de procesos
Mapa de procesos
Cadena de Valor
Inventario de procesos
Caracterizacin de procesos
Indicadores
Herramientas Administrativas y Estadsticas para el

Control de Procesos
1. Histograma
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama Causa-Efecto
4. Grficas de Control
5. Diagrama de Afinidad
6. Diagrama de Relaciones
TOTAL
# HORAS
18
26 horas
58 horas magistrales
+ 6 horas evaluacin
64 horas requeridas
CONDICIONES
1. Todo trabajo realizado tendr calificacin
2. Los trabajos realizados en clase debern entregarse
3. Existirn grupos para la realizacin de la mayora de trabajos
4. Los trabajos e informes tendrn como parmetros de calificacin:
Presentacin
Contenido (calidad de la informacin, sntesis, redaccin y ortografa)
Referencias
5. En caso de exposiciones se calificar adems:
Presentacin personal de los expositores

Conocimiento del tema
Expresin
Manejo del tiempo de los expositores
PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS

TEMA
Calidad
1. Evolucin histrica de la calidad
2. Definicin de la calidad.
3. Perspectivas de la calidad.
4. Etapas de la calidad
5. Principios de la calidad
Los Gures de la Calidad:
1. Walter Shewhart
2. Joseph Juran
3. Philip Crosby
4. Edwards Deming
5. Kaoru Ishikawa
6. Armand Feigenbaum
TOTAL
# HORAS
TAREAS
Tarea 1. Elabore una lnea de tiempo

sobre la evolucin histrica de la
calidad.
6
Tarea 2. Elabore un mapa mental del
concepto de la calidad tomando en
cuenta sus perspectivas.
Tarea 3. Investigue un Gur de la
calidad y exponga su biografa y sus
aportes a la calidad.
12 horas
Tarea 4. Elabore una matriz

comparativa entre los 6 Gures de la
calidad y establezca las semejanzas y
diferencias de sus aportes.
II
III
IV
CALIDAD
REQUISITO
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Grado en que un
conjunto de
caractersticas
(inherente o
asignadas, cualitativas,
cuantitativas, fsicas,
sensoriales, de
comportamiento de
tiempo, ergonmicas o
funcionales entre
otras), propias del
producto o servicio,
cumplen con los
requisitos.
Necesidad o
expectativa
establecida,
generalmente implcita
u obligatoria.
Pueden utilizarse
calificativos para
identificar un tipo
especfico de
requisitos, por
ejemplo:
requisitos de un
producto, del cliente
Es la relacin entre la
cantidad de productos
obtenida por un sistema
productivo y los recursos
utilizados para obtener
dicha produccin.
Tambin puede ser
definida como la relacin
entre los resultados y el
tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que
lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo
es el sistema.
Es la capacidad que tiene

una empresa o pas de
obtener rentabilidad en el
mercado en relacin a sus
competidores. La
competitividad depende
de la relacin entre el
valor y la cantidad del
producto ofrecido y los
insumos necesarios para
obtenerlo
(productividad), y la
productividad de los
otros oferentes del
mercado.
VI
V
BIENES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
TANGIBLES
SE
PUEDEN
ALMACENAR,
INVENTARIAR,
TRANSPORTAR, TRANSFORMAR Y DEPRECIAR
CLIENTE NO PARTICIPA EN EL PROCESO
PRODUCTIVO
CONSUMO EN EL TIEMPO.
PROCESOS MAS ESTANDARIZADOS Y MAS
EFICIENTES
PROCESO PRODUCTIVO MAS COMPLEJO
POCAS INSTALACIONES PARA PRODUCIR EL BIEN
MAS MAQUINARIA, MEMOS MANO DE OBRA
LA CALIDAD SE PUEDE APRECIAR ANTES DE
ADQUIRIR EL BIEN
CONTROL DE CALIDAD MAS COMPLEJO
CALIDAD MAS ESTANDARIZADA
SERVICIOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
INTANGIBLES
NO SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR,
TRANSPORTAR, TRANSFORMAR NI DEPRECIAR
CLIENTE HACE PARTE DEL PROCESO PRODUCTIVO
CONSUMO DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO
PROCESOS MENOS ESTANDARIZADOS Y MENOS
EFICIENTES
PROCESO PRODUCTIVO MENOS COMPLEJO
MUCHAS INSTALACIONES PARA PRODUCIR EL
SERVICIO
MENOS MAQUINARIA, MAS MANO DE OBRA
LA CALIDAD SE APRECIA CUANDO SE HA
ADQUIRIDO EL SERVICIO
CONTROL DE CALIDAD MENOS COMPLEJO
CALIDAD MENOS ESTANDARIZADA
VIII
VII
IX
HACER LAS COSAS BIEN
METAS
PRODUCTO
EFICIENCIA: ----------------INSUMOS
EFICACIA:
MEDIO
CUMPLIR
FIN
HACER LO CORRECTO
X
CLIENTE
Organizacin o persona que
recibe el resultado de un
proceso
Cliente: persona natural o
jurdica que cancelar por el
producto o servicio
Usuario: persona natural o
jurdica que utilizar el
producto o servicio
Interno: persona dentro de
la organizacin
Externo: persona fuera de la
organizacin que consume
nuestros productos
XI
XII
XIII
VERIFICACIN
VALIDACIN
Evaluacin de la
conformidad por
medio de la
observacin y
dictamen.
Confirmacin mediante
la aportacin de
evidencia objetiva de
que se han cumplido los
requisitos especificados
Confirmacin mediante
el suministro de
evidencia objetiva de
que se han cumplido los
requisitos para una
utilizacin o aplicacin
especfica previa
Serie de actividades
muy limitadas como
contar o medir, de
manera de identificar y
separar piezas o
productos defectuosos
del total de la
produccin final
Para la verificacin
suele utilizarse listados
de chequeo que
contienen los requisitos
que debe cumplir el
producto o servicio
INSPECCIN
La validacin
generalmente suele ser
realizada por el cliente
antes de la cancelacin
del el producto o
servicio
1. Calidad intrnseca (fsico)

2. Costo y precio
3. Entrega (cantidad, tiempo y lugar)
4. Seguridad, es por un lado la seguridad del producto en
manos del cliente y por otro lado es la seguridad del
empleado que ofrece o realiza el producto FISICAS
5. Moral, entendida como la responsabilidad (ausentismo y
rotacin es la forma de medir el que la gente no ha
entendido su responsabilidad)
6. Medio Ambiente: no disees productos que daen el
entorno, para poder vivir todos en armona y ten en cuenta
lo que vas a hacer con el producto cuando termine su vida
til.
Materia Prima
Mano de
obra
Costo de
Producir
Costos
Indirectos de
Fabricacin
Materia Prima
Indirecta
Mano de Obra
Indirecta
Otros gastos
Porcentaje
de Utilidad
Valor que el mercado

est dispuesto a pagar
Costo de Producir
Utilidad de la Empresa
Precio
de Venta
1. Realice el anlisis de las 6 dimensiones de la

calidad para el producto (vehculo) y el
servicio de Telefnica que fueron vistos en
el video.
2. Elabore un mapa mental del concepto de la
calidad tomando en cuenta sus perspectivas.
(T2)
Inicialmente trabajo artesanal para

cubrir requerimientos bsicos
La calidad ha tenido mucha importancia en la

vida del hombre, el Cdigo de Hammurabi, que
data del ao 2150 a.c., declara "Si algn albail
construye una casa para un hombre y su trabajo
no es fuerte y la casa se derrumba matando a su
dueo, el albail ser condenado a muerte.
1920 40
INSPECCIN/
DETECCIN DE ERRORES
1950 60
CONTROL DE CALIDAD
Inicialmente trabajo artesanal: control

individual de cada tarea.
1918: Ford Motor Company. (Primera cadena
de montaje).
1930: Laboratorios Bel.
Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el

fabricante en funcin de los costes.
Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.
Conseguir uniformidad de servicio.
Control de calidad = problema a resolver.
Controlar la calidad del departamento de produccin utilizando
tcnicas estadsticas.
1940-70: Japn y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby
Esencia: Separacin de las unidades buenas de

las malas
Esencia: Deteccin y prevencin de los defectos en el

proceso de fabricacin
1970 80
GARANTA (ASEGURAMIENTO)
DE CALIDAD
Mercado competitivo y de oferta

Precio de venta fijado por el mercado
Planificacin y medida de la calidad. Modelos de
calidad.
Afecta a todos los departamentos.
1980. Inters por la calidad en los EEUU. TQM
1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award
1987. ISO 9000. A partir de las normas britnicas
1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.
Esencia: Incorporacin del Control de en TODAS las
actividades de la Organizacin.
HOY
GESTIN DE CALIDAD
Impacto estratgico. Oportunidad de ventaja competitiva.

Planificacin, fijacin de objetivos, coordinacin, formacin,
adaptacin de toda la organizacin.
Afecta a la sociedad en general: directivos, trabajadores,
clientes.
Una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia
de la empresa.
ISO 9001:2000
Esencia: INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el

logro de la calidad y extender el logro de la calidad a
todas las actividades que realiza
Oferta escasa
Equilibrio entre la oferta

y la demanda
Competencia entre los

proveedores
Surgimiento de la
familia de normas ISO
9000
sistemas de
aseguramiento de la
calidad certificados
La calidad del
producto tangible se
vuelve natural,
comprensin ms
compleja del concepto
de calidad
Sistemas de calidad
certificados
TQM como principio
de gestin,
premios a la calidad
Aumenta la vinculacin
cliente-proveedor .
Potenciacin de las
cadenas de generacin
de valor
Debido a una mayor
informacin de la poblacin, cobra importancia
el medio ambiente y la
sociedad.
Total Quality Management

Gestin de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de la calidad
1960
1970
1980
1990
2000
Tiempo
Aumento de la complejidad del concepto calidad
Aumento de la multiplicidad de la oferta por saturacin de los mercados

Reduccin de los ciclos de vida de los productos
ETAPA I
Mercado
vendedor
ETAPA II
Mercado
consumidor
ETAPA III
Mercado
competitivo
ETAPA IV
Mercado orientado
a los servicios
ETAPA V
Vnculo clienteproveedor
ETAPAS GENERALES
ETAPAS RESUMEN
La era de la artesana (informal)
Prehistoria
Principios del siglo xx (inspeccin)
Era posterior a la segunda guerra mundial (inspeccin

masiva)
Control estadstico de procesos (dcada de los treinta)
Aseguramiento de la calidad (dcada de los
cincuenta)
La revolucin de la calidad (desastre del
transbordador espacial challenger en 1986)
Administracin estratgica de la calidad total (dcada

de los noventa)
Inspeccin
Control estadstico
Garanta (aseguramiento
de la calidad)
Gestin de la calidad (hoy)
Elabore una lnea de tiempo sobre

la evolucin histrica de la
calidad. (T1)
WALTER
SHEWHART
EDWARD
DEMING
JOSEPH
JURAN
PHILIP
CROSBY
ARMAND
FEIGENBAUM
KAORU
ISHIKAWA
GENICHI
TAGUCHI
WALTER
SHEWHART
EDWARD
DEMING
CICLO DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
JOSEPH
JURAN
14 PRINCIPIOS
PHILIP
CROSBY
TRILOGA
CERO DEFECTOS /
QUALITY IS FREE
80 -20
(PARETO)
ARMAND
FEIGENBAUM
DIAGRAMA
CAUSA - EFECTO
KAORU
ISHIKAWA
CALIDAD TOTAL
FUNCIN DE
PRDIDA
GENICHI
TAGUCHI
1.
Investigue sobre la biografa y aportes

principales de cada uno de los Autores de
la Calidad (pensadores), prepare un
informe y una presentacin para exponer
(T3)
2.
Elabore una matriz comparativa entre los 6

Gures de la calidad y establezca las
semejanzas y diferencias de sus aportes.
(T4)
Este reconocimiento fue creado por la ley publica 100-107

de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El
programa para el premio formalmente enunciado como
Malcolm Baldrige National Quality Award fue establecido
en 1988.
Este reconocimiento fue nombrado Malcolm Baldrige en
honor a el mismo Malcolm Baldrige que sirvi como
Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte trgica
en un rodeo en 1987. Su excelencia como Gerente
contribuy a una mejora a largo plazo en la eficiencia y la
eficacia del gobierno.
Con el fin de poder ser exitosos, los programas para
mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y
manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes
cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que
estn acostumbrados a hacer su negocio.
MOTOROLA, XEROX, CADILLAC, IBM, AT&T, RITZ HOTEL, TRIDENT, UNIVERSIDAD DE

WISCONSIN, US ARMY.
Mediante Decreto Ejecutivo de 1994 se responsabiliza a la CECT la administracin del Premio Nacional de Calidad, el
mismo que se basa en el modelo del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y que fundamentalmente es
igual a los modelos de los premios de Mxico, Colombia otros pases latinoamericanos.
En virtud de este Decreto la Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total entrega anualmente el Premio Nacional a la
Calidad a las empresas que han logrado niveles de excelencia en su desempeo, bajo los parmetros del modelo
Malcom Baldrige que se basa en siete Criterios de Excelencia:
Resultados del negocio (cifras y grficos)
Gestin de procesos (bajo una visin global)
Enfoque en el recurso humano (capacitacin y competencia)
Medicin, anlisis y gerencia del conocimiento
Enfoque en el cliente y mercado
Planificacin Estratgica (Gestin por indicadores)
Liderazgo de la Gerencia
Actualmente el Premio Nacional de la Calidad ofrece varias categoras: para empresas grandes y medianas y el
premio LOS PRIMEROS PASOS para las PYMES que se inician en el camino de la calidad. Involucra a empresas
privadas y a entidades pblicas, a establecimientos de salud y de educacin.
Conocido como Modelo EFQM est patrocinado por la EFQM (en ingls, European Foundation for
Quality Management, EFQM) y la Comisin de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la
autoevaluacin de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio
Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el ms
ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluacin de
las organizaciones en la mayora de los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin
basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin
usando como gua los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de
gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los
mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin.
El Premio Nacional de Calidad de Japn se instituy en 1951. Lo cre la JUSE

(Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming.
El Premio Deming ha sido clave para la implantacin en Japn de la cultura de la
calidad total.
La evaluacin del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo
previamente definido por su comit, sino que se espera que los participantes
entiendan su actual situacin, establezcan sus propios objetivos y mejoren y
transformen ellos mismos todo el conjunto de la organizacin.
El modelo recoge diez criterios de evaluacin de la gestin de calidad de la
Organizacin: polticas y objetivos, organizacin, flujo de informacin y utilizacin,
estandarizacin, desarrollo y utilizacin del recurso humano, aseguramiento de la
calidad, gestin y control, mejora, resultados, planes para el futuro.
1. Ser constante en el
propsito de mejorar los
productos y los servicios.
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar

empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora
constante y el mantenimiento"
Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por
vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Hoy
da la investigacin y desarrollo debe convertirse en
investigacin y desarrollo e investigacin, I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente.
2. Adaptar la nueva filosofa.

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra
deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos
una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables
Una filosofa es una manera de interpretar el mundo3.

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan
de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior
de la empresa mucho que descubrir.
3. No depender ms de la inspeccin Masiva

"Las empresas tpicamente inspeccionan un
producto cuando ste sale de la lnea de produccin
o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y
otras prcticas son innecesariamente costosas. En
realidad, la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad no proviene de la inspeccin sino
de la mejora del proceso"
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a cuatro sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin
nunca se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra

basndose exclusivamente en el precio.
"Los departamentos de compra suelen

funcionar
siguiendo
la
orden
inequvoca de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias

lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto
no es el precio de compra, sino el precio de uso. Algunas empresas se soportaron en
este principio para desarrollar el concepto de "proveedor nico", creyendo que ahora
iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de

produccin y de servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola
vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de
reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".
Adems de la mejora continua de los
productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas
metas con los mismos mtodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias
hasta llegar a 6Sigma (3.4 defectos por
milln), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado
globalizado.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo

"Con
mucha
frecuencia,
a
los
trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una
buena capacitacin. No pueden cumplir
bien su trabajo porque nadie les dice
cmo hacerlo"
Capacitar permanente a trabajadores y
supervisores en sus propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a
mejorarlos tanto incremental como
radicalmente.
Primero
tener
conocimiento de lo que se hace, ms
all de seguir el procedimiento, el
mecnico que sepa de mecnica, el
soldador de soldadura, zapatero a tus
zapatos. ISO 9000 lo confirma en 6.2.
7. Instituir el liderazgo.
"La tarea del supervisor no es decirle a la
gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al
personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual"
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay
coincidencia en la necesidad del involucramiento del
lder para que las cosas cambien, por eso no es
necesario profundizar. El disparador de todo el
esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los
niveles es obligacin del lder superior. "Los lderes
establecen la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin. Ellos deberan crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8. Desterrar el Temor
"Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posicin, an
cuando no comprendan cul es su
trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas
econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la
incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems
de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor
de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad
gerencial. Nadie se atreve a hablar, preguntar y menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas ste sale del saln
las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las barrearas que existan entre reas del

Staff.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.
10. Eliminar Slogans las

exhortaciones y las
metas para la fuerza
laboral
"Estas cosas nunca le ayudaron a
nadie a desempear bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores
formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por
toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al
ambiente de calidad, pero no mejoran
la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campaas se invirtiera en hacer
estudios profundos de los procesos, en
conocer las necesidades reales de los
clientes, otra sera la situacin.
Creo que Smithers me eligi por mis habilidades

motivacionales. Todos dicen que tienen que trabajar
ms duro cuando estoy cerca
Serie los Simpson
Si realmente quieres algo en la vida, debes trabajar
por ello. Ahora, silencio, van a anunciar los
nmeros de la lotera!
Serie de los Simpson
11. Eliminar las cuotas numricas

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y
alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en
cuenta el perjuicio para su empresa"
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos

ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas.
Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Derribar las barreas que impiden el sentimiento de

orgullo que produce el trabajo bien hecho
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas
barreras
Ningn empleado que ingresa a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores
a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el
sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de
reentrenamiento
*Capacitacin se dedica a
desarrollar conocimiento y
habilidades
en
el
individuo
y
el
Entrenamiento
es
la
mejora de las cualidades
derivadas de las mismas.
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los

nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del punto 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "formacin y desarrollo de competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14. Tomar medidas para logra la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad,
se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe
contar con una masa crtica de personas que
entiendan los catorce puntos, las siete
enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose, cumpliendo su tarea. Aquellas
empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son
aquellas en donde el gerente general fue el pilar del cambio, estableca buenos
lineamientos, motivaba a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye a
un mal gerente.
1. Falta de constancia en el
propsito.
2. nfasis en las utilidades a
corto Plazo.
3. Evaluacin de desempeo,
clasificacin segn su logro
anual.
4. La movilidad de la Gerencia
5. Manejar
la
compaa
basndose nicamente en
cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos excesivos de garanta
fomentados por abogados
que cobran con base en
honorarios altos para los
casos
imprevistos
de
demandas.
SEGUNDA UNIDAD ADM. DE PROCESOS

TEMA
Procesos
1. Definicin de proceso
2. Elementos de un proceso
3. Tipos de procesos
4. Mapa de procesos
5. Cadena de Valor
6. Inventario de procesos
7. Caracterizacin de procesos
8. Indicadores
Herramientas Administrativas y Estadsticas

para el Control de Procesos
1. Histograma
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama Causa-Efecto
4. Grficas de Control
5. Diagrama de Afinidad
6. Diagrama de Relaciones
TOTAL
# HORAS
TAREAS
Tarea 1. Seleccione un proceso de produccin
y realice un diagrama donde se identifiquen
sus elementos.
18
Tarea
2.
Seleccione
una
empresa
manufacturera o servicios y elabore su mapa
de procesos, cadena de valor, inventario de
procesos, caracterice un proceso estratgico,
uno de la cadena de valor y un proceso de
apoyo.
Tarea 3. Investigue una herramienta
administrativa o estadstica para el control de
procesos y exponga con un ejemplo su
utilizacin.
8
Tarea 4. Elabore una matriz sobre las
herramientas administrativas y estadsticas
de control de procesos e identifique su
objetivo y aplicacin.
26 horas
Segn el 3.4.1- ISO 9000
Proceso es el conjunto de actividades mutuamente

interrelacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Sistema: Es el conjunto de elementos mutuamente

relacionados o que interactan entre s. Generalmente
estos elementos se refieren a los procesos, la estructura
organizacional, los procedimientos y los recursos
asignados, que se integran con un propsito definido.
Nombre del proceso

MEJORA
CONTINUA
Responsable
Alcance
OBJETIVOS
CONTROL
ENTRADAS
Actividad
1
Actividad
2
Documentos
aplicados
Actividad
X
Registros
conservados
SALIDAS
INDICADORES
ANALIZADOS
Proceso
Procesode
deElaboracin
Elaboracinde
deCerveza
Cerveza
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD
FUNCIN 1
FUNCIN 2
FUNCIN 3
SI
NO
PROCEDIMIENTOS
TAREA
TAREA
MACROPROCESOS
PROCESOS
JERARQUIA
SUBPROCESOS
ACTIVIDADES
TAREAS
Gerenciales, de Planificacin y Control,

se realizan con el nico y exclusivo fin
de brindar las directrices necesarias a
una organizacin ALTA GERENCIA
P. Gobernantes
P/S
CLIENTE
P. Productivos
P. Habilitantes
Operativos o Primarios, generan
productos y servicios de alto impacto
sobre la satisfaccin del cliente
CLIENTE
De Apoyo, son procesos internos de

apoyo a los productivos y gobernantes,
se orientan a todo lo que tiene que ver
con la infraestructura de la
organizacin, desarrollo de capital
humano, desarrollo tecnolgico,
adquisicin, sistemas de comunicacin
e informacin, entre otros
Procesos Operativos, Productivos , Misionales, de Valor

Elaboracin de productos
Atencin y servicio al Cliente
Diseo de productos y servicios.
Investigacin de mercados
Gestin de ventas
Procesos de Apoyo, Soporte, Habilitantes
Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos
Administracin de la Informacin
Administracin de Contratos
Mantenimiento de Instalaciones
Gestin de Abastecimiento
Procesos Estratgicos, Gobernantes, De Direccin
Gestin de la Mejora Continua
Planificacin Estratgica
Gestin de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
Los procesos gobernantes - estratgicos del Servicio

de Gestin y Control de la Calidad de una
Universidad son:
Plan Estratgico de calidad,
Plan Nacional de Evaluacin de la Calidad de las
Universidades,
Elaboracin del Manual de la Calidad,
Implementacin del Modelo EFQM,
Definicin de las Directrices de la Poltica de
Calidad de las Normas UNE/EN/ISO
Los procesos fundamentales del Servicio de Gestin y Control de la Calidad

son:
Captura, procesamiento y anlisis de informacin sobre las necesidades y el grado
de satisfaccin
Facilita informacin sobre la calidad de la docencia, la investigacin y los servicios
de la Universidad;
Presta asesoramiento tcnico a los grupos de mejora
Monitorizar los indicadores del Sistema de Gestin de la Calidad;
Realiza auditoras de calidad;
Elabora propuestas de mejora;
Colabora en el diseo o re-diseo de nuevos servicios o productos;
Apoya tcnicamente los sistemas de autoevaluacin basados en el modelo
Europeo de Gestin de la Calidad Total;
Evaluacin de la docencia y los servicios;
Registra, conserva, analiza y da respuesta a las reclamaciones y sugerencias
Los procesos de soporte del Servicio de Gestin y Control de

la Calidad son:
Contratacin y promocin del personal;
Compras;
Formacin;
Sistemas de informacin;
Control de gestin;
Mantenimiento
Velocidad
Corto plazo
Das / seman.
I
m
p
a
c
t
o
Mediano plazo
3 18 meses
A
l
t
o
Reingeniera
M
e
d
i
o
B
a
j
o
Mapeo de
Procesos
Largo plazo
18 36 meses
Mejoramiento de
Procesos
Mejoramiento
Rpido
Levantam.
Informac.
Cambio radical
Optimizacin
Eliminacin de burocracia
e ineficiencias
Anlisis de
Procesos
Documentacin de
procesos
Implantacin
Evaluacin
El mapeo de procesos identifica los principales procesos y

su interaccin en la empresa, permitiendo elaborar
flujogramas, identificar procedimientos, normas e
instrucciones necesarias, definir con precisin los puntos
de inspeccin e tems de control necesarios al control de
los procesos, transformando mucho ms fcil la
localizacin y correccin de problemas
Provee una visin global.

Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e
instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues
facilita la identificacin de complejidades
innecesarias o repeticin de tareas.
Ayuda a la estandarizacin del proceso.
INVESTIGACIN
DE MERCADO
COMPRAS
PRODUCCIN
VENTAS
La cadena de valor es esencialmente una forma de

anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.
Lo conforman los procesos de Valor o Fundamentales, es
decir constituye la razn de ser la organizacin,
representa el giro del negocio
MERCADEO
(MA)
DISEO DE
PRODUCTOS
& SERVICIOS (DP)
PRODUCCIN
PRODUCTOS &
SERVICIOS (PR)
LOGSTICA Y
DISTRIBUCIN (LD)
(BI) EJECUCIN DE MEJORAS DEL NEGOCIO

(EM) ADMINISTRACIN DE ASUNTOS DE MEDIO AMBIENTE
(EX) ADMINISTRACIN DE RELACIONES EXTERNAS
(FA) ADMINISTRACIN DE INSTALACIONES / EQUIPOS
(FM) ADMINISTRACIN FINANCIERA
(HR) ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
(LG) ADMINISTRACIN DE SERVICIOS LEGALES
(PM) EJECUCIN DE PLANIFICACIN
(PO) EJECUCIN DE COMPRAS / ADMINISTRACIN DE MATERIALES
(SY) DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS / TECNOLOGA
VENTAS Y SERVICIOS
AL CLIENTE (CS)
Mapa de procesos del Club Gestin Calidad

GOBIERNO
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
DEFINICIN
POLTICAS
GENERALES
AUTOEVALUACIN
RELACIONES
INSTITUCIONALES
GESTIN DE
IMAGEN Y
MMCC
MARKETING
DESARROLLO
DE ALIANZAS
ESTRATGICAS
DESARROLLO
POLTICA
EQUIPO
HUMANO
VOZ DEL
CLIENTE
VOZ DEL
ACCIONISTA
DESARROLLO
DE
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
DESARROLLO
POLTICA
DISTRIBUCIN
Y PRECIOS
PLANIFICACIN
Y CONTROL
FINANCIERO
VOZ DEL
EQUIPO
HUMANO
CONTROL
DE GESTIN
CAPTACIN
INTEGRACIN
ATENCIN AL
CLIENTE
GESTIN
SATISFACCIN
CLIENTE
PARTICIPACIN
GESTIN
FACILITACIN
FACTURACIN/
COBRO
GESTIN
FIDELIZACIN
PRESTACIN
SERVICIO
DEVOLUCIONES
GESTIN
PEDIDOS
VENTAS
CLIENTE SATISFECHO
NECESIDADES/EXPECTATIVAS CLIENTE
ORIENTACIN
ENTREGA
PRODUCTO
CONTABILIDAD/
FISCALIDAD
TESORERIA/
PAGOS
GESTIN
DOCUMENTAL
GESTIN
FINANCIERA
SERVICIOS
GENERALES
GESTIN
ARQUITECTURA
DE PROCESOS
GESTIN
ALMACN
PRODUCTOS
SOPORTE A LA
PRESTACIN
DE SERVICIOS
AUDITORIAS
GESTIN DE
PROVEEDORES
ASESORA
JURDICA
GESTIN DEL
PERSONAL
COMPRAS
SISTEMAS DE
INFORMACIN
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIN DE
SUBVENCIONES
Estratgicos
Clave
Soporte
Mapa de procesos. Versin 1.0, Julio 1999

Diseado con la colaboracin de Costa i Associats
Empresa de Confecciones
Direccionamiento
Estratgico
Poltica,
Objetivos y
revisiones por
la Direccin
Atencin al cliente
Ventas
S
a
t
i
Cliente, Requisitos, Expectativas
f
a
Diseo
c
Trazado
Compras
Corte
Desarrollo
i
Ensamble
Terminado
Inspeccin
Empaque
Final
Embalaje
C
l
i
Recurso
Humano
Contabilidad
Medicin,
Anlisis y Mejora
Control
Documentos
y Registros
Mantenimiento
e
Facturacin
n
t
e
Empresa Siderrgica
Implementacin y
Mantenimiento
del SGC
PROCESOS
DE
GESTION
PROCESOS
OPERATIVOS
Auditoras
Internas
de Calidad
1
C
L
I
E
N
T
E
Laminacin
de productos
Planos
Gestin de
tecnologa de la
informacin 15
Fabricacin
de Hierro
7_
12_
11_
Gestin
Logstica
Gestin de
RRHH
16
Laminacin
de productos
No Planos
Fabricacin
de Acero
Fabricacin
de productos
Viales
Fabricacin
de Tubos
Acciones
Correctivas y
Preventivas
3
6_
5_
10_
PROCESOS
Programacin y
Control de la
Produccin
Toma y revisin
de pedidos
Revisin por
parte de
la Direccin
8_
Almacenamiento
y Distribucin
13_
Control de
Calidad
17
9_
Servicio
al
Cliente
14_
18
Mantenimiento
de Planta
19
23
Gestin de
procesos
auxiliares 24
DE
SOPORTE
Control de
Equipos de
medicin 20
20
Mantenimiento
Refractario
21
Fabricacin de
Piezas y
repuestos 22
Gestin
Financiera
C
L
I
E
N
T
E
Prestacin de servicios de vigilancia, inspeccin y

control de empresas de economa solidaria.
PROCESOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
PLANIFICACIN
INVESTIGACIN Y
ANALISIS DE
INFORMACION
MEJORAMIENTO
CONTINUO
VIGILANCIA
INSPECCIN
CONTROL
PROCESOS
MISIONALES
GESTIN DE INTERACCIN CIUDADANA
PROCESOS
DE APOYO
RECURSOS FINANCIEROS
TALENTO HUMANO
GESTIN COMUNICACIONES
GESTIN ASESORA JURIDICA
CONTRATACIN
GESTIN DOCUMENTAL
GESTIN INFRAESTRUCTURA
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE

CALIDAD DE LA ESSA E.S.P
Procesos de Direccin
Gestin Gerencial
Procesos Misionales
Gestin
Operacin del
Sistema
Gestin
Generacin
Trmica
Gestin
Generacin
Hidrulica
Gestin
Mantenimiento
del Sistema
Gestin
Mantenimiento
Gestin de Mercadeo
Gestin Negociacin de Energa
Gestin Facturacin
Gestin Cartera
Gestin Clientes
Gestin Alumbrado Pblico
Procesos de Apoyo
Gestin Recurso
Financiero
Gestin
Talento
Humano
Gestin
Calidad
Fecha de aprobacin: Febrero 21 de 2006
Gestin
Bienes y
Servicios
Revisin No.2
Gestin
Ambiental
Gestin
Control Interno
Aprobado por: Gerente General
SATISFACCIN CLIENTES
Gestin
Expansin
SUMINISTRO
Gestin
Negociacin
Energa
Gestin Control Prdidas
NECESIDADES Y REQUISITOS
CLIENTES
Gestin de Planeacin
PROCESOS GOBERNANTES
GERENCIA GENERAL
CONSEJO CONSULTIVO
DESARROLLO INSTITUCIONAL
ASESORA JURDICA
ASESORA EN RECURSOS HDRICOS
ASESORA EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
COMUNICACIN ESTRATGICA
PROCESOS HABILITANTES DE APOYO

SECRETARA GENERAL
Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
Unidad de Presupuesto y Contabilidad
Unidad de Tesorera
Unidad de Talento Humano
Unidad de Logstica
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

GERENCIA DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO DE OPERACIN, MANTENIMIENTO Y SUMINISTRO DE AGUA
CRUDA
Unidad de Operacin y Mantenimiento
Unidad de Suministro de Agua Cruda
DEPARTAMENTO SOCIO AMBIENTAL
Unidad de Relaciones Comunitarias
Unidad Tcnica Ambiental
DEPARTAMENTO DE TELE CONTROL

DEPARTAMENTO DE GENERACIN HIDROELCTRICA
Unidad de Programacin y Control
Unidad de Operacin y Mantenimiento de Centrales
Unidad de Distribucin de Energa al Sistema Interconectado
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES DEL PUMA
NECESIDADES DE LOS ACTORES CLAVES DEL

PUMA
PROCESOS HABILITANTES ASESORES
GESTIN DEL
AGUA
GESTIN DE
RIEGO
GESTIN DE
GENERACIN
HIDROELCTRICA
GESTIN ADMINISTRATIVA
GESTIN FINANCIERA
GESTIN TECNICA
GESTIN DE COMERCIALIZACIN
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES DEL PUMA
NECESIDADES DE LOS ACTORES CLAVES DEL PUMA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
GESTIN JURDICA
GESTIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
GESTION DE COMUNICACIN ESTRATEGICA
GESTIN DE AUDITORIA INTERNA
Estratgicos
Planificacin
Estratgica
Gestin de
Calidad
Gestin
Medioambiental
Operativos
Investigacin
de Mercados
Embalaje
Fabricacin
Comercializacin
De Apoyo
Servicios
Generales
Administracin
de Personal
Seguridad
Patrimonial
CLIENTE
Abastecimiento
Sistemas de
Informacin
Estratgicos
Planificacin
Estratgica
C
L
I
E
N
T
E
Gestin
Financiera
Operativos
Recepcin
mm.pp.
Preparacin
del Dulce
Envasado
Sellado y
Etiquetado
Comercializacin
De Apoyo
Mantenimiento
Desarrollo y Gestin
de Personal
Abastecimiento
Transporte
C
L
I
E
N
T
E
Planificacin
Estratgica
Gestin de la
Direccin
Gestin de la
Responsabilidad Social
Seguridad, Salud,
Medioambiente y
Calidad
Procesos Estratgicos
C
L
I
E
N
T
E
S
Procesos Operativos
Exploracin
Anlisis
Qumicos
Explotacin
Generacin
de Energa
Traslado
Materiales
Comercializacin
Procesamiento
Asesora
Legal
Logstica
Procesos de Soporte o Apoyo
Recursos
Humanos
C
L
I
E
N
T
E
S
MACRO PROCESO
Gestin Administrativa
PROCESO
Direccin
Servicios
Generales
Gestin Financiera
Financiero-Contable
Gestin RR.HH
Administracin de Personal
Ventas
Gestin Operativa
Mantenimiento y reparacin
Logstica
SUBPROCESO
Evaluacin de resultados
Compra de suministros
Mantenimiento y limpieza
CLASIFICACIN
Estratgico
Apoyo
Apoyo
Contabilidad
Tesorera
Pago de impuestos
Reclutamiento de personal
Apoyo
Apoyo
Apoyo
Apoyo
Seleccin de personal
Elaboracin de planillas
Atencin al cliente
Recepcin del vehculo
Facturacin
Diagnstico del vehculo
Reparacin/mantenimiento
del vehculo
Pruebas de Control
Entrega del vehculo
Compras
Almacenamiento
Apoyo
Apoyo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
El anlisis de procesos es una

metodologa para examinar la dinmica
de las organizaciones, teniendo como
punto de partida el hecho de que stas,
las organizaciones, se crean para llevar
a cabo ciertos propsitos u objetivos
perdurables, mediante la ejecucin de
una secuencia articulada de actividades.
Al llegar a este punto, debemos tomar
en
cuenta
que
es
una
etapa
fundamental, el personal que realiza la
gestin de procesos debe trabajar en
conjunto con la organizacin para
determinar la estructura de los procesos
y la fluidez del mismo.
MATRIZ DE FACTIBILIDAD E IMPACTO
ALTO: 5 MEDIO: 3 BAJO: 1
Harrington
SEGUNDO MTODO PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES O

CRTICOS
Relacionar Objetivos y Procesos

Procesos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
A: Extremadamente Importante
B: Importante
C: Poco Importante
D: Nada Importante
Los Procesos 1 y 2 son crticos (Contribuyen con lograr los

objetivos 1, 2 y 3)
El proceso 3 no contribuye a lograr ningn objetivo
No se cuenta con ningn proceso que respalde el objetivo 4
SEGUNDO MTODO PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES O

CRTICOS
Grado de dificultad y contribucin de los procesos

Alta
(Alta Prioridad)
(Seleccionar cuidadosamente)
(Pensar en prescindir)
(Candidatos a ser eliminados)
Baja
Alta
Contribucin
Baja
Dificultad
Planeacin de la entrevista.
Gua para la preparacin de la
entrevista.
Seleccin de la persona para la
entrevista.
Programacin de la entrevista.
Locacin de la entrevista.
Invitacin a los entrevistados.
Beneficio para el entrevistado.
Apariencia durante la entrevista.
Grabacin de la entrevista.
Entrevista.
Nombre del Proceso

Frecuencia:
Ingresa:
Salida:
N
Cod.
Actividad
Tiempo:
Actores
Total
Eficiencias
Costo:
Tiempo
Costos
Observ
AV NAV AV NAV
Tiempo de Ciclo = Tiempo AV + Tiempo NAV

Tiempo AV = (tiempo AV de cada actividad)
Tiempo NAV = (tiempo NAV de cada actividad)
Costo Total del Proceso = Costo AV + Costo NAV
Costo AV = (costo AV de cada actividad)
Costo NAV = (costo NAV de cada actividad)
Costo de cada actividad = (Costo por minuto) x (Tiempo de la actividad)
Costo por minuto = Costo operativo por minuto + Costo de personal por minuto
(gastos luz, agua, telfono, arriendos, seguros, entre otros)

Costo Operativo
12 30 24 60
(sueldo anual beneficios anuales)

Costo Personal
12 30 8 60
Eficiencia en tiempo
Tiempo AV
Tiempo de ciclo
Clculo realizado
una sola vez para
toda la empresa
Clculo realizado por

cada actor que
interviene en el proceso
Eficiencia en costo
Costo AV
Costo Total
Preguntas Claves
QUE
CUANDO
QUIEN
PREGUNTAS
CLAVES
COMO
DONDE
La descripcin de un
proceso tiene como fin
determinar los criterios y
mtodos para asegurar y
controlar
que
las
actividades del mismo
proceso se lleven a cabo
de manera eficaz.
La
descripcin
del
proceso se debe centrar
en las actividades y
caractersticas relevantes
del proceso que permitan
su control y gestin.
Descripcin?
Diagrama de proceso
Ficha de proceso
(Actividades)
(Caractersticas)
Qu actividades se realizan?
Cmo es el proceso?
Quin realiza las actividades?
Cul es el propsito?
Cmo se realizan las

actividades?
Cules son sus entradas y salidas?

Qu indicadores se ha definido?
Proceso
Elementos de Entrada
Elaboracin de
Pan
Harina, agua, sal, levadura y otros

(azcar, clara o yema de huevos,
leche, mantequilla, etc.),
maquinas, maestro panadero,
instrucciones, recipientes,
vitrinas, etc.
1.Mezcla de ingredientes.
2.Reposo de masa para levar
3.Horneado
4.Enfriado
5.Almacenamiento
Peines, tijeras, espejo, talco, agua,

roseador, capa, navaja, silla,
estilista, etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Peinado previo
Corte
Sacudido
Humedecido - peinado
Afeitado
Talqueado - sacudido
Perfil del puesto, Asistente de

reclutamiento, computadora,
papel, servicio telefnico o de
Internet, agenda telefnica, caja
chica, etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Preparacin de aviso
Revisin del aviso
Aprobacin del aviso
Cotizacin de medio
Aprobacin de cotizacin
Publicacin de aviso
Recepcin de curriculums
Corte de Cabello
Reclutamiento
de Personal
Actividades
Resultados
Pan
Cabello
Cortado
Curriculums
de candidatos
SIPOC (CARACTERIZACION)
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en
ingls Supplier Inputs Process
Outputs Customers, es la
representacin grfica de un
proceso de gestin.
Esta herramienta permite visualizar
el proceso de manera sencilla,
identificando a las partes implicadas
en el mismo.
Proveedores
Entradas
Procesos
Salidas
Clientes
SUPPLIER
/Proveedores: Entidades que proveen

entradas al proceso tales como materiales, informacin,
y recursos. Use las entradas del proceso para identificar
los proveedores. Quin o qu proporciona las entradas.
INPUTS / Insumos: Todos los materiales, informacin y

soporte (tangible o intangible) que se necesitan para
apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale
la pena agregar una entrada al proceso o no, es
preguntarse es esta entrada medible? y qu pasa
si esta entrada es omitida?. Lo que necesitas procesar
PROCESS / Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias

para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo
es un proceso es ver si puede ser descripto como una accin.
Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.
OUTPUTS / Resultados: Las salidas tangibles de un proceso. Cada

salida del proceso debe tener una medida o ser medible.
CUSTOMER /Clientes: Las personas o entidades para quien la salida

es creada, ya sean parte de la empresa o externos a la empresa. Una
alternativa de la columna cliente es incorporar all a los requisitos
crticos para el cliente.
Caracterizacin
ZETA CRAICOMSA S.A.
CARACTERIZACIN DE PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO
ALCANCE
DIRECCIN
PRESIDENTE
Necesidad de evaluar - informe de gestin
Suministros de oficina
RECURSOS
Equipo de computacin
PROVEEDORES
Financiero-contable
PROCESO
TIPO DE PROCESO
ESTRATGICO
CLIENTES
Accionistas
Evaluacin de Resultados
ENTRADAS
Estados Financieros
SALIDAS
Informe de gestin
OBJETIVO
INDICADORES
Eval uar el desempeo general de l a empresa, a fi n

de i denti fi car errores y establ ecer mejoras
Solidez financiera
CONTROLES
Monitoreo del negocio
ELABORADO POR
Dayana Estrella
REVISADO POR
MBA. Marco Betancourt
REGISTROS/DOCUMENTOS
Estados financieros
Informe de gestin
APROBADO POR
Caracterizacin
ZETA CRAICOMSA S.A.
NOMBRE DEL PROCESO
ALCANCE
LOGSTICA
TIPO DE PROCESO
Vendedor
BSICO
Requisicin de bien/servicio - Inventario de productos
RECURSOS
Equipo de oficina
Software
Internet
PROVEEDORES
Ventas
Compras
Almacenamiento
ENTRADAS
Orden de trabajo
Inventario
INDICADORES
Ti e mpo de e s pe ra e n l a compra
de re pue s tos , s e rvi ci os
Cambios efectuados
Rotacin de stock
ELABORADO POR
Dayana Estrella
PROCESO
OBJETIVO
Adquirir bienes y servicios que garanticen las
especificaciones tcnicas y de calidad de los
automotores a reparar
CONTROLES
Especificaciones tcnicas y de calidad
REVISADO POR
CLIENTES
Financiero-contable
SALIDAS
Inventario de productos
Repuestos/servicios de
calidad
Proforma
Cotizaciones
Facturas de compra
Orden de trabajo
APROBADO POR
La diagramacin de flujo se define como un mtodo para

describir grficamente un proceso existente o uno nuevo
propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y
palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia
en el proceso.
Operacin
Movimiento
Doc. con
copias
Notacin
Flujo
Espera
Decisin
Transmisin
automtica
Proceso
predefinido
Inspeccin
Documento
Almacenam.
Fsico
Almac.
magntico
Conector dentro de
pgina
Conector fuera de
pgina
SMBOLO
REPRESENTA
Operacin. Indica las principales fases del proceso, mtodo o
procedimiento.
Inspeccin. Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo
Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los empleados,
material y equipo de un lugar a otro.
Depsito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo de los
hechos.
Almacenamiento permanente. Indica el depsito de un documento o
informacin dentro de un archivo o de un objeto cualquiera dentro del
almacn.
Origen de una forma o documento. Indica el hecho de formular una
forma o producir un informe
Decisin o automatizacin de un documento. Representa el acto de
tomar una decisin o bien de efectuar una autorizacin.
Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o ms
personas
CDIGO: IIDE-S.04.01
ESTADO: SITUACIN ACTUAL
PROCESO: GESTIN DE AUDITORIA INTERNA
FECHA DE ELABORACIN: 05/JULIO/05

DIAGRAMA
DE FLUJO
FUNCIONAL
SEPRACC (SEGURIDAD Y
PREVENCIN DE ACCIDENTES)
SUBPROCESO:
MECANGRAFO
DIGITADOR DE
INSPECTORIA DE LA II D.E.
FECHA DE LTIMA REVISIN: 05/JULIO/05

PAGINA: 70
BRIGRADA/JUNTA DE
INVESTIGACIN DE
ACCIDENTES
INSPECTOR/AUXILIAR
Inicio
Receptar necesidad de
participar en solucin de
controversia entre
personal militar y la
autoridad policial
Receptar Documentacin
de Inspectora del Ejrcito
1
1
1
Analizar
situacin
1
Reunirse con Inspector de
la Polica Nacional y con
los implicados en el
problema
Recibir informe de
investigacin de accidente
y remite a la 5 BI para
elaboracin de la JIA
(Junta investigadora de
Accidentes)
13
Conjuntamente elaboran
un informe neutral para
determinar culpabilidad y
establecer sancin
Analizar y
clasificar de
acuerdo al tipo
de pedido
2
1
14
2
Recibe informe y realiza

procedimientos pertinentes
para investigacin de
accidente
Es Investigacin?
Se trata de
Accidentes?
No
Subproceso
Auditora de
Gestin
Si
Si
Disponer a la Brigada y al
GIM 85 realizar la
investigacin de acuerdo a
la situacin
No
1
2
Analizar
resultados
4
Remitir informe al Jefe de

Estado Mayor para su
anlisis
15
Es pertinente
enviar al Escaln
Superior?
No
Si
Remitir informe al
Comando del Ejrcito
Solucionar asunto
6
FIN
Documentos:
1. Directiva de Inspectora del Ejrcito a) Jefe
de Estado Mayor b) Inspectora de II D.E.
2. Memorando de Disposicin: a) Comandante
de la Brigada b) GIM 85 c) Archivo Inspectora
de la II Divisin de Ejrcito
3. Informe de Evaluacin de Accidentes: a)
Jefe de Estado Mayor b) Archivo Inspectora
de la II Divisin de Ejrcito
Ejemplos
COMPRAS
VENDEDOR
GERENTE GENERAL
INICIO
Realiza requisicin
de productos/
servicios
tercerizados
Realiza cotizaciones
va telefnica
NO
Cumple
especificaciones
tcnicas y de
calidad?
SI
Direcciona
productos al rea
correspondiente
Entrega facturas a
contabilidad
FIN
Compra productos/
servicios
tercerizados
Flujogramas
ATENCIN AL CLIENTE
VENDEDOR
CLIENTE
INICIO
Identifica necesidad
Ingresa al
establecimiento
Asesora sobre
productos y
servicios
Le interesa la
oferta?
Realiza negociacin
SI
NO
Acepta
condiciones?
Concreta la venta
SI
NO
FIN
La preocupacin actual de las organizaciones se

orienta hacia tres aspectos principales:
Medicin
Evaluacin
Control
Tomar datos del

comportamiento del proceso
Valorar los resultados

obtenidos
Mantener el proceso bajo

estndares establecidos
EVALUACIN
RESPONSABLE
Informacin
PROCESAMIENTO
Informacin
Decisin
Datos
RECOLECCIN
INTERVENCIN
Accin
Medidas
PROCESO
Proveedor
INSUMOS
SALIDAS
Cliente
Los indicadores son parmetros que nos permiten

medir el desempeo de los procesos para poder
mejorarlos.
Un indicador es un parmetro de medida o

verificacin para controlar y mejorar un proceso, un
producto, un resultado o una meta
INDICADORES SON INSTRUMENTOS DE

MONITOREO Y OBSERVACIN,
CONSTRUIDOS A PARTIR DE LA RELACIN Y
EVALUACIN DE VARIABLES
- Velocidad
- Altura
Ruta /
Ubicacin
INDICADOR DE
ALTITUD
-Comunicaciones
Razones (A+B)/C
Relacin entre dos datos.
La relacin se obtiene al dividir un dato: numerador por otro:

denominador, que deben ser expresados en unidades de medida
de la misma naturaleza.
Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas
en unidades de medida diferentes, reciben el nombre de TASAS.
Si se comparan indicadores, debemos asegurarnos de que
numerador y denominador , tengan las mismas definiciones.
Razn entre personal docente y administrativo:
# Docentes
# Empleados administrativos
Porcentajes
Valor relativo de una parte con

relacin al todo o a otra parte
del todo.
El valor que presentan los porcentajes es con respecto a

un valor de referencia, que representa al todo, que se
corresponder un valor igual a 100.
El porcentaje tambin puede referirse al valor relativo
de una parte del todo, con relacin a otra parte a la cual
se le asigna el valor de 100
Porcentaje de actividades cumplidas:
# Actividades ejecutadas
# Actividades totales
Promedios #, $
Media, mediana, moda.
Media: suma de un conjunto de valores dividida para el

nmero de valores sumados.
Mediana: valor que ocupa la posicin central de un
conjunto de datos ordenados de menor a mayor.
Moda: valor que se presenta el mayor nmero de veces
Promedio de rendimiento acadmico:

Puntaje de rendimiento acadmico
# de estudiantes
Nmeros de ndice
Compara cambios relativos de una

variable a travs del tiempo.
1,2,3...
Los cambios se comparan con una base
Proporcionan un mtodo simple para comparar cambios
que presenta una variable a travs de un perodo.
Cuota del nivel de agua
Nombre
Concreto y fcil de entender
Descripcin
Objetivo, utilidad significado
Forma de clculo
Manera cmo se obtiene o frmula matemtica

para el clculo de su valor, identificando los
factores y la manera cmo se relacionan
Unidades
Cmo se expresa el valor resultante del

indicador, que varan segn los factores que
intervienen en su clculo
Lmites
Superior, Central, Inferior
Frecuencia
Periodicidad con que se mide
Nombre
Estudiantes por aula
Descripcin
Determinar la cobertura de espacios en

aulas para los estudiantes
Forma de clculo
Nmero total de estudiantes

Nmero total de aulas
Unidades
Estudiantes por aula
Lmites
LS=20; LI= 10; LC= 15
Frecuencia
Semestral
Eficiencia
Mide productividad y /o el impacto de los costos
sobre la produccin de los servicios. Ej:
Nmero de formularios procesados
Horas digitador
Este indicador mide la productividad de los empleados: produccin por hora
de trabajo
Calidad
Permiten asegurar que los servicios
alcancen los estndares de calidad
previamente establecidos. Ej:
Unidades devueltas
Unidades compradas
Este indicador mide la calidad de los productos entregados al cliente
Eficacia
Mide el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos, comparando los resultados
reales obtenidos con los resultados previstos.
Ej:
Tiempo ejecutado
Tiempo programado
Este indicador mide el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado
De control de procesos
Permite llevar a cabo el control de los procesos de
una organizacin. Ej:
Tiempo de demora
Tiempo de ciclo
Mide el tiempo de demora de un proceso en relacin con el tiempo de ciclo
Capacidad:
ejemplo: el proceso de Logstica tiene una capacidad
del 95% de cumplimiento de las entregas en menos de
24 horas
Eficacia:
ejemplo: el proceso de Logstica no es eficaz dado que
alcanza un 90% de cumplimiento de las entregas en
menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es
decir, la meta, de un 94%).
Eficiencia:
ejemplo: el proceso de Logstica es eficiente dado que
ha cumplido con alcanzar el 94% de las entregas en
menos de 12 horas).
Ficha del Indicador

REFERENCIA: PROCESO PR-631
CODIGO DE FICH: FI.631.1
FICHA DE INDICADOR
Nombre del Indicador
Porcentaje de avera al mes
Responsable del Indicador
Jefe de Mantenimiento
Objetivo del Indicador
Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto.
Forma del Clculo
(Averas por falta de Mtto / Total Averas) x 100
Unidad de medida
Porcentaje
Resultado Planificado (meta planteada)
No mayor al 2% de averas al mes por falta Mtto
Fuentes de Informacin
Registros de incidencias de Equipos
Frecuencia
Mensual Grafica de Barras (incluye % acumulable)

comentada (observaciones y Acciones a tomar)
Observaciones:
Las mayores averas presentadas en el mes Diciembre se debieron a una
sobrecarga en la produccin no planificada
Recomendaciones
Cumplir con el programa de produccin planificado
Cumplir con el mantenimiento preventivo
Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos por parte
de los clientes
Inventario de procesos
Mapa de procesos
Anlisis de Procesos
ZETA CRAICOMSA S.A.

NOMBRE DEL PROCESO
ALCANCE
DIRECCIN
PRESIDENTE
Necesidad de evaluar - informe de gestin
Suministros de oficina
RECURSOS
PROVEEDORES
Financiero-contable
PROCESO
TIPO DE PROCESO
ESTRATGICO
CLIENTES
Accionistas
Evaluacin de Resultados
ENTRADAS
Estados Financieros
SALIDAS
Informe de gestin
OBJETIVO
INDICADORES
Evaluar el desempeo general de la empresa, a fin

de identificar errores y establecer mejoras
Solidez financiera
CONTROLES
Monitoreo del negocio
ELABORADO POR
Dayana Estrella
REVISADO POR
Estados financieros
Informe de gestin
APROBADO POR
Caracterizacin por
cada proceso
seleccionado
Levantamiento de
informacin por
cada subproceso
Diagrama de
flujo por cada
subproceso
Ficha por cada indicador

(al menos 1 para cada
subproceso)
7 HERRAMIENTAS BSICAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lista de verificacin
Estratificacin
Diagrama causa - efecto
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersin
Diagrama de Control
7 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lluvia de ideas
Diagrama de afinidad
Diagrama de rbol
Diagrama de relaciones
Diagrama de Flujo
Diagrama de Red
Matriz de priorizacin
Qu es?
La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la informacin en el
momento en que se est recabando.
Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y
presente resultados de una manera sencilla y directa.
Tipos
1.
2.
3.
Hoja para recoleccin de datos: puede medir datos discretos continuos

(tiempos de proceso u operacin, dimetros longitudes, temperaturas, etc.)
Hoja de localizacin
Hoja de verificacin
Para qu sirven?
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.

Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
1. Clarificar objetivos: identificar los factores que inciden en el problema y el alcance

de los mismos
2. Determinar el tipo de hoja de datos a usar
3. Decidir cules factores hay que registrar
4. Crear la hoja de datos: el diseo de esta hoja debe ser de fcil registro para los
datos, debe proporcionar un panorama general solo como ojearla, y los datos se
deben poder procesar de una manera rpida y efectiva
5. Registrar los datos: realizar las observaciones y registrarlas en la hoja, realizar notas
simples con la ayuda de smbolos.
6. Totalizar la informacin recabada y verificar su factibilidad de uso.
7. Las hojas de datos deben incluir informacin general como:
Fecha en que se elabor
Responsable de la toma de los datos
Periodo de recoleccin
Informacin que contiene
Producto o servicio que se est estudiando
Entre otros que sean necesarios.
Datos contables o discretos: Se utiliza en los casos en que la informacin que se desea registrar es de
datos que no tienen una escala de medicin, por lo que se establece un conteo.
Ejemplo:
La compaa refresquera SPLASH desea conocer los accidentes que ocurren ms frecuentemente en
sus rutas de reparto. El siguiente formato muestra los principales tipos de accidentes:
Datos medibles continuos: tiempos de proceso u operacin, dimetros, longitudes, temperaturas,

etc.
Ejemplo:
El peso de la galleta Galletone es una caracterstica muy importante que debe registrarse
constantemente: la siguiente hoja refleja esta caracterstica de las primeras 24 galletas que salen del
horno de cocimiento.
Incorpora elementos grficos en los que se indica la localizacin especfica de defectos,

errores, zonas de rechazo, zonas de ganancia, zonas de prdida, etc.
Ejemplo:
En la operacin 140 para la elaboracin de un control remoto se utiliza la siguiente hoja de
inspeccin:
Contiene la enumeracin de diversas actividades a considerar, dispuestos en un orden

determinado.
Ejemplo:
La siguiente lista es utilizada para la revisin diaria del estado de la operacin 10 de una
lnea productiva.
1. Elaborar una hoja de localizacin con los principales puntos

de venta de la compaa Ecuatoriana XYZ, siendo stos:
Quito, Guayaquil, Cuenca, Loja, Ambato, Esmeraldas, Nueva
Loja, Ibarra. El trimestre de referencia es Enero Marzo 2010.
2. Elabore una lista de verificacin para los puntos que se deben
revisar en un automvil antes de salir de viaje.
3. Elabore una hoja de recoleccin de datos (para datos
continuos) para el tiempo que transcurre hasta que se toma
la orden en un restaurante.
4. Elabore una hoja de recoleccin de datos (para datos
discretos) para las quejas ms frecuentes en los pasajeros de
una lnea area.
Un histograma es una
descripcin grfica de los
valores
medidos
individuales
de
un
paquete de informacin
y que est organizado de
acuerdo a la frecuencia o
relativa frecuencia de
ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la distribucin de

valores individuales en un paquete de datos en
conjuncin con la informacin referente al promedio y
variacin.
Cmo se distribuyen los datos?

Cul es el rango de variacin de los datos?
1. Si este rango de variacin se dividiera en clases, Cuntos datos se

presentaran en cada clase?
2. Si se tuvieran especificaciones para la caracterstica de calidad, Cmo se
distribuiran los datos respecto a ellas? , se cumple satisfactoriamente

con los requerimientos del cliente?
Cul es la probabilidad de fabricar una pieza fuera de las especificaciones?
El histograma de forma normal muestra

que los valores medios tiene altas
frecuencias y por otra parte los
extremos tienen bajas frecuencias
El histograma sesgado a la derecha tiene

poca frecuencia del lado derecho y
mucha en los valores del otro extremo
El histograma sesgado a la izquierda

indica poca frecuencia en los valores
bajos y mucha en los valores altos
El histograma de forma de U tiene

altas frecuencias en los extremos y pocas
en los valores medios
1. Recoleccin y acomodo de datos: Recolectar por lo menos N=50 datos.

2. Calcular el rango de los datos: R =X M - X m
3. Determinar el nmero de clases:
4. Determinar el tamao o anchura de cada clase, donde R es el rango y U ser una

unidad de medicin
U
1 para enteros
5. Establecer las fronteras de cada clase:
0,1 para dcimas

0,01 para centsimas
6. Calcular el punto medio de cada clase:
7. Elaborar la tabla de frecuencia y calcular las frecuencias de cada clase: Contar el

nmero de datos que caen dentro de cada una de las clases
8. Elaborar el histograma:
n = Tamao de la muestra = 200
Muestra una condicin a posteriori del proceso, no involucra el paso del

tiempo
El nmero de datos que se necesita es relativamente grande
Es imposible distinguir entre las dos clases de variaciones (causas comunes o
causas especiales) presentes en todo proceso
Resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe inestabilidad estadstica
El gerente de produccin de una compaa de fabricacin de envases plsticos para

alimentos desea conocer el comportamiento del peso (en gramos) de uno de sus
productos para el mercado de restaurantes de comida rpida. Con este fin se tomaron
lecturas de 120 envases, durante una semana, para realizar con dichos datos un
histograma. Los datos recopilados se muestran en la siguiente hoja de verificacin:
Construir la tabla de
frecuencias
Construir el histograma
Concluir
El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que ilustran las causas de los
problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o
actuacin.
El Diagrama de Pareto permite adems comparar la frecuencia, costo y actuacin de
varias categoras de un problema.
Es un grfico de barras que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y
representa en forma descendente el grado de importancia que tienen los diferentes
factores que afectan a un proceso.
Est basado en el concepto de los pocos vitales contra los

muchos triviales.
Pocos vitales: factores que representan la mayor contribucin
al efecto total; muchos triviales: numerosos factores que
tienen una pequea influencia sobre el efecto final.
Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al
20% de los elementos de ste.
Se utiliza para determinar el impacto
determinados elementos sobre un aspecto.
que
tienen
El diagrama de Pareto tiene la

siguiente estructura:
El eje horizontal muestra barras

de la misma dimensin, cuyas
bases deben llevar el nombre
del efecto o problema. Estas
barras son ordenadas de
izquierda a derecha y de mayor
a menor frecuencia en cuanto a
su aparicin.
El eje vertical izquierdo muestra la frecuencia de aparicin del efecto o

problema.
En el eje vertical derecho se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para
graficar la ojiva o curva)
Paso 1: Identificar el problema

Paso 2: Identificar los factores
Paso 3: Definir el perodo de recoleccin
Paso 4: Recolectar los datos
Paso 5: Ordenar los datos
Paso 6: Calcular los porcentajes
Porcentaje relativo =
Frecuencia de la causa
Total de frecuencias
Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados

Sumar en forma consecutiva los porcentajes de cada factor.
Paso 8: Construir el diagrama de Pareto
8.1: Identificar los ejes
8.2: Dibujar las barras
8.3: Graficar los porcentajes
8.4: Decidir los factores a considerar
X 100
Se aconseja
presentar el
diagrama de
antes de la
mejora junto
con el Pareto
despus de la
mejora
Las causas/categoras de un problema puedan cuantificarse.

Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categoras ms
significativas de un problema.
Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cules causas trabajar primero.
Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.

Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de
oportunidad.
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora,
en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del
producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado

fijo y sus causas.
Para qu sirve?
Esta herramienta es til en la
identificacin de las posibles causas
de un problema, y representa las
relaciones entre algunos efectos y sus
causas.
En un ambiente no-manufacturero,
las categoras de causas potenciales
incluyen
polticas,
personal,
procedimientos y planta.
Elaborarlo es una labor educativa en s misma, favorece el

intercambio de tcnicas y experiencia.
Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de
confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las
causas del problema.
Para prevenir problemas, cuando se detectan causas
potenciales de un problema, stas pueden prevenirse si se
adoptan controles apropiados.
Muestra la habilidad profesional que posee el personal
encargado del proceso; entre ms alto sea el nivel, mejor ser
el diagrama resultante.
1. Determinar el efecto o resultado (caracterstica) a analizar: se requiere que todos

los involucrados estn enterados de la problemtica o de lo que se quiera mejorar.
2. Trazar la lnea principal del diagrama y escribir el efecto o resultado
EFECTO
3. Especificar los factores o causas que inciden sobre el efecto o resultado:
a. Identificar los factores o causas mayores
Mal sabor
Mal ambiente
Mal servicio
Insatisfaccin de los
empleados en el
comedor
Mal men
Mala higiene
b. Determinar las etapas del proceso

Adquisicin
de
materiales
Fabricacin
del tubo
Prueba de
presin
Rectificado
Eliminacin
de rebordes
Inspeccin
Tubos de
acero
agrietados
c. Subdividir los factores mayores de acuerdo a las 5M

Mano de obra
Mtodo de
trabajo
Materiales
Disminucin de horas
hombre en la
elaboracin del reporte
financiero
Medio
Ambiente
Maquinaria
y equipo
4. Identificar posibles causas y subcausas: se hacen preguntas como

b. por qu puedo haber mal sabor? O por qu pudo existir el mal servicio?
c. qu problemas de calidad pueden ocurrir en esta etapa?
d. cmo puedo lograr el resultado deseado?
PRODUCTO VENDIDO
DEMORA EN ENTREGA
Fechas
especiales
(Nav idad, 10
May o)
Inexistente
Programacin
de entregas
Poca
capacidad en
camiones
EQUIPO DE
REPARTO
Rutas
inadecuadas
Golpeado
Faltante
Falta de
procedimientos
estndar de
manejo
Exceso de
trabajo
Desconocidos
Mantenimiento
deficiente de
camiones
PROCEDIMIENTO
DE ENTREGA DE
MERCANCIA
No
aplicados
Incompletos
Ausentismo
Poco
amable
Falta de
capacitacin
Insuficiente
MANO DE OBRA
INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE
1. Seleccione un problema relacionado a su carrera y analcelo

utilizando el diagrama causa efecto, tomando como factores
las 6 Ms.
2. Elabore un diagrama causa efecto con el mtodo del
proceso y aplquelo a dos procesos de la empresa
seleccionada por usted, que se encuentren con una eficiencia
de tiempo baja.
3. Elabore el diagrama causa efecto para el problema de
Excesivo trfico en la ciudad de Quito y determine la causa
raz.
IDEA AGRUPADA
IDEA 1
IDEA 2
IDEA 3
IDEA 4
Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones,

pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el
hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se
pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.
EQPC (Ecuadorian Quality and Productivity Center
Elaboracin
Paso 1
Definicin del tema
Elementos necesarios para elaborar una

buena taza de caf
Paso 2
Recoleccin de la informacin
- taza
- plato
- caf
Paso 3
- crema
- agua
- tueste del grano
- leche
- sabor del grano
- etc.
Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa

plato
leche
aroma
grano
taza
azcar
Paso 4
Organizacin de las ideas
a. Tomar una tarjeta y encontrar otra con la cual tenga alguna relacin, buscar
tarjetas que tengan relacin con las anteriores y agruparlas.
plato
sabor
grano
taza
aroma
grano
leche
licor
color
grano
b. Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas se hayan colocado en algn grupo.
c. Elimine tarjetas con el mismo significado.
d. Asignar un nombre representativo a cada grupo de tarjetas.
Propiedades
organolpticas
Complementos para
tipos de caf
crema
leche
licor
sabor
grano
color
grano
aroma
grano
e. Revisar de manera crtica la organizacin de las ideas.

Paso 5
Dibujar el diagrama terminado

Elementos para elaborar una buena taza de caf
Complementos para
tipos de caf
Ingredientes
tueste de
grano
azcar
crema
leche
agua
caf
Elaboracin
taza
aroma
grano
sabor
grano
licor
Accesorios
Propiedades
organolpticas
Cantidad
agua
Cantidad
azcar
color
grano
plato
cuchara
Cantidad
caf
variedad de
caf
USOS
Situacin catica, compleja o
desconocida
Innovacin en los conceptos
Dar apoyo a una solucin para que sea

implementada
1. Siguiendo la metodologa propuesta, elaborar un diagrama de afinidad para

el siguiente caso:
Qu se debe hacer dentro de una empresa para hacerla competitiva a
nivel internacional?
2. Elaborar un diagrama de afinidad para el siguiente caso: Cules son las
acciones a realizar para promover la operacin efectiva de los crculos de
calidad?
3. Realice un diagrama de afinidad sobre las condiciones que deba reunir un
aula para un buen aprendizaje. Utilice al menos 20 ideas, agrupadas en 4
ideas principales.
3
2
6
7
Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un

problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados
efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de
causas y efectos.
Objetivos
Identificar la causa fundamental de un problema,

Sealar claramente la relacin entre un efecto y sus factores (causas),
Descubrir medios para el logro de propsitos.
Caractersticas
Utiliza informacin generada en el diagrama de afinidad,

Representa una secuencia lgica,
Requiere de un equipo con conocimiento
profundos de la situacin a tratarse,
Trata problemas con interrelaciones complejas,
No tiene una estructura especfica.
Elaboracin
Paso 1
Las ideas, elementos,

transcribirlas en tarjetas.
BUEN
SABOR
Paso 2
etc.,
que
se
vayan
relacionar,
QUE SEA
LIGERA
Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de

papel y numerarlas.
QUITE SED
BUEN SABOR
Etc.
COLOR DE LA
BOTELLA
QUE SEA
LIGERA
Paso 3
Determinar las relaciones causales
a. Relacionar el primer elemento con

numeracin. La pregunta a responder es:
Existe una relacin causal entre el

primer elemento y el segundo?
los
dems,
siguiendo
si,
determinar el sentido de la
relacin;
no,
pasar a relacionar otros

dos elementos.
la
b. Tomar el segundo elemento y repetir el proceso.
c. Continuar de esta
relaciones
posibles
puede quedar aislado.
manera, hasta terminar

entre
los
elementos.
con todas las

Algn
elemento
Paso 4
Afinar el diagrama. Revisar el diagrama. Dibujar el diagrama definitivo.
BUEN SABOR
QUITE SED
COLOR DE LA
BOTELLA 3
NO PRODUZCA
RESACA
7
QUE SEA
LIGERA
CONTENIDO DE
ALCOHOL
6
CONTENIDO DE
GAS
5
Paso 5
Construir la matriz de entradas y salidas.
Elemento
Entradas
Salidas
TOTAL
Simbologa
Entrada (In)
Salida (Out)
Paso 6
Identificar las causas y efectos. (Causa Central y Efecto Secundario).
Causas centrales
Efectos secundarios
Color de la botella
1 Quite la sed
Salida
0
5 Contenido de gas
6 Contenido de alcohol
0
0
3
3
2 Buen sabor
4
2
1
0
Entrada
Salida
Entrada
7 No produzca resaca
Para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que

no le ocasione resaca, hay que controlar la cantidad de
alcohol y hay que envasarla en una botella que ayude a
conservar el sabor.
USOS
Situacin catica, donde es
muy difcil ver como estn
interrelacionados los elementos.
Se
requiere
de
una
lgica en las acciones
solucin de un problema.
secuencia
para la
Existe la idea de que el problema es slo

un sntoma.
Se dispone de tiempo para llevar a cabo

un estudio de este tipo.
1. Siguiendo la metodologa propuesta, elaborar un diagrama de

relaciones para el siguiente caso: verdaderos requerimientos
del cliente para una puerta elctrica
2. Una lnea area tena mala reputacin por el trato que daba a
los clientes en caso de retraso en la salida del avin. Un equipo
de mejora, encargado de resolver el problema, quiere dibujar
un diagrama de relaciones con el fin de obtener una visin
global de los elementos implicados en el trato al cliente y de
las posibilidades de mejora. Utilice al menos 17 elementos,
encuentre las causas y efectos principales.
TERCERA UNIDAD SGC ISO 9001

TEMA
TAREAS
# HORAS
Antecedentes
1. Definicin de normalizacin, certificacin, acreditacin
2. Historia de la Organizacin Internacional de Normalizacin ISO
3. La Familia de Normas ISO
Tarea 1. Investigue acerca de los organismos de

certificacin y acreditacin internacional y la
importancia de la aplicacin de las normas para el
comercio.
La Norma ISO 9001:2008

1. Principios de la Calidad
2. Requisitos
Sistema de Gestin de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los Recursos
Realizacin del Producto
Medicin, Anlisis y Mejora
Tarea 2. Elabore un grfico para explicar cmo se

relacionan los principios de la calidad con el ciclo
de la calidad PHVA.
Documentacin de un sistema de la calidad

Manual de la Calidad
Poltica de la Calidad
Objetivos de la Calidad
Procedimientos documentados
TOTAL
Tarea 3. Seleccione una empresa manufacturera o

de servicios y elabore la Poltica y Objetivos de la
Calidad
Tarea 4. De la misma empresa seleccionada en la
tarea 3 elabore el Manual de la Calidad y los
procedimientos documentados segn la Norma
ISO 9001:2008.
20 horas
NORMALIZACIN: es la redaccin y aprobacin de normas que se establecen para

garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, as como
garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos
fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.
CERTIFICACIN: Las Entidades de Certificacin, son aquellas organizaciones privadas,
que tienen como funcin evaluar la conformidad y certificar el cumplimiento de una
norma de referencia, ya sea del producto, del servicio o del sistema de gestin de una
organizacin. En particular, son las responsables de la auditora realizada a las
organizaciones interesadas en obtener una certificacin de su sistema de gestin de la
calidad, segn ISO 9001:2008, su sistema de gestin ambiental, segn ISO
14001:2004, etc. Estas entidades deben ser independientes de la organizacin que
auditan, y no haber realizado otros trabajos para ella, como por ejemplo, consultora
para implementar el sistema que certifican.
ACREDITACIN: es el proceso mediante el cual un organismo autorizado realiza la
atestacin de tercera parte de la competencia de los Organismos de Evaluacin de la
Conformidad, OEC. La autoridad de un organismo de acreditacin generalmente se
deriva del gobierno.
SISTEMA: Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan entre

s. Generalmente estos elementos se refieren a los procesos, la estructura organizacional,
los procedimientos y los recursos asignados, que se integran con un propsito definido.
GESTIN: Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
Estas actividades se desarrollan en una secuencia lgica que comprende la planificacin, la
ejecucin segn lo planificado, la retroalimentacin y las acciones de ajuste o mejora
requeridas para el cumplimiento de los objetivos previstos
CALIDAD: Grado en que un conjunto de caractersticas (inherente o asignadas, cualitativas,
cuantitativas, fsicas, sensoriales, de comportamiento de tiempo, ergonmicas o
funcionales entre otras), propias del producto o servicio, cumplen con los requisitos.
GESTIN DE LA CALIDAD: Dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.
Exige control e integracin total de elementos de un rea de operaciones determinadas. Es
funcin de alta gerencia que no se delega. Garanta de que producto o servicio cumple con
especificaciones y reduce costos operativos.
REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u

obligatoria. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de
requisitos.
REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas.
EVIDENCIA: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
VERIFICACIN: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que
se han cumplido los requisitos especificados
VALIDACIN: Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que
se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica previa
HOMOLOGACIN: Derivado del griego homologos () "acordar", es el
trmino que se usa en varios campos para describir la equiparacin de las cosas,
ya sean stas caractersticas, especificaciones o documentos.
En Londres, en 1946, 65 delegados de 25 pases se

reunieron para discutir el futuro de la estandarizacin
internacional. En 1947, la ISO llega a existir
oficialmente con 67 comits tcnicos (grupos de
expertos enfocados en un tema especfico)
En 1949, la ISO se muda a una casa privada y pequea en

Geneva. A principios de los 50 la Secretara Central ten{ia 5
miembros del staff.
En 1951, el primer estandar publicado de la ISO (Llamado en ese tiempo

Recomendaciones) fue el ISO/R 1:1951 Standard reference temperature
for industrial length measurements. Desde entonces, el estndar ha sido
adaptado numerosas ocasiones y es ahora ISO 1:2002 Geometrical
Product Specifications (GPS) - Standard reference temperature for
geometrical product specification.
Familia de estndares ISO 9000

En 1987, ISO publica su primer estndar para la gestin de la calidad. El estndar
de la familia ISO 9000 ha llegado a ser el ms conocido y mejor vendido.
ISO se vuelve digital
En 1995, ISO lanza su primera pgina Web. Cinco aos despus, en el 2000, ISO
empieza a vender sus estndares online.
ISO 14001:
En 1996, ISO lanza su estndar para la gestin de sistemas ambientales, ISO 14001. El
estndar provee herramientas para las compaas y organizaciones para ayudarse a
identificar y controlar el impacto ambiental.
En el 2010, es lanzado el Estndar Internacional ISO 26000, el cual provee
orientaciones para la responsabilidad social. El grupo de trabajo que desarroll la
ISO 26000 es uno de los ms grandes y ms diverso grupo que ha desarrollo un
estndar ISO. El documento de resultado es verdaderamente multi stakeholder
(involucrados)
2012 - ISO Hoy
Al empezar el 2012, ISO tiene 163 miembros y tiene un total de ms de 19000
estndares. Hoy, los estndares internacionales ISO cubren casi la totalidad de
los aspectos de tecnologa y negocios
Conjunto de normas internacionales que

establecen lineamientos, directrices y modelos
para la implementacin de Sistemas de Gestin
de la Calidad.
SU APLICACIN ES VOLUNTARIA
Garantizar la suficiente confianza a los clientes y unificar los criterios en

las metodologas de produccin de las organizaciones proveedoras de
productos y/o servicios.
Brindar mayor participacin en el mercado

Desarrollar una eficiente y efectiva comunicacin interna.
Reducir auditoras de calidad.
Lograr mayor eficiencia operacional.
ISO 9000:2005
Sistemas de Gestin de la Calidad.

Fundamentos y vocabulario
ISO 9001:2008

Requisitos
ISO 9004:2000
ISO 19011:2002

Recomendaciones para la mejora del
desempeo.
Directrices para la auditora de los
sistemas de gestin de la calidad y/o
ambiental
Gestin
Comercial
Gestin de
la calidad
Gestin en
Inocuidad
Alimentaria
Gestin
Financiera
Gestin
Ambiental
Intereses comunes:
+ compromiso de la direccin de la empresa
+ planes de direccin
+ control de documentos
+ medidas correctivas
+ medidas preventivas
+ capacitacin
+ mejora continua
+ relaciones con los proveedores
MEJORAMIENTO
DE LA
COMPETITIVIDAD
1 2 3
Las organizaciones dependen de sus clientes,

por tanto deben:
Comprender sus necesidades presentes y futuras
Cumplir con sus requisitos
Lograr su satisfaccin
Proactividad y liderazgo mediante el

ejemplo
Comprensin y respuesta a cambios en
ambiente externo
Establecimiento de visin de futuro
empresarial.
Inspiracin, motivacin y reconocimiento
de contribuciones de la gente.
Suministra a la gente los recursos y libertad
requeridos para actuar con responsabilidad
y compromiso.
La direccin de la organizacin debe crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la
organizacin.
Personal, a todos los niveles, es

esencia de una organizacin
Bsqueda activa de oportunidades
para realizar mejoramiento.
Innovacin y creatividad en la
promocin
de
objetivos
organizacionales.
Enfoque hacia la creacin de valores
para los clientes.
Entusiasmo y orgullo por ser parte de
la organizacin.
La total implicacin
posibilita
que
sus
capacidades sean usadas
para el beneficio de la
organizacin.
Obtener la certificacin ISO 9001,
es tarea de todos los integrantes
de la empresa y produce
satisfaccin entre sus miembros.
Los resultados deseados se alcanzan ms

eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso.
CONTROL
ENTRADAS
Actividad
1
Actividad
2
Actividad
X
Actividad
X
SALIDAS
Identificar, entender y gestionar un sistema de

procesos interrelacionados por un objetivo comn,
mejora la eficiencia de una organizacin.
El sistema de
gestin de la
calidad
EMPRESA
Identificar, entender y gestionar procesos

interrelacionados como un sistema en el logro
de objetivos, de manera eficaz y eficiente.
Comprensin de interdependencias entre
procesos del sistema.
Mejora continua del sistema a travs de
medicin y evaluacin.
Establecimiento de limitaciones de recursos
antes de la accin.
Procesos
Sistema para establecer

poltica y objetivos y
estrategias para lograr
dichos objetivos.
Personas
P H
M V
Informacin
Recursos
Hacer mejora continua de productos, procesos y sistemas.

Objetivo para cada individuo en la organizacin
Aplicacin de conceptos de mejoramiento bsicos: mejora progresiva y mejora de
logro.
Empleo de evaluaciones peridicas contra criterios establecidos de excelencia, para
identificar reas de mejoramiento potencial.
Mejora continua de eficiencia y eficacia de procesos.
Suministro de educacin y formacin adecuados a cada miembro de la Organizacin,
sobre mtodos y herramientas de mejora continua.
Debemos hacer una revisin

de la Estrategia enfocada en
el cliente y del Sistema de
Gestin de la Calidad, que
nos ha permitido ponerla en
prctica
Las
decisiones
efectivas
se
basarn en el
anlisis de datos
y
en
la
informacin, no
sern subjetivas,
se
fundamentarn
en los hechos y
los
datos
evidenciables.
Toma de medidas y recoleccin de datos e informacin pertinente

para el objetivo.
Aseguramiento que datos e informacin son suficientemente
precisos, confiables y accesibles.
Anlisis de datos e informacin por mtodos vlidos.
Comprensin del valor de tcnicas estadsticas apropiadas.
Toma de decisiones y realizacin de acciones basado en
resultados del balance del anlisis lgico con la experiencia y la
intuicin.
Organizacin
y
sus
proveedores
son
interdependientes.
Establecimiento de relaciones con el Proveedor
que equilibren garantas a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo para la organizacin
y sociedad en general.
Creacin de comunicaciones claras y abiertas.
Iniciacin conjunta de desarrollo y mejoramiento
de productos y procesos.
El compartir la informacin y planes futuros.
Reconocimiento de mejoramiento y logros del
proveedor.
MEJORA CONTINUA
GESTIN DE
RECURSOS
MEDICIN,
ANLISIS Y
MEJORA
REALIZACIN DEL
PRODUCTO
ENTRADAS
SALIDAS
SATISFACCIN
REQUISITOS
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIN
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Lo que necesitan
nuestros clientes
Compromiso
de la direccin
Enfoque
al cliente
Poltica de
Calidad
Planificacin
Responsabilidad,
Autoridad y Comunic
Revisin por
la Direccin
La satisfaccin
de nuestros clientes
Requisitos Generales
MEDICION Y ANALISIS Y MEJORA
GESTION DE LOS RECURSOS

Provisin de
Recursos
Recursos
Humanos
Seguimiento y
Medicin
Mejora
Infraestructura
Ambiente de
Trabajo
Control producto
no conforme
Anlisis
de Datos
Requisitos de la Documentacin
REALIZACIN DEL PRODUCTO
Planificacin de la
realizacin del producto
Procesos relacionados
con el cliente
Diseo y
Desarrollo
NECESIDADES
Compras
Produccin y
prestacin del servicio
Control dispositivos
seguimiento y medicin
SATISFACCIN
DIAGNSTICO SITUACIONAL INICIAL

P
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
H
IMPLANTACIN DEL SISTEMA

GENERACIN DE EVIDENCIAS
VERIFICACIN INICIAL DEL SISTEMA

CORRECCIN, MANTENIMIENTO Y
MEJORA CONTINUA
CERTIFICACIN
V
A
Informe del grado de cumplimiento

de la Norma
Alcance del Sistema

Clientes del Sistema
Objetivos del Sistema
Poltica de Calidad
DOCUMENTACIN
IMPLANTACIN DEL SISTEMA GENERACIN DE EVIDENCIAS
VERIFICACIN INICIAL DEL SISTEMA
CORRECCIN, MANTENIMIENTO Y
MEJORA CONTINUA
CERTIFICACIN
Manual de Calidad
Procesos y Procedimientos
Planes
Registros
Documentos legalizados
Actividades del da a da
Acciones de mejora
Datos para indicadores
Informes de gestin
Informes de auditora interna
Resultados de indicadores
Resultados de acciones
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Acciones de mejora
Informe de auditoria documental
Informe de auditoria en sitio
Certificado
Norma
Actividad Principal
Nombre de la institucin
Servicios involucrados
Exclusiones
Quines son
Necesidades y
expectativas
Problemas iniciales
Informe del grado de cumplimiento

de la Norma
Alcance del Sistema

Clientes del Sistema
Poltica de Calidad
Objetivos del Sistema
Adecuada al propsito
de la organizacin
Compromiso de cumplir
los requisitos y de
mejorar
Marco de referencia para
establecer y revisar los
objetivos de la calidad
Alineados a la Poltica y
al PEI
Alineados
a
los
procesos
SMART
Procedimientos e instructivos
Registros
Datos
Manual de calidad
Documentos de
origen externo
Alcance del Sistema: contempla procesos, lugares, actividades especficas que se encuentran dentro
del SGC
Clientes del Sistema: Organizacin o persona que recibe un producto, puede ser consumidor, usuario
final, minorista, beneficiario y comprador6
Objetivos del Sistema: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad6
Poltica de Calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal
como se expresan formalmente por la alta direccin6
Manual de Calidad: Documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una

organizacin6
Procesos y Procedimientos: Proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Procedimiento es la forma
especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso
Planes: documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin
debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especifico.
Comunicaciones: Documentacin que evidencia la difusin e informacin enviada, impartida relativa
al sistema de la calidad.
DOCUMENTACIN
4.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4
Alcance del Sistema

Referencia a procesos y
procedimientos
Descripcin de la interaccin
de procesos
Procedimientos documentados de
acuerdo a la norma
Procesos requeridos por la empresa
NORMA
Procedimiento control de documentos

Procedimiento control de registros
Procedimiento de Auditoria Interna
Procedimiento de control de no
conformidades
Procedimiento de acciones correctivas
Procedimientos
de
acciones
preventivas
Manual de Calidad
Procesos y Procedimientos
Planes
Registros
Planes como:
Plan Estratgico de la Calidad
Plan de comunicaciones Internas
Plan de revisin gerencial
Plan de Capacitacin
Plan de Mantenimiento
Plan Acondicionamiento ambiental
Plan de calidad producto-servicio
Planes de diseo
Plan de control de proveedores
Plan de inspeccin de compras
Plan de control de produccin-prestacin
Plan de calibracin
Planes de mejora
Registros de la evaluacin de la eficacia

Registros de la capacitacin y calificacin del personal
Registros de la evaluacin de proveedores y de la compra
Registros de la revisin, verificacin y validacin o cambios en el diseo
El manual de calidad no tiene

formato determinado
Es conveniente que identifique las

funciones gerenciales, cubra brevemente
todos los requisitos aplicables de la norma
del sistema de calidad seleccionado.
4.2 (5)
Alcance del Sistema: Descripcin de los procesos que cubre el SGC, la

delimitacin geogrfica del SGC, las exclusiones (solo numerales del captulo 7)
y las justificaciones a esas exclusiones.
Procedimientos documentados: 6 procedimientos exigidos, estos son: Control

de documentos, control de registros, auditoria interna, producto no conforme,
acciones correctivas, acciones preventivas
Interaccin entre los procesos del SGC: puede representarse mediante los
SIPOC del Manual de Procesos, los diagramas IDEF 0 o con matrices que
muestren la informacin critica que entregan y reciben los procesos
Es la declaracin escrita del compromiso de

la alta direccin con la calidad.
Adecuada al propsito de la organizacin, es decir
que debe estar alineada a la misin y visin de la
empresa
Compromiso de cumplir los requisitos y de mejorar
Marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad
Metas especficas, alcanzables, definidas y

cuantificables que sirven de base para la
planificacin y hacia los cuales debe dirigirse la
accin
Objetivos de control.
Objetivos de mejora.
Todos los funcionarios

de las reas
involucradas.
Procedimiento Documentado para controlar:
Aprobacin,
revisin y
actualizacin
Documentos obsoletos
Identificacin
de cambios y
estado vigente
Disponibilidad
Documentos de origen
externo y distribucin
Legibilidad
Procedimiento Documentado para

controlar:
Identificacin
Legibilidad
Disposicin
Proteccin
Recuperacin
Almacenamiento
Tiempo de retencin
Identificar
Controlar
Registrar
Nueva
verificacin
Corregir
8.5.2 Accion Correctiva
Evaluacin e
implementacin
de la accin
Investigacin de
las causas
NO CONFORMIDAD
Revisin
Registro de
resultados
8.5.3 Accion Preventiva
Investigacin de
las causas
NO
CONFORMIDAD
POTENCIAL
Revisin
Evaluacin e
implementacin
de la accin
Registro de
resultados
Proceso sistemtico,
independiente y
documentado para obtener evidencias de la
auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el
fin de determinar la extensin en que se
cumplen los criterios de la auditoria
Examinar
Cumplimiento
Conformidad
Desempeo
Identificar
Problemas
Riesgos
Oportunidades de
mejora
Asegurar
que el sistema de
gestin de la calidad cumple con
los requisitos de calidad, es
conforme con los procedimientos
establecidos y es eficaz de
acuerdo con los objetivos
definidos
Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de

la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se
cumplen los criterios de la auditoria
Cliente de la auditora: Persona natural o jurdica que solicita la auditora
Criterios de auditora: polticas, prcticas, procedimientos o requisitos frente a los cuales el
auditor compara las evidencias recogidas.
Programa de auditora: Documento que muestra la planificacin y organizacin de las
jornadas de auditora a realizarse a los procesos del SGC durante un periodo determinado
Hallazgo de auditora: resultados de la evaluacin de las evidencias de la auditora frente a
los criterios de la misma
Auditor: Persona con la competencia necesaria para realizar una auditora
Auditado: Persona que muestra las evidencias de cumplimiento sobre los criterios de
auditora solicitados por el auditor.
Evidencia de auditora: informacin verificable objetivamente que permite determinar si el
sistema se ajusta a los criterios o valores previamente fijados
Experto tcnico: persona con las competencias especficas que asiste al auditor como
observador durante la auditora y absuelve dudas respecto de los procesos o evidencias del
SGC.
Equipo auditor: grupo de auditores con las competencias necesarias para realizar una
auditora.
Conclusiones de auditora: Resumen de cumplimientos e incumplimientos del SGC
ELABORAR
Programa de
auditoria
Plan de auditoria
Listas de
verificacin
SELECCIONAR
Auditores
internos
Tcnicos
COMUNICAR
Plan de auditoria
Resultados
AUDITOR INTERNO
LIDER DE AUDITORIA
AUDITADO
ORGANIZAR Y
REVISAR
los documentos
los registros
las reas
los productos
al personal
ESTUDIAR
La poltica de calidad
El manual de calidad
La red de procesos
Su caracterizacin
Sus procedimientos
PREPARAR
Material para la
auditoria
Conocer los requisitos
legales del proceso
Revisar informacin
previa
VERIFICAR
Cumplimiento de
requisitos de la Norma
Cumplimiento de
requisitos legales
Cumplimiento de
requisitos del SGC
Control de puntos
crticos
Indicadores
Mejoras
COMUNICAR
Hallazgos
No conformidades,
Autoridad del programa

Definir el programa
Objetivos, alcance, procedimientos,
recursos , responsables
Mejoramiento
del programa
Implantar el programa
Evaluar auditores
Asignar equipos
Dirigir las auditoras
Conservar registros
Seguimiento y revisin del programa
Identificar oportunidades de mejora
Competencia de los
auditores
Actividades
de auditora
PLANIFICACIN
Determinar el alcance
Establecer criterios
Seleccionar auditores
Elaborar el plan
Enviar el plan e
informar a los
auditados
EJECUCIN
VERIFICACIN
Realizar reunin de
apertura
Revisar
los
procesos
Elaborar el informe
(hallazgos
y
conclusiones)
Realizar reunin de
cierre
Revisar
las
conclusiones
con
auditados
Realizan correcciones
ACCIN
Elaborar acciones correctivas
Ejecutar acciones
Verificar cumplimiento
Se puede certificar inmediatamente si se encuentran no conformidades

menores
Se puede certificar inmediatamente si se presentan no conformidades
mayores, siempre y cuando las soluciones se puedan implantar en corto
tiempo y puedan verificarse va correo por el auditor.
Se puede certificar posteriormente si presenta no conformidades mayores
cuyo cierre deba ser verificado IN SITU por el Auditor.
MAYOR
Si se incumple un requisito de tipo legal

Si se incumple cualquier requisito de ISO 9001:2000
Si se afecta sensiblemente la seguridad, o la satisfaccin de los clientes
Si afecta el funcionamiento, o la mejora continua del sistema de gestin de la calidad
MENOR
Si es un incumplimiento puntual
Si no se afecta sensiblemente a la seguridad o satisfaccin de los clientes
Si no afecta el funcionamiento o la mejora continua del SGC
Objetivo: Identificar el cumplimiento del requisito 4.2.2 de la Norma ISO

Alcance: Manual de Calidad del Sistema de Calidad de la Empresa IPROCA
AUDITOR
Ing. Ena
Tandazo
AUDITADO
CRITERIO
Todos
Reunin de apertura
13h20 13h25
Cristian
Cspedes
4.2.2 Norma ISO

Manual de Calidad
Procedimientos
documentados
13h25 13h45
Todos
DA
18/06/13
HORA
Informe de auditora
13h45 -13h55
Reunin de apertura
13h55 14h05
INFORME DE AUDITORA: - NCM

Se revisa el Manual de Calidad el cual declara como alcance la produccin y
control de calidad de productos crnicos especficamente pollos en la plan de
produccin de Santo Domingo de los Tschilas y se excluye el numeral 7.1 de la
norma por cuanto la planificacin de la realizacin del producto la ejecuta el
rea de ingeniera y planificacin, al respecto se evidencia tambin que la
justificacin a la exclusin del numeral 7.1 de la norma no aclara la razn por la
cual la planificacin a la realizacin del producto no deba cumplirse, ms aun si
el pollo empacado es el producto resultante del SGC.
Se incumple con el 4.2.2 a) de la Norma el cual dice:
1. ASTEQ Ingeniero Germn Can
ASTEQ
2. Sistema de Calidad de los Servicios de Administracin Universitaria de la ESPE

3. Norma ISO 9000:2000
4. YouTube para la descarga de los videos utilizados
5. Material del Mdulo de Sistemas de Calidad dictado por el Ing. Germn Can en la Escuela Politcnica del
Ejrcito
6. Presentacin ISO 9001:2000 Garanta de la Calidad
7. http://es.wikipedia.org : homologacin, acreditacin, certificacin
8. http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#3
9. Presentacin Ing. Mercy Coronel Sistema de Gestin de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008, 6 de
Febrero 2014
10. Mdulo de Sistemas de Gestin de la Calidad del Diploma de Profundizacin en Ingeniera de Formacin

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PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS

SEGUNDA UNIDAD ADM. DE PROCESOS

Evolucin histrica de la calidad

Los Gures de la Calidad:

TERCERA UNIDAD SGC ISO 9001

La Norma ISO 9001:2008

Documentacin de un sistema de la calidad

Herramientas Administrativas y Estadsticas para el

Presentacin personal de los expositores

PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS

Tarea 1. Elabore una lnea de tiempo

Tarea 4. Elabore una matriz

Es la capacidad que tiene

HACER LAS COSAS BIEN

1. Calidad intrnseca (fsico)

Valor que el mercado

1. Realice el anlisis de las 6 dimensiones de la

Inicialmente trabajo artesanal para

La calidad ha tenido mucha importancia en la

Inicialmente trabajo artesanal: control

Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el

Esencia: Separacin de las unidades buenas de

Esencia: Deteccin y prevencin de los defectos en el

Mercado competitivo y de oferta

Impacto estratgico. Oportunidad de ventaja competitiva.

Esencia: INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el

Equilibrio entre la oferta

Competencia entre los

Total Quality Management

Aumento de la complejidad del concepto calidad

Aumento de la multiplicidad de la oferta por saturacin de los mercados

La era de la artesana (informal)

Principios del siglo xx (inspeccin)

Era posterior a la segunda guerra mundial (inspeccin

Administracin estratgica de la calidad total (dcada

Gestin de la calidad (hoy)

Elabore una lnea de tiempo sobre

Investigue sobre la biografa y aportes

Elabore una matriz comparativa entre los 6

Este reconocimiento fue creado por la ley publica 100-107

MOTOROLA, XEROX, CADILLAC, IBM, AT&T, RITZ HOTEL, TRIDENT, UNIVERSIDAD DE

El Premio Nacional de Calidad de Japn se instituy en 1951. Lo cre la JUSE

Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar

2. Adaptar la nueva filosofa.

Una filosofa es una manera de interpretar el mundo3.

3. No depender ms de la inspeccin Masiva

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra

"Los departamentos de compra suelen

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de

6. Instituir la capacitacin en el trabajo

9. Derribar las barrearas que existan entre reas del

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o

10. Eliminar Slogans las

Creo que Smithers me eligi por mis habilidades

11. Eliminar las cuotas numricas

Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos

12. Derribar las barreas que impiden el sentimiento de

13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los

14. Tomar medidas para logra la transformacin

SEGUNDA UNIDAD ADM. DE PROCESOS

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