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Principales autores de las teoras de administracin

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Frederick Winslow Taylor

Henry Gantt
Los Gilbreth
Henri Fayol
George Elton Mayo
Mary Parker
Kurt Lewin
Abraham Maslow
Escuela estructuralista
Planteamientos esenciales de Max Weber
Las caractersticas del modelo burocrtico
Escuela de la teora de organizacin
Planteamientos esenciales de Herbert Simon
Chester Barnard
Escuela de la teora de los sistemas
Ludwingvon Bertalanffy
Nuevas de las teoras de la administracin
Teora de la contingencia
Teora del control de calidad
Teora de la reingeniera

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (naci 20 de marzo de 1856 y falleci 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero
mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el
padre de la Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo
en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y
remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una
revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de complexin dbil y no poda
participar de los juegos que los otros organizaban como el bisbol y el tenis. Dedic su vida a concebir cmo
mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de
los instrumentos por ellos utilizados.
Teora de Taylor
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos
se les encomendaba la produccin y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos crean
era la correcta. encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza
personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn
bajo su mando, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de
seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo.
Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol que resulto adyacente hacia la
conyugal del sistema opresor de Estados Unidos, en el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la
estructura general de la organizacin, mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del
trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin
que estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedic al
estudio del rea superior de la organizacin, como l deca "el arte de gobernar".
Principios de la Industria del trabajo
A continuacin se presentan los principios contemplados en este trabajo:
Estudio de tiempos.
Estudio de Movimientos.
Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin de ventas.

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Principio de administracin por excepcin.

Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades Segn la gerencia:
Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo
modelo emprico: Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como poda
mejorar, el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociacin con l.
Gestin cientfica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado scientific management, iba en la noble direccin de conseguir la
mxima prosperidad del empresario, as como la mxima prosperidad para el trabajador, aun as, despus
contradice esta afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su
sueldo en ms de un 60% se convierten en "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su produccin y, as,
su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea para l, el tope mximo a pagarle a quien
califique como un trabajador tipo buey.
Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo
haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. Para ello era necesario dividir entre quienes
piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los
primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento
que su cuerpo pudiera dar.

Henry Gantt
Henry Laurence Gantt (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island, Nueva York,
Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecnico estadounidense. Fue
discpulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de ste en el estudio de una mejor organizacin
del trabajo industrial. Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin de las
operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt,
popular en toda actividad que indique planificacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se
titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los ms inmediatos seguidores
de Taylor, con quien trabaj durante 14 aos. Tambin enfatiz la importancia de la capacitacin y el
entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Apoy la teora Marxista segn dijo l "el
comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".
Diagrama de Gantt
Una de sus principales aportaciones a la administracin es la grfica de barras conocida como carta o diagrama
de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el
vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los
diversos tiempos que cada una de ellas exige. Fue llamado el padre de la Gestin

Los Gilbreth
Frank Bunker Gilbreth Naci el 7 de julio de 1868 en Fairfield, Maine
Ingeniero y consultor en administracin de empresas.
Bunker falleci en Montclair, Nueva Jersey, el 14 de junio de 1924.
Lillian Moller Gilbreth (Oakland, California, 24 de mayo de 1878 Phoenix, Arizona, 2 de enero de 1972)
fue una psicloga estadounidense, cuyos trabajos se desarrollaron principalmente en el rea de ingeniera
industrial. Una de las primeras mujeres ingenieras sosteniendo un doctorado, ella es posiblemente la
primera verdadera psicloga industrial/organizacional.
Con la colaboracin de su esposa, Lillian Evelyn Gilbreth, ide los procesos para estructurar trabajos en
segmentos establecidos, contribuyendo as a la fundacin del tiempo-y-movimiento. Estableci Frank B.

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Gilbreth, Inc., ingenieros asesores (1911), y condujo una escuela de verano de gerencia cientfica en
Providence, R.I. Junto a su esposa, escribi una teora sobre la gerencia cientfica (1911) y del estudio de la
fatiga (1916).
Ella y su esposo, eran expertos de eficiencia que contribuyeron al estudio de ingeniera industrial en campos
como el estudio de movimiento y los factores humanos.
Homenajes
Ella y su marido, Frank Bunker Gilbreth, poseen una exposicin permanente en un saln dedicado a
exclusivamente a ellos en el Museo Smithsonian (parte del Instituto Smithsonian, en Washington D.C) en la
seccin de Historia Americana (estadounidense, especficamente) y su retrato cuelga en el National Portrait
Gallery.

Henri Fayol
Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la administracin. Naci en Constantinopla , en
el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra
Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos , en el ao 1860, e ingres a una empresa metalrgica
y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.
Los principios de administracin de Fayol.
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:
1. Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto promueve eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por
los resultados de su gestin.
3. Disciplina: Es sinnimo de respeto.
4. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
5. Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben trabajar en pos de los
mismos objetivos.
6. Subordinacin del inters particular al general: Son prioritarios los intereses de la organizacin y
luego los personales.
7. Remuneracin del personal: La retribucin por el trabajo debe ser acorde a las tareas
desempeadas y justa.
8. Jerarqua: Representa la cadena de mando, quin manda a quin.
9. Orden: Se puede sintetizar con la frase un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar .
10. Equidad: Es sinnimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
11. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar
las tareas encomendadas.
12. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la
empresa.
13. Unin del personal: Se refiere a la armona en los vnculos para que el clima laboral sea
agradable.
14. Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones.
Cuanto ms grande sea la organizacin menor ser la centralizacin.

George Elton Mayo

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y
psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por
las relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones
fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los
proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones
casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Aportes

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Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de
Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la
eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto,
tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de
prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de trabajo y la
aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como
la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de
trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional
para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros
aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica
de administracin. Mayo era de religin Cristiana y encontr en el divisionismo norteamericano de esta un
campo de estudio para su teora de la autoridad social. El observ una gran fragmentacin doctrinal en los
grupos locales y al verlos sin una organizacin bsica, comenz organizando liderazgos y de ah las personas
empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no tambin en sus empleos y hogares. Mayo
critica fuertemente a los grupos separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la enajenacin de los
miembros en las familias de diferente denominacin.
Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo.
El experimento de Hawthorne y sus conclusiones
Llev a cabo un experimento en la Western Electric Company que tena como objetivo determinar la relacin
entre la satisfaccin del hombre y la eficiencia de los obreros en la produccin. Dicho experimento se dividi en
dos fases:
Primera fase: A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para
verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Se estudi el efecto de la
iluminacin sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo comprobar que las condiciones psicolgicas afectan la
productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa. Lleg a la conclusin de que si se cambiaba el
ambiente social se mejoraran las relaciones humanas, pero el ambiente social del lugar de trabajo no es ms
que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad.
Segunda fase: Registr la produccin de cada obrero durante dos semanas en su rea original sin que lo
supiesen. Se aisl a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario normales y se
midi su ritmo de produccin. Los obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran
reflejados en sus salarios. Como resultado se introdujeron minutos de descanso por la maana y por la tarde, y
se estableci una semana de cinco das con el sbado libre para un aumento de produccin.
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.

Mary Parker
Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia,
las relaciones humanas y la administracin. Trabaj como terica de la administracin y la poltica, introduciendo
frases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.
Naci en una influyente familia cuquera en Massachusetts, Estados Unidos, donde vivi por mucho tiempo. En
1898 gradu del Radcliffe College. Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las
precursoras ms importantes del pensamiento administrativo. Naci en Quincy, Massachussets, cerca de
Boston, en 1868, entre sus escritos ms importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la organizacin en
grupos como solucin para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en 1925 dict la conferencia Los
principios psicolgicos en la administracin de los negocios y la conferencia El poder con la gente.
Administracin.
Labor y aportes de Mary Parker
Mary Parker Follett public varios libros en las tres dcadas siguientes a su graduacin, entre los
que se incluyen: "El Vocero de la Cmara de Representantes", 1896.
"El Nuevo Estado", 1918.

"Experiencia Creativa", 1924.

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"Administracin Dinmica", 1941 (esta coleccin de disertaciones y artculos breves fue publicada
pstumamente).
Parker Follett sugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre".
Reconoci que la naturaleza holstica de la comunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas"
en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en su relacin con otros. Tambin
defendi el principio de integracin y de "compartir el poder".
Sus ideas sobre la negociacin, el poder y la participacin del empleado, influyeron en el desarrollo de los
estudios organizacionales. Parker Follett tambin fue una pionera de los centros comunitarios.

Kurt Lewin
Kurt Lewin (9 de septiembre de 1890, Moglino, provincia de Pozna, Polonia - 12 de febrero de 1947,
Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos) fue un psiclogo alemn nacionalizado estadounidense. Se
interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Estudi medicina
en Friburgo de Brisgovia y biologa en Mnich y se doctor en filosofa por la Universidad Berln en 1916.
En 1917 se cas con Maria Landsberg, con la que tuvo cuatro hijos: Gustavo soto (1919), Naiara Soto (1922),
Miriam (1931) y Daniel (1933).
Fue profesor en la Universidad de Berln. En 1933, perseguido por los nazis, huy de Alemania y se fue a EE.
UU., donde fue docente de la Universidad de Cornell. En 1935 fue profesor en la Universidad de Iowa. Ya por
1940 se nacionaliz estadounidense.
En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad para el Estudio Psicolgico de Temas Sociales". Dos aos
despus su madre muri asesinada en un campo de exterminio nazi.
En 1944 Lewin abandon Iowa y se march al Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT), estableciendo el
Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupos (Research Center for Group Dynamics), donde se
preocup por hacer una teora comn sobre los grupos.
En 1947 cre el "Entrenamiento de Laboratorios Nacionales" y a los pocos das, el 12 de febrero de 1947, muri
en Newtonville, Massachusetts.
K. Lewin es reconocido como el fundador de la Psicologa Social moderna. Contribuy al desarrollo de la
Psicologa de la Gestalt de manera significativa.
La Teora del campo, formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano
con relacin a la norma son condicionadas por la tensin entre las percepciones que el individuo tiene de s
mismo y del ambiente psicolgico en el que se sita, el espacio vital.
La Teora del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno, de
su ambiente. La conducta ha de entenderse como una constelacin de variables independientes, las cuales
formaran el campo dinmico.

Abraham Maslow
Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un
psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa
humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la
salud mental, la que se manifestara como una serie de procesos de bsqueda de auto actualizacin y
autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica terica
y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen
adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la
pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la
satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de
necesidades ms altas o superordinadas.

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.
Pirmide de Maslow: Jerarqua de necesidades.
Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor de la psicologa humanista (corriente que ulteriormente
lleg a tener mayor alcance que la teora de las necesidades).
La tesis central de la pirmide de las necesidades, que ha tenido aplicacin en diversos campos incluso ms
all de la psicologa, expresa que los seres humanos tienen necesidades estructuradas en diferentes estratos,
de tal modo que las necesidades secundarias o superiores van surgiendo a medida que se van satisfaciendo las
ms bsicas. La aplicacin de las teoras de Maslow en la psicologa laboral buscaba afianzar la estima de los
trabajadores, ayudarlos a crecer, a auto realizarse y a innovar en la empresa. Escribi extensamente sobre el
tema, tomando prestadas ideas de otros psiclogos y aadiendo su propia aportacin de forma significativa,
destacando, adems de los conceptos de jerarqua de necesidades y autorrealizacin, los de meta necesidades,
meta motivacin y experiencias sublimes. Maslow se convirti en el lder de la escuela humanista de psicologa
que surgi en los aos 1950 y 1960, a la que l se refera como la tercera fuerza ms all de la teora
freudiana y el conductismo. En 1967, la American Humanist Association lo nombr Humanista del Ao. En los
ltimos aos de su vida y ya semi retirado de la actividad docente, Maslow se dedic a un gran proyecto terico
no acabado: desarrollar una filosofa y una tica que concordaran con las hiptesis de la psicologa humanista.
El 8 de junio de 1970 muri en California a causa de un infarto del miocardio.
Teoras humansticas de autorrealizacin.
Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para la sociedad. Proporcion un nuevo rostro al
estudio del comportamiento humano. Llam a su nueva disciplina Psicologa Humanista.
Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicolgicas.
Los psiclogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente
su potencial, para alcanzar un nivel de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no solamente
reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudi
mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicolgicos. Esto le
proporcion informacin para su teora de que la gente vive experiencia cumbre, momentos sublimes en la
vida en los que el individuo est en armona consigo mismo y con su entorno.

Escuela estructuralista
La Corriente Estructuralista aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y
socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin
a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuenta como consecuencia de la baja productividad, ya que las
corrientes cientficas y del humano haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma

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aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento
humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su
estructura como al recurso humano. Son estructurales; es decir, se derivan del propio funcionamiento del
sistema econmico. Los estructuralistas se interesan por el sistema econmico en su conjunto, explicando la
falta de desarrollo de la regin por problemas estructurales (de toda la economa) y proponiendo ciertas
reformas para cambiar la situacin de los pases.

Planteamientos esenciales de Max Weber

Max Weber: Socilogo alemn nacido en 1864, en Erfurt, Turingia. Destaco en la elaboracin de la teora de
las estructuras de la autoridad, estudio derecho y paso gran parte de su vida laborando como profesor en las
Universidades de Friburgo y Heidelberg. Obtuvo una slida formacin en historia, literatura, psicologa, teologa,
filosofa y filologa, su pensamiento alcanzo gran profundidad, la mayora de sus trabajos estn escritos en
ingls y traducidos a varios idiomas.
La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de plantear los
problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin. Su construccin de una
Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas
neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert.
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa se relacionaban
para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Fue el primer socilogo que estudi las
organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual
consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialista. Considera a
la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de
organizaciones. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de
autoridad de origen divino, ya que, considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no, por lo tanto centr
su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad.

Las caractersticas del modelo burocrtico

La teora burocrtica tuvo su origen en las necesidades organizacionales de orden y precisin, as como en
la demanda de un trato imparcial a los trabajadores. La corriente estructuralista pretende equilibrar
los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
Mxima divisin del trabajo, logrando toda la organizacin para lograr sus objetivos, descomponiendo el
trabajo total en operaciones: como un organismo, empresa, entidad o institucin.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.
Jerarqua de autoridad, es decir, que las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de
autoridad, utilizndola fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la
certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica.
La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
Determinacin de reglas, en donde se destinan responsabilidad y los labores, la cual debe estar regida por
reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la
ejecucin de toda organizacin.
Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas.
El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles
de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas.

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Administracin imparcial, en donde el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni
entusiasmo.
Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica en el empleo en las organizaciones donde deba haber una
carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no
por recomendaciones.
No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de Autoridad legal y sus
reglas.
Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo
horizontal, lo que permite un mejor control social.
El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los
cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus
funciones dejen de cumplirse.
Caractersticas:
Carcter legal de las normas y de los reglamentos.
Carcter formal de las comunicaciones.
Racionalidad en la divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
Jerarqua bien establecida de la autoridad.
Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales.
Competencia tcnica y meritocrtica.
Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la
propiedad (los accionistas).
Profesionalizacin de los participantes.
Completa previsibilidad del funcionamiento

Escuela de la teora de organizacin

Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo:
organizacin como sistema social:
Entidad en la cual se da la interaccin entre una o ms personas con un fin comn, cooperativo y adems
intrnseco.
Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los
servicios que prestan; y esto es as por ser sistemas cooperativos:
Cada entidad, ya sea lucrativa o no lucrativa tiene como finalidad el xito ya sea interno o externo
es decir que la empresa como tal sea moralmente aceptada en el mercado o mundo en el que se
encuentra rodeada y por ende en la sociedad que se desarrolla.
El ncleo de una organizacin formal son las "actividades conscientemente coordinadas o fuerzas
de dos o ms personas.Dos cabezas piensan ms que una, la principal razn en las actividades
que se realizan dentro de un sistema o entidad es la motivacin, ya que estas actividades,
funciones, ideas etc.
La organizacin es ms racional que los individuos porque es impersonal o supra individual: Las
organizaciones pueden llegar a ser compuestas o estructuradas de una manera rgida es decir muy
organizacional o mecanicista, debido a esto la persona que labora en el rea de trabajo de esta
entidad puede llegar a tener diferentes perspectivas de ver las caractersticas o decisiones de una
empresa, es por eso que la motivacin puede llegar a ser impersonal ya que a veces es impuesta
por los altos mandos de la organizacin.
Los lderes inculcan el propsito moral a los miembros de la organizacin, pero sobretodo han de
tomar las decisiones clave: La alta direccin de una empresa siempre va a tener el mando, con fines
morales y ticos, es decir los pasos, normas y reglas que se dicten en esa empresa son impuestas
por los lideres , y en la mayora de los casos ellos toman las decisiones ms importantes de la
empresa o entidad
Adoctrinamiento: una funcin esencial de la direccin consiste en inculcar la creencia en la
existencia real de una meta comn: La parte racional de una empresa es originar en la mente de los
individuos que laboran o colaboran en la entidad la idea de que hay un fin o una meta comn que
se relaciona con la misin-visin de esta, para as poder ser eficientes y alcanzar el xito.

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Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organizacin y recibe una parte del
output; cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la organizacin crezca
o incluso se mantenga.: Es la parte en la que los trabajadores se preguntan Y a m que me toca?,
las contribuciones, gratificaciones e incentivos que recibe la empresa son frutos del buen
funcionamiento dentro de esta,
Cmo justificar que las cpulas manden? Se define que la autoridad viene de "abajo", los miembros
deciden aceptar o no la autoridad de los superiores: Los trabajadores de una entidad son el sostn
de esta, ya que ellos producen el xito y posicionamiento, las reglas o decisiones son de la alta
direccin pero realmente los que deciden si seguirlas o acatarlas son los trabajadores,
Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta crticamente que las organizaciones son entes
funcionales para todos los implicados, son esencialmente democrticas y beneficiosas en sus
influencias.Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la
inestimable prdida de lo que pudo haber sido.: Cada individuo de este planeta siempre tiene una
idea de lo que va a pasar ms adelante ya sea tico o no tico, o como lo dicen en la sociedad
moralmente aceptado o no aceptado, todo este acontecer de las entidades es capaz de generar una
revolucin en la mente de una persona con tal de alcanzar la superioridad o el xito.

Planteamientos esenciales de Herbert Simon

La genialidad de Herbert Simon puede comprenderse mejor delimitando sus alcances. Mostrar las fronteras del
propio conocimiento es una de las raras caractersticas de la especie humana. Y Herbert Simon consigue,
hacerlo dentro de una tradicin convencional que en su momento renda confianza a los atributos de la
inteligencia organizacional. Ignorancia con respecto a los lmites de la racionalidad signific para Simon atender
a componentes no ordinales en las decisiones: el deseo, los instintos y las pasiones.
La propiedad de los bosquejos que Simon introduce para la teora de las organizaciones dobla la pgina por
fuera del mbito de las expectativas normales, porque no existe nada que pueda brindar garantas de que
nuestras elecciones futuras dependan de nuestras decisiones pasadas.
La trada corporativa dominante: hbitos, jerarquas, prospectiva empresarial, Simon se la juega con la rareza,
los cambios inesperados y la predictibilidad retrospectiva. Negacin o cambio? Ambas cosas no se contemplan
en la racionalidad instrumental.
Durante este perodo los valores epistmicos que figuraban para capacitar a los administradores de empresas
conformaban un dominio relativamente seguro. El gerente poda calcular costos y un nivel de riesgo
aproximado, consultando los manuales en uso. Las herramientas tericas parecan ofrecer, si no la plena
certeza, por lo menos un dato calculado. Lo que significaba altamente probable, medible, cuantificable.
Herbert Simon puso esta epistemologa patas arriba: las herramientas diseadas por la naturaleza de la
racionalidad nos impiden medir lo incierto y los resultados de aplicar la incertidumbre al mbito organizacional
han tenido unos efectos ridculos.
La vigencia o actualidad de Simon en filosofa organizacional es extraordinaria. Bajo condiciones de crisis
financiera qu piensa un corredor de bolsa sobre el riesgo en la toma de decisiones? La posible es que nos
ofrezca magistralmente al menos una medida que evite los fallos de racionalidad. Una medida que en cualquier
caso no tendr mayor valor epistmico que los consejos dados por el astrlogo.
Herbert Simon supo apreciar este tipo de fenmenos al concebir los lmites de la racionalidad humana, en
particular, los lmites impuestos a la misma en el campo de las decisiones.
Simon conceba la teora econmica como administrador, ingeniero, arquitecto o estudioso de la biologa. La
disciplina econmica constituye para este autor un modo de comprender los aspectos fundamentales del
comportamiento y el conocimiento humanos. Una psicologa aplicada al dominio financiero o una teora del
comportamiento racional limitado son terrenos relacionados con nuevos desafos que este autor emprende
desde la dcada de los 60.
Simon es uno de los creadores de programas en inteligencia artificial con extensiones a la teora de las
decisiones racionales y el comportamiento administrativo de las empresas. Sus logros heursticos en teora de
juegos y racionalidad colectiva estn siendo integrados a modelos aplicados de administracin y finanzas, teora
del gasto pblico y programacin argumentativa.
Con la evolucin de las teoras sobre las organizaciones y los cambios fundamentales en tecnologas de la
informacin y la necesidad de complementar estos cambios desde una concepcin ms amplia de racionalidad
colectiva con los efectos y el impacto de modelos de programacin en las empresas y la creacin de sistemas

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de comunicacin digital, la teora econmica vuelve a encontrarse situada a medio camino entre la modelacin
matemtica abstracta y el sentido comn.
El diseo natural de nuestra racionalidad es limitado. Una premisa bsica de Simon consisti en demostrar el
desconocimiento de la racionalidad limitada en teora de la administracin. Que significaba demostrar lo que no
sabemos por naturaleza. La administracin, como la economa, se vuelve inoperante justamente en razn a lo
contrario: creer saber ms de lo suficiente.

Chester Barnard
Chester Irving Barnard fue un ejecutivo empresario, administrador pblico y destacado economista
estadounidense, autor de trabajos pioneros en teora de la administracin y en el estudio de las
organizaciones.Chester Irving Barnard naci el 7 de noviembre de 1886 en Malden (Massachusetts), Estados
Unidos. Falleci el 7 de junio de 1961 en Nueva York.
En su juventud Barnard trabaj en una granja hasta que pudo ingresar en la Universidad de Harvard donde
estudi economa mientras se mantena vendiendo pianos y operando un grupo de baile. Harvard le neg el
ttul en Administracin de negocios por causa de un tecnicismo, pero ms tarde varias universidades le dieron
doctorados honorficos. Barnard se vincul a AT&T en 1909 y en 1927 asumi la presidencia de una de sus
subsidiarias, la Compaa Telefnica de Nueva Jersey.
En su primer libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanz una teora de la organizacin y del
papel de los ejecutivos en las organizaciones. El libro fue ampliamente utilizado en cursos universitarios de
Administracin de Empresas y de sociologa de las organizaciones.
Barnard observ que por regla general las organizaciones son de corta duracin y lo atribuy a que no cumplan
dos criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia (capacidad de lograr las metas establecidas) y
eficiencia (grado en que esa organizacin es capaz de satisfacer las motivaciones de los individuos). Si una
organizacin cumple con los motivos de sus miembros y la consecucin de sus objetivos explcitos, la
cooperacin entre sus miembros va a durar y consiguientemente la organizacin perdurar.
La organizacin informal, para Barnard, se genera como producto de las interacciones inconscientes entre los
miembros de la organizacin formal, quienes tratan de proteger sus intereses individuales, en ocasiones contra
los intereses de la organizacin formal, por ello es importante para el dirigente influir en las organizaciones
informales y aprovecharlas ya que proveen cohesin, motivacin y facilitan el trabajo de equipo.
Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, lo resumi en tres funciones principales:
Establecer y mantener un sistema de comunicacin
Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros
La formulacin de propsitos y objetivos organizacionales
Formul dos teoras, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos analizados en el
contexto de un sistema de comunicacin basado en siete reglas esenciales:
Los canales de comunicacin deben ser claros
Deben ser conocidos por todos los miembros de la organizacin
Deben ser accesibles a todos ellos
Las lneas de comunicacin deben ser lo ms cortas y directas posible
La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicacin debe ser
adecuada
La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida cuando la organizacin est
funcionando
Toda comunicacin debe ser autenticada.
Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostena que una autoridad efectiva
se apoya en una eficaz comunicacin entre los subordinados y sus superiores, adems afirma que la jerarqua
debe sustentar su autoridad en la capacidad de gestin y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus
empleados.
En cuanto a los incentivos, propona dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar: incentivos
tangibles y la persuasin. Barnard daba gran importancia a la persuasin, incluso ms que a los incentivos
econmicos. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro especficos. Estos ltimos eran:
Dinero y otros incentivos materiales
Condiciones fsicas deseables de trabajo
Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal

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Beneficios inmateriales (orgullo por el trabajo realizado, etc)

Escuela de la teora de los sistemas

Es un intento de superacin, en el terreno de la Biologa, de varias de las disputas clsicas de la Filosofa, en
torno a la realidad y en torno al conocimiento:
Materialismo frente a vitalismo.
Reduccionismo frente a perspectivismo.
Mecanicismo frente a teleologa.
El fundador de la Ciberntica quien llam sistemas teleolgicos a los que tienen su comportamiento regulado
por retroalimentacin negativa. Pero la primera y fundamental revelacin en este sentido es la que aport
Darwin con la teora de seleccin natural, mostrando cmo un mecanismo ciego puede producir orden y
adaptacin, lo mismo que un sujeto inteligente.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el
pensamiento de las personas. Es el software.

Ludwingvon Bertalanffy
Karl Ludwig von Bertalanffy fue un bilogo y filsofo austraco, reconocido fundamentalmente por su teora de
sistemas. Bertalanffy muri el 12 de junio de 1972 en Bfalo, Estados Unidos.
El bilogo y epistemlogo Ludwingvon Bertalanffy presenta en la dcada de 1950 los planteamientos inciales
de la TGS. Bertalanffy trabaj el concepto de sistema abierto e inici el pensamiento sistmico como un
movimiento cientfico importante. Desde sus planteamientos rechaz: La concepcin mecanicista de las ciencias
exactas que tienden al anlisis de cada fenmeno en sus partes constituyentes. La idea de Bertalanffy surge a
partir de la no existencia de conceptos y elementos que le permitieran estudiar los sistemas vivos, ya que stos
son sistemas complejos con propiedades particulares y diferentes a las de los sistemas mecnicos. Igualmente,
consider la tendencia hacia la integracin de diferentes tipos de ciencias naturales, sociales e incluso exactas,
con el fin de dar soluciones ms integradas a los problemas presentes en los sistemas; y en oposicin a la
creciente especializacin del conocimiento que se haba dado hasta ese entonces y segua en aumento.
Teora General de Sistemas
La Teora General de Sistemas fue, en origen una concepcin totalizadora de la biologa (denominada
"organicista"), bajo la que se conceptualizaba al organismo como un sistema abierto, en constante intercambio
con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepcin dentro de una Teora
General de la Biologa fue la base para su Teora General de los Sistemas. Bertalanffy ley un primer esbozo de
su teora en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937, para desarrollarla
progresivamente en distintas conferencias dictadas en Viena. La publicacin sistemtica de sus ideas se tuvo
que posponer a causa del final de la Segunda Guerra Mundial, pero acab cristalizando con la publicacin, en
1969 de su libro titulado, precisamente Teora General de Sistemas. Von Bertalanffy utiliz los principios all
expuestos para explorar y explicar temas cientficos, incluyendo una concepcin humanista de la naturaleza
humana, opuesta a la concepcin mecanicista y robtica.

Nuevas de las teoras de la administracin

Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para
relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una divisin de funciones y tareas, establecer jerarquas
y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de
administracin. En el tema "Delegacin" se utiliza como "bibliografa" el pasaje en el que Jetro, suegro de
Moiss, le sugiere como proceder para poder multiplicar la atencin de los feligreses, de lo que surge el
"Nombramiento de los Jueces". (Libro xodo, versculo 18).

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Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y funcionamiento de los estados,
los ejrcitos y la iglesia. La creacin de las primeras grandes empresas: automotrices, siderrgicas, y
comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. A pesar de
estos antecedentes, las "teoras de administracin" empiezan a formularse y reconocerse como tales a
inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teoras han tenido una evolucin que, en un esfuerzo de
sntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales:
La Administracin Cientfica.
Se inici con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los aos veinte,
".Rene en s toda la refinada ferocidad de la explotacin burguesa y muchas valiossimas conquistas
cientficas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresin de movimientos superfluos y
torpes, la elaboracin de los mtodos ms racionales. Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas:
Gantt, estableciendo mecanismos de estimulacin a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios
sobre movimientos y la fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de la administracin"; Weber, con la
administracin burocrtica, que propone jerarquas, normas y lineamientos de autoridad; entre otros.
Escuela de las Ciencias del Comportamiento.
Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongacin de la mquina
empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculiz en la pelcula "Tiempos Modernos". Psiclogos y socilogos
empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron una serie de estudios que
revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniera sino que influan en esto las
relaciones jefe-subordinado, las dinmicas de los grupos, entre otros factores sociales.
La Escuela Cuantitativa: la investigacin de operaciones y las ciencias administrativas.
Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron tcnicas econmico-matemticas
para la industria militar (investigacin de operaciones, la Ruta Crtica, entre otros). Al concluir la guerra estas
herramientas se "liberaron" para su utilizacin en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras
computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestin de las organizaciones.
Con esto, se constituy lo que se denomina "escuela de las ciencias administrativas".
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen conservando su
influencia en la teora y las prcticas administrativas, con evoluciones posteriores. Pero, como reconoce
Stoner, los lmites de las diversas escuelas se diluyen cada vez ms.
Despus de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografa son las
siguientes:
-el "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora
conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentacin, entre otros;
-el "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema ptimo de administracin" sino que,
los enfoques y tcnicas ms adecuadas, dependen de las circunstancias y situacin especficas en un
momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es
necesariamente en otros;
-finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora los conceptos de
cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los
procesos de direccin.

Teora de la contingencia
Desde la creacin de las teoras sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como
sistemas cerrados cuya eficacia dependa de su organizacin interna. Desde la teora clsica hasta la teora
burocrtica, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructura y personal de estos
sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepcin rgida y apartada del entorno que las
rodea.
A partir de la teora estructuralista se empieza a observar a la organizacin como un sistema abierto en relacin
con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prcticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin
de modelos ms aplicables a la realidad laboral como la teora situacional o contingencial.
Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definan su
eficacia dependiendo de la organizacin interna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de relaciones
humanas, los tericos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso
humano de las organizaciones, estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo,
humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.

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La palabra contingencia es definida "toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza
influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no
controlable directamente", por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz,
2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin
cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn".
Evolucin Histrica de la Teora Contingencial
La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas
aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces,
derivando con ello una nueva concepcin de empresa, a los cambios que presenta el medio ambiente, por
medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento
dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional
entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos,
manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo
segn "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional.
Segn existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el
de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en
los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo
segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y
comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y
Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos"
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el
comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la
sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin:
"Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada"
deduciendo que la variable tecnologa adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales.
Caractersticas de la teora contingencial
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el
ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de
indagar en los elementos internos de la estructura organizacional
Los factores externos pueden dividirse, segn en condiciones generales e influencias especficas.
Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y
el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte
ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la
estructura de la decisin.
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su
tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias.

Teora del control de calidad

Trata de la definicin terica filosfica del concepto y del desarrollo practico tcnico del ejercicio del valor de la
calidad.
Calidad es un concepto tan universal que nadie est exento de ese concepto. Negar el significado del valor de la
calidad, es negar la esencia misma del ser humano, llmese, persona, individuo, hombre, mujer, cliente,
proveedor, comprador, vendedor, ejecutivo etc. Hay una sola calidad, y ese valor lo ejerce nica y
exclusivamente la persona. Como lo ejerce? Cuando lo ejerce?, De qu manera lo ejerce?, En qu forma lo
ejerce?, En que condicin lo ejerce? Etc. (Teora de la calidad) eso es lo ms importante de la condicin del ser
humano; de eso es lo que debe estar enfocado todo programa de calidad y as todo lo dems seria una natural y
adecuada consecuencia y definitivamente no al revs.
La calidad no depende de la persona, pero la persona si depende de la calidad, el ser humano existe porque la
calidad existe y as la manifieste.. Ejemplo: si se piensa en forma positiva no importa lo que esto sea, en donde
se manifestara el efecto, en la mente, de qu manera?, Puede ser en confianza, optimismo, alegra, felicidad,
amor, etc. Si piensas amor, recibes amor, dar y recibir es lo mismo. Ejercer el valor de la calidad es recibir
calidad. Todo est en lo que la mente genere es lo que recibir. As pues una de las definiciones de la calidad

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segn la funcin es: la capacidad de producir un servicio con un sentido definido. Una mente sana es un cuerpo
sano, esto lo dijo Aristteles, hace miles de aos, y es una expresin y definicin hermosa y completa de lo que
es el valor de la calidad.
Lo que hagas en la mente, lo recibirs en el cuerpo. Si en tu mente expresas calidad, en tu cuerpo manifestaras
calidad, es decir alegre tu mente, alegre tu cuerpo, sana tu mente, sano tu cuerpo, triste tu mente, triste tu
cuerpo, etc.
3.- Postulados de la Teora de la Calidad
1.- La calidad se basa en un solo principio
2.- Un principio no cambia es inmutable
3.- La calidad es un principio filosfico
4.- La calidad opera con tres aspectos bsicos: definicin, orden y disciplina
5.- La calidad es totalmente inmutable y tiene un valor absoluto
6.- La tecnologa es totalmente evolutiva y tiene un valor relativo
7.- La persona es el medio por excelencia de la manifestacin de la calidad
8.- La persona ejerce libremente en su mente la calidad
y produce la condicin tcnica (cualidad) en su cuerpo
9.- La causa original de la calidad est en la mente
10.- La fuente de todo producto es la mente de la persona
Segn la Teora de la calidad en su definicin la calidad es la capacidad de producir un servicio con un sentido
definido. Todo producto natural es una extensin de esa condicin y ese producto es totalmente independiente
por si mismo de la accin y actuacin del ser humano.
Calidad en la Administracin
La Calidad en la administracin es causa, La administracin en la Calidad es efecto
La calidad se define como: saber hacer bien las cosas
La administracin se define como: saber controlar las oportunidades del hacer
Si la calidad es un valor absoluto que debe de ejercer para beneficio de la persona, y se debe y se puede
ejercer nicamente en y a travs de la persona, por lo tanto es necesario que el ejercicio de ese valor implique
todo un sistema que permita controlar todas las oportunidades que el ejercicio del valor de la calidad
proporcione.
Calidad Total
Bien calidad total es un concepto que implica todo un sistema administrativo de la operacin cualquiera que esta
sea (iso).
Segn la Teora de la calidad el concepto de la calidad es un valor absoluto, no cambia, ni es relativo, ni est
condicionado a nada y si es absoluto lo es todo y es para todos sin excepcin, ni condicin. Por lo tanto decir o
hablar de la calidad como total es una redundancia, un sentido equivocado, errado. Calidad total implica un valor
incompleto, parcial, relativo y eso no es correcto, puesto que la naturaleza de la calidad es: plena, completa y
perfecta, es lo que le da al ser humano su condicin de rey de la creacin, por encima de toda la naturaleza.

Teora de la reingeniera
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo
que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios
sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y
polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de
viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el
rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas
de
desempeo,
tales
como
costo,
calidad,
servicio
y
rapidez".
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental,
Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:

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Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.

Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las
empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniera" del proceso.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen
valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor
agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los
flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el
proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la
rentabilidad del negocio.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de
rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la
reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora
continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el
cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es
mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Autor:
AlixaTamara
hazama.alixa@gmail.com

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