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(UCI)
ii
DEDICATORIA
A mi esposa y su familia
A mi familia
A la memoria de mis Padres y mi hija
iii
AGRADECIMIENTOS
iv
INDICE DE CONTENIDOS
PORTADA
HOJA DE APROBACION
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INDICE DE CONTENIDOS
INDICE DE ILUSTRACIONES
INDICE DE CUADROS
ABREVIACIONES
RESUMEN EJECUTIVO
i
ii
Iii
iv
v
viii
ix
x
xi
I. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
1.2. Problemtica (u oportunidad) que da origen al PFG
1.3. Justificacin del proyecto
1.4. Objetivos del Proyecto
1.4.1. Objetivo General
1.4.2. Objetivos Especficos
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4
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38
38
38
38
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IV. DESARROLLO
4.1. Herramienta de Madurez a la Medida de ULLSA.
4.1.1. Descripcin del Instrumento de medicin de la Madurez de
ULLSA.
4.1.2. Caractersticas de los niveles de madurez
4.1.3. Forma de Aplicacin del Modelo.
4.2. Situacin actual de ULLSA.
4.2.1 Aplicacin de la herramienta de madurez en ULLSA.
4.2.2. Niveles de Evaluacin de la Madurez de ULLSA...
4.2.3. Nivel de Madurez de ULLSA en Administracin de Proyecto
4.3. Estado deseado por ULLSA en Administracin de Proyectos.
4.3.1 Definicin de la situacin deseada
4.3.2 Estado deseado en Administracin de Proyectos
4.4. Situacin actual de ULLSA con respecto al estado deseado por
la Organizacin.
4.5. Propuesta del Modelo de la PMO para ULLSA.
4.5.1. Tipo de PMO.
4.5.2. Justificacin de la PMO.
4.5.3. Funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo.
4.5.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la
PMO.
4.5.5. Beneficios de la PMO.
4.5.6. Ubicacin en Organigrama de la Organizacin.
4.6. Estrategia de Implementacin de la PMO
4.6.1 Fases de Implementacin.
4.6.2. Cronograma de Implementacin de PMO.
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43
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46
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V. CONCLUSIONES
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VI. RECOMENDACIONES
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VII. BIBLIOGRAFIAS
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ANEXOS
Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto
Anexo #2 Declaracin del Alcance del Proyecto
Anexo #3 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la
elaboracin del PFG)
Anexo #4 Cronograma para Elaboracin de Proyecto Final de
Graduacin.
Anexo #5 Encuesta #1 .Estado deseado para la Empresa de
Administracin de Proyectos
Anexo #6 Cuestionarios de Evaluacin de Madurez No 1,2,3,4,5,6,7
Anexo #7 Matriz de Anlisis de Grado de Madurez de la Organizacin
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90
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96
vii
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106
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INDICE DE ILUSTRACIONES
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12
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23
56
70
71
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INDICE DE CUADROS
Cuadro #1. Organizacin Madura vs Organizacin Inmadura.
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35
36
36
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ix
ABREVIACIONES
ULLSA
PMO
PMI
PMBOK
EDT
PMMM
OPM3
PFG
AP
RESUMEN EJECUTIVO
En la dcada de los aos 60, el Ing. Fernando Tern y su hermana Haydee Tern,
formaron la Urbanizadora La Laguna S.A., en sus inicios se dedic al desarrollo de
urbanizaciones de alta calidad. Con el paso de los aos, la empresa crece al
iniciar el desarrollo de condominio de tipo residencial horizontal.
La empresa cuenta actualmente con alrededor de 45 proyectos en desarrollo,
estos proyectos se encuentran en varias de las etapas de desarrollo que la
empresa ha definido como su estrategia de negocio. Debido a esa gran cantidad
de proyectos estos son controlados en la actualidad de una manera parcial, en la
mayora de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los
ingenieros que la empresa tiene asignados como Gerentes de Proyecto. Adems
en el ltimo ao se han venido presentando problemas de coordinacin entre los
departamentos funcionales de la empresa, departamentos que participan de una
manera activa en la ejecucin de los proyectos.
La empresa requiere un cambio en su organizacin que le permita competir en el
creciente mercado del desarrollo inmobiliario, la manera adecuada de hacerlo es
establecer una Oficina de Proyectos como una figura administrativa que sirva a la
empresa para adoptar las metodologas de administracin de proyectos del PMI
(2004), y coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el
desarrollo y ejecucin de los proyectos.
Las razones principales que justifican la creacin de la PMO para ULLSA son: el
establecer conceptos de la administracin profesional de proyectos en ULLSA; dar
apoyo a los administradores de los proyectos de la organizacin; crear
procedimientos y metodologas que estandaricen la administracin de proyectos
dentro de la organizacin; crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la
organizacin puedan conocerse y difundirse; mejorar la comunicacin dentro de la
organizacin de tal forma que se mejore la coordinacin entre de los
departamentos funcionales.
Para el desarrollo de este trabajo se plante como objetivo general: Elaborar una
propuesta para la implementacin de una PMO en la Urbanizadora La Laguna
S.A., que le permita la planificacin e implementacin de proyectos siguiendo la
metodologa de Administracin de Proyectos del PMI en un plazo de dos aos.
Adems se establecieron seis objetivos especficos: establecer una herramienta
de Evaluacin de la Madurez para ULLSA basada en el Modelo de Madurez de
Administracin de Proyectos de Kerzner (PMMM); evaluar el estado actual de
madurez de ULLSA en relacin a la prctica de Administracin de Proyectos;
establecer la situacin deseada por ULLSA en relacin a la prctica de
Administracin de Proyectos; definir el trabajo requerido para elevar a la
organizacin de su situacin actual a la situacin deseada mediante la utilizacin
xi
xii
I. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes.
Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA) es una empresa con capital costarricense
que nace en la dcada de los aos 60, debido al desarrollo inmobiliario del sector
este de la ciudad de San Jos. El Ing. Fernando Tern y su familia, deciden
conformar una compaa urbanizadora para desarrollar terrenos de su propiedad,
de esta manera nace formalmente la empresa en el ao de 1967.
que permitan
obtener los mximos beneficios para la empresa y sus clientes. (ULLSA, 2004)
Crear
procedimientos
administracin
de
metodologas
proyectos
dentro
de
que
estandaricen
la
la
organizacin.
Es
de una PMO en la
2.1.2. Visin
La visin de la empresa es la siguiente:
2.1.3. Misin
La misin de la empresa es la siguiente:
Tradicin
Histricamente la empresa ha desarrollado estrechos lazos comunales,
creando una experiencia positiva de bienestar de los empleados, los
colaboradores, los suplidores, los proveedores de capital, las comunidades
y los accionistas.
Apertura
La empresa considera con seriedad y sin perjuicios el cambio, las nuevas
oportunidades e ideas, incluyendo el peso creciente del aspecto regulatorio
y las definidas expectativas de la sociedad.
Compromiso
Escucha y se compromete con los interesados con respeto, sentido tico y
seriedad.
Madurez
Propicia la toma de decisiones en el nivel de la organizacin en el que se
necesita sean tomadas, segn su naturaleza, siempre considerando lo que
es mejor para los involucrados y garantizando la libertad de criterio y
expresin de los empleados.
Aporte Econmico
Opera en el mercado con prioridad comercial, financiera y tributaria. Se
concentra en la plusvala del terreno que ofrece al comprador, en el
cumplimiento de la condicin pactada con el suplidor, fideicomitente e
inversionista.
Aporte Social
Opera en la sociedad reconociendo que su negocio propone nuevos
modelos de vida urbana que influyen y tienen impacto en la forma de vivir
Aporte Ambiental
Opera en el medio ambiente modificando las condiciones para facilitar el
asentamiento de comunidades humanas. Se concentra en mejorar la
calidad y disponibilidad de los recursos naturales en las comunidades que
crea
en
las
comunidades
prximas.
Construye
urbanizaciones
10
Legal. (URBALEX)
ULLSA cuenta con una organizacin de tipo funcional, tal como se muestra en la
figura #2, donde se presenta el organigrama actual de la empresa, que cuenta con
los siguientes departamentos definidos:
Departamento de Contralora.
Departamento de Ingeniera.
Departamento de Finanzas.
Departamento de Ventas.
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12
13
14
Los proyectos que se enfrentan son cada vez ms grandes y complejos; las
teoras modernas indican que estos son productos multidisciplinarios, por lo que la
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Las estadsticas demuestran que solo un 16% de las empresas terminan sus
proyectos con xito, un 32% obtienen resultados parciales y un 52% falla en la
ejecucin. (Zuzuki,2006).
Dentro del 52% que indica el autor se encuentran las siguientes fallas en comn:
(Zuzuki,2006)
Requisitos Incompletos.
Falta de Involucramiento.
Falta de recursos.
Expectativas irreales.
Falta de planificacin,
Falta de capacitacin.
Personal desmotivado.
16
17
Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
18
19
Adems por buenas prcticas entendemos que existe un acuerdo general en que
la correcta aplicacin de esas habilidades, herramientas y tcnicas puede
aumentar las posibilidades de xito de un proyecto.
20
21
de proyectos
organizacional
en
particular.
Esto
ayuda
a las
22
Los cinco niveles de madurez del modelo de Kerzner se presentan en la Figura #4.
23
PMO ofrece a cada miembro del equipo del proyecto una visin clara del valor,
importancia, complejidad y de la importancia de la participacin de otros miembros
de la organizacin en el desarrollo del proyecto. Es la forma de asegurar el xito y
la satisfaccin de clientes, involucrados internos y externos.
24
Servicios de Desarrollo:
Soporte financiero.
Establecer mtricas.
25
Servicios de Facultamiento:
Educacin y Entrenamiento.
Desarrollo Profesional.
Pese a la gran cantidad de funciones que puede desempear una PMO, estas
deben ser definidas para responder a factores propios de la organizacin como lo
pueden ser su cultura, objetivos estratgicos y estructura organizacional,
26
proyectos,
incluyendo
gerencia
de
riesgos,
definicin
de
roles
27
Proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de lnea
se ven inmersos en mltiples proyectos adicionalmente de sus funciones
diarias.
(Mndez,2002).
2.2.4.2.4. Beneficios de la Oficina de Administracin de Proyectos.
Algunos de los beneficios de la Implementacin de PMO que han obtenido
organizaciones ampliamente estudiadas son:
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29
30
31
Observacin,
Descripcin,
Examen crtico,
Ordenacin,
Clasificacin.
aislados y formula una teora que unifica los diversos elementos. (Jurado, 2002)
en forma
y aportaciones, ya
32
matemticas
que
apoyan
las
conclusiones
formales
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Nivel 4: Comparacin
Cuadro #5 Prcticas Empresariales, Nivel 4 PMMM (Cueto, 2003)
37
38
3.5.4. Fortalezas.
Se definen las siguientes fortalezas en el modelo:
Se considera el estndar de facto, debido a que es uno de los ms
utilizados y sirve como base para adaptar otros modelos de madurez.
Existe una base de datos grande (varios miles de participantes) de
organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados estn disponibles en forma
annima para su comparacin.
Establece que la madurez de la organizacin es una consecuencia de la
planeacin estratgica.
Se concentra en los aspectos estratgicos y tcticos ms que en los
operacionales.
3.5.5. Debilidades
El modelo presenta las siguientes debilidades:
No es clara la forma de aplicarlo en sus diferentes niveles y dentro de
las organizaciones (a quin preguntar, la poblacin a escoger, etc.).
No evala madurez de programas y cartera de proyectos.
3.6. Otras herramientas utilizadas.
Se utilizaron para la elaboracin de este PFG, algunas herramientas de
administracin de proyectos entre las cuales podemos mencionar:
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Informes de Avance.
Anlisis de Problemas.
3.6.2.1. MS Project.
El Microsoft Project es un programa creado por Microsoft Corporation, tiene como
principales funciones crear y dar seguimiento a planes de proyecto, a administrar
programas y recursos, y analizar eficientemente la informacin del proyecto. Es el
ms popular de los programas de software para administracin de proyectos.
(Chamoun, 2002).
40
41
42
43
IV. DESARROLLO
4.1. Herramienta de Madurez a la Medida de ULLSA.
Se necesita medir el nivel de madurez de la empresa en AP para poder identificar
sus fortalezas y debilidades en esta rea, as como para determinar el trabajo que
se debe realizar para alcanzar la situacin deseada por la empresa en esta rea.
Existen una serie de modelos de madurez que se pueden aplicar a una empresa
para determinar su estado actual. Debido a que ULLSA es una empresa mediana
con planes de crecer y fortalecer su organizacin, que no est aplicando ningn
tipo de metodologa, procedimientos y apenas ha iniciado a conocer estndares
de administracin de proyectos del PMI, se determino que lo apropiado y que
mejores resultados podra dar, era la utilizacin de un instrumento de medicin de
madurez en AP que desarroll el Lic. Manuel lvarez, para el Curso de Tpicos de
la Administracin de Proyectos (lvarez, 2007); tomando como base el modelo
del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner.
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Ejecutadas
de
un
modo
sistemtico,
(estandarizadas)
-
Medidas
Verificadas
universal
uniforme
45
46
El valor para definir en cul nivel se encuentra se obtuvo de la suma de todos los
puntajes de los cuestionarios. El mximo valor posible que se poda obtener de la
suma total de los cuestionarios era de 640 puntos. Las escalas utilizadas son:
De 0 a 213:
Subnivel bajo
47
De 0 a 30%:
Nivel Bajo
De 31% a 50%
Nivel Medio-bajo
De 51% a 65%
48
4.2.2.1. Madurez.
Segn los resultados de los cuestionarios aplicados a los funcionarios de ULLSA,
en cuanto a la madurez de la empresa en Administracin de Proyectos, la
empresa tiene un nivel Medio Bajo (44.4%), de acuerdo a las respuestas
marcadas en los cuestionarios la madurez de administracin de proyectos en
ULLSA se caracteriza por:
Se tiene en forma parcial hitos para medir los entregables de los proyectos.
49
50
51
Hojas de Excel, Word, Power Point y especiales como MS Project, son las
herramientas con que cuenta la empresa para la Direccin de Proyectos.
4.2.2.4. Competencia.
Segn los resultados de los cuestionarios aplicados a los funcionarios de ULLSA,
en cuanto al nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Bajo (27%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
cuestionarios la competencia en direccin de proyectos en ULLSA se caracteriza
por:
52
53
54
55
Una vez obtenidos los distintos puntajes, se obtuvo el porcentaje alcanzado por
cada rea. Con cada uno de estos porcentajes, se traz la Figura No. 5, que
presenta grficamente el nivel de madurez actual de la empresa.
56
Esta encuesta se realiz en forma personal con cada uno de ellos y se utiliz
como base el cuestionario que se presenta en el anexo # 5, la idea de aplicarla en
57
58
Inicio.
Planificacin.
Ejecucin.
Seguimiento y control.
Cierre.
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61
62
Para escoger el modelo adecuado para ULLSA se toma en cuenta que la empresa
present un estado de Madurez de Administracin de Proyectos Medio-Bajo, y se
quiere llegar a un nivel medio-alto, por lo que para mejorar la bases y mtodos en
AP con que cuenta la empresa se determina que la PMO debe iniciar en el Nivel 1
del Modelo de Kerzner (Lenguaje Comn).
El tipo de modelo de PMO indicado para implementarse en la empresa es la Torre
de Control, dadas las caractersticas particulares de la misma y ser la que mejor
se ajustaba a necesidades actuales de ULLSA en cuanto a la administracin de
proyectos.
Se seleccion este modelo porqu se pretende que la PMO sea un instancia que
oriente a la organizacin en definir el estado actual de sus proyectos, en qu hacer
y cmo hacerlo, y dar las directrices a seguir por los funcionarios responsables de
los proyectos de la empresa.
63
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65
responsabilidades de cada
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Cuadro #9. Habilidades de los miembros de la PMO segn el Rol. (Invencin Propia)
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69
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71
Esto ser un proceso paulatino para pasar de un estado actual de administrar los
proyectos al estado ideal segn los estndares del PMI.
4.6.1 Fases de Implementacin.
Para la implementacin de la PMO de la organizacin, hemos establecido que se
realizara en etapas o fases cada una establecida con el fin de alcanzar paso a
paso, los escalones del Modelo de Madurez Organizacional de Kerzner que
permitan la implementacin de la PMO, segn se muestra en la Figura #7.
72
73
74
Figura #9. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase1. Adaptado de Kerzner (2001)
75
76
Una vez terminada esta fase, teniendo definida la Metodologa de estas reas de
Administracin de Proyectos y Procesos Comunes aplicados de manera
estandariza en la empresa se establecera que ULLSA estara alcanzando el
segundo escaln del modelo de madurez. Figura #10.
77
-Actividades a desarrollar:
o Crear las plantillas de los procesos a implementar en la organizacin
en
las
reas
de
Conocimiento
de
Recursos
Humanos,
Recursos
Humanos,
Comunicacin,
Riesgos,
Adquisiones e Integracin.
o Realizar el entrenamiento de la Implementacin de la Metodologa de
Administracin de Proyectos en las reas de Conocimiento Recursos
Humanos, Comunicacin, Riesgos, Adquisiones e Integracin.
o Establecer de manera formal la PMO para ULLSA y comunicar su
ubicacin dentro del organigrama de la empresa.
78
-Plazo: 11 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado, Asesor y Asistente
Administrativo.
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniera de ULLSA. Gerencia
General
-Entregables:-Metodologa de Administracin de Proyectos en reas de
Adquisiones, Recursos Humanos, Riesgos, Comunicacin e
Integracin.
-PMO formal de ULLSA.
Una vez terminada esta fase, teniendo definida la Metodologa Completa de las 9
reas de Administracin de Proyectos y Procesos Comunes aplicados de manera
estandarizada en la empresa se establecera que ULLSA estara alcanzando el
tercer escaln del modelo de madurez y por lo tanto se comunicara a la
organizacin la creacin formal de la PMO de ULLSA que se encargara de la
Administracin de Proyectos en la organizacin. Figura #11.
79
80
81
82
83
V. CONCLUSIONES.
Como base en todo el anlisis realizado en la empresa Urbanizadora La Laguna
S. A. de la manera que realiza la gestin de proyectos, as como su nivel de
madurez en AP y la propuesta de PMO a implementar, se tiene como
conclusiones las siguientes:
La empresa
aplica algunas
y quiere
Desea iniciar
con la AP adecuada
continuar
84
85
VI. RECOMENDACIONES
ULLSA ha definido introducir una cultura de administracin de proyectos en toda
la organizacin y gestionar los proyectos adecuadamente, siguiendo los
estndares del PMI.
implementar una PMO para ULLSA. Esta PMO tendr dentro de sus principales
funciones, capacitar al personal en AP, crear una cultura nueva, un lenguaje
comn de proyectos y una metodologa estandarizada, entre otros aspectos.
86
87
VII. BIBLIOGRAFIA
lvarez, Manuel. Notas del Curso de Tpicos Especiales de la Administracin de
Proyectos. Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica.
Junio, 2007.
Amndola, Luis. Metodologa para la Implementacin del Project Management
Office,
2005
Disponible
en:
htpp://www.aeipro.com/congresos/2004
2/pdf/liiam@dpi.upv.es 492e3afd9ef2838572fd3043a69428db.pdf Consultado el:
26 /07/2007
Casey, W. y Peck, W. Choosing the right PMO setup. PM Network, February,
2001, p 40-47.
Chamoun, Yamal. Administracin Profesional de Proyectos La Gua. Mxico.:
McGraw Hill, 2002.
Cleland, David y Ireland, Lewis. Manual porttil del administrador de proyectos.
Mxico D.F.: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.de C.V.,2001.
GyEPRO (Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y
Proyectos). Desarrollo de un Modelo de Madurez para valorar la Gestin de
Proyectos en las organizaciones. Adaptado de un artculo escrito por Motoa, G.;
Solarte, L. IX Congreso Internacional de Ingeniera de Proyectos, 2005.
Disponible en http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencia_espana_10_
congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf. Consultado el 15 de setiembre del
2007.
Hallows, Jolyon. The Project Management Office Toolkit. Edition Hardcover, 2004.
Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management, Using a Project
Management Maturity Model. USA, John Wiley and Sons, Inc. 2001.
Mndez, Carlos. Metodologa. Diseo y Desarrollo del proceso de investigacin. III
edicin. Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A.,2001. 147p.
Muoz, Carlos. Cmo elaborar y asesorar una investigacin de tesis?.Mxico. :
Prentice Hall Hispanoamericana, 1998.
Paniagua, Luis Alfredo. Propuesta para la Implementacin de una PMO para la
UEN Servicio al Cliente del Instituto Costarricense de Electricidad (tesina).
Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica. Marzo
2007.
88
89
ANEXOS
90
Anexo #1
Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto
91
reas de
Conocimiento/Procesos:
Integracin, Alcance, Tiempo,
Costo, Recursos Humanos.
Fecha de Inicio de Proyecto
18 de julio de 2007
92
Firma:
Aprobado por:
M.Sc Miguel Vallejo Sols
Profesor Seminario Graduacin
Aprobado por:
Firma:
Tutor Asignado
Firma:
93
Anexo #2
Declaracin del Alcance del Proyecto
94
Fecha:
19 julio de 2007
Especficos:
1-Evaluar el Estado Actual de la prctica de Administracin de Proyectos en ULLSA.
2-Definir el tipo de PMO que la organizacin requiere.
3-Definir la ubicacin estratgica de la PMO dentro de la estructura organizacional de
ULLSA.
4-Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
5-Establecer la estrategia que se va implementar para el desarrollo de la PMO.
6-Definir un cronograma (tiempo) de la implementacin de la PMO.
95
96
Anexo #3
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la elaboracin del PFG)
97
98
Anexo #4
Cronograma para Elaboracin de Proyecto Final de Graduacin.
99
100
Anexo #5
Encuesta #1 .Estado deseado para la Empresa de Administracin de Proyectos
101
102
103
Auditoria de Proyecto
procedimiento normal
( ) Almacenar y actualizar las plantillas para la
planeacin
( ) Almacenar y recuperar las lecciones
aprendidas
( ) Mantener las medidas de avance
( ) Proporcionar consulta sobre estimaciones de
costo y tiempo.
( ) Procesar listas de comprobacin de los
sucesos extraordinarios.
( ) Apoyar la investigacin de un proyecto debido
a deficiencias
( ) Mantener una bitcora de acciones
correctivas
( ) Mantener una bitcora y el seguimiento del
control de los cambios.
( ) Mantener las acciones del control de cambios
y los elementos de liquidacin.
( ) Validar anotaciones y el seguimiento en el
cronograma
( ) Efectuar anlisis de tendencias del avance
( ) Apoyar la elaboracin de informes acerca del
estado del proyecto
( ) Ejecutar condensaciones y resmenes de
todos los proyectos
( ) Participar en los ejercicios de integracin del
equipo del proyecto
( ) Ensear y dirigir las tcnicas de
administracin de proyectos
( ) Efectuar valoraciones de actitudes para
futuros proyectos
( ) Participar en las elaboraciones de rendimiento
del proyecto
( ) Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos
de proyecto.
( ) Mantener los lineamientos y los cambios en la
metodologa del proyecto
( ) Identificar los requerimientos generales de
capacitacin para el proceso.
( ) Mantener polticas, procedimientos y prcticas
para la administracin de proyectos.
( ) Institucionalizar la administracin de proyectos
( ) Efectuar valoracin de necesidades para los
104
proyectos
Informes de proyectos
Problemas
Riesgos
Detalles de Acciones
Comunicaciones
Programas
Costos
Calidad
proyectos y la organizacin
( ) Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los
recursos actuales con los proyectos.
( ) Coordinar la capacitacin en proyectos para
los equipos de proyecto
( ) Proporcionar conocimientos tcnicos sobre los
recursos
( ) Recomendar prioridades para los proyectos
nuevos
( ) Recomendar la asignacin de recursos entre
los proyectos
( ) Revisar las evaluaciones del rendimiento de
los proyectos.
( ) Servir como consultora de administracin de
proyectos para los ejecutivos
( ) Recopilar y validar la informacin en forma
peridica o continua
( ) Preparar y distribuir los informes
( ) Preparar los informes para la jefatura
administrativa
( ) Establecer una bitcora y dar seguimiento a
los problemas de la administracin de proyectos
( ) Cerrar los problemas despus de
solucionarlos
( ) Mantener la historia de los problemas para
consulta
( ) Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos
( ) Dar seguimiento a los riesgos y a la
liquidacin de eventos de riesgo.
( ) Preparar planes de contingencia de riesgos
( ) Establecer una bitcora y un seguimiento de
los detalles de acciones
( ) Cerrar los detalles de acciones despus de su
terminacin
( ) Mantener un historial de las acciones
( ) Preparar un plan de comunidades para los
proyectos
( ) Actualizar el plan de comunicaciones en caso
necesarios
( ) Distribuir informes a los involucrados
( ) Mantener copias registradas de las
comunicaciones
( ) Preparar los programas en un sistema
automatizado
( ) Mantener el estado de un programa con base
en el avance informado
( ) Producir los programas en caso necesario
( ) Preparar el presupuesto
( ) Mantener el presupuesto basado en los
gastos
( ) Informar del estado del presupuesto
( ) Preparar planes de aseguramiento y control
105
de la calidad
( ) Mantener planes de aseguramiento y control
de la calidad
( ) Preparar planes de pruebas y de
demostracin
( ) Mantener los riesgos de las pruebas
( ) Aportar la experiencia en administracin de
proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los
planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre
tcnicas y xitos.
106
Anexo #6
Cuestionarios de Evaluacin de Madurez No 1,2,3,4,5,6,7
107
Cuestionario # 1
Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos
1. Las metas y objetivos estratgicos de su organizacin se comunican y las entienden todos los
equipos de proyectos?.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
2. Los proyectos de su organizacin tienen objetivos claros y medibles, adems de tiempo, costos y
calidad?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
4. Su organizacin utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organizacin y datos de
la industria para desarrollar modelos de planeacin y re-planeacin?.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
5. Su organizacin establece el rol del gerente de proyecto para todos sus proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
108
6. Su organizacin tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios
para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de
tal manera que la asignacin de los roles del proyecto sea adecuada?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
9. Su organizacin utiliza tanto estndares internos como externos para medir y mejorar el
desempeo de los proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
10. Su organizacin tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalan los entregables de
proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
11. Su organizacin utiliza tcnicas de gestin de riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo
durante la ejecucin de los proyectos?
a. Definitivamente no
109
b.
c.
d.
e.
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
12. Su organizacin tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicacin y
colaboracin efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de
dichos proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
13. Los gerentes de programas o multiproyectos evalan la viabilidad de los planes del proyecto en
trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
14. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros
programas dentro de la organizacin forman parte de los objetivos y estrategias generales de la
organizacin?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
110
b.
c.
d.
e.
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
21. Su organizacin establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos
como externos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
111
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
25. Su organizacin utiliza mtricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los
programas y portafolios?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
27. Su organizacin evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al momento
de seleccionarlos?
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente s
112
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
113
Cuestionario # 2
Nivel de metodologa en Direccin de Proyectos
1. Cuantas diferentes metodologas de Direccin de Proyectos existen en su organizacin (ej.
Considere si la metodologa de Direccin de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la
metodologa de Direccin de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a.
b.
c.
d.
2. Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que considera
las 9 reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos:
a. No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y
de su equipo de trabajo.
b. Solo estn estandarizados los procesos de administracin del alcance y del tiempo.
c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad.
d. Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiones, Comunicaciones, Recursos
Humanos y Riesgo.
e. Se integran de manera eficiente las 9 reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos.
3. La metodologa de Direccin de Proyectos de mi organizacin establece mtricas para el clculo
de indicadores Principales de Desempeo (KPIS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a.
b.
c.
d.
e.
114
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitcora de cambios con los datos ms relevantes,
d. Lo indicado en (c ) de acuerdo a una metodologa estandarizada de administracin de
cambios integrada con una metodologa de administracin de la configuracin.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una
herramienta corporativa de direccin de proyectos en lnea que me permite documentar y
difundir todos los cambios.
6. En mi organizacin las lecciones aprendidas y la mejora continua en Direccin de Proyectos se
maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora
continua.
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos
c. Existe un proceso de generacin de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada
proyecto
d. Lo indicado en (c ) adems que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el proceso de
mejora contina de procesos de Direccin de Proyectos.
e. Lo indicado en (d) adems de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de
procesos actualizados en una herramienta de software de direccin corporativa de
proyectos en lnea y de fcil acceso para todos los involucrados.
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Cuestionario # 3
Herramientas de Direccin de Proyectos
1. En mi Organizacin, las herramientas de software disponibles para la Direccin de Proyectos (con
licencia) son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos.
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), laminas de
presentacin (Power Point), o similares
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de
Proyectos (MS Project), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project), integradas,
que manejan base de datos corporativos con soluciones en lnea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que estn con otros sistemas corporativos (administracin
de Documentos, ERP, CRM)
2. En mi organizacin, las herramientas de Software que realmente se usan para la Direccin de
Proyectos( con evidencia de usa en ms del 80% de los proyectos)son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos.
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), laminas de
presentacin (Power Point), o similares
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de
Proyectos (MS Project), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project), integradas,
que manejan base de datos corporativos con soluciones en lnea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que estn con otros sistemas corporativos (administracin
de Documentos, ERP, CRM)
3. Con respecto a la Direccin de Proyectos individuales, en mi organizacin existe un estndar de
uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas
para la empresa para:
a.
b.
c.
d.
116
117
Cuestionario # 4
Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos
1. En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencias en Direccin de
Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos.
b. Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando
en las trincheras.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos en algunas reas
de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel
corporativo.
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel
corporativo que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo.
2. En mi organizacin, el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en
Direccin de Proyectos es:
a. NI se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos.
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos pero solo lo usa
el que est interesado por s mismo.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y se usa en
algunas reas de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y existe
evidencia de uso a nivel corporativo en ms del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes
de Programa y de Proyectos, Miembros del Equipo y dems involucrados.
e. Lo indicado en (d), adems que est ligado al proceso de evaluacin del desempeo y al
proceso de determinacin de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo
personal y en los resultados obtenidos.
3. En mi organizacin, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos de
acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin
de Proyectos.
b. Est dirigido a los Gerentes de Proyecto.
c. Lo indicado en (b) y a los miembros del Equipo.
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programa y multiproyectos.
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y altos Ejecutivos de la Organizacin.
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos y especficamente en
el conocimiento de la metodologa en Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo
con:
a. No tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en
Direccin de Proyectos.
118
119
c.
120
Cuestionario # 5
Nivel de metodologa en Direccin de Proyectos
1. La metodologa de la administracin del Riesgo de Proyectos en mi Organizacin es:
a.
b.
c.
d.
Inexistente.
Mas informal que formal
Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas y procedimientos.
Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas, procedimientos, plantillas
con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser
llenadas.
e. Lo indicado en (d), adems de servir de base para los criterios de toma de decisiones a
nivel Programas, Multi-proyectos y portafolio de Proyectos de la Organizacin
2. La cultura de Direccin de Proyectos dentro de mi organizacin es mejor descrita como:
a. Nadie confa en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto.
b. Intromisin ejecutiva, lo que ocasiona en exceso de documentacin y micro-administracin.
c. Con polticas y procedimientos pero solo en algunas reas dirigidas por proyectos, y con
una nula o con deficiencias en reas matriciales
d. Basada formalmente en polticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien
definidos a nivel Miembros de Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales,
Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-Proyectos, Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos, en todas las reas de la Organizacin.
e. Lo indicado en (d) pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los
involucrados, basada en la confianza, comunicacin y cooperacin.
3. En mi organizacin, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos dentro del portafolio
corporativo es:
a. No existe un proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del portafolio
corporativo.
b. La seleccin y priorizacin se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms poder en la
organizacin o grite ms fuerte.
c. Existe en Comit de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una
seleccin y priorizacin de los mismos, y determina que el portafolio resultante este
alineado con los objetivos estratgicos de la Organizacin.
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de seleccin y priorizacin de proyectos,
basad en algn modelo de medicin de beneficios, factibilidad financiera, balance score
card, u otros.
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Direccin de Proyectos en donde se publica
claramente para los involucrados autorizados el proceso de seleccin y priorizacin,
adems de balancear los recursos estratgicos, de acuerdo con los requerimientos de cada
proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la organizacin.
4. Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en mi organizacin contempla:
a. No hay criterios
121
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
Lo indicado en (b) y en algunas reas especficamente de la Organizacin
Lo indicado en (c) y en los proyectos estratgicos.
En todo el portafolio corporativo.
6. Los indicadores de Desempeo Principales que se usan para el monitoreo del Portafolio
corporativo son:
a. No se tienen definidos indicadores de desempeo
b. Se tiene algunos indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o
Portafolios
c. Se cuenta con indicadores bsicos de Direccin de Proyectos estandarizados y de fcil
integracin a Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), adems de Indicadores de Negocio
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineacin con objetivos
estratgicos corporativos.
122
Cuestionario # 6
Nivel de metodologa en Direccin de Proyectos y Multi-Proyectos
1. Mi organizacin establece y utiliza mtricas para iniciar formalmente sus Programas o MultiProyectos
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
|No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
3. Mi organizacin establece y utiliza mtricas de desempeo para los procesos de las diferentes
reas del conocimiento de la Direccin de Programas y Multi-Proyectos
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
Tiempo y Costo
Lo indicado en (b), adems de Alcance y Calidad
Lo indicado en (c), adems de Adquisiones, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgo
Se integran en forma eficiente las nueve reas del conocimiento
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
123
c.
124
Cuestionario # 7
Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos
1. En mi organizacin, el estado actual de la Oficina de Proyectos (PMO) es:
a. No existe una PMO en mi organizacin.
b. Alguien dentro de la organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido
oficialmente
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y
responsabilidades claramente definidos.
e. Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa estandarizada y
un proceso de mejora contina establecido.
2. En mi organizacin el nivel de responsabilidad de la PMO se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en direccin
de proyectos, establece mtodos, procesos y estndares
c. Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos para consolidacin
y anlisis de las desviaciones y pronsticos emitiendo informes consolidados a toda la
organizacin. Se encarga tambin de la capacitacin en Direccin de Proyectos; y acta
como consultor o mentor interno.
d. Lo indicado en (c), adems de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna
y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece
el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el
comit de decisiones.
e. Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la direccin del
portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratgico de la
empresa.
3. En mi organizacin la ayuda que proporciona la PMO a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocida como un
generador de burocracia y un gasto innecesario.
c. Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden
d. Lo indicado en (c), pero adems como una gran contribuidor para alcanzar el xito de los
objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d) pero adems es parte fundamental en el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
4. Los roles definidos en la PMO de m organizacin son los siguientes:
a. No existe una PMO oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tiene claramente definidos los roles y responsabilidades de los
integrantes.
125
c.
126
Anexo #8
Matriz de Anlisis de Grado de Madurez de la Organizacin