POR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACION

Todos los das interactuamos con las organizaciones, todos tenemos el inters permanente en
el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones a quin no le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina d licencia de trnsito para renovar su licencia de
conducir?
De igual forma impacienta cuando ninguno de los vendedores parece interesarse por
atendernos, molesta que telefnica nos deje esperando cuando queremos hacer algn reclamo
y ms aun cuando el reclamo es va telfono.
Las organizaciones bien administradas reflejan este comportamiento a travs de sus seguidores
fieles, crecen y prosperan.
Las mal administradas enfrentan una lista de clientes cada vez menos ingresos reducidos
inclusive ven amenazadas su supervivencia.
La segunda razn del porque estudiar administracin, es que una vez que ingrese a trabajar en
una organizacin usted administrara o ser administrado y necesita saber el comportamiento a
ambos lados.
Y tercero quizs lo ms importante y de aplicacin universal es que para tener xito primero
debemos saber administrar nuestra vida.

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
EL mundo en que vivimos es una sociedad institucionalizada compuesta de organizaciones,
realizan actividades de produccin de bienes y con la prestacin de servicios, los planean,
coordina, dirigen y controlan las organizaciones.
Estas constituyen personas y recursos fsicos, materiales, financieros, tecnolgicos,
mercadolgicos.
Las organizaciones son heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y
objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas llamadas empresas y otras no
lucrativas como el ejrcito, la iglesia, los servicios pblicos, las organizaciones no
gubernamentales (ONG)
Las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas ubicadas en los
diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
administracin es la direccin racional de las actividades de una organizacin, ello implica
planeacin, organizacin (estructura) direccin y control de las actividades de una organizacin,
diferenciadas por la divisin del trabajo.
Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y el xito de
las organizaciones.
Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones que les permitan existir y
crecer.
El administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su
integracin, soluciona problemas, genera innovaciones y competitividad.
Segn Katz, el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las
personas y las situaciones.

Este desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una
habilidad es la capacidad de transformar conocimiento en accin, que resulta en un desempeo
esperado.
Segn kazt, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso:
tcnicos, humanos y conceptual.
HABILIDADES TECNICAS: incluye el uso de conocimientos especializados y la facilidad para
aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos.
Ej, habilidades en contabilidad, programacin de computadoras.
Las habilidades tcnicas se relacionan con el que hacer es decir con el trabajo con objetos ya
sea fsicos, concretos o procesos materiales.
HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas y se refieren a la facilidad
de relacin interpersonal y grupal. Incluye la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar,
dirigir y resolver conflictos personales o grupales, debe desarrollar el trabajo en equipo, el
estmulo a la participacin sin temores ni recelos.

HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin, la facilidad de trabajar con

ideas, conceptos, teoras.
Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones
de la organizacin, para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y como
afectan los cambios en una parte de ella a las dems.
Las habilidades conceptuales se relaciona con l, pensamiento, razonamiento, el diagnostico de
situaciones, formulacin de alternativas de solucin que nos permite planear el futuro,
interpretar la misin, percibir oportunidades donde aparentemente no hay.
Sin embargo, estas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen otras
competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias (cualidades de quien
es capaz de analizar una situacin, presentar soluciones y resolver problemas)
El administrador para tiene xito profesionalmente debe desarrollar tres competencias
durables: EL CONOCIMIENTO, LA PERSPECTIVA Y LA ACTITUD.
CONOCIMIENTO; es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y
aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad.
Dado que el conocimiento camba a cada instante el administrador debe actualizarlo y renovarlo
constantemente.
Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y
profesionales y en especial a actualizarse constantemente para no volverse obsoleto en sus
conocimientos.
El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el xito profesional, para
alcanzar este es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.
PERSPECTIVA; es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber transformar la
teora en accin, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de problemas
y la direccin del negocio.

La perspectiva es la capacidad de poner e n prctica las ideas y conceptos que estn en la mente
del administrador, as como de ver las oportunidades y transformarlas en productos nuevos,
servicios o acciones personales.
La perspectiva le da la autonoma e independencia al administrador, quien no precisa preguntar
a su jefe lo que debe hacer y cmo hacer sus actividades.
ACTITUD, significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de
trabajo, representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir,
motivar, comunicar y sacar adelante las cosas.
Incluye la determinacin de innovar, conviccin de mejorar continuamente, espritu
emprendedor, inconformidad frente a los problemas actuales y en especial, la capacidad de
trabajar con otras personas y confiar en ellas.
Esta competencia permite que el administrador sea no solo un agente de conservacin, sino
tambin un agente de cambio en las empresas y organizacin.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

La teora general de la administracin muestra el efecto acumulativo de diversas teoras, cada
teora con su enfoque surgi como respuesta a los problemas empresariales ms importantes
de su poca, en ese sentido todas tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales
problemas.
Todas las teoras administrativas son aplicables a la situacin actual y el administrador necesita
conocerlas para tener ms alternativas adecuadas en c da situacin.
La teora general de la administracin estudia las seis variables (tareas, estructura, personas,
tecnologas, ambiente y competitividad) y su interaccin, interdependencia, siendo estas
variables los principales componentes en el estudio de las organizaciones y empresa.
El comportamiento de esos componentes es sistemtico ya que cada uno influye en los otros y
experimenta la influencia de estos.

LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

La administracin actualmente es un fenmeno universal en el mundo moderno, cada
organizacin debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia, donde debe tomar
decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base a
los objetivos determinados, conseguir recursos y asignarlos.

En la organizacin se realizan diversas actividades administrativas, realizadas por varios

administradores orientadas hacia reas y problemas especficos, estas actividades deben
realizarse y coordinarse de manera integrada.
El administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a l, no
puede cometer errores ni ensayos, esto llevara a sus subordinados por el camino menos
indicado.
El administrador es un profesional cuya formacin es amplia y variable, necesita conocer
disciplinas como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica y trata con personas
que ejecutan tareas y planean, organizan y controlan, asesoran e investigan y estn en
posiciones subordinas, iguales o superiores a la suya, necesita estn atentos a eventos del
pasado, presente, as como la previsiones futuras ya que l es el responsable de la direccin de
otras personas que siguen sus rdenes y orientaciones, maneja eventos internos y externos.
El administrador es un agente de cambio y transformacin de las empresas, que las conducen
por nuevos rumbos, procesos, objetivos, tecnologas y horizontes.
El administrador, es un agente educador y orientador que modifica los comportamientos y
actitudes de las personas de acuerdo al estilo de administracin.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION

En los prximos aos la tarea administrativa ser incierta, pues deber enfrentar cambios y
transformaciones llenas de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar
problemas ms diversos y complejos que los anteriores, deber estar atento a eventos dentro y
fuera de la empresa que le proporcionaran informacin contradictoria que dificultara
diagnosticar y comprender problemas que debe resolver, enfrentar las exigencias de la sociedad,
de los clientes, de los proveedores, desafos de los competidores, expectativas de la alta
administracin, subordinados, de los accionistas.
El futuro parece complicar la realidad, pues la existencia de varios factores producirn impactos
profundos en la empresa como:
1.- LA COMPETENCIA ES CADA VEZ MAS AGUDA, a medida que aumentan los mercados y los
negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser superior, ms avanzado, ms seguro, ms deseable, ser el ms requerido.
Ser urgente desarrollar productos y servicios, realizar mayores inversiones en investigacin y
desarrollo, perfeccionamiento de tecnologa, mejorar las actividades de ventas.
Esto originara desaparicin de departamentos, divisiones y centralizacin de actividades para
evitar el esfuerzo y el costo de duplicar actividades y operaciones.
2. MAYOR VISIBILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES, a medida que crecen las organizaciones se
vuelven competitivas, se internacionalizan, llaman la atencin del entorno, y del pblico siendo
perceptibles a la opinin pblica, puede ser positiva o negativa, jams sern ignoradas por
consumidores, proveedores, prensa, sindicato, gobierno.
Si los productos son de mala calidad, estar en la mira de los consumidores, que reclamaran, si
la empresa despide gran nmero de empleados, estar en la mira de la prensa, los sindicatos y
el gobierno.
3.- SOFISTICACION DE LA TECNOLOGIA, con el progreso de las telecomunicaciones, de la
computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas, han hecho internacionales sus
operaciones y actividades.

La tecnologa proporciona ms eficiencia y precisin, permite dedicar ms tiempo a tareas ms

complejas que exigan planeacin y creatividad.
4.- GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA E INTERNACIONALIZACION DE LOS NEGOCIOS, las
actividades y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno que
influir en las organizaciones del futuro y en su administracin.
5.- TASAS DE INFLACION ELEVADAS, loa costos de la energa, de materias primas, de la fuerza
La inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para
que estas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reduccin de
costos de operaciones.
6.- CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES, las organizaciones exitosas tienden al crecimiento
y a la ampliacin de sus actividades, sean en trminos de tamao y recursos, expansin de sus
mercados o volumen de operaciones.
A medida que una organizacin crece, ocurre una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una
especializacin de los rganos, en consecuencia un mayor coordinacin e integracin delas
partes involucradas para garantizar la eficiencia y eficacia.

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION CIENTIFICA (Frederick winslow Taylor 1856 1915)

Taylor realizo la mayor parte de su trabajo en las compaas siderrgicas Midvale y Bethlehem
en Pensylvania.
En 1978 inicio su vida profesional como operario. En esa poca imperaba el sistema de pago por
pieza o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la trae, mientras
que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza determinado
por los primeros.
Taylor estudio este problema de la produccin para encontrar una solucin que satisficiera a
patrones y a empleados.
El enfoque de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas.
El nombre de la escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia la solucin de
los problemas de la administracin y son la observacin y la medicin.
La obra de Taylor se divide en dos periodos.
1.- EL PRIMER PERIODO DE TAYLOR, corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop
Management (administracin de talleres) en 1903, comprende tcnicas de racionalizacin del

trabajo del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos, analizando el trabajo de

cada operario descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos.
Taylor concluyo que el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin
que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el inters y deja de producir
segn su capacidad.
Taylor expresa en su libro Shop Management que hay que generar condiciones para pagar ms
al operario que produzca ms:
1.- el objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de
produccin.
2.- para lograr este objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin
y experimentacin, debe formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan
el control de las operaciones de produccin.
3.- los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo
donde las condiciones laborales sean adecuadas, para cumplir las normas.
4.- los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para
perfeccionar sus aptitudes de modo que cumplan la produccin normal.
5.- la administracin debe establecer una atmosfera de ntima y cordial cooperacin con los
trabajadores.
2.- EL SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR, corresponde a la poca de la publicacin de su libro
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA (1911) concluyo que la racionalizacin del trabajo
operativo debe estar apoyada por una estructura general de la empresa.
Donde dice que la administracin cientfica es una combinacin de Ciencia en lugar de
empirismo, armona en lugar de discordia, cooperacin en lugar de individualismo, rendimiento
mximo en lugar de produccin reducida, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor
eficiencia y prosperidad.
La sustitucin de mtodos empricos por mtodos cientficos recibi el nombre de:
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO, que se fundamenta en los siguientes aspectos:
1.- ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTO
Consiste en descomponer cada tarea y operacin en una serie ordenada de movimientos ms
sencillos.
Elimino los tiempos intiles y simplifico o fusiono con otros movimientos los intiles, para que
el operario economizara tiempo y esfuerzo.
2.- ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Se comprob que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad, la calidad del trabajo
y a la prdida de tiempo.
Que tambin contribuye al aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes.
En resumen, la fatiga reduce la eficiencia.
3.- DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION
Una consecuencia el estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la
especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. As cada operario se
especializo en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse a los estndares y a las normas d
desempeo establecidas por el mtodo.

4.- DISEO DE CARGOS Y TAREAS

Disear un cargo, es el proceso de crearlos, especificar sus tareas, el mtodo que deben
emplearse en la ejecucin de las tareas y relacionarlo con los dems cargos, cual es la ventaja
del diseo e cargos:
1. Admite empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce costos de
produccin.
2. Minimiza los costos de entrenamiento.
3. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y
devoluciones.
4. Facilidad de supervisin, permite que cada superior controle un nmero mayor de
subordinados.
5. Aumento de la eficiencia el trabajador y de su productividad.
5.- INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCION
Para lograr la colaboracin del operario Taylor desarrollo planes de incentivos salariales y de
premios por produccin.
Quien produce poco gana poco y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin.
El estmulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estndar es el premio
por produccin.
6.- CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Con la administracin cientfica se implanto el concepto de homo economicus, esto es, el
hombre econmico, segn se cree que a toda persona est motivada a trabajar por recompensas
salariales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio
para ganarse la vida, lo motiva a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero
para vivir.
Por lo tanto las recompensas salariales influyen en el esfuerzo el trabajador logrando que llegue
al mximo de su capacidad productiva.
7.- CONDICIONES DE TRABAJO
Se comprob que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial,
sino tambin de las condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y
disminuyen la fatiga:
1. Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo y prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.
2. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de produccin.
3. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido la falta de
ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
4. Diseo de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores,
contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.
8.-ESTANDARIZACION
Se preocuparon por estandarizar los mtodos y procesos de trabajo, estandarizacin de
maquinarias y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo con el fin de reducir la
variabilidad, para eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9.- SUPERVISION FUNCIONAL

Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de autoridad y defenda la supervisin
funcional, que es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con
cierta autoridad relativa, es decir en lo que concierne a su especialidad.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1.- PRINCIPIO DE PLANEACION, sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin
emprico prctico del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos
cientficos, cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de
trabajo.
2.- PRINCIPIO DE PREPARACION, seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el
mtodo planeado.
3.- PRINCIPO DE CONTROL, controlar el trabajo para cerciorarse de que se est ejecutando de
acuerdo con la norma establecida y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.
4.- PRINCIPO DE EJECUCION, asignar atribuciones y responsabilidades para que le trabajo se
realice con disciplina.

TEORIA CLASICA ( HENRI FAYOL ) 1841 1925

HENRI FAYOL creador de la teora clsica el que describi la administracin como un conjunto
universal de funciones, donde los diferentes rganos que componen la estructura orgnica, sus
relaciones y funciones.
LAS SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA
FAYOL destaca que toda empresa cumple seis funciones:
1. FUCIONES TECNICAS, relacionadas con la produccin de bienes y servicios de la
empresa.
2. FUNCIONES COMERCIALES, relacionadas con la compra y venta.
3. FUNCIONES FINANCIERAS, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales.
4. FUNCIONDE SEGURIDAD, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y
las personas.
5. FUNCIONES CONTABLES, relacionadas con los inventarios, registros, los balances, los
costos, las estadsticas.
6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones en la direccin.
Las funciones administrativas coordinan, sincronizan las dems funciones de la
empresa y estn siempre por encima de ellas

Ninguna de las primeras cinco funciones tiene la tarea de formular el programa de accin
general de la empresa, constituir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos, ni armonizar sus
acciones, esta atribuciones corresponde a la administracin.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Fayol define, el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones
del administrador.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se le
haya presente en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad
de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el superior, el capataz o el
encargado (cada quien en su nivel) desempean actividades de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control, son actividades administrativas fundamentales.
1.- PLANEACION: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
2.- ORGANIZACIN: construir las estructuras, material y social de la empresa.
3.- DIRECCION: guiar, orientar al personal.
4.- COORDINACION: enlazar, unir, armonizar todos los actos, esfuerzos colectivos.
5.- CONTROL: verificar que todo suceda d acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes
dadas.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION
Segn Fayol, como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o principios.
Los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son:
1.- DIVISION DEL TRABAJO, especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia y la produccin.
2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar
obediencia.
La responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir
cuentas, etc.
3.- DISCIPLINA, obediencia, dedicacin, comportamiento.
Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin. La buena
disciplina es el resultado de un liderazgo eficaz, un claro entendimiento entre la gerencia y los

trabajadores en relacin con las reglas de la organizacin y la aplicacin prudente de sanciones

a quienes infrinjan las reglas.
4.- UNIDAD DE MANDO, todo empleado debe recibir rdenes solamente de un superior
(autoridad nica)
5.- UNIDAD DE DIRECCION, asignacin de un jefe, un gerente y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6.- SUBORDINACION DE LOS INTERESES DEL IINDIVIDUO AL INTERES GENERAL, los intereses de
cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener preferencias sobre los intereses de
la organizacin.
7.- REMUNERACION, los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.
8.- CENTRALIZACION, concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
Este trmino se refiere al grado en que los subordinados estn involucrados en la toma de
decisiones. El hecho es que la toma de decisiones est centralizada (en la gerencia) o
descentralizada (en los subordinados) es cuestin de elegir las proporciones adecuadas.
9.- CADENA ESCALAR, la lnea de autoridad que va desde la alta gerencia hasta los rangos ms
bajos, las lneas de comunicacin deben ajustarse a esta cadena.
10.- ORDEN, debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar y en el momento
oportuno. Es el orden material y humano.
11.- EQUIDAD, los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados para conseguir la
lealtad del personal.
12.- ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN SU PUESTO, la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin.
Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
La empresa debe proveer la planificacin ordenada del personal y asegurase de que haya
sustitutos disponibles para llenar las vacantes.
13.- INICIATIVA, los empleados a quienes se permite crear y ejecutar planes, podrn asegurar
personalmente su xito.
14.- ESPIRITU DE EQUIPO, fomentar la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.

TEORIA DE LA BUROCRACIA
MAX WEBWER (1864 1920), socilogo alemn, considerado el fundador de la teora de la
Burocracia, que describi el tipo ideal de organizacin al cual llamo una Burocracia, que es un
sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, reglas y
reglamentos detallados y relaciones impersonales.
El tipo ideal de burocracia, segn weber, presenta siete dimensiones:
1. FORMALIZACION, todas las actividades de la organizacin se definen por escrito
(procedimientos) y la organizacin opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas
(normas y reglamentos), estatutos) que se aplican a todos los casos individuales sin
excepcin.
2. DIVISION DEL TRABAJO, cada participante tiene un cargo con posicin definidos con
esfera especifica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente
especficas y delimitadas.

3. PRINCIPIO DE LA JERARQUIA, la burocracia se fundamenta en una jerarqua bien

definida de autoridad, cada empleado est sometido a rdenes impersonales que guan
sus acciones para asegurar la obediencia.
Cada funcin inferior est bajo el control y supervisin de un puesto superior.
4. IMPERSONALIDAD, el empleado ideal establece relaciones impersonales con otros
ocupantes de cargos.
La burocracia enfatiza en los cargos y no en las personas que los ocupan pues aquellas
entran y salen de la organizacin, pero los cargos permanecen, para garantizar su
continuidad y perpetuidad.
5. COMPETENCIA TECNICA, la seleccin y eleccin de los empleados se basa en la
competencia tcnica y las calificaciones profesionales de los candidatos, no en
preferencias de orden personal.
De ah que se utilicen pruebas y concursos para llenar las vacantes o conceder ascensos.
La burocracia es eminentemente meritocrtica. El sistema tambin prev el desarrollo
de la carrera y las promociones se realizan de acuerdo con el mrito funcional,
dependiendo siempre del juicio del superior.
6. SEPARACION ENTRE PROPIEDAD Y ADMINISTRACION, los recursos utilizados por la
organizacin burocrtica para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burcratas.
La administracin est separada de la propiedad de los medos de produccin, pues el
dirigente o el burcrata no es necesariamente dueo de la organizacin de sus medios
de produccin, sino un profesional especializado en administracin.
De ah el alejamiento gradual del capitalista de la administracin de su propio negocio y
la diseminacin del capital en las sociedades annimas.
7. PROFESIONALIZACION DEL EMPLEADO, los empleados de la burocracia son
profesionales, pues son especialistas, gracias a la divisin del trabajo.
Son asalariados de acuerdo con sus funciones o posicin jerrquica, sus cargos
constituyen su principal actividad dentro de la organizacin, son nombrados por el
superior inmediato, sus contratos firman a tiempo indefinido, siguen carrera en la
organizacin y no son propietarios de los medios de produccin de la organizacin.
La burocracia es un ejemplo tpico de modelo de organizacin humana donde la
racionalidad, capaz de aplicarse a todas las clases de organizaciones y empresas, sin
importar su naturaleza, operaciones, tamao.
El comportamiento de las personas no siempre ocurre dentro de la previsibilidad de
Weber.
Las consecuencias imprevistas (o indeseadas) que conducen a la ineficiencia e
imperfeccin, a estas consecuencias imprevistas se da el nombre de disfunciones de la
burocracia de donde proviene el sentido peyorativo que se le da a la burocracia.
Las principales disfunciones de la burocracia son:
1. IMPERSONALIDAD, las relaciones establecidas entre los miembros de la empresa,
porque se tratan como ocupantes de cargos, no como personas.
2. DIRECTRICES CONVERTIDAS EN FINES, las normas y reglamentos elaborados son
medios para alcanzar los objetivos organizacionales.
Adquieren valor propio y dejan de ser medios para convertirse en objetivos
absolutos.
El empleado se preocupa ms por las reglas y los reglamentos de la organizacin
que por su propio trabajo en sta.

3. TOMA DE DECISONES A CARGO DE LA JERARQUIA, es decir la toma de decisiones se

convierte en una prerrogativa del empleado que tiene la categora jerrquica ms
elevada sin importar su conocimiento sobre el tema que va a decidirse.
4. EXCESO DE FORMALISMO Y PAPELEO, pues la tendencia documentar y formalizar
todas las comunicaciones llega un punto en que puede perjudicar el funcionamiento
de la organizacin.
5. SIGNOS DE AUTORIDAD, puesto que la burocracia enfatiza en la jerarqua como
medio de control del desempeo de los participantes, surge la necesidad de utilizar
indicadores, smbolos o signos que destaquen la autoridad y el poder, por ejemplo,
uniformes, tipos de oficinas o de escritorios utilizados, sitios reservados en el
comedor o en el estacionamiento para automviles.
6. CONFORMIDAD EXTREMA CON LAS REGLAS Y REGLAMENTOS DE LA
ORGANIZACIN, la cuales adquieren importancia fundamental, pues el empleado
siente verdadera obsesin por las normas y reglamentos que condicionan su
desempeo, en consecuencia, deja de cumplir los deberes inherentes al cargo.
7. PROPENSION DE LOS PARTICIPANTES A DEFENDERSE DE PRESIONES EXTERNAS,
PROVENIENTES DE CAMBIOS, el empleado percibe como amenaza a la posicin que
disfruta dentro de la organizacin y como un peligro para su seguridad personal.
De ah a la tendencia a defenderse contra cualquier tipo de influencia externa, lo
cual conduce inevitablemente a dificultades en la atencin a los clientes y usuarios
que se toman como figuras extraas y portadoras de amenazas y presiones.
8. RESISTENCIA AL CAMBIO, pues este representa amenazas para la posicin del
empleado con la rutina que domina, pues la conoce bien y no le impone amenazas.
Para preservar y garantizar su esquema actual se opone a cualquier cambio o
modificacin de la situacin.