UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

ESCUELA DE POST GRADO
FACULTAD DE EDUCACIN
UNIDAD DE POST-GRADO

PROYECTO DE INVESTIGACIN DE TESIS

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN EDUCACIN

Liderazgo del Director en el Desempeo Docente en las I.E del Nivel

Primaria del Distrito de Quilman - Caete - Ugel N 08- 2012

PRESENTADO POR : Bachiller ............................

LIMA - PER
2012

NDICE
Pg.
INTRODUCCION
CAPITULO I: PLANTEAMINETO DEL ESTUDIO
1.1 Descripcion del proyecto..............................................................................
1.2 Fundamentacin del problema...................................................................
1.2.1 Problema General ...........................................................................
1.2.2 Problemas especficos .................................................................
1.3 Objetivos ....................................................................................................
1.4 Justificacin...................................................................................................
1.5 Alcances y limitaciones .............................................................................
CAPITULO II: MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin ....................................................................
2.2 Bases Tericas .................................................................................................
2.2.1 Liderazgo..................................................................................................
2.2.1.1 Teoras sobre el liderazgo ................................................................
2.2.2 Desempeo docente.................................................................................
CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES
3.1 Hiptesis General ......................................................................................
3.2 Hiptesis Especifica ..................................................................................
3.3 Identificacin de las variables ..................................................................
3.4 Operacionalizacin de las variables .........................................................
3.5 Matriz de Consistencia ..............................................................................
CAPTULO IV: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
4.1 Tipificacin de la Investigacin ....................................................................
4.2 Propuesta de la Estratgia para Probar la hiptesis
4.3 Identificacin de la Poblacin y muestra.....................................................
4.4 Instrumentos para la recoleccin de datos .....................................................
CAPITULO V: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ...................................................
5.1 Presupuestos y financiamiento ...................................................................
2

CAPTULO VI: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................

CAPITULO VII: ANEXOS ........................................................................

INTRODUCCIN
El liderazgo del director hoy en da se ha convertido en un gran reto de la
nueva direccin, hoy en da se busca que el director asuma un nuevo estilo de
liderazgo, capaz de manejar

adecuadamente las relaciones interpersonales,

mejorar la capacidad comunicativa y brindar una motivacin permanente a los

docentes teniendo en cuenta como intermediar para dar solucin a un problema,
el poder unir a los docentes en una persecucin de un propsito significativo a
pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que puedan mantener las
organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos
burocrticos y lucha de poder, creando un clima favorable para el docente y toda
la comunidad educativa de tal manera que lo puedan vivir en su institucin.
La actitud o el accionar de quienes lideran una I.E puede verse como
negativa o positiva por el medio ambiente en que se encuentran insertos los
trabajadores, es necesario que se observe el liderazgo transformador y
transacional del director en el trabajo de da a da, asimismo percibir un clima
favorable en las relaciones interpersonales y como tal sea significativo para el
desempeo docente.
La presente investigacin permitir a la Institucin Educativa auto
diagnosticarse, observando en la prctica el desarrollo del proceso y ver cmo los
actores pueden ser los propios responsables en mejorar y asumir el compromiso
del cambio teniendo por supuesto el conocimiento explcito de su realidad y que
es muy importante el cambio definitivo de toda la comunidad educativa.
Para la presente Investigacin he visto por conveniente dividirla en siete
captulos:
En el I captulo se refiere al planteamiento del estudio, la fundamentacin,
formulacin del problema, objetivos, justificacin, alcances y limitaciones, los
objetivos generales y especficos.
En el II captulo trata sobre el marco terico, los antecedentes,

las bases

tericas y los marcos conceptuales.

En el III captulo integrado por las hiptesis y variable, tambin esta la

operacionalizacin de variables y matriz de consistencia.
En el IV captulo, comprende la metodologa en el cual trata sobre de
investigacin, la poblacin, muestra, recoleccin de datos e interpretacin de la
informacin.
En el V captulo est integrado por el presupuesto.
En el VI captulo menciono los datos bibliogrficos en orden alfabtico.
En el VII captulo est integrado por los anexos.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO:
El presente proyecto de investigacin, se realiza con la finalidad de
determinar la influencia del liderazgo del director de una institucin educativa y
el efecto que causa en el desempeo docente.
Para un director es necesario que comprenda que dirigir y administrar
una institucin no es solo, establecerse en su despecho y convocar a reuniones
de vez en cuando con el fin de trasmitir sobre determinados puntos o solicitar
algunos instrumentos cuando se lo requieran, si no saber el grado de libertad
que tienen para delegar funciones y liderar su Institucin.
Este trabajo de investigacin trata sobre el liderazgo del director y su
influencia que pueda tener en el desempeo del docente y comunidad
educativa, para ello se tendr en cuenta, el tipo de liderazgo que aplica el
director en su institucin o simplemente no la lidera.

Para dar inicio a la investigacin se aplicar un cuestionario para

tener como referencia cuanto sabe la comunidad educativa sobre liderazgo y la
opinin sobre el trabajo del director.
1.2 FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA:
Hoy en da si bien es cierto la eleccin de un director es: por concurso,
designacin, adjudicacin u otro mtodo de seleccin, e incluso hay casos que
se emplea la poltica con fines de elegir dicha autoridad; pero no se toma en
cuenta si dicha persona est preparada para el cargo respectivo, puesto que
sera primordial que un director tenga por lo menos una maestra en gestin y
capacitaciones en liderazgo para una mejor administracin y direccin de la
institucin.
Las instituciones educativas necesitan, de manera muy especial del
liderazgo de quienes estn a cargo, que potencie la armona en las relaciones
personales, pues en muchas instituciones algunos docentes se desenvuelven
en ambientes poco agradables y en algunas ocasiones no se ve un control
directo, que se entienda a este control la ayuda a la eficacia de su trabajo.
Dirigir y gestionar una institucin educativa en la actualidad posibilita la
toma de decisiones participativas, compartidas y sobre todo eficaces; para ello
el lder es quien clasifica y cuantifica responsabilidades, previamente debe
identificar, conocer y escuchar a la comunidad educativa que labora en dicha
institucin.
As el lder lejano de mantenerse satisfecho por la ignorancia o aislado de
la informacin, participar del trabajo en equipo, conciliar y diferenciar lo
importante de lo urgente, asimismo propiciar un ambiente o clima de
confianza y compromiso.
El Planteamiento del trabajo de investigacin ha sido tomado en cuenta
para conocer la influencia que tiene el liderazgo del director en el desempeo
docente, tomando a las Instituciones educativas del nivel primaria del distrito
de

Quilman,

como

tambin

realizar

una

comparacin

entre

estas

instituciones.

Para efectos del presente estudio e tomar en cuenta el liderazgo y

gestin del director y el cambio significativo que produce en el desempeo de
los docentes y comunidad educativa.
FORMULACIN DEL PROBLEMA:
PROBLEMA GENERAL:
CMO INFLUYE EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN EL DESEMPEO
DOCENTE DE LAS I.E DEL NIVEL PRIMARIA DEL DISTRITO DE
QUILMAN CAETE - UGEL N 08 - 2011?
1.2.1 Problemas Especficos:
a) En qu grado la capacidad comunicativa del director influye en el
desempeo docente de las I.E del nivel primaria del distrito de
Quilman - Caete - Ugel N 08 2011?
b) Cmo influye la motivacin por parte del director en el desempeo
docente de las I.E del nivel primaria del distrito de Quilman - Caete
- Ugel N 08 2011?
c) En qu medida la supervisin y monitoreo por parte del director
influye en el desempeo docente de las I.E del nivel primaria del
distrito de Quilman - Caete - Ugel N 08 2011?
d) Determinar en qu medida la gestin pedaggica por parte del
director influye en el desempeo docente de las I.E del nivel primaria
del distrito de Quilman - Caete - Ugel N 08 2011?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 Objetivo General
Conocer el nivel de influencia de liderazgo del director y desempeo
docente de las I.E del nivel primaria del distrito de Quilman - Caete Ugel N 08 2011
1.3.2 Objetivos especficos
a) Determinar en que grado la capacidad comunicativa del director
influye en el desempeo de las I.E del nivel primaria del distrito de
Quilman - Caete - Ugel N 08 2011.

b) Verificar como influye la motivacin por parte del director en el

desempeo de las I.E del nivel primaria del distrito de Quilman Caete - Ugel N 08 2011
c) Precisar si la supervisin y monitoreo por parte del director influye en
el desempeo docente de las I.E del nivel primaria del distrito de
Quilman - Caete - Ugel N 08 2011
d) Investigar en que medida la gestin pedaggica por parte del director
influye en el desempeo docente de las I.E del nivel primaria del
distrito de Quilman - Caete - Ugel N 08 2011
1.4.- JUSTIFICACIN:
El presente trabajo de investigacin se justifica por las siguientes razones:
a. Permitir determinar la importancia del liderazgo y la gestin educativa
en una institucin de las I.E del nivel primaria del distrito de Quilman Caete - Ugel N 08 2011
b. Contribuir como uno de los estudios para un mejor desempeo del
docente y comunidad educativa de las I.E del nivel primaria del distrito
de Quilman - Caete - Ugel N 08 2011?
c. Identificar el rol del director en la I.E del nivel primaria del distrito de
Quilman - Caete - Ugel N 08 2011
1.5.- FUNDAMENTACIN Y FORMULACIN DE LAS HIPTESIS
Hoy en da se puede observar que en algunas I.E surgen
problemas, a veces no hay una buena delacin entre docentes, director,
subdirector, personal administrativo o servicio y por otro lado con el CONEI
que en algunos casos se toman atribuciones que no les compete, tanto as
que crean conflictos y desunin en la I.E y todo ello repercute en el
desempeo profesional del docente.
De acuerdo a las caractersticas antes mencionadas, realizo mi
trabajo de investigacin con el fin de demostrar que el liderazgo directivo
favorece significativamente el desempeo de los docentes en la I.E del
nivel primaria del distrito de Quilman - Caete UGEL 08- 2011.

1.5.1

FORMULACIN DE HIPTESIS:
HIPTESIS GENERAL

HG1 El liderazgo directivo influye significativamente en el desempeo

del docente de las I.E pblicas del distrito de Quilman - Caete - UGEL
08 - 2011.
HGO

El liderazgo directivo no influye significativamente en el

desempeo del docente de las I.E pblicas del distrito de Quilman Caete - UGEL 08 - 2011.
HIPOTESIS ALTERNA1

Existe correlacin significativa entre la capacidad comunicativa del

director y el desempeo docente de las I.E pblicas del distrito de
Quilman - Caete - UGEL 08 - 2011.

HIPOTESIS NULA 1
No existe correlacin significativa entre la capacidad comunicativa del
director y el desempeo docente de las I.E pblicas del distrito de
Quilman - Caete - UGEL 08 - 2011.
HIPTESIS ALTERNA 2
La motivacin por parte del director se relaciona significativamente con
el desempeo docente de las I.E pblicas del distrito de Quilman Caete - UGEL 08 2011
HIPOTESIS NULA 2
La motivacin por parte del director no se relaciona significativamente
con el desempeo docente de las I.E pblicas del distrito de Quilman Caete - UGEL 08 2011
HIPTESIS ALTERNA 3

10

 Existe relacin significativa

entre el monitoreo y la supervisin

permanente por parte del director en el desempeo docente de las I.E

pblicas del distrito de Quilman - Caete - UGEL 08 2011.
HIPOTESIS NULA 3
No existe relacin significativa

entre el monitoreo y la supervisin

permanente por parte del director en el desempeo docente de las I.E

pblicas del distrito de Quilman - Caete - UGEL 08 2011.
HIPTESIS ALTERNA 4
La gestin pedaggica por parte del director influye significativamente
en el desempeo docente de las I.E pblicas del distrito de Quilman Caete - UGEL 08 2011.
HIPOTESIS NULA 4
La gestin pedaggica por parte del director no influye significativamente
en el desempeo docente de las I.E pblicas del distrito de Quilman Caete - UGEL 08 2011.
1.6 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES
De acuerdo al problema planteado se extrae las siguientes variables:
VARIABLE INDEPENDIENTE
Liderazgo del director
VARIABLE DEPENDIENTE
Desempeo docente

11

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES
Existen

trabajos

de

investigacin

al

respecto

en

diferentes

universidades a nivel nacional, como se detalla a continuacin:

Al respecto PAUCAR, Azuman (2008) en su trabajo de investigacin
para optar el grado acadmico de Magster, en su tesis Liderazgo y Gestin
del director de la modalidad EBA de la I.E.SLGI (2008) Concluye:
En las instituciones educativas superiores de la provincia de Ica no
existe una labor planificada y sistemtica del personal directivo por mejorar el
clima institucional o la capacidad comunicativa con su personal, tampoco por
mejorar la calidad de los servicios que prestan estas instituciones.

12

En relacin a esta problemtica, SIMBORTH, Erika (2006), en su tesis:

Estudios Comparativos Sobre Liderazgo del Director y su incidencia en la
elaboracin del PEI, en la Institucin Educativa Publica Nuestra Seora de las
Mercedes de ICA, Expresa:
El lder que tiene xito es aquel que es consiente de aquellas fuerzas
que posee, que conserva una mayor relevancia con su comportamiento en un
momento dado y es capaz de comportarse adecuadamente de acuerdo con
aquellas percepciones suyas, si tiene direccin es capaz de dirigir, ofrece
convenientemente libertad de participacin
En relacin a esta problemtica, FLORES, Ebacio (2010) expresa:
Finalmente, existe una relacin significativa entre el tipo de liderazgo
democrtico del director y el estilo de comunicacin asertiva de los docentes,
estudiantes, y personal administrativo del ISPP Nuestra Seora de Lourdes
DRE Ayacucho 2010.
Por otro lado, RINCN, Juan (2005) sostiene:
1.- Los datos relacionados al desempeo de los docentes nos permite concluir
que en la mayora de la I.E del valle de Chumbas existe un bajo nivel de
desempeo docente por cuanto esta afectado por el estilo de liderazgo de
los directores.
2.- Los resultados obtenidos demuestran que los directores de la I.E del valle
de Chumbas de la provincia de Andahuaylas, no realizan la motivacin en
forma permanente y el estimulo a los docentes destacados, asimismo no
cumplen adecuadamente sus funciones como son: gestin pedaggica,
administrativa e institucional.
2.2 BASES TERICAS
El rol que desempea un director es fundamental, ya que de l
depende

la administracin de la institucin y organizacin del personal

docente, administrativo y de servicio y para que todo vaya por buen camino es
indispensable que el director aplique el liderazgo.
2.2.1 LIDERAZGO:

13

Se define liderazgo como un proceso sistematico en donde involucra a

lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de una organizacin mediante
el cambio.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos.
Al respecto, Miguel ngel Cornejo, (2006)

(1)

afirma abordar el tema

de liderazgo significa analizar la historia misma de la humanidad. Estoy

convencido de que la historia no lo escriben los pueblos, sino sus lderes.
Ellos son los que conducen a sus comunidades hacia el progreso o hacia el
desastre; sus aciertos y equivocaciones trascienden en muchas ocasiones por
varias generaciones dejando marcas indelebles en sus culturas.
Asimismo, Robert N. Lussier,Christopher F. Achua (2005) afirma : Es el
proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar para alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante un cambio

(2).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del

resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las
circunstancias. Si el grupo detecta en las carencias significativas terminara por
rechazarla.
Asimismo, Warren Bennis (2005), al escribir sobre el liderazgo, a efecto
de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean
lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que
desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
2.2.1.1 Teoras del liderazgo

14

a.- El liderazgo transformador; David fischman (2005) Es una teora

probada totalmente, existe una cantidad de estudios que demuestran que
orientares hacia causas trascendentales es efectivo.

(3)

_____________________________________________________________________
Miguel ngel Cornejo, (2006) El Poder del Lder Pg. N 23
2 Robert N. Lussier, Christopher F. Achua (2005) Pg. N 5
3 David Fischman El Lder Transformador (2005) Pg. N 38

Liderazgo transformacional
La tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales
para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simblicas
del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los aos 90, en la nocin de
liderazgo transformador, una concepcin originada en el campo empresarial y
trasladada pronto al mbito educativo.
Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin de que el lder ha de
articular una visin para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos
asentimiento y compromiso. El lder transformacional se esfuerza en reconocer y
potenciar a los miembros de la organizacin y se orienta a transformar las
creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente
gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organizacin en orden
a cambiarla.
Una idea central en esta concepcin es, pues, la del importante papel que ha de
desempear el lder en promover y cultivar una visin que d sentido y significado
a los propsitos y actuaciones organizativas.
Para

describir

este

tipo

de

liderazgo

contamos

con

dos

grandes

conceptualizaciones: mientras que autores como Burns(1978) o Bass(1985),

desde el campo no educativo, desarrollan la imagen transformativa como un
estadio superior del transaccional; desde el mbito educativo, Leithwood y su

15

equipo (1999) la presentan como una superacin del liderazgo instructivo. A

continuacin, ambas conceptualizaciones.
Liderazgo transformacional segn Bass. Este nuevo paradigma de liderazgo
surge con Burns (1978) , pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de
Burns (1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo
que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a pesar de que algunos puristas
del idioma espaol, han sealado que la traduccin correcta sera transformador o
en su defecto transformativo.
Segn Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos
enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y
flexibilidad en la organizacin. Abandonando las teoras del sper hombre y su
fuente de influencia se centra ms en dar significado a la tarea. De este modo, la
visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones tericas ms
esenciales.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superacin del
transaccional e incluye cuatro componentes:
Carisma (desarrollar una visin)
Inspiracin (motivar para altas expectativas)
Consideracin individualizada (prestar atencin, respecto y responsabilidad a
los seguidores)
Estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).
El liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes:
hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas
contingentes (en funcin de consecucin de resultados).
Gestin-por-excepcin

(correccin,

retroalimentacin

negativa,

crtica,

sanciones)
Para que se cumplan los requerimientos, y la relacin entre lder y
seguidores viene marcada por una transaccin contractual de intercambio,
guiada por intereses (por ejemplo, costo-beneficio).
Liderazgo transformacional segn Leithwood
Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del
Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educacin de Ontario, son quienes

16

han relacionado mejor la modalidad transformacional como la adecuada al

movimiento de las organizaciones educativas que aprenden.
Leithwood (1994) estima que ante los desafos en que se encuentran las
escuelas y a los que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo instructivo
se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo ms adecuada la imagen
transformadora: esta teora es potencialmente ms poderosa y sugestiva
como descripcin de liderazgo eficiente en el contexto de reestructuracin de
la escuela, afirma (p. 37)
El liderazgo instructivo, piensa Leithwood, era coherente con el movimiento de
eficacia escolar, donde la supervisin pedaggica era una estrategia de
control de las prcticas docentes. Pero ahora precisamos, ms bien,
estrategias de compromiso, y no limitarse a nivel de aula (cambios de primer
orden) sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos (segundo
orden), como pretende el movimiento de reestructuracin de la escuela.
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo y
aprendizaje de la organizacin (visin compartida, culturas de trabajo
colaborativas, distribucin de las funciones del liderazgo,
profesionalizacin de los profesores), sobre las que no entraba el liderazgo
instructivo.
En sntesis podemos sealar que Leithwood ha subrayado, en paralelo a Bass,
la necesidad de pasar del liderazgo, como aquel que hace transacciones en
un contexto cultural dado, por una orientacin transformadora que altere el
contexto cultural en que trabaja la gente. Leithwood (1994,p. 57-60) ha
efectuado una buena sntesis de algunas de las caractersticas del ejercicio del
liderazgo para los prximos aos para una organizacin escolar, en cuatro
mbitos :
Propsitos (visin compartida, consenso, y expectativas)
Personas (apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional).
El liderazgo transformacional Modelo para organizaciones educativas que
aprenden? Mara Anglica Salazar UNI revista - Vol. 1, n 3 : (julho 2006)

Estructura (descentralizacin de responsabilidades y autonoma de los

profesores)

Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).

17

Dimensiones del liderazgo

El modelo de Leithwood comprende ocho dimensiones de liderazgo y
cuatro de gestin que a continuacin explicitamos:
1. Construir una visin de la escuela. A falta de una visin de la escuela, que
aglutine los esfuerzos de cambio, no habr una lnea comn de mejora. El
liderazgo, en esta dimensin, identifica para los dems lo que es
importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y
propsito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de
vista. Es tarea del lder proveer direccin y gua para poner en prctica
dicha visin, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a
cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser
establecer las metas y propsitos centrales de la escuela.
3. Proveer estmulos intelectuales. Los lderes contribuyen a que el personal
reexamine algunos de los supuestos de su prctica habitual, proveen
nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisicin de recursos (tiempo,
materiales, asesores) para el desarrollo no slo de los miembros del
personal de la escuela, sino tambin organizativo o institucional. El
profesorado precisa sentir que la direccin les apoya, est detrs de ellos
cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prcticas, de acuerdo con los valores
importantes de la organizacin. Proponer prcticas, como modelos
ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realizacin (resultados). Transmitir al personal
altas expectativas de excelencia, consecucin, calidad; de desarrollo
profesional, exigir profesionalismo y comprometer a la escuela en el
centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se
configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como
comunidad profesional donde, desprivatizada la prctica en el aula, se
comparta el trabajo y experiencias con los colegas.

18

8. Desarrollar estructuras para una mayor participacin en las decisiones

escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados
participen efectivamente en las decisiones.
Dimensiones de gestin
1. Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios (tiempo,
personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el
trabajo.
2. Apoyo instructivo.
3. Monitorizar las actividades de la escuela. El liderazgo transformacional
modelo para organizaciones educativas que aprenden? Mara Anglica
Salazar UNI revista - Vol. 1, N 3 : (julho 2006)
4. Construir relaciones con la comunidad. Adems de organizar actividades
que faciliten la participacin de familias y comunidad, es preciso tender a
que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad ms
integral.
Cada una de estas doce dimensiones deben ser entendidas como funciones y
no como roles, estando asociadas con prcticas especficas. A su vez, las
dimensiones de gestin y liderazgo estn relacionadas de esta forma:
ciertamente, la mayora de las prcticas manifiestas de los lderes
transformacionales

parecen

tener

carcter

de

gestin.

Los

efectos

transformacionales dependen de que los lderes de las escuelas infundan un

significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos como
para sus colegas (Leithwood, 1994, p. 55).
Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialctica, de
que se gestionen establemente y bien los aspectos necesarios y positivos
del funcionamiento del centro (como se ha destacado desde la eficacia
escolar), y al tiempo se tienda a movilizar al personal para transformar lo
existente hacia un futuro deseable. Una accin directiva orientada a la mejora
se juega, en efecto, entre resolver las tareas ms apremiantes de gestin y
reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos (paradjicamente,
incrementados, de modo ms complejo, en los ltimos tiempos), induciendo un
sentido proactivo a la accin colectiva Concordamos con Leithwood que ha
defendido que el liderazgo transformacional es el ms adecuado para el

19

nuevo contexto de cambio de las organizaciones educativas. Sin embargo, hay

que sealar que formas y conductas destacadas en la orientacin del
liderazgo instructivo pueden tener una naturaleza transformadora (Sheppard,
1996), al incrementar el grado de compromiso, profesionalidad o innovacin
del profesorado.
Desde esta conceptualizacin, las perspectivas "transformadoras" del
liderazgo, como se ha descrito, en lugar de limitarse a hacer transacciones en
un contexto cultural dado, pretenden ms proactivamente incidir en cambiar
el contexto cultural en que trabaja la gente, pensando que esto alterar las
dimensiones individuales.
En la formulacin de Leithwood, Tomlinson y Genge (1996), el liderazgo
transformacional tiene como metas fundamentales:
Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y desarrollar un
clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e
incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas.
Construir una visin colectiva y situar los objetivos prcticos.
Creacin de culturas de colaboracin, altas expectativas de niveles de
consecucin y proveer apoyo psicolgico y material al personal, son otras
tantas dimensiones de estas funciones transformadoras.
El liderazgo transformacional modelo para organizaciones educativas que
aprenden? Mara Anglica Salazar UNI revista - Vol. 1, N 3 : (julho 2006)
Tensiones y dilemas
El ejercicio de esta forma de liderazgo no deja de presentar dilemas y
tensiones. Mientras, por una parte el director o directora del centro educativo,
debe compartir el poder y la responsabilidad, implicando al profesorado y a la
comunidad. Por otra, es quien tiene la responsabilidad ltima que la escuela
funcione, en un contexto de creciente autonoma y competencia intercentros.
Si su capacidad ejecutiva ha sido devaluada, tiene que combinar
adecuadamente en un contexto inestables la presin para hacer las cosas y
el apoyo para realizarlas. Si limitarse a la gestin ha sido discutido en los
ltimos tiempos, las demandas de dar cuenta del rendimiento del centro
mediante evaluaciones externas conducen, con un nuevo modo de gestin, a
acentuar

la

preocupacin

porque

la

organizacin

educativa

trabaje
20

eficientemente. Adems, el contar con una visin ha sido una de las

caractersticas ms destacadas en el nuevo liderazgo
(Bryman, 1996), lo que presupone que el lder debe cambiar la cultura de una
organizacin en funcin de su visin. Pero, ni un posible control ideolgico de
los miembros, ni la manipulacin de la variable cultural, ni la imposicin de la
visin del director seran, en efecto, defendibles.
Hay en estos supuestos, adems de una concepcin jerarquizada de la
vida escolar, una deficiente concepcin de la cultura organizativa, al
entenderla como una posible variable a manipular. En efecto, En funcin de
qu cabe considerar que los directivos son personas ms visionarias que las
dems, y que slo ellas poseen la visin ms valiosa y pertinente para la
organizacin?.
Por otro lado, si bien la preocupacin por incrementar la calidad de la
enseanza sigue vigente y se acenta, no es menos cierto que la educacin
en valores es an una preocupacin mayor en las organizaciones educativas,
ya que sta condiciona poderosamente los logros acadmicos y el normal
funcionamiento del trabajo docente.
As, el trabajo del director y de los docentes en los centros se hace ms
complejo, adquiriendo mayor fuerza la preocupacin por crear un proyecto
educativo que logre interpretar a los distintos agentes educativos en torno a
una visin compartida.. Dicho esto, parece claro que el director debe asumir
diferentes roles, adquirir mayor protagonismo e impulsar la dinamizacin de
sus colaboradores.
Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional
en la organizacin escolar en base a la formulacin e investigaciones de Bass
(1985), podemos sealar de modo general, que ste tiene importantes y
significativos impactos sobre variables de procesos tales como: el nivel de
colaboracin, aprendizaje organizacional, compromiso personal con las metas
organizacionales y mayores capacidades para cumplir stas. Adems, de otras
variables asociadas a la satisfaccin, tanto con la direccin del centro como la
del personal.
En relacin a los efectos del liderazgo transformacional, en base al
modelo de Leithwood (1999) y en el contexto de la reestructuracin de las
escuelas, hay bastante informacin en investigaciones realizadas por
21

acadmicos de diversas nacionalidades que dan cuenta de un modo global

que ste tiene efectos indirectos ms que directos sobre variables del producto
educativo, es decir, sobre el proceso enseanza aprendizaje.
b.- El liderazgo transacional; David fischman Ilustracin (2005) Pg. 39:
considera

que el lder ayuda a los colaboradores

para que logren los

resultados esperados. Segn Burns (1978) el lder transacional es inmaduro

pues antepone sus necesidades a las de sus colaboradores, es mas, no
consigue aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para alcanzar las
metas comunes, sino que se centra en los intereses individuales o bien en los
grupales, pero de manera aislada. (2000)
2.2.2 Desempeo Docente.
Para ello, Mara Teresa Palomo Vadillo, se manifiesta al respecto Se
entiende como el cumplimiento de sus funciones; este se halla determinado
por sus factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno.
Asimismo: Ignacio Abdn Montenegro Aldana (2007) Pg. 18
El desempeo se puede definir como el cumplimiento del deber como algo o
alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a la
profesin, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una actividad
satisfactoriamente. Son mltiples las definiciones que se podran hacer al
respecto.
Segn Gutirrez (2006) refiere Una tarea vital del lder y su equipo es
establecer el sistema de medicin del desempeo de la organizacin, de tal
forma que se tenga claro cules son los signos de la organizacin, y con
base en ellos se pueden encauzar el pensamiento y la accin a lo largo del
ciclo de negocio en los diferentes procesos. (p.30)
El proceso del desempeo laboral del docente es centrado en una
tarea basada en la investigacin continua de su propia actuacin, de esta
manera ir tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo
cual se determina con su propia evaluacin, as como tambin la evaluacin
del desempeo llevada a cabo por el director y el supervisor considerndose
como una estrategia de motivacin.
22

De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la

institucin no solo est ligada a la remuneracin econmica, sino tambin es
necesario tener en cuenta que para alcanzar el desempeo eficiente, los
docentes tengan un alto nivel de compromiso, una mstica de trabajo y lo
conduzca a potenciar su nivel de vida profesional y personal. Para, GuerraLpez (2007) Definen a la mejora del desempeo como una perspectiva
sistemtica para mejorar la productividad y competencia, utilizando una serie
de mtodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades relacionadas
con el desempeo de las personas (p.206).

23

CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Las variables son operacionalizadas de la siguiente manera:
3.1.1 VARIABLE INDEPENDIENTE: Liderazgo
1.- Definicin conceptual: El liderazgo es el proceso que consiste en
influenciar en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Tambin se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo.
2.- Dimensiones:
Capacidad comunicativa
Motivacin
Supervisin y monitoreo
Gestin pedaggica

24

Cuadro de Operacionalizacin de la variable independiente : Liderazgo

Dimensiones
1.
Capacidad
comunicativa.

Indicadores
Formas y Vas de comunicacin
Clima Organizacional.
2.- Motivacin permanente Valoracin del desempeo docente.
Participacin.
3.-Supervisin
monitoreo

4.- Gestin pedaggica

Plan de Supervisin
Instrumentos de supervisin
Gestin acadmica.
Gestin de Recursos

3.1.2 VARIABLE DEPENDIENTE : DESEMPEO DOCENTE

Es la forma como se desenvuelve el docente en todos, para ello se hace
referencia, al tipo de actividad econmica que realiza, al tipo de servicio
pblico que presta, a la relevancia de este servicio en relacin con el
desarrollo de la sociedad y del gnero humano, tambin a la necesaria
calificacin y calidad profesional con la que se espera que lo haga.
1. Planificacin Curricular
2. Empleo de estrategias didcticas
3. Seleccin y uso de materiales o instrumentos.
4. Evaluacin del aprendizaje
V. D -

DESEMPEO DOCENTE

Dimensiones
1) Planificacin
Curricular
2) Empleo
de
estrategias
didcticas
3) Seleccin y uso
de materiales o
instrumentos.
4) Evaluacin del
aprendizaje

Indicadores
Participacin en la elaboracin de su
programacin.
Cumplimiento con lo programado.
Empleo del mtodo activo y participativo.
Desarrollo proyectos productivos y de
investigacin.
Elabora materiales y les da el uso
apropiado
Uso de las TIC
Evaluacin permanente.
Evaluacin individual y colectiva.

tem
2
2
2
2
2
2
2
2
25

3.2.- TIPIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

1) Por el tipo de pregunta

: Terica descriptiva

2) Por mtodo de constatacin de hiptesis

: causa efecto

3) Por el tipo de medicin de las variables

: Cuantitativo

4) Por el nmero de variable

: Vivariable

5) Por el ambiente en que se realiza

: Campo

6) Por la fuente de datos

: Primaria

7) Por el nmero de aplicacin de la variable : Longitudinal

8) Diseo

: Correlacional

3.3 ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPTESIS:

Se aplicara el paquete computacional SPSS para probar la correlacin
existente entre liderazgo gestin y desempeo profesional.
X_____r________Y
3.4 POBLACIN Y MUESTRA:
3.4.1 POBLACION:
El universo es todas las I.E.P del nivel primaria del distrito de Quilman
(docentes, director, Sub. director, personal administrativo y de servicio)
3.4.2 LA MUESTRA
La muestra estar representada por 12 profesores elegidos al azar, 8 directores,
8 Sub. Directores, 8 personal administrativo y 10 personal de servicio de las I.E
del distrito de Quilman.
3.5 INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS:
26

Para el presente estudio se empleara:

Un cuestionario con preguntas abiertas (annimo) para el personal de la I.E
Encuestas, dirigido al personal que labora en la I.E
Un Tes dirigido al personal que labora en la I.E
Fichas de observacin a la muestra seleccionada.

CAPTULO IV
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

27

28

4.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESm

ACTIVIDADES

AO 2012
Febrero

Marzo

Enero

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

del x

Enero

Diciembre

MESES

Elaboracin

AO 2011

AO 2010

proyecto, borrador.
Elaboracin

de los

instrumentos
Coordinacin equipo

muestra condiciones
trabajo
Acopio de datos
Conclusiones

X
y

X
X

recomendaciones
Elaboracin

informe

final
Sustentacin

29

4.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

MONTO
CONCEPTOS
BIENES
Materiales para la aplicacin de encuesta
Materiales de escritorio

220.00
80.00

Materiales para procesamiento electrnico de datos

250.00

Material de impresin

600.00

Impresiones y suscripciones

450.00

SERVICIOS
Impresiones y fotostticas

300.00

Computacin y procesamiento de datos estadsticos

450.00

Movilidad

350.00

Encuadernacin

350.00

Publicaciones

250.00

Servicios varios

600.00
30

MONTO TOTAL

3900.00

31

32

BIBLIOGRAFA

LEY GENERAL DE EDUCACION

FISCHMAN, David (2005) El Lder Transformador I y II parte

HIDALGO, Menigno (2009) Nuevas Funciones del Docente

CORNEJO, Miguel (2006) El Poder del Lder

BR. Victoria Arteaga Chigne

ESQUEDA (1996)

LVAREZ, MANUEL (1998). El liderazgo de la calidad total. Barcelona,

Liderazgo

05-2006

Editorial Praxis.

MARCHESI, LVARO; MARTN, ELENA (2000). Calidad de la enseanza en

tiempos de cambio. Madrid,

OSTROFF, FRANCK (1999). La Organizacin horizontal. La forma que

transformar radicalmente el desempeo de

SENGE, PETER (1998). La quinta disciplina. El arte y la prctica de la

organizacin abierta al aprendizaje.

SENGE, PETER; ROBERTS, CHARLOTTE, ROOS, RICHARD; SMITH, BRYAN,

KLEINER, ART (1998).

33

34

35

MATRIZ DE CONSISTENCIA
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO DE LAS I.E.P DEL DISTRITO DE QUILMAN DEL NIVEL
PRIMARIA UGEL N 08 CAETE.
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES E INDICADORES

Problema general:

Objetivo general:

Hiptesis principal:

V. INDEPENDIENTE: (X): LIDERAZGO DEL DIRECTOR

CMO

INFLUYE

EL

LIDERAZGO DEL DIRECTOR

EN EL DESEMPEO DOCENTE
DE

LAS

I.E

DEL

NIVEL

PRIMARIA DEL DISTRITO DE

QUILMAN CAETE - UGEL
N 08 - 2011?

Dimensiones

Conocer el nivel de influencia de

liderazgo

del

director

El liderazgo directivo influye

desempeo docente de las I.E

significativamente

del nivel primaria del distrito de

desempeo del docente de

Quilman - Caete - Ugel N 08

las I.E pblicas del distrito

2011

de Quilman -

Objetivos especficos:
1)

Determinar
grado

Problemas especficos:

la

comunicativa

en

2.- Motivacin

a) Existe
significativa

Formas y Vas de comunicacin

tems
2

Clima Organizacional.

Valoracin del desempeo docente.

Participacin.

2
2

Caete -

UGEL 08 - 2011.

director

1.- Comunicacin

el

que

capacidad
del

en

Indicadores

correlacin
entre

la

3.- Monitoreo
evaluacin
4.Pedaggica

Gestin

influye en el desempeo de

comunicativa del director influye

capacidad comunicativa del

las I.E del nivel primaria del

en el desempeo docente de

director y el desempeo

distrito de Quilman - Caete -

las I.E del nivel primaria del

docente de las I.E pblicas

Ugel N 08 2011.

del distrito de Quilman - V. DEPENDIENTE: (Y) DESEMPEO DOCENTE

2)

Ugel N 08 2011?

motivacin

del

director

en

el

desempeo docente de las I.E

del nivel primaria del distrito de
Quilman - Caete - Ugel N
08 2011?
c) En qu medida la supervisin
y

monitoreo

director

por

influye

por

parte

3)

Dimensiones
1Planificacion
Curricular

Caete - UGEL 08 2011

del

director en el desempeo de

b) Cmo influye la motivacin por

parte

Verificar como influye la

b) . La motivacin por parte

las I.E del nivel primaria del

del director se relaciona

distrito de Quilman - Caete -

significativamente

Ugel N 08 2011

desempeo docente de las

Precisar

si

con

el

la

I.E pblicas del distrito de

supervisin y monitoreo por

Quilman - Caete - UGEL

parte del director influye en el

08 2011

desempeo docente de las I.E

parte

del

del nivel primaria del distrito

en

el

c) Existe relacin significativa

de Quilman - Caete - Ugel

entre el monitoreo y la

N 08 2011

supervisin permanente por

desempeo docente de las I.E

del nivel primaria del distrito de

4) Investigar en que medida la

Quilman - Caete - Ugel N

parte del director en el

gestin pedaggica por parte

08 2011?

desempeo docente de las

del director

I.E pblicas del distrito de

influye en el

2Empleo
de
estrategias
didcticas
3 seleccin y
uso
de
materiales
o
instrumentos.
4
Evaluacin
del aprendizaje

Indicadores

Participacin en la elaboracin de
programacin.
Cumplimiento con lo programado.
Empleo del mtodo activo y participativo.
Desarrollo
proyectos productivos y
investigacin.
Elabora materiales y les da el uso apropiado
Uso de las TIC

Evaluacin permanente.
Evaluacin individual y colectiva.

Muy
adecuado
Adecuado
A
veces
adecuado
Poco
adecuado.
Nada
adecuado

2
2
2

Gestin acadmica.
Gestin de Recursos

a) En qu grado la capacidad

distrito de Quilman - Caete -

Dominio para resolver conflictos.

Capacidad de dirigir un grupo.

ndices

su

de

tems
2
2
2
2
2
2

2
2

ndices
Muy
favorable
Favorable
A
veces
faborable
poco
favorable
nada
favorable

desempeo docente de las I.E

36

d) Determinar en qu medida la
gestin pedaggica por parte
del

director

influye

en

el

del nivel primaria del distrito

Quilman - Caete - UGEL

de Quilman - Caete - Ugel

08 2011.

N 08 2011
d) gestin

desempeo docente de las I.E

pedaggica

por

parte del director influye

del nivel primaria del distrito de

significativamente

Quilman - Caete - Ugel N

en el

desempeo docente de las

08 2011?

I.E pblicas del distrito de

Quilman - Caete - UGEL
08 2011.

MATRIZ DE CONSISTENCIA
MTODO Y DISEO

r
Ox
r
Oz

I.E.P
QUILMAN

I.E.P N 20177
I.E N 20178

55.6
44.4

1
1

TOTAL
27
100
2
MUESTRA: Ser una
muestra estadsticamente
representativa, y la fraccin de afijacin, calculada
mediante la aplicacin de la siguiente frmula
estadstica, slo para docentes.

n=
M es la muestra donde se realiza el estudio, es
decir los docentes del nivel primaria de las I.E N
20177 y 20178, los subndices X , y en cada
O nos indica las observaciones obtenidas en

15
12

Directores

Oy

Docentes

La presente investigacin, es por su finalidad

aplicada ya que busca resolver un problema; por
su profundidad ser una investigacin explicativa,
ya que medir la relacin de las variables.
DISEO: el diseo es el correlacional, pues se
busca la relacin que existe entre dos variables.

POBLACIN
POBLACION: La poblacin esta constituida por los
docentes del nivel primaria N 20177 y 20178 del
distrito de Quilman Caete 2010

Z * P * Q * N
(N-1) E + Z * P * Q

Al efecto se aplicar el muestreo sistemtico.

En consecuencia la muestra queda conformada de la
manera siguiente:

TCNICAS E INSTRUMENTOS
1. Tcnica de la encuesta y su
instrumento el cuestionario, aplicado a
docentes, y directores de las I.EP N
20177 Y 20178 del nivel primaria del
distrito de Quilman Caete
Tcnica de procesamiento de datos, y
su
instrumento
las
tablas
de
procesamiento de datos para tabular, y
procesar los resultados de las encuestas
a los agentes de la educacin de las
I.EP N 20177 Y 20178 del nivel primaria
del distrito de Quilman Caete
3. Tcnica de procesamiento de datos, y
su
instrumento
las
tablas
de
procesamiento de datos para tabular, y
procesar los resultados de las encuestas
tanto a docentes, como a directores.
4. Tcnica del Fichaje y su instrumento
las fichas bibliogrficas, para registrar la
indagacin de bases tericas del estudio.
5. Tcnica de Opinin de expertos y su

ESTADSTICA
Los datos sern procesados a travs
de las medidas de tendencia central
para
posterior
presentacin
de
resultados.
La
hiptesis
de trabajo
sern
procesadas a travs de dos mtodos
estadsticos. La prueba Chi cuadrada
de independencia y la formula
estadstica producto momento para el
coeficiente de correlacin lineal de
Pearson aplicada al los datos
muestrales, procedindose en la forma
siguiente:
1. Para la V. I. los resultados de la
Encuesta-Cuestionario con opinin de
los participantes sobre liderazgo del
director.
2. Para la V. D. los resultados de las
evaluaciones del desempeo docente.
El estadstico a usar para esta prueba
est dado por:

x 2

(Oij E ij ) 2
E ij

37

cada variable distinta: Liderazgo del director y

desempeo docente, finalmente la r que indica la
relacin que existe entre las variables estudiadas.

I.E.P

MUESTRA

I.E.P.
N
20177
I.E.P N
20178

55.6

Docent
es
15

44.4

12

TOTAL

13

Direc
tores
1

instrumento el informe de juicio de

expertos, aplicado a 3 magsteres o
doctores en educacin, para validar la
encuesta-cuestionario.

100

27

Y la relacin ser cuantificada mediante

el Coeficiente de correlacin de
Pearson, el cual est dado por:

n X

n XY X Y
2

( X ) 2 n Y 2

De dicha prueba estadstica, a travs

del valor de r veremos que tipo de
correlacin
existe
entre Gestin
educativa y Desarrollo del Espritu
Emprendedor

MATRIZ DE CONSISTENCIA
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLE INDEPENDIENTE : LIDERAZGO DEL DIRECTOR
VARIABLE

Psm. Luis Bidegain

www.capitannemo.c
om.ar/rol_directivo.h

ITEMS

ESCALA

Formas y vas
comunicacin

de

1.

Emplea una comunicacin fluida y armnica.

2.

Se sabe expresar pero sobre todo sabe escuchar,

es emptico.
Crea un clima de confianza donde el buen trato y
respeto predominan da a da.
Fomenta el respeto, el dialogo y la participacin.
Incentiva y premia el desempeo docente.
Realiza reconocimiento pblico a su personal por
destacar en su labor.

Cima organizacional.

1.

Valoracin
del
desempeo docente.

2.
1.
2.

Participacin.

1.
2.

Dominio para resolver

conflictos.

1.

Capacidad de dirigir el
grupo.

1.

2.

2.

DE

VALORACION

Muy
adecuado

El liderazgo del
director se debe
apoyar
en
los
pilares
del Comunicacin
entusiasmo,
el
esfuerzo,
el
conocimiento,
la
escucha,
el
compromiso con el
equipo de trabajo,
sintetizando en una Motivacin
tarea jerarquizada
de la profesin en
un querer hacer y
saber hacer
y
para ello debe tener
en cuenta la:
y

Comunicaci Supervisin
monitoreo
n

Motivacin.

El Liderazgo

La gestin

INDICADORES

adecuado

El
liderazgo
del
director debe estar
orientado a la tarea y
al apoyo socio
emocional,
ninguna
direccionalidad debe
priorizar sobre la otra
o
anularla,
probablemente segn
la
situacin
institucional
y
los
momentos
de
las
mismas
tendremos
que orientarnos ms
una, que a otra.

DIMENSIONES

poco
adecuado

DEFINICION
OPERACIONAL

nada
adecuado

Liderazgo del
Director

DEFINICIN
CONCEPTUAL

Incentiva el desarrollo de proyectos productivos y

de investigacin.
Colabora y participa con sus conocimientos y
experiencia en la elaboracin de proyectos.
Resuelve
con
creatividad
y
justicia
los
inconvenientes que se presentan.
Aplica las sanciones correspondientes, cumpliendo
con el reglamento interno.
Delega funciones, teniendo en cuenta las
capacidades sobresalientes.
Valora el trabajo de los docentes ofrecindoles
incentivos verbales y escritos.

38

tm
Gestin
pedaggica

Gestin acadmica.

1.
2.

Gestin de Recursos.

1.
2.

Desarrolla actividades de investigacin educativa.

Promueve la realizacin de concursos a nivel de la
I.E y otras.
Disea los requerimientos de puestos de trabajo o
materiales en funcin de sus necesidades.
Busca mejorar su I.E gestionando la ltima
tecnologa.

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLE DEPENDIENTE:

DESEMPEO PROFESIONAL DEL DOCENTE

VARIABLE

DIMENSIONES

Participacin en la
elaboracin de su
programacin.
Cumplimiento
y
desarrollo con
lo
programado.

1. Participa activamente en la elaboracin

de la programacin curricular.
2. Cuenta con el equipo y los medios
necesarios para programar?

Empleo del mtodo

activo y participativo.
Desarrollo proyectos
productivos
y
de
investigacin.

1. Sus sesiones de clase son participativas

y dinmicas?
2.
Emplea estrategias para generar
aprendizajes significativos?
1. Fomenta el desarrollo de proyectos
productivos y de investigacin?
2 Participa activamente en el desarrollo de
proyectos?
1. Incentiva a la creacin de materiales
aplicando el lema Haciendo se aprende
2. Asiste constantemente a laboratorios y a
la biblioteca?

ESCALA
VALORACION

Planificacin
Curricular

Es la forma como el
docente realiza su
trabajo, involucrando
actitudes saberes y Empleo
de
formas para un mejor
estrategias
logro, desarrollando
didcticas
as las siguiente:
Planificacin
curricular
Empleo
de
estrategias
didcticas
Seleccin y uso de Seleccin
y
materiales
o
uso
de
instrumentos.
materiales o
Evaluacin
del
instrumentos.
aprendizaje.

Elabora materiales y
les
da
el
uso
apropiado.
Uso de las TIC

DE
Muy
favo
rabl
e

DESEMPEO
PROFESIONAL
DEL DOCENTE

ITEMS

favo
rabl

Es el conjunto de
acciones que realiza
el docente durante
el desarrollo de su
actividad
pedaggica que se
concreta
en
el
proceso
de
cumplimiento de sus
funciones bsicas y
en sus resultados,
para lograr el fin y
los
objetivos
formativos del nivel
educativo
donde
labore.

INDICADORES

poc
o
favo
rabl

DEFINICIN
OPERACIONAL

nad
a
favo
rabl

DEFINICIN
CONCEPTUAL

1. Cumple a tiempo con lo programado?

2. Desarrolla su programacin sin dificultad?

1.

Emplea en sus sesiones materiales

audiovisual?
2. Considera importante el uso de las TIC.

39

Evaluacin
del
aprendizaje.

Evaluacin
permanente.
Evaluacin individual
y colectiva.

1. Aplica una evaluacin de entrada o de

diagnostico.
2. Emplea dinmicas para evaluar a los
alumnos?
1. Considera la evaluacin individual y
colectiva
en sus sesiones de
aprendizaje?
2. Evala en forma oral y escrita
permanentemente.

40

ENCUESTA PARA DOCENTES DEL NIVEL PRIMARIA

Estimado Docentes:
En esta oportunidad se est aplicando esta Encuesta con la finalidad de conocer
la capacidad de comunicacin que hay en esta Institucin por parte del director
hacia sus docentes, asimismo la motivacin y el liderazgo para dirigir a sus
colaboradores y por ultimo la gestin que realiza en la I.E.P el resultado de las
mismas nos ayudarn al mejoramiento significativo de la labor del docente e
Institucin, por el bien de los estudiantes y sociedad.
El Centro Educativo que usted dirige ha sido seleccionado por medio de un sorteo
para participar en esta aplicacin.
Conjuntamente con las pruebas estamos aplicando encuestas a alumnos, padres
de familia y directores para identificar factores que influyen en el rendimiento del
alumno y desempeo docente.
I.-Datos Informativos:
1.- Marque con un aspa (x) la Institucin que pertenece:
a.- I.E.P N 20177 (
)
b.- I.E.P N 20178
(
)
2.- Fecha:
3.- Hora:
II.- INSTRUCCIONES
En estas preguntas tiene que marcar con un aspa(x) en uno de los
recuadros donde crea conveniente.
Poco
adecuado

Adecuado

Muy
adecuado

Nada
adecuado

Poco
adecuado

Adecuado

Muy
adecuado

Cmo es el lenguaje que utiliza el director de tu I.E, cuando

interacta con los docentes?
2 Cmo consideras la comunicacin que hay entre el director y los
docentes?
3 Las reuniones o actividades son coordinadas y anticipadas con
tiempo a los docentes, de qu forma?
4 El director de tu I.E apertura la comunicacin a los docentes,
brindando confianza y respeto?
Motivacin

Nada
adecuado

Comunicacin

1
2
3
4

Cmo es el reconocimiento que les da el director, por sobresalir en

su desempeo?
Cmo te incentiva para que te identifiques con tu I.E?
De que forma participa tu director en la elaboracin de tus
proyectos?
El director incentiva y forma parte del trabajo en equipo?

41

Siempre

Muy
adecuado

Muchas
veces

Adecuado

Tu director emplea estrategias para la resolucin de conflictos?

Cmo son las estrategias que emplea tu director para la resolucin
de conflictos?
Tu director aplica las sanciones correspondientes a docentes sin
distincin ni preferencia?
Cmo aplica las sanciones a docentes que se lo ameritan?

Gestin

Pocas
veces

Poco
adecuado

Nunca

1
2

Nada
adecuado

Liderazgo

Tu director promueve e incentiva la realizacin de actividades de

investigacin educativa?
Tu director realiza convenios con otras I.E, buscando la participacin
en actividades.
El director de tu I.E gestiona para la obtencin de diversas fuentes de
financiamiento y apoyo de proyectos y/o necesidades de la institucin
El director de tu I.E involucra a los docentes en la gestin de
requerimientos?

42

ENCUESTA PARA DIRECTORES DEL NIVEL PRIMARIA

Estimado Directores:
En esta oportunidad se est aplicando esta Encuesta con la finalidad de conocer
como es la planificacin curricular del docente, asimismo el empleo de estrategias
didcticas, la seleccin y uso de materiales o instrumentos y la evaluacin de los
aprendizajes.
I.-Datos Informativos:
1.- Marque con un aspa (x) la Institucin que pertenece:
a.- I.E.P N 20177 (
)
b.- I.E.P N 20178
(
)
2.- Fecha:
3.- Hora:
II.- INSTRUCCIONES
En estas preguntas tiene que marcar con un aspa(x) en uno de los recuadros
donde crea conveniente.
Poco
adecuado

Adecuado

Muy
adecuado

Nada
adecuado

Poco
adecuado

Adecuado

Muy
adecuado

Cmo es el lenguaje que utiliza el director de tu I.E, cuando

interacta con los docentes?
2 Cmo consideras la comunicacin que hay entre el director y los
docentes?
3 Las reuniones o actividades son coordinadas y anticipadas con
tiempo a los docentes, de qu forma?
4 El director de tu I.E apertura la comunicacin a los docentes,
brindando confianza y respeto?
Motivacin

Nada
adecuado

Comunicacin

1
2
3
4

Cmo es el reconocimiento que les da el director, por sobresalir en

su desempeo?
Cmo te incentiva para que te identifiques con tu I.E?
De que forma participa tu director en la elaboracin de tus
proyectos?
El director incentiva y forma parte del trabajo en equipo?

Muy
adecuado

Adecuado

Poco
adecuado

1
2

Nada
adecuado

Liderazgo

Tu director emplea estrategias para la resolucin de conflictos?

Cmo son las estrategias que emplea tu director para la resolucin
de conflictos?
Tu director aplica las sanciones correspondientes a docentes sin
distincin ni preferencia?
Cmo aplica las sanciones a docentes que se lo ameritan?

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Siempre

Muchas
veces

Pocas
veces

Nunca

Gestin Pedaggica

Tu director promueve e incentiva la realizacin de actividades de

investigacin educativa?
Tu director realiza convenios con otras I.E, buscando la participacin
en actividades.
El director de tu I.E gestiona para la obtencin de diversas fuentes de
financiamiento y apoyo de proyectos y/o necesidades de la institucin
El director de tu I.E involucra a los docentes en la gestin de
requerimientos?

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