UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA

AUTOSERVICIOS DON TUCO
INFORME MONOGRFICO PARA OPTAR
EL TTULO DE ADMINISTRADOR
PRESENTADO POR:
Bach. PISCO DEL AGUILA LIZ VANESSA
ASESOR:
Lic. Adm. LUIS ALBERTO RIOS LPEZ
TARAPOTO PER
AO 2,013

DEDICATORIA
A mis padres: Alberto y Carmen; quienes
me dieron la vida, quienes sin esperar
nada, lo dieron todo, que rieron conmigo en
mis triunfos y lloraron tambin en mis
fracasos. Y quienes me guiaron por un
camino de rectitud y me ensearon tambin
que es lo mejor.
A mis hermanos: Christian Alberto,
Jorge Enrique y Estrellita del Carmen;
por su apoyo moral y buenos consejos
para seguir adelante y conseguir mis
metas.
A mi hijo: Matthew Jess; como un
testimonio de gratitud, porque su presencia
ha sido y ser siempre el motivo ms
grande que ha impulsado para lograr esta
meta. A mi esposo, Dicken Al que me ha
comprendido y apoyado durante mi carrera.
ii

PRESENTACION

Seores Miembros del Jurado:

Cumpliendo con lo dispuesto por el Reglamento de la Facultad de Ciencias
Econmicas,

Curso

de

Complementacin

Acadmica

para

Titulacin

de

Administrador de la Universidad Nacional de San Martin Tarapoto, ponemos a

vuestra distinguida consideracin el presente Trabajo Monogrfico titulado
ELABORACIN

DE

UN

PLAN

ESTRATEGICO

PARA

LA

EMPRESA

AUTOSERVICIOS DON TUCO

El presente trabajo ha sido desarrollado, en base a consultas bibliogrficas sobre el
tema, estudios realizados y los conocimientos adquiridos durante el ciclo de
complementacin realizada.
Aprovechamos la oportunidad para expresar nuestro sincero agradecimiento a los
docentes que nos brindaron sus

sabias enseanzas y que hicieron posible la

culminacin de este curso.

AGRADECIMIENTO
iii

Agradecemos en primer lugar a Dios, por las bendiciones otorgadas para la

culminacin de este curso de complementacin.
Asimismo, Agradecemos a todos los profesionales que nos dieron su apoyo en la
recopilacin de informacin para la elaboracin de este trabajo monogrfico.
Como tambin a mi Profesor Asesor:
Lic. Adm. Luis Ros Lpez

Quien a travs de sus enseanzas nos inculc las bases necesarias para elaborar
este trabajo monogrfico.

CONTENIDO
DEDICATORIA

ii

PRESENTACIN

iii

AGRADECIMIENTO

iv

CONTENIDO

RESUMEN

viii

INTRODUCCIN

CAPITULO I: GENERALIDADES

11

1.1.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.

11
12
12
12

Justificacin
Objetivos
Objetivos Generales
Objetivos Especficos

iv

CAPITULO II: DESARROLLO TEMATICO

2.1. Qu es la Rendicin de Cuentas?

14

2.2. Acciones que llevan a la Rendicin de Cuentas

15

2.3. Qu caractersticas tiene el proceso de rendicin de cuentas?

17

2.4. Qu principios debemos garantizar en el proceso de rendicin

de cuentas

18

2.5. Es obligatorio realizar el acto de rendicin de cuentas?

20

2.6. Por qu es importante la rendicin de cuentas para las autoridades

y la ciudadana?

20

2.7. Quines deben rendir cuentas?

21

2.8. Cules son los aspectos claves a ser considerados en una

rendicin cuentas?

22

2.8.1. Qu aspectos se deben tomarse en cuenta?

23

2.9. Qu acciones previas comprende la rendicin de cuentas a nivel

regional y local?

25

2.9.1. La definicin y organizacin de los responsables del proceso

25

2.9.2. La organizacin y participacin de la sociedad civil

25

2.9.3. El nmero de rendiciones de cuentas que se programarn

en el ao

27

2.10. Sobre qu aspectos se rinden cuentas a nivel nacional,

regional y local.

28

2.11. Qu beneficios trae la rendicin de cuentas?

32

2.12. Sobre qu aspectos de la gestin municipal se rinde cuentas?

34

2.13. Qu normas regulan la rendicin de cuentas?

38

CAPITULO III: ACCIONES NECESARIAS A CONSIDERAR EN LA RENDICIN

DE CUENTAS DEL GOBIERNO LOCAL DISTRITAL DE TABALOSOS
45
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.

Quines participan en el proceso de rendicin de cuentas

Municipal?
Cules son los roles de los actores locales en el proceso de
Rendicin de cuentas?
Cules son los roles de los actores locales en las audiencias
pblicas?
Cmo organizar el proceso de rendicin de cuentas?
Cules son los momentos clave del proceso de rendicin de
cuentas?
Cmo organizar y socializar la informacin pblica de

41
42
45
46
47

3.7.
3.8.
3.9.

la rendicin de cuentas?
Cmo hacer sostenible el proceso de rendicin de cuentas?
Cmo se articula la rendicin de cuentas con los otros
procesos de la gestin local concertada?
Cmo debe hacerse y cules son las fases de la
convocatoria para la rendicin de cuentas a nivel regional y local?

50
55
56
58

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

vi

4.1. Conclusiones

61

4.2. Recomendaciones

62

BIBLIOGRAFIA

63

ANEXOS

64

Anexo N 1: Presupuesto de Institucional de Apertura

Ejercicio Fiscal 2013

vii

RESUMEN
El presente trabajo se encuentra constituido por cuatro captulos en los que se
detalla las diferentes actividades realizadas en la empresa Rhenania S.A.
En el primer captulo se presenta una introduccin donde se describen los
antecedentes de la empresa, se explica el giro del negocio y el desarrollo
conseguido por la industria del plstico, as como tambin la cartera de productos
que ofrece Rhenania a sus clientes, adems se determina la situacin
problemtica por la que atraviesa la organizacin en la actualidad y las futuras
incidencias que stas podran acarrear sino se toman las medidas correctivas
necesarias, tambin se propone las herramientas necesarias para mejorar la
situacin actual.
En el segundo captulo se explica, mediante el marco terico, los conceptos
fundamentales a ser aplicados en los captulos posteriores, se describe lo que es
la Planificacin Estratgica, como ha ido evolucionando en cada dcada, las
caractersticas, la importancia y los beneficios de la misma. Adicional a esto se
encuentra un contenido muy completo en lo referente al anlisis externo e interno,
as como tambin sus componentes, los cuales se estudiarn en el siguiente
captulo. Con respecto al Direccionamiento Estratgico se incluye los
componentes que la integran como: Misin, Visin, Valores Corporativos,
Objetivos, una amplia explicacin sobre las estrategias que se podran utilizar, el
plan operativo y las diferentes matrices utilizadas como herramientas en la
Planeacin Estratgica.
El tercer captulo comprende el desarrollo de los temas expuestos en los captulos
anteriores, as, se empieza con un anlisis externo donde son evaluados los
diferentes componentes como el aspecto poltico y legal del pas, haciendo
referencia a la inestabilidad poltica y cartas constitucionales, la crisis poltica y
las entidades a las que se encuentra afiliada Rhenania. En lo referente al aspecto
econmico se hace un anlisis de cada una de las variables que podran afectar
el normal desenvolvimiento de la empresa, como inflacin, producto interno bruto,
desempleo, tasas de inters y riesgo pas. En el aspecto socio cultural se
tomaron en cuenta como variables de estudio la educacin, el idioma y la cultura.
En el aspecto tecnolgico y ecolgico se resalta la importancia de stos al
explicar las ventajas que se pueden adquirir con tecnologa de punta y por otra
parte los riesgos que puede implicar para la salud y el entorno el funcionamiento
de esta industria sin ningn tipo de control.
Al hablar de Microambiente se realiz un anlisis del componente clientes,
proveedores y competencia para de esta forma poder elaborar la Matriz de Perfil
Competitivo y la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos.
Al analizar el ambiente interno de la organizacin como los componentes
organizacional, de comercializacin, financiero, de recursos humanos, de
produccin y tecnolgico; dieron la pauta para la elaboracin de la Matriz de
Evaluacin de Factores Internos, de esta manera se pasa a la siguiente fase que
comprende el Direccionamiento Estratgico donde se define con claridad el norte
empresarial que regir a la empresa, as como los objetivos planteados y las
estrategias que harn posible el cumplimiento de stos.
El ltimo captulo contiene las conclusiones y recomendaciones hechas a los
Directivos de la organizacin, adems los anexos, la bibliografa y los links de
internet utilizados a lo largo de este trabajo.

viii

INTRODUCCION
En las ltimas dcadas, la educacin superior universitaria ha sufrido una serie de
transformaciones debido a su expansin, la disminucin en las fuentes de
financiamiento y a los desafos provenientes del medio, como la globalizacin, el
creciente rol del conocimiento y la revolucin de la comunicacin y de la
informacin (De Moura Castro y Levy, 1997; Keller, 1998; Salmi, 2000, Tnnerman,
1999; UNESCO, 1998). Todo ello obliga a un replanteamiento de la educacin
superior universitaria en general y, en particular, a una modificacin al interior de
las universidades en sus procesos de gestin.
En este sentido, la planificacin estratgica se convierte en un instrumento que
permite sistematizar, ordenar y priorizar la administracin y gestin de los recursos
pblicos, centrado en el cumplimiento de acciones o lineamientos estratgicos, en
un perodo de tiempo determinado.
La planificacin es necesaria en las organizaciones, en momentos de tanta
incertidumbre y cambio como los actuales, a continuacin Koontz & ODonnell[1],
mencionan cuatro razones sobre la importancia fundamental de la planificacin:
- El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la
planificacin sea una necesidad.
- La planificacin est dirigida hacia la obtencin de los objetivos de la
organizacin, el acto mismo de planificar concentra su atencin en esos objetivos.
- La planificacin minimiza los costos debido a la importancia que da a una
operacin eficiente y consistente.
- Facilitacin del control.
Por lo anterior, la Universidad requiere formular su nuevo Plan Estratgico para el
prximo quinquenio (2013-2017), con el fin de plantear los objetivos acordes con la
realidad en que se desenvuelve.
A continuacin se presenta la Metodologa de trabajo

CAPITULO I
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1 JUSTIFICACION
La organizacin requiere una Planificacin Estratgica como un proceso
continuo y sistemtico donde la bsqueda de una o ms ventajas competitivas
y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permita crear o preservar
dichas ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos; del
entorno y sus presiones y de los recursos disponibles.
El presente proyecto es de carcter prctico, en el cual se busca desarrollar un
plan de mejoramiento de la competitividad de la empresa Rhenania S.A.,

fundamentado en la administracin estratgica.

La Planificacin Estratgica proporciona la direccin que guiar la misin,
visin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales.

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas

y efectos en la organizacin durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin

sistemtica de los

puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno; en

especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus
planes

sobre

futuras acciones as como una serie de oportunidades y

amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin

con el entorno en el que se acta.

1.2 OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la competitividad de la empresa Rhenania S.A.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar reuniones con el personal de la organizacin para obtener un
anlisis de la situacin interna y externa de la empresa en base al
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Formular la Misin, Visin y Objetivos estratgicos de Rhenania S.A. en
base a los resultados obtenidos en el Anlisis Institucional.
Identificar clientes, cartera de servicios y productos que brinda la
organizacin.
Definir las acciones estratgicas necesarias para el logro de los
objetivos estratgicos planteados.
Elaborar el plan operativo.

CAPITULO II

CAPITULO II: DESARROLLO TEMATICO

2.1. Definicin del Planeamiento Estratgico

2.2. EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTATGICA

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda
total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una
sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia
de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una
inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del
desempleo .
Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del
acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava,
posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente
ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,
transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas
que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables
prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin
de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los
trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos. 4
Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin
estratgica ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada introduccin en la dcada del 60, el estilo de
la Planificacin Estratgica ha pasado por varias fases. 5

La Planificacin Estratgica hoy en da se considera uno de los instrumentos

ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo
el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento
de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar o hasta crear las
oportunidades del ambiente en beneficio de stas.
Sin embargo la Planificacin Estratgica no es un fin en s misma, al contrario
es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensado,
que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin.

2.3. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la
planificacin estratgica se encuentran las siguientes caractersticas:
La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad
de recursos y necesidades.
La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos.
La planificacin es reflexin del presente para convertirla en reflexin
sobre el futuro.

La planificacin es un proceso social.

La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que
resulta insatisfactoria.
La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se
ajustan a los valores de quien las elige.6

2.2 Propsito y beneficios del Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y
comprender el entorno de la organizacin y de esta manera contrarrestar
aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias
en pos de la visin, misin y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, que
finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratgico. La autora
Corrall seala una serie de propsitos y beneficios de la aplicacin del
planeamiento estratgico en una unidad de informacin, pero que al mismo
tiempo se rigen para la mayora de organizaciones.
Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento
estratgico, sealados por Corrall:
Esclarecer el propsito y los objetivos;
determinar direccin y prioridades;
proveer un marco de accin para el desarrollo de polticas y toma de
decisiones;
ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos; y
sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades.
Entre los beneficios de un plan estratgico, resultado del planeamiento
estratgico, en unidades de informacin, segn Corrall, destacamos los
siguientes:
Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organizacin a la que
pertenece, al demostrar que sabe hacia donde se dirige y cmo va a
llegar ah;
mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestos
anuales o casos especiales de cooperacin financiera pueden
presentarse desde una perspectiva estratgica;
mejora la moral y motivacin del personal, al sentir que contribuyen
activamente a dar forma a su futuro y tener mayor control sobre el
cambio, a diferencia de simplemente reaccionar ante fuerzas externas;
mejora de las relaciones laborales y espritu de equipo, un sentido de la
comunidad e identidad corporativa;
mejora de la satisfaccin del cliente, debido a que el personal
responder ms rpido, flexible y consistentemente, dentro de un marco
de accin de poltica y toma de decisiones ms claro;
mejora de las relaciones pblico/usuario al llamar la atencin sobre el rol
de la biblioteca, alentando su participacin en el proceso de
planeamiento, mejorando la comunicacin y retroalimentacin;
mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos
de usuarios y la investigacin de tendencias y desarrollo de servicios,
as como aquellos que ofrece la competencia;
un perfil (imagen) ms alto de la biblioteca y su personal, ofrece una
oportunidad de influenciar a personas claves en la toma de decisiones al
publicitar/publicar el plan.

2.3 Importancia del Planeamiento Estratgico

Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un
planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se
vern algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendo

referencia a lo sealado por el autor Contreras:

Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la direccin en
un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los
riesgos del entorno. Adems nos permite responder a situaciones
inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organizacin;
orienta el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama
futuro, esclareciendo hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos, y los
motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partcipes de las
decisiones, creando un ambiente de trabajo en comunidad;
permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el
desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso
eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades
administrativas;
ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el
desempeo futuro de la organizacin.
En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica,
la aplicacin del planeamiento estratgico tendr especial relevancia al
otorgarle un sentido de direccin a la Biblioteca, segn las caractersticas y
manifestaciones de su entorno; as como orientar el trabajo de su personal
hacia objetivos claros segn las aptitudes de cada uno, y hacerlos partcipes de
la toma de decisiones. Debe permitir, adems, trabajar con disciplina. Los
usuarios tambin se ven afectados porque una desorganizacin interna se
refleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte la Biblioteca hacia
su organizacin es importante, pues sta la va a favorecer durante la toma de
decisiones de las autoridades y en la sustentacin de proyectos. En los ltimos
aos la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decado y, dado los ltimos
cambios producidos, es un momento crucial para realzarla.

2.4 Etapas del Planeamiento Estratgico

Las etapas del planeamiento estratgico que se van a desarrollar a
continuacin comprenden los pasos que comnmente abarca, como son: el
anlisis del entorno, el anlisis organizacional, redefinir o definir la visin,
misin y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologas que
se han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor para
el anlisis organizacional y la matriz FODA para la formulacin de las
estrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz de
Evaluacin del Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluacin del Factor
Interno (EFI) para determinar las posiciones estratgicas externas e internas de
la unidad de informacin, necesarias para definir la visin, misin y objetivos de
la organizacin.
2.4.1 Anlisis externo o anlisis del entorno
Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el
comportamiento de la organizacin, e influyen sobre el desarrollo de sus
actividades. Tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno,
identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los
aspectos negativos llamados amenazas.
Se analizarn el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno
directo. El primero est conformado por variables de orden econmico,
sociocultural,
poltico-legal, tecnolgico; y el segundo esta conformado por variables
que afectan ms directamente a la organizacin, como los usuarios,
proveedores, poltica sectorial, competencia y tecnologa apropiada. Una vez
definidas las oportunidades y riesgos del entorno, se proceder a establecer la
posicin estratgica externa, para lo cual se aplicar la Matriz de Evaluacin

del Factor Externo (EFE), que resumir las oportunidades y riesgos del
entorno.
2.4.1.1 La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
Herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en
listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia
relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin,
asignndole un peso y un valor a cada factor. El peso de cada factor se
asignar dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La
sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada
factor sern de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que
representan:
1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor
Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado
sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados
para determinar el resultado sopesado total de la unidad de informacin. El
resultado promedio es 2.5, as que un resultado sopesado total de 4.0
significara una organizacin que compite en un entorno atractivo con
abundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sera
una organizacin que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a
serias amenazas externas.
2.4.2 Anlisis Interno u Organizacional
Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin para
identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestin,
y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado
desempeo de la organizacin.
Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y estrategias de
la organizacin; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos
tecnolgicos, recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y
servicios, procesos, cultura organizacional, etc.
La autora Corrall seala que es conveniente evaluar tanto la situacin de
la unidad de informacin como de la organizacin de la que depende. Es
aconsejable iniciar con una resea histrica de la organizacin y su unidad de
informacin, para un mejor entendimiento de cmo llegaron a su estado actual,
para luego dar paso al diagnstico de sus recursos y servicios. El propsito
aqu es encontrar los vacos entre la situacin actual y las necesidades futuras
anticipadas.
2.4.2.1 Misin, Visin, Objetivos y Estrategias
El primer paso del anlisis interno es identificar la visin, misin,
objetivos y estrategias de la unidad de informacin. Si stos no son claros o no
estn definidos se proceder a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego
de llevar a cabo el anlisis externo e interno.
La visin es la declaracin (en tiempo presente) de dnde quiere estar y
qu quiere ser la organizacin en el futuro proyectndose a 5 10 aos
aproximadamente. Une, en la organizacin, el presente y el futuro.
La misin es la razn de ser de una organizacin, la que la distingue de
los dems competidores. Paredes (1996), nos dice que la misin describe la
naturaleza y el negocio al cual se dedica la organizacin, reflejando las
expectativas de los clientes, y permite la generacin de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad.
Los objetivos globales describen los resultados que la organizacin

desea alcanzar en un determinado perodo. Para llevar esto a cabo es

necesario analizar los resultados del anlisis externo e interno de la
organizacin, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por reas de accin de
la organizacin.
Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son las acciones
o caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los
mismos. La formulacin de estrategias consiste en evaluar las opciones que
tiene la organizacin para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de
accin que juzgue convenientes (Corrall, 1994).
Ms adelante, en el Captulo IV, despus de haber realizado el
respectivo anlisis del entorno y el anlisis organizacional de la Biblioteca de la
Facultad de Farmacia y Bioqumica, se desarrollarn ms a fondo estos
conceptos, al mismo tiempo que se aplicarn.
2.4.2.2 La Cadena de Valor
Es una herramienta que separa las actividades estratgicas ms
relevantes de una organizacin, para poder entender el comportamiento de los
costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. La cadena de
valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de
stas, de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en la
gestin de la organizacin adems de su rea respectiva; por lo que este
anlisis permitir tomar las acciones necesarias para superarlas y poder
competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que del
anlisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de
apoyo:
2.4.2.2.1 Actividades Primarias:
Logstica de entrada: las actividades asociadas con la identificacin,
seleccin, adquisicin, ingreso y registro de la informacin.
Produccin: comprende las actividades asociadas con la transformacin
de la informacin, es decir, el procesamiento de la informacin:
descripcin, clasificacin, indizacin, anlisis de la informacin, etc.
Logstica de salida: son las actividades de ubicacin fsica del soporte de
la informacin y la distribucin de la misma, como producto del
procesamiento de la informacin. Son los servicios y productos
(catlogos, listados, bases de datos, etc.).
Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusin de los
servicios y productos que brinda la unidad de informacin, tales como:
publicidad, promocin, relaciones pblicas, comunicacin personal, etc.
Atencin al usuario: comprende las actividades de prestacin de
servicios al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atencin al
usuario, atencin de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfaccin del
servicio o producto.
2.4.2.2.2 Actividades de Apoyo:
Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de informacin. Se
relaciona a las actividades de gestin gerencial de calidad, planificacin,
finanzas, manejo contable, aspectos legales.
Recursos humanos: la administracin de recursos humanos se encarga
de la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin
del personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, as como la
cadena de valor completa.
Desarrollo tecnolgico: comprende las actividades de conocimiento

experto, procedimiento e insumos tecnolgicos que requiera cada

actividad de la unidad de informacin. Su fin es mejorar los servicios y
procesos.
Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, tiles,
servicios y dems insumos necesarios para el desarrollo de las
actividades de la unidad de informacin. Comprende la compra de todos
estos insumos.
2.4.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica
interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de
informacin y determina la importancia relativa de cada una para el desempeo
de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz
EFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por
las fortalezas y debilidades. As tenemos:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
2.4.3 Generacin de Estrategias: Matriz FODA
Las estrategias determinan el propsito de una organizacin en trminos
de objetivos: son el cmo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la
generacin de estrategias alternativas se aplicar la Matriz FODA (tambin
llamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas,
debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis del entorno y organizacional.
La aplicacin de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones
posibles generando diferentes tipos de estrategias segn se indica a
continuacin:
FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para
aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas.
FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o
eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas.
DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superacin y/o solucin de las
debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el
entorno.
DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y
atenuar amenazas externas.
Estas alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las
debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.

2.6. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL (FODA)

En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las
organizaciones est condicionado en un alto grado por la habilidad que
muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el
tiempo trae consigo.
Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un
anlisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y
amenazas), mientras que por el otro realiza un anlisis interno para
establecer qu capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y
debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que conviene seguir.

En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de

diagnstico incluye un anlisis externo e interno de la organizacin.

2.6.1. ANLISIS EXTERNO

El propsito de un anlisis externo es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se
deberan eludir. Como sugiere la palabra finita, la auditora externa no
pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es identificar las variables
clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener
capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores,
formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y
reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales.
En lo concerniente al aspecto externo, ste se lo puede dividir en
Macroambiente y Microambiente.10
2.6.1.1. MACROAMBIENTE
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede
ejercer ningn control. Fuerzas que de una u otra forma pueden afectar
significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las
oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las
amenazas.
Dentro del Macro Ambiente se tiene que realizar un Anlisis PESTE, es decir
lo referente a Aspectos Poltico - Legales, Econmicos, Sociales,
Tecnolgicos y Ecolgicos que pudieran afectar a la planificacin estratgica
de la empresa en un corto plazo.11
2.6.1.1.1. Aspectos Poltico Legales
Est integrado por las leyes, agencias gubernamentales y grupos de
presin que influyen en varias organizaciones e individuos en la sociedad
cortando su libertad de accin.
Las condiciones legales son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles,
etc. que constituyen elementos normativos para la causa de las
organizaciones.
Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es
posible sustraerse a su influencia. Las empresas deberan tener un
catlogo de toda la legislacin que les afecte y revisar peridicamente el
surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Adems el funcionamiento de la
sociedad depende en buena parte de las decisiones que se tomen en el
nivel poltico.
Con respecto a las condiciones polticas son las decisiones y definiciones
polticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y
que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones
econmicas. Las decisiones polticas y regulaciones gubernamentales son
de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas
oportunidades y amenazas.
La manera como se hace la poltica y se manejan las instituciones es un
factor determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de
poder y los conflictos por competencias entre los diversos organismos del
estado son una fuente constante de incertidumbre. 12
2.6.1.1.2 Aspectos Econmicos
El aspecto econmico es la coyuntura que determina el desarrollo econmico
o la recesin econmica. El estado de la economa afecta directamente la
prosperidad y el bienestar general del pas. De dicha prosperidad depende
que la empresa obtenga buenos resultados y los accionistas, altos
rendimientos. Las empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre los

cuales se cimienta una economa y a sus implicaciones en el desempeo de

la economa nacional:
La tasa de crecimiento de la economa: genera un aumento en el nivel de
empleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende
a disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansin de las
operaciones.
Las tasas de inters: La tasa de inters es el precio del dinero en el
mercado financiero. Al igual que el precio de cualquier producto, cuando hay
ms dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube.
El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda
frente a otras. Las opiniones estn divididas en cuanto al tipo de cambio.
Aquellos agentes que realizan actividades de exportacin desean un tipo de
cambio alto ya que ellos mejoran sus mrgenes de utilidad.
La inflacin: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las
economas. Un pas con tasas altas de inflacin debe enfrentar un bajo
crecimiento econmico, altas tasas de inters y una disminucin en la
inversin como consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha
disminucin provoca una cada en la produccin y en la tasa de crecimiento
de la economa.
La inversin extranjera: debido a lo reducido de nuestra economa, el stock
de capital nacional disponible para inversin es relativamente bajo. Ello
implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el stock
que el pas requiere para crecer. Los sectores ms dinmicos de nuestra
economa son aquellos en que existen inversin e intereses extranjeros. 13
2.6.1.1.3. Aspectos Sociales
Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus
creencias, valores y normas fundamentales. Absorben casi
inconscientemente una visin del mundo que define su relacin consigo
mismo y con otros.
2.6.1.1.4. Aspectos Tecnolgicos y Ecolgicos
Condiciones tecnolgicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e
incorporar tecnologa proveniente del ambiente general para no perder su
competitividad.
Condiciones Ecolgicas: Estn relacionadas con el cuadro demogrfico que
rodea la organizacin. En las organizaciones existe algo llamado la ecologa
social: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como
polucin, clima, transportes, comunicaciones. 14
2.6.1.2. MICROAMBIENTE
El microambiente son todas las fuerzas que una empresa puede controlar
y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Los
componentes principales del microambiente son los clientes, los
proveedores, los competidores y el trabajo.
Estos cuatro componentes del ambiente operativo definen el territorio en el
que opera la organizacin. La estructura de las relaciones clave dentro de
este ambiente determinar la rentabilidad potencial de la empresa, as
como sus perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible.
2.6.1.2.1. Componente Clientes
Un componente importante de las organizaciones son aquellas personas y
grupos con ciertas caractersticas especficas, hacia los cuales la
organizacin enfoca y coordina sus esfuerzos productivos y comerciales.
2.6.1.2.2. Componente Proveedores
Los proveedores son personas o entidades que ofrecen bienes y servicios
que son requeridos por la empresa para producir o para brindar un servicio
a los clientes.

2.6.1.2.3. Componente Competencia

Virtualmente todas las organizaciones tienen competidores. Hasta las
empresas estatales de servicio pblico, que son monopolios protegidos,
similares en el medio. Estas organizaciones pueden competir por clientes
o por materias primas.15
2.6.1.2.3.1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El grfico 2.1. ilustra el modelo del anlisis de la competencia de las cinco

fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento
para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas
vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la
naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco
fuerzas.
1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los consumidores.

La rivalidad entre las empresas que compiten

La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la ms poderosa de
las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en
la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las
estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de
estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar
los precios, mejorar la calidad, aumentar las caractersticas, ofrecer ms
servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar
conforme aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores se
van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos
de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y
corriente.
La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de
una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del
mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero,
cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y
cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la

industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se

intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al
grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una
industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la
competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada
pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la
necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de
experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el
cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin adecuados, las
polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias
primas, la posesin de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques
de empresas atrincheradas y la posible saturacin del mercado.
A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las
empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de
calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales para la
comercializacin.
Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que
podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas
rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y
oportunidades existentes.
El desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes
de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos
sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los
costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza
competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los
avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as
como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su
penetracin en el mercado.
El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad
de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas
buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente
caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de
servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios,
reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para
adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son
demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden
negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin
hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una
industria.
El poder de negociacin de los consumidores
Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes
volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que

afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales

pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la
lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los
consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores
tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen
diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor
poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los
paquetes de accesorios.16
2.6.1.2.4. Componente Laboral
El componente laboral lo constituyen las influencias que experimenta la
oferta de trabajo disponible para la realizacin de las tareas organizativas.
Asuntos tales como los niveles de habilidades, la afiliacin sindical, los
tipos salariales y el promedio de edad de los trabajadores potenciales son
importantes para la operacin de la organizacin.
16

2.6.2. ANLISIS INTERNO

El ambiente interno comprende todas las fuerzas que actan dentro de la
organizacin con implicaciones especficas para la direccin del desempeo
de la misma. Los componentes del ambiente interno se originan en la propia
organizacin.17
Todas las reas funcionales de la empresa presentan tanto fortalezas como
debilidades que la afectan como un todo, por tal razn es necesario
conocerlas para tomar acciones pertinentes que ayuden a mejorar el
desempeo de la organizacin.
2.6.2.1. COMPONENTE ORGANIZACIONAL
Este componente tiene que ver con la parte de la administracin que
supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles
que el personal debe desempear en una empresa y en sus unidades
funcionales. Esta estructura debe tener como fin la elaboracin de un
entorno favorable para la realizacin de las labores del recurso humano.
Un miembro de la organizacin puede contribuir de manera ms eficiente
con su labor para la obtencin de los objetivos, si conoce concretamente
cul es el trabajo que va a realizar, quines colaborarn con l, a quin
est subordinado y qu miembros pertenecen a su rea de trabajo. 18
2.6.2.2. COMPONENTE DE COMERCIALIZACIN
El componente de comercializacin est relacionado con las tcnicas de
Marketing y Ventas que emplea la empresa para hacer llegar el producto
al cliente. Dentro de este componente se estudian la mezcla de mercado,
volumen de ventas obtenido y la participacin de mercado.
2.6.2.3. COMPONENTE FINANCIERO 19
Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida
aislada de la posicin competitiva de la empresa y de su atractivo general
para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras
de la organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias.
La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo,
rentabilidad, aprovechamiento de activos y el capital contable pueden
impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores
financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes
para su implantacin.
Para analizar este componente hay que basarse en los documentos
contables como son el Balance General y el Estado de Resultados.
El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se utiliza, ya
que mediante ste se evala el rendimiento de la empresa mediante
mtodos de clculo e interpretacin de razones financieras.

El anlisis de razones de los estados financieros de una empresa es

importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.
Los accionistas actuales y potenciales se interesan en el nivel de riesgo y
de rendimiento, tanto presente como futuro, de la empresa, ya que afectan
el precio de las acciones.
Los acreedores se preocupan principalmente por la liquidez a corto plazo
de la empresa y en la capacidad que sta tiene para realizar pagos de
intereses y del capital. La gerencia, al igual que los accionistas, se
preocupan de todos los aspectos de la situacin financiera de la empresa;
por tanto, trata de obtener razones que sean favorables para los
propietarios y los acreedores.
Anlisis de Liquidez
La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para hacer frente a
sus obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere
a la solvencia de la posicin financiera general de la empresa, es decir, la
facilidad con la que paga sus facturas. Las medidas bsicas de la liquidez
son:
Razn Circulante: La razn circulante determina el grado en que una
empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

Razn rpida (prueba del cido): La razn rpida mide el grado en que
una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir
a la venta de sus inventarios.

Anlisis de Deuda
El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado
por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. En
general, el analista financiero se interesa ms en las deudas a largo plazo,
porque comprometen a la empresa a pagar intereses y el capital a largo
plazo.
De manera general, cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en
relacin con sus activos totales, mayor ser su apalancamiento financiero.
El apalancamiento financiero es el aumento de riesgo y rendimiento
introducido por el uso del financiamiento de costo fijo, como la deuda y las
acciones preferentes. En otras palabras, cuanto mayor sea la deuda de
costo fijo, o apalancamiento financiero, que utilice la empresa, mayor ser
su riesgo y su rendimiento esperado.
Razn de deuda: La razn de deuda mide la proporcin de los activos
totales financiados por los acreedores de la empresa

2.6.2.4. COMPONENTE DE RECURSOS HUMANOS

La funcin administrativa de integracin de personal tambin llamada
administracin de recursos humanos, incluye actividades como reclutar,

entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar,

atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir y despedir
a los empleados. Las actividades de la integracin de personal
desempean un papel central en las actividades que sirven para poner en
prctica la estrategia y, por ende, los gerentes de recursos humanos estn
tomando una parte cada vez ms activa en el proceso de la administracin
estratgica.
El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de
personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla
con los requisitos legales. Este departamento tambin ofrece la
consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y
las polticas de la compaa.20
2.6.2.5. COMPONENTE DE PRODUCCIN
La funcin de produccin de un negocio consta de todas las actividades
que convierten insumos en bienes y servicios. El componente de
produccin se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos
que varan de una industria y un mercado a otro.

2.7. DIRECCIN ORGANIZATIVA

La Direccin Estratgica consiste en los anlisis, decisiones y acciones que
una organizacin emprende para crear y mantener ventajas competitivas 21
Anlisis: El anlisis en la Direccin Estratgica se ocupa de las metas
estratgicas (Misin, Visin y Objetivos Estratgicos) junto al anlisis interno
y externo de la organizacin.
Decisiones: Las decisiones estratgicas son tomadas por los lderes de la
organizacin; pero son de poca utilidad sino se las lleva a la accin.
Acciones: Las empresas deben emprender las acciones necesarias para
implantar sus estrategias, las mismas son realizadas por los lderes que
asignan los recursos necesarios y disean la organizacin para hacer
realidad las estrategias ideadas.
2.7.1. DECLARACIN DE LA MISIN
Drucker dice que formular la pregunta, cul es nuestro negocio? es como
preguntar, cul es nuestra misin?. La declaracin de la misin, una
declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de
otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser. Para
contestar la pregunta central, cul es nuestro negocio?. Un enunciado
claro de la misin resulta esencial para establecer objetivos y formular
estrategias debidamente. 22
2.7.2. DECLARACIN DE LA VISIN
La Declaracin de la Visin es el ideal de la organizacin para el futuro;
indica lo que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser percibida.
La visin describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro
(es un horizonte de planificacin).
Describe cmo la organizacin ve que se van a desplegar los
acontecimientos en 10 20 aos si todo funciona exactamente como cabe
esperar. 23
2.7.3. VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos consisten en un resumen de la filosofa corporativa,
principios, valores e ideales, con el fin de crear un compromiso entre todos
los que toman decisiones estratgicas sobre la orientacin de la
organizacin reconociendo la responsabilidad social y tica que deben
mantener como empresa.
El propsito de la tica no consiste tanto en ensear la diferencia entre lo
correcto y lo incorrecto, sino en suministrar herramientas a las personas para
que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de sus

decisiones.24
2.7.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que
pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su
misin bsica.
Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque
establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar,
organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, alcanzables, adems
cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. 25
2.7.5. ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. 26
2.7.6. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro
de los objetivos mediante el ajuste ms apropiado de la organizacin con su
ambiente.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de
una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para su cumplimiento. 27
2.7.6.1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen
tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin
hacia atrs e Integracin Horizontal. 28
Integracin hacia delante
La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia delante es
aplicable cuando:

 Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado

caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribucin de la empresa.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y
que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la
integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin
para diversificarse si su industria bsica falla.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece
una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus
propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de
una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos
de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia
adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados
mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra
distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms
competitivos si se integra hacia delante.
Integracin hacia atrs
La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a
gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo
integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la
capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la
baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que
necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias
materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se
trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la
integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad,
lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una
industria dada es una empresa que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Integracin Horizontal
La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando:
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en
una zona o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender
notoriamente a reducir la competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas
competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita
para administrar debidamente la organizacin expandida.

 Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su
organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera
acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas
de la industria estn disminuyendo.
2.7.6.2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS 29
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un
esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes.
PENETRACIN EN EL MERCADO
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin
del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por
medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del
mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar
las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es
aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o
servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes
presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas
de la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para
comercializacin en dlares ha sido histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
DESARROLLO DEL MERCADO
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organizacin.
La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables,
baratos y de buena calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn
saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que
necesita para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance
global a gran velocidad.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las
ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del
Producto es aplicable cuando:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la
etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es
convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos

(mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por
la velocidad de los avances tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad
a precios comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin
y desarrollo.
2.7.6.3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN 30
La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la
cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de
estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin
estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez
ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o
servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la
empresa. La diversificacin concntrica es aplicable cuando:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o
nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente
las ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a
precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la
organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin
del ciclo de vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de
productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes
actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a
sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se
aplica cuando:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de
la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de
productos nuevos no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y
rendimientos de la industria.
Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se
pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes
presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en
comparacin con los productos presentes de la organizacin.
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA
Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de
productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La
estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez

menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que
necesita para competir con xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la
adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin
concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o
tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organizacin estn saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que
por tradicin de ha concentrado en una sola industria.
2.7.6.4. ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER
Segn Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el
enfoque. Porter los llama "estrategias genricas". 31
El liderazgo en costos gira en torno de la produccin de productos estndar, a
precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios.
La diferenciacin es una estrategia que busca la produccin de productos y
servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores que son relativamente insensibles a los precios.
El enfoque significa producir productos y servicios que satisfacen las necesidades
de grupos pequeos de consumidores.
Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos,
procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con
mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o
diferenciacin, mientras que las empresas pequeas suelen competir basadas en
su enfoque.
Diferentes estrategias, dependiendo de factores corno el tipo de industria, el
tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia, pueden brindar
ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque.
Estrategias para el liderazgo en costos
Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia
atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos.
Sin embargo, el liderazgo en costos generalmente se debe perseguir al mismo
tiempo que la diferenciacin. Una serie de elementos de los costos afectan el
atractivo relativo de las estrategias genricas, entre ellos las economas o
deseconomas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia,
el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con
proveedores y distribuidores.32
Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se elige
entre las estrategias alternativas, seran la posibilidad de compartir costos y
conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo
de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes, y los costos
por concepto de mano de obra, impuestos, energticos y transportes.
Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar
muy efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores
sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr las
diferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesan

demasiado las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. La idea
bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia y, as, ganar
participacin en el mercado y las ventas, sacando a algunos de los competidores
del mercado.
Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la
empresa, como lo .demostrara su enorme eficiencia, pocos .gastos indirectos,
escasos adornos, intolerancia ante el desperdicio, profundo anlisis de las
solicitudes presupuestales, amplios espacios de control, recompensas ligadas a
la contencin de costos y participacin general de los empleados en las
actividades para controlar los costos.
Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos seran que la
competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades de la
industria entera; que los avances tecnolgicos de la industria podran dar al
traste con la eficacia de la estrategia o que el inters de los compradores se podra
dirigir a otras caractersticas diferenciales y no slo a los precios.
Estrategias de diferenciacin
Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias. La diferenciacin no
garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan
para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden
imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante barreras
para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los mejores. Una
buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos, mayor
compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor.
comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de productos es ejemplo de
una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de
las necesidades y

preferencias de los compradores, a efecto de

determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias

a un producto singular

que

incluya

los

atributos

deseados.

Una

buena estrategia de diferenciacin permite que la empresa cobre un

precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque
los consumidores se pueden aficionar notablemente a las caractersticas que
lo distinguen. Las caractersticas especiales para diferenciar el producto
pueden incluir un servicio excelente, existencia de refacciones, diseo de
ingeniera, desempeo del producto, vida til, millas por litro o facilidad de
uso.
Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciacin sera que
los consumidores no concedan al producto singular el valor necesario para
justificar el precio ms elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del
liderazgo en costos derrotar fcilmente a la estrategia de diferenciacin.
Otro riesgo sera que la competencia puede encontrar la manera de imitar

sin tardanza las caractersticas de la diferenciacin. As pues, las empresas

deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rivales no puedan
imitar con rapidez y a bajo costo.
Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su
estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buena coordinacin de
las

funciones

de comercializacin

D,

as

como

bastantes

alicientes para atraer a los cientficos y a las personas creativas.

Estrategias
enfoque

de

Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la

industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y
no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Por
ejemplo, las estrategias

52

para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen

grandes ventajas para enfocarse bien. Peter Wright, en un artculo que
perfecciona la obra de Porter, seala que las empresas medianas y grandes
slo pueden seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo hacen
en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el liderazgo en
33

costos.

Fulmer y Goodwin coinciden al resaltar que, en esencia, todas las

empresas siguen una

estrategia para diferenciarse. Como slo una

empresa se puede diferenciar gracias al costo ms bajo, las empresas

restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus
34

productos.

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores

tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas
rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.
Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de
que muchos competidores identifican la estrategia que est triunfando y la
imiten, o que las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos
del producto que desea el mercado en general. Una organizacin que usa
la estrategia de enfoque se podra concentrar en un grupo concreto de
segmentos de clientes, mercados geogrficos o lneas de productos para
cubrir un mercado bien definido y estrecho mejor que los competidores que
cubren un mercado ms amplio.

HERRAMIENTAS
ESTRATGICA

UTILIZADAS EN

LA PLANEACIN

2.8.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,

cultural,

demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y

competitiva.

35

La elaboracin de una matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de evaluacin del ambiente externo. Abarcar
un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

En esta lista,

primero se debe anotar las oportunidades y despus las amenazas.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

35

RUGMAN, Alan M. - Planeacin estratgica Mxico, 2000.

54

3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener
la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0
indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

36

36

FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.

55

TABLA No. 2.2.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

REAS DE TRABAJO

PONDERACIN

PRIORITARIAS
IMPACTO

Subsecuentes
FACTORES
DETERMINANTES DEL
XITO

PESO

Sin Importancia 0,0

Muy Importante 1,0
Amenaza
Oportunidad
Importante
Importante 4
1
Amenaza
Menor 2

Oportunidad
Menor 3

IMPACTO

PESO
PONDERADO

OPORTUNIDADES
Asignar un
Asignar
peso relativo a calificacin a
cada factor
cada factor

1
2

0.0 (no es
importante)

4=respuesta
superior

1.0 (muy
importante)

3=respuesta
superior a la
media

Peso
*
Calificacin

2
=
respuesta
media

1 =respuesta
mala.

5
AMENAZAS
6
7
8
9
10
TOTAL:

0.00

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ELABORACIN: KARINA TOBAR

0.00

56

2.8.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) es un instrumento para
formular estrategias, que resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.

Al

elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia se
desarrolla siguiendo cinco pasos:
1.

Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en
la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin
deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto

de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1),
una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3)
o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a
la industria.

57

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente

para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones

que

son

dbiles

en

lo

interno,

mientras

que

las

calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.La
cantidad de factores clave que incluya la matriz EFI no influye en la escala
de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada
37

uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin.

37

FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.

58

TABLA No. 2.3.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

REAS DE TRABAJO

PONDERACIN

PRIORITARIAS
IMPACTO

Subsecuentes
FACTORES
DETERMINANTES DEL
XITO

PESO

Sin Importancia 0,0

Muy Importante 1,0
Debilidad
Importante 1

Fortaleza
Menor 3

Debilidad
Menor 2

Fortaleza
Importante 4

IMPACTO

TOTAL
PONDERADO

FORTALEZAS
Asignar un
Valores de
peso relativo a calificaciones
cada factor

1
2

0.0 (no es
importante)

1 = Debilidad
mayor

1.0 (muy
importante)

2
Debilidad
menor

Peso
*
Calificacin

3 = Fuerza
menor

4 = Fuerza
mayor

5
DEBILIDADES
6
7
8
9
10
TOTAL:

0.00

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ELABORACIN: KARINA TOBAR

0.00

59

2.8.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado.

Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones

internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las

debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

En

primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una

MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso
se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para el
xito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como
en el caso de una EFE.

En una

MPC las calificaciones y los totales

ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa

de la muestra. Este anlisis comparado ofrece importante informacin
estratgica interna.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa
obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil
competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la
segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la
precisin implcita es slo una ilusin.

Las cifras no son mgicas.

El

propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y

evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

38

38

FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.

60
TABLA No. 2.4.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
BASE PARA LA CALIFICACIN
Sin importancia 0,0

REAS DE TRABAJO

Peso

Muy Importante 1,0

PRIORITARIAS
Impacto

Subsecuentes

Actores
FACTORES CLAVES DEL XITO

NUESTRA EMPRESA

PESO IMPACTO

TOTALES:

0.00

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ELABORACIN: KARINA TOBAR

Debilidad Importante 1

Fortaleza Menor 3

Debilidad Menor 2

Fortaleza Importante
4

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

PESO
PESO
PESO
IMPACTO
IMPACTO
PONDERADO
PONDERADO
PONDERADO

0.00

0.00

0.00

61

2.8.4. MATRIZ FODA

La matriz de las amenazas oportunidades debilidades - fuerzas (AODF)

es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,

estrategias de debilidades y

oportunidades, estrategias de fuerzas y

amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

39

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la

ventaja de las oportunidades externas. Por regla

general, las

organizaciones siguen estrategias de DO, FA, o DA para colocarse en una

situacin donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y
convertirlas en fuerzas.

Cuando una organizacin enfrenta amenazas

importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las

estrategias

aprovechando

las

DO

pretenden

oportunidades

superar
externas.

las
En

debilidades
ocasiones

internas
existen

oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas

que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir
que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una

organizacin

que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho

podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz
tendra que luchar por su supervivencia, fusionarse, declarar la quiebra u
optar por la liquidacin.
La matriz FODA sigue ocho pasos:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la

empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la
empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la
empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la
empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

40

TABLA No. 2.5.

MATRIZ FODA
Dejar siempre en
blanco

FUERZAS F
1.
2.
3.
4.
5.

OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.

Anotar las
oportunidades

Anotar las
fuerzas

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.

ESTRATEGIAS FO
1.
2.
3.
4.
5.

Usar las fuerzas

para aprovechar las
oportunidades

Anotar las
debilidades

ESTRATEGIAS - DO
1.
2.
3.
4.
5.

Superar las
debilidades
aprovechando las
oportunidades

AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.

Anotar las
amenazas

ESTRATEGIAS FA
1.
2.
3.
4.
5.

Usar las fuerzas

para evitar las
amenazas

ESTRATEGIAS - DA
1.
2.
3.
4.
5.

Reducir las
debilidades y
evitar las
amenazas

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ELABORACIN: FRED DAVID CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

2.8.5. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA

ACCIN (PEYEA)
Esta matriz consta de cuatro cuadrantes en los que se indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y cual es la
ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones internas que son la fuerza financiera (FF) y
ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad del
ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).

Estos cuatro factores son las

cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la

organizacin.
Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son:

64

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),

la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza
de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad
de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la interseccin del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la interseccin.

Este vector revelar el tipo de estrategia

recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o

conservadora.
El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de
estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situado
en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en
magnfica posicin, por tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica o la diversificacin horizontal

65

resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias especficas que

enfrente la empresa.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador de la
matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias
conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado, desarrollo

del producto

diversificacin

concntrica. El vector direccional puede estar situado en el cuadrante

defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas.

Las

estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin

y diversificacin concntrica. Por ltimo, si el vector direccional se sita en
el cuadrante competitivo de la matriz PEYEA indica que se deben seguir
estrategias como la penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, hacia delante y
horizontal.
GRFICO No. 2.2.
MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN
FF
Conservadora

Agresiva

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

6
5
4
3
2
1
0
0
-1
-2
-3
-4

_
_
_
_
_
_
FI
1

_
6
_
EA

_
_
_
_
5

Defensiva

Competitiva

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ELABORACIN: FRED DAVID CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

CAPITULO III
CAPITULO III: ACCIONES NECESARIAS A CONSIDERAR
RENDICIN DE CUENTAS

EN LA

DEL GOBIERNO LOCAL DISTRITAL DE

TABALOSOS.
3.1.

Quines participan en el proceso de rendicin de cuentas municipal?

La rendicin de cuentas, por ser un proceso y una prctica de buen
gobierno que promueve la participacin y transparencia en la gestin
municipal; involucra a los siguientes actores locales:
a) De la municipalidad:
El (la) Alcalde (sa) en calidad de mxima autoridad del concejo y ejecutivo
municipal.
Los Regidores(as) en calidad de integrantes del rgano normativo y en el
ejercicio de su rol de fiscalizacin de la gestin municipal, as como de
enlace comunicativo con la poblacin.
Los(as) Funcionarios (as), que forman parte del ejecutivo municipal.

47

Estos actores municipales intervienen como agentes del gobierno local que
rinden cuentas sobre la gestin pblica municipal.
b) De la poblacin:
Los y las lderes locales que son miembros de la sociedad civil ante el
Consejo de Coordinacin Local (CCL).
Delegados vecinales, dirigentes de asociaciones, instituciones, gremios
etc.
Representantes de las organizaciones sociales, en especial: mujeres,
comunidades campesinas, nativas, jvenes, etc. Poblacin en general.

3.2.

Cules son los roles de los actores locales en el proceso de rendicin

de cuentas?
a) Alcalde (sa) y funcionarios(as) municipales
Denominado tambin ejecutivo municipal. A esta instancia le compete
organizar el proceso de rendicin de cuentas, proveer la informacin y
promover la participacin de la mayor parte de la poblacin.

48

b) Los Regidores (as)

A los regidores(as) les corresponde aprobar la ordenanza que regula el
proceso de rendicin de cuentas y como miembros del concejo municipal,
aprobar las memorias de gestin. Pero tambin cumplen un rol fiscalizador
del cumplimiento de las normas y con l garantizan la transparencia y
credibilidad del proceso de rendicin de cuentas.

49

c) Lderes (as) Locales

Las y los lderes(as) locales entre los que se encuentran: miembros de la
sociedad civil ante el consejo de coordinacin local CCL, delegados
vecinales, comits de vigilancia ciudadana y representantes de las
organizaciones sociales tienen la responsabilidad de recibir, escuchar y
analizar la informacin sobre la gestin de la municipalidad que se le
proporciona en la rendicin de cuentas.
Igualmente

les

corresponde

promover

la

participacin

de

sus

organizaciones de base en el proceso de rendicin de cuentas, recoger

50

propuestas para canalizarlas en el acto pblico y difundir los resultados de

la rendicin de cuentas entre sus representados.

3.3.

Cules son los roles de los actores locales en las audiencias pblicas
de rendicin de cuentas municipal?
La audiencia pblica constituye uno de los momentos centrales del proceso
de rendicin de cuentas municipal, dado que es el mecanismo ms directo
de interaccin entre autoridades, funcionarios y representantes de la
poblacin. En este espacio de encuentro:
-

Se cumple la obligacin municipal de dar a conocer los detalles de su

gestin, compartiendo logros y dificultades.

Se ejerce el derecho de la poblacin para participar en los asuntos de la
gestin pblica de su localidad.

51

Por ello es preciso delimitar los roles de los actores locales en la realizacin de
las audiencias pblicas.

3.4.

Cmo

organizar el proceso de rendicin de cuentas?

La rendicin de cuentas es un proceso de carcter permanente e integral,
que implica la ejecucin de un conjunto de actividades por parte de las
autoridades y funcionarios municipales; y al mismo tiempo de las y los
lderes locales, organizaciones sociales y poblacin en general.
Esta gua nos propone asumir la rendicin de cuentas como un proceso
permanente, que marque un estilo transparente de gestin a lo largo de todo
el ao fiscal que abarca de enero a diciembre.

52

Sin embargo, es recomendable considerar los momentos clave de

articulacin de los actores locales para que la marcha del proceso de
rendicin de cuentas sea viable y exitosa.
Como todo proceso se requiere prepararlo para brindar informacin y para
participar adecuadamente, solo as dejar de ser un acto formal, pasivo o
protocolar.
Proponemos los siguientes momentos clave para organizar el proceso de
rendicin de cuentas a escala de provincia o de distrito:

3.5.

Cules son los momentos clave del proceso de rendicin de cuentas?

La rendicin de cuentas municipal debe expresarse en una actitud
permanente del gobierno local por brindar informacin sobre los avances y
resultados de su gestin, as como abrir espacios para que la poblacin
haga llegar sus iniciativas y propuestas. As se afirmar una cultura y
prctica desde autoridades y la poblacin por construir un gobierno local
transparente.
Sin embargo, es necesario fijar momentos clave en que las autoridades y la
poblacin traduzcan esa actitud en acciones y mecanismos concretos para
el dilogo e intercambio de opiniones sobre el quehacer municipal.
53

El objetivo es extraer lecciones aprendidas desde un balance del ao que

pas, un avance al ao en curso e identificar los retos del siguiente ao. De
esta manera la rendicin de cuentas tendr un fin evaluativo y proyectivo,
para mejorar y rectificar.
Es

necesario

distinguir

cuatro

momentos

claves

que

sern

hitos

ordenadores, algunos en periodos del ao especficos, otros ms

permanentes.
A continuacin una resea de las actividades a tener en cuenta en cada
momento:
MOMENTO 1: Organizacin del proceso de rendicin de cuentas
municipal. Los actores locales pueden concertar en torno al diseo y
organizacin del proceso de rendicin de cuentas del ao en curso,
asegurando que sea permanente y accesible. Las actividades
generales son:
1) Ordenamiento de la informacin pblica de la gestin municipal:
elaboracin de documentos de sustento.
2) Elaboracin de la ordenanza que regula el proceso de rendicin de
cuentas.
3) Seleccin y edicin de la informacin pblica que se socializa con la
poblacin.
4) Preparacin de las lderes(as) locales y organizaciones sociales
para el seguimiento y evaluacin de la gestin municipal del ao en
curso.
5) Preparacin de la campaa comunicativa que difunde la rendicin
de cuentas.
6) Preparacin de la audiencia pblica de la rendicin de cuentas.
MOMENTO 2: Promocin del acceso a la informacin pblica de la
gestin municipal y rendicin de cuentas. En este momento interesa la
difusin del proceso, hacerlo conocido y brindar informacin para que
la poblacin pueda participar adecuadamente. Las actividades
generales son:

54

1) Difusin descentralizada del proceso de rendicin de cuentas.

2) Facilidades para el acceso a la informacin de la gestin municipal
por parte de la poblacin.
3) Espacios de anlisis y discusin sobre la informacin municipal en
organizaciones sociales y comunidades.
4) Convocatoria amplia e inclusiva a la audiencia pblica de rendicin
de cuentas.
MOMENTO 3: Realizacin de las audiencias pblicas de rendicin de
cuentas municipal. Las audiencias pblicas merecen una atencin
especial en la medida que son el espacio de debate pblico donde no
slo se entrega informacin, se analiza y propone mejoras a la gestin
municipal. Las actividades generales son:
1) Definicin participativa de la agenda, metodologa y reglas de juego
de las audiencias pblicas.
2) Organizacin logstica y adecuacin del espacio en el que se
desarrollar la audiencia pblica.
3) Desarrollo de la audiencia pblica: Conduccin, dilogo, debate y
esclarecimiento sobre los diferentes aspectos de la gestin
municipal; y sobre el cumplimiento de los compromisos y
obligaciones de la poblacin.
4) Difusin de los resultados de la audiencia pblica hacia la poblacin
en general.
5) Espacios descentralizados de dilogo y debate sobre la informacin
de la gestin municipal y rendicin de cuentas en los centros
poblados y zonas de difcil acceso utilizando la lengua de la zona y
sus formas comunicativas propias.
MOMENTO 4: Seguimiento y retroalimentacin del proceso de
rendicin de cuentas municipal. La experiencia del proceso de
rendicin de cuentas debe permitir la realizacin de un conjunto de
actividades concertadas dirigidas a perfeccionar el propio proceso y

55

mejorar la gestin municipal incorporando las recomendaciones

recibidas. Para ello, ser muy importante:
1) Hacer el seguimiento y vigilancia de las recomendaciones.
2) Retroalimentar la gestin municipal con las iniciativas

recomendaciones de la poblacin.
3) Promocionar la educacin y participacin ciudadana en el proceso
de rendicin de cuentas.
4) Promover actividades para la evaluacin de la gestin municipal
anual.
5) Promover que los actores locales cumplan con sus compromisos
asumidos en el presupuesto participativo.
6) Definir en el ejecutivo municipal las responsabilidades para el
monitoreo y seguimiento del proceso.
3.6.

Cmo organizar y socializar la informacin pblica de la rendicin de

cuentas?

|PRIMERPASO|
a) Ordenamiento de la informacin pblica de la gestin municipal con
documentos de sustento.
Se espera que la institucin municipal se prepare a nivel interno para
identificar, organizar y brindar la informacin pblica necesaria a la
poblacin sobre la ejecucin presupuestal y la marcha de la gestin
municipal.
Este ordenamiento de la informacin que dispone la municipalidad, partir
de dos documentos oficiales y aprobados en concejo municipal: el balance
econmico del ejercicio anual y la memoria de la gestin del ao anterior.
RECOMENDACIONES:
o Nombramiento de un equipo especializado o de una comisin
municipal ad hoc que se encargue de la organizacin interna de la
informacin pblica.
o Preparacin de una lista de verificacin de los documentos que dan
respaldo y acreditan la rendicin de cuentas.

56

b) Seleccin y preparacin de la informacin que se socializa con la

poblacin.
Adems de tener ordenada la informacin sobre la gestin municipal y con
nfasis en la ejecucin presupuestal, es necesario que el equipo o la
comisin ad hoc, haga un trabajo de seleccin de la informacin ms
relevante para compartir con la poblacin.
Luego de seleccionarse la informacin, sta debe prepararse para elaborar
los informes o reportes con un lenguaje sencillo, explicativo y en lo posible
con ilustraciones y grficos que apoyen la comprensin de la informacin.
Para el caso de poblaciones que hablan lenguas nativas debe procurarse
elaborar materiales auditivos o impresos en su propia lengua.
RECOMENDACIONES :
Seleccionar y preparar los informes que se socializan en la audiencia pblica
y de manera permanente, teniendo en cuenta las expectativas y demandas de
informacin de la poblacin.
o Se sugiere la realizacin de encuestas rpidas o sondeos de opinin
ms amplios.
o Construir una lista de verificacin de la informacin a compartir con
la poblacin, utilizando formatos amigables respetando el nivel
educativo, el idioma materno, medios de comunicacin ms usados,
etctera.
c) Diseo y puesta en prctica de estrategias comunicativas para el
acceso permanente de la poblacin a la informacin de la gestin
municipal y rendicin de cuentas.
Es conveniente que la municipalidad ponga en prctica un conjunto de
estrategias comunicativas que reflejen una poltica permanente de brindar
informacin hacia la poblacin.

57

Se recomienda utilizar medios de comunicacin que pueden distribuirse

casa por casa, que sean comunitarios y de amplia expresividad visual en
los lugares de alta concentracin pblica, siendo de fcil acceso para la
poblacin, tales como:
o Hojas informativas de la gestin municipal y rendicin de cuentas,
con datos oficiales resumidos y explicados con sencillez.
o Campaas informativas en la lengua que se

habla

predominantemente en la zona desde los medios de comunicacin,

principalmente radiales por su gran alcance y cobertura a los centros
poblados ms alejados, sobre todo en los municipios rurales.
o Paneles, murales con informacin municipal relevante pero que se
va renovando de manera peridica. Estos medios grficos de
publicidad exterior pueden aprovechar los smbolos y frases propias
de la identidad.
o Es indispensable no perder la esencia de la voluntad poltica de
transparencia y facilitar las condiciones para el ejercicio de los
derechos de la informacin y comunicacin sobre los asuntos
pblicos.
d) Diseo y puesta en prctica de estrategias especiales de socializacin
de la informacin pblica de la rendicin de cuentas.
Si bien, las estrategias comunicativas de la municipalidad hacia la
poblacin deben ser permanentes, en consonancia con el proceso de
rendicin de cuentas, se propone la ejecucin de estrategias especiales y
de amplia cobertura hacia un mayor impacto en la conformacin de
corrientes de opinin pblica.
En primer lugar se sugiere la realizacin de una campaa comunicativa
anual de transparencia y rendicin de cuentas, durante los primeros cuatro
meses, para socializar los resultados globales de la gestin municipal del
ao anterior.

58

Tambin se aconseja el empleo de formas comunicativas especiales y el

aprovechamiento de espacios pblicos de alta concurrencia para hacer
entrega de la informacin municipal y de la rendicin de cuentas; tales
como:
o Feria informativa de la gestin municipal aprovechando la semana
festiva del distrito o de la provincia.
o Pasacalle informativo, entregando los materiales con visitas a las
comunidades, centros poblados y barrios ms alejados y de difcil
acceso.
o Aprovechamiento de espacios radiales de alta audiencia y de
medios de amplia cobertura en el municipio.
RECOMENDACIONES :
o La municipalidad debe asumir la responsabilidad de organizar LA
CAMPAA ANUAL DE TRANSPARENCIA Y RENDICIN DE
CUENTAS, liderando los preparativos y asegurando los auspicios
para llevarla a cabo, durante los cuatro primeros meses del ao en
curso.
o Hacer el lanzamiento de la campaa buscando una fecha que
coincida con la celebracin de fiestas o en das de alta
concentracin de la poblacin en espacios abiertos, tales como
plazas, canchas deportivas, mercados, paraderos de medios de
transporte, etc.
o Considerar que la campaa comunicativa es valiosa porque permite
a la municipalidad y a los lderes locales acercarse ms a la
poblacin en general, recogiendo sus criterios, recomendaciones y
quejas sobre la gestin municipal y el manejo de las cuentas. As se
promueve la participacin ciudadana activa aprovechando formas
cotidianas de expresin y opinin de la poblacin, sin forzar que
salgan de su rutina.
o Considerar tambin que la campaa comunicativa acerca a los
actores locales del proceso de rendicin de cuentas al llamado

59

ESPACIO PUBLICO generando inters en el tema, fomentando

dilogo y debate entre los diversos actores.
o Para todas las actividades y actos pblicos de la campaa de
rendicin de cuentas, se aconseja elaborar las ideas fuerza y lemas
con frases de uso popular que motiven corresponsabilidad en la
gestin pblica, tanto de las autoridades municipales como de la
poblacin en general.
o Se sugiere elaborar un documento base, fijando las caractersticas y
el manejo temtico cuidando la entrega de informacin municipal
fidedigna y exacta.
e) Creacin de espacios de anlisis de la informacin municipal en
organizaciones

sociales,

instancias

de

concertacin

de

representacin vecinal, barrios, centros poblados y comunidades.

El objetivo es reforzar la socializacin de la informacin, considerando
grupos especficos de la poblacin que tienen alta voluntad de participacin
o por lo contrario, permanecen relegados en el manejo de los asuntos
concernientes a la rendicin de cuentas.
Las reuniones o jornadas de trabajo sobre el manejo de la informacin
deben estar a cargo de los lderes (as) locales y de representantes de la
Municipalidad.
Las y los lderes locales preparan y llevan a cabo en sus organizaciones o
instituciones correspondientes, las reuniones de anlisis y evaluacin de la
informacin de la gestin municipal sobre la rendicin de cuentas.
Inclusive, es la etapa oportuna para concordar al interior de las
organizaciones e instituciones, un plan anual de seguimiento y vigilancia de
la gestin municipal y del proceso de rendicin de cuentas.
En tanto, los regidores(as), podran realizar consultas vecinales y
comunitarias que les permita recoger los criterios y demandas informativas
de la poblacin para un mayor esclarecimiento de la informacin que
comparte la municipalidad.

60

De manera preferente, se aconseja implementar estos espacios en las

organizaciones sociales de mujeres, comunidades nativas, comunidades
campesinas, de jvenes, etc. As los regidores(as) ejercen su rol de nexo
comunicativo con la poblacin asumiendo criterios de equidad.

3.7.

Cmo hacer sostenible el proceso de rendicin de cuentas?

a) PRIMER PASO:
Retroalimentacin

de

la

gestin

municipal

con

iniciativas

recomendaciones de la poblacin. Se recomienda, recoger los aportes de

la poblacin. Y sistematizar las propuestas, iniciativas y mociones que se
recogieron durante la audiencia pblica.
b) SEGUNDO PASO:
Elaboracin y formalizacin de ordenanzas municipales que afirman el
proceso de rendicin de cuentas.
Se sugiere trabajar de manera concertada y participativa, la elaboracin de
ordenanzas municipales, a partir de las mociones y propuestas recibidas, a
fin de contribuir al mejoramiento del proceso de rendicin de cuentas.
c) TERCER PASO:
Promocin de la educacin y participacin ciudadana de la poblacin en el
proceso de rendicin de cuentas.
Para afianzar el proceso de rendicin de cuentas, se sugiere realizar
campaas educativas peridicas orientadas hacia la poblacin en general,
explicando los alcances, importancia y oportunidades de participacin
ciudadana para fortalecer la gestin municipal.

61

3.8.

Cmo se articula la rendicin de cuentas con los otros procesos de la

gestin local concertada?
La rendicin de cuentas municipal no es un hecho aislado de los procesos
de gestin local participativa que se viene dando en nuestro pas,
especialmente en el marco del proceso de descentralizacin. La rendicin de
cuentas municipal debe tener como eje el Plan de Desarrollo Concertado
(PDC) y el Plan de Desarrollo Institucional (PDI).
La Gestin Municipal Anual debe centrarse en la ejecucin del Plan
Operativo Institucional (POI) y la ejecucin del Presupuesto Participativo
(PP), pero las autoridades, los funcionarios (as) y los lderes (as) deben
destinar un tiempo para evaluar la gestin del ao anterior y sacar lecciones
para continuar con lo bueno y mejorar aquello que no funcion bien.
Para ello las audiencias de rendicin de cuentas municipal son tiles porque
permiten conocer la gestin municipal e informarse de sus avances, pero
tambin permiten a autoridades y poblacin retroalimentarse de iniciativas y
propuestas para mejorar la gestin municipal con la participacin activa de la
poblacin.
Sera igualmente recomendable que a fin de ao se cierre toda la ejecucin
presupuestal y se elabore o inicie la elaboracin del balance econmico y la
memoria anual de gestin, instrumento indispensables para iniciar un
proceso de rendicin de cuentas transparentes y oportunas.
A continuacin presentamos un grfico que presenta cmo se articula el
proceso de cuentas en la gestin local participativa.

62

3.9.

Cmo debe hacerse y cules son las fases de la convocatoria para la

rendicin de cuentas a nivel regional y local?
La convocatoria a la audiencia pblica para la rendicin de cuentas debe
hacerse con treinta (30) das de anticipacin y debe ser lo ms amplia

63

posible, utilizando creativamente todos los medios al alcance de la

municipalidad o del gobierno regional. El plazo previsto permitir que la
informacin llegue a mayor cantidad de poblacin para que sta se prepare
en forma responsable y adecuada para participar positivamente en la
actividad.
Qu

medios

de

comunicacin

pueden

utilizarse

para

la

convocatoria?
Los medios de convocatoria son muchos, por ejemplo:
-

Las fiestas o las ferias. Momentos en los que la poblacin se desplaza

hacia la capital del distrito o de la provincia, que son aprovechados para

realizar la convocatoria a la rendicin de cuentas.

Afiches, banderolas, canciones, spots radiales, avisos en los parabrisas
posteriores de vehculos de transporte pblicos, volantes, correos
electrnicos, la pgina web, facebook, twitter, etc.

a). Elaboracin del Plan de actividades y la agenda

b). Difusin de la convocatoria

FASES DE LA CONVOCATORIA

ecepcin e inclusin de observaciones o sugerencias

d). Entrega
a la agenda.
de las hojas informativas para conocimiento pblico

64

CAPITULO IV
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.

CONCLUSIONES
-

La rendicin de cuentas, adems de ser una obligacin legal, es una

oportunidad para recuperar o reforzar la confianza de la poblacin en
sus autoridades. Es un espacio que permite mantener la proximidad
entre autoridades y ciudadana.

El principal aspecto para que la rendicin de cuentas tenga utilidad

para la gestin consiste en mostrar claramente cules han sido los
avances, los logros y las dificultades y su relacin con los grandes
problemas detectados que aquejan al distrito, la provincia, el
departamento y el pas, respecto a los resultados que se desean
alcanzar.

65

La Gestin Municipal Anual debe centrarse en la ejecucin del Plan

Operativo

Institucional

(POI)

la

ejecucin

del

Presupuesto

Participativo (PP), pero las autoridades, los funcionarios (as) y los

lderes (as) deben destinar un tiempo para evaluar la gestin del ao
anterior y sacar lecciones para continuar con lo bueno y mejorar
aquello que no funcion bien.
-

La rendicin de cuentas es una prctica de buen gobierno que

contribuye a recuperar la confianza y credibilidad en las autoridades y
afirmar la capacidad de la poblacin para vigilar de manera informada
el desenvolvimiento de las autoridades que eligi.

4.2.

RECOMENDACIONES
-

Es conveniente que la Municipalidad Provincial de Tabalosos ponga en

prctica un conjunto de estrategias comunicativas que reflejen una
poltica permanente de brindar informacin hacia la poblacin.

Se recomienda que la Municipalidad Provincial de Tabalosos tenga

activa su plataforma virtual y sobre todo su portal de transparencia para
que la poblacin tenga conocimiento que se est haciendo con el
dinero recaudado por parte de los tributos.

Si en caso no tiene el sistema virtual se recomienda utilizar medios de

comunicacin que pueden distribuirse casa por casa, que sean
comunitarios y de amplia expresividad visual en los lugares de alta
concentracin pblica, siendo de fcil acceso para la poblacin.

La municipalidad debe asumir la responsabilidad de organizar la

campaa anual de transparencia y rendicin de cuentas, liderando los
preparativos y asegurando los auspicios para llevarla a cabo, durante
los cuatro primeros meses del ao en curso.

66

Para ello las audiencias de rendicin de cuentas municipal son tiles

porque permiten conocer la gestin municipal e informarse de sus
avances,

pero

tambin

permiten

autoridades

poblacin

retroalimentarse de iniciativas y propuestas para mejorar la gestin

municipal con la participacin activa de la poblacin.

BIBLIOGRAFA
-

Carlos Rivas / Marco Alvario / Walter Erazo. Gua general: Qu y cmo

rendir? Segunda edicin actualizada. NEVA Studio. Noviembre de 2006.

Constitucin Poltica del Per. Art. 199.
Ley de Bases de la Descentralizacin - Ley N 27783. Arts. 17 y 21
Ley Orgnica de Gobiernos Regionales - Ley N 27867. Arts. 8 y 24
Ley Orgnica de Municipalidades - Ley N 27972. Arts. IX, Art. 111, 112 y

117
Ley Marco del Presupuesto Participativo - Ley N 28056.
Zoila Acua, Consultora Proyecto USAID/Per ProDescentralizacin.
Proyecto USAID/Per Pro Descentralizacin. Primera edicin. Setiembre
2011. Lima Per.

67

ANEXOS

68