FME Unidad 2

FORMACIN
y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Unidad 2: Seleccin, formacin y desarrollo de personal

Bsqueda y seleccin de personal
Cmo crear un Plan de induccin
Formacin del personal
Promocin del personal
Plan de retribuciones
Desarrollo de habilidades del personal
El Coaching
Bsqueda y seleccin de personal
Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en
forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores;
ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.
Proceso de reclutamiento
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir
tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee,
ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno del reclutamiento
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

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FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
Lmites y desafos
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. La tasa de desempleo,
las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los
cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen
en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento, como por ejemplo, las polticas de promocin
interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a
igual labor corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional
que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo
oportunidades a los locales, y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando
en conjunto con las leyes del pas.
Planes de Recursos Humanos
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin
interna. Estos planes pueden estipular tantos puestos como se deben ocupar con personal
externo, es decir con mano de obra ajena a la organizacin, y cules con personal interno,
provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.
Canales de reclutamiento
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta
a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las
agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de
un nuevo empleo utilizan ms de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros
tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este
canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer
lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

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Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados

por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee
varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario
escasa respuesta. Adems, cuando se identifica la compaa empleadora no es
posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el
anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos
mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el

lector como auxiliar o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los

canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontneas.
El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms
especializado que las agencias, y contratan recursos humanos especficos. Operan
mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera
institucional"
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones
salariales. Comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se
sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye
un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros
especializados, etc.
Formas de solicitud de empleo
Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes
candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato
varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin
personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es habitual que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para
que los datos que suministre sean lo ms fidedigno posible.

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Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en
una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la
razn esencial de la existencia de los mismos.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda
el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin
y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y,
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este
proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos,
las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
Debemos sealar que la funcin del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una
vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas
adicionales para analizar sus aptitudes.
Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo
de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los
gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin. Es aqu donde el administrador de
recursos humanos debe tener independencia de la solucin.

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Concepto global de seleccin

El concepto global de seleccin consta, en una primera etapa de tres pasos. El proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin
para llenar vacantes internas.
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los
cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra.
Existen tambin programas computarizados que determinan por puntaje cules
empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con
ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los
empleados por aceptar el puesto.
PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin
elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias
empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la
oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El
candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese
momento. Muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no
se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el
candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin
de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones
del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento
es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer.

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Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos
subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la
cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicolgicas.
Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas. La utilidad de cada una es limitada y no
se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo,
las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba.
Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin
obtenidos por el diseador.
Las pruebas psicolgicas que se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y
su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vago y subjetivo.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN

Consiste en una conversacin formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo
se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a
empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la
comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.
Entrevistas individuales
La entrevista individual de seleccin tiene una estructura con diferentes partes que es
importante conocer, para saber cmo actuar en cada una de ellas.
Estas son las siguientes:
Presentacin o saludo: es la primera toma de contacto entre entrevistador/a y candidato/a, por
lo que se debe procurar sea lo ms correcta y cordial posible.
Charla informal o introductoria: Lo normal es que el entrevistador/a comience a hablar sobre
temas sin importancia, como el clima, el trfico. Su objetivo es relajar el ambiente y establecer
una relacin de confianza.
Es el momento en el que el entrevistador/a se presenta; dice su nombre, cargo en la

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Empresa. Adems puede explicar en qu va a consistir la entrevista, el proceso de seleccin e

incluso el puesto de trabajo, aunque estos detalles suelen dejarse para el final cuando el
candidato/a ha sido seleccionado/a.
Conversacin sobre el puesto: Es el cuerpo de la entrevista, donde el entrevistador/a iniciar
el proceso de las preguntas. Normalmente empezar por preguntas generales, como qu has
estudiado? o cul es tu experiencia? Pasando luego a preguntas cada vez ms concretas y
especficas.
Podemos encontrar tres niveles de indagaciones:
Preguntas sobre la formacin: asignaturas preferidas, resultados en los estudios, cursos
de especializacin, por qu decidiste estudiar esa profesin.
Preguntas sobre la experiencia laboral: trabajos anteriores, nivel de satisfaccin en estos
trabajos, tareas o funciones realizadas, planes de futuro, motivo del cese en el trabajo
anterior.
Preguntas sobre factores personales o vida privada: qu es lo que haces mejor y peor,
valores, estado civil, cualidades personales, aficiones.
Entrevistas grupales
Ante las bsquedas masivas de jvenes estudiantes o profesionales, tiende a extenderse
un nuevo mtodo de seleccin: las entrevistas grupales. Estas se estn imponiendo por peso
propio frente a la necesidad de elegir a diez o veinte personas entre miles de candidatos.
Cuando las empresas toman la decisin de implementar los conocidos programas de
jvenes profesionales, trainees, prcticas rentadas, becas, pasantas o cualquiera sea la
denominacin que se les adscriba, es frecuente que reciban entre 900 y 1800 currculums, segn
sea la amplitud de la convocatoria.
Es decir, desde el punto cuantitativo, utilizando el proceso habitual de seleccin
individual, sera imposible mantener una lnea de trabajo prolija y profesional, cuando se debe
atender y satisfacer las mltiples exigencias de un proceso de tal magnitud y en un breve
perodo de tiempo. Ms an, si se tiene en cuenta que los funcionarios de lnea, pertenecientes a
las gerencias demandantes, tambin deberan realizar una gran cantidad de entrevistas para
elegir a los finalistas y efectuar el natural intercambio de informacin con sus colegas del rea
de personal.
Otro motivo para aplicar la dinmica de grupo en los procesos de seleccin tiene que
ver con la actual tendencia de trabajo dentro de las empresas. Las exigencias de socializacin se
hacen cada vez ms evidente en los distintos niveles de la organizacin, desde el comit de
fbrica en donde los operarios discuten los problemas vinculados con la calidad, productividad,
y mejoramiento de las condiciones de trabajo, hasta los comits de gerencia donde los mximos
dirigentes analizan la estrategia a seguir para enfrentar exitosamente las exigencias de un
mercado cada vez ms competitivo y reducido, lo cual pone de manifiesto cules son los
atributos dominantes en las conductas de los nuevos empleados.
Esta metodologa orienta a los postulantes a trabajar en grupo desde el inicio de su
vnculo con la compaa, tal como deberan hacerlo a partir de su ingreso a la misma.

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Dinmica de grupo
La dinmica de grupo implica que los jefes y gerentes, lejos de recibir a los postulantes
seleccionados, deben estar presentes en el desarrollo de las actividades grupales, lo que
enriquece la toma de decisin y aporta un mayor nivel de confiabilidad. En ltima instancia, son
ellos quienes saben mejor que nadie cual es el perfil laboral de los jvenes que mejor se
asimilarn a su rea de trabajo y tienen el derecho de elegir entre un grupo de jvenes capaces y
habilidosos.
La incorporacin de profesionales de distintas reas al equipo de evaluacin, jerarquiza
el proceso de seleccin y le da una nueva dimensin. Implica un trabajo para aunar criterios,
clarificar la estructura de valores de la empresa, definir el estilo del joven que mejor se adapte a
la cultura vigente, generar los espacios para el entrenamiento, clarificar los roles a asumir y
construir los casos de estudios que sirvan de disparadores a la actividad grupal.
La experiencia de trabajo aplicando tcnicas de dinmica de grupo en la seleccin de
jvenes que muchas empresas llevan a cabo, permite afirmar la utilidad de las mismas. No
obstante, debe enfatizarse que para lograr xito en su aplicacin se requiere de un conocimiento
muy especializado, suficiente experiencia, y fundamentalmente una actitud de equilibrio y
humildad personal en quienes la aplican.
LE SUGERIMOS PROFUNDIZAR SOBRE EL TEMA DEL RECLUTAMIENTO,
LEYENDO EL DOCUMENTO:
ANLISIS DE LAS PRCTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
COMO POLTICAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
EJERCICIO
QU APORT A SUS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS EL TEMA DESARROLLADO?
NO SE QUEDE CON DUDAS Y PREGUNTE LO QUE NO LE HAYA QUEDADO CLARO
A TRAVS DEL FORO DE CONSULTAS.
Luego del reclutamiento de personal, se hace imprescindible orientar a los ingresantes en las
metodologas de trabajo, organigrama, objetivos y metas definidos para la compaa y para el
sector en particular, etc., etc. A esto se llama induccin del ingresante y es de fundamental
importancia ya que posibilitar que el nuevo empleado conozca desde un principio todos estas
condicionantes y rectores de su trabajo, para poder desempearse de la mejor manera posible y
sobre bases slidas y consensuadas.
Cmo crear un plan de induccin

Crecientemente, debido a los procesos de modernizacin en las organizaciones, se ha
puesto un especial nfasis en las personas que trabajan en el marco de las empresas, entendiendo
que su aporte y desarrollo es fundamental para un desarrollo sostenido de la organizacin. En
virtud de este reconocimiento, las empresas, en tanto empleador, ha impulsado reformas que han
mejorado las condiciones y el desarrollo de los empleados, y las unidades de Recursos Humanos
se han ido posicionando gradualmente como un rea estratgica y relevante en la gestin
institucional.

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Por otra parte, existe cada vez mayor consenso respecto a que la gestin de personas es
responsabilidad de la organizacin en su totalidad y no slo de la Unidad de Recursos Humanos
y que es insuficiente slo atender los procesos operativos de esta rea, sino que tambin se debe
direccionar la gestin de personas hacia una perspectiva estratgica, esto es, hacia la
consecucin de los objetivos fijados por la institucin y hacia la preparacin del xito
organizacional en el largo plazo.
En este contexto, la induccin constituye un proceso crtico en el ciclo de vida laboral
de las personas en cualquier organizacin. Una buena recepcin e incorporacin, no slo resulta
relevante en tanto acogida, sino como un proceso que puede comprometer de mejor manera a la
persona con su desempeo, con su equipo de trabajo, con su servicio y con la funcin de la
organizacin.
De esta forma, podemos decir que la induccin corresponde a un conjunto de polticas y
prcticas orientadas principalmente a recibir, insertar y adaptar adecuadamente a las personas
que ingresan a la empresa/organizacin, pero tambin, para aquellas que estando en la entidad,
asumen nuevos cargos o funciones en un departamento u rea determinada.
En este perodo de insercin, las personas estn muy dispuestas e interesadas en asimilar
toda la informacin que se les pueda proporcionar, como asimismo, recibir toda la formacin
que les ayude a desempearse de mejor manera. Por tanto, podramos decir que un programa de
induccin normalmente contar con la mejor disposicin de quien es objeto del mismo.
Especficamente, un programa de induccin corresponde a un plan de actividades,
diseado y administrado habitualmente por el rea de Recursos Humanos, pero tambin por la
gerencia, el cual es implementado en un tiempo definido, que facilita la incorporacin y
adaptacin de las personas al nuevo cargo.
Por tanto, un programa de induccin debiera permitir al empleado una adecuada
incorporacin a su grupo de trabajo, aportar informacin relevante del cargo asumido y de la
institucin, permitiendo clarificar expectativas de rendimiento y aumentar las probabilidades de
desempeo exitoso en el corto y mediano plazo.
Algunos de los principales beneficios que trae consigo el desarrollo de este tipo de
programas son los siguientes:
Atender adecuadamente la forma en la que se insertan y se adaptan las personas en una
organizacin.
Incorporar de manera ms efectiva a las personas a sus nuevas funciones, contexto y
grupo humano de trabajo.
Favorecer el contrato psicolgico entre las personas y la institucin, esto es, entre las
expectativas del servicio y las que las personas tienen respecto a su desarrollo en el
mismo.
Contribuir al logro de los resultados de desempeo del nuevo empleado.
Posibilitar que las personas se sientan parte y se identifiquen con la organizacin.
Dirigir todas las potencialidades de las personas hacia los objetivos institucionales.
Desde esta perspectiva, la induccin de una persona constituye un proceso estratgico
para la organizacin, cuyos objetivos son: Socializar, Orientar, Entrenar, Alinear y Fidelizar. En
detalle, esto significa:

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LA INDUCCIN PERMITE SOCIALIZAR

Por socializar se entiende al proceso a travs del cual el empleado empieza a conocer e
integrarse con las personas que forman parte de la organizacin, y particularmente, con su
equipo de trabajo. Se considera aqu la presentacin, ya sea personal o referencial de las
autoridades del servicio. Esto incluye:
Presentar a los miembros de la institucin, a la persona que se integra.
Dar a conocer las funciones y expectativas de desempeo del nuevo funcionario/a.
Apoyar la integracin de la persona al grupo humano con quienes trabajar.
LA INDUCCIN PERMITE ORIENTAR
Por orientar se entiende al proceso a travs del cual, se apoya al empleado para que
empiece a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organizacin y su contexto, lo que implica:
Apoyar al funcionario/a a conocer la Institucin y su contexto.
Apoyar al nuevo funcionario a conocer su cargo.
LA INDUCCIN PERMITE ENTRENAR
Cuando hablamos de entrenar referimos al proceso que permite facilitar el aprendizaje
inicial del empleado en las funciones propias, y como ellas se vinculan con las funciones de su
equipo y con la misin y objetivos institucionales. Esto incluye:
Facilitar el aprendizaje de las tareas, funciones, servicios y la gestin de stos respecto
del cargo que asume.
LA INDUCCIN PERMITE ALINEAR RESPECTO AL ROL
Por alinear se entiende el proceso de vinculacin del desempeo esperado del empleado
con las definiciones y productos estratgicos de la institucin, y sus propias expectativas al
respecto, lo que implica:
Facilitar la apropiacin e internalizacin del conjunto de funciones, conductas y
responsabilidades que asume.
LA INDUCCIN PERMITE FIDELIZAR
Al hablar de fidelizar referimos al proceso de fortalecimiento de la identificacin del
empleado con la funcin de la organizacin en general y con su labor en particular, y la
generacin y/o profundizacin del compromiso individual con sus funciones. Se busca, con
esto, que el empleado incorpore los valores y la cultura institucional en sus prcticas cotidianas.
Esto incluye:
Incentivar el compromiso del nuevo empleado con sus funciones, el servicio y con los
objetivos organizacionales.

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10
Generar sentido de pertenencia de la persona con su equipo de trabajo, la organizacin,

y con el pblico al cual est dirigido su labor.
En virtud de lo anterior, la calidad de la induccin depender en gran medida de los
procedimientos apropiados para recibir a las personas, los cuales permitirn facilitarle su
ingreso a la organizacin o a un nuevo equipo de trabajo y al entorno organizacional. Como as
tambin, servir para transmitirles principios, pautas de conducta funcionales y las expectativas
que tiene su departamento o rea y la organizacin respecto a su desarrollo en la organizacin.
En cuanto a la extensin de los programas de induccin, cada organizacin debe definir
la duracin de los mismos de acuerdo a su realidad y recursos disponibles. Con todo, una
variable de xito de cualquier programa de induccin es su oportunidad, es decir, realizarse lo
ms cercano posible al inicio de las actividades laborales de la persona que se integra.
A manera de sntesis
Los programas de induccin, debieran considerar algunas variables o criterios al
momento de su diseo e implementacin en cada servicio, por ejemplo, grupos objetivos de los
programas de induccin (directivos, profesionales, fiscalizadores, administrativos, entre otros);
reas de trabajo del servicio en la cual se desempear quien ingresa, por ejemplo: atencin de
pblico, finanzas, control de gestin. En definitiva, cada servicio debiera definir contenidos,
actividades, medios de implementacin y evaluacin, mediante programas de induccin
especficos, coherentes con los objetivos de la induccin y con los objetivos estratgicos de la
empresa.
TAMBIN LE RECOMENDAMOS LEER EL DOCUMENTO:
PROGRAMA DE INDUCCIN. PARA QU SIRVE?
REFLEXIN
QU OPINA DE LOS PLANES DE INDUCCIN? SEGN SU EXPERIENCIA, SON TAN POSITIVOS
COMO SE ENUNCIA AQU O ESTIMA QUE DEBERAN MEJORARSE?
Formacin del personal

Una de las caractersticas ms destacable de la realidad econmico-social actual es la
actuacin de los distintos agentes en un contexto de cambio rpido y continuado (en
tecnologas, sistemas, procesos, productos, tendencias, etc.) propiciado por unas condiciones de
globalizacin y competencia que desembocan en una situacin en la que casi todo es "copiable
y/o comprable", por lo que se diluye, e incluso se pierde, el "valor de la diferencia".
En un entorno altamente complejo y de difcil prediccin, que en el futuro an estar
ms marcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las organizaciones deben actuar ms
all de los sistemas tradicionales de gestin, que siguen siendo vlidos pero insuficientes, y por
tanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fciles de
comprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y les aporten
ventajas competitivas.

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11
Entre esos factores emergen con fuerza "los intangibles", y en particular constituye un
objetivo estratgico para las organizaciones la creacin y potenciacin del "conocimiento
organizativo", que necesariamente se ha de sustentar en personas, medios y tecnologas que
deben ser gestionados convenientemente. Nace as la denominada era o sociedad de la
informacin y del conocimiento.
Las organizaciones que perviven y lideran los distintos sectores de actividad son las que
adoptan como visin estratgica "la necesidad de actuar antes y mejor que los dems". En ese
contexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para el
funcionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que "reinventarse cada
da", concluyendo que la gestin del conocimiento es un tema estratgico, que les permitir
cumplir con el objetivo ltimo de "generacin o creacin de valor" para los propietarios, los
clientes y los empleados.
El xito y la excelencia son metas de la direccin y la respuesta estratgica para crear
valor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan
realizar una gestin eficiente de la informacin y del conocimiento necesario para responder a
las estrategias, planes y objetivos de la organizacin. Estamos hablando de una Gestin
integrada y sistematizada de los tres factores que en el contexto actual aparecen como
determinantes del xito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnologa y la
informacin.
Blanco Dopico analiza la estrategia y cultura organizativa y el aprendizaje
organizacional e individual como elementos bsicos de un "Sistema de informacin contable
para la gestin estratgica", al sealar que si la actuacin organizativa se sustenta en una
aproximacin estratgica basada en el anlisis prospectivo y el tratamiento de la incertidumbre,
debera tratar de reflejar los posibles escenarios de actuacin de la organizacin y las situaciones
a las que deber hacer frente, moldeando conjuntos de efectos y consecuencias mediante anlisis
sucesivos de diferentes combinaciones de los elementos del contexto general de la organizacin.
As, se debe tener en cuenta la estrategia de la organizacin por cuanto la informacin
que dicho sistema suministre a sus usuarios debe permitir la adopcin de decisiones que
favorezcan el logro de la estrategia elegida, el control de las actuaciones realizadas y la
motivacin de los miembros de la organizacin hacia comportamientos consistentes con los
objetivos y metas establecidos y con la imagen global de la entidad.
La cultura organizativa es una variable contextual que requiere especial consideracin al
disear el sistema dada su influencia en los patrones de accin y decisin que siguen los
miembros de la organizacin.
Por su parte, el aprendizaje organizativo, relacionado con la cultura, ya que sta influye
en la predisposicin de los individuos por adaptarse a los cambios, se debe tener en cuenta al
disear el sistema para que ste se convierta en un vehculo que le favorezca, informando,
controlando y motivando a los miembros de la organizacin en el camino hacia el logro de la
excelencia. No obstante, no se puede perder de vista que el aprendizaje colectivo se sustenta en
un proceso individual de formacin y aprendizaje.
Pues bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercados
financieros que el Capital intelectual cotiza en Bolsa; que los activos reales, por si solos, no
explican el valor para el mercado de una compaa y que son, sin duda, los intangibles los que
proporcionan un "sobrevalor" a la misma y justifican, en su mayor parte, que se acepte un valor
superior al valor contable que se "desprende de los libros".

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12
No obstante, an es reciente la lnea de investigacin que pretende desarrollar modelos

y sistemas de medicin del Capital intelectual, de los activos intangibles, que expliquen el
crecimiento y la rentabilidad futura de las organizaciones, y por ello su valor para el mercado.
El planteamiento estratgico supone considerar la necesidad de medir los intangibles,
pero no de forma indiscriminada, sino de forma sistematizada, con planteamientos causa-efecto
en relacin con los objetivos y planes de actuacin que permitan operativizar la estrategia de la
organizacin, utilizando los modelos propuestos por diferentes equipos de investigacin u
organizaciones.
Las reflexiones puestas de manifiesto en los prrafos anteriores han calado en el mbito
empresarial en los ltimos aos y han dado sus frutos. Recientemente estn comenzando a ser
considerados en otro tipo de organizaciones.
La importancia de la formacin del capital humano
Es de general aceptacin que el capital intelectual tiene un componente importante que
es el capital humano, el cual se traduce en el conocimiento de las personas (capacidad y
compromiso).
Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo,
colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades
profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivacin
(dedicacin y calidad en la actuacin). En definitiva, conocimiento aplicado muy relacionado
con el compromiso.
El modelo de gestin con relacin al capital humano se centra en los siguientes
aspectos:
1. Las competencias, que se materializan en:
a) Gestin de la formacin: que supone contemplar la cantidad de formacin, su calidad, la
aplicabilidad y el acceso a la misma.
b) Gestin para definicin y difusin de competencias o valores necesarios para alinearse
con la estrategia y el logro de los objetivos.
2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:
a) Gestin de la diversidad.
b) Gestin de la colaboracin
c) Gestin de la iniciativa y de la creatividad.
d) Gestin del aprendizaje.
e) Gestin del cambio.
3. El compromiso y la motivacin, que se materializan en:
a) Gestin participativa: interiorizacin y compromiso con el proyecto
b) Gestin del reconocimiento, la motivacin y la compensacin.

[Unidad 2]
13
c) Gestin de la comunicacin interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestin del clima de trabajo.
e) Gestin del cumplimiento.
RETOS EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento presenta, de una forma simple y a la vez prctica, dos
grandes retos para las organizaciones:
1. Poner a disposicin de las personas (individual o colectivamente) el conocimiento
explcito o codificado (informacin en todo tipo de soporte: libros, artculos, guas,
manuales, circulares, procedimientos, sistemas de trabajos, sistemas expertos, etc.) de
carcter relevante a tiempo (Just in time) y en el lugar de trabajo (On the job).
2. Propiciar la codificacin y comunicacin del conocimiento tcito (el que est
residenciado en la mente de las personas: juicio profesional, oficio, sentido de la
institucin, profesionalidad, etc.), lo que supone transformarlo en conocimiento
explcito.
Las organizaciones que adoptan una estrategia de posicionarse como lderes en sus
sectores y mbitos geogrficos, de ser entidades de referencia para todos, afrontan el reto de
poner a disposicin de las personas el conocimiento explcito, y previamente transformar el
conocimiento tcito en explcito, considerando el aprendizaje como elemento estratgico e
incorporando en su estructura organizativa potentes "Departamentos de formacin y desarrollo"
como un pilar clave de su poltica de recursos humanos.
Podemos afirmar que esa estrategia parte de la creacin de una unidad dedicada
expresamente a la gestin del conocimiento, e identificando, en su planteamiento inicial, las
competencias claves (tcnicas y otras) necesarias para desarrollar la estrategia, objetivos, planes
operativos y actividades de la organizacin, lo que le permite:
a) Presentar una amplsima oferta formativa, para todas las reas y niveles.
b) Utilizar todas las modalidades para la imparticin de los cursos (presenciales, virtual, a
distancia, etc.) potenciando los centros de formacin y la relacin con otras
instituciones educativas, en particular las universidades.
c) Desarrollar herramientas para ayudar al compartimiento de conocimientos y a la
explicitacin del conocimiento de expertos.
d) Apostar por una fuerte formacin online (e-learning).
e) Poner el conocimiento en lnea, a disposicin de los usuarios, a travs de la Intranet
corporativa.
f) Desarrollar proyectos y estudios para identificar, sistematizar y transferir las mejores
prcticas en la organizacin.
g) Crear y potenciar el uso de comunidades de conocimiento.

[Unidad 2]
14
Tal vez sera interesante destacar la concentracin de esfuerzos que en los ltimos aos
se est haciendo para desarrollar aspectos tales como:
1. Establecimiento de un modelo y directorio de competencias.
2. Implantacin y universalizacin de las comunidades de conocimiento.
3. Identificacin, sistematizacin y transmisin de las mejores prcticas.
4. Conocimiento en lnea.
A manera de reflexin
Queremos finalizar esta instancia exponiendo una secuencia de reflexiones que forman
parte del pensamiento actual que preside la estrategia de las organizaciones:
Primera.- El entorno actual, y ms el futuro, es complejo, cambiante y de difcil
prediccin.
Segunda.- Una de las principales causas de esa situacin son los constantes y
crecientes avances en las tecnologas y en los sistemas de informacin y
comunicacin.
Tercera.- Pero, adems, la propia tecnologa facilita la puesta en marcha de
soluciones adecuadas y eficientes a los efectos producidos por ella misma y por otras
circunstancias sobre la situacin.
Cuarta.- No obstante, la tecnologa no lo es todo, no es suficiente para lograr la
solucin a los problemas de las organizaciones. Es preciso construir una nueva cultura
organizacional en la que las personas sean las protagonistas y el conocimiento
compartido sea la espina dorsal de dicha cultura.
Quinta.- En ese nuevo escenario la puesta en marcha de sistemas que identifiquen y
midan los activos intangibles y el fortalecimiento de estos a travs de los modelos de
gestin del conocimiento, integrados en los sistemas ms actuales y potentes de gestin,
ser una decisin estratgica y la clave del xito de las organizaciones.
Sexta.- El xito en la adopcin de este modelo de gestin debe sustentarse en el
establecimiento de un panel adecuado de objetivos-indicadores por parte de la
organizacin, no excesivo, muy bien definidos y comunicados, que supongan la
implicacin tanto de la institucin como del personal, que permitan difundir resultados y
realizar la comparabilidad en tiempo y espacio, propiciando la mejora continua y puesta
al da de la estrategia de la institucin, siendo acompaados de sistemas de incentivos y
reconocimiento.
EJERCICIO
REFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA:
QU ES UN MODELO DE GESTIN?

[Unidad 2]
15
Los recursos humanos ejes de la gestin de las organizaciones

Repetir el precepto en este caso es de mucho beneficio: los recursos humanos son los
recursos estratgicos ms importantes de la organizacin, incomparablemente ms valiosos que
cualquier ventaja competitiva (porque a su vez ellos son quienes las construyen), que todo factor
clave de xito (porque ellos mismos son el factor clave por excelencia), y que toda estrategia,
que no dejar de ser nunca tan solo un producto de la mente humana.
El mundo moderno exige hoy (como nunca lo hizo antes), y lo har maana (en
dimensiones que no pueden comprenderse ahora), Recursos humanos que establezcan
diferencias claras y concretas en la organizacin. Pas el momento de la concepcin de los
recursos humanos como mano de obra, de la misma forma en que la historia dej atrs sos
soldados que se prestaban como carne de can ante las salvas del enemigo, apoyando sus
rodillas en el campo desierto a merced de la buena puntera del enemigo.
Los seres humanos son hoy un recurso estratgico especializado de la organizacin,
cotizados especialmente por sus conocimientos y por su capacidad insuperable de pensar, de
imaginar soluciones y respuestas al conflicto. Alvin y Heidi Toffler, expertos en la evaluacin
de las tendencias que presenta el futuro, dicen: Las naciones se marchitarn, el conocimiento
triunfar.
El hombre que las organizaciones precisan hoy da es un recurso que debe tener un alto
grado de educacin, un sostenido proceso de capacitacin y entrenamiento y debe tener absoluto
conocimiento y compromiso con los propsitos mayores de la organizacin, es decir debe
constituir un recurso debidamente adoctrinado. Estos cuatro elementos dimensionan el grado de
formacin que se precisa de los recursos humanos para las exigencias que plantea el conflicto
hoy, con caractersticas de mayor dificultad, debido al progresivo fenmeno que globaliza todas
las realidades hasta convertirlas en una sola.
El proceso de educacin es un resorte individual o, en el extremo, uno de naturaleza
social que no le compete especficamente a la organizacin. Cada persona, a ttulo individual,
debe alcanzar el mayor nivel de educacin que le sea posible y tener con ello la posibilidad de
incorporarse al sistema de trabajo de una organizacin.
La educacin del individuo es la plataforma sobre la cual podr desarrollarse el resto del
proceso: capacitacin, entrenamiento y adoctrinamiento. Normalmente, la educacin es el
producto de la formacin bsica que las personas han recibido en su entorno social ms
prximo: la familia, el crculo de amigos, el crculo social, y la formacin que han recibido en
instituciones especficamente llamadas a educar: colegios, institutos, universidades.
La interaccin que se produce entre estos vectores de educacin genera un producto en
trminos del grado de educacin que tiene el individuo y la consiguiente calidad que ella haya
alcanzado. El grado est usualmente determinado por el alcance y la profundidad que el proceso
educativo haya representado para las personas y la calidad por la jerarqua misma que esos
conocimientos tengan en una evaluacin objetiva y por la propia calidad de persona que el
individuo exhiba en su relacionamiento social.
Todo este proceso no est fcilmente al alcance de la organizacin. Ella puede participar
en un proceso de esta naturaleza, pero ello le representa un costo que tratar de minimizar y
evitar, aplicando para ello un criterio de seleccin de personal que le permita contar con gente
que tenga el nivel de educacin ms aproximado a sus necesidades.
El proceso de capacitacin, por otra parte, s constituye una responsabilidad de la
organizacin para con los recursos humanos que la forman y para con sus propios intereses. La

[Unidad 2]
16
capacitacin persigue profundizar los conocimientos y habilidades particulares que los

individuos hayan adquirido en el proceso de educacin, de forma de calificarlos e incrementar
su categora en el desarrollo de sus tareas.
La capacitacin de los recursos humanos constituye una evidente ventaja competitiva de
las organizaciones porque este proceso puede desarrollarse en las medidas que se ajusten con
precisin a las necesidades e intereses de la organizacin. Por otra parte, puede ser tambin un
proceso continuo y de esta manera garantizar la permanente actualizacin del conocimiento
especializado de los recursos humanos.
En definitiva, en funcin de lo expuesto podemos afirmar que los recursos humanos
capacitados son, esencialmente, los nicos que pueden considerarse Recursos Estratgicos.
El proceso de Entrenamiento en el marco de las organizaciones tiene como objetivo dos
aspectos:
Mantener los recursos humanos preparados permanentemente para el desarrollo de las

tareas que les asigna la organizacin. El entrenamiento enfatiza la prctica constante de
las tareas, la capacidad de responder a situaciones cambiantes que stas mismas tareas
puedan encontrar en su desarrollo, la maximizacin del producto de habilidades y
aptitudes concretas de los individuos, la estructuracin de los trabajos en equipo, etc.
El entrenamiento en este punto busca mantener en permanente estado de alerta a los
recursos humanos, en condiciones perfectamente operativas.
Orientar a los recursos humanos para el desarrollo de las tareas de acuerdo a la

particular forma en la que sas tareas se deben desarrollar en la organizacin. De esta
manera se busca incorporar el trabajo de los recursos humanos al sistema de trabajo que
prevalece en la organizacin.
Este no es un aspecto que pueda subestimarse, porque de hecho el nivel de educacin y

de capacitacin que tenga un individuo no lo habilita directamente para hacer las cosas de la
manera en que lo hace una organizacin u otra, y ste puede llegar a ser un tema de importante
complejidad, cuyo apropiado tratamiento ahorra muchos esfuerzos, costos y tiempo a la
organizacin.
Este tipo de entrenamiento normalmente se desarrolla en el momento en que los
recursos humanos se estn incorporando a la organizacin. En ste punto, se maximizan los
esfuerzos y se evita que por simple desconocimiento los individuos no aporten el trabajo que
pueden aportar o encuentren inapropiado el ambiente de trabajo en funcin de sus propias
expectativas.
Si en el proceso de entrenamiento la organizacin busca que los recursos humanos
ejecuten las tareas de acuerdo al sistema de trabajo que se tiene, mediante el adoctrinamiento la
organizacin persigue que los recursos humanos piensen de la forma en que la organizacin
se entiende, se concibe y se visualiza a s misma. El propio trmino lo explica: se trata de
impartir la doctrina que sostiene el ser y hacer de la organizacin.
El Adoctrinamiento es uno de los mtodos de formacin de recursos humanos ms
eficaces para conseguir identificacin y compromiso de la gente para con los intereses mayores.
Es tambin una de las formas ms efectivas para conseguir que las personas acten de acuerdo a
sus propias capacidades y criterios en circunstancias determinadas, estableciendo como

[Unidad 2]
17
orientacin los propsitos mayores que la organizacin se ha planteado a s misma, aquellos que
en ste caso no solo se conocen, ms bien se comparten y se sostienen.
A diferencia de la educacin, la capacitacin y el entrenamiento, el adoctrinamiento no
es un requisito indispensable en la formacin de recursos humanos. De hecho, es el proceso que
menos atencin merece en la mayora de los casos, especialmente en los esfuerzos que deben
invertirse para adoctrinar al personal que no forma parte de las estructuras de direccin.
EJERCICIO
CUL ES EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES? A MODO DE
FUNDAMENTACIN, APORTE EXPERIENCIAS Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN
LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE DESEMPE Y DESEMPEA
ACTUALMENTE.
En cuanto al desarrollo de los empleados, contar con un buen plan de retribuciones suele ser uno
de los mejores mtodos de motivacin posibles. Su diseo y justa ejecucin posibilita avances
significativos y desarrollo sostenible de las polticas organizacionales.
Plan de retribuciones
No hay duda de que, en cualquier empresa, los salarios importan. Compensar
justamente a los empleados en funcin de lo que aportan a la empresa es un proceso complejo
que requiere de una poltica de retribucin. Pero, cmo debe ser sta? Cunto y cmo retribuir
a los miembros de la empresa?
Sea cual sea su forma de propiedad, las empresas deberan retribuir a sus empleados con
unos criterios objetivos y formalizados, adecuados al contexto y a las estrategias de negocio de
la compaa.
La retribucin es un distintivo claro e inmediato de las relaciones del personal que
forma y constituye a una organizacin, aunque las polticas de retribucin difieren mucho en
funcin de cuestiones como el sector, la cuenta de resultados, la madurez de la organizacin o el
posicionamiento frente a la competencia.
La mayora de las compaas buscan recompensar a los empleados en funcin del valor
que aportan desde sus puestos. Algunas utilizan criterios cualitativos adicionales, como el hecho
de disponer de las competencias necesarias para realizar el trabajo en esa empresa en particular
(por ejemplo, liderazgo, trabajo en equipo, planificacin o anlisis).
Ahora bien, en trminos generales, el diseo de la retribucin puede realizarse a partir
de cuatro dimensiones:
1. Mix retributivo. La cantidad que se paga al empleado est formada por los
elementos salariales fijos (o no basados en incentivos) y los variables (o basados en
incentivos). Los primeros se utilizan para incentivar a los empleados en la empresa
y alinear los intereses entre ambos. Los incentivos variables son los que unen la
retribucin de los empleados a los resultados de la empresa.

[Unidad 2]
18
2. Incentivos a largo o corto plazo. La retribucin puede vincularse a los resultados

de la empresa a travs de incentivos a largo o corto plazo. Los incentivos a corto
plazo motivan ms y son menos arriesgados para los empleados. Los incentivos a
largo plazo son menos tangibles, poco claros e inciertos.
3. Nivel retributivo. El nivel retributivo representa la cantidad total que se paga a
cada empleado en relacin a la media del mercado. En este sentido, hay que tener en
cuenta que la empresa opera en un mercado competitivo, de modo que alinearse con
l es necesario para fidelizar al equipo de trabajo.
4. Retribucin basada en la antigedad. Al disear la retribucin, se pueden fijar
los incrementos del salario base sobre las capacidades individuales del individuo o
mediante la antigedad del empleado en la empresa. Los incrementos retributivos
basados en las capacidades individuales motivan ms que los basados en la
antigedad. No obstante, esta ltima es til para fomentar la cultura de lealtad del
empleado y la fuerza de trabajo estable.
Estos cuatro puntos anteriores tendran que ser los pilares sobre los que debera
asentarse cualquier sistema de retribucin. Sin embargo, en las empresas, no siempre es as.
Es necesario tambin, a la hora de planificar un plan de retribuciones, dejar claras las
prioridades de la empresa y enfatizar las relaciones entre el pago al empleado, las evaluaciones
de desempeo y las metas estratgicas ms amplias, as como evitar siempre las excepciones a
la poltica de remuneracin ya que eso destruira la confianza y la credibilidad en la direccin de
la empresa.
CRITERIOS PARA DISEAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES
A la hora de disear un sistema de retribucin deben tenerse en cuenta las siguientes
premisas:
Permitir a la empresa cumplir con sus objetivos estratgicos.
Poder adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y del entorno.
A continuacin, mencionaremos algunos criterios que puntualizan y ejemplifican los ya
mencionados en prrafos anteriores:
Equidad interna frente a equidad externa. El plan de retribucin ser percibido como
un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o ser considerado justo
en relacin con los que otros empresarios estn pagando por un trabajo semejante?
Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es
una retribucin justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa
es lo que se considera que es una retribucin justa con respecto al salario que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa,
pero estos objetivos suelen estar enfrentados.
Las empresas tienen que decidir a qu grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo
para ajustarlo al mercado y qu grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un

[Unidad 2]
19
nivel similar o por debajo al del mercado, lo cual depender de la importancia relativa
de cada grupo para la empresa.
Existe tambin, como caracterstica general, una mayor preocupacin a la equidad
externa en empresas ms nuevas, ms pequeas y que se mueven en un mercado que
cambia rpidamente. Por su parte, en empresas ms grandes, ms antiguas y ms
establecidas se le da ms importancia a la equidad interna.
Retribucin fija frente a retribucin variable. Se pagarn las retribuciones sobre una
base fija (mediante el salario base) o fluctuarn en funcin de criterios preestablecidos
como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?
Se elige entre pagar una elevada proporcin del total de la retribucin en forma de
salario base o pagar una cantidad variable que flucta en funcin de algn criterio
previamente establecido. Proporcin de retribucin variable: se trabaja con salarios
bajos durante varios aos para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se
pueden vender.
La proporcin de la retribucin variable aumenta a medida que aumenta el salario base
del empleado (los que ocupan posiciones ms elevadas ganan ms pero su retribucin
global est ms sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos
por la posibilidad de obtener mayores beneficios.
Rendimiento frente a participacin. Se har ms hincapi en el rendimiento,
vinculando la retribucin a las contribuciones individuales/grupales, o se har ms
hincapi en la participacin en la empresa, pagando al empleado por trabajar un
determinado nmero de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a
travs de los escalafones de la empresa?
Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participacin.
Rendimiento: una parte importante del salario est vinculado a contribuciones individuales o
del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a
otra. Por ejemplo, se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas,
gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo,
retribuciones por mrito basadas en evaluaciones de los supervisores, etc.
Participacin: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo
trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento mnimo. El aumento del salario se
produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo
que se tiene.
EJERCICIO
CUL ES EL MEJOR PLAN DE RETRIBUCIONES? A MODO DE FUNDAMENTACIN, APORTE
EXPERIENCIAS Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN LOS CONTEXTOS
ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE DESEMPE Y DESEMPEA ACTUALMENTE.

[Unidad 2]
20
Adems del plan de retribuciones, la figura del coach se ha tornado un valor importante, al
proporcionar gua, sustento y apoyo constante a los empleados, especialmente los nuevos
ingresantes.
Qu es el coach?
El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y en un cierto punto, la de l.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el trayecto hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de
los talentos individuales.
Rol del coach
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que los lleva a creer que el coaching es una
de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana: se refiere a que los coaches creen en las personas y que con un poco de
motivacin stas pueden demostrar lo siguiente:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior

creyendo que:
Gerenciar y liderar por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con
un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo ptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos

para desempearse lo mejor que les permitan sus habilidades. Tal compromiso es una
de las consecuencias de las siguientes condiciones:
Las personas comprenden qu estn haciendo y por qu es importante.
Las personas tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas que
se esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

[Unidad 2]
21
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
El Coaching
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observaciones.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es
una conversacin que involucra al menos dos personas, en nuestro caso, un supervisor y un
empleado; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos
de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn
tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach, con algunas caractersticas especficas de
su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de
las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y
tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin
por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencia aun ms las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo-obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.

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Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar
de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, la confianza y rara vez la

correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos.
De parte del dirigido: el compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que
ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: el compromiso con el resultado de su
dirigido ms grande que el de l mismo.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a autores como
Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee
o dirigido y se focalizar en sus resultados.
A veces los coach trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un
tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coach saben que el compromiso tiene
que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que nuestros das buenos
nos permitan.
El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego.
Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que,
cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la
gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina
competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de
nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando
miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas
desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las
cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que
nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un
coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

[Unidad 2]
23
Coaching en las organizaciones

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo
tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre
los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.
Estas son algunas razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de

consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra

manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites

paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo
que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente.
En las compaas donde se trabaja el tema del cambio, no se busca slo mejorar, sino
transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se
quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver
en las organizaciones, como son seres humanos quienes la componen, que cuando no consiguen
el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa
es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de
coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los
coaches le dan poder a la gente.
Valores sobre la importancia del coaching

Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente
comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los
coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar
toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar
coaching, ms que para simplemente ordenar.
En la disciplina de gestin de recursos humanos, se percibe al coaching como un grupo
de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderar.
Las principales caractersticas del coach son:

[Unidad 2]
24
1. CLARIDAD: un coach debe asegurar la claridad en su comunicacin, de otra forma las

personas comienzan a fallar o a no hacer nada.
2. APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: permite que las personas del equipo sepan que
cree en ellas y en lo que hacen. Seala xitos ocurridos. Revisa con ellos las causas de
tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse
lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegurarse que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es
tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse
para lograr las metas?, Cundo?
5. PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar
preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros
del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el
interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, se debe
indagar y escuchar.
6. RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para el coach. Siempre que sea
posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su
equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
9. RESPETO: implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos
que l gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso
esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para
ejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc, inspirar poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para
el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro
fases a saber:
Desarrollo de una relacin de sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: entrenamiento, resolver
problemas, ajustar el desempeo y mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de

resultados.

[Unidad 2]
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Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan
anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como
proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, es decir
no solamente trabajan por el xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos
coaches promueven el xito.
Funciones principales del coach:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenador de equipos.
4. Acompaamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeo individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor del desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
Caractersticas del coaching

1. CONCRETA: se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un
lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo coacheada a ser
especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
para que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: en este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea
lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECFICA: esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica
una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos
especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5. RESPETO: el lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.

[Unidad 2]
26
Elementos del coaching

1. VALORES: el coaching tiene como base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: el coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: el coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
Diferencias entre gerentes y coaches

El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la
gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el
xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo, su estilo se est virando del
control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes
ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y
el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo
reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es,
cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente
singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean
logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva
manera de pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches,
tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no
se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son
aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas,
polticas gubernamentales y actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro
de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s
misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia
internacional.

[Unidad 2]
27
Por lo tanto las diferencias entre gerentes y coaches son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para
obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar
poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente

definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y,
alinean los objetivos del grupo o los individuos con los objetivos comunes de la
empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se
motiva a s misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la
gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de
sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y por qu suceden las cosas. Los coaches
tienen una perspectiva de futuro con el objeto de crear un contexto de compromisos
para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran el
futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos
irrazonables (en algunos casos) y luego planean cmo realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan
los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches
proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismo.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y
permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente
que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la
gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las
que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes
con los compromisos de la gente.

[Unidad 2]
28
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches

crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable
de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en
una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.
Conclusin
El coaching es un nuevo paradigma, en donde se exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el
trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los
resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por
el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a
las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto
implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener
un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad
para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la
informacin para evaluar sus resultados.
Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de
beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el
bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin,
toma de decisiones, liderazgo influyente, planificacin y organizacin, as como el manejo de
conflictos.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada
y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de
supervisores y gerentes deben cambiar.
Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes
se necesitan "coaches". En este sentido, los gerentes o supervisores tienen un rol muy parecido
al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr
resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos inspirados, motivados y
trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin.
Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan
xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como
creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
EJERCICIO
QU ES EL COACHING? A MODO DE FUNDAMENTACIN, SI ES POSIBLE, APORTE EXPERIENCIAS
Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES EN LOS
QUE SE DESEMPE Y DESEMPEA ACTUALMENTE.

[Unidad 2]
29
EN ESTOS VIDEOS PODR DISFRUTAR DE UNA ENTREVISTA AL PRESTIGIOSO COACH ESPAOL

EMILIO BAYN, EXPLICANDO EN DETALLE LAS CARACTERSTICAS DEL COACHING Y LOS
BENEFICIOS DE SU APLICACIN EN LAS EMPRESAS.
PARA QU SIRVE EL COACHING? PARTE I
HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=VY_QV0AF-MW
PARA QU SIRVE EL COACHING? PARTE II
HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=UQT2QW_XENQ&FEATURE=RELATED
PIENSA UD. QUE EL COACHING SERA APLICABLE Y BENEFICIOSO EN SU EMPRESA?
En la segunda Unidad de nuestro curso tratamos la seleccin, formacin y desarrollo del

personal; la importancia de un correcto Plan de induccin, la promocin de personal, los planes
de retribuciones y el coaching.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que
profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:
Anexo: Capacitacin continua.
Anexo: Anlisis de las prcticas de reclutamiento y seleccin de personal.
Anexo: Coaching y capital intelectual.
Anexo: Cmo promover al personal?
Anexo: Incorporar empleados talentosos.
Anexo: Programas de induccin.
Anexo: Una nueva tendencia.
En la siguiente Unidad, trataremos especficamente la formacin y desarrollo de equipos de

trabajo; cul es la diferencia entre grupos de trabajo y equipos de trabajo; y la formacin de
equipos de alto desempeo.

[Unidad 2]
30
Bibliografa
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas
ODEXXIC
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacetta
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R.
Motivacin Gustavo Lopez Espinosa
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson
Artculos: www.bumeran.com.ar.

[Unidad 2]
31

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Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN

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Empresa. Adems puede explicar en qu va a consistir la entrevista, el proceso de seleccin e

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2. Incentivos a largo o corto plazo. La retribucin puede vincularse a los resultados

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Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior

Un desempeo ptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos

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Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

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Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, la confianza y rara vez la

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Coaching en las organizaciones

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.