UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE SOCIOLOGIA

MAESTRIA EN GESTION DEL DESARROLLO SOCIAL

ASIGNATURA: SISTEMAS Y MODELOS DE GESTIN PARA EL
DESARROLLO SOCIAL

Tercera Unidad Didctica: Sistemas y Modelos de

gestin de calidad
Prof. Gerardo Lzaro Aquino
Huancayo, 22 y 23 de Agosto de 2015

CONTENIDO:
I. Competencias especficas: Los maestristas manejan y aplican
los aspectos tericos y conceptuales de modelos de gestin de
calidad.
II. Contenidos programados:
SABADO 22-08-15:
1) Gestin del cambio en las organizaciones
2) Modelos organizativos
3) Gestin por procesos
4) Gestin por resultados
DOMINGO 23-08-15:
5) Conceptos y principios bsicos de calidad
6) Calidad de las polticas publicas

SABADO 22-08-15:

INTRODUCCION

1. Gestin del cambio en

las organizaciones

 Los cambios se dan cuando hay crisis.

Las crisis son un estimulo, una oportunidad.
Hacer un DIAGNOSTICO DE LA CRISIS, para
encontrar las estrategias adecuadas.

Seales de una crisis:

a) Falta de dinero: Los costos y gastos aumentan, pero no

las capacidades de respuesta (crisis financiera).

b) Crisis de la decisin: Hoy es difcil tomar decisiones, a

diferencia del pasado. Debemos consultar.

c) Crisis de confianza en las polticas, en los polticos.

Rechazo de los gobernantes, etc.

Problemas del cambio:

Son los que plantea la acelerada transformacin de

nuestras sociedades:

Paso de una sociedad industrial fundada sobre la

estandarizacin y el ciclo de produccin masiva y
consumo masivo, a una sociedad en la que la
estandarizacin y la racionalizacin no tienen la misma
importancia, donde hay mas sitio para la innovacin, la
calidad y las relaciones humanas.

Las actividades predominantes no son las industriales

sino las de servicio y de alta tecnologa, como motores de
la sociedad.

Lo que hace avanzar al sistema no es la racionalizacin,

sino la innovacin generada por la alta tecnologa.

Se requiere de un tipo de organizacin orientada a la

innovacin y la calidad, que implica recurrir a las
personas (consideradas no como recursos humanos).

 Desarrollo de la complejidad de los fenmenos

humanos en su aspecto colectivo: multiplicacin de las
actividades y relaciones entre individuos.
El problema esencial ya no es de control directo, sino
reduccin de la complejidad.

Desarrollo de la libertad individual en el seno de una

sociedad mas desarrollada.
Mientras mas complejidad existe, mas es posible para los
individuos escapar de las restricciones
Mientras mas complejidad haya, habr mas libertad;
mientras mayor sea la libertad, mayor ser el grado de
complejidad.

La crisis proviene de no haberse adaptado a un mundo

totalmente distinto:

El sistema de control antiguo de la sociedad industrial se

basaba en la jerarqua, la distancia y el secreto.
La jerarqua ya no funciona muy bien cuando hay
posibilidades de discusin y eleccin.
La distancia disminuye porque las relaciones humanas se
simplifican.
El secreto ha desaparecido con los medios de
comunicacin.

En busca de nuevos modelos de gobierno

(frente a principios de estandarizacin y racionalizacin )

a) Principio de la simplicidad: Reduccin de la

complejidad como mejor principio de organizacin.

Una organizacin con demasiada complejidad de

procedimientos y procesos se burocratiza, requiere de
mucho tiempo para el control, la regulacin, la
reorientacin, las decisiones.

b) Autonoma de las unidades operativas: que permita

mas responsabilidad y mas eficacia.

c) Gobierno por la cultura: Tolerancia frente a las

diferencias

Las causas del bloqueo provienen de la lgica del

sistema no adaptado a las nuevas realidades.

Para la renovacin se debe reflexionar sobre la

preparacin de las decisiones para enfrentar la
complejidad.

La evaluacin de los resultados es punto central.

La gestin de los recursos humanos tambin.
El conocimiento: palanca del cambio

Innovaciones
tecnolgicas,
especialmente
informticas y
telecomunicacio
nes

Incremento
enorme de la
complejidad

Reduccin de
recursos
monetarios

Condiciones
marcosociales en la
gestin del
cambio

Disminucin
tiempos
produccin

Cooperacin
intercultural y
efectos de la
globalizacin
(competencia
intercultural)

a) la institucin sea capaz de aprender, las nuevas

situaciones y retos necesitan nuevas respuestas,

b) la institucin ubique al recuso humano en el centro de

actuacin de la organizacin, puesto que son las personas las
responsables de su xito, su desarrollo y su control,
c) la institucin desarrolle un sistema de gestin del cambio,
es decir, de la adaptabilidad de la organizacin a los nuevos
retos, nuevas variables y nuevas exigencias.

Una organizacin es una serie recurrente de

actividades en las que actan e interactan
personas de modo y hasta el punto que, como
sistema, emerge, se construye y se diferencia de un
entorno, presentando una cierta envergadura,
continuidad y formalizacin.

Modelo para la comprensin de las organizaciones

El cambio sera una accin o

proceso por medio del cual dejamos
una situacin dada para ubicarnos
en otra diferente, en mayor o menor
grado, de la primera.

Cambio organizacional

Situaciones donde las personas que integran una

organizacin deben aprender y aplicar nuevos
conocimientos, habilidades o actitudes para llevar
a cabo las funciones que tienen que realizar.

Teoras que explican los procesos de cambio y

desarrollo organizacional
Teora del ciclo de vida explica los procesos de cambio en
una entidad cuando existen reglas naturales, lgicas o
institucionales que regulan el proceso.
Teora teleolgica explica los procesos de cambio en una
entidad o entre un conjunto de entidades cooperativas,
cuando se construye socialmente un nuevo estado deseado y
el consenso surge de los medios y recursos que se necesitan
para alcanzar el estado final deseado.

 Teora dialctica explica los procesos de cambio entre

entidades en conflicto cuando las entidades agresoras
son lo suficientemente poderosas y eligen enfrentar la
oposicin a travs de la confrontacin directa, la
negociacin o los ajustes mutuos.
Teora evolutiva explica los procesos de cambio entre
una poblacin de entidades cuando stas compiten por
recursos escasos similares en un nicho ambiental.

Modelos de cambio organizacional

Modelo de Kurt Lewin
Etapas:
1) descongelamiento: cuestionar el conjunto de supuestos
existentes y reducir la resistencia
2) Cambio: ocurre el cambio
3) Congelamiento: volver a congelar la nueva situacin,
con objeto de contar nuevamente con un nivel aceptable
de estabilidad

Modelo de Judson

a) Anlisis y planeacin del cambio;

(b) Comunicacin del cambio;
(c) Aceptacin de los nuevos comportamientos;
(d) Cambio hacia el nuevo estado deseado, y
(e) Consolidacin e institucionalizacin del nuevo
estado.

El modelo de Greiner

La curva J

Modelo ADKAR

1) Conciencia del cambio. Porqu es necesario el

cambio.
2) Deseo. Con objeto de apoyar la participacin en el
cambio.
3) Conocimiento. Para saber cmo cambiar.
4) Habilidad. Para implementar las nuevas habilidades
y comportamientos.
5) Refuerzo. Para mantener el cambio.

Modelo de Kbler-Ross

Procesos de gestin del cambio:

Procesos
bsicos:
planificacin (1), interlocucin
(2) y evaluacin (3).

Procesos
vinculados
a
recursos: gestin de recursos
humanos
(4),
gestin
econmico-financiera
(5),
gestin de la informacin (6) y
gestin de recursos materiales
(7).
Procesos avanzados: gestin
de las relaciones (8), gestin de
la estructuracin (9) y gestin
del aprendizaje (10).

Etapas en la gestin del cambio

Etapa 1: Determinacin de objetivos
Aspectos:
a) Prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.
b) Criterios de medicin: nunca deben establecerse
objetivos que no se puedan medir, tanto los objetivos
cuantitativos como cualitativos.
c) Niveles de consecucin: establecer el nivel deseado del
objetivo a lograr, fijando unos estndares o niveles que
delimiten el grado de xito conseguido o, simplemente, si
se ha conseguido o no.

Etapa 2: Crear una estrategia de innovacin y de cambio:

Dos enfoques fundamentales:

"Top down: proceso en el que los individuos de los
niveles superiores de una organizacin determinan las
metas de los individuos de los niveles inferiores.
"Bottom up: opuesto al anterior. En este proceso los
individuos de los niveles inferiores determinan las metas
y objetivos de los miembros de los niveles superiores.

Etapa 3: Diseo del cambio organizacional

La implantacin de una iniciativa de cambio no tendr xito si
la organizacin y sus miembros no estn preparados para ello.
Los cambios afectan sobre todo a las personas. Es necesario
desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la
adaptacin de las personas al cambio.
Para movilizar efectivamente la institucin y tener xito en su
implantacin las personas que integran la organizacin deben
estar individualmente motivadas.
La organizacin debe fomentar una cultura del feedback, es
decir, que los integrantes de la organizacin dispongan de
suficiente informacin sobre los efectos que logran las
medidas adoptadas.

Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos de cambio

Una vez que se han producido los cambios deseados es

preciso hacerlos permanentes y consolidarlos.
Consolidar las mejoras para producir ms y mejores
cambios.
Al afectar los cambios a las personas de manera
significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de
resistencia frente al cambio.
Es necesario trabajar sobre los aspectos humanos que
favorezcan la adaptacin de las personas.

Vas de desarrollo organizacional

Principios bsicos:

1. Principio: : No hay cambio sin resistencia!

2. Principio: La resistencia contiene siempre un
"mensaje oculto!
3. Principio: Ignorar la resistencia conduce a
situaciones de bloqueo!
4. Principio: No ir contra la resistencia sino con
ella!

Errores en la gestin del cambio:

Intentar cambiarlo todo de golpe. > hablar antes sobre
los cambios
Todo lo bueno viene desde arriba. > participacin
Preguntas falsas, falsos problemas. > diagnstico
correcto
Soluciones aparentes y parciales. > tomar en
consideracin todos los departamentos
Llamamientos a la conducta. > actuar de forma real
Sopesar. > decir la verdad, aunque sea dolorosa
Dramatizacin. > no fomentar el medio
"Lagunas de credibilidad. > crear confianza
Aprendizaje formal. > agenda "hidden aprendizaje
informal

Factores clave para la gestin del cambio:

cultura organizacional

2. Modelos organizativos

 La naturaleza no provee por s sola los bienes

suficientes, la satisfaccin de las necesidades
humanas en las sociedades se requiere del
trabajo.
Es preciso organizar esquemas para realizarlo
de manera que se aprovechen lo mejor
posible los recursos siempre escasos respecto
de necesidades, siempre crecientes.

Las estructuras de las organizaciones, se componen de centros

o reas de responsabilidad relacionados a travs de ciertos
mecanismos de articulacin, conformados por conjuntos de
recursos humanos y materiales (que constituyen su
"capacidad instalada") asignados mediante un mandato para
ser empleados en producir valores de uso para terceros,
dentro o fuera de la organizacin

En las estructuras organizativas de las instituciones, las

articulaciones entre unidades pueden ser jerrquicas y/o
contractuales:
Las relaciones jerrquicas implican la existencia de
autoridad de unas unidades sobre otras en cuanto al uso de
los recursos y la naturaleza de los logros.
Las relaciones contractuales presuponen acuerdos entre
dos o ms unidades sobre tales cuestiones relativas a los
recursos y logros.

mbito organizativo:

Conjunto integrado por unidades (o nodos

responsables) pertenecientes a una o ms
instituciones,
que
transforma
recursos
obtenidos de su entorno para producir
determinados productos para terceros mediante
un proceso de trabajo comn.

Mecanismos de articulacin:

Relaciones jerrquicas

Relaciones contractuales

Reglas de juego formales y reales

Procesos de gestin en mbitos organizativos

El modelo organizativo funcional

 No existe redundancia entre las funciones, ni en el plano

estratgico ni en el operativo.
Las funciones de conduccin, interlocucin con el contexto
y planificacin y evaluacin son las que permiten el manejo
del mbito organizativo, desde los que se habla con los
terceros, se decide el rumbo, se juzga si se avanza en el
sentido deseado, se dan las rdenes (produccin externa), el
mantenimiento y administracin (produccin interna) y,
eventualmente, mejoras (produccin organizacional).

Modelo organizativo divisional

 Se observan dos figuras organizativas claramente

diferenciadas: institucin central y divisiones o unidades
divisionales.
El principio de la redundancia en que se basa la
divisionalizacin se refiere tanto al plano estratgico como el
operativo, en el cual tanto la produccin externa como la
organizacional e interna (incluyendo conduccin se hallan
redundadas en las divisiones).
La
divisionalizacin
implica
una
importante
descentralizacin de no slo de la gestin sino, tambin, de
la decisin.

Como contrapartida algunas funciones se centralizan mucho

ms:
1) las funciones estratgicas centrales (conduccin,
planificacin y evaluacin poltico estratgica genera, as
como el ejercicio de la representacin institucional
general,
2) la funcin de produccin organizacional comn para el
mbito y
3) Funcin de produccin interna en cuanto a lo que haga a
la administracin de la asignacin de los recursos.
Las funciones estratgicas de la unidad central implican la
decisin del rumbo del conjunto y el monopolio de su
representacin ante terceros.

Los modelos en red:

Redes especializadas: En las redes especializadas, los

actores acuerdan esencialmente complementarse y
aprovechar las facilidades de especializacin y, cuando ello
resulta consecuencia, la escala.

Redes redundantes descentralizadas Existen casos en los

que las reglas de juego que conforman las redes establecen
que pueden o deben coexistir actores que produzcan la
misma naturaleza de aportes al mismo tiempo.

3. Gestin por procesos y

4. Gestin por resultados

De enfoque funcional a enfoque de procesos orientada a

resultados

Principales diferencias entre el enfoque funcional (Vertical) y

la gestin por procesos orientada a resultados (Horizontal)
Enfoque Funcional (Vertical)

Gestin por Procesos orientada a

Resultados (Horizontal)

nfasis en el bien y servicio (producto)

nfasis en el Ciudadano o destinatario

delos bienes y servicios

Quin cometi el error?

Por qu ocurri el error?

Controlar a los servidores

Desarrollar competencias de los

servidores

Slo busca hacer el trabajo

Busca hacer un trabajo eficaz

Demora en adaptarse a los cambios del Se adapta rpidamente a los cambios

del entorno
Departamentalismo (Compartimentos
estancos)

Trabajo en Equipo

Lenta coordinacin

Rpida coordinacin

Fuente: Optimiso - Centro de Desarrollo Industrial (2013)

Elaboracin: SGP/PCM - 2014

Tipos de procesos:

PROCESOS ESTRATGICOS: Son los procesos

relacionados a la determinacin de las polticas,
estrategias, objetivos y metas de la entidad, as
como asegurar su cumplimiento.

PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES:

Son los procesos de produccin de bienes y
servicios de la cadena de valor, denominado
tambin Proceso de Realizacin, Clave o Core
Business.
PROCESO DE APOYO O SOPORTE: Se
encargan de brindar apoyo o soporte a los
procesos operativos o misionales.

Clasificacin de los indicadores de desempeo de los procesos

Fuente: Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Colombia - Octubre 2012

Elaboracin: SGP/PCM - 2014

Creacin de valor en cada proceso

Entradas y salidas del proceso

Triple rol de los procesos

Etapas de la Metodologa de Gestin por Procesos orientado a Resultados

Control de Lectura 3

DOMINGO 22-08-13

5. Conceptos y Modelos de
calidad

 La International Standard Organization (ISO) es un

organismo internacional especializado en crear
estndares y esta integrado por los institutos de
estandarizacin de alrededor de 130 pases miembros.
Su oficina principal se encuentra en Ginebra, Suiza.
El propsito de ISO es promover el desarrollo de la
normalizacin y actividades relativas a facilitar el
comercio internacional de bienes y servicios, as como
desarrollar la cooperacin intelectual, cientfica y
econmica.
Los resultados del trabajo tcnico de ISO son publicados
como estndares internacionales.

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y

directrices internacionales para la gestin de la calidad
que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido
una reputacin global como base para el establecimiento
de sistemas de gestin de la calidad.

Los estndares, el ISO 9000 en el sector pblico

El ISO 9000 representa una serie de estndares

internacionales de calidad que prescriben mtodos
aceptables para el diseo, implementacin,
evaluacin y garantizan los sistemas de calidad; fue
desarrollado por la Organizacin Internacional de
Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls).
Consiste en principios internacionalmente acordados
y requerimientos para ganar la confianza de los
clientes y mercados.

 El objetivo general del ISO es fomentar el intercambio

internacional de bienes y servicios, y desarrollar y
promover los estndares de calidad comunes en el
mundo.
De acuerdo con la metodologa del ISO 9000, cualquier
tipo de organizacin puede establecer un sistema de
calidad, ya que sus diferentes guas describen procesos
especficos.

El ISO 9000 comprende varias series:

ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad.
Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001: Sistemas de gestin de calidad.
Requisitos.
ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad.
Directrices para la mejora del desempeo.

Especficamente el ISO 9001 se refiere a los

Sistemas de Gestin de la Calidad, establece los
requisitos que se emplean para cumplir de manera
eficaz con las necesidades del cliente, los
reglamentarios, los de la organizacin y los no
establecidos pero necesarios, para as conseguir el
objetivo: la satisfaccin del cliente.

Algunas ventajas que ofrece el ISO 9000 a las

organizaciones sujetas de certificacin::

a) Brinda garanta y seguridad al cliente de que los

servicios o productos proporcionados cumplen con las
especificaciones y los requerimientos de calidad.
b) Basan su certificacin en todo el proceso productivo.
c) Permite la reduccin de desperdicios.
d) Permite contar por escrito con la documentacin de
todas las actividades de la organizacin relativas a la
calidad.
e) Permite realizar una planeacin de la calidad.

Las organizaciones pblicas deben crear la calidad en cada

proceso, la mejora y el esfuerzo continuo por perfeccionar
la calidad y la manera de medirla se convierten en
componentes integrales de las actividades organizacionales.

El ISO 9001 es un modelo de aseguramiento de la calidad

en el desarrollo del diseo, produccin, instalacin y
servicio; por eso para las organizaciones pblicas la
certificacin no es una decisin comercial, sino una
estrategia que implica cambios relevantes hacia su
interior, en la estructura administrativa, en las rutinas, en
los comportamientos.

Un sistema de gestin de calidad no se refiere

directamente a un producto, sino a un sistema de
procesos que se ponen en operacin mediante los
cuales un servicio es prestado a los usuarios. De
ah que la calidad es definida como todas las
propiedades juntas de un bien o servicio que lo
hace capaz de satisfacer las necesidades de los
usuarios.

 La certificacin ISO 9000 involucra la estructura

organizacional,
la
responsabilidad,
los
procedimientos, procesos y recursos para manejar y
controlar la calidad en la organizacin.

Sin embargo, las nuevas rutinas pueden encontrar

como obstculo las prcticas tradicionales basadas en
un esquema autoritario y piramidal, ya que la calidad
requiere de una estructura ms horizontal en la cual
los empleados asumen su responsabilidad frente a un
proceso y son capaces de proponer mejoras.

Modelo europeo de calidad

(EFQM):
En 1998, 14 importantes empresas de Europa tomaron
la iniciativa de crear la Fundacin Europea para la Gestin
de Calidad European Foundation for Quality
Management (E.F.Q.M.), reconociendo el potencial de la
Calidad Total Excelencia como ventaja competitiva.
La EFQM cuenta con ms de 1.000 miembros,
procedentes de la mayora de pases de Europa y de todos
los sectores de actividad, tanto del sector privado como
pblico.
Su misin es mejorar la competitividad de las
organizaciones europeas mediante la mejora de su gestin.

El modelo EFQM de Excelencia se basa en la

siguiente premisa:

Los Resultados Excelentes en el rendimiento

general de una organizacin, en sus Clientes,
Personas y en la Sociedad en la que acta, se
logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Poltica y Estrategia, que se har
realidad a travs de las Personas de la
organizacin, las Alianzas y Recursos y los
Procesos.

El Modelo EFQM se compone de 9 Criterios

Criterios Agentes (5):

1. Liderazgo
2. Poltica y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos
Criterios Resultados(4):
6. Resultados en los Clientes
7. Resultados en las Personas
8. Resultados en la Sociedad
9. Resultados Clave

El Modelo EFQM tambin adopta el ciclo PDCA

antes mencionado, lo ajusta a su modelo
aadindole matices, y lo denomina lgica
REDER, siglas que representan Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin.

Los Criterios del grupo de Agentes Facilitadores reflejan cmo

acta la organizacin.
Cada Criterio Agente se descompone en varios Subcriterios
que deben ser tenidos en cuenta por la organizacin.
Cada subcriterio es complementado por una lista de reas a
tratar (recopilaciones de buenas prcticas y ejemplos que
sirven para interpretar el significado de cada subcriterio).
Cada organizacin debe seleccionar aquellas reas a tratar que
sean ms significativas para ella, pudiendo tomar algunas de
las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que
tengan especial importancia para sus actividades.

 Los Criterios Resultados tratan de lo que la organizacin

ha alcanzado en el pasado, y de lo que est alcanzando
en la actualidad, en relacin a sus Grupos de Inters
(Clientes, Personas y Sociedad), y en relacin a sus
Resultados Clave.
Los Criterios Resultados tambin se descomponen en
Subcriterios y reas a tratar, al igual que los Agentes.

Cmo analizar los Resultados de una organizacin:

Si son relevantes (abarcan las polticas relevantes de la
organizacin)
Si son fiables, precisos
Si estn segmentados correctamente (por tipo de
pacientes )
Si mejoran a lo largo de los aos
Si alcanzan los objetivos marcados en la planificacin
Si superan o no a la competencia o al mejor del sector de
actividad
Si muestran causa-efecto respecto a lo planificado en los
Criterios Agentes

El Modelo EFQM cubre principalmente la satisfaccin de tres

de los grupos de inters de la organizacin:

a) Las Personas que componen la plantilla de la

organizacin (Criterio 7 Resultados en las Personas).
b) Los Clientes a los que destinamos nuestros servicios o
productos (Criterio 6 Resultados en los Clientes). Se
diferencia al Cliente externo (por ejemplo, el usuario que
consulta en ventanilla), del interno (nuestros compaeros
de otros servicios o departamentos cuyo trabajo est
interrelacionado con el nuestro).
c) La Sociedad o nuestro entorno, a quien pueden afectar
nuestros servicios o productos (Criterio 8 Resultados en la
Sociedad).

6. Calidad de las polticas

publicas

 La calidad en el mbito pblico hay que vincularla con

buenos resultados, con procesos transparentes, con
responsabilidades compartidas, con productividad, con
trabajo en equipo, con mejoramiento en el desempeo y
servicio al usuario.

Para Crozier (1992), la calidad en la gestin pblica

se identifica con la excelencia en el servicio e
implica un cambio en las relaciones humanas, en la
mentalidad y en la escala de valores.

Calidad en la gestin:
Implica el desarrollo de tcnicas que permitan la
productividad y, sobre todo, mejorar el desempeo de
los empleados;
Tiene que ver con la formacin de una organizacin
responsable, la cual, con la adopcin de instrumentos
gerenciales,
pueda
obtener
organizada
y
planificadamente los resultados previstos, pero que
adems tenga la capacidad de hacer frente a
situaciones no previstas, lo que salga de los
procedimientos establecidos.

Encauzar una organizacin en el camino de la calidad

es la forma en que se ejerce el liderazgo, mismo que
debe ser fuerte y creativo; crear una cultura
organizacional en la cual se compartan valores,
responsabilidades, decisiones y se genere compromiso
hacia el interior, es decir, con la propia organizacin y
hacia el exterior con la sociedad.

 En las organizaciones gubernamentales la calidad se ha

reflejado en los llamados sistemas de gestin de calidad:
un conjunto de creencias y principios diseados para
mejorar continuamente los procesos organizacionales,
con la finalidad de sobrepasar las expectativas de los
usuarios de los servicios .
Tales sistemas se sustentan en un principio de
estandarizacin cristalizado en la obtencin de
certificaciones ISO 9000.

Segn BID, las caractersticas o cualidades claves de las

polticas publicas son:
E
stabilidad de las polticas publicas, en el sentido que los
gobiernos sean capaces de sustentarlas en el tiempo, y que
sus cambios sean producto de fracasos y no de los vaivenes
polticos.
A
daptabilidad de las polticas, en funcin de los cambios
en las condiciones del contexto y de los resultados que ellas
tienen, evitando que queden sujetas a una muy alta
volatilidad producto de las transformaciones polticas.

 Coordinacin y coherencia que tienen las polticas

publicas, reconociendo que al intervenir diversos actores en
el proceso de elaboracin de polticas, se hace necesario
contar con polticas congruentes y coordinadas en los
distintos niveles y entidades de gobierno.
Calidad de la implementacin y de la efectiva aplicacin
de las polticas publicas, asentada en las capacidades del
Estado y de quienes formulan e implementan las polticas.
Teniendo recursos e incentivos para invertir en aquellas
capacidades.

 O
rientacin al inters publico que tienen las polticas
publicas, enfocadas a la bsqueda del bienestar general y a la
satisfaccin de los intereses sociales y no de algunos grupos
privilegiados o elites.

Eficiencia de las polticas publicas, orientada a la

capacidad que tiene el Estado para asignar sus recursos
escasos a aquellas reas o actividades que mas rendimiento
generan.

Bullock, Mountford y Stanley consideran que hay nueve

elementos que caracterizan un proceso de formulacin de
polticas moderno (modern policymaking:
1) Mirada puesta en el futuro, en los resultados que
quiere generar y en los escenarios que la poltica puede
enfrentar.
2) Mirada orientada hacia el exterior, que considera lo
que sucede en el contexto nacional e internacional, que
conoce lo que ha sucedido en otros pases, y que se
comunica con el publico.

3) Innovacin, creatividad y flexibilidad, cuestionando las

formas tradicionales de enfrentar los problemas, propone nuevas
ideas y establece mecanismos para trabajar mejor. Esta abierta a
los comentarios y sugerencia de otros.
4) Basada en la evidencia, los elaboradores de polticas toman
sus decisiones basadas en la mas amplia fuente de evidencias,
en la que participan todos los afectados o involucrados por las
polticas durante todo el proceso.
5) Inclusiva: toma en cuenta las necesidades de los afectados
directa o indirectamente por la poltica, integrando a los
responsables de la implementacin, y realizando evaluaciones
de impacto que tomen en cuenta la visin de los destinatarios y
de aquellos que prestan los servicios asociados a las polticas.

6) Global u holstica: involucra a todas aquellas instituciones

relacionadas a la materia de la poltica, considerando a la
implementacin como una etapa relevante del proceso de la
poltica.
7) Analizada y estudiada, para asegurar que esta atendiendo
los problemas para los que fue diseada, creando mecanismos
para que los que entregan los servicios puedan retroalimentar
a los diseadores de las polticas.
8) Evaluada sistemticamente en relacin a su efectividad,
con propsitos claros, criterios de xito y medios para
hacerlo.
9) Basada en el aprendizaje de las lecciones de que es lo
que funciona y que no funciona.

PARCIAL 2

GRACIAS..