9 - Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

El rea de conocimiento de la gestin de los recursos humanos se ocupa de la

relacin que existe entre las actividades del proyecto y las personas que los
ejecutaran.
Esta rea de conocimiento incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo de proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la participacin de todos
los miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto puede
resultar beneficiosa.
Adems, la intervencin temprana de los miembros del equipo les aporta su
experiencia profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su
compromiso con el proyecto.
Dirigir y liderar el equipo del proyecto tambin incluye, entre otros aspectos:

Influenciar el equipo del proyecto: estar atento a los factores

humanos que podran tener un impacto en el proyecto e influenciarlos
cuando sea posible.
Comportamiento profesional y tico: el equipo de direccin del
proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo
adopten un comportamiento tico, suscribirse a ellos y asegurarse de
que as sea.

En la gestin de recursos humanos, hay que prestar atencin a los siguientes

puntos:

Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de
desglose del trabajo (EDT), puede ser necesaria la incorporacin de
nuevos miembros al equipo.
A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de
experiencia o su falta de experiencia puede aumentar o disminuir el
riesgo del proyecto, creando as la necesidad de actualizaciones
adicionales a la planificacin de riesgos.
Cuando
las duraciones de
las actividades
son
estimadas,
presupuestadas, definidas en trminos de alcance o planificadas antes
de que se conozcan todos los miembros del equipo del proyecto y sus
niveles de competencia, dichas estimaciones pueden cambiar.

Los procesos incluidos en esta rea de conocimiento son:

Desarrollar el plan de recursos humanos. (Planificacin)

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Adquirir el equipo del proyecto. (Ejecucin)

Desarrollar el equipo del proyecto. (Ejecucin)
Dirigir el equipo del proyecto. (Ejecucin)

La mejor forma de acercarte a las responsabilidades administrativas

es pensando en tu equipo como si fueran tus propios empleados que
reportan directamente contigo.

9.1 Desarrollar el plan de recursos humanos

La planificacin de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar
aquellos rrhh que posean las habilidades requeridas para el xito del proyecto;
y para asegurse de que los roles y responsabilidades sean claros, de tal
manera que los miembros del equipo sepan que paquetes de trabajo y
actividades les fueron asignadas.
El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro
del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la direccin del
personal, incluyendo el cronograma para la adquisicin y posterior liberacin
del personal.
Debe prestarse especial atencion a la disponibilidad de recursos humanos
escasos o limitados, ya que este factor afecta a los costos, cronograma,
riesgos, calidad .
Entradas:
Requisitos de recursos de la actividad. (este documento surge de la
seccin 6.3.3.1 proceso Estimar recursos del rea de conocimiento
Tiempo)
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Herramientas:
Organigramas y descripcin de cargos: diferentes formatos para
documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del
equipo. El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un
responsable univoco.
o Diagramas jerrquicos: La estructura de desglose de la
organizacin (OBS) est estructurada segn los departamentos,
unidades o equipos existentes; mostrando las actividades del
proyecto o paquetes de trabajo que tienen que realizar cada
departamento. De esta manera cualquier persona o rea puede
consultar rpidamente cuales son todas sus responsabilidades
dentro del proyecto.
La estructura de desglose de recursos (RBS), muestra el trabajo a
realiza por tipo de recurso.
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Diagramas matriciales: La RAM (matriz de asignacin de

responsabilidades) se utiliza para mostrar las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo
del proyecto.
El diagrama RACI es un tipo de matriz de asignacin de
responsabilidades que define asignaciones de roles en forma ms
clara; para esto se utilizan las letras R Responsable, A
Encargado( accountable),C Consultar, I Informar.
Es importante que no puede haber ms de una A por fila.
Adems, tiene particular importancia cuando el equipo est
conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar
una diferenciacin clara de los roles y expectativas.

Formato tipo texto: Las responsabilidad de los miembros que

requieren descripciones detalladas pueden especificarse mediante
formatos de tipo textual.
o Otras secciones del plan para la direccin del proyecto.
Creacin de relaciones del trabajo (red de contactos): es la
interaccin formal e informal con otras personas dentro de una
organizacin. Es una manera de comprender los factores polticos e
interpersonales que tendrn impacto sobre la eficacia de diversas
opciones de direccin de personal.
o

La creacin de relaciones de trabajo puede ser una tcnica til al inicio

de un proyecto. Esto es una manera eficaz de mejorar el desarrollo
profesional de la direccin del proyecto y luego de su finalizacin.

Teora de la organizacin: suministra informacin relativa a la manera

en que se comportan las personas, equipos y las unidades de una
organizacin. El uso de esta informacin puede disminuir la cantidad de
tiempo, el costo, y el esfuerzo necesario para crear planificacin de los
recursos humanos, y mejorar la probabilidad de que la planificacin
resulte eficaz.

Salidas:
Plan de recursos humanos: define como se manejar el personal
necesario para ejecutar el trabajo del proyecto.
o Roles y responsabilidades: se deberan mencionar los
siguientes puntos al definir los roles y responsabilidades en un
proyecto: rol, autoridad, responsabilidad, competencias.
o Organigrama del proyecto.

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Plan para la direccin del personal: describe cuando y como

se cumplirn los requisitos de los recursos humanos. Hay que
tener en cuenta los siguientes conceptos:
Adquisicin de personal.
Calendario de recursos. muestra la cantidad de tiempo
y cuando un recurso va a ser utilizado para realizar las
tareas de un proyecto. Una herramienta til
es el
histograma de recursos, que muestra la cantidad de
recursos usados en cada periodo de tiempo, as como el
momento en que ha habido un pico en la demanda de los
recursos.
Plan de liberacin de personal.
Necesidades de capacitacin.
Reconocimiento y recompensas.
Seguridad.

9.2 Adquirir el equipo del proyecto

Hay que tener en cuenta que la frase adquirir el equipo del proyecto
hay que pensarla como adquirir el equipo final del proyecto.
Es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el
equipo necesario para completar las tareas del proyecto. El director del
proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin de miembros del
equipo, pero es importante que los siguientes factores se tengan en cuenta:

El director del proyecto o el equipo debe negociar con eficacia e influir

sobre las personas que se encuentran en posicin de suministrar los
recursos humanos requeridos en el proyecto.
El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el
proyecto puede impactar en muchos factores; esto podra disminuir la
probabilidad de xito y , en ltima instancia, provocar la cancelacin del
proyecto.
Si los recursos humanos no estn disponibles debido a restricciones,
factores econmicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser
necesario que el director de proyectos o el equipo asignes recursos
alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y
cuando no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de
otro tipo especfico.

Es necesario que el director del proyecto refleje los problemas que pueden
surgir a causa de de la no disponibilidad de recursos humanos necesarios
en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de capacitacin
del proyecto.

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Una vez adquirido los nuevos miembros, el director del proyecto los invitara
a que revisar su parte del proyecto con el fin de modificarlo antes de
comenzar el trabajo.
Entradas:
Plan para la direccin del proyecto.
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Herramientas:
Asignacin previa: esto sucede cuando lo miembros del equipo son
seleccionados de forma anticipada. Esto sucede si el proyecto resulta de
una promeso de recursos humanos especficos, si se depende de la
experiencia de determinada personas o en el acta de constitucin del
proyecto se definen determinadas asignaciones de personal.
Negociacin: en muchos proyectos, las asignaciones de personal se
negocian. (estructuras funcionales, con otros equipos u organizaciones
externas.
Para conseguir a los recursos para el proyecto negocio con:
Gerentes funcionales.
Otras empresas.
Toda negociacin es un proceso estructurado, que posee los siguientes
niveles:
1.
2.
3.
4.

Protocolar.
Exploracin.
Negociacin y regateo.
Cierre y acuerdo.

Primero se negocio desde las necesidades, despus subimos a negociar

desde los intereses; despus se negocio desde las posiciones y luego por
ltimo se negocia desde el ego. Las negociaciones hay que mantenerlas
en los niveles de necesidades e intereses si subimos mas es que la
negociacin est fallando y es una negociacin del tipo ganar perder.

Adquisicin.(contratar consultores o tercearizar)

Equipos virtuales: estos equipos pueden definirse como grupos de
personas con un objetivo en comn, que cumplen con sus respectivos
roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.
Las caractersticas son las siguientes:
o Formar equipos con personas de diferentes reas, sin tener que
viajar.
o Aportar experiencia a un equipo, sin tener que hacer viajar al
experto.
o Home working.
o Turnos horarios. (siguiendo la noche, siguiendo el sol)

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o Incluir personas con discapacidad o movilidad.

En este tipo de equipo la comunicacin es fundamental.
Hay dos formas de cronograma de trabajo: siguiendo al sol o siguiendo a
la luna.
Salidas:
Asignacin del personal del proyecto: se considera que el proyecto
est dotado de personal cuando las personas correspondientes fueron
asignadas.
Calendario de recursos: documenta los periodos de tiempo durante
los cuales los recursos humanos pueden trabajar para el proyecto. (tener
en cuenta vacaciones y compromisos con otros recursos)
Actualizacin al plan para la direccin del proyecto.

9.3 Desarrollar el equipo del proyecto

El objetivo del proceso de desarrollo del equipo es enriquecer la interrelacin
entre los participantes del proyecto, mejorar la performance, aumentar la base
de los conocimientos del personal y motivar al grupo.
El trabajo en equipo es un factor crucial para el xito del proyecto, y desarrollar
el equipo del proyecto es una de las responsabilidades fundamentales del
director del proyecto. El alto desempeo de equipo puede lograrse mediante
una comunicacin eficaz y abierta; el director del proyecto debe solicitar el
apoyo por parte de la direccin y/o influir en los interesados apropiados a fin de
adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos eficaces.
Se requiere una comunicacin clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los
miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Algunos objetivos son:

Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros de equipo a

fin de aumentar la capacidad de completar los entregables del proyecto,
y a su vez se disminuyen los costos, cronogramas y fomentar el trabajo
en equipo.
Mejorar
los sentimientos de confinamiento y
cohesin entre los
miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y
fomentar el trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo dinmico y cohesivo para mejorar la
productividad tanto individual como grupo.

Existen dos teoras motivacionales importantes:

Maslow. (las personas empiezan con las necesidades de la base de las

pirmides y a medida que las tienen satisfechas van subiendo; hasta
llegar a la cima de la pirmide.)

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Teora X Y (MacGregor): La teora X dice que los trabajadores son

vagos e incapaces por naturaleza, que no les gusta trabajar y por esto,
evitan el trabajo siempre que sea posible. Mientras que la teora Y, dice
que los trabajadores disfrutan de su trabajo, se esfuerzan, lo hacen con
pasin, les gustan los desafos y pueden auto-controlarse y autodirigirse.
Teora de las necesidades (Mc Clelland): esta teora indica que las
persona estn motivadas principalmente por una de las tres necesidades
listadas a continuacin:
o Necesidad de logros.
o Necesidad de afiliacin.
o Necesidad de poder.

Entradas:
Asignaciones del personal del proyecto.
Plan para la direccin del proyecto.
Calendario de recursos.
Herramientas:
Habilidades interpersonales. (habilidades blandas)
Capacitacin: incluye todas las actividades diseadas para mejorar las
competencias de los miembros del equipo del proyecto. La capacitacin
programada se realiza segn lo establecido en el plan de recursos
humanos. La capacitacin no programada se realiza como resultado de
la observacin, conversacin y las evaluaciones del desempeo del
proyecto, que se realizan durante el proceso Dirigir el Equipo del
Proyecto.
La capacitacin del equipo de trabajo es responsabilidad del director de
proyecto y su costo debe ser tenido en cuenta en el proyecto.
Actividades de desarrollo del espritu de equipo: el objetivo
consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto de
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manera eficaz y mejorar el rendimiento; esto es fundamental para los

equipos en los cuales los miembros trabajan desde ubicaciones fsicas
diferentes, sin el beneficio del contacto cara a cara.
Una de las habilidades ms importantes es gestionar los problemas del
equipo y discutirlos como asuntos del equipo; debe fomentarse el
trabajo en conjunto de todo el equipo en pos de la resolucin de estos
problemas. Es importante una comunicacin transparente y abierta
entre los miembros del equipo.
Existen cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar;
pero hay muchas veces que un equipo se quede en una etapa o
retroceda a una etapa anterior. Tambin existe la posibilidad que un
equipo se saltee una etapa, si sus miembros ya trabajaron juntos.
o Formacin: el equipo se rene y se informa acerca del proyecto
y de cules son sus roles y responsabilidades formales. Los
miembros del equipo tienden a actuar de manera
independiente y no suficientemente abierta.
o Turbulencia: el equipo comienza trabajar en las tareas del
proyecto; si los miembros del equipo no colaboran ni se
muestran abiertos a ideas y perspectivas diferentes, el
ambiente puede tornarse destructivo.
o Normalizacin: los miembros del equipo comienzan a trabajar
en conjunto y adaptan sus comportamientos y hbitos de
trabajo para apoyar al equipo.
o Desempeo: los miembros funcionan como una unidad bien
organizada; son independientes y enfrentan problemas con
eficacia y sin complicaciones.
o Disolucin: el equipo completa el trabajo y finaliza el proyecto.
La duracin de cada etapa depender de la dinmica, el tamao y el
liderazgo del equipo; es fundamentar tratar de gestionar como va
pasando el equipo por las diferentes etapas.
La formacin del equipo es una actividad constante que comienza
incluso antes de que tengas un equipo y no termina hasta el cierre.

Reglas bsicas: las reglas de comportamiento claramente

preestablecidas y oportunamente comunicadas facilitan la resolucin de
conflictos que pudieran surgir.
Reubicacin: implica colocar a varios o a todos los miembros del
equipo del proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para
mejorar su capacidad de trabajar en equipo. Puede ser temporal o a lo
largo de todo el proyecto; estos equipos tendrn su propio lugar fsico
para trabajar y realizar sus reuniones.
Ayuda a la comunicacin, disminuye el impacto del conflicto y mejora la
identidad del proyecto para el equipo.

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Reconocimiento y recompensas: una recompensa solo ser eficaz si

satisface una necesidad importante para la persona; adems se deben
considerar las diferencias culturales para dar recompensas y
reconocimiento.
Solo debe recompensarse el comportamiento deseable; hay que tener
en cuenta que las recompensas puedan ser alcanzables por cualquier
integrante del equipo.
Una buena estrategia consiste en otorgar al equipo todo el
reconocimiento posible durante el ciclo de vida del proyecto, en vez de
hacerlo una vez finalizado el proyecto.
Existen diferentes tipos de poderes que puede ejercer el director del
proyecto:
Referente: el poder est dado por la personalidad de quien lo
ejerce o por referencia a una autoridad superior que le
encomend la tarea.
Premiador: basa su poder en el reconocimiento del trabajo de la
gente.
Formal: el poder est legitimado explcitamente por la posicin o
cargo que ocupa la compaa.
Experto: es quien tiene el conocimiento tcnico o administrativo,
es el que sabe lo que hay que hacer.
Castigador: su poder est basado en el hostigamiento y la
sancin.

Salidas:
Evaluaciones de desempeo del equipo: los criterios de evaluacin
del desempeo del equipo deben ser establecidos por todas las partes
pertinentes e incorporados en las entradas del proceso Desarrollar
equipo del proyecto. (esto es importante para los contratos o
negociaciones colectivas).
El desempeo de un equipo se mide en trminos de xito tcnico
conforme a los objetivos acordados, de desempeo segn el
presupuesto o segn el cronograma; los equipos con alto desempeo se
caracterizan por estar orientado a los resultados o a las tareas.
Algunos indicadores son:
o
o
o

Mejoras en las habilidades que le permiten a las personas realizar

las asignaciones de manera ms eficaz.
Mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo a
funcionar mejor como equipo.
Reduccin del ndice de rotacin del personal.

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Mayor cohesin del equipo cuando los miembros comparten

abiertamente informacin y experiencias, y se ayudan
mutuamente para mejorar el desempeo general del proyecto.

Con el resultado de las evaluaciones, el director de proyectos puede

indentificar las capacitaciones, entrenamiento, tutoria, la asistencia o los
cambios requeridos para mejorar el desempeo del equipo; tambien es
posible identificar recursos para capacitar o contratar.
Toda esta
informacion se debe documentar.
Actualizacin de los factores ambientales.

9.4 Dirigir el equipo del proyecto

Consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas, y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeo del proyecto.
Dirigir el equipo del proyecto requiere una variedad de habilidades de gestin
para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del
equipo, a fin de crear equipos de alto desempeo. Los directores del proyecto
deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar
el alto desempeo.
Entradas:
Asignaciones del personal del proyecto.
Plan para la direccin del proyecto.
Evaluaciones de desempeo del equipo.
Informes de desempeo.
Activos de los procesos de la organizacin.
Herramientas:
Observaciones y conversacin: se utilizan para mantenerse en
contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo; se
monitorean los logros y los problemas interpersonales.
Evaluaciones del desempeo del proyecto: el objetivo es la
especificacin de roles y responsabilidades, proporcionar una
retroalimentacin constructiva, descubrir problemas desconocidos o no
resueltos, desarrollar planes de capacitacin.
Dependiendo del tamao del proyecto puede haber ms o menos
evaluaciones o no haber ninguna.

Gestin de conflictos: la gestin bsica de los conflictos se traduce en

una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. La gestin
exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y una mejor
toma de decisiones.

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Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los

miembros del equipo del proyecto son responsables de resolverlas; si el
conflicto se intensifica, el director del proyecto debera ayudar a facilitar
una resolucin satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto antes y
en privado, mediante un enfoque directo y constructivo.
Si el conflicto persiste, es posible que sea necesario recurrir a
procedimientos formales; incluyendo la posibilidad de adoptar acciones
disciplinarias.
El director del proyecto tiene la responsabilidad profesional de intentar
evitar el conflicto a travs de las siguientes tcnicas:
o Informar al equipo de los siguiente:
Exactamente hacia donde se dirige el proyecto.
Las restricciones y objetivos del proyecto.
Los contenidos del acta de constitucin del proyectos.
Decisiones claves.
Cambios
o Asignar claramente el trabajo.
o Hacer que las tareas laborales resulten interesantes y que
constituyan un desafo.
o Seguir practicas adecuadas de direccin de proyectos y de
planificacin de proyectos.
Las caractersticas de los conflictos son las siguientes:
o Los conflictos son naturales e imponen la bsqueda de
alternativas.
o Los conflictos son asuntos del equipo.
o Una actitud de apertura permite resolver los conflictos.
o La resolucin de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en
las personalidades.
o La resolucin de conflictos debe centrarse en el presente, no en el
pasado.
Tcnicas generales para la resolucin de conflictos:
o Apartarse/eludir: retirarse de una situacin de conflicto real o
potencial.
o Suavizar/Reconciliar: hacer hincapi en los puntos de acuerdo ms
que en las diferencias.
o Consentir: buscar soluciones que aporten un cierto grado de
satisfaccin a todas las partes. Ambas partes ceden
o Forzar: imponer su propio punto de vista a costa de los dems.
o Colaborar: incorporar mltiples puntos de vista y visiones a partir
de perspectivas diversas. // win win para ambas partes.
o Confrontar/Resolver problemas: tratar un conflicto como un
problema que debe resolverse
mediante el examen de

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alternativas; requiere una actitud de concesin mutua y un

dialogo abierto.

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Los conflictos son inevitables y en cierto grado son beneficiosos, en

algunos casos es bueno inyectar un conflicto para mejorar el desempeo
del equipo.
El proceso general de resolucin de problemas tiene los siguientes
pasos:
1. Identificar y analizar el problema.
2. Verificar impacto sobre las variables del proyecto.
3. Identificar los criterios.
4. Identificar la causa raz.
5. Generar las alternativas.
6. Evaluar alternativas.
7. Elegir la mejor alternativa.
8. Buscar aprobacin de la propuesta.
9. Implementar la solucin.
10.Evaluar los resultados.
Cuando surge un problema en el equipo y afecta a alguna variable del
proyecto; hay que analizar las causas del problema y solucionarlo. Una
vez solucionado no debera volver a suceder el mismo problema; si no
llegamos a una resolucin del problema y agotamos todas las posibles
alternativas, recin ah vamos a comunicrselo a los interesados.
Existen diferentes tipos de liderazgo:
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o
o
o
o
o

Directivo. (indica que es lo que hay que hacer)

Facilitador. (coordina el trabajo)
Instructor. (ensea)
Respaldo. (asiste al grupo)
Dictatorial. (toma decisiones sin consultar)

Registro de asuntos: un registro escrito ayuda a monitorear quien es

responsable de la resolucin de los asuntos especficos antes de una
fecha lmite.
Habilidades interpersonales: los directores de proyectos usan una
combinacin de habilidades tcnicas, humanas y conceptuales para
analizar las situaciones e interactuar de manera apropiada con los
miembros del equipo; estas habilidades ayudan al director a sacar
provecho de los puntos fuertes de los miembros del equipo.
Algunas habilidades que debe tener un director de proyectos son:
o Liderazgo.(es importante en todas las fases del ciclo de vida del
proyecto, para lograr un alto desempeo)
o Influencia.
o Toma de decisiones eficaz. (implica tener la habilidad de negociar
e influir sobre la organizacin y el equipo del proyecto)

Salidas:
Actualizacin de los factores ambientales de la empresa.
Actualizacin de los activos de los procesos de la organizacin.
Solicitudes de cambio.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.

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