Direccin Estratgica y Toma de

decisiones.
Qu es la Direccin Estratgica?
Colima, Col. Septiembre 2015.

Recordando.

En la clase anterior revisamos:

Temario

Evaluacin

Actividades acadmicas

Comunicacin

Normas para la clase

Introduccin, 3 preguntas generadoras: Qu es la Estrategia?, Por qu DE en lugar

de PE? Qu es la DE?

Definicin.

El concepto Direccin Estratgica lo definimos como el conjunto de anlisis,

decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y
mantener ventajas competitivas.

Actividad 01.

Investigar y ampliar la informacin sobre el concepto de la Direccin

Estratgica.

Nota: No se va a enviar la tarea.

Qu es la Direccin Estratgica?

Comentarios sobre la investigacin realizada.

Direccin Estratgica.

Una de las cosas que hacen que el estudio de la direccin estratgica sea tan
interesante es que empresas atrapadas en la lucha diaria pueden convertirse
en estrellas, y empresas de altos vuelos pueden caer en picado.

Por qu unas empresas sobresalen ms que otras?

Liderazgo.

Los lderes de hoy en da se enfrentan a un elevado nmero de retos

complejos en el mercado global actual. Considerando cunto crdito (o
descrdito) merecen, tenemos inmediatamente en mente dos perspectivas de
liderazgo:

La romntica

La de control externo

El punto de vista romntico del liderazgo. En esta perspectiva, la asuncin

implcita es que el lder es la fuerza clave que determina el xito o el fracaso
de una organizacin.

Esta perspectiva domina la prensa general en revistas de negocios como

Fortune, Business Week y Forbes, en donde el mximo dirigente es elogiado
por el xito de la empresa o reprobado por el fracaso de la organizacin.

Sin embargo, esto solo nos brinda parte del concepto.

La perspectiva del liderazgo denominada control externo. En ella, ms que

realizar la asuncin implcita de que el lder es el factor ms importante para
determinar el resultado organizacional, la base se encuentra en los factores
externos que pueden afectar positivamente o negativamente al xito de la
empresa.

La conclusin obvia es que ni la perspectiva romntica ni la del control

externo son completamente correctas: debemos reconocer ambas en el
estudio de direccin estratgica.

Nuestra premisa es que los lderes pueden marcar la diferencia, pero:

deben estar constantemente al corriente de las oportunidades y amenazas a las

que se enfrentan en el entorno,

as como poseer una minuciosa comprensin de los recursos y capacidades de su

empresa.

Los lderes no pueden realizar todo ellos solos.

Retos del liderazgo.

Dados los muchos retos y oportunidades existentes en el mercado global, los

actuales directivos deben hacer algo ms que establecer estrategias a largo
plazo y esperar a que ocurra lo mejor.

Los directivos tienen que ir ms all de lo que algunos han denominado

direccin incremental, donde se percibe su trabajo como la ejecucin de
pequeos cambios menores para mejorar la eficiencia de las operaciones de
sus empresas.

La direccin incremental est bien si su empresa est compitiendo en una

industria muy estable, simple y nada cambiante. Pero ya no quedan muchas
de estas industrias.

Caso de estudio.

El caso que analizaremos es un conocido y dramtico ejemplo sobre la

perspectiva del control externo en el mundo de los negocios: el secuestro
areo terrorista y su impacto contra las Torres Gemelas del World Trade
Center en la ciudad de Nueva York y al Pentgono en Washington, D.C. el 11
de septiembre de 2001.

Tanto la prdida de vidas como las heridas a gente inocente fueron inmensas
y los daos materiales fueron enormes.

El efecto en muchas industrias fue devastador. El caso se centra en varias

industrias que fueron particularmente golpeadas.

Terrorismo y negocios en EUA.

La maana del 11 de septiembre de 2001, dos aviones secuestrados por

terroristas se precipitaron contras las Torres Gemelas del Worl Trade Center
en la ciudad de Nueva York, desplomndolas y matando a miles de personas.
Un tercer avin se precipit directamente contra el Pentgono en
Washington, D.C., donde miles de personas ms perdieron sus vidas. Un
cuarto avin se estrell en un campo de Pennsylvania en un fallido intento de
estrellarse contra otro probable objetivo en Washington, D.C.

La cada econmica fue tremenda. Estados Unidos ya mostraba debilidad en

su economa antes del ataque, pero las cosas fueron a peor literalmente de la
noche a la maana. Se haba previsto que el consumo nacional descendera
alrededor de un 0.3% para el tercer trimestre de 2001, pero las proyecciones
cambiaron de repente a una bajada de un 1%.

El sector de servicios financieros, el cual genera empleo en la ciudad de

Nueva York para 552,000 trabajadores fue particularmente golpeado. El
sector generalmente contribuye con unos 207,000 millones de dlares de los
444,000 millones de dlares en productos y servicios finales que anualmente
genera la ciudad. Pero, con las numerosas oficinas de servicios financieros
ubicadas en el World Trade Center, ser difcil que ese sector se recupere
rpidamente.

La demanda de la industria area se desvitaliz porque los pasajeros

cancelaron sus reservaciones, con miedo que pudiera sobrevenir otro
secuestro. Enseguida despus del ataque, Boeing anunci que suspendera de
empleo a 30,000 trabajadores, casi un tercio de su fuerza de trabajo en su
divisin de aviones comerciales. Las lneas areas rpidamente hicieron lo
mismo anunciando el despido de aproximadamente 100,000 trabajadores.

Antes del desastre, la industria ya haba perdido 2,500 millones de dlares y

estaba en camino de perder 3,500 millones de dlares. ste ya hubiese sido el
peor rendimiento anual desde 1992. Sin embargo, despus de la tragedia del
11 de septiembre, las prdidas de 2001 fueron estimadas an ms cuantiosas:
entre 10,000 millones de dlares y 11,000 millones de dlares.

El turismo se ver particularmente afectado. El turismo en la ciudad de Nueva

York, por ejemplo, haba estado creciendo todo el ao hasta el ataque, con
282,000 empleos, ingresos anuales de 17,000 millones de dlares y 3,500
nuevas habitaciones aadidas desde el 1 de enero hasta el ataque. Pero, con
el rpido declive en las perspectivas econmicas del pas, adems de la
reconstruccin del centro de la ciudad, la demanda de los servicios tursticos
parece drsticamente reducida.

Los sitios de viajes en Internet, una de las pocas reas rentables en el e-commerce
hasta ahora, no son inmunes. El sitio de viajes Orbitz, por ejemplo, ha recortado
su marketing a la mitad, Lowesfare.com ha despedido a 460 trabajadores y
BizTravel.com ha dejado por completo el negocio.

Fuentes B. Powell Battered but Unbroken Fortune, 1 de Octubre 2001, pp 6980; J. L. Lunsford and A Pasztor Boeing Cos Course in Terrors Wake Seen as a
Wider U.S. Test Wall Street Journal, 20 de septiembre de 2001, p. A1; M. Merzer
and S. Chatterjee Bush Urges Americans to Trust Airlines, Lexington (KY) Herald
Leader, 28 de septiembre de 2001, pp. 38-40; M. Mandel , L. Cohn, C. Tierney, S.
Anderson-Forest, C. Elton, and A. Barret Worldwide, Hope for Recovery Dims,
Business Week, 24 de septiembre de 2001, pp. 42-45; L. Braham, M. Conlin, T.
Lowry, S. Scherreik, and A. Tergesen On the Disabled List: Nueva York Business
Week, 24 de septiembre de 2001, p. 48; and S. Tully From Bad to Worse,
Fortune, 15 de octubre de 2001, pp. 118-128.

Anlisis del caso de estudio.

Cuntas industrias se afectaron?

De qu manera se afectaron las industrias?

Cules fueron las decisiones que tomaron los directivos de las empresas?

Los directivos de la empresas estaban preparados para responder a esta

lamentable situacin?

Actividad 02

Investigar y analizar la situacin de las empresas de la Cd. De Mxico, despus

del sismo del 19 de septiembre de 1985.

Tomar como referencia las preguntas del anlisis del caso visto en la clase.

Nota. No se va a enviar la tarea. Vamos a comentar los anlisis en la prxima

clase.