HECHO EN EE.UU.

La economa de Estados Unidos no tiene rival en tamao y fuerza en todo el

mundo. Empresas estadounidenses son envidiadas, emulado, respetado, temido,
y, a veces, no le gustaba. Al mismo tiempo, los gerentes estadounidenses son
ampliamente respetados, admirados, reclutados, y, a veces, critic. Los
observadores extranjeros han sealado que mientras que los administradores
estadounidenses pueden hacer los maestros excelentes en el mundo de los
negocios, a menudo hacen que los estudiantes pobres. Es decir, que no siempre
son agudos observadores de los acontecimientos alrededor de ellos y, como
resultado, a menudo pagan un precio por su falta de sofisticacin global y el
entendimiento intercultural. Por qu es esto? Para responder a esta pregunta,
considere cmo el mundo ve a los gerentes tpicos estadounidenses.
Los expertos de muchos pases han tratado de describir el gerente tpico
americano sobre el aos.1 Aunque reconoce que Estados Unidos probablemente
tiene una mayor diversidad que en muchos otros pases, estos escritores, sin
embargo, han tratado de caracterizar los estadounidenses utilizando un pequeo
nmero de los adjetivos. Los adjetivos ms comunes incluyen los siguientes:
Individualista. Tal vez ningn otro pas en el mundo subraya los derechos y
responsabilidades individuales ms que los Estados Unidos hace. Aqu, un "hogar
del hombre es su castillo" y el xito est determinado por el esfuerzo personal. Es
importante ser independiente y no meterse en los asuntos de otras personas.
materialista. En la sociedad estadounidense, que se centra en los logros,
posesiones materiales a menudo representan smbolos de xito, y el consumo
conspicuo pueden llegar a ser un estilo de vida. Esta creencia a menudo conduce
a un enfoque a corto plazo que requiere una energa considerable para lograr
resultados inmediatos.
Informal. Los estadounidenses tienden a ser "relajado" y pasar su tiempo
"pasando el rato." A menudo se sienten incmodos con la formalidad y se
apresuran a retirar sus abrigos, utilizar los nombres de pila, y discutir los detalles
personales con nuevos conocidos.
Lineal. Los estadounidenses tienden a ser de una sola mente en la bsqueda de
sus objetivos y, a menudo se precipitan hacia sus metas con una determinacin
que puede rayar en la obsesin. Ellos hacen las cosas "24/7" y nunca estn lejos

de sus telfonos mviles, ordenadores porttiles y PDAs. El trabajo lleva con

frecuencia prioridad sobre la familia y amigos.
Impaciente. Los estadounidenses parecen tener prisa perpetua; que quieren hacer
las cosas ahora. El tiempo es visto como una mercanca comercializable-medibleya veces que se debe utilizar con prudencia en la bsqueda de los objetivos de
uno, ya sea de negocios o por placer.
Riesgo orientada. Los estadounidenses tienden a ser optimistas y oportunista, y
son a menudo cmodo tomando riesgos con el fin de alcanzar los objetivos
deseados.
Superficiales. Los estadounidenses a menudo ignoran los detalles o las posiciones
en conflicto subyacentes a problemas complejos y prefieren centrarse en el
"cuadro grande". Disfrutan de una pequea charla, pero tienen poca paciencia con
las sutilezas culturales o prcticas ceremoniales. Ellos a veces tienen dificultades
para construir relaciones profundas o duraderas.
Blunt. Los estadounidenses tienden a "poner sus cartas sobre la mesa" desde el
principio y sospechan de cualquier persona que no le corresponde. La
comprensin de los matices o sutilezas lazos en las conversaciones no es su
punto fuerte.
Naive. Los estadounidenses a menudo se describen como personas, hacia la
posicin excesivamente confiados y amistosas que apenas conocen. Vienen a
travs de muchos extranjeros como ingenuos y desinformados en asuntos de
importancia global. Ellos son admirados por su competencia tcnica, pero no su
sofisticacin.
Generoso. En trminos per cpita, los estadounidenses dan ms dinero a obras de
caridad que cualquier otra persona en el planeta. Algunos dicen que esto es
porque tienen ms dinero para regalar o debido a la poltica fiscal de Estados
Unidos, pero no es ms que esto. Existe la creencia fundamental de que las
personas tienen la responsabilidad moral de apoyar causas sociales, causas
polticas, causas locales y extraos a veces perfectos para una carpa ex rara vez
visto en otros lugares.
Patriotero. Muchos estadounidenses parecen convencidos de que Estados Unidos
es el pas estupendo, est en el mundo. No hay razn para hablar de esto;
cualquier persona que est de acuerdo en pantalla es simplemente errnea.
Do todos los estadounidenses se ajustan a esta descripcin? Por supuesto que
no. Para empezar, los Estados Unidos es una sociedad muy heterognea que
consiste en muchas culturas fuertes. La mayora de sus ciudadanos, o sus
antepasados, emigraron a los Estados Unidos a partir de diversas regiones del
mundo en busca de una vida mejor y trajeron sus culturas con ellos. Por tanto, es
importante reconocer que cuando la gente trata de describir una "tpica" de
Amrica, a menudo se centran en angloamericanos o, ms exactamente,
americanos europeos. Otras culturas americanas, incluyendo los asiticoamericanos, los afroamericanos, los nativos americanos, y as sucesivamente,
pueden tener muy diferentes caractersticas culturales. E incluso entre la
comunidad americana europea, las diferencias culturales marcadas se pueden
encontrar. En efecto, el carcter individualista de los Estados Unidos alienta y
apoya la diversidad cultural. A pesar de todo esto, si tantos observadores de
tantas diferentes antecedentes llegan a las mismas conclusiones sobre la "tpica"

de Amrica, tales observaciones son difciles de ignorar. Aun as, una pregunta
crtica no es tanto cmo el americano tpico (o alguien ms) se describe, sino ms
bien contra el cual las normas que l o ella es juzgado. Es decir, cules son las
caractersticas de las diferentes culturas, y cmo estas diferencias afectan a las
evaluaciones y las relaciones interpersonales? Por ejemplo, la gente de las
culturas ms collectivis- tics, como China, a menudo ven a los estadounidenses
como altamente individualista, mientras que muchos estadounidenses ven a los
chinos como altamente colectivista. El punto no es que una orientacin de es
superior a la otra. Ms bien, el punto es que si los americanos y los chinos pueden
entender mejor el uno al otro, si es que realmente pueden conseguir dentro de las
cabezas de otros y aprender lo que motiva a s-que son mucho ms propensos a
tener xito en la formacin de asociaciones o hacer negocios juntos que si
permanecer sumido en sus propios contracorrientes culturales.
NAVEGACIN POR EL CULTIVO TEORA DE LA SELVA
Como es evidente en el captulo 7, se pueden identificar muchos modelos
diferentes de las diferencias culturales. De hecho, se revisaron slo cuatro de
estos modelos; hay muchos, muchos ms. Desafortunadamente, estos modelos
con frecuencia se centran en diferentes aspectos de las creencias sociales,
normas o valores, y, como resultado, la convergencia entre los modelos es
limitada. Desde un punto de vista empresarial, las preguntas son lgicamente
planteadas en relacin con el modelo que mejor se adapte a las necesidades de
las organizaciones y sus gestores. Esta falta de ING, relativo acuerdo que las
variables culturales son ms importantes gestores presenta un dilema en cuanto a
la accin gerencial. Por ejemplo, es ms importante para los gerentes para
comparar culturas basadas en el rendimiento en comparacin con la adscripcin,
como Trompenaars sugiere, o sobre la masculinidad-feminidad, como Hofstede
sugiere? Es el espacio personal de una variable clave en la evaluacin
transcultural, como Saln sugiere, o es la orientacin humana ms importante,
como la Casa y sus socios GLOBE sugieren? Los gerentes tienen un conjunto
claro de dimensiones relevantes y de fcil comprensin que pueden identificar de
manera colectiva y il- Lustrate las variables crticas en su mundo.
El desafo es sencillamente: Qu pueden hacer los gerentes de escapar de esta
cultura de la selva teora, esta red de modelos de la competencia? Una estrategia
consiste en revisar los diferentes modelos de la competencia y seleccione la que
mejor se adapte a las necesidades de un gerente. Muchos gerentes e
investigadores de gestin han hecho esto. Un enfoque alternativo es seleccionar
cuidadosamente slo aquellas dimensiones de los distintos modelos que
satisfagan las necesidades analticas particulares de la gerente. Por ejemplo, si el
problema que enfrenta un gerente se refiere a una prxima negociacin entre los
estadounidenses y los japoneses, la dimensin-lismo colectivismo individuos
probablemente se convierta en saliente. Sin embargo, si este mismo director se
enfrenta a una negociacin entre los estadounidenses y canadienses, esta
dimensin es probablemente mucho menos relevante. Si un gerente tiene previsto
construir una instalacin en la regin del Golfo, con sus fuertes tradiciones
islmicas, la dimensin de tiempo que se ofrece en varios de estos modelos es
probablemente relevante. Mientras tanto, la dimensin del poder es probable que
sea importante en la mayora de situaciones de negocios globales, ya que los

gerentes deben entender destacan si el pas al que viaja es igualitaria o jerrquica

en sus creencias.
Un tercer enfoque, el enfoque que aqu se defiende, es integrar y adaptar la
variabilidad modelos culturales sas en funcin de su utilidad para una mejor
comprensin del negocio y el hombre tambin distingue entre dos tipos de
individualismo-colectivismo, o organizacin social. Finalmente, dos de las
dimensiones de Hall (contexto de comunicacin y la hora orientacin tacin)
tambin encaja en nuestra classification.4 general
A primera vista, estos cinco temas parecen replicar las dimensiones originales de
Hofstede. Sin embargo, un anlisis ms detallado sugiere que los otros modelos
han servido para ampliar, aclarar y, en algunos casos, cambiar la posicin de las
dimensiones por lo que son ms relevantes para el mundo laboral contemporneo.
De hecho, creemos que el carcter comn a travs de estos modelos refuerza su
utilidad (y posiblemente validez) como componentes Ative evaluacin crtica en
una mejor comprensin de gestin global y el mundo de los negocios
internacionales. Cada modelo ha aadido algo de valor a este esfuerzo. Esto no
quiere decir que otros temas o dimensiones no son importantes slo para que la
necesidad de parsimonia sugiere que estas cinco dimensiones que destacar a los
efectos del anlisis y evaluacin. Como resultado de ello, vamos a adoptar estas
cinco dimensiones para fines de anlisis a lo largo del resto de este libro. Para
resaltar su centralidad en los distintos modelos, nos referimos a ellos como los
"cinco grandes" dimensiones de la cultura. Como se seala ms adelante, sin
embargo, se requieren definiciones claras de cada una de estas dimensiones.
Replanteando CULTURA: UN ENFOQUE DE "BIG FIVE"
Desde el punto de vista de la comprensin del comportamiento organizado en
mbitos interculturales, un modelo til de la cultura debe identificar las principales
creencias normativas, relativa a las conductas apropiadas, que en conjunto
influyen en cmo la gente se acerca el trabajo, la organizacin y la gestin.
Tomados en conjunto, los "cinco grandes" dimensiones culturales logran esto en
gran medida. En concreto, se centran en cinco preguntas fundamentales acerca
de la cultura y su relacin con las prcticas de interaccin y de negocios sociales
en la economa global:

El enfoque adoptado en este libro asume que un gerente global es un investigador

o estudiante de las diferencias culturales, no slo un observador pasivo que
acepta los iones o las evaluaciones de los dems niones. Como investigador tal, l
o ella aprende sobre differences culturales desde mltiples (ya veces
contradictorios) Fuentes y saca las conclusiones que se ajusten a su situacin
particular. Los gerentes exitosos son, pues, los consumidores inteligentes de la
informacin disponible de diversas culturas y son cautos en la interpretacin de
estos datos.
Debido a que los gerentes deben sobrevivir y tener xito en con entorno
normativo, es decir, entornos empresariales que se rigen en gran medida por las
normas sociales y costumbres locales-se hace hincapi aqu en la seleccin de los
rasgos culturales que se relacionan con las normas sociales y las estructuras de
las creencias personales. Los valores personales y las normas sociales
establecern las normas y expectativas que determinan en gran medida las
actitudes y comportamientos y, por tanto, influyen en las interacciones
interculturales. Como resultado, la cual representan una influencia crtica sobre la
forma de hacer negocios y cmo la gente se gestionan en la economa global.
Tomados en conjunto, los "cinco grandes" dimensiones culturales ayudan a
construir una amplia base rasgo porcin de la forma de gestin y prcticas
empresariales en una cultura difieren de los de otra. Las definiciones especficas
que guan nuestro enfoque de la aplicacin de estas medidas se resumen en el
Cuadro 8.2. Desde este modelo se basa en la teora y la investigacin que se
discuten en el captulo 7, slo un resumen de las cinco dimensiones se presenta
aqu. Consulte el Captulo 7 para ms detalles.
En la revisin de estas dimensiones, es importante recordar que la colocacin de
un pas dentro de cualquiera de estas dimensiones es relativa. Por ejemplo, en la
dimensin de la distribucin de energa, mientras que todas las culturas utilizan
jerarquas en diversas formas, algunas culturas hacen un mayor uso de ellos que

otros y por lo tanto tendran un rango ms alto en energa que hara otras culturas.
Las dimensiones se discuten por lo tanto en una comparativa
manera tiva, no absoluta.
RELACIN CON EL MEDIO AMBIENTE: EL DOMINIO VERSUS HARMONY
La mayora de las sociedades tienen una visin razonablemente ampliamente
compartido con respecto a su relacin con su entorno. Esta relacin a menudo
representa una estructura motivo subyacente para la sociedad. Es decir, en un
nivel fundamental, algunas sociedades tratan de controlar su entorno natural y
social, mientras que otros buscan vivir en relativa armona con ella. Schwartz se
refiere a esto como la distincin entre una cultura cionalidad dominio tacin y una
cultura.5 armona orientada Esta distincin coincide con la dimensin
masculinidad-feminidad de Hofstede, as como con la relacin de ambos
Trompenaars con la dimensin ambiental. De hecho, adoptamos el trmino de
Schwartz para nuestros propsitos aqu. Esta dimensin tambin incorpora varios
de los atributos del estudio GLOBE, incluyendo la asertividad, un sentido de
justicia, y el rendimiento tacin entacin, above.6 como se seal
Las cuestiones relativas a la relacin con la dimensin ambiental son las
siguientes (ver Anexo 8.3): Una sociedad enfatiza la competencia en la bsqueda
de objetivos personales o de grupo o la lucha por el progreso social, calidad de
vida y el bienestar de los dems? Es una firme sociedad, proactiva, y "masculino"
(para usar el trmino de Hofstede) o pasiva, reactiva, y "femenino"? Tiende una
sociedad para enfatizar las recompensas extrnsecas basados en el desempeo
laboral o recompensas intrnsecas basadas en la antigedad o en la posicin de
uno en la organizacin? Hay un nfasis en las posesiones materiales como bolos
bols de logro o en la economa, la armona, y la sostenibilidad de la sociedad? Por
ltimo, la gente tienden a involucrarse en el consumo conspicuo o tienden a ser
ms modesta y sin pretensiones?
La comprensin de puntos de vista de una cultura en su relacin con el medio
ambiente a menudo ayuda a los administradores a determinar la forma de
estructurar los planes de trabajo y planes de incentivos e incluso puede influir en el
estilo de liderazgo (vase el captulo 14). Por ejemplo, la mayora de los
empleados en una cultura orientada hacia la eficacia respondern a los desafos y
los incentivos personales; van a luchar por el xito. Como tal, es probable que
sean ms sensibles a decisiva, el liderazgo autocrtico. Los empleados en las
culturas ms armona orientada tendrn ms probabilidades de centrar su
atencin en la construccin o el mantenimiento de bienestar del grupo, las
relaciones personales, y la sostenibilidad ambiental. Como tal, es probable que
sean ms sensibles a liderazgo participativo y ms escpticos del cambio
propuesto. Los gerentes que entienden esto estn en condiciones de adaptar su
estilo de liderazgo para adaptarse a la situacin.
ORGANIZACIN SOCIAL: individualismo-COLECTIVISMO
La dimensin de la organizacin social se centra en la cuestin fundamental de si
sociedad y las relaciones interpersonales se organizan sobre la base de los
individuos o grupos como sus principales bloques de construccin. Es decir, es
una sociedad mayoritariamente individualista o tivistic colectiva? Esta dimensin
ha sido ampliamente identificado en los modelos anteriores de la cultura como la

representacin de una variable clave en la comprensin de lo que diferencia a una

sociedad de otro (vase el Anexo 8.4). Las preguntas bsicas que rodean esta
dimensin incluyen el ras: La gente a alcanzar la auto-identidad a travs de sus
propios esfuerzos o por la pertenencia al grupo? Son ms importantes los
objetivos individuales o los objetivos del grupo? Los grupos de las sancin
refuerzan la responsabilidad personal o la conformidad con las normas del grupo?
Est haciendo prefiere decisin individual o de grupo? Se est haciendo negocio
basado principalmente en contratos escritos o en las relaciones personales? Se
caracteriza principalmente por la comunicacin de bajo contexto (en el que el
mensaje contiene la totalidad o la mayora de todos el mensaje previsto) o por el
contexto alto (donde el contexto que rodea el mensaje tambin lleva informacin
importante)?
La comprensin de esta dimensin es crtica para los administradores para tener
xito en el extranjero. Por ejemplo, un gerente mundial que inicia los sistemas de
incentivos basados en el desempeo que premian el desempeo individual
probablemente tendr dificultades para tener xito en las culturas altamente
colectivistas. Recompensas e incentivos grupales probablemente tendrn ms
xito en tales circunstancias. Del mismo modo, poner demasiado nfasis en la
toma de decisiones participativa en una cultura altamente individualista tambin
puede ser problemtico. Una vez ms, el desafo para los administradores
globales es el desarrollo de prcticas administrativas que apoyen, no se
contradicen, las costumbres locales y las normas sociales.
DISTRIBUCIN DE ENERGA: JERARQUICA VERSUS IGUALITARIO
Al igual que en relacin con el medio ambiente y la organizacin social, la
distribucin de energa ya ha sido identificado en varios modelos anteriores como
una importante dimensin para la comprensin de las culturas en las culturas
generales y de negocios en particular. Distribucin de energa se refiere a las
normas sociales que rigen tanto poder e influencia en una sociedad deben ser
distribuidos de forma jerrquica o igualitaria (ver Cuadro 8.5). Preguntas relativas
a la distribucin de energa incluyen los siguientes: Debe automtica- toridad en
ltima instancia reside en instituciones como las dictaduras o monarquas
absolutas o en el propio pueblo? Deberan las organizaciones estructurarse
verticalmente (por ejemplo, las estructuras de organizacin de alto) u horizontal
(por ejemplo, las estructuras de organizacin plana o estructuras en red)? Est
haciendo en gran medida autocrtico o participativo decisin? Estn los lderes
elegidos porque son los ms calificados para un puesto de trabajo o porque ya
han parado en la comunidad? Estn los lderes elegidos o designados? Son ing
personas dispuestos o renuentes a cuestionar la autoridad?
Un buen ejemplo de cmo funciona la distribucin de energa se encuentra en
Finlandia, un pas que hace hincapi en el igualitarismo con una pasin. Muchas
leyes finlandesas se basan en el principio de equidad y no la igualdad. Por
ejemplo, las multas de trfico varan en funcin de los ingresos personales; cuanto
ms se hace, ms usted puede permitirse el lujo de pagar. Polica departamentos
del gobierno mantener el acceso informtico directo a los archivos de rentas
internas para el clculo de las multas en el acto. Por lo tanto, cuando Jaako
Rytsola, un empresario finlands joven, fue detenido al volante de su BMW en

cuarenta y tres millas por hora en una zona de veinticinco millas por hora, su multa
por velocidad le cost 71,400 dlares. Y cuando veintisiete aos millonario Jussi
Salonoja fue sorprendido haciendo cuarenta millas por hora en una zona de
veinticinco millas por hora, que fue multado con 216,900 dlares. Un ministro del
gobierno seal que se trataba de una "tradicin nrdica." Tienen tanto una
fiscalidad progresiva y progresiva punishment.7
REGLA DE ORIENTACIN: REGLA BASADO EN CONTRA RELACIN BASADA
Tal vez la dimensin ms intratable utilizado en los cuatro modelos de cultivo
discutidos anteriormente implica la cuestin de las normas como un medio de
reducir la incertidumbre en la sociedad. Un-fortunately, hay poco acuerdo en
todos los modelos. Por ejemplo, Hofstede FO- cuses principalmente en el grado
en que las sociedades pueden tolerar cantidades variables de incertidumbre y
cuando sienten la necesidad de reglas y regulaciones, mientras que Trompenaars
y los socios GLOBE asume que todas las sociedades experimentan incertidumbre
y cus fo- sobre cmo o cuando las sociedades tratan de reducirlo a travs de las
normas y reglamentos (vase el Captulo 7 para una discusin) 0.8 Hofstede y los
socios GLOBE llaman a esta evitacin incertidumbre, mientras Trompenaars sigue
Parsons y lo llama particularismo universalism-. En todos los casos, sin embargo,
el uso de reglas para controlar el comportamiento es central. Un trabajo reciente
de John Hooker ofrece una forma sencilla de resolver este sion.9 confusin l
sugiere la orientacin regla trmino para describir el grado en que las sociedades
utilizan ya sea normas (por ejemplo, leyes, polticas, normas sociales) o
influyentes personas (por ejemplo, los padres , supervisores) como un medio
principal de controlar por la imprevisibilidad humana en la sociedad. Los cultivos
se dividen en basado en las relaciones basado en normas y, como se discute a
continuacin. Esta definicin es compatible con la definicin de GLOBE como el
grado en que las personas "buscar el orden, la coherencia, la estructura, los
procedimientos formales, y las leyes que estabilice como gran parte de sus vidas
diarias como sea posible." 10 Adoptaremos este enfoque para nuestros propsitos
aqu .
En las culturas basadas en reglas, hay una tendencia a promulgar una multitud de
leyes, normas, reglamentos, procedimientos burocrticos, y las estrictas normas
sociales en un intento de controlar el mayor nmero de sucesos imprevistos o
comportamientos posibles. La gente tiende a amoldarse a la aprobacin oficial
limitaciones debido a la creencia moral en la virtud de la regla de la ley y, a
menudo obedecer directivas incluso si saben violacines no sern detectados. A la
espera de una luz roja en la ausencia de cualquier trfico es un buen ejemplo de
este comportamiento. Las reglas y las leyes se aplican universalmente (al menos
en teora), con algunas excepciones por circunstancias atenuantes o conexiones
personales. Hay una fuerte creencia en el uso de contratos formales y el
mantenimiento de registros rigurosos en los negocios. Las cosas se hacen "por el
libro", y las infracciones suelen traer las consecuencias o sanciones inmediatas.
Por ltimo, las decisiones tienden a hacerse sobre la base de criterios objetivos,
en la medida posible. Todo esto tiene como objetivo la creacin de una sociedad
sin sorpresas. Alemania, los Pases Bajos, los pases escandinavos, los Estados
Unidos y Canad a menudo se identifican como las culturas basadas en reglas.

Por el contrario, las culturas basadas en las relaciones tienden a usar a las
personas influyentes ms que reglas y regulaciones abstractas u objetivas como
medio de control.11 social Esta persona de control sonal puede venir de los
padres, compaeros, superiores, supervisores, funcionarios de gobierno, y
etctera-cualquiera que tenga influencia sobre el individuo. En este sentido, las
culturas basadas en las relaciones tienden a ser particularistas, y las
circunstancias individuales a menudo influyen en la manera en que se aplican las
reglas formales. Adems, se pone mayor nfasis en el desarrollo de relaciones
interpersonales de beneficio mutuo y la confianza como un sustituto de las normas
y procedimientos estrictos. En general, hay menos mantenimiento de registros, y
las cosas tienden a ser hecho de una manera informal. Hay tambin una mayor
tolerancia por incumplimiento de normas burocrticas en la creencia de que las
reglas formales no pueden cubrir todas las contingencias y que a menudo se
requiere cierta flexibilidad. Por ltimo, las decisiones tienden a hacerse sobre la
base de una combinacin de criterios objetivos y subjetivos y con menos
formalidad.
Esto no quiere decir que las culturas basadas en relaciones hacen no las leyes de
valores y procedimientos oficiales; que hacen. Por el contrario, las leyes y los
procedimientos a menudo son seguidos en la medida en que la propia red social
los abraza y ve bien la virtud o la necesidad de seguirlos, no debido a alguna
creencia innata en su rectness correlacin moral, como es el caso en reglas
culturas basadas. Donde es importante la previsibilidad del comportamiento, est
motivada en gran medida a travs de contactos, no contratos, y la confianza
interpersonal y el apoyo mutuo entre los socios son fundamentales. Rusia, Grecia,
Venezuela, Italia, Portugal, Japn y Espaa se citan a menudo como ejemplos de
las culturas basadas en relaciones. Estas diferencias se resumen en el Cuadro
8.6.
TIEMPO DE ORIENTACIN: monocrnicas VERSUS policrnicas
Por ltimo, la comprensin de las diferencias en la orientacin temporal es
importante si un gerente est trabajando en el extranjero, la negociacin de un
contrato, o tratando de construir o mantener una alianza estratgica o un equipo
multicultural. La comprensin de cmo la gente usa su tiempo en actividades
relacionadas con el trabajo es fundamental para la accin gerencial. Cada uno de
los cuatro modelos de cultivo discutidos anteriormente incluye una dimensin de
tiempo, aunque a menudo se mide de manera diferente. Saln discute, puesto que
se refiere a la organizacin de las actividades de trabajo, observando que algunas
culturas tienden a acercarse a las actividades de trabajo en un ion fash- sola
mente lineal o mientras que otros se acercan a mltiples tareas simultneamente.
Orientada hacia el futuro Hofstede y el enfoque de grupo de GLOBE en el tiempo
ms en trminos de si la gente tiende a estar orientado a pasado o. Y el enfoque
de Trompenaars es una mezcla de estos dos, lo que sugiere que la propia
orientacin del tiempo (pasado, presente, o futuro) influye en el grado en que las
personas se acercan tareas secuencialmente o simultaneously.12
Mientras que todos estos enfoques agregar valor al estudio de las diferencias
culturales, desde el punto de vista del enfoque gerencial Saln de diferenciar entre
culturas monocrnicas y policrnicas parece ms til. Es decir, gerentes mundial

managers necesitan informacin sobre cmo los empleados en diversos

pases se acercan trabajo cmo utilizan su tiempo para dedicarse a sus
responsabilidades laborales. Por lo tanto, nos centramos en el enfoque del Saln
aqu (ver Cuadro 8.7). El punto central en la comprensin de la orientacin
temporal es si las personas se acercan a su tarea de trabajo uno a la vez de una
manera un tanto lineal o intentan realizar mltiples tareas simultneamente. La
gente tiene un concepto preciso de tiempo y tienden a ser muy puntual, o tienen
un concepto relativo y tienden a llegar tarde? Necesitan un flujo constante de
informacin para hacer su trabajo, o no su cultura ya proporcionarles esta
informacin? La gente est ms comprometida con sus puestos de trabajo o para
la familia y amigos? Se separan el trabajo y la vida familiar o los ven como un
todo integrado? Tienen un lineal o no lineal enfoque a la planificacin? Y,
finalmente, son enfocados e impaciente o fuera de foco y paciente?
Una vez ms, en el uso de estas dimensiones es importante recordar que todos
los miembros de un determinado pas no necesariamente comparten los mismos
rasgos culturales bsicos. Dimensiones culturales tratar de identificar tendencias,
y cada cultura tiene valores atpicos que manifiestan diferentes rasgos. Por otra
parte, algunos pases pueden tener diferencias culturales significativas entre las
distintas regiones del pas. Suiza, por ejemplo, tiene tres subgrupos culturales bien
diferenciadas (italiano, alemn, y francs), y muchos creen que Estados Unidos
tiene subgrupos culturales en funcin de grupo tnico y regin geogrfica. Aun as,
la identificacin de tendencias culturales generales puede ser una herramienta til
para la entrada conceptual ganancia ing en los misterios y contradicciones de
determinados pases. Es un punto de partida en la comprensin cultural.
EVALUACIN DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES
En esta seccin, pasamos de la teora a la prctica. En concreto, cmo pueden
los gerentes globales hacer uso de los materiales discutidos aqu para comprender
mejor y tener xito en misiones en el extranjero? Se requieren dos cosas para
responder a esta pregunta. En primer lugar, es necesario disponer de un medio
relativamente fiable de identificar las diferencias entre las culturas. Lo hacemos a
continuacin mediante la presentacin de uno de los enfoques para la clasificacin
de las culturas sobre la base de los "cinco grandes" dimensiones. En segundo
lugar, es necesario colocar los administradores individuales en esta ecuacin para
que puedan entender mejor sus propios valores personales que se relacionan con
la gestin global. Esto, tambin, se discute a continuacin.
EVALUACIN DE LAS CULTURAS NACIONALES
Un problema fundamental de la evaluacin de las diferencias culturales nacionales
implica las puntuaciones numricas sugeridas en los diferentes modelos (por
ejemplo, Hofstede, Trompenaars) 0.13 Conversin de las diferencias culturales en
las puntuaciones numricas es una ciencia imprecisa, en el mejor. Culturas, por
definicin, son de carcter cualitativo, no cuantitativo, y los intentos para fijar
nmeros a las distintas culturas es invitar a errores y malentendidos. Por otra
parte, como se seal anteriormente, ninguna cultura es monoltica. Cada cultura
se compone de personas que son diferentes en muchos aspectos-a veces
estridente so-incluso si las tendencias centrales se pueden diferenciar entre las

diversas nacionalidades. Por ejemplo, mientras que podemos describir como una
cultura individualista y otro como colectivista, de hecho, todas las personas son
individualistas. La diferencia es slo una cuestin de grado; algunos son ms
individualistas que otros.
Aun as, varios investigadores han hecho serios intentos para unir a los nmeros
variable culturas sas con el fin de facilitar las comparaciones entre pases. Sin
estos nmeros, se argumenta, las comparaciones de los investigadores y los
gestores se vuelven problemticos. Sin embargo, estas clasificaciones se basan
en los mtodos de investigacin que han sido ampliamente criticadas, y la
exactitud de los resultados con frecuencia ha sido cuestionada. De hecho, muchas
de las estimaciones para pases especficos y dimensiones culturales especficos
no estn de acuerdo entre s. Por ejemplo, mientras que Hofstede asigna Italia una
puntuacin de 76 en el colectivismo individualism- (altamente colectivista),
Trompenaars le asigna un 20 (istic moderadamente colectivista). Mientras
Hofstede asigna Alemania una puntuacin de 35 (igualitaria) en la distancia de
poder, House y sus socios GLOBE asignarle un 5,25 (jerrquica) .14 Por otra
parte, algunas estimaciones de los pases por los mismos investigadores cambian
con el tiempo. Por ejemplo, Trompenaars valorados Tailandia como algo
individualista en su primera evaluacin, pero colectivista en sus second.15 Tales
diferencias en tela de juicio todo el sistema de calificacin.
Una alternativa a las medidas cuantitativas es cualitativo o etnogrfico, medidas.
Pero aqu tambin hay problemas, en gran parte debido a la posible sesgo del
evaluador en formu- ing ambos modelos y medidas. Mientras que los antroplogos
culturales y otros cientficos sociales han hecho intentos sinceros para diferenciar
las distintas culturas que utilizan mtodos etnogrficos o cualitativos, margen para
el error persiste debido a los posibles sesgos culturales de los evaluadores. Por
ejemplo, un nacido en Estados Unidos, el antroplogo educado en Estados Unidos
es probable que ver el mundo (y por lo tanto las culturas de diferentes pases) a
travs de los ojos de Amrica y puede perder los rasgos culturales importantes
porque l o ella no est mirando para ellos. De hecho, esto ocurri cuando Michael
Bond y Peter Smith primero sealaron que mirar a las culturas a travs de una
perspectiva asitica del este lleva a la identificacin de las diferentes dimensiones
culturales con fines de assessment.16 Tal sesgo humano en la evaluacin y el
anlisis es en s mismo un resultado natural de las diferencias culturales . Como
resultado, al igual que con las evaluaciones cuantitativas, evaluaciones
etnogrficas de culturas no siempre estn de acuerdo.
Con el fin de poner en prctica el modelo de "cinco grandes", es necesario contar
con un sistema de clasificacin de las culturas comparaciones por lo general de
pases se puede hacer. Consciente de las limitaciones mencionadas
anteriormente, se opt por estimar diferencias culturales utilizando mltiples
medidas y mltiples mtodos. Es decir, primero se evalu y luego integramos una
combinacin de medidas cuantitativas y cualitativas de investigacin disponible
con el fin de clasificar las culturas a lo largo de las cinco dimensiones utilizadas en
el modelo. Por otra parte, en lugar de intentar calcular calificaciones especficas
numricos que pueden parecer ms precisos de lo que son, se intent desarrollar
una clasificacin ms cualitativo, culturas agrupacin en cuatro categoras en
funcin de la fuerza relativa de las diversas dimensiones en comparacin con

otras culturas . Los resultados se muestran en el Anexo 8.8. Tenga en cuenta que
estos son slo estimaciones que se basan en la investigacin disponible y estn
diseados para ser utilizados para la discusin general, no la investigacin. Al
hacer uso de esta informacin, es importante reconocer que ninguna clasificacin
particular es preferible a cualquier otra; simplemente son diferentes.
Mientras que los resultados que se muestran en la exposicin pueden parecer ser
menos precisa que la asignacin de una calificaciones numricas ms especficos,
creemos que son, de hecho, tanto ms preciso y ms til porque asumen una
postura ms conservadora en el anlisis de datos y debido a que el asignacin de
culturas en las diferentes categoras se basa en una comparacin de mltiples
puntos de datos en lugar de uno cuestionario de la encuesta. An as, espacio
para el error persiste, y se les advierte a los lectores a usar su propio juicio al
interpretar los resultados.
En la interpretacin de los resultados que se muestran en el Cuadro 8.8, tambin
hay que recordar que importantes diferencias dentro de los pases a veces se
pueden encontrar. Por ejemplo, como se seal anteriormente, todos los
estadounidenses no son individualistas y los chinos no son colectivista. Las
diferencias tambin se pueden encontrar entre las distintas regiones de un mismo
pas (por ejemplo, de norte a sur o de este a oeste diferencias). Si bien a veces es
necesario centrarse en las tendencias centrales entre las culturas para fines de
comparacin general, el papel de las diferencias individuales y regionales en la
determinacin de las actitudes y comportamientos que no debe pasarse por alto.
Por ltimo, no debe sorprender que las calificaciones culturales para los pases de
la misma regin geogrfica (por ejemplo, Dinamarca, Noruega y Suecia) tienden a
estar ms cerca de las puntuaciones culturales para los pases ubicados en
diferentes regiones del mundo (por ejemplo, Europa ver - SUS Amrica Latina).
Esto es una consecuencia natural de los pases contiguos en varias regiones de
lado a lado que viven con sus vecinos por siglos y lennia veces millones. An as,
las diferencias culturales importantes se pueden encontrar a travs de los pueblos
que habitan en una regin particular.
En la interpretacin de estas y otras evaluaciones culturales, Nancy Adler ofrece
algunos consejos sobre cmo evitar hacer generalizaciones o estereotipos
culturales sobre las personas de cualquier cultura: 17
1. descripciones culturales, por su naturaleza contienen informacin limitada.
Tenga en cuenta que este tipo de generalizaciones a menudo enmascaran otra
informacin til acerca de la diversidad cultural (por ejemplo, la existencia de
subgrupos indgenas nicas o variaciones regionales).
2. descripciones culturales deben limitarse a la descripcin de los miembros de los
diversos grupos lo ms objetivamente posible y no deben incluir un componente
de evaluacin (por ejemplo, esto es bueno, esto es malo).
3. descripciones culturales deben proporcionar una descripcin exacta de las
creencias, los valores y las normas sociales de un grupo.
4. descripciones culturales deben considerarse como un primer mejor conjetura
acerca de los comportamientos de un grupo cultural antes de desarrollar
informacin ms especfica sobre los miembros individuales del grupo.
5. descripciones culturales deben ser modificados con el tiempo sobre la base de
nueva informacin obtenida a travs de la observacin o la experiencia.

EVALUACIN DE VALORES PERSONALES

Para tener xito en la economa global, los directivos no slo deben comprender
su medio ambiente; tambin deben comprenderse a s mismos. Tienen que saber
lo que son y lo que representan, lo que estn dispuestos a hacer y donde van a
trazar la lnea. Sin esta comprensin, los directivos corren el riesgo de perderse en
un mar de culturas extranjeras, sin saber qu camino tomar o qu hacer. Una
manera de entender esto es examinar los valores personales en poder de los
administradores individuales a medida que se acercan a su trabajo y su carrera. Si
bien hay muchas maneras de evaluar los valores personales, presentamos un
enfoque que se basa en el modelo de "cinco grandes", presentado anteriormente.
Se llama la Encuesta de Valores Personal.
Los valores personales encuesta est diseada para evaluar los perfiles culturales
de los administradores individuales, a diferencia de culturas enteras. Es a travs
de este tipo de evaluacin que las diferencias individuales dentro de los pases se
pueden identificar. Es decir, mientras que un gerente en particular puede ser un
ciudadano de un pas que es en gran parte jerrquica, l o ella puede de hecho
ser ms igualitaria. Esta informacin es importante en Ering conside- misiones en
el extranjero. Por ejemplo, un americano con un fuerte sentido del colectivismo
puede tener un tiempo ms fcil la adaptacin a los pases colectivistas como
China que un "tpico" de Amrica, que es ms individualista. La Encuesta de
valores Personal se muestra en Cuaderno de Global Manager 8.1 en la conclusin
de este captulo. Est diseado para proporcionar una idea de cmo las personas
ven a s mismos en cinco dimensiones culturales. Al completar esta encuesta, es
importante reconocer que las puntuaciones individuales reflejan las preferencias
personales y que no hay respuestas correctas o incorrectas.
CARTOGRAFA CULTURAL DISTANCIAS
La distancia cultural se refiere al grado de similitud o disimilitud entre dos
cultures.18 Este concepto es importante porque puede influir tanto en la
preparacin y el desempeo de los gerentes globales. Es decir, si un gerente est
viajando desde su pas de origen a un pas que posee rasgos culturales
relativamente similares (por ejemplo, Canad y Estados Unidos, Per y Bolivia,
Suecia y Noruega), el gerente probablemente experimentan pocos problemas de
adaptacin y pueden dedicar energtica completo a la realizacin de negocios.
Por otro lado, si la distancia cultural entre el pas de origen y el pas de acogida es
considerable (por ejemplo, Canad y Nigeria, Alemania y Tailandia, Suecia y
Tnez), ms tiempo y esfuerzo puede ser necesaria para entender el entorno local
y cmo se tramita negocio antes de involucrarse en la empresa.
Medidas de distancia culturales son de naturaleza cualitativa; nmeros precisos
son simplemente poco realista. An as, es posible estimar la magnitud relativa de
las diferencias entre dos culturas en diversas dimensiones. Por ejemplo, una
cultura puede ser altamente relacin basada en acciones, mientras que otro puede
ser altamente basado en normas. Tambin es posible examinar la naturaleza
fundamental de las diferencias entre las dos culturas lo que se refiere a las
relaciones sociales y las prcticas empresariales. Por ejemplo, si un pas es
altamente relacin basada, qu significa esto para el establecimiento de nuevos
contactos de negocios; la negociacin de nuevos contratos; la contratacin, la

gestin, y la compensacin de los nuevos empleados; y as sucesivamente?

Aunque las estimaciones de la distancia cultural no pueden proporcionar
mediciones precisas de las diferencias culturales a travs de las fronteras
nacionales, pueden proporcionar a los directivos una valiosa mano a mano con
respecto a lo que est reservado cuando viajan a una nueva misin en el
extranjero.
Para ilustrar cmo funciona la cartografa cultural, volvemos a los dos ejemplos de
los pases mencionados anteriormente: China y Estados Unidos. La pregunta
fundamental es cmo los "cinco grandes" dimensiones de la cultura pueden ser
utilizados para construir un mapa de las diferencias culturales y su relacin con los
negocios globales. Adems, queremos entender dnde o cmo individuo gerentes
encajan en este cuadro. Para lograr esto, se sugiere un procedimiento de cuatro
pasos. Paso 1 se centra en el pas de origen de una mejor comprensin. Paso 2
se centra en la comprensin del pas anfitrin que es de inters. Paso 3 a
continuacin, examina la distancia cultural entre pases de origen y de acogida.
Por ejemplo, si un gerente de Amrica se est enviando a China, l o ella podra
comparar culturas en los Estados Unidos (pas de origen) y China (pas anfitrin).
Por ltimo, el paso 4 utiliza los Valores Personales encuesta para entender mejor
donde los gerentes individuales encajan en la ecuacin.
PASO 1: INICIO PERFIL DEL PAS
En este captulo se abre con algunas observaciones generales sobre la cultura
estadounidense. Estas observaciones son consistentes con las calificaciones
culturales que se muestran en el Cuadro 8.8. Si esta informacin se aplica al
modelo para fines de ilustracin, se desarrolla un perfil cultural de los Estados
Unidos, como se muestra en el Cuadro 8.9. Como se puede observar, aunque
obviamente existen variaciones, la cultura estadounidense tiende a ser dominio
orientado, muy individualista, algo igualitario y basado en normas en comparacin
con otras culturas del mundo. Adems, la mayora de los estadounidenses tienden
a ser algo monocrnico en su enfoque al trabajo; de hecho, muchos observadores
describen los estadounidenses en el mundo empresarial como "adictos al trabajo
lineales." La imagen que surge de este perfil es el de una cultura que est
orientado al control, asertivo, democrtico, orientado al cambio, y centrado en el
trabajo.
PASO 2 HOST PERFIL DEL PAS
Ahora, para continuar con nuestro ejemplo, comparar el perfil de los Estados
Unidos con la de China. Sobre la base de la discusin en el captulo 7, podemos
resumir las tendencias culturales chinos, como se muestra en el Cuadro 8.10. La
principal conclusin a salir de esta comparacin es que sera difcil encontrar dos
culturas que son ms diferentes que los de China y Estados Unidos. Para
empezar, la cultura china ha destacado histricamente la armona en las
relaciones sociales y las relaciones con el medio ambiente, aunque esto podra
estar evolucionando con el tiempo (testigo de la presa de las Tres Gargantas, por
ejemplo). Adems, China est ms orientado a la tradicin-y toma una perspectiva
a ms largo plazo en la construccin de relaciones sociales.

Adems, la cultura china es jerrquica, quizs despus de su patrimonio cian

confusin. La toma de decisiones autocrtico es ampliamente aceptado, y la gente
es a menudo reacios a desafiar a la autoridad. Si bien esto puede estar cambiando
lentamente entre los jvenes y exitosos empresarios de China, la norma
colectivista mantiene fuerte en toda la sociedad. Por el contrario, los Estados
Unidos tiende a ser ms igualitaria, aunque no con tanta fuerza como los pases
escandinavos o los Pases Bajos. Ade- ms, en comparacin con los Estados
Unidos, el control social externo en China es muy alta, con las leyes, regulaciones
y normas sociales que se aplican rgidamente por las autoridades
gubernamentales, vecinos y ancianos de la aldea. De acuerdo con nuestra
definicin de la orientacin general, esto coloca a China ms hacia el final basado
en las relaciones de la dimensin. Es decir, las personas influyentes hacer cumplir
en gran medida las normas y controlar el comportamiento ms que el estado de
forma en el da a da, y las relaciones personales y contactos a menudo
determinan la forma de hacer negocios. Por ltimo, chinos tienden a ser alguien
ms lo policrnica que los estadounidenses tpicos.
PASO 3 ESTIMACIN DISTANCIA CULTURAL
Con la informacin desarrollada en los pasos 1 y 2, es posible estimar la distancia
cultural entre las dos culturas, como se muestra en el Cuadro 8.11. Lo primero que
uno nota es que las diferencias entre las dos culturas son relativamente grandes
en las cinco dimensiones, advirtiendo gerentes en ambos lados para estar alerta
particularmente a lo que dicen y hacen. Ofender a un posible socio, obviamente no
es propicio para el xito del negocio. Por el contrario, lo que demuestra una
verdadera sensibilidad cultural puede establecer una base slida sobre la que
construir a largo plazo y las relaciones comerciales mutuamente beneficiosas.
Todo comienza con una comprensin de cmo el otro lado se acerca de negocios.
Qu significa todo esto para los gerentes globales que hacen negocios en
China? Alta colectivismo de China sugiere que las relaciones personales pueden
ser ms importantes que los contratos escritos en solidificar las relaciones
comerciales. Asimismo, la red es fundamental, y la mayora de las relaciones
personales exigen la crianza continua. Esto requiere ms tiempo y esfuerzo que
muchos gerentes se utilizan para dedicar a las relaciones comerciales. Las
organizaciones jerrquicas y las burocracias gubernamentales tambin re- quieren
ms tiempo y atencin. Estado y el poder son muy importantes, como son las
buenas conexiones con personas en posiciones de influencia. La comunicacin
debe ser cuidadosamente planeada, ya que el contexto puede ser tan importante
como el mensaje mismo. La atencin cuidadosa a formato de los mensajes, la
presentacin del mensaje, y el lenguaje corporal es crtico. Se deben hacer
esfuerzos para garantizar que nadie se siente avergonzado o pierde la cara. Si el
administrador est involucrado en la gestin de una operacin en el extranjero o la
gestin de las personas, los sistemas de incentivos de los empleados no deben
exagerar el desempeo individual como base para la compensacin y
recompensas.
Otros pases pueden ser comparados por la distancia cultural usando esta misma
tcnica. Por ejemplo, una comparacin de Francia y Alemania (en el Anexo 8.12)
sugiere que estos dos pases son relativamente similares en dos dimensiones

culturales (nizacin y el poder distribucin social organizacin), pero ms

separados en otros tres (de relacin con el medio ambiente, la regla de
orientacin, y la orientacin temporal). Si bien es importante recordar que
existen dentro de los pases y las diferencias que este anlisis es muy general, sin
embargo, sirve para poner de relieve varias pistas para observar al abordar las
interacciones entre las personas de estas dos culturas.
PASO 4. VALORES PERSONALES ENCUESTA
Por ltimo, los administradores individuales pueden utilizar la Encuesta de Valores
Personales (ver libro de trabajo de Global Manager 8.1 al final de este captulo)
para evaluar cul es su lugar en esta ecuacin. En algunos casos, los gerentes
pueden encontrar que su sistema de valores personales adapta muy bien con la
cultura del pas que van a. En otros casos, se pueden encontrar diferencias
significativas. Esta informacin es til en ambos casos. Con este entendimiento,
los gerentes estn en mejor posicin para evaluar el grado de ajuste entre ellos y
varios pases. Mientras que esta encuesta slo provee una estimacin aproximada
basada en la autoevaluacin, es un buen punto de partida para una mejor
comprensin de uno mismo como un administrador global.
Con estos cuatro pasos completados, un gerente tiene en una ubicacin perfiles
culturales de los pases de origen y de acogida, unos valores personales perfil
destacando sus propias preferencias, y un mtodo para asignar las diferencias
entre las dos culturas. En base a esto, la nica cuestin pendiente es cmo los
gerentes sern o responder a tales diferencias o, quizs ms apropiadamente,
prepararse para capi- talize en ellos. En otras palabras, un administrador de
educacin es mucho ms probable que tenga xito en el entorno mundial
turbulento. Prepararse uno agrega culturalmente ms valioso activo para caja de
herramientas en el exterior del gerente global. Los gerentes exitosos en el
extranjero de forma rutinaria se eduquen acerca de cmo las culturas pueden
afectar a su xito empresarial. Esta preparacin puede incluir la iniciacin de un
programa de lectura se centra en el pas en cuestin, asegurando los servicios de
un consultor intercultural, o trabajar con otros gerentes con experiencia en el pas
de acogida. Sin embargo, se complished accin, la preparacin previa es clave
para el xito en el extranjero. Volveremos sobre este tema ms adelante en el
libro, cuando examinamos cuestiones de personal para operaciones en el
extranjero (vase el Captulo 13).
En resumen, incluso un breve anlisis de las diferencias culturales como el que
sugiri aqu podra ayudar a los administradores de las maneras que pueden
ayudar a ambos evitar problemas y aprovechar las oportunidades. Proporciona un
principio til en el aprendizaje cultural, as como la preparacin para ir al
extranjero. Aun as, sigue siendo una importante y universal salvedad sal que
todos los administradores de un determinado pas no se comportan
necesariamente de forma similar, as que la precaucin es an el fin de la
construccin o el desarrollo de nuevas relaciones interculturales. Espere lo
inesperado.