Clase 06 Gestion Del Tiempo Final

Universidad Jos Carlos Maritegui
Escuela de Post Grado
Maestra en Ingeniera Civil: Tecnologa de la Construccin
DOCENTE:
Mag. Ing Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

Enero - 2016
Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
1
Telf.. (051) 956697073 / 958654298
Email: mhamwil@gmail.com / mhamwil@Hotmail.com

GERENCIA DEL TIEMPO

DEL PROYECTO
SESION N 06
Enero 2016
2

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
3
DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

Qu respuestas me da la Gestin del Tiempo ?

Qu actividades necesito realizar en
mi proyecto.
En qu secuencia debo realizarlas.
Que
recursos
emplear
cada
actividad.
Cunto demorar cada actividad.
Cunto demorar el proyecto.
Cmo controlar el tiempo del
proyecto.
Qu puedo hacer ante una situacin
imprevista que afecte el tiempo del
proyecto.
4

El Tiempo, es importante?
Tiempo es la oportunidad u ocasin para hacer algo.

El tiempo es uno de los bienes ms valiosos que tenemos, por no decir el ms
valioso.
Sacarle el mayor provecho posible a este tiempo es la tarea en nuestras vidas.
El tiempo es un capital valioso:
porque es muy escaso.
porque no se puede comprar.
porque no se puede ni escatimar ni almacenar.
porque no puede multiplicarse.
porque pasa lenta pero inexorablemente.
porque es VIDA.
En la actualidad se dispone de muy poco tiempo, pues son tantas las tareas que se
deben realizar, es por eso que se lo debe aprovechar..

La composicin de los Proceso de Gestin del Tiempo

GRUPOS DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPOS DE PROCESOS DE
PLANIFICACION
6.1 Planificar la Gestin del cronograma

6.2. Definir las actividades
6.3. Secuenciar las actividades
6.4. Estimar los recursos de las actividades
6.5. Estimar la duracin de las actividades
6.6 Desarrollar el cronograma
GRUPOS DE
PROCESOS DE
EJECUCION
GRUPOS DE PROCESOS
DE MONITOREO Y
CONTROL
GRUPOS DE
PROCESOS DE
CIERRE
6.7. Controlar el cronograma
6.1 PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA: Definir los procesos para desarrollar, gestionar y
controlar la agenda del proyecto.
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES: Identificar cada una de las actividades que se deben realizar para
lograr un proyecto exitoso.
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: Analizar qu tipo de dependencias existe entre las distintas
actividades.
6

La composicin de los Proceso de Gestin del Tiempo

GRUPOS DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPOS DE PROCESOS DE
PLANIFICACION
6.1 Planificar la Gestin del cronograma

6.2. Definir las actividades
6.3. Secuenciar las actividades
6.4. Estimar los recursos de las actividades
6.5. Estimar la duracin de las actividades
GRUPOS DE
PROCESOS DE
EJECUCION
GRUPOS DE PROCESOS
DE MONITOREO Y
CONTROL
GRUPOS DE
PROCESOS DE
CIERRE
6.7. Controlar el cronograma
6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: Determinar cules son los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo cada actividad..
6.5 ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES: Estimar el tiempo necesario para completar las
actividades...
6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: Analizar la integracin existente entre la secuencia, los
recursos necesarios, las restricciones y la duracin de cada actividad..
6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: Administrar los cambios en el cronograma.
7

6.1. Planificar la Gestin del Cronograma
El proceso Planificar la Gestin del Cronograma es un proceso de planificacin con una sola salida,
que es el Plan de gestin del cronograma. Al igual que todos los dems documentos de
planificacin, el Plan de gestin del cronograma guiar sus esfuerzos en la definicin y el control
del Cronograma del proyecto. Se formar un plan subsidiario del plan general para la Direccin del
Proyecto, teniendo la siguiente tarea de dominio:
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO basado en las limitaciones de tiempo, el

alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar la finalizacin oportuna del proyecto.
8

PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

Es el proceso de establecer las polticas, los procedimientos y la
documentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre
cmo se gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
Entradas
PLANIFICAR LA
GESTIN DEL
CRONOGRAMA
9


1.- Determinacin de objetivos
Resultado
Coste
Tiempo
2.- Definicin del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3.- Determinacin de los recursos necesarios

4.- Organizacin del proyecto
Equipos de proyecto
10


Factores ambientales de la empresa
La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambas influir en la

gestin del cronograma;
La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la
planificacin del cronograma;
El software de gestin de proyectos, que proporciona la herramienta de
programacin y diferentes alternativas para gestionar el cronograma; y
Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.
11


Activos de los procesos de la organizacin
Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar;

La informacin histrica; las herramientas de control del cronograma;
Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como
informales;
Las plantillas; las guas para el cierre del proyecto;
Los procedimientos de control de cambios; y
Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgos,
las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e
impacto.Polticas formales e informales sobre planificacin de actividades;
procedimientos y guas sobre definicin de actividades; Base de
conocimientos de lecciones aprendidas.
12


PLANIFICAR LA GESTIN
DEL CRONOGRAMA
Herramientas y
Tcnicas
Juicio de Expertos
Sobre la base de la informacin histrica, el juicio de expertos aporta una
perspectiva valiosa sobre el entorno, as como informacin de proyectos
similares realizados con anterioridad, tambin puede orientar sobre la
conveniencia o no de combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las
diferencias entre ellos.
En el momento de desarrollar el plan de gestin del cronograma, debera
utilizarse algn tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un rea de
aplicacin, en un rea de conocimiento,.
13


Tcnicas Analticas:
El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de

opciones estratgicas para la estimacin y la programacin del proyecto, tales
como: metodologa de programacin, herramientas y tcnicas de programacin,
enfoques de estimacin, formatos y software de gestin de proyectos
Reuniones:
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para

desarrollar el plan de gestin del cronograma.
Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del
proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del
proyecto, determinados interesados, personas que ostenten responsabilidades
de planificacin o ejecucin del cronograma y cualesquiera otras, segn las
necesidades.
14


PLANIFICAR LA GESTIN
DEL CRONOGRAMA
Salidas
Plan de Gestin del Cronograma
Un componente del plan para la direccin del proyecto que establece los
criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar
el cronograma, se puede establecer lo siguiente:
Desarrollo del modelo de programacin del proyecto.

Nivel de exactitud y Unidades de medida.
Enlaces con los procedimientos de la organizacin.
Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto.
Umbrales de control.
Reglas para la medicin del desempeo
Formatos de los informes.
Descripciones de los procesos
15

6.2 Definir las actividades
El proceso Definir las Actividades es un proceso de planificacin que toma los paquetes de trabajo
ya definidos en el proceso Crear la EDT, y los descompone an ms en actividades individuales y
abarca la siguiente tarea de dominio:
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, basado en las limitaciones de tiempo, el

16

DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES

Implica identificar y documentar
el trabajo que se planifica realizar.
Identificar
los
productos
entregables al nivel mas bajo de la
EDT (WBS) o paquetes de trabajo.
Proporciona una base para
estimar,
establecer
el
cronograma, ejecutar, supervisar,
y controlar el trabajo del
proyecto.
17


Herramientas
Entrada
Plan de gestin de
cronograma
Lnea base del
alcance
Descomposicin
Lista de
actividades con
sus atributos
Planificacin
gradual
18

EDT (WBS)
CASA DE CAMPO
1.Estudio
2.Diseo
3.Construccin
4.Acabados
5.Gestin
3.2
3.3
3.4
3.1
Afirmado E/I reas E/I reas Habilitacin
descanso recreacin Otras reas
2.1
Maqueta
2.2
Planos
Dorm
padres
Dorm.
hijos
Dorm.
hijas
Cancha
Frontn
Cancha
Tennis
Piscina
5.1
Planeam
5.2
Control
19

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el

trabajo que se planifica realizar.
El proceso Definicin de las Actividades identificar los productos
entregables al nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT),
que se denomina paquete de trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto estn planificados (descompuestos) en
componentes ms pequeos denominados actividades del cronograma, para
proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma,
ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
La definicin y planificacin de las actividades del cronograma estn
implcitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del
proyecto.
20

Entregables al nivel mas bajo para

3.1 Afirmado
PROYECTO CASA DE CAMPO
3.1.1 Planos Revisados.
3.1.2 rea inspeccionada.
3.1
3.1.3 Terreno limpio.
Afirmado
3.1.4 Terreno nivelado.
3.1.5 Excavacin para cimientos.
3.1.6 Afirmado para cimientos.
Definir actividades para 3.1.3 Terreno limpio
21

Lista de Actividades para

3.1.3 Terreno Limpio
PROYECTO CASA DE CAMPO
3.1
Afirmado
3.1.3 Terreno limpio:

a1 Alquilar equipo de limpieza.
a2 Alquilar volquete de 10 toneladas.
a3 Contratar capataz y cuadrilla.
a4 Comprar materiales de limpieza.
a5 Transportar materiales y equipos.
a6 Acumular maleza en zona de acceso.
a7 Acumular desperdicios zona de acceso.
a8 Retirar maleza.
a9 Retirar desperdicios.
22

Entradas
DEFINICIN
DE ACTIVIDADES
Factores ambientales de la empresa
Disponibilidad de Sistema de informacin para gestin de proyectos.

Herramientas de software para elaboracin de cronogramas.
Activos de los procesos de la organizacin
Polticas formales e informales sobre planificacin de actividades.

Procedimientos y guas sobre definicin de actividades.
Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
23


Enunciado del Alcance del Proyecto
Productos entregables del proyecto.

Restricciones.
Asunciones.
Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)
Entrada principal para este proceso.
Diccionario de la EDT (WBS)
Entrada principal para este proceso.
Plan de Gestin del Proyecto
Plan de gestin del cronograma.

Plan de gestin del alcance del proyecto.
24


DEFINICIN
DE ACTIVIDADES
Herramientas y
Tcnicas
Descomposicin
Subdivide paquetes de trabajo en componentes ms pequeos (actividades)
y ms fciles de manejar.
La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden
desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente.
Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta
definicin.
25


Plantillas
Una lista estndar puede utilizarse como plantilla.

La informacin de los atributos de las actividades de la plantilla pueden incluir:
Habilidades de los recursos.

Horas de esfuerzo.
Identificacin de riesgos.
Entregables esperados u otra informacin descriptiva.
Planificacin Gradual
Forma de planificacin de elaboracin progresiva donde el corto plazo se

planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para componentes
de la EDT a un nivel relativamente alto.
26


Juicio de Expertos
Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en

desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y cronogramas.
Componente de Planificacin
Cuando no hay definicin suficiente para descomponer una rama del EDT se
utiliza el ltimo componente de esa rama para desarrollar un cronograma de
alto nivel.
Cuenta de Control: punto de control de gestin.

Paquete de Planificacin: componente de la EDT por debajo de la
cuenta de control pero por encima del paquete de trabajo.
27


DEFINICIN
DE
ACTIVIDADES
Salidas
Lista de Actividades
Lista completa de todas las actividades del cronograma.

Incluye identificador de la actividad y descripcin del alcance del trabajo.
Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes
del EDT (WBS).
28


Atributos de la Actividad
Incluyen:
Pueden incluir:
Identificador, Cdigos, Descripcin, Predecesoras/sucesoras,

Relaciones lgicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos,
Fechas impuestas, Restricciones/asunciones.
Persona responsable, Zona geogrfica, Tipo de actividad.
Cantidad vara segn rea de aplicacin.
Lista de Hitos
Identifica todos los hitos.

Indica si el hito es obligatorio u opcional.
29


Cambios Solicitados
Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el enunciado del

alcance o la EDT.
Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
Qu es el hidden work?
Es un trmino usado para describir entregables y
actividades que no estn definidas en el WBS o en la
lista de actividades, pero que son necesarios para
completar el proyecto.
30

Qu Casos tpicos tenemos de hidden work

(Agenda de trabajo)?
Entregables y Actividades de :
Project Management.
Deshacerse de lo antiguo.
Transferir lo nuevo.
Revisiones.
Aprobaciones.
Rework en pruebas.
Rework en ajustes.
31

6.3 Secuenciar las actividades
El proceso Secuenciar las Actividades es un proceso de planificacin que toma la Lista de

actividades que ya se ha definido y la coloca en el orden en que ser completada. El proceso
Secuenciar las Actividades abarca la siguiente tarea de dominio:

alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar su finalizacin.
32

ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS

ACTIVIDADES
Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las
actividades del cronograma.
Las actividades deben estar ordenadas lgicamente con
relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin
adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un
cronograma realista y factible.
Puede realizarse usando un software o manualmente.
33


alquilar
equipo
limpieza
comprar
materiales
limpieza
contratar
capataz y
cuadrilla
3.1.3 Limpieza de terreno
transportar
equipos y
materiales
acumular
maleza en
zona de acceso
retirar
maleza
acumular
desperdicios en
zona de acceso
retirar
desperdicios
alquilar
volquete
10 tons
34

ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Entradas
ESTABLECIMIENTO DE
LA SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES

Descripcin del alcance del producto: caractersticas que pueden afectar la
secuencia.
Lista de Actividades:
Del proceso anterior.
Atributos de la Actividad:
Lista de Hitos:
35


Solicitudes de Cambio Aprobadas
Cambios documentados y aprobados para modificar alcance, polticas, planes
de gestin, procedimientos, costos, o cronogramas.
ESTABLECIMIENTO DE
LA SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES
Herramientas y Tcnicas
Mtodo de Diagramacin por

Precedencia (PDM)
Utiliza casillas o rectngulos,
denominados
nodos,
para
representar actividades, que se
conectan con flechas mostrando
dependencias.
36


PDM Mtodo de diagramacin de
precedencias
Hay 4 tipos de dependencias o

relaciones de precedencia:
Fin-a-comienzo
Fin-a-fin
Inicio-a-inicio
Inicio-a-fin
37


Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM)
Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para
mostrar sus dependencias.
Menos usado que el anterior.
Slo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de actividades
ficticias para definir correctamente las relaciones lgicas.
Determinacin de dependencias
Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.
Discrecionales: mejores prcticas, secuencias preferidas, o experiencia.
Externas: relacin con actividades que no pertenecen al proyecto.
38


Aplicacin de Adelantos y Retrasos
Adelantos: permiten la aceleracin de la actividad sucesora.
Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.
ESTABLECIMIENTO DE LA
SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES
Salidas
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Representaciones esquemticas de las actividades del cronograma y las relaciones
lgicas entre ellas.
Manual o utilizando un software de gestin de proyectos.
Se adjunta una narracin resumida:
Metodologa bsica utilizada.
Secuencias poco comunes.
39


Lista de Actividades (Actualizaciones)
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Cambios Solicitados
40

6.4 Estimar recursos de las Actividades
El rea clave de enfoque en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades es considerar las
actividades definidas y llevar a cabo el proceso de estimar qu recursos sern necesarios para
completar el trabajo. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades cubre la siguiente tarea de
dominio:

alcance y el plan de recursos, a fin de gestionar su finalizacin oportuna.
41

ESTIMACIN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Involucra determinar:
Cules son los recursos necesarios.

Qu cantidad de cada recurso se utilizar.
Cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto.
Se coordina estrechamente con el proceso de Estimacin de Costes.
42

Entradas
ESTIMACION DE RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADES
Factores Ambientales de la Empresa

Disponibilidad de los recursos de infraestructura.
Activos de los Procesos de la Organizacin

Polticas de personal y alquiler o compra.
Informacin histrica relacionada.
Lista de Actividades
De procesos anteriores.
Atributos de la actividad
De procesos anteriores.
43


Disponibilidad de Recursos
Recursos potencialmente disponibles.
Ubicacin geogrfica.
Ventana de disponibilidad.
44


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Juicio de Expertos
Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.
Todo grupo o persona con conocimientos
especializados puede aportar dicha experiencia.
Anlisis de Alternativas
Mtodos alternativos de realizacin:
Herramientas y
Tcnicas
Distintos niveles de capacidad o habilidad de los

recursos.
Diferente tamao o tipo de mquinas.
Diferentes herramientas.
Fabricacin propia o compra a terceros.
45


Datos de Estimacin Publicados
ndices de produccin actualizados y costes unitarios.
Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
Diferentes pases y ubicaciones geogrficas.
Software de Gestin de Proyectos

Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y a
desarrollar estimaciones de recursos.
De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose de
recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.
Estimacin Ascendente
Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo se
descompone, se estiman recursos y luego se suman.
46


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Salidas
Requisitos de Recursos de las Actividades.

Identificacin y descripcin de tipos y cantidades de recursos necesarios
para cada actividad.
Documentacin puede incluir:
Bases de estimacin.
Asunciones.

Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los atributos de la
actividad.
47


Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de
recurso.
Calendario de Recursos (Actualizaciones)

Determina fechas en que cada recurso especfico puede estar activo u ocioso.
Identifica cantidad disponible de cada recurso durante cada perodo de
disponibilidad.
Cambios Solicitados
Para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la
lista de actividades.
48

6.5 Estimar la duracin de las actividades
El proceso Estimar la Duracin de las Actividades se centra en tomar los datos anteriores producidos
en la definicin de las actividades, la secuenciacin de las actividades y la estimacin de los recursos
necesarios para cada actividad; luego se estima la duracin de cada actividad de manera que pueda
hacer un sumario de estas estimaciones individuales, hasta llegar a un total para la duracin del
proyecto. El proceso Estimar la Duracin de las Actividades cubre la siguiente tarea de dominio:
49

ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
Requiere que se estime la

cantidad
de
esfuerzo,
cantidad prevista de recursos
a ser aplicada, y perodos
laborales necesarios.
Se documentan todos los
datos y asunciones que
respaldan la estimacin.
50


alquilar 3d
equipo
limpieza
comprar
materiales 1d
limpieza
contratar 1d
capataz y
cuadrilla
alquilar
volquete
10 tons
3.1.3 Limpieza de Terreno

3d
1d
transportar
equipos y
materiales
acumular
maleza en
zona de acceso
2d
acumular
desperdicios en
zona de acceso
2d
retirar
maleza
1d
retirar
desperdicios
3d
51

Entradas
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Factores Ambientales de la Empresa

Bases de datos de estimacin de duracin u otros datos de referencia
histrica.

Registros de resultados de proyectos anteriores.

Restricciones.
Asunciones.
52


Listas de Actividades
De procesos anteriores
Atributos de la Actividad
De procesos anteriores
Requisitos de Recursos de las Actividades

Del proceso anterior
Calendario de Recursos
Del proceso anterior
53


Registro de Riesgos: informacin
sobre riesgos del proyecto
tomados en cuenta para realizar
estimaciones de duracin.
Estimaciones de los Costes de las
Actividades: cantidad de recursos
estimados para cada actividad.
54


ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES
Juicio de Expertos
Este juicio guiado por informacin
histrica debe usarse cuando sea
posible.
Miembros individuales del equipo
tambin pueden aportar.
Herramientas y
Tcnicas
Si no se cuenta con esto, las

estimaciones son inciertas y
arriesgadas.
55

El juicio experto es muy importante para la estimacin ...
56


Estimacin Paramtrica
Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de
productividad.
Estimacin por Tres Valores
Ms probable.
Optimista.
Pesimista.
Anlisis de Reserva
Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn.

Pueden ser un porcentaje de la duracin de la actividad, una cantidad fija de
perodos, o calcularse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos.
La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse
cuando haya informacin mas precisa.
57


ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Salidas
Estimaciones de la Duracin de la Actividad.

Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables
necesarios.
Incluyen alguna indicacin del rango de resultados posibles.
Se actualizan para incluir:
Duraciones de cada actividad.

Asunciones.
Reservas para contingencia.
58


Qu son las Mtricas?
Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las
organizaciones con alto grado de madurez en Project
Management, y que se basan en resultados de proyectos
reales.
Por Ej. para proyectos TI pueden ser:
Lneas de cdigo por mdulo, variables, documentos, etc.

Puntos de Funcin.
Factores de productividad por:
Diseo.
Codificacin.
Pruebas.
Documentacin, etc.
59

Mtricas de un proyecto previo

Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business
Informe de Mtricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto
Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias

Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias
Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs
Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs
Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs
Tiempo de dictado del curso = 6 semanas

Modulos = 4
Unidades = 12
Lecturas para discusion en foro = 4
Casos para resolver = 4
Sesiones de chat = 4
Tamao del Silabo = 17 pags

Tamao del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags
Tamao promedio de Lecturas = 5 pags
Tamao promedio de Casos = 5 pags
Cuadro de Mtricas Generales

Tipo de Entregable
Entregable
Descripcin del Trabajo
Tamao de los
Entregables
Recursos
empleados
Mtrica
Observaciones
Revisin de Docum. base
1.1.1
1.1.2, 1.1.3, 1.1.4
1.2.1
1.2.2
Lectura completa de libros

Sondeo y lectura resumida
Lectura de ppt's
Lectura de white papers
320 pag
1201 pag
80 pag
30 pag
18 hr
45 hr
2 hr
2 hr
0.0562 hr/pag
0.0374 hr/pag
0.0250 hr/pag
0.0666 hr/pag
Diseo del Curso
2.1, 2.2
Syllabus incluyendo Progr. Activ.
17 pag
16 hr
0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos
Desarrollo de Contenidos
3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1

3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2.
3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3
Desarrollo contenido de Unidad

Desarrollo casos y lecturas
Desarrollo de preguntas
83 pag
49 pag
52 preg
104 hr
20 hr
19.2 hr
1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag

0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados
0.3692 hr/pag
60

Mtricas de un proyecto previo

Cuadro de Mtricas Detalladas
Fase
Entregable
Descripcin del Trabajo
Tamao del
Entregable
Recurso
empleado
Mtrica
Observaciones
1.0 Lecturas
1.1 Libros
1.1.1 Place to Space
1.1.2 Start Right in e-business
1.1.3 e-business 2.0
1.1.4 Business process management
1.2 Documentos complementarios
1.2.1 PDF E-business
1.2.2 Documentos Meta Group
Lectura de libros
Lectura de libros
Lectura de libros
Lectura de libros
330 pags
320 pags
506 pags
375 pags
18 hr
10 hr
15 hr
20 hr
0.0545 hr/pag
0.0313 hr/pag
0.0296 hr/pag
0.0533 hr/pag
Lectura de documentos
Lectura de documentos
80 pags
30 pags
2 hr
2 hr
0.0250 hr/pag PDF de un ppt

0.0666 hr/pag White papers
Elaboracin de syllabus
11 pags
Elaboracin de programa de activ. 6 pags
8 hr
8 hr
0.7272 hr/pag
1.3333 hr/pag
Lectura completa
Sondeo y Lectura resumida
Sondeo y Lectura resumida
Sondeo y Lectura resumida (e-book)
2.0 Diseo del curso

2.1 Syllabus
2.2 Programacin de Actividades
3.0 Desarrollo de Contenidos
3.1 Modulo 1
3.1.1 Unidad 1
3.1.1.1 Contenidos Unidad 1
3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1
3.1.1.3 Banco de Preguntas
Esta particin de entregables no considera

la 1a parte (comn) del contenido x 10 pag
Desarrollo de contenido de unidad 8 pags
Desarrollo de caso y lectura
6 pag + 4 pag
Desarrollo de preguntas
6 preg
8 hr
4 hr
4 hr
1.0000 hr/pag
0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anul del alcance
0.6666 hr/preg
61

Estimacin de un nuevo proyecto

Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion
Hecho por : AVL
Fecha : 27.04.05
Version 1.0
Entregable
Curso virtual : Sist de Inf e-business
1.0 Investigacion
1.1 Libros x 245 pags
1.2 Articulos x 39 pags
1.3 Web
1.3.1CRM
1.3.2 Selling Chain Management
1.3.3 ERP
1.3.4 SCM & e-fulfillment
1.3.5 e-procurement
1.3.6 Business Intelligence
2.0 Diseo del Curso
2.1 Syllabus
2.2 Programacion de Actividades
2.3 Revision y Aprobacion
3.0 Desarrollo de Contenidos
3.1 Parte introductoria comun
3.2 Modulo 1
3.2.1 Contenido Unidades/Temas
3.2.2 Banco de preguntas
3.2.3 Lectura 1
3.2.4 Caso 1
3.3 Modulo 2
3.3.1 Contenido Unidades/Temas
3.3.2 Banco de preguntas
Dimension
Cant
Unidad
Tipo
Tarea
Ratio
Estimacion
(hr)
Observaciones
0.0562
0.0666
14
3
RD=resource driven
2
2
2
2
2
2
TD=time driven
245
39
pags
pags
RD
RD
2
2
2
2
2
2
hr
hr
hr
hr
hr
hr
TD
TD
TD
TD
TD
TD
15
5
1
pags
pags
hr
RD
RD
TD
0.9411
0.9411
14
5
1
10
pags
RD
1.2530
13
8
12
5
5
pags
pregs
pags
pags
RD
RD
RD
RD
1.2530
0.3692
0.4081
0.4081
10
4
2
2
8
12
pags
pregs
RD
RD
1.2530
0.3692
10
4
62

Qu son los modelos de Estimacin de Costo?

Son modelos paramtricos que nos sirven para
predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un
proyecto.
Son especficos para cada rea de aplicacin.
Por ejemplo para proyectos TI:
Putnam SLIM model (Putnam).

Doty model (Doty Associates Inc.).
RCA PRICES model (Freiman & Park).
COCOMO model (Boehm).
IBM-FSD model (Walston & Felix).
GRC models (Carriere & Thibodeau),, etc.
63

El proceso Desarrollar el Cronograma toma toda la informacin que ha recopilado en los procesos
Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la
Duracin de las Actividades, y los combina en el diagrama de red del proyecto, que representa
grficamente el Cronograma del proyecto y cubre la siguiente tarea de dominio:
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO basado en las limitaciones de tiempo, el

64

PROCESO DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Proceso iterativo que determina fechas de
inicio y fin para las actividades del proyecto.
Exige que se revisen y corrijan estimaciones de
duracin y de recursos, para crear una lnea
base.
Contina a lo largo del proyecto a medida que
el trabajo avanza, el plan de gestin cambia, y
los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o
emergen.
65

23.12 25.12
alquilar
equipo
limpieza
3.1.3 Terreno Limpio

27.12 29.12
30.12 31.12
acumular
retirar
3d
2d
maleza en
maleza
zona de acceso
15.12 15.12 3d
comprar
26.12 26.121d
materiales
limpieza 1d transportar
equipos y
15.12 15.12
27.12 28.12
29.12 29.12
materiales
contratar 1d
1d
acumular
retirar
1d
capataz y
desperdicios en 2d
desperdicios
cuadrilla
zona de acceso
3d
23.12 25.12
alquilar
volquete
10 tons
66

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Entradas
DESARROLLO
DEL CRONOGRAMA

Calendario del proyecto.
Enunciado del Alcance del proyecto

Asunciones.
Restricciones:
Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climticas,

disposiciones gubernamentales, entrega de materiales.
Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros
interesados. Interfaces con otros trabajos fuera del proyecto.
67

Lista de Actividades.
Atributos de la Actividad.
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.
Requisitos de Recursos de las Actividades.
Calendarios de Recursos.
Estimaciones de la Duracin de la Actividad. (De procesos anteriores)

Plan de gestin de costes.
Plan de gestin del alcance del proyecto.
Plan de gestin de riesgos:
Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.
68


DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Anlisis de la Red del Cronograma
Tcnica que genera el cronograma del proyecto.

Emplea un modelo de cronograma, y tcnicas
analticas:
Herramientas y
Tcnicas
Mtodo de camino crtico.

Mtodo de cadena crtica.
Anlisis Qu pasa si?.
Nivelacin de recursos.
69

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas
actividades que componen el proyecto, identificando la relacin existente entre las
distintas actividades para lograr una asignacin de recursos ptima
Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT
CONTROL DEL PROYECTO
Coste
Calidad
Tiempo
70


Fecha actual
(15 de Julio)
INVESTIGACIN DE MERCADOS
DESARROLLO DEL CONCEPTO
TESTS DE VIABILIDAD
GRFICAS
GANTT
DISEO PRELIMINAR
DISEO DEL PROCESO
FABRICACIN DE PROTOTIPOS
PRUEBAS DE MERCADO
DISEO FINAL
LANZAMIENTO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Ago Sep Oct Nov Dic
Tiempo (meses)
71


Mtodo del Camino Crtico
Tcnica de anlisis de red del cronograma que utiliza el modelo de
cronograma.
Calcula fechas tericas de inicio y fin, temprano y tardo.
No considera limitaciones de recursos.
Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.
ETAPAS
1.
2.
3.
4.
Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintas actividades.

Calcular los tiempos de cada actividad.
Calcular la holgura de cada actividad.
Determinar el camino o caminos crticos.
72


MTODO PERT
Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista
Tiempo normal o ms probable
Tiempo optimista
te =
t 0 + 4t m + t p
6
t p to
2
y t =
73

VENTAJAS DE PERT/CPM
Se utilizan en varias etapas de la direccin de proyectos.

No son complejos matemticamente.
Utilizan representaciones grficas.
Proporcionan un camino crtico y tiempo de holgura.
Proporcionan documentacin del proyecto.
Sirven para controlar los costes.
Las redes creadas proporcionan valiosa documentacin del proyecto y sealan
grficamente quin es el responsable de las diferentes actividades.
Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
Se utilizan para controlar no slo programas, sino tambin costes.
74

LIMITACIONES DE PERT/CPM
Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes y estables.

Se deben especificar las relaciones de precedencia.
Las duracin de las actividades (PERT) siguen la distribucin de probabilidad beta.
Estimaciones de duracin subjetivas.
Demasiado nfasis en el camino crtico.
No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto.
Su utilizacin de complica cuando se inician actividades antes de concluir la
actividad precedente.
Difcil definicin el comienzo y la finalizacin de un actividad.
Excesiva subjetividad en la estimacin de las duraciones de cada actividad
Uso de la distribucin beta y las frmulas simplificadas utilizadas
75

15.12 17.12
alquilar
equipo
limpieza
La Ruta Crtica
27.12 29.12
30.12 31.12
acumular
retirar
3d
2d
maleza en
maleza
zona de acceso
15.12 15.12 3d
comprar
26.12 26.121d
materiales
limpieza 1d transportar
equipos y
15.12 15.12
27.12 28.12
29.12 29.12
materiales
contratar 1d
1d
acumular
retirar
1d
capataz y
desperdicios en 2d
desperdicios
cuadrilla
zona de acceso
3d
23.12 25.12
alquilar
volquete
10 tons
76


Compresin del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto.
Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma.

Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haran secuenciales,
se hacen en paralelo.
Anlisis Qu pasa si...?

Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma,
para calcular diferentes escenarios.
Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en
condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta.
La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con
diferentes conjuntos de asunciones.
77


Nivelacin de Recursos
HORAS
RECURSO: RAFAEL OLIVOS

18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
DIAS
10
Se aplica a un modelo de
cronograma que ya ha sido
analizado por medio del
mtodo del camino crtico.
Se
usa
para
abordar
situaciones en las que se
dispone
de
recursos
compartidos
o
crticos,
necesarios slo en ciertos
momentos , o para mantener
el uso de recursos en un nivel
constante.
78


Mtodo de Cadena Crtica
Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.
Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las duraciones de las
actividades planificadas.
En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en
gestionar las duraciones de las actividades colchn, y los recursos aplicados a
actividades del cronograma.

Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma.
Otros software pueden interactuar con ste para ejecutar funciones de otras reas
de conocimiento
Automatizan el mtodo del camino crtico y la nivelacin de recursos.
79

Qu productos de software existen en la Gestin de

Proyectos?
Hay toda una variedad , por
ejemplo:
MsProject
Primavera
Niku
Plan View
etc....
80


Calendarios Aplicables
Calendarios de proyecto.
Calendarios de recurso.
Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)

Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar un
cronograma viable de proyecto.
Modelo de Cronograma
Los datos y la informacin del cronograma se compilan en el modelo de
cronograma.
Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con mtodos
manuales o con software de gestin de proyectos para realizar el anlisis de la
red y generar el cronograma.
81

Cmo utilizar MS Project como herramienta de

clculo y control?
1. Project Start / Finish Date.
2. Tasks, Phases, & Milestones.
3. Linking Tasks (sequencing).
4. Tying Tasks to Specific Dates L
5. Resource List.
6. Calendars (project & resources).
7. Assign Resources to Tasks.
8. Assign Cost Rates to Resources.
9. Crash/Fast Tracking.
10. Resolve Overallocations (leveling).
82


DESARROLLO
DEL CRONOGRAMA
Salidas
Cronograma del Proyecto
Se pueden usar los formatos:

Diagramas de red.
Diagramas de barras.
Diagramas de hitos.
Diagrama de Red con fechas

83


Datos del Modelo de Cronograma
Datos de soporte:
Hitos del cronograma.
Actividades del cronograma.
Atributos de la actividad.
Asunciones y restricciones.
Detalle de soporte frecuentemente suministrado:
Requisitos de recursos por periodos.
Cronogramas alternativos.
Reservas para contingencia.
Lnea Base del Cronograma
Es una versin determinada del cronograma del proyecto.

84


Requisitos de Recursos (Actualizaciones)
La nivelacin de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones

preliminares de tipos y cantidades de recursos.
Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier

otro cambio aprobado.
Calendario del Proyecto (Actualizaciones)
Calendario de das laborables o turnos que establece las fechas en que se

desarrollan las actividades del cronograma.
Cambios Solicitados
El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a

travs del Control Integrado de Cambios.
85


Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionar
el cronograma del proyecto.
86

6.7 Controlar cronograma
El proceso Controlar el Cronograma se enfoca principalmente en monitorear las variaciones entre lo

planificado en trminos de duracin de actividades individuales y la duracin total del proyecto, con lo que
realmente est ocurriendo. Tambin se centra en documentar todos los cambios solicitados al cronograma
del proyecto, acorde con el procedimiento de control de cambios establecido. El proceso Controlar el
Cronograma abarca las siguientes tareas de dominio:
MEDIR EL AVANCE Y DESEMPEO DEL PROYECTO, utilizando herramientas y tcnicas apropiadas, con el fin de
identificar y cuantificar cualquier variacin del plan para realizar acciones correctivas aprobadas.
GESTIONAR LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE, CRONOGRAMA Y COSTOS DEL PROYECTO, mediante la

actualizacin del plan de Direccin del proyecto y la comunicacin de los cambios aprobados al equipo.
87

CONTROL DE CRONOGRAMA
En qu no consiste el Control del Cronograma.....
Determina el estado actual
del
cronograma
del
proyecto.
Influye sobre los factores
que crean cambios
al
proyecto.
Determina si el cronograma
del proyecto ha cambiado.
Gestiona los cambios reales
a medida que suceden.
88

CONTROL DEL CRONOGRAMA
Entradas
CONTROL
DEL CRONOGRAMA
Plan de Gestin del Cronograma

Determina como se gestionar y controlar el cronograma del proyecto.
Lnea Base del Cronograma

Cronograma del proyecto que se usa para controlar.
Es un componente del plan de gestin del proyecto.
Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.
Informes de Rendimiento
Informacin sobre que fechas planificadas se han cumplido y cules no.
Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el
rendimiento futuro.
89


Solicitudes de Cambio Aprobadas
Slo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se
usan para actualizar la lnea base del cronograma.
CONTROL
DEL CRONOGRAMA
Herramientas y
Tcnicas
Informe del Avance

Fechas de inicio y fin reales, y
duraciones restantes.
Porcentaje
completado
de
las
actividades en curso.
Se puede usar una plantilla para un uso
homogneo durante todo el ciclo de
vida del proyecto.
90


Sistema de Control de Cambios del Cronograma
Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma.
Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin.
Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.
Medicin del Rendimiento

Variacin del Cronograma (SV) e ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI).
Una parte importante es decidir si la variacin del cronograma requiere acciones
correctivas.
Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales.

Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.
91


Anlisis de Variacin
Funcin clave del control del cronograma.
Compara fechas reales y planificadas.
Proporciona informacin til para deteccin de desviaciones, e implantacin de
acciones correctivas.
Vigila especialmente variacin de la holgura total del proyecto.
Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma

Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra
estado real actual y la otra muestra estado de la lnea base.
92


CONTROL
DEL CRONOGRAMA
Salidas
Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones)
Actualizaciones al cronograma del proyecto.

Se notifica a los interesados.
Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y
modificaciones al plan de trabajo.
A veces se tendr que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.
Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones)
Las Revisiones son una categora especial de actualizaciones, y son cambios a la lnea
base, en general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las
estimaciones. Los datos histricos previos se guardan antes del cambio.
93

Actualizaciones y Revisiones
de Cronograma
Real
Programado
Baseline
Baseline
01.01
Actualizac.
al 11.01
Actualizac.
al 21.01
Revisin de
Baseline al31.01
A1
Ene 05
Ene 10
Ene 10
Ene 10
A2
Ene 14
Ene 15
Ene 15
Ene 15
A3
Ene 20
Ene 22
Ene 22
Ene 24
A4
Ene 28
Ene 31
Feb 02
Feb 04
A5
Ene 31
Feb 05
Feb 07
Feb 11
...
94


Mediciones del Rendimiento
Variacin del cronograma (SV) e ndice de rendimiento del cronograma (SPI).
Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAPs).
Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.
Cambios Solicitados
Se pueden generar cambios solicitados en la lnea base del cronograma del
proyecto.
Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes
del plan.
95


Acciones Correctivas Recomendadas
Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la
lnea base.
A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales.
Requieren un anlisis causal para identificar la causa de la variacin.
Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)

Documentacin de causas de variacin, razonamiento detrs de las acciones
correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de
datos histrica.
96


Matriz de Covey Los 7 hbitos de la gente altamente Efectiva
97

APLICAR ACCIONES ADECUADAS
Importante
No
importante
98

EFICACIA DEL TIEMPO
PRINCIPIO DE PARETO:
20 % de esfuerzo - Produce 80 % de resultado
20 %
Esfuerzo
80 %
Resultado
Si no tienes tiempo suficiente, cntrate en el que produce mejor resultado

99

PREGUNTAS
100

PREGUNTA 1 PARA DISCUSIN GRUPAL

Si la Alta Gerencia le dice: "El ltimo proyecto que hicimos
nos ha costado casi cinco millones de dlares, y este es
similar", qu mtodo de estimacin est siendo usado?:
A. Estimacin ascendente (Bottom -up)
B. La tcnica Delphi
C. Estimacin por analoga
D. El principio de equivalencia de actividades
101

RESPUESTA DE LA PREGUNTA 1 DE DISCUSIN

GRUPAL
Respuesta: C
Estimacin por Analoga
102


Cul de las siguientes opciones es CORRECTA?
A. La ruta crtica ayuda a comprobar cunto tiempo llevar el
proyecto.
B. Solo puede haber una ruta crtica.
C. El diagrama de red cambiar cada vez que cambie la fecha de
finalizacin.
D. Un proyecto nunca puede tener una holgura negativa.
103


GRUPAL
Respuesta: B
Solo puede haber una Ruta Critica
104


Cundo se utiliza un diagrama de hitos en lugar de un
diagrama de barras?
A. La planificacin del proyecto
B. Cuando se reporta a los miembros del equipo
C. Cuando se reporta a la gerencia
D. Anlisis de riesgos
105


GRUPAL
Respuesta: C
Ambos tipos de diagramas se utilizan en la planificacin del proyecto. Los
miembros del equipo necesitan ver los detalles y lo que requieren es un
diagrama de barras ms que un diagrama de hitos. El anlisis de riesgos
Podra hacer uso de ambos diagramas. Un diagrama de hitos se utiliza en
lugar de un diagrama de barras para cualquier situacin en donde quieras
informar de una manera menos detallada. Dado que los diagramas de
barras pueden asustar a las personas con su complejidad, y a menudo
muestran ms detalle del necesario a nivel gerencial, los diagramas de
hitos son ms efectivos para informar a la gerencia.
106


Cunto dura un hito?
A. Es ms corto que la duracin de la actividad ms larga.
B. Es ms corto que la actividad que representa.
C. No tiene duracin.
D. Tiene la misma duracin que Ja actividad que representa.
107


GRUPAL
Respuesta: C
Un hito representa la conclusin de una serie de actividades o
paquetes de trabajo. Por consiguiente, no tiene tiempo por s mismo.
108

! GRACIAS POR SU ATENCION !
!Continuamos!
109

Clase 06 Gestion Del Tiempo Final

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Mag. Ing Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

Email: mhamwil@gmail.com / mhamwil@Hotmail.com

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GERENCIA DEL TIEMPO

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GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

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Qu respuestas me da la Gestin del Tiempo ?

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Tiempo es la oportunidad u ocasin para hacer algo.

DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

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La composicin de los Proceso de Gestin del Tiempo

6.1 Planificar la Gestin del cronograma

6.7. Controlar el cronograma

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La composicin de los Proceso de Gestin del Tiempo

6.1 Planificar la Gestin del cronograma

6.7. Controlar el cronograma

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6.1. Planificar la Gestin del Cronograma

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO basado en las limitaciones de tiempo, el

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PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

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2.- Definicin del proyecto

3.- Determinacin de los recursos necesarios

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La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambas influir en la

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Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar;

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El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de

Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para

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