Diseño de Sistemas Productivos

Diseo de sistemas productivos
Distribucin en plantas industriales

con ayudas multimedia
(cartilla)
Elkin Libardo Ros Ortiz
Autor
Corrector de estilo
Daniel Aldana Estrada
Coordinadora de Produccin
Lyda Yaneth Contreras Olivares
Diagramacin y diseo
Juan Felipe Vargas Martnez
Vctor Manuel Vsquez Oyola
Samuel Ernesto Ruiz Villa
scar David Mazuera Ramrez
Jenny Alexandra David Piedrahta
Impresin
Imprenta Universidad de Antioquia
Primera edicin, noviembre de 2012
Esta publicacin es un producto del Programa de Educacin Virtual Ude@. Reservados todos los derechos. No se permite la reproduccin, archivo o transmisin total o parcial de este texto mediante ningn medio, ya sea electrnico, mecnico, ptico, de
fotorreproduccin, memoria o cualquier otro tipo sin permiso de los editores Ude@.
Universidad de Antioquia
ISBN: XXXX_XXXX__XXXXXX
Impreso en Medelln (Colombia)
Acerca del autor

El profesor Elkin Libardo Ros Ortiz es docente de tiempo completo en la Facultad de
Ingeniera de la Universidad de Antioquia, y antes de incorporarse a la academia se desempe durante varios aos en el sector industrial, al cual asesora todava. Es ingeniero
industrial, especialista en alta gerencia con nfasis en calidad y magster en ingeniera
ambiental de la Universidad de Antioquia, adems de poseer un diploma de estudios superiores en LEcole Nationale dIngnierz de Metz (ENIM, Francia).
Entre otros cargos desempeados en la Universidad de Antioquia, el profesor Ros ha sido
asistente del vicedecano de la Facultad de Ingeniera, jefe del Departamento de Organizacin y Sistemas, jefe del Departamento de Ingeniera Industrial y decano de la Facultad
de Ingeniera.
Adems, ha sido vicepresidente de la junta directiva de la Asociacin de Ingenieros Industriales de la Universidad de Antioquia (ASIDUA), miembro de la junta directiva de la
Asociacin Colombiana de Facultades de Ingeniera (ACOFI) y miembro de la Asociacin
Iberoamericana de Facultades de Ingeniera (ASIBEI).
Cmo usar esta cartilla

Como estudiante del programa de Educacin Virtual de la Universidad de Antioquia, Ude@, usted es el centro
del modelo educativo y puede controlar el proceso de aprendizaje mediante la organizacin del tiempo alrededor de sus intereses. La autonoma, la disciplina, la creatividad y el trabajo en equipo son caractersticas
que le ayudarn en su formacin para solucionar problemas reales de la sociedad, recurriendo al mtodo de
la ingeniera.
Los cursos Ude@ permiten fortalecer estas caractersticas mediante el desarrollo de diferentes actividades:

Estudio individual, apoyado en diferentes medios (impresos, audiovisuales, multimedia).
Estudio en grupo y acompaamiento del profesor a travs del aula virtual.
Tutoras presenciales, cuya finalidad es apoyar el aprendizaje y afianzar los temas estudiados.
Los textos Ude@

En el modelo Ude@ los contenidos educativos son aportados por cada medio teniendo en cuenta las fortalezas propias de cada uno de ellos. Desde el punto de vista pedaggico, los textos impresos son por tradicin
un medio idneo para los procesos de educativos ya que facilitan el aprendizaje de hechos, la compresin de
principios generalizados o abstractos y el desarrollo del razonamiento lgico. En estos aspectos, los textos
Ude@ son un medio muy eficaz para desarrollar y adquirir tales destrezas.
Estructura de la cartilla
La cartilla Diseo de sistemas productivos ha sido desarrollada como parte del material educativo de los
estudiantes del programa; sin embargo, su contenido puede ser de gran utilidad para cualquier persona que
desee estudiar este tema.
La estructura de la cartilla es lineal, con una progresin gradual de cada tema, lo cual hace ms fcil la transmisin del contenido de una manera lgica. La divisin est dada por mdulos. Al empezar cada mdulo se
encuentra una introduccin, los objetivos de aprendizaje, unas preguntas bsicas (y/o otras que se tratarn de
resolver en el mdulo) y el ndice temtico del contenido, que le guiarn en el proceso de aprendizaje sobre
el tema en particular de cada sesin de clase.
Los iconos y la interrelacin de medios

El material Ude@ ha sido producido de manera integral, teniendo como objetivo primordial el autoaprendizaje. Por tanto, la produccin de los contenidos se desarrolla en los diferentes formatos (audiovisuales, web,
multimedia, videoconferencias), con enlaces entre los mismos. La esencia de estos enlaces est dada por
los iconos Ude@.
Los iconos, como representaciones grficas de la realidad, sern los elementos grficos que le ayudarn a
guiarse en su navegacin por los diferentes medios.
Curso en lnea
Cartilla impresa
Material audiovisual
Multimedia
Sugerencias para los estudiantes

En la lectura de la cartilla:
Trate de resolver las preguntas bsicas de cada mdulo; estas preguntas estn diseadas para ayudarle
a comprender los conceptos o temas presentados a lo largo del mismo.
Lea los ejemplos intercalados en los bloques de texto y trate de resolverlos con el fin de mejorar sus
habilidades en la solucin de problemas reales.
Complemente la lectura de la cartilla con las herramientas de comunicacin que posee en el aula virtual y
en su correo electrnico.
Recuerde que sobre el tema que est estudiando en el mdulo impreso tambin existe material disponible
en la multimedia.
En el aula virtual:
Aprenda cmo funcionan las herramientas indispensables para participar en un curso por red: sistema de
correo electrnico, sistema de chat, grupos de discusin, bsquedas en Internet, consulta en bases de
datos especializadas, entre otras.
Revise el correo electrnico todos los das.
Visite con relativa frecuencia el sitio Ude@ y la plataforma donde se publica el curso en Internet para
enterarse de cualquier nueva informacin. Apyese en la red como un sistema de consulta y establezca
criterios para seleccionar la informacin requerida.
Introduzca sus datos personales en el aula virtual para que sus tutores y compaeros tengan
acceso a ellos.
Desarrolle, en la primera semana, las actividades preparativas para el curso indicadas en el aula
virtual.
Dedique al menos tres horas semanales por cada crdito asignado al curso para leer los mdulos, realizar trabajos, participar en los foros de discusin y presentar evaluaciones, de acuerdo
con lo establecido en el cronograma.
Planee su agenda personal para participar activamente en cada curso y entregar oportunamente
sus tareas. En caso de algn imprevisto, debe comunicarse inmediatamente con el tutor.
Participe de las actividades propuestas para realizar en forma individual y en grupos de trabajo.
Haga parte de grupos de trabajo conformados con sus compaeros de curso y en ningn caso
pretenda realizar todas las actividades sin ayuda de los dems.
Manifieste oportunamente a sus compaeros y al profesor las dificultades que se le presentan
con las actividades propuestas.
Elabore su propio horario de trabajo independiente para el curso y cumpla con el cronograma
propuesto.
Realice con honradez las actividades de evaluacin, autoevaluacin y coevaluacin que encuentre programadas en el curso.
Durante su proceso de aprendizaje trate de adquirir autonoma con el conocimiento, es decir,
intente construir nuevos conocimientos recurriendo a fuentes de informacin bibliogrfica y a sus
habilidades de comparacin, anlisis, sntesis y experimentacin.
Mantenga una actitud de colaboracin con compaeros, tutores y monitores, y est siempre
dispuesto a realizar las actividades de aprendizaje.
Relacinese de manera respetuosa y cordial con los dems estudiantes, con el tutor y con los
monitores.
Introduccin
El diseo de los sistemas productivos, incluido en ello la distribucin de la planta, adems de un proyecto
seriamente planificado ha de ser una visin que cuente con suficientes argumentos tcnicos y acadmicos.
Triunfar es el lmite que, por defecto, todos nos trazamos. Tanto los seres humanos como las compaas
buscan el xito y nadie avanza por la vida buscando un fracaso. Hay maneras de andar por la vida, hay
muchas otras de abordarla y miles de asimilarla, pero la manera de enfrentarla es con estrategias, tcnicas
y mtodos sistemticos, planifi cados y claros.
Planear de una manera sistemtica, ejecutar lo planeado, evaluar y ajustar cuando sea necesario es un
buen camino para llevar a cabo los ideales personales y empresariales. Estos ideales pueden asegurarles
a las personas y a las compaas la tranquilidad de que estn brindando un buen servicio y/o ofreciendo
buenos productos, lo cual los impulsar a mantenerse durante ms tiempo en el mercado y, adems, a
alcanzar reconocimiento y mejoras econmicas.
En el mundo empresarial no basta solo con tener una buena idea de negocio ni una buena visin de
mercado, sino que es muy importante materializar y desarrollar el proyecto. Si la idea implica el diseo y
la instalacin fsica, se ha de tener en cuenta entre otros aspectos que la elaboracin de un producto
o la prestacin de un servicio de calidad est directamente ligada a una buena distribucin de planta, que
minimice costos y aumente la efectividad del proceso.
Se puede intuir que el diseo de una distribucin en planta, basado en el sistema productivo del que se
deriva, es un proceso complejo que implica conocimientos econmicos, tcnicos y de gestin. En la distribucin en planta, el nmero de elementos a localizar, su interaccin mltiple y la variedad de puntos de
vista que deben ser tenidos en cuenta (desde el esttico al econmico o desde la seguridad hasta la imagen
comercial de la empresa) le dan carcter especfi co y, en general, bastante amplio.
De ah la importancia de seguir un mtodo para el diseo de los sistemas productivos y de disponer en cada
una de sus etapas de instrumentos y tcnicas para aplicarlo. No basta un conocimiento de las tcnicas y los
mtodos especfi cos de diseo, sino que se necesita informacin sobre la planta, sobre el proceso y sobre
los equipos para llevarlo a cabo, y adems se deben incluir diversas exigencias ambientales, logsticas,
ergonmicas e incluso estticas.
Por lo anterior, la planeacin implica un estudio riguroso, inteligente y hecho por expertos. No es cuestin
de intuicin, sino que el mtodo es lo que nos aproximar a que el diseo del sistema productivo sea una
realidad.
No se debe dejar el diseo de los sistemas productivos y de la distribucin en planta en manos de una persona que se supone maneja bien el tema, sino que es obligatorio delegar la base fundamental del proyecto
a expertos, ojal a ingenieros visionarios, con responsabilidad, experiencia y amor por estas temticas. Un
error, un olvido o un hecho que parezca obvio pueden convertirse en la causa de un gran desastre.
Un error legal, o incluso un error en que se vea amenazado el hbitat natural de una especie animal
o vegetal puede pasar a ser el causante del desplome de proyectos multimillonarios (vase por
ejemplo el caso del Aeropuerto Bicentenario, otro sueo de Uribe que podra quedar en el aire1.
Este es un aeropuerto que se pensaba construir en la Costa Atlntica y que hasta ahora nunca se
ha materializado).
El diseo de los sistemas productivos y la distribucin en planta se ve afectada, entre otros aspectos,
por algunos factores importantes y decisivos en el buen funcionamiento de la empresa, tales como
el material, su almacenaje y su manejo; la adquisicin y disposicin de las maquinarias; el nmero
suficiente de estas para satisfacer la demanda y el espacio que requieran para su funcionamiento;
el hombre, como factor vulnerable que requiere contar con la mxima seguridad para reducir el
riesgo para su salud y trabajar bajo excelentes condiciones; el movimiento, para reducir al mximo
los tiempos muertos provocados por desplazamientos; la espera, para usar los espacios o tiempos
de bodegaje estrictamente necesarios; el servicio, tendiente a garantizar las mejores condiciones
para el personal, la maquinaria y el material; el cambio, con el fin de estar preparados para el nuevo
futuro y las exigencias del mercado; y el factor edificio, para garantizar los espacios necesarios y bien
ubicados, que cumplan con los estndares normativos de higiene y seguridad y con la capacidad
suficiente para operar una empresa.
Una distribucin eficiente y planificada de la planta, acorde con la labor de la empresa, permite aumentar la productividad y la competitividad, disminuir los tiempos de ciclo, disminuir las prdidas por
desperdicio en casos de traslados inoportunos de productos en proceso, aprovechar totalmente los
espacios de trabajo y disear adecuadamente las redes de alimentacin de energa, agua, materias
primas y suministros adicionales requeridos para el funcionamiento de la planta y el cumplimiento de
la misin general de la compaa, sea cual sea su razn social. Concretamente, el diseo de sistemas productivos y la distribucin en planta ayudan a eliminar prdidas que repercuten en aumentos
en la rentabilidad y en el estado de resultados.
Hablar de diseo de sistemas productivos y distribucin en plantas no es solo hablar de organizar
fsicamente oficinas y lugares de trabajo, sino que es tener visin, es entrar ganando, es pensar en
todos los detalles, es proyectar la empresa hacia el futuro, es estar preparados para los cambios y es
caminar con pasos firmes y seguros hacia el xito. Por ende, el diseo de sistemas productivos y la
distribucin en planta han de ser una visin que cuente con suficientes argumentos, y eso es lo que
se pretende plantear en esta cartilla y ponerla a disposicin de los estudiantes.
Esta cartilla costa de cinco mdulos bsicos:
Mdulo 1: es una introduccin bsica para abordar un trabajo de diseo de sistemas productivos y de distribucin en planta.
Mdulo 2: trata de la capacidad de las plantas industriales y sus estrategias.
Mdulo 3: contiene algunas tcnicas que ayudan a elegir el lugar donde se deben localizar
las compaas.
1 http://www.lasillavacia.com/historia/16530.
Mdulo 4: trata de los factores material, maquinaria, hombre, movimiento, esperas, edificio,
servicio y cambio que intervienen en el diseo de sistemas productivos y de distribucin en
planta.
Mdulo 5: se refiere a las distribuciones en planta por posicin fija, por proceso, por producto
y por clulas de manufactura (distribucin hbrida).
Para abordar el tema de diseo de sistemas productivos hay que considerar tambin el trabajar de
la mano con otras tcnicas y herramientas que la ingeniera nos brinda, como lo son la de gestin de
mtodos y tiempos, la investigacin de operaciones, la programacin lineal, los procesos estocsticos,
la estadstica, la administracin de la produccin, la simulacin, la ingeniera econmica, el mantenimiento, el dibujo, la evaluacin de proyectos y la legislacin, solo por mencionar las ms notables.
Para entender mejor los mdulos de esta cartilla el estudiante debe tener, como mnimo, conocimientos previos y claros de los conceptos de productividad, competitividad, gestin de mtodos, documentacin de procesos y toma de tiempos, adems de haber superado los conocimientos bsicos de
clculo diferencial e integral. (Nota: algunos temas se enunciarn pero no sern tratados con mayor
profundidad, no porque no sean importantes sino a raz de que no son la columna vertebral del tema
de diseo de sistemas productivos y de distribucin en plantas industriales diseado por el rea de
planeacin y control de operaciones de la Universidad de Antioquia porque son vistos y profundizados
en otras reas del conocimiento. Por ello, el estudiante podr buscar otros materiales o leer otros
autores si desea complementar o profundizar en este campo).
Al final se anexa una multimedia de ayuda individual para que el estudiante experimente y compruebe
si adquiri o no los elementos necesarios con relacin a estas temticas. Esta multimedia consta de
cien (100) preguntas veinte (20) por cada mdulo. De ellas, el estudiante podr seleccionar dos
(2) preguntas por mdulo, en el orden de pregunta y mdulo que desee, para un total de diez (10) por
cada entrenamiento. Adems, podr ejecutar tantas veces como lo desee este proceso de entrenamiento. (Observe el tutorial de ayuda en la multimedia).
A continuacin veremos los conceptos fundamentales de cada uno de los cinco mdulos.
Mdulo 1
Antecedentes de los sistemas productivos
Introduccin
La administracin o gerencia de operaciones (operations management) se puede definir como el diseo, la operacin y el mejoramiento
de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa (Richard Chase, Nicholas Aquilano y Robert
Jacobs).
Objetivo
Una vez el estudiante haya ledo y asimilado este mdulo, estar en

capacidad de reconocer la empresa como un sistema abierto y definir
la estrategia de operaciones o de servicio que debe seguir la compaa.
Preguntas bsicas
Las preguntas de este mdulo se basan en:

1. Conceptos generales del tema de diseo de sistemas productivos.
2. Aplicacin del concepto de productividad.
3. Seleccin de la estrategia de operaciones.
Contenidos
1. Conceptos generales de distribucin en planta

2. Productividad y competitividad
3. Recorrido histrico del diseo de sistemas productivos
4. La empresa como un sistema abierto
5. Estrategia de operaciones
Los gerentes de operaciones son los

responsables de la produccin de bienes o servicios en las organizaciones .
Roger Schroeder
Produccin, historia y desarrollo
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Nuestro tema es la produccin y/o la prestacin de un servicio. Un tema amplio, fascinante y de actualidad que podra quedar limitado, en razn de una interpretacin estrecha, a la generacin masiva
de productos comerciales en fbricas dispersas. Pero si bien este aspecto es ciertamente importante
y espectacular, representa solo una parte del esquema. Los productos y los servicios varan desde
componentes de mercaderas y mquinas hasta los accesorios ms sofisticados de los sistemas de
entretenimiento e informacin. Estos son producidos por individuos, equipos, familias, despachos
y compaas en oficinas, barracas, laboratorios y fbricas, y pese a las aparentes diferencias en
materias primas, procesos de elaboracin y producto final, hay muchas similitudes. En la sociedad
actual, donde tantos recursos se vuelven escasos y las cuestiones ambientales son asuntos delicados, la industria, las organizaciones de servicios y las dependencias del gobierno comparten una
preocupacin comn por una mayor productividad. Las tres reas de produccin, aunque diferentes
en cuanto a diseo y finalidad, utilizan esencialmente los mismos instrumentos administrativos y se
benefician con los estudios de produccin gracias a los cuales los recursos naturales se conservan
y se vuelven ms tiles.
Historia breve de los estudios de la produccin y de la distribucin en planta1
Nadie puede decir cundo se estudi por primera vez la produccin y la distribucin dentro de sus
instalaciones. Si hemos de confiar en las pruebas escritas, la fecha se debe fijar en el transcurso de
la historia registrada, pero sin duda algunos de los primeros administradores consideraron otras
maneras mejores de producir toscas ruedas, utensilios y bloques para la construccin. Tal vez los
egipcios tenan incluso su propia versin del PERT (piramid erection technique, o tcnica de ereccin de pirmides).
En espera de las pruebas documentales, dejaremos pasar las construcciones maravillosas del Imperio Romano, las obras maestras de arte de los primeros aos de la Edad Media y la artesana de
los gremios medievales. Durante ese ltimo perodo, la produccin se caracteriz por las actividades
individuales y la fuerza muscular en vez de la energa mecnica.
En los aos 1700, las condiciones cambiaron rpidamente con la introduccin del vapor (que sustituy a la fuerza muscular), las mquinas herramienta (que redujeron la artesana manual) y los
sistemas fabriles (que destacaron el intercambio de las partes manufacturadas). Esas condiciones
anunciaron la Revolucin Industrial e iniciaron muchos de los dolores de cabeza de la administracin
moderna. Comenzaron a aparecer tambin algunos escritos sobre la manera de curar esos dolores.
A principios del siglo XIX, las condiciones de la fbrica tpica eran terribles comparadas con las normas actuales. Nios de cinco a doce aos de edad trabajaban entre doce y trece horas diarias, seis
das a la semana. El lugar de trabajo era deprimente e inseguro. La actitud de los administradores
igualaba la sensibilidad de las personas con la de las mquinas e impona polticas de reduccin de
costos por la fuerza bruta. Aunque haba excepciones, las guas de produccin publicadas estaban
orientadas hacia el producto, concentrndose en las mejoras fsicas generales y casi siempre con
detrimento de la dignidad de los trabajadores. Pese a la falta de inters social, los conceptos de
produccin introducidos en el perodo incluyeron la distribucin de la planta por departamentos, la
1 http://html.rincondelvago.com/diseno-de-sistemas-de-produccion.html
Diseo de sistemas productivos - Universidad de Antioquia-Programa de Educacin Virtual Ude@
Mdulo 1. Antecedentes de los sistemas productivos
divisin del trabajo para capacitacin y estudio, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados de registro de costos y planes de incentivos.
En los comienzos del siglo XX, los acontecimientos apuntalaron las bases de los estudios de produccin de manera que el tema fuera ms compatible con las actitudes mecanizadas de las ciencias
fsicas. Los experimentos importantes realizados por Frederick W. Taylor caracterizaron al nuevo
enfoque cientfico. Este ingeniero y economista estadounidense efectu y analiz miles de pruebas
a fin de identificar las variables relevantes de la produccin. A partir de esas observaciones empricas, dise mtodos de trabajo donde la persona y la mquina eran una sola entidad, una unidad
inspirada por un salario atractivo para operar la mquina eficientemente, de acuerdo con instrucciones exactas. Separ la planeacin de las actividades de su aplicacin y la situ en el mbito de la
administracin profesional.
En las dcadas de los aos veinte y treinta del siglo pasado, las cosas se complicaron ms al descubrirse que las personas no siempre se comportaban como intuitivamente se esperaba y que las complejidades de los nuevos procesos de produccin requeran ms controles. Como lo demostraron los
famosos estudios Hawthorne, el anzuelo de los mejores salarios o condiciones de trabajo no siempre
dio lugar a aumentos proporcionales en la produccin. Tambin influan los factores sicolgicos tales
como la moral y la atencin. Los trabajos de Walter Shewhart aportaron unas medidas de control
estadstico para garantizar la precisin de las partes intercambiables que exigan las tcnicas de
produccin en masa iniciadas por Henry Ford. Algo muy importante es que al aplicarse los controles
estadsticos de Shewhart, result evidente que deban tenerse en cuenta todos los factores interactuantes tales como el diseo del producto, la distribucin de la planta, la capacidad del trabajador,
las condiciones ambientales, los materiales y la actitud de los clientes. Naturalmente, esas consideraciones dieron lugar al estudio de la totalidad de los sistemas de produccin, y no a partes aisladas.
Los aos cuarenta marcan el comienzo de adelantos convergentes en materia de automatizacin y
computarizacin. Aunque la palabra automtico ha sido durante muchos aos parte del vocabulario
de la produccin, el trmino automatizacin fue acuado en los cuarenta para representar la adicin
de equipo de manejo y control a las mquinas automticas, con el fin de lograr la produccin continua
mediante una serie de operaciones efectuadas sin la direccin y el control humanos.
La automatizacin dura est representada por la maquinaria costosa, de uso fijo, que se emplea
en la produccin continua y en gran volumen de artculos idnticos. La industria del automvil es un
ejemplo. La automatizacin blanda va asociada con la computadora y sus aparatos perifricos. Las
computadoras se usan ahora mucho en las industrias de procesos (refineras de petrleo y plantas
qumicas), donde prcticamente gobiernan complejos enteros. Las ms nuevas computadoras de
control adaptable hacen ajustes, en tiempo real, a las mquinas de produccin respondiendo a las
condiciones imperantes.
Resea histrica de la evolucin de la industria en Colombia
Aunque su perodo de gestacin se proyecte algunos aos hacia atrs, en Colombia la moderna
industria desarroll y configur sus bases a comienzos del siglo XX. Grandes empresas de textiles,
Diseo de sistemas productivos - Universidad de Antioquia - Programa de Educacin Virtual Ude@
11
bebidas, tabaco, fsforos, dulces y galletas, cemento y vidrio operaban ya en 1916. Entre estas figuraban Coltejer, Bavaria, Postobn, Noel, la Compaa Industrial Unida de Cigarrillos (posteriormente
Coltabaco), la Garanta y Cementos Samper2.
12
En los ltimos aos de este nuevo siglo XXI se viene imponiendo de manera apresurada el tema de
produccin limpia, tema que se ha de incorporar de manera efectiva en los diseos de las plantas
industriales modernas si estas desean permanecer en el mercado.
Qu es la produccin ms limpia?
El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) define produccin ms
limpia como la aplicacin continua de una estrategia ambiental preventiva, integral a los procesos
y productos con el fin de reducir los riesgos para el ser humano y el medio ambiente. Son parte fundamental de la produccin ms limpia la conservacin y uso eficiente de la materia prima, el agua y
la energa, as como la disposicin y eliminacin de materiales que pueden ser txicos o peligrosos,
y la disminucin de las emisiones y los desechos de la fuente, centrndose de igual forma en la
reduccin de los impactos a lo largo de todo el ciclo de vida de los artculos producidos.
El concepto de produccin ms limpia surge como una alternativa para lograr un desarrollo compatible con el ambiente y las necesidades socioeconmicas de los pases en desarrollo acorde con
el principio de desarrollo sostenible. Contrario a lo que se pensaba antiguamente, las industrias
necesitan hoy en da incorporar la variable ambiental dentro de sus procesos y productos, no solamente en aras de cumplir con legislaciones y normativas ambientales, sino tambin para mejorar su
competitividad.
Beneficios de la produccin ms limpia
La produccin ms limpia no solo conlleva a la reduccin de los impactos sobre el medio ambiente,
tambin fomenta y genera mejoras en la calidad y la productividad, aumenta la disponibilidad y la
competitividad, promueve la innovacin tecnolgica y la excelencia en el servicio y principalmente
reduce costos que se traducen en ganancias3.
Todo este marco de produccin, servicios, productividad, competitividad y su interrelacin se da en lo
que conocemos como empresa, compaa o fbrica, ya sea esta de manufactura o de servicios y la
cual debemos entender como un sistema abierto en continuo intercambio y movimiento.
La empresa como sistema abierto
Para pretender abordar el tema de la distribucin en planta y el diseo de los sistemas productivos en
una empresa debemos indudablemente comprender qu es la empresa, y saber que esta funciona
como un sistema abierto. Para ello debemos recordar que durante muchos aos se ha considerado
a la empresa como una creacin exclusiva del capitalismo, y que adems no se la conceba sin
empresario (quien era, en general y a la vez, propietario y director), y los trabajadores eran simples
asalariados, con jornal fijo por horas. Este tipo de empresa era, por lo tanto, la conjugacin del capital
2 http://www.buenastareas.com/ensayos/Rese%C3%B1a-Hist%C3%B3rica-De-La-Evoluci%C3%B3n-De/2417481.html
3 http://www.anam.gob.pa/calidadambiental/produccion_mas_limpia.htm
y del trabajo, con predominio del capital en la gestin de la empresa. Actualmente se ha modificado
la imagen tradicional de la empresa como instrumento para obtener beneficios4.
En la actualidad, a la empresa se la considera como un sistema abierto que posee unas entradas,
realiza unos procesos, obtiene unos productos o servicios para sus clientes y controla el ciclo para
estar mejorando continuamente (figura 1). Esta afirmacin se hace a raz de que podramos entender como sistema a un conjunto de elementos que estn dinmicamente relacionados con el fin de
formar una actividad, elaborar un producto o prestar un servicio, alcanzando unos objetivos. Para
ello deben operar sobre datos, energa, materias primas, hombres, maquinaria y otros aspectos, y
de esta manera proveer informacin, energa, productos terminados, servicios, etc., a travs de la
buena disposicin que se haga de la planta.
La empresa como sistema
Segn Roger G. Schroeder5, la empresa es un sistema porque est compuesta de un conjunto de
elementos interrelacionados, diseados para alcanzar unos objetivos especficos. Como podemos
ver en la figura 1, las partes esenciales del sistema empresarial seran:
Entrada: personal, materias primas, mquinas, dinero, informacin, etc.

Proceso: produccin, marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos, otros.
Salida: productos, servicios, beneficios.
Control: es la retroalimentacin, que consiste en verificar las metas y los planes.
Ciclo bsico y resumido de la empresa
Entradas
Procesos
Salidas
Retroalimentacin y control
Figura 1
Tipos de empresas
Las empresas se pueden dividir en dos grandes grupos: las que prestan servicio y las que realizan
transformacin. Algunas de las caractersticas de cada una de ellas son las siguientes:
Empresas transformadoras
Trabajan sobre bienes tangibles.
Sus productos se pueden revender.
Tienen inventario de producto final.
Su calidad es ms fcilmente medible.
Su consumo y produccin son simultneos.
4 Roberto Garca Criollo, Estudio del trabajo, estudio de mtodos y medicin del trabajo, Mxico, McGraw-Hill (texto bsico), p. 4.
5 Roger G. Schroeder, Administracin de operaciones: toma de decisiones en la funcin de operaciones, 3.a ed., McGraw-Hill, p. 11.
13
14
Tienen transporte de producto final.

Su costo es clave en la localizacin.
Son ms fciles de estandarizar.
Generalmente tienen bajo contacto con el cliente.
Son intensivas en capital.
La medicin de la calidad es menos subjetiva.
Empresas de prestacin de servicios

Brindan bienes intangibles a sus clientes.
Sus productos no se pueden revender y no son fcilmente transferibles.
No tienen inventario de producto final (el producto se genera en el instante de dar el servicio).
La medicin de su calidad es ms subjetiva.
No tienen transporte de producto final sino de los agentes que brindan el servicio.
Su localizacin depende de la oportunidad.
Tienen mucho contacto con el cliente.
Tienen baja utilizacin de capital y alta de recursos humanos.
La tipologa de las empresas
Esta tipologa se puede establecer segn distintos criterios, que pueden combinarse entre s y variar
de un autor a otro. Por ejemplo, las empresas se podran clasificar as:
Segn su tamao y/o capacidad econmica:
Artesanales
Pequeas
Medianas
Grandes
Segn su actividad:
De sector primario (agricultura, ganadera, pesca, minera, etc.)
De sector secundario (industria transformadora en general)
De sector terciario (servicios)
Segn su mbito de actuacin:
Nacionales
Multinacionales
Importadoras/exportadoras
Segn su forma jurdica:
Individuales
Colectivas
Sociedades annimas
Sociedades limitadas
Segn su estructura poltico-econmica:

De inters pblico
Estatales
Privadas
Mixtas
El tipo de sistema de produccin escogido por una empresa est ntimamente ligado a la etapa del
ciclo de vida del producto elaborado, al volumen y cantidad de productos elaborados y a caractersticas diferenciadoras que se quieran (costo, rapidez, innovacin, etc.).
Para que las empresas puedan cumplir a cabalidad con su cometido, se pueden orientar, entre otros
aspectos, por funciones o por procesos.
Empresas funcionales. Podramos decir que son aquellas en las cuales sus funcionarios
cumplen con su tarea (funcin) sin preocuparse por el proceso mismo y solo asumen responsabilidad por su quehacer particular, sin ocuparse o preocuparse por el objetivo mismo o por
ver si el proceso o el servicio se desarroll o prest de forma idnea.
Las compaas estructuradas de manera funcional se caracterizan, entre otros aspectos, por
poseer estructuras piramidales, jefes funcionales, jerarqua, control, burocracia, formalismo,
toma de decisiones centralizada, autoridad en lnea, informacin centralizada, cumplimiento
de tareas, mejoras de alcance limitado, eficiencia y productividad.
Empresas por proceso. En estas empresas hay una responsabilidad y conciencia de que el
proceso se realice adecuadamente y de que el servicio se preste de manera ptima, y todo el
equipo asume responsabilidad y compromiso por la tarea (funcin) pero tambin por el logro
y el cumplimiento de los objetivos.
Entre las definiciones de lo que es un proceso encontramos que es cualquier parte de una
organizacin que recibe insumos y los transforma en productos o servicios6. A su vez, la
familia de normas ISO 900 lo definen como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados7.
Las compaas estructuradas por procesos se caracterizan, entre otros aspectos, por tener
procesos de valor agregado, estructuras planas, equipos responsables de los procesos, autonoma, autocontrol, flexibilidad, cambio, innovacin, toma participativa de decisiones, informacin compartida, equipos empoderados, compromisos con resultados, alcance amplio,
efectividad y competitividad.
Algunos de los beneficios que se buscan al mejorar los procesos son: aumento del nivel de satisfaccin de los usuarios, incremento permanente de la calidad, reduccin de costos, reduccin de los
tiempos del ciclo del proceso, visin sistmica de la organizacin, mejoramiento en la prevencin de
posibles errores, desarrollo de un sistema de indicadores y aumento de la competitividad.
6 Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano (2005), Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva, 10.a ed.,
Mxico, McGraw-Hill, 848 p. + 1 CD-ROM, p. 114.
7 Familia de normas ISO.
15
Los procesos dentro de una compaa se pueden clasificar as:
16
Segn su contenido:
Procesos estratgicos
Procesos operativos
Procesos de soporte
Segn su nivel:
Macroprocesos
Procesos
Subprocesos
Actividades
Segn su importancia:
Procesos clave
Procesos crticos
Es de resaltar que no existen empresas completamente de servicios o de manufacturas (figura 2)8.
Servicios
Productos
Automviles
Ordenadores
Restaurantes de comida rpida
Restaurantes tradicionales
Reparacin de vehculos
Hospitales
Agencias de publicidad
Fondos de inversin
100%
75%
50%
25%
0%
Porcentaje de producto
25%
50%
75%
100%
Porcentaje de servicio
Figura 2
Para poder enmarcar tanto a empresas prestadoras de servicio como de manufactura se acu el
trmino operaciones. Entre algunas definiciones que nos ayudan a ilustrar la responsabilidad y el
compromiso de las personas encargadas de esta actividad podemos referenciar a los siguientes
autores:
Schroeder9:
Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de bienes o servicios
en las organizaciones.
8 Roger G. Schroeder, op. cit., p. 151.
9 bid., p. 2.
Los administradores de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformacin empleados.
La administracin de operaciones estudia el proceso de toma de decisiones dentro del mbito
de la funcin operativa.
La administracin de operaciones puede definirse mediante cinco tipos principales de responsabilidades de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas cinco
categoras de decisin son tiles para describir una operacin existente o para identificar las
decisiones que se requieren al establecer una nueva operacin.
Chase y Aquilano10:
La administracin o gerencia de operaciones (operations management, OM) se puede definir
como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los
bienes o servicios primarios de la compaa.
Es de anotar que la produccin de las operaciones ha existido desde la antigedad (en el Gnesis,
captulo 1, se dice que en el comienzo de todo, Dios cre el cielo y la tierra. La tierra no tena entonces ninguna forma []11). Como se ve, para que se dieran cambios se requiri un proceso de
produccin y fabricacin, y esto no es ms que operaciones; por ende, no es descabellado plantear
que las operaciones se dan desde tiempos inmemoriales, aunque de manera ms precisa podemos
decir que la administracin de operaciones ha existido desde que el hombre empez a producir
bienes y servicios, y desde entonces no ha parado ese proceso de evolucin.
Segn Schroeder, a lo largo de la historia de la humanidad han existido siete reas principales de
aportacin al campo de la administracin de operaciones: La historia de la administracin de operaciones incluye siete contribuciones importantes: la divisin del trabajo, la estandarizacin de las
partes, la revolucin industrial, el estudio cientfico del trabajo, las relaciones humanas, los modelos
de decisin y las computadoras12.
Retomando la forma como se inici esta cartilla, cuando se dijo que tanto los seres humanos como
las compaas buscan el xito y que nadie avanza por la vida buscando un fracaso, podemos resaltar
que las empresas y los administradores de operaciones buscan la competitividad y la productividad
de sus compaas.
Competitividad. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o un pas de obtener
rentabilidad en el mercado en relacin con sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad depende de los otros oferentes del mercado.
Una empresa, por ejemplo, ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada
debido a que utiliza tcnicas de produccin ms eficientes que las de sus competidores, lo cual le
permite obtener ya sea ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por unidad de producto.
10 Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano (2005), op. cit., p. 7.
11 La Biblia, Gnesis, captulo 1.
12 Roger G. Schroeder, op. cit., p. 22.
17
Podramos encontrar empresas competitivas sin ser muy productivas, pero rpidamente los administradores de operaciones debern hacer los ajustes necesarios para incrementar la productividad
antes de que se pierdan mercados y se deje de ser competitivos13.
18
Productividad. En 1950, la Organizacin para la Cooperacin Econmica Europea la defini as:

Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la
produccin14. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de
materia prima, etc.
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se fabricaron, mientras que
la productividad es la relacin entre produccin e insumo15. Vemoslo con un ejemplo.
Ejemplo
Supngase que una compaa manufacturera produce 10.000 motocicletas empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. De acuerdo con estos datos, la productividad
es igual a:
Productividad = produccin/insumos = 10.000/50 x 8 x 25 = 1.
Entre las decisiones que debe tomar un gerente de operaciones buscando la productividad y competitividad de su compaa est el tomar decisiones sobre la distribucin en planta.
Sin ser el ms amante de las definiciones, y siendo consciente de que ninguna definicin en especial
puede manejar a la perfeccin todas las situaciones que se presentan en un momento dado y que,
para ser de utilidad, esta debe usarse flexiblemente como gua y no dogmticamente como ritual, y
con el hecho adicional de que hay muchas definiciones sobre lo que se entiende como distribucin
en planta, me atrevera a proponer, como fruto de ms de 15 aos de experiencia, la siguiente definicin:
Distribucin en planta: es el proceso sistemticamente planeado que de manera holstica y teniendo como base el mtodo heurstico de la ingeniera toma decisiones sobre la mejor ubicacin
y ordenacin de todos y de cada uno de los elementos que componen la empresa, considerando
para ello todos los factores que la pudiesen afectar.
Segn Krajewski, La planificacin de la distribucin incluye decisiones acerca de la disposicin
fsica de los centros de actividad econmica dentro de una instalacin. El centro de actividad econmica es cualquier entidad que ocupe espacio: una persona o grupo de personas, la ventanilla de un
cajero, una mquina, un banco de trabajo o una estacin de trabajo, un departamento, una escalera
o un corredor, un anaquel para tarjetas de asistencia, una cafetera o un saln de almacenamiento16.
13
14
15
16
http://html.rincondelvago.com/productividad_1.html
Tomado de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo, que funciona en Ginebra). Texto: Introduccin al estudio del trabajo, Limusa, 4. ed., p. 4.
http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operations management, processes and supply chains, 10.a ed., Pearson, p. 401.
Por su parte, segn Richard Muther implica la ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento
del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como
el equipo de trabajo y el personal del taller17.
La responsabilidad del ingeniero que tiene a su cargo la distribucin en planta, manejando una visin
argumentada, es disear una instalacin de produccin o de prestacin de servicio que elabore el
producto especifi cado o que permita prestar el servicio al ritmo estipulado y a un costo mnimo, disminuyendo as al mximo los costos y aumentando la efectividad del proceso.
Para el estudio de distribuciones en la planta se debe disponer en cada una de sus etapas de un
mtodo sistemtico, unos instrumentos y unas tcnicas para aplicarlo. Sin embargo, no basta solo
con un conocimiento de los mtodos y las tcnicas especfi cas de la distribucin, sino que se necesita informacin sobre el proceso y los tiempos de fabricacin o de prestacin del servicio, as como
sobre los equipos para llevarlo a cabo; adems, se deben incluir diversas exigencias ambientales,
logsticas, ergonmicas, legales e incluso estticas para poder garantizar el xito del proyecto. De
hecho, el tema de distribucin en planta debe ser un proyecto planifi cado que se debe abordar con
toda responsabilidad y disciplina (fi gura 3).
Objetivo
so
ce
Pro
Figura 3
Para abordar proyectos de esta envergadura existen diferentes modelos, mtodos o tcnicas, pero
no recomiendo ninguna en especial ya que cada una de ellas tiene sus bondades. No obstante, s
describo de manera general algunas de estas, las cuales el ingeniero de planta podr profundizar, o
podr consultar otras y escoger la que mejor se acomode a su perfi l o a la realidad que est viviendo
en el momento dado en que deba enfrentar un proyecto de esta magnitud.
Mtodo Krick18. Fue propuesto por Edward Krick y consta de lo siguiente:
Defi nicin del problema o proyecto
Recoleccin de la informacin
Anlisis crtico de la informacin
17 Richard Muther (1970), Distribucin en planta, 2.a ed., Barcelona, Editorial Hispano Europea, McGraw-Hill, p. 1.
18 http://ing-maryori.blogspot.com/2011/05/krick-los-pasos-que-segun-este-autor.html
19
20
Escogencia de las mejores alternativas de solucin

Seleccin de la mejor alternativa de solucin
Implementacin
Evaluacin y seguimiento
Metodologa del ciclo PHVA19. Consiste en:

Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Mtodo cientfico20. Los pasos que sigue este mtodo son:
Observacin
Hiptesis
Experimentacin o bsqueda de la informacin
Organizacin de la informacin
Conclusin o comunicacin de los resultados obtenidos
Toda distribucin en planta constituye un nuevo problema. La planificacin de una planta es a largo
plazo y puede ser costosa. Puede consistir en la planeacin de una planta nueva o en la planificacin
de cambios en una planta existente. Esa planificacin se puede efectuar por cuenta propia, o bien
encargarla a una oficina de proyectos. Cada uno de los casos requiere una combinacin diferente
de los ocho (8) factores que trabajaremos en el mdulo 4 de la cartilla y de sus diversos elementos
y consideraciones, y al mismo tiempo cada una de ellas requiere un grado de atencin diferente.
Richard Muther, en 1961, fue el primero en desarrollar un procedimiento verdaderamente sistemtico. Esta metodologa ha sido la ms aceptada y la ms comnmente utilizada para la resolucin
de problemas de distribucin en planta a partir de criterios cualitativos. El mtodo desarrollado por
Muther (SLP, sistematic layout planning o planeacin sistemtica de la distribucin en planta) dice
que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es
mayor que en la anterior. Estas fases son, en forma general, la localizacin, la distribucin general
del conjunto, el plan de distribucin detallado y la instalacin21.
El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es anlogo: hallar una ordenacin de las
reas de trabajo y del equipo que sea la ms econmica, y que al mismo tiempo sea la ms segura y
satisfactoria para los empleados; en otras palabras, permitir que los empleados y el equipo trabajen
de la mejor manera.
Las plantas industriales son dinmicas y no estticas, y por ende no existen plantas industriales
completamente perfectas. Todas estn sujetas a cambios, ajustes y a modificaciones cada que sea
necesario.
19 http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PHVA
20 http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_cient%C3%ADfico
21 Richard Muther and John D. Wheeler. Simplified systematic layout planning.
Una buena distribucin de la planta, segn Muther22, permite:
Reducir el riesgo para la salud y aumentar la seguridad de los trabajadores.

Elevar la moral y la satisfaccin del obrero.
Incrementar la produccin.
Disminuir los retrasos en la produccin.
Ahorrar rea ocupada.
Reducir el manejo de materiales.
Utilizar ms la maquinaria, la mano de obra y/o los servicios.
Reducir el material en proceso.
Acortar el tiempo de fabricacin.
Reducir el trabajo administrativo y el trabajo indirecto en general.
Lograr una supervisin ms fcil y mejor.
Disminuir la congestin y la confusin.
Disminuir el riesgo para el material o su calidad.
Tener ms facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Otras ventajas diversas.
Una distribucin defi ciente es una fuente de prdidas constantes para la compaa que la instala
(recordemos que llevar a cabo una buena distribucin cuesta poco ms, o lo mismo, que una distribucin defi ciente)23.
Para analizar el proceso de la distribucin en planta debemos iniciar por defi nir y conocer lo relacionado con la capacidad de la planta o el rea que deseamos intervenir, pasar luego al tema de
localizacin, continuar con los factores que intervienen en la distribucin, poder cerrar con los tipos
de distribucin, presentar algunos ejemplos completos de proyectos desarrollados en estas temticas y permitir que el estudiante se enfrente a la ayuda multimedia diseada para ver su grado de
asimilacin de los conceptos tratados.
Si desea ampliar los conceptos sobre empresas y tomar como referencia a otros autores puede
consultar a Roberto Garca Criollo (2005), Estudio del trabajo, estudio de mtodos y medicin del
trabajo, Mxico, McGraw-Hill (texto bsico), pp. 4 y 5.
Sobre este mdulo el estudiante dispondr,

en la multimedia, de ayuda anexa al fi nal,
consistente en veinte (20) preguntas y ejercicios para que pueda practicar y repasar
los conceptos.
22 Richard Muther (1970), op. cit., pp. 15-18.

23 bid., prlogo.
21
Mdulo 2
Capacidad de las plantas industriales
Introduccin
La utilizacin es el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra

se emplean actualmente. La tasa de utilizacin indica la necesidad de
conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.
Objetivo
Una vez el estudiante haya ledo y asimilado este mdulo estar en

condiciones de definir el tamao ptimo de produccin o de servicio de
las instalaciones de la compaa.
Preguntas bsicas

1. Porcentaje de utilizacin de la capacidad en planta.
2. Conceptos generales sobre el tema de capacidad.
3. Capacidad por rbol de decisin.
4. Brechas de capacidad en la planta.
Contenidos
1. Utilizacin
2. Capacidad
3. Capacidad pico
4. Capacidad efectiva
La capacidad es la tasa de produccin

mxima de una instalacin .
Capacidad de produccin
Un concepto fundamental al hablar de produccin es determinar la capacidad de produccin de la

empresa. Si los objetivos marcan un cierto beneficio y, por lo tanto, unas ciertas ventas, estas implican una produccin o un servicio determinado que se podr medir en unidades, horas, mquinas,
personal, etc.
22
En un momento determinado, la capacidad de produccin o de servicio de la empresa es una en

concreto. Si la empresa no vende suficiente para hacer trabajar toda la capacidad, tendr un excedente improductivo. Si la empresa vende demasiado, puede resultar difcil adaptar la capacidad de
produccin en un breve intervalo de tiempo. Se pueden perder pedidos y tal vez clientes. Adems,
una mayor capacidad de produccin implica una nueva inversin financiera que queda inmovilizada
en la empresa. Y si esta demanda de produccin resulta ser algo temporal?
Conviene, pues, hacer un esfuerzo en determinar con el mayor grado de exactitud con qu capacidad de produccin contar la nueva empresa y, sobre todo, cmo se va a responder a los cambios
en la demanda tanto al alza como a la baja. Hay que tratar de flexibilizar al mximo esta capacidad
para adaptarse a las variaciones que se produzcan y compaginarla con el crecimiento previsto de las
ventas. En otras palabras, el marketing debe prever la demanda, mientras que la produccin debe
prever cmo cubrir esa demanda.
Capacidad
Es la tasa mxima de produccin o de prestacin de servicios de una planta dada1. Debemos considerar que una capacidad excesiva es tan mala y daina para una compaa como una capacidad
insuficiente, por lo que el reto para el diseador de la planta es garantizar la capacidad ptima de la
empresa en el momento actual y considerar las variaciones para garantizar las capacidades futuras
y no sufrir desabastecimiento u ociosidad. Para ello debe usar todas las herramientas cualitativas y
cuantitativas conocidas y disponibles, tales como los pronsticos y las series de tiempo, entre otras.
Mediciones de la capacidad. En general, la capacidad se expresa como mediciones de salida del
producto y/o mediciones de insumos.
Algunos ejemplos de mediciones de capacidad por empresas o sectores son los siguientes:
Hospitales: nmero de pacientes que pueden ser tratados cada da o cada hora.
Comerciantes: ventas anuales o ventas semanales o mensuales, segn sea el caso.
Aerolneas: nmero de asientos-millas disponibles.
Estadios de ftbol: nmero de localidades disponibles.
Empresas con produccin intermitente: nmero de horas-mquina disponibles.
Bufete de abogados: nmero de horas-hombre de abogados disponibles.
Antes de tomar cualquier decisin sobre la capacidad de la planta, tal como una estrategia a implementar para suplir la capacidad faltante o sobre qu hacer con la capacidad excesiva, el ingeniero de
planta debe saber a ciencia cierta qu tanto de su capacidad actual est siendo utilizada, y para ello
1 Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman (1999), Administracin de operaciones: estrategia y anlisis, 5.a ed., Pearson, p. 300.
Mdulo 2. Capacidad de las plantas industriales
debe medir primero el grado en el que el equipo, el espacio o la mano de obra se estn empleando
actualmente. Esto lo har el ingeniero de planta midiendo la tasa de utilizacin.
Tasa de utilizacin. Indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella capacidad que es innecesaria. Se mide en porcentaje, as:
% de utilizacin = (tasa de produccin promedio/capacidad mxima) x 100%.
Es de resaltar que cuando nos referimos a capacidad mxima, esta puede ser de dos tipos: la que
conocemos como capacidad pico (mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales)2, la cual se da por cortos periodos y es muy difcil de mantener a lo
largo de toda la jornada productiva, y la capacidad efectiva (mxima produccin que se puede lograr
y sostener en condiciones normales de trabajo)3.
Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener ganancias mnimas o
incluso perder dinero. De esto concluimos que:
% de utilizacin pico = (tasa de produccin promedio/capacidad pico) x 100%,
% de utilizacin efectiva = (tasa de produccin promedio/capacidad efectiva) x 100%.
Es de anotar que casi la totalidad de las empresas conocidas trabajan con capacidad efectiva y muy
pocas lo hacen con la capacidad pico.
Veamos un ejemplo para practicar:
Ejemplo
Si laborara las 24 horas del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una
empresa fabricante de motores de gasolina podra terminar 1.000 motores al da. La gerencia
considera que una tasa de produccin de solo 450 motores al da es lo mximo que podra
sostener econmicamente por un largo periodo. En la actualidad, el departamento produce un
promedio de 500 motores diarios. Cul es el porcentaje de utilizacin pico y el porcentaje de
utilizacin efectivo de ese departamento?:

% de utilizacin pico = (tasa de produccin promedio/capacidad pico) x 100%

= (500/1.000) x 100% = 50%.
Si analizamos este caso vemos que, en relacin con la capacidad pico, la compaa est trabajando al 50% de su capacidad. Por lo tanto, habra que tomar decisiones relativas a qu hacer
con la capacidad que le est sobrando; cmo hacer, entre otras, maquilas, y elaborar un plan
de mercadeo para incrementar los pedidos ya que segn este dato tendra capacidad de sobra.
Pero ahora bien, miremos la utilizacin de la compaa en relacin con la capacidad efectiva:
2 Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman (1999), op. cit., p. 302.
3 bid., p. 303.
23
Como se aprecia en este caso, la compaa est trabajando la planta a una capacidad superior al
100%, por lo que la decisin ha de ser la de buscar nuevas maneras de abordar este faltante de
capacidad o salir a ver quin en el mercado le maquila, o buscar otras estrategias. Aunque este
es un caso hipottico, busca aclararnos la diferencia entre una y otra manera de ver y trabajar
la capacidad de una planta y lo diferente de las decisiones que se deben tomar en cada caso.
Otro concepto que debemos manejar con propiedad es el de colchn de capacidad, que es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos
de la demanda o las prdidas temporales de su capacidad de produccin. El colchn de capacidad
queda a discrecin del gerente de operaciones. Hay compaas que no manejan colchn de capacidad, y en otras el porcentaje de este vara dependiendo del capital, de los costos de la maquinaria,
de lo estable o no del sector, etc.
Podramos agrupar en tres las estrategias de capacidad que comnmente podran acoger los gerentes de operaciones:
Estrategia expansionista. Como se ve en la figura 1, consiste en tomar la decisin de ampliar
la capacidad de la planta cada vez que esta llega a ser igual a la demanda del mercado, lo cual
implica tener siempre capacidad ociosa (excesiva) pero garantiza tambin que siempre se va a
satisfacer la demanda y que no se perdern clientes por falta de capacidad.
Pronstico de la
capacidad requerida
Capacidad planeada
no utilizada
Capacidad
24
% de utilizacin efectiva = (tasa de produccin promedio/capacidad efectiva) x 100%

= (500/450) x 100% = 111%.
Incremento de
capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
Estrategia
expansionista
Tiempo
Figura 1
Estrategia de esperar y ver. En la figura 2 puede verse que esta estrategia consiste en no tomar
la decisin de ampliar la capacidad de la planta hasta que se est completamente seguro de
que hay una demanda asegurada para nuestros productos o para prestar nuestros servicios. Y
se es muy austero a la hora de ampliar la capacidad de las instalaciones, ampliando solo hasta
el tope de la demanda pero nunca por encima de esta, lo cual implica tener siempre capacidad
insuficiente y en muchos casos quizs perder clientela o por lo menos dejar de ganar ms dinero,
pero garantiza tambin que siempre se va a vender la totalidad de lo que produzcamos o se va
a satisfacer con el servicio a nuestros clientes.

Estrategia de
esperar y ver
Pronstico de la
capacidad requerida
Capacidad
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
25
Tiempo
Figura 2
Estrategia intermedia. Como se ve en la figura 3, es una combinacin de las dos anteriores y

consiste en esperar que el mercado y la demanda muestren su verdadera tendencia antes de
tomar alguna decisin de ampliar la capacidad de la planta. Cuando se vea esta tendencia y se
tome la decisin de ampliar la planta, esta se ampliar por encima de la demanda del mercado,
con lo cual en principio podramos dejar de estar ganando dinero y quizs perder algunos clientes, pero una vez se ample tendramos capacidad excesiva o de sobra para atender la demanda
y as se repite la decisin hasta que el mercado muestre la tendencia nuevamente.
Estrategia
intermedia
Pronstico de la
capacidad requerida
Capacidad
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
Tiempo
Figura 3
Es de aclarar que si bien mostramos tres posibles grupos de alternativas que se podran tomar con
relacin a la capacidad, es muy conveniente, antes de optar por cualquiera de ellas, vincular estas
alternativas con otras decisiones, tales como:
Prioridades competitivas
Administracin de la calidad
Intensidad de capital
Flexibilidad de recursos
Inventario
Programacin de produccin o del servicio
Mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad
Este mtodo fue propuesto por Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman y consiste en4:
4 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operations management, processes and supply chains, 10.a ed., Pearson, p. 209.
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad. Estos se pueden obtener a travs de pronsticos,
estudios de mercado, series de tiempos, entre otros.
Cuando la capacidad se puede hallar con el nmero de mquinas requeridas, podemos utilizar
la siguiente frmula:
26
El nmero de mquinas necesarias, M, es la suma de los requisitos de horas mquina para los
productos, dividida entre el nmero de horas productivas disponibles para cada mquina:
D
D
D
<Dp + d n s F producto 1 + <Dp + d n s F producto 2 + ... + <Dp + d n s F producto n
Q
Q
Q
M=
,
N d1 - C n
100
donde:
N = horas de operacin
Q = tamao del lote
M = nmero de mquinas
s = tiempo de preparacin
D = pronstico de demanda
C = colchn de capacidad
p = tiempo de procesamiento

Esta frmula se puede expandir a cuantos productos se requieran o reducir su nmero, segn el
caso, cuando estos se fabriquen con las mismas maquinarias.
Cuando la capacidad se puede hallar por el nmero de trabajadores, podemos utilizar la siguiente frmula:

Nmero de horas-hombre necesario = piezas requeridas * tiempo de horas-hombre por pieza,
Nmero de personas requeridas = nmero de horas-hombre necesario/horas de operacin

de la empresa.
2. Identificar las brechas, comparando los requisitos futuros de capacidad con la capacidad disponible. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda
proyectada y la capacidad actual.
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas (como trabajar segundos o terceros
turnos, maquilar, utilizar la alternativa de no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual, utilizar la estrategia expansionista, utilizar la estrategia esperar y ver, utilizar la estrategia intermedia, expandirse a
un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de horas extras, trabajadores
temporales y subcontratacin, etc.).
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una eleccin final
(utilizar todos los otros conocimientos complementarios como ingeniera econmica, finanzas,
proyectos, etc.). El gerente de operaciones evala cada alternativa tanto cualitativa (buen juicio
y experiencia) como cuantitativamente (flujo de efectivo) y deber tomar en cuenta el valor del
dinero en el tiempo por medio de diversas tcnicas, como el mtodo del valor presente neto
(VPN) o la tasa interna de retorno (TIR).
Miremos este mtodo con un ejemplo:
Ejemplo
Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados
para dos clientes. El centro produce mltiples copias (el tamao del lote) de cada informe. El
tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del nmero
de pginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 das al ao, con un turno de ocho (8)
horas. La gerencia considera un colchn de capacidad de 10%. Tomando como base la tabla 1:
a. Cuntas mquinas se requieren en ese centro de copiado?
b. Si la empresa cuenta actualmente con cinco (5) mquinas, qu implica esto?
c. Si la empresa cuenta actualmente con dos (2) mquinas, qu implica esto?
Tabla 1
Concepto
Cliente X
Cliente Y
2.000
6.000
Tiempo estndar de procesamiento (copias/hora)
0,5
0,7
Tamao promedio del lote (copias/informe)
20
30
0,25
0,4
Pronstico de demanda anual (copias)
Tiempo estndar de preparacin
a. Cuntas mquinas se requieren en ese centro de copiado?

Aplicando la frmula, tenemos:
El nmero de mquinas necesarias, M, es la suma de los requisitos de horas mquina para
los productos, dividida entre el nmero de horas productivas disponibles para cada mquina:
D
D
D
<Dp + d n s F producto 1 + <Dp + d n s F producto 2 + ... + <Dp + d n s F producto n
Q
Q
Q
M=
,
N d1 - C n
100
27
donde:
28
N = horas de operacin
Q = tamao del lote
M = nmero de mquinas
s = tiempo de preparacin
D = pronstico de demanda
C = colchn de capacidad
p = tiempo de procesamiento
Encontramos que el nmero de mquinas (M) requerido es de:
M=
d2.000 (0, 5) + d
2.000 0, 25
6.000 0, 4
n
n + d6.000 (0, 7) + d
n n
30
20
= 2, 947.
250 (8) d1 - 10% n
100%
No se puede dar el nmero de mquinas en decimales y siempre se debe aproximar al entero

siguiente, por lo que se requieren en total tres (3) mquinas para atender la capacidad.
b. Si la empresa cuenta actualmente con cinco (5) mquinas, qu implica esto?

Como se requieren tres (3) mquinas y se tienen cinco (5), implica que la empresa tiene una
capacidad ociosa, por lo que se debe evaluar qu hacer con esa capacidad disponible. Se
podra, entre otras opciones, evaluar la posibilidad de hacer mercadeo para aumentar las
demandas y suplirlas con la capacidad existente, podra hacer maquila con otras compaas
y prestarle el servicio con la capacidad que le sobra o podra pensar en vender o subarrendar
las mquinas que sobran en su capacidad. Como se ve, las opciones son muy variadas pero
todas ellas se deben evaluar con la mayor minuciosidad y cuidado posible.
c. Si la empresa cuenta actualmente con dos (2) mquinas, qu implica esto?

Como se requieren tres (3) mquinas y se tienen dos (2), implica que la empresa tiene menos
capacidad de la que requiere para atender su mercado. Por ende, podra pensarse, entre
otras cosas, trabajar horas extras para suplir esa capacidad faltante, ampliar a un segundo
turno ya que solo cuenta con un turno de ocho (8) horas o comprar una mquina ms y de
esta manera satisfacer la demanda. Incluso, podra evaluarse la posibilidad de arrendar o
subcontratar con otra empresa para que les realice el faltante. Ac tambin las opciones
son muy variadas, e igualmente todas ellas se deben evaluar con la mayor minuciosidad y
cuidado posible.
Con relacin a la aplicacin del mtodo, de este ejemplo se concluye que:

Se estimaron los requisitos futuros de capacidad.
Se identificaron las brechas, comparando los requisitos futuros de capacidad con la capacidad disponible.
Se plantearon planes alternativos para cubrir esas brechas.

Se dej abierta la puerta para evaluar cada alternativa (tanto cualitativa como cuantitativamente) y para hacer una eleccin final.
Miremos ahora con un ejemplo si la capacidad se define por el nmero de trabajadores.
Ejemplo
Se necesita fabricar 10.000 piezas al mes de un pedido X y se sabe por los estudios de mtodos
y tiempos realizados que cada pieza requiere en promedio 0,20 horas-hombres por pieza. Cuntas personas se necesitan para cumplir con este pedido si la compaa trabaja 22 das al mes en
un turno de ocho (8) horas?
Para desarrollar el ejercicio sabemos que:
Nmero de horas-hombre necesario = piezas requeridas * tiempo de horas-hombre por pieza
= 10.000 * 0,20 = 2.000.
Y tambin sabemos que:
Nmero de personas requeridas = nmero de horas-hombre necesario/horas de operacin
de la empresa.
Si trabajamos 22 das de 8 horas, tenemos en total 176. Por lo tanto, para producir las 10.000
piezas necesitamos:
2.000/176 = 11,4.
Como el dato no se puede dar en decimales y siempre hay que aproximar al entero siguiente, se
requieren 12 hombres.
En el contexto en el que nos desempeamos, frecuentemente nos encontramos con decisiones
denominadas secuenciales, en las cuales una determinada decisin condiciona a las que la siguen
y, a su vez, esta es condicionada por las que la preceden. Para abordar estos casos podemos usar
otra tcnica de capacidad, entre otras tantas que podrn encontrarse en la literatura. Esta tcnica
son los rboles de decisin.
rbol de decisin. El mtodo de rbol de decisin es una aproximacin general a una amplia gama
de decisiones. Se utiliza en planificacin de productos, procesos, capacidad, localizacin, etc. Este
mtodo resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando estn involucradas varias decisiones secuenciales5.
5 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, op. cit., p. 39.
29
Veamos la figura 4, donde se ve qu es un rbol de decisin, los nodos de decisin y los nodos de
evento que utiliza y cmo se ve una vez construido.
= Nodo de decisin
30
= Nodo de evento
E1 (PE1)
Ei = (evento i)
(PEi) = probabilidad de evento i
E2 (PE2)
iva
nat
r
Alte
Rdito 1
Rdito 2
Rdito 3
1
2.a decisin
1.a decisin
Alte
rnat
iva
3.a decisin
Rdito n
Figura 4
Segn Jos Domnguez Machuca6, los pasos a seguir para la utilizacin de esta tcnica son los
siguientes:
a. Determinar el horizonte temporal y construir el rbol, lo cual se hace de izquierda a derecha
y se resuelve de derecha a izquierda.
b. Asignar la probabilidad a los distintos estados.
c. Valorar las diferentes ramas.
d. Determinar la estrategia ptima.
Veamos con un ejemplo cmo se aplica y resuelve esta tcnica de rbol de decisin.
Ejemplo
Analice el rbol de decisiones ilustrado en la figura 5. Cul es el rdito esperado para la mejor
alternativa? Asegrese primero de encontrar, por inferencia, las probabilidades faltantes. (Nota:
los valores estn dados en miles de pesos).
6 Jos A. Domnguez Machuca, Direccin de operaciones: aspectos estratgicos en la operacin y los servicios, Madrid, McGraw-Hill, p. 318.

0,5
$15
$30
iva
nat
er
Alt
0,4
$20
$18
$24
0,3
Alte
rnat
iva
0.2
31
$25
3
0,5
0,4
$20
$30
$26
0,3
$20
Figura 5
Lo primero es hallar las probabilidades faltantes. La suma total de probabilidad que sale de un
nodo de evento (vea el nodo de evento en la figura 4) debe sumar uno (1). Por ende, lo primero
sera completar las probabilidades, con lo cual el rbol queda como se ve en la figura 6.
0,5
$15
0,5
Alt
a1
tiv
rna
$30
0,4
0,3
0,3
$20
$18
$24
Alte
rnat
iva
0,2
3
0,5
0,3
0,6
0,4
$25
$20
$30
$26
$20
Figura 6
Una vez obtenidas las probabilidades faltantes resolvemos el rbol de decisin (de derecha a
izquierda). Donde hay probabilidades, estas se multiplican por el rdito o dinero a obtener y luego
se suman para saber cunto vale el nodo de evento. Para el nodo de decisin se toma el mayor
de los valores y se descartan los otros valores.
Iniciemos para los nodos de la parte superior, que llamaremos A y B respectivamente (figura 7):
Nodo de evento A = 0,5 * 15 + 0,5 * 30 = 7,5 + 15 = 22,5 (se obtuvo de multiplicar las probabilidades por sus rditos y luego sumarlos).
Nodo de evento B = 0,4 * 20 + 0,3 * 18 + 0,3 * 24 = 8 + 5,4 + 7,2 = 20,6 (se obtuvo de multiplicar las probabilidades por sus rditos y luego sumarlos).
De igual manera procedemos en la parte inferior para el nodo de evento que llamaremos C:
Nodo de evento C = 0,6 * 20 + 0,4 * 30 = 12 + 12 = 24 (se obtuvo de multiplicar las probabilidades por sus rditos y luego sumarlos).
32
Veamos en la figura 7 cmo quedaran estos valores:

22,5
iva
nat
Alte
0,5
0,5
20,6
0,4
$15
$30
B
0,3
0,3
$20
$18
$24
Alte
rnat
iva
0,2
3
0,5
0,3
24
0,6
C
0,4
$25
$20
$30
$26
$20
Figura 7
Con estos datos procedemos a decidir sobre los nodos de decisin (vea en la figura 4 cul es el
nodo de decisin):
Para seleccionar el nodo de decisin 2 miramos los valores existentes y tomamos el mayor de
ellos descartando el resto, o lo que se conoce tcnicamente como podar el rbol.
En el nodo de decisin 2 se selecciona el valor de 22,5 por ser el mayor y se descartan los otros
valores.
En el nodo de decisin 3 se selecciona el valor de 25 por ser el mayor y se descartan los otros
valores.
Veamos esto en la figura 8:

22,5
22,5
tiva
na
lter
0,5
0,5
20,6
0,4
$15
$30
B
0,3
0,3
$20
$18
$24
Alte
rnat
iva
0,2
33
25
3
24
0,5
0,6
C
0,4
$25
$20
$30
$26
0,3
$20
Figura 8
Para el nodo de evento, que llamaremos D (figura 9), se procede de la misma manera que con
los nodos que tienen probabilidades, multiplicando las probabilidades por sus respectivos valores y luego sumndolos:
Nodo de evento D = 0,2 * 25 + 0,5 * 26 + 0,3 * 20 = 5 + 13 + 6 = 24.
Veamos esto en la figura 9:
22,5
22,5
tiva
na
lter
0,5
0,5
20,6
0,4
$15
$30
B
0,3
0,3
$20
$18
$24
Alte
rnat
iva
24
D
0,2
25
3
0,5
0,3
24
0,6
C
0,4
$25
$20
$30
$26
$20
Figura 9
Para concluir el ejercicio se resuelve el ltimo nodo de decisin, seleccionando el valor de mayor
utilidad para la empresa:
En el nodo de decisin 1 se selecciona el valor de 24 por ser el mayor y se descartan los otros
valores.
Con ello se concluye que la compaa, para obtener las mayores utilidades por este mtodo,
debe tomar la decisin de capacidad planteada por la alternativa 2.
Veamos en la figura 10 cmo queda la solucin final:
22,5
22,5
tiva
na
lter
34
0,5
0,5
20,6
0,4
$15
$30
B
0,3
0,3
$20
$18
$24
24
Alte
rnat
iva
24
25
0,2
3
0,5
Se debe tomar la alternativa

de capacidad dos (2)
0,3
24
0,6
C
0,4
$25
$20
$30
$26
$20
Figura 10
De esta manera se trabaja y se construyen los rboles de decisin.

Veamos un segundo ejemplo, ya de una manera ms resumida, sobre la manera de trabajar con
esta tcnica:
Ejemplo
Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir en una nueva localizacin ser
grande o pequea. La demanda en ese lugar puede ser pequea o grande, con probabilidades
estimadas en 0,4 y 0,6, respectivamente. Si se construye una instalacin pequea y la demanda
resulta ser alta, el gerente podr elegir entre no aplicar dicha instalacin (rdito = $223.000) o
ampliar (rdito = $270.000). Si construye una instalacin pequea y la demanda es baja, no
habr razn para expandirse y el rdito ser $200.000.
Si se construye una instalacin grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer
nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0,3 y 0,7, respectivamente.
Si la respuesta es modesta, el rdito estimado ser de solamente $20.000. El rdito se incrementara a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalacin grande
y la demanda resulta ser alta, el rdito ser de $800.000.
Dibuje un rbol de decisiones. Analcelo despus para determinar el rdito esperado de cada
nodo de decisin y de evento. Qu alternativa tiene el ms alto rdito esperado: la construccin
de una instalacin pequea o la construccin de una instalacin grande?
Con la informacin suministrada en el problema se construye el rbol de decisin de izquierda a
derecha y se empieza a resolver de derecha a izquierda (vea la figura 11 de rbol de decisin).

Demanda baja (0,4)
c
tala
ea
($242)
equ
p
in
Ins
1 ($544)
Inst
alac
in
gr
Demanda alta (0,6)

No ampliar
2
Ampliar
$270
a
and
and
Dem
B
($544)
$200
De
baja
ma
nda
No hacer nada
3
$160 Hac
er
pu
blic
ida
d C
$223
$270
(0,4
alta
(0,
6)
$40
$160
Respuesta modesta (0,3)

$20
$220
Respuesta intensa (0.7)
$800
Figura 11
Como se puede apreciar en la fi gura 11, la mejor decisin de capacidad en este caso es la de una
instalacin grande desde el principio con un rdito de $544.
Si el estudiante desea ampliar ms sobre el tema de capacidad de las plantas industriales puede
consultar, entre otros, a:
Krajewski, Lee J., Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operations management, processes
and supply chains, 10.a ed., Pearson, pp. 39-41 y 213.
Domnguez Machuca, Jos A. Direccin de operaciones: aspectos estratgicos en la operacin

y los servicios, Madrid, McGraw-Hill, pp. 265 y 317.

los conceptos.
35
Mdulo 3
Localizacin de las plantas industriales
Introduccin
Definir dnde es conveniente localizar nuevas instalaciones manufactureras, centros de servicio u oficinas subsidiarias es una
decisin estratgica. La localizacin de las instalaciones de las
empresas produce repercusiones significativas en los costos de
operacin de las mismas, en los precios que cobran por sus productos y servicios y en su capacidad para competir en el mercado.
Objetivo
Una vez el estudiante haya ledo y asimilado este mdulo, estar

en capacidad de escoger a nivel local, regional, nacional o internacional un lugar adecuado para ubicar la compaa respectiva.
Preguntas bsicas

1. Localizacin por puntaje ponderado.
2. Localizacin por carga-distancia.
3. Localizacin por punto de equilibrio.
4. Conceptos generales del tema de localizacin.
Contenidos
1. Localizacin
2. Mtodos de localizacin
Las decisiones sobre localizacin

adquieren mayor complejidad cuando una
empresa establece instalaciones en el exterior .
Aspectos generales del concepto de localizacin1
La localizacin es el lugar fsico donde se realiza la actividad productiva, esto es, el emplazamiento
hasta el que es preciso trasladar los factores de produccin, y en el que se obtienen los productos o
se prestan los servicios que finalmente debern ser llevados al mercado.
38
La localizacin adecuada de la empresa que se creara con la aprobacin del proyecto puede determinar el xito o el fracaso de un negocio. La decisin de dnde ubicar el proyecto obedecer no
solo a criterios econmicos, sino tambin a criterios estratgicos, institucionales e, incluso, de preferencias emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar aquella localizacin que
maximice la rentabilidad de la compaa.
Algunos factores que influyen en la localizacin

Medios y costos del transporte, cercana de las fuentes de abastecimiento y del mercado.
La proximidad a los proveedores y a los mercados son dos cuestiones importantes en la
decisin de localizacin. La distribucin y las rutas de suministro son importantes tanto para
las empresas manufactureras como para los servicios (establecimientos de comida rpida,
estaciones de servicio, etc.). Los costos asociados de transporte de materiales y productos
terminados pueden ser significativos para las empresas cuando se realizan envos frecuentes o cuando los objetos que se distribuyen son grandes. La magnitud de estos costos es el
motivo principal de que un negocio se localice cerca de los consumidores, cerca de los proveedores o de ambos. La cercana de los proveedores puede determinar la cantidad de stock
(almacenamiento) que la empresa debe mantener en inventario. Si el proveedor est cerca
de la planta, los materiales pueden recibirse rpidamente, desapareciendo la necesidad de
mantener grandes inventarios de materiales y reducindose de esta manera los costos de
inventarios. A medida que los proveedores se alejan de la planta, la variabilidad en el tiempo
de entrega se incrementa. En este caso la compaa incurre en mayor nivel de inventario
para prevenir la ruptura del stock. Es decir, la cercana a las fuentes de materias primas,
as como la cercana al mercado, influyen en el costo del transporte. Cuando el proceso
redunda en una reduccin significativa de peso o volumen, o cuando se elaboran o envasan
artculos perecederos, la localizacin depender de la fuente de materias primas, como por
ejemplo fbricas de caldos concentrados, en donde los insumos son grandes volmenes de
verduras, aves, etc. Generalmente no es rentable el transporte de los insumos al lugar de
consumo, sobre todo teniendo en cuenta el volumen que ocupan los cubitos o sobres que
son el producto final.
En cambio, cuando el volumen de materia prima que se debe transportar es menor que el
del producto terminado, o el costo del transporte del producto es mayor o hay piezas para
ensamblar un producto final, la localizacin tiende al mercado. Como ejemplo se puede nombrar el caso de las industrias de gaseosas, en donde el volumen del producto final (botella)
es superior al de las materias primas (concentrado, agua, fructosa, preformas de PET, etc.).
1 http://davinci.ing.unlp.edu.ar/produccion/catingp/Capitulo%208%20LOCALIZACI%D3N.pdf
Mdulo 3. Localizacin de las plantas industriales
Factores ambientales. Es necesario tener en cuenta aquellas zonas que, debido a sus condiciones climticas extremas, impiden el establecimiento de ciertas industrias.
Posibilidad de tratar desechos. Deben estudiarse las posibilidades existentes en la zona para
el tratamiento de desechos (plantas de tratamiento, rellenos de seguridad, etc.).
Costo y disponibilidad de terrenos y topografa de suelos. Se deben analizar las dimensiones
requeridas para servir las necesidades actuales y las expectativas de crecimiento futuro de la
empresa, as como las caractersticas generales de los terrenos, los vientos predominantes
en la zona, la temperatura y el hecho de que la zona sea ssmica o no, entre otros aspectos.
Disponibilidad y costo de mano de obra idnea. Este es un factor predominante en la eleccin
de la ubicacin cuando la tecnologa que se emplee sea intensiva en mano de obra. Se debe
disponer de una capacidad potencial de mano de obra que pueda adaptarse rpidamente.
Existencia de una infraestructura industrial adecuada. Es muy importante en aquellas industrias dedicadas a la produccin electromecnica, tales como fbricas de automviles,
motores elctricos, industria naval, etc., las cuales necesitan a menudo el concurso de talleres y fbricas instaladas en la zona que produzcan piezas y conjuntos del elemento final
o terminal.
Comunicacin. Los canales de telecomunicacin son muy importantes, sobre todo si hay
dependencias muy separadas entre s (por ejemplo, cuando la gerencia de ventas no se
encuentra dentro de la fbrica).
Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo. Incluye, entre otros, los servicios
de agua y electricidad, los combustibles, la proteccin contra incendios y la comunicacin
rpida y segura.
Para algunas industrias, el consumo de agua es considerable y, por lo tanto, la radicacin
debe hacerse en zonas costeras de un gran ro o en una regin de fcil disponibilidad de
agua. No solo hay que tener en cuenta la abundancia o escasez de agua, sino tambin considerar su calidad. Los costos de tratamiento antes y/o despus de incorporarse al proceso
deben ser considerados en el proyecto.
La disponibilidad y el costo de la energa elctrica es otro factor muy importante. Se deben
considerar los regmenes tarifarios de cada zona, el origen de la produccin de energa, el
estado de las instalaciones generadoras, la estadstica de cortes, la potencia disponible, la
tensin y el lugar de donde es posible tomar energa. En general, las fbricas utilizan energa
elctrica, gasoil o dieseloil como combustible lquido, y gas como combustible gaseoso.
Los combustibles lquidos son utilizados en usinas y su faltante puede ocasionar la parada
de la lnea o de todo el proceso productivo. En el caso del gas es necesario conocer, adems
de las disponibilidades, la cercana a un anillo de gas industrial, o se deben hacer inversiones
necesarias para llegar a la estacin reductora de la planta.
39
40
Condiciones sociales y culturales. Se deben estudiar variables demogrficas tales como

tamao, distribucin, edad, cambios migratorios, actitud hacia la nueva industria, tradicin,
costumbres, disponibilidad, calidad y confiabilidad en los trabajadores potenciales. Si la
localizacin se ubica en una ciudad industrial grande, se tendrn como ventajas el contacto
con todo tipo de proveedores y una actividad bancaria adecuada y efectiva.
Consideraciones legales y polticas. Estructura impositiva. Es necesario considerar las leyes
relativas a niveles de contaminacin, las especificaciones de construccin, las franquicias
tributarias y la agilidad en la obtencin de permisos para nuevas instalaciones. Muchos pases utilizan la incentivacin tributaria para el desarrollo de determinadas zonas geogrficas
de inters geopoltico.
Criterios predominantes de acuerdo al tipo de sistema productivo
Los criterios predominantes enumerados anteriormente son diferentes dependiendo de cul sea el
tipo de instalacin concreta a la que nos referimos.
La industria pesada, con plantas de gran tamao que requieren mucho espacio y son caras
de construir, y que suelen construirse prestando especial atencin a los costos (terrenos,
construccin barata, cercana a las materias primas para reducir costos de transporte), suelen ser muy contaminantes, por lo que se seleccionan localizaciones donde se pueda minimizar el dao ambiental. La cercana a clientes no es un factor fundamental.
La industria ligera es diferente, pues se trata de fbricas ms pequeas y menos contaminantes, centradas en producir componentes electrnicos o en ensamblar partes para fabricar
productos. En este caso las prioridades deben ser diferentes. El costo de la instalacin es
menor, y es ms importante estar cerca de los consumidores que de los proveedores de
materia prima.
Los almacenes y centros de distribucin son muy diferentes. En ellos no se elaboran ni se ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabn intermedio en la distribucin. No suelen contaminar, y adems el costo de la instalacin no es demasiado grande.
El criterio prioritario en este caso consiste en la disponibilidad de medios de comunicacin
que permitan lograr un costo de transporte lo ms reducido posible.
Los comercios y actividades de servicio requieren instalaciones ms pequeas y ms baratas. El factor fundamental para ubicar una instalacin de este tipo tiene que ser la proximidad
a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde es ms cierta la idea de que la localizacin es la clave del xito del negocio.
En resumen, el proceso de seleccin de la localizacin debe ser sistemtico y gradual, estrechando
progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicacin final. Es preciso determinar cul es
el pas, la ciudad, la regin y el lugar en el que se emplaza una instalacin.
Por la experiencia acumulada sabemos que las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformacin y/o de ensamble, plantas para prestar diferentes
servicios, almacenes para materiales, centros de distribucin, puntos de venta y/o de asistencia
posventa, oficinas, etc. Y una cuestin fundamental dentro de la temtica de los diseos de sistemas
productivos y la distribucin en planta es la eleccin del lugar en el que habrn de estar ubicadas
estas compaas. Este ser el tema central de este mdulo.
Segn Domnguez Machuca, las decisiones sobre localizacin forman parte del proceso de formulacin estratgica de la empresa. Una buena seleccin puede contribuir a la realizacin de los
objetivos empresariales, mientras que una localizacin desacertada puede conllevar un desempeo
inadecuado de las operaciones2.
La localizacin de las instalaciones de las empresas produce repercusiones significativas en:
L os costos de operacin de las mismas.
Los precios que cobran por sus productos y servicios.
Su capacidad para competir en el mercado.
Cuando se piensa en la localizacin de una planta industrial, se debe pensar en posibilidades globales.
Globalizacin. Se concibe como un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del
mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global3.
Para cerrar y entender mejor la globalizacin, y de una manera respetuosa (aunque se escribi a
manera de chiste), podemos comprender mejor mediante el siguiente fragmento lo que significa este
trmino:
Para los que an no entienden qu cosa es la globalizacin, el mejor ejemplo lo tenemos en el
caso de la princesa Diana: una princesa britnica con un novio egipcio que usa un celular sueco
que choca en un tnel francs en un auto alemn con motor holands manejado por un conductor belga que estaba curado con whisky escocs. A ellos les segua de cerca un paparazzi italiano en una motocicleta japonesa. Ella fue intervenida por un mdico ruso y un asistente filipino
que utilizaron medicinas brasileas... Este artculo fue traducido del ingls por un colombiano. Y
ahora lo est leyendo un chileno en un computador chino sentado en una silla taiwanesa Qu
tal? Est claro qu es GLOBALIZACIN?4.
Algunas razones, riesgos y desafos para la localizacin de las empresas cuando se piensa en la
globalizacin, segn Lee Krajewski5, son las siguientes:
2
3
4
5
Jos A. Domnguez Machuca, Direccin de operaciones: aspectos estratgicos en la operacin y los servicios, Madrid, McGraw-Hill, p. 243.
http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n
http://www.chistesbromasytonteras.cl/globalizacion.htm
Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operations management, processes and supply chains, 10.a ed., Pearson, pp. 363 y 367.
41
Razones para la globalizacin:
42
Mejoramiento del transporte y las tecnologas de comunicacin

Apertura de los sistemas financieros
Incremento en la demanda de importaciones
Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio
Riesgos a considerar cuando se piensa en la globalizacin para localizar nuestras compaas:
Riesgos polticos
Prdida de clientela
Pocas habilidades de los empleados
Tiempos ms largos de respuesta al cliente
Desafos importantes:
Otros idiomas
Costumbres diferentes
Leyes y reglamentos desconocidos
Administracin de la fuerza de trabajo
Mezcla de costos inesperados
Lectura para ambientar el tema de globalizacin

La empresa de hoteles el Pen-hause, con oficinas generales en Argentina, lleg a ser una de
las empresas de hoteles de lujo que ms rpidamente crecan en el mundo. Su programa de
expansin mundial aada un nuevo hotel en una nueva localizacin cada seis meses, en promedio. En 2000 abri el hotel de cuatro estrellas el Pen-hause 1 en China, el cual se ha convertido
en un oasis muy exitoso donde se alojan personas de todo el mundo en sus viajes de negocios.
Sin embargo, el hecho de abrir el Pen-hause 1 oblig al hotel a capotear muchas tormentas y a
lidiar con todos los retos concebibles:
Mltiples idiomas. Hay una gran diversidad en los idiomas que hablan los gerentes, empleados,
proveedores y huspedes del hotel. La mayora de los gerentes son expatriados y casi todos los
empleados son chinos. La mezcla de la clientela es: estadounidenses (55%), europeos occidentales (20%), europeos orientales (15%), asiticos (5%) y rusos (5%).
Normas y costumbres diferentes. Las normas de calidad en el sector eran mucho ms bajas
que las previstas por la gerencia de operaciones. Para alcanzar y mantener la ms alta calidad
de servicio, los empleados tuvieron que participar en un proceso intensivo de capacitacin. Las
actitudes del empleado hacia el trabajo y las normas ticas tambin eran diferentes. Por ejemplo,
los empleados se ausentaban con frecuencia del trabajo por motivos de enfermedad ya que las
leyes de China no permiten vacaciones. Los requisitos de seguridad eran estrictos, pues los
robos eran algo muy comn. En una ocasin, toda la nmina de pago se perdi en un banco.
En otra, desaparecieron 500 de las 600 copas para champaa. Se dice que la estacin ferroviaria vecina estaba bajo el control de pandillas que vendan proteccin a los comerciantes. Fue
necesario contratar 70 guardias de seguridad, muchos ms que en un hotel de pent house tpico.
Administracin de la fuerza de trabajo. Inesperadamente surgieron problemas de personal y
capacitacin. Por ejemplo, los empleados se ofendieron cuando se les impuso una rotacin de
puestos para que adquirieran ms experiencia, pues lo interpretaron como falta de confianza
en sus habilidades. A su juicio, los gerentes del hotel eran demasiado rpidos para castigar y
demasiado lentos para entender las diferencias culturales. Un requisito importante para la contratacin era que el solicitante sonriera en algn momento de la entrevista y expresara que no
aceptara sobornos, pero los aspirantes chinos sonrean poco por lo que fue difcil cumplir con
este requisito. La idea de relacionar la paga y las bonificaciones con el desempeo les pareci
radicalmente nueva a los empleados chinos
Leyes y reglamentos desconocidos. Las leyes fiscales eran excesivamente complicadas y a
veces se les hacan cambios retroactivos. A los empleados chinos se les pagaba mucho menos
de lo que reciban los empleados de la compaa en otros pases, lo cual gener dificultades con
el sindicato de la empresa, que estaba compuesto por empleados de diferentes pases donde
operaba. El sindicato planteaba que haba un trato desigual e injusto con los empleados chinos y
exigan que se les nivelara el salario y las prestaciones; por el contrario, la empresa argumentaba
que se estaba rigiendo por las normas en materia de empleo que existan en cada pas y, en
concreto con los empleados chinos, les estaban pagando un porcentaje mayor que el mnimo
legal vigente exigido en este pas.
Mezcla de costos inesperada. La productividad de la mano de obra era muy alta en comparacin con un hotel occidental semejante, pero en materia de salarios el resultado neto era un
ahorro porque los salarios representaban solo el 13.5% del costo total, a diferencia del 35% que
representan en Argentina. Sin embargo, los proveedores locales no eran dignos de confianza
y los suministros no eran de buena calidad. Casi el 93% de los productos se importaba de
Occidente (buscando calidad, lo cual incrementaba los costos). Este proceso de importacin se
volva ms lento por los problemas de aduanas, el combustible, las averas de los camiones y
la necesidad de efectuar pagos para agilizar las cosas. Estos retrasos de incertidumbres dieron lugar a inventarios desusadamente abundantes. La infraestructura tambin era inadecuada,
como correos, telfonos, banca y servicios urbanos. Por ejemplo, el agua caliente provena de
plantas de calefaccin administradas por las autoridades de la ciudad. Como esta fuente no
siempre era confiable, el Pen-hause 1 tuvo que pagar la instalacin de una segunda tubera
de agua caliente a fin de garantizar el suministro de esta y de la calefaccin. Tambin hubo dificultades polticas que se debieron superar, por estar ubicado el hotel en un rgimen comunista.
Cuando nos referimos a localizacin, debemos diferenciar dos conceptos claves6:
Localizacin relativa: podemos entenderla como la posicin (espacio fsico) que ocupa un
centro o rea de trabajo en relacin con otro. Es crucial cuando se consideran importantes
el tiempo de trnsito entre dependencias, el costo del manejo de materiales y la eficacia de
la comunicacin.
6 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, op. cit, p. 402.
43
Localizacin absoluta: podemos entenderla como el espacio particular que ocupa un centro o rea de trabajo dentro del total de la instalacin.
Grficamente lo podemos apreciar en la figura 1, la cual muestra la ubicacin fsica de algunas reas
universitarias antes y despus de algunos ajustes o cambios de localizacin interna.
44
Distribucin de planta actual

Facultad de
Medicina
Escuela de
Idiomas
Facultad de
Ingeniera
Instituto de
Fiolosfa
Facultad de
Artes
Distribucin de planta propuesta

Instituto de
Fiolosfa
Facultad de
Artes
Facultad de
Ingeniera
Localizacin relativa NO vari
Facultad de
Medicina
Escuela de
Idiomas
Localizacin absoluta S var
Figura 1
Algunos mtodos que podran emplearse para abordar las decisiones de localizacin de instalaciones son los siguientes (aunque son muchos los mtodos que se podran emplear y de ellos se
derivaran otros tantos, se enuncian solo algunos):
Comparacin de varios sitios (puntaje ponderado)

Anlisis del punto de equilibrio
Mtodo carga-distancia
Mtodo de Brown y Gibson
Elaboracin de rboles de decisin
Mtodos de transporte (optimizacin)
Mtodos heursticos
Mtodos de simulacin
Otros
Es de resaltar que para algunas industrias predomina el criterio del factor dominante, pero este es
solo un concepto puesto que no otorga alternativas a la localizacin; es el caso de la minera o el
petrleo, donde la fuente de los minerales condiciona la ubicacin.
En nuestro mdulo trabajaremos los cuatro (4) primeros. El quinto se vio en esta cartilla en el mdulo 2
cuando se trat el tema de capacidad de las plantas industriales, y los dems se trabajarn en otras
temticas como programacin lineal y simulacin, aunque se recomendar alguna bibliografa para
abordar los otros en caso de que el ingeniero de distribucin desee ampliar los conocimientos en
ellos.
A. Mtodo de localizacin por comparacin entre varios sitios (puntaje ponderado)

Es un mtodo cualitativo muy comnmente utilizado que se basa mucho en el rol de expertos y
permite incorporar en el anlisis toda clase de consideraciones, sean estas de carcter cuantitativo
o cualitativo. El mtodo consiste en lo siguiente:
1. Seleccionar el grupo de expertos en el tema. Es de suma importancia estudiar los perfiles y
trayectoria de los expertos que se deben involucrar en esta temtica porque, como se dijo antes,
una mala decisin en este tema, o trabajar con personas que no posean el conocimiento y/o la
experiencia requerida, puede ser catastrfica para los intereses de la compaa y puede pasar
a ser la causa del desplome de proyectos multimillonarios. Recomiendo de nuevo leer el caso
del Aeropuerto Bicentenario: otro sueo de Uribe que podra quedar en el aire7. Este es un
aeropuerto que se pensaba construir en la Costa Atlntica y que hasta ahora nunca se ha materializado.
2. Identificar los factores importantes. Los gerentes de operaciones dividen los factores en dominantes y secundarios: los factores dominantes son los derivados de prioridades competitivas
(costo, calidad, tiempo, flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas
o los costos, y los factores secundarios tambin son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia e incluso ignorar alguno de ellos si otros factores lo son ms.
Lee J. Krajewski8 define como dominantes, para la manufactura, los siguientes factores:
Clima laboral favorable

Proximidad a los mercados
Calidad de vida
Proximidad a proveedores y recursos
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz
Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races
Y para los servicios, los siguientes (adems de los enunciados en los manufactureros):
Proximidad a los clientes

Costos de transporte a los mercados
Localizacin de los competidores
Factores especficos del lugar.
3. Considerar regiones alternativas. Se deben buscar diferentes regiones en las cuales sea factible localizar la planta (hay que tener mucho cuidado con las normatividades legales, las reservas
naturales, los patrimonios culturales, etc., ya que no considerarlos puede llevarnos a un fracaso).
7 http://www.lasillavacia.com/historia/16530
8 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, op. cit., pp. 369 y 372.
45
4. Recopilar datos acerca de las alternativas. Es necesario viajar a los sitios posibles de localizacin, recopilar toda la informacin que ms se pueda y calificar el estado de los factores en
dichas regiones.
46
5. Analizar los datos recopilados. Se puede hacer con ayuda de computadores si el caso lo
amerita.
6. Incorporar factores cualitativos. Consiste en evaluar otros factores o elementos que a lo mejor
podran haberse pasado por alto.
Este mtodo se trabaja con puntaje ponderado pp = ponderacin x puntaje. Vemoslo con un ejemplo:
Ejemplo
Una compaa XYZ est realizando un estudio de localizacin para ubicar su nueva planta. Para
ello, pone en prctica los siguientes pasos:
(1). Seleccin del grupo de expertos en el tema: la compaa, despus de un anlisis y estudio
juicioso de su experiencia, trayectoria, hoja de vida y otras cosideraciones, lo contrat a
usted y a su equipo para realizar la propuesta y recomendar dnde localizar la empresa.
(2). Identificacin de los factores importantes: su grupo, como experto en el tema de distribucin
en planta y en particular en el tema de localizacin y conocedor del sector en el cual se desenvuelve la empresa, defini los siguientes factores como los ms importantes a considerar
(tabla 1):
Tabla 1
n.o
Factores
Demografa del rea
Costos
Accesibilidad
Aspectos legales
Cercana al mercado
Impuestos
Seguridad
Luego de considerar los factores, el grupo les dio una ponderacin de importancia ya que no
todos pesan lo mismo. Para ello utiliz una escala entre 1 y 20 (tabla 2). (Nota: el equipo de
expertos define la escala con la cual va a trabajar; las ms utilizadas van de 1 a 100).
Tabla 2
n.o
Factores
Puntaje
Demografa del rea
20
Costos
16
Accesibilidad
16
Aspectos legales
14
Cercana al mercado
12
Impuestos
12
Seguridad
20
47
(3). Escogencia de regiones alternativas: el grupo viaj por diferentes partes del mundo, analiz
la informacin obtenida y al final, despus de revisar la legislacin y otras consideraciones,
redujo a tres (3) las posibilidades de localizacin (sitios A, B y C) (tabla 3).

Tabla 3
n.o
Factores
Puntaje
Costos
16
Accesibilidad
16
Aspectos legales
14
Cercana al mercado
12
Impuestos
12
Sitios
A
7 Seguridad
20

(4). Recopilacin de datos acerca de las alternativas: el grupo viaj nuevamente a los sitios A, B y
C y recopil todos los datos que ms pudo sobre el lugar a localizar y despus de ello dio una
calificacin a cada factor, para lo cual utiliz una escala de 0 a 5 (tabla 4). (Nota: el equipo de
expertos define la escala con la cual va a calificar; las ms utilizadas van de 0 a 10).

Tabla 4
n.o
Factores
Puntaje
Sitios
A
Demografa del rea
20
Costos
16
Accesibilidad
16
Aspectos legales
14
Cercana al mercado
12
Impuestos
12
Seguridad
20
(5). Anlisis de los datos recopilados: analizados los datos y las calificaciones se aplic el mtodo de puntaje ponderado realizando la multiplicacin del puntaje por la nota o calificacin que
se le dio a ese factor en cada sitio. Luego se totaliz (tabla 5).
48
Puntaje del factor para cada localizacin:

Tabla 5
n.o
Factores
Puntaje
Costos
16
64
48
80
Accesibilidad
16
48
64
48
Aspectos legales
14
56
42
28
Cercana al mercado 12
36
36
24
Impuestos
12
60
60
36
Seguridad
20
60
80
40
424
410
316
Totales

Sitios
Segn este estudio, el grupo ha de recomendar que la empresa se instale en la regin A con
un valor de puntaje-ponderado de 424, con lo cual obtendr mayores ventajas.
(6). Incorporacin de factores cualitativos: es recomendable que el grupo que realiz el estudio
evale otros aspectos que a lo mejor se les haya podido pasar por alto y/o combine este
mtodo con otra tcnica de localizacin, como la del punto de equilibrio que se explicar a
continuacin, para as tener mucha ms seguridad en la decisin que se debe tomar.
B. Mtodo de localizacin por anlisis del punto de equilibrio

Este mtodo ayuda a los gerentes de operaciones a comparar diversas alternativas de localizacin
sobre la base de factores cuantitativos que pueden ser expresados en trminos de costo total.
Pasos a seguir para el mtodo de anlisis del punto de equilibrio:
(1). Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio.
(2). Trazar en una sola grfica las lneas de costo total.
(3). Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones provee el
costo ms bajo.
(4). Resolver algebraicamente para obtener el punto de equilibrio sobre los rangos pertinentes.
Para entender este mtodo lo trabajaremos con varios ejemplos (vea la animacin Localizacin de
instalaciones por el mtodo de anlisis del punto de equilibrio que aparece en la opcin Material
complementario de la multimedia Diseo de sistemas productivos).
Ejemplo 1
Un gerente de operaciones ha logrado reducir a solo cuatro (4) comunidades la bsqueda de la
localizacin para una nueva instalacin. Los costos fijos anuales (por concepto de tierra, impuestos sobre la propiedad, seguros, equipos y edificios) y los costos variables (por mano de obra,
materiales, transporte y gastos generales variables) son los que aparecen en la tabla 6:
Tabla 6
Comunidad
Costo fijo por ao Costo variable por ao
A (Medelln)
150.000
62
B (Montera)
300.000
38
C (B/quilla)
500.000
24
D (C/gena)
600.000
30
La solucin a este ejemplo es como aparece en la figura 2, pero para que el estudiante la entienda mejor y vea cmo se construye el mtodo se recomienda ver la animacin Localizacin por el
mtodo punto de equilibrio que aparece en la opcin Material complementario de la multimedia
Diseo de sistemas productivos.
Costo anual en miles de unidades
(20,1390)
(20,1200)
(20,1060)
(20,980)
600
500
300
150
A (Medelln)
es mejor
B (Montera)
es mejor
6.250
C (B/quilla)
es mejor
14.286
20.000
Cantidad de unidades
Figura 2
Ejemplo 2
La mueca es una empresa establecida en Montebello (Colombia) y fabrica diversos tipos
de patines. La empresa est estudiando cuatro (4) posibles localizaciones para establecer una
nueva planta: Bogot, Ciudad de Panam, Guajira y San Jos de Ralito. La tabla 7 muestra los
costos anuales (fijos y variables) por cada par de patines en cada localizacin.
49
Tabla 7
Localizacin
50
Costos fijos anuales
Costos variables anuales
Bogot
8.000.000
250
Ciudad de Panam
2.400.000
130
Guajira
3.400.000
90
San Jos de Ralito
4.500.000
65
Dnde es mejor localizar la empresa si fuese a tener una capacidad de produccin de sesenta
y dos mil seiscientas noventa unidades (62.690)?
Para graficar las rectas se requiere un punto inicial y un punto final, para lo cual propondremos
el punto inicial en el origen (haciendo la cantidad de produccin igual a cero) y un punto final a
un nivel de produccin que es escogido por el ingeniero de distribucin en planta y que para este
ejemplo lo haremos igual a cien mil unidades (100.000). Para ello nos dan los puntos y las rectas,
como se aprecia en la figura 3.
Costo anual
Bogot
(8.000.000; 33.000.000)
(2.400.000; 15.400.000)
Ciudad de Panam
(3.400.000; 12.400.000)
Guajira
8.000.000
(3.400.000; 11.000.000)
San Jos
de Ralito
4.500.000
3.200.000
2.400.000
100.000
Cantidad de unidades a producir
Figura 3
Para hallar los puntos de corte igualamos primero las rectas de Ciudad de Panam y la Guajira:

2.400.000 + 130 * X = 3.400.000 + 90 * X.
Despejamos X y obtenemos un primer punto de corte entre estas dos comunidades de X = 25.000
unidades (figura 4).
Costo anual
Bogot
(8.000.000; 33.000.000)
(2.400.000; 15.400.000)
Ciudad de Panam
(3.400.000; 12.400.000)
Guajira
8.000.000
(3.400.000; 11.000.000)
San Jos
de Ralito
4.500.000
3.200.000
2.400.000
Ciudad de
Panam es
Mejor opcin
25.000
100.000
Figura 4
Para hallar los puntos de corte de las otras dos comunidades, Ciudad de Panam y San Jos de
Ralito, igualamos las rectas as:

2.400.000 + 130 * X = 4.500.000 + 65 * X.
Despejamos X y obtenemos un segundo punto de corte entre estas dos comunidades de X = 44.000
unidades (figura 5).
Costo anual
Bogot
(8.000.000; 33.000.000)
(2.400.000; 15.400.000)
Ciudad de Panam
(3.400.000; 12.400.000)
Guajira
8.000.000
(3.400.000; 11.000.000)
San Jos
de Ralito
4.500.000
3.200.000
2.400.000
Ciudad de
Panam es
Mejor opcin
Guajira es
Mejor opcin
25.000
San Jos de
Ralito es
Mejor opcin
44.000
100.000
Figura 5
No hallamos los otros puntos de corte por estar por encima de las comunidades ms ventajosas
en materia de costos totales.
De la figura 5 podemos concluir que:
(1). Si la empresa va a producir entre cero (0) y veinticinco mil unidades (25.000), es mejor localizarla en Ciudad de Panam.
51
(2). Si la empresa va a producir entre veinticinco mil (25.000) y cuarenta y cuatro mil unidades
(44.000), es mejor localizarla en la Guajira.
(3). Si la empresa va a producir un valor igual o superior a cuarenta y cuatro mil unidades
(44.000), es mejor localizarla en San Jos de Ralito.
52
(4). Si la empresa a va producir exactamente veinticinco mil unidades (25.000), es indiferente

ubicarla en Ciudad de Panam o en la Guajira.
(5). Si la empresa a va producir exactamente cuarenta y cuatro mil unidades (44.000), es indiferente ubicarla en la Guajira o en San Jos de Ralito.
Para nuestro ejemplo, como nos preguntan dnde es mejor localizar la empresa si fuese a tener
una capacidad de produccin de sesenta y dos mil seiscientas noventa unidades (62.690), debemos responder que la mejor opcin de localizacin por el mtodo de punto de equilibrio es en
San Jos de Ralito.
C. Mtodo de localizacin por carga-distancia

Este es un mtodo matemtico que se usa para evaluar localizaciones en trminos de factores de
proximidad. Para ello se elige una localizacin en la cual sea posible que las mayores cargas recorran las distancias ms cortas. Veamos con un ejemplo cmo funciona.
Ejemplo
Se est buscando dnde localizar la empresa de licores La palmita, y se ha reducido a solo
cuatro (4) comunidades su posible ubicacin debido a su demanda. Las cargas (cantidades en
miles de litros) que se requieren en cada una de las ciudades para abastecer la demanda aparecen en la tabla 8.

Tabla 8
Ciudades
Cargas a transportar
Medelln
45
Bogot
35
Montera
12
Cartagena
28
Sabiendo los valores de las cargas que se deben movilizar es necesario conocer las distancias
que existen entre una comunidad y otra. Estos valores se pueden obtener en las oficinas de planeacin de cada localidad y en los ministerios de transporte, o se debe consultar en cada pas o
localidad donde se halla esta informacin. Para nuestro caso, las distancias existentes entre las
comunidades que deben ser abastecidas por la compaa de licores La palmita se muestran
en la tabla 9.

Tabla 9
Medelln
Bogot
Montera
Cartagena
Medelln
412
280
550
Bogot
412
600
750
Montera
280
600
250
Cartagena
550
750
250
53
Lo que sigue en el proceso es multiplicar las cargas a transportar entre las comunidades por las
distancias que dicha carga debe recorrer (tabla 10). Los valores obtenidos en dicha multiplicacin se muestran en la tabla 11.
Tabla 10
Medelln (45) Bogot (35)
Montera (12) Cartagena (28)
Medelln
0 (45)
412 (35)
280 (12)
550 (28)
Bogot
412 (45)
0 (35)
600 (12)
750 (28)
Montera
280 (45)
600 (35)
0 (12)
250 (28)
Cartagena
550 (45)
750 (35)
250 (12)
0 (28)
Tabla 11
Medelln (45) Bogot (35) Montera (12) Cartagena (28)
Total
Medelln
14.420
3.360
15.400
33.180
Bogot
18.540
7.200
21.000
46.740
Montera
12.600
21.000
7.000
40.600
Cartagena
24.750
26.250
3.000
54.000
La conclusin que sale de emplear el mtodo es que la mejor opcin para esta comunidad es
ubicar la empresa de licores La palmita en Medelln, con valor de 33.180, ya que desde all las
mayores cargas recorren las menores distancias y se logra abastecer la demanda de todas las
comunidades.
D. Mtodo de Brown y Gibson9

El mtodo propuesto por Brown y Gibson combina factores posibles de cuantificar con factores subjetivos a los que se asignan valores ponderados de peso relativo. El mtodo consta de cuatro etapas:
9 http://davinci.ing.unlp.edu.ar/produccion/catingp/Capitulo%208%20LOCALIZACI%D3N.pdf
1. Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FOi para cada localizacin optativa viable.
2. Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FSi para cada localizacin optativa viable.
3. Combinar los factores objetivos y subjetivos, asignndoles una ponderacin relativa para obtener
una medida de preferencia de localizacin MPL.
4. Seleccionar la ubicacin que tenga la mxima medida de preferencia de localizacin.
54
Ejemplo
Se est pensando ubicar una bodega para instalar una nueva planta para un producto nuevo
dentro del municipio de Sonsn. Para tal efecto ubicamos cuatro bodegas que pueden satisfacer
el cumplimiento de los factores cuantitativos y cualitativos que requerimos.
Los factores cualitativos son:
Tipo de sector (industrial)
Disponibilidad de la bodega (capacidad de adecuacin)
Accesibilidad (ingreso de materia prima)
Los factores cuantitativos son:
Arriendo
Mano de obra
Servicios pblicos
Costo de posibles adecuaciones
Las bodegas estn ubicadas en las siguientes direcciones:
Sector 1. Calle 2, n.o 11-40, con un rea de 2.400 m2.
Sector 2. Calle 12, n.o 5-42, con un rea de 160 m2.
Sector 3. Carrera 7, n.o 10-35, con un rea de 232 m2.
Sector 4. Calle 12, n.o 8-52, con un rea de 94 m2.
Para determinar cul ser la mejor opcin usamos el mtodo de Brown y Gibson. Dicho mtodo
consta de cuatro etapas:
1. Asignamos un valor relativo a cada factor cuantitativo u objetivo al que denominamos FOi,
para cada localizacin posible de las bodegas.
2. Estimamos un valor relativo de cada valor cualitativo o subjetivo que denominamos FSi, para
cada localizacin posible de las bodegas.
3. Luego combinamos los valores FOi y FSi, asignando a cada uno una ponderacin segn
la evaluacin realizada de acuerdo a su ubicacin que nos permita encontrar la ubicacin
ptima para nuestra planta.
4. Luego elegimos la ubicacin que tenga el mximo puntaje de preferencia de localizacin.

Primero elaboramos una evaluacin de 1 a 10 de los valores de los costos en que se incurrira
en cada bodega objeto de eleccin para medir objetivamente el valor relativo de cada una de las
instalaciones propuestas, siendo 1 la calificacin ms baja y 10 la ptima.
De dicha evaluacin conseguimos los siguientes resultados (tabla 12):

Tabla 12
Valor relativo de los factores cuantitativos (FOi)
Bodegas Arriendo Mano de

obra
Servicios
pblicos
Adecuaciones
Total
ci
Reciprocidad
32
0,031
10
10
31
0,032
10
30
0,030
10
10
37
0,027
0,120
La calificacin de los factores objetivos es:

FO1 = 0,031/0,120 = 0,258
FO2 = 0,032/0,120 = 0,266
FO3 = 0,030/0,120 = 0,250
FO4 = 0,027/0,120 = 0,225
Luego realizamos la ponderacin de los factores cualitativos Wi en una escala que refleja la
importancia de cada una en cuanto a porcentaje se refiere de acuerdo a las necesidades de la
planta en proyecto de instalacin. Con ello obtenemos los siguientes resultados (tabla 13):

Tabla 13
Ponderacin subjetiva de los factores cualitativos

W1
Tipo de sector
0,1
Disponibilidad de adecuacin
0,5
W3
Accesibilidad
0,4
W2
Despus procedemos a realizar la evaluacin pareada de cada factor cualitativo de acuerdo a

la ponderacin o importancia, asignado un valor 0 a lo no importante y 1 a lo importante. Los
resultados obtenidos se muestran en la tabla 14. Es de anotar que cada factor lo representamos
por T1, T2 y T3.
55
Tabla 14
Valor relativo de los factores cualitativos (PSi)

Factor
Bodegas
56
Tipo de Sector
Comparacin
Pareada
Disponibilidad de
adecuacin
R1
Comparacin
Pareada
R2
0.2
0.4
0.4
Accesibilidad de materia
prima
Comparacin
Pareada
R3
0,125
0,375
0,29
0,25
0,29
0,25
0,42
Vaciamos a una matriz los resultados obtenidos en la tabla 14:

R1
J 1 NJ0, 200
K OK
K 2 OK 0
K 3 OK 0, 400
KK OOKK
4 0, 400
L PL
R2
R3
0, 125 0 N
O
0, 375 0, 290O
0, 250 0, 290O
O
0, 250 0, 420O
P
Luego multiplicamos la matriz de factores objetivos de calificacin FOi por los resultados obtenidos de los valores subjetivos FSi:
FS i = R1 W1 + R2 W2 + R3 W3 + RIN WN
N
J
JW NK 0, 200 0, 125 0 O
K 1OK 0 0, 375 0, 290O
KW2OK
O
KW OK 0, 400 0, 250 0, 290O
O
3 K
L PL0, 400 0, 250 0, 420P
FS1 = (0, 200) (0, 1) + (0, 125) (0, 5) + (0) (0, 4) = 0, 082.
FS 2 = (0) (0, 1) + (0, 375) (0, 5) + (0, 290) (0, 4) = 0, 30.
FS 3 = (0, 400) (0, 1) + (0, 250) (0, 5) + (0, 290) (0, 4) = 0, 28.
FS 4 = (0, 400) (0, 1) + (0, 250) (0, 5) + (0, 420) (0, 4) = 0, 33.
Por ltimo, para determinar la preferencia de la localizacin tomamos los resultados de FOi y
FSi, ajustados por el nivel de importancia que se da a cada unos de los factores, siendo 3K para
FOi, y 1K para FSi.
MPLi = K (FOi) + (1 - K) (FSi)

MPL1 = 0, 75 (0, 258) + (0, 25) (0, 082) = 0, 214.
MPL 2 = 0, 75 (0, 266) + (0, 25) (0, 30) = 0, 274.
MPL 3 = 0, 75 (0, 250) + (0, 25) (0, 28) = 0, 257.
MPL 4 = 0, 75 (0, 225) + (0, 25) (0, 33) = 0, 251.
Como podemos observar, despus de aplicar el mtodo de Brown y Gibson se lleg a la conclusin de que la alternativa elegida es la bodega ubicada en el sector 2, es decir, la bodega ubicada
en la calle 12, n.o 5-42, con un rea de 432 m2.
Nota: este mtodo se puede complementar con el mtodo de transporte, que se estudia en programacin lineal.
Otra bibliografa recomendada para abordar el tema de transporte y de simulacin es la siguiente:
hase, Richard B., F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano (2005), Administracin de la proC
duccin y operaciones para una ventaja competitiva, 10.a ed., Mxico, McGraw-Hill, 848 p. + 1
CD-ROM. ISBN 9701044681.
eizer, Jay y Barry Render (2008), Direccin de la produccin, Decisiones estratgicas, Mxico,
H
Pearson Educacin.
Krajewski, Lee J. y Larry P. Ritzman (2000), Administracin de operaciones, 5.a ed., Mxico,
Prentice Hall, Pearson Educacin.

los conceptos.
57
Mdulo 4
Factores de distribucin de las plantas
industriales
Introduccin
Todo responsable de las operaciones en la industria debe conocer, entre otros aspectos, los factores que intervienen en la distribucin en
planta y qu se debe tener en cuenta con respecto a cada uno de ellos.
Objetivo

capacidad de recopilar y utilizar la informacin requerida sobre esta
temtica para proponer una distribucin eficiente en planta.
Preguntas bsicas

1. Conceptos generales del tema de factores de distribucin en planta.
2. Factor material.
3. Factor maquinaria.
4. Factor hombre.
5. Factor movimiento.
6. Factor espera.
7. Factor servicio.
8. Factor edificio.
9. Factor cambio.
Contenidos
1. Factores de distribucin en planta

2. reas requeridas por los factores de distribucin
Todos los factores que se deben considerar en una distribucin en planta revisten la
misma importancia
.
Factores que se deben considerar en el diseo de los sistemas productivos y en una

distribucin en planta
56
En la actualidad, las organizaciones estn en busca del constante mejoramiento de todos los factores que componen la empresa: sus empleados, sus sistemas de informacin, su tecnologa, los
materiales y maquinarias que utilizan en todos sus procesos, las maneras de almacenar y los recorridos utilizados, el edificio en el cual se dan las operaciones, todo ello con el fin de estar siempre
preparados para enfrentar los retos de este mundo cambiante. En la bsqueda de ese mejoramiento
es posible que nos encontremos problemas en la planta de trabajo, que hacen que los procesos sean
ineficientes.
Las consecuencias de una mala distribucin de planta se ve reflejada en la organizacin en los
transportes excesivos, cuellos de botella que representan grandes tiempos de espera y que son sumamente costosos para la organizacin ya que los trabajadores se encuentran gran parte del tiempo
sin realizar actividades, pero el costo de este tiempo improductivo tiene que ser asumido por la organizacin. Por ende, en muchas ocasiones se debe enfrentar la revisin y actualizacin de la distribucin existente en la compaa. Una buena base para saber si requerimos o no replantear la planta
puede ser respondiendo a estas preguntas basados en ocho (8) factores (materiales, maquinaria,
hombre, movimiento, servicio, esperas o almacenamiento, edificio y cambio) que son, segn Richard
Muther1, los que se deben considerar en una distribucin en planta. El cuestionario es el siguiente:
Sntomas de la necesidad de mejoras en la distribucin. Evale lo que acontece en su empresa
o fbrica y responda S o NO segn el caso. (Nota: usted puede agregar o quitar preguntas segn lo
considere en la realidad de su compaa).
Materiales
Alto porcentaje de piezas rechazadas
Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en
las operaciones productivas
Entregas interdepartamentales lentas
Artculos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros ms
pequeos, ms ligeros o menos caros
Material que se extrava o que pierde su identidad
Tiempo de permanencia del material en proceso, en comparacin con el tiempo real de operacin, excesivamente prolongado
Maquinaria
Maquinaria inactiva
Averas de maquinaria
Maquinaria anticuada
Equipo que causa excesiva vibracin, ruido, suciedad, vapores
Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicacin
Maquinaria y equipo inaccesibles
1 Richard Muther (1970), Distribucin en planta, 2.a ed., Barcelona, Editorial Hispano-Europea, McGraw-Hill, pp. 43-44.
Mdulo 4. Factores de distribucin de las plantas industriales
Hombre
Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporcin de accidentes
rea que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificacin o contra incendios
Quejas sobre condiciones incmodas de trabajo
Excesiva mutacin de personal
Operarios de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo por la planta
Equvocos entre operarios y personal de servicios
Trabajadores calificados que pasan gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)
Movimiento
Retrocesos y cruces en la circulacin de los materiales
Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manipulacin
Gran proporcin del tiempo de los operarios invertido en recoger y dejar materiales o
piezas
Frecuentes acarreos y levantamientos a mano
Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo o tensin indebidos
Operarios esperando a los ayudantes que los secunden en el manejo manual, o esperando
los dispositivos de manejo
Operarios forzados a sincronizarse con el equipo de manejo
Traslados de larga distancia
Traslados demasiado frecuentes
Equipo de manejo inactivo y/o manipuladores ociosos
Congestin en los pasillos
Manejos excesivos y transferencias
Espera o almacenamiento
Grandes cantidades de almacenamientos de todas clases
Gran nmero de pilas de material en proceso esperando
Confusin, congestin, zonas de almacenaje disforme o muelles de recepcin y embarque
atiborrados
Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo
Poco aprovechamiento de la tercera dimensin en las reas de almacenaje
Materiales averiados o mermados en las reas de almacenamiento
Elementos de almacenamiento inseguro o inadecuado
Manejo excesivo en las reas de almacn o repeticin de las operaciones de almacenamiento
Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias
Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas
Servicio
Quejas sobre las instalaciones por inadecuadas
Puntos de inspeccin o control en lugares inadecuados
Inspectores y elementos de inspeccin y prueba ociosos
57
58
Entregas retrasadas de material a las reas de produccin

Nmero desproporcionadamente grande de personal empleado en la recogida de desechos,
desperdicios y rechazos
Demoras en las reparaciones
Costos de mantenimiento indebidamente altos
Lneas de servicios auxiliares que se rompen o averan frecuentemente
Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberas,
conductos u otras lneas de servicio
Elevada proporcin de empleados y personal de servicio en relacin con los trabajadores de
produccin
Nmero excesivo de reordenaciones del equipo precipitadas o de emergencia
Edificio
Paredes u otras divisiones separando reas con productos, operaciones o equipos similares
Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos
Quejas referentes a calor, fro o deslumbramientos de las ventanas
Pasillos principales, pasos y calles estrechos o torcidos
Edificios esparcidos, sin seguir ningn patrn
Edificios atestados, trabajadores interfirindose unos a otros en el camino, almacenamiento
o trabajo en los pasillos, reas de trabajo abarrotadas (especialmente si el espacio en las
reas colindantes es abierto)
Peticiones frecuentes de ms espacio
Cambio
Cambios anticipados o corrientes en el diseo del producto, los materiales mayores, la produccin o la variedad de productos
Cambios anticipados o corrientes en los mtodos, la maquinaria o el equipo
Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, la estructura de la organizacin, la
escala de pagos o la clasificacin del trabajo
Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, los servicios
de apoyo a la produccin, los edificios o las caractersticas de emplazamiento
Si por lo menos un tercio de estos apartados obtuvieron una repuesta afirmativa (S), hay muchas
posibilidades de obtener beneficios en productividad y en competitividad mejorando la distribucin
en planta. Si son dos tercios o ms los que pueden contestarse (S), los beneficios que se pueden
obtener de una redistribucin en planta seran muy altos.
Recordemos que toda distribucin constituye un nuevo problema. Cada una de ellas requiere una diferente combinacin de los ocho factores y de sus diversos elementos y consideraciones y, al mismo
tiempo, cada una de ellas requiere un grado de atencin diferente.
Conocer los factores que intervienen en la distribucin en planta y saber qu se debe tener en cuenta
con respecto a cada uno de ellos es esencial para alcanzar eficazmente este propsito. Vamos a
hacer, a lo largo de esta cartilla, un recorrido general por cada uno de los ocho factores que plantea
Richard Muther. Como cada factor por s solo podra ser un rea del saber especfico y es posible
profundizar tanto en l como se quiera, lo haremos de manera general planteando lo ms relevante
en relacin con la distribucin.
Segn Muther2, los factores a considerar en todo tema de distribucin en planta son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Material
Maquinaria
Hombre
Movimiento
Espera
Servicio
Edificio
Cambio
1. Factor material
Segn Muther3 y otros autores4, el factor ms importante en una distribucin en planta es el factor
material []. Sin embargo, disiento profundamente de dicha aseveracin, pues por la experiencia
acumulada en el tema a lo largo de muchos aos considero que todos los factores son igualmente
importantes de considerar, y dependiendo de una u otra compaa adquirirn mayor o menor relevancia para el estudio de la distribucin que se est siguiendo.
Si miramos un bufete de abogados en el tema de distribucin, a lo mejor el factor hombre adquiera
ms importancia, e igual podra suceder con uno de siclogos. Por el contrario, en un restaurante a
lo mejor el factor edificio o el factor servicio adquieren la mayor importancia, y en un taller metalmecnico o en un hospital quizs la maquinaria y las personas tengan la mayor importancia. Por ello,
no podramos casarnos con el hecho de que uno u otro factor sea el ms o el menos importante.
Partiendo del hecho de que el factor material es importante de considerar en una distribucin en
planta, sobre todo en algunas industrias dedicadas a la produccin manufacturera, el anlisis de la
distribucin en planta ha de comenzar sabiendo que cuando hablamos del factor material nos estamos refiriendo, entre otros aspectos, a lo siguiente:
Materias primas. Son todos los elementos que se transforman e incorporan en un producto
final. Cada producto exige diferentes tipos de materias primas en cuanto a calidad, tamao,
textura y presentacin. Constantemente ingresa material a la planta, por lo cual se hace necesario disponer de un espacio fsico para su recepcin y verificacin y es labor del ingeniero
de distribucin en planta garantizar este espacio.
Material en proceso. Son los elementos semielaborados. Cada una de las personas que
intervienen en el proceso debe tener un espacio para ubicar el producto semielaborado con
el fin de evitar alteraciones en su calidad. Es labor del ingeniero de distribucin en planta
garantizar este espacio.
2 Richard Muther (1970), op. cit. pp. 43-44.
3 bid., p. 45.
4 http://es.scribd.com/doc/65331579/41/Factor-Material
59
60
Productos acabados. Son los productos listos para su comercializacin y distribucin. Deben
tener un correcto almacenamiento para que al momento de ser requeridos por el rea de embalaje sean estibados y llevados de forma inmediata. Es labor del ingeniero de distribucin
en planta garantizar este espacio.
Material saliente o embalado. Es el producto terminado. Este material debe ser dirigido a
las reas encargadas de su distribucin y venta a los diferentes clientes y proveedores y
en tanto esto se da requiere un espacio fsico para su disposicin. Es labor del ingeniero de
distribucin en planta garantizar este espacio.
Materiales accesorios empleados en el proceso. Son las partes, el embalaje, las herramientas, etc. Los accesorios empleados en el proceso del producto o servicio se deben mantener
en lugares visibles para el operario, con la respectiva norma de calidad de almacenamiento.
Es labor del ingeniero de distribucin en planta garantizar este espacio.
Piezas rechazadas, a recuperar o a repetir. Es el material para reprocesos. Se deben separar
los productos conformes de los que no pasaron la inspeccin para evitar entregar al cliente
productos que no cumplen con las especificaciones y se requiere un espacio fsico donde
almacenar estos productos. Es labor del ingeniero de distribucin en planta garantizar este
espacio.
Material de recuperacin. Es el reaprovechamiento de residuos materiales del proceso. Se
deben separar de la materia prima los residuos que an son utilizables para recuperar el material, pero se requiere un espacio fsico para disponer dicho material. Es labor del ingeniero
de distribucin en planta garantizar este espacio.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos. Son el material a descartar. Los productos que
han completado su vida til son, en muchos casos, objeto de reciclaje para elaborar nuevos
productos. Estos productos y/o materiales requieren un espacio fsico donde disponerlos en
tanto se determina qu hacer con ellos (figura 1). Es labor del ingeniero de distribucin en
planta garantizar este espacio.
Figura 1
Materiales para embalaje. Son el objeto en el cual se empacan los productos. Existen varios
tipos de material de embalaje, segn sea el tipo de producto que se requiera empacar, como
envolturas, cintas, envases, aislantes y estibas. Es labor del ingeniero de distribucin en
planta garantizar un espacio para la ubicacin de estos materiales.
Materiales para mantenimiento. Siempre deben estar debidamente separados, al alcance de
la mano y organizados segn su uso, y puesto que deben estar ubicados dentro de la planta,
se requiere espacio fsico para ello.
Otros materiales. Son aquellos que no necesariamente hacen parte del proceso productivo
pero se requieren dentro de la fbrica, como traperos, escobas, jabn, papel higinico, etc.,
los cuales tambin ocuparn un espacio dentro de la compaa. Ese espacio tambin ha de
ser planeado y considerado a la hora de la distribucin.
Todo el manejo de los elementos anteriores lleva como fin la generacin de un producto o la prestacin de un servicio, por lo cual es importante la forma como se distribuyan los mismos en la planta (es
muy importante planear con argumentos el lugar que van a ocupar en las instalaciones y no dejarlo
al azar) (figura 2).
Figura 2
Con la importancia que ha cogido y sigue tomando el tema de la produccin limpia y el manejo sostenible de los recursos, debemos considerar dentro de nuestras plantas espacios fsicos para el tema
que algunos llaman cuatro eres (4 r), y que consiste en considerar el reducir, reutilizar, reciclar y
recuperar5.
Como se ve, en muchas ocasiones una planta, sobre todo si es de tipo manufacturero, requiere ms
espacio para los materiales que para otros elementos, incluida la misma produccin. Por ello es tan
importante conocer y saber muy bien qu se produce, qu partes componen el producto, cmo se
5 http://reciclajescolar.blogspot.com/2007/11/la-regla-de-las-cuatro-erres.html
61
van a obtener y cmo utilizar dichas partes y cul ser el volumen de productos y de all buscar la
secuencia lgica para el ensamble de componentes del producto ya que este conocimiento nos dice
qu materiales requerir la compaa y en qu volumen segn la poltica de produccin o servicio
que se adopte y de esa manera se puede planear mejor nuestra planta y su distribucin.
62
Pero bien: si es un reto grande definir las reas y lugares que ocuparn en la planta los materiales,
tambin se debe saber que los materiales se pueden ver afectados, daados, contaminados, etc.,
si no se los cuida, protege y dota de lo necesario dentro de la compaa. Por ello, las caractersticas fsicas y qumicas que debemos considerar en la planta para que no se afecte el material en
la empresa seran su tamao, forma, volumen y peso, entre otras. Pero debemos recordar que los
materiales varan de una empresa a otra y no se pueden generalizar, o sea que el proceso no es tan
fcil como cortar y pegar. No es lo mismo el material de una empresa ensambladora de autos como
Sofasa, que los espacios que requiere para el material una empresa como Postobn o una empresa
como el hospital San Vicente de Pal.
Los materiales dentro de la compaa deben ser protegidos de caractersticas que puedan alterar
sus propiedades y/o condiciones, como el calor, la luz solar, el fro, los cambios bruscos de temperatura y la humedad. Es necesario protegerlos de vapores y humos, de polvo y suciedad, de vibraciones, sacudidas o choques, entre otros.
Otra consideracin de suma importancia que se debe tener con el factor material es el tema legal, ya
que en muchas partes el desconocimiento de la legislacin acarrea dificultades. Por ejemplo, utilizar
estibas de madera est prohibido en muchas partes del mundo por el tema ambiental, y algunas
empresas ponen muchas restricciones cuando se trata del manejo de residuos peligrosos o de difcil
degradacin.
2. Factor maquinaria
Los mtodos de produccin son el ncleo de la distribucin fsica ya que determinan el equipo y la
maquinaria que se va a usar, cuya disposicin, a su vez, debe planearse y ordenarse.
La maquinaria, al igual que el material, determina la disposicin o ubicacin de los dems elementos
del proceso productivo. La manufactura del proceso productivo hace necesario pensar en la maquinaria como una variable de relativa importancia a la hora de establecer su ubicacin en cuanto a
forma del espacio, cantidad y dems condiciones fsicas.
Cuando se va a adquirir maquinaria, es muy importante considerar algunos puntos en la seleccin de
esta y del equipo. Se deben conocer, entre otros muchos factores, los siguientes:
El proceso y los requerimientos de maquinaria (este factor es el primero que debe considerarse)
El volumen o capacidad que se espera del proceso
La calidad de la produccin o del servicio que se espera obtener con la maquinaria
El coste inicial de la maquinaria
El coste de mantenimiento o de servicio de la maquinaria y su coste de operacin
El espacio requerido por la maquinaria dentro de la planta (superficie esttica, gravitacional

y evolutiva)
La garanta dada por el proveedor
La disponibilidad en el mercado del nmero de unidades requeridas de ellas
Los riesgos para los operarios, los materiales y otros elementos
La facilidad de reemplazo en caso de ser necesario
Las incomodidades inherentes a la misma
Las restricciones legislativas
El enlace con maquinaria y equipo ya existente en la compaa
La necesidad de servicios auxiliares
Tambin es muy importante considerar el mantenimiento de las maquinarias y quin lo prestar (ya
sean los fabricantes o alguna persona del pas).
Aspectos relativos a la maquinaria y el equipo que debemos considerar en su adquisicin para
adecuar la planta para su uso son: los espacios (estacin de trabajo), la forma, la altura, el peso, los
requerimientos del proceso, las tuberas, los desages, las redes elctricas y de gas, la ventilacin,
etc., as como elementos de apoyo y soporte, proteccin o aislamiento, acondicionamiento y movilidad.
(Nota: vea la animacin Factor maquinaria que aparece en la opcin Material complementario de
la multimedia Diseo de sistemas productivos).
Seguridad en mquinas. Recordemos que las mquinas se protegen por varios motivos, entre ellos
para evitar lesiones o daos importantes a las personas, disminuir gastos generados por un accidente y evitar alteraciones en el proceso. Esto puede implicar, en muchos casos, espacio adicional
alrededor de la maquinaria para su aislamiento y proteccin, y este espacio debe ser considerado y
garantizado por el ingeniero de planta.
En este sentido, las principales consideraciones del factor maquinaria son el tipo de mquina requerida y el nmero de cada clase que se necesita en cada caso. Por ello, se deber confeccionar una
lista de las mquinas, registrando para cada una de ellas todas las necesidades de su proceso, lo
cual har mucho ms fcil tener la planta preparada para cuando llegue la maquinaria.
A continuacin se anexa un formato que puede servir de lista de chequeo a la hora de tomar decisiones con relacin a la maquinara y que sirve tambin de ficha tcnica y permite preparar la planta
para su adecuado y rpido funcionamiento (tomado de Richard Muther6, figura 10-9e, p. 250).
6 Richard Muther (1970), op. cit. p. 250.
63
Hoja gua n. 2 para la distribucin en planta - maquinaria

Elementos o particularidades
64
Fecha
Proyecto
Ingeniero
Identificacin
A. Mquinas de produccin
B. Equipo de proceso o tratamiento
C. Dispositivos especiales
D. Herramientas moldes, patrones, plantillas, montajes
E. Aparatos de medida y de comprob. Unidades de prueba
F. Herramientas manejadas por el operario
G. Controles o cuadros de control
H. Maquinaria de repuesto o inactiva
I. Maquinaria para mantenimiento Taller de utilaje u otros servicios
E I O U
Efectos sobre la distribucin;

Fecha y
puntos en que estos son
por quin importantes; acciones a tomar;
o resultado de la investigacin
Consideraciones que pueden afectar la distribucin

Proceso o mtodo
1. Procesos y mtodos convenientes y modernos
2. Nuevos desarrollos previstos en el proceso, mtodo o equipo
Maquinaria, utilaje y equipo
1. Mquinas especficas de produccin seleccionadas
A. Tipo
B. Modelo
C. Tamao
D. Capacidad
2. Nmero requerido de cada una de ellas
3. Disponibilidad de mquinas
4. Puntos 1, 2 y 3 para otros modelos de mquina incluidos
(Bajarriba en seccin de elementos o particularidades)
2. Nmero
1. Modelos
Utilizacin de las mquinas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
1. Operaciones y departamentos equilibrados

2. Relacin hombre-mquina
Requerimientos de las mquinas
1. Dimensiones
A. Anchura
B. Longitud
C. Altura
C. Voladizos, salientes, partes en movimiento
2. Peso
3. Requerimientos especiales del proceso
A. Tuberas
B. Desages
C. Extraccin de gases y ventilacin
D. Conexiones
E. Elementos de apoyo y soporte
F. Protecciones o aislamiento
G. Acondicionamiento
H. Movilidad
I. Espacio de acceso o franquicia
J. Controles y cuadros de mando
Utilizacin de la maquinaria. Uno de los objetivos de la distribucin es lograr la buena utilizacin

efectiva de la maquinaria, para lo cual es muy importante una buena relacin hombre-mquina.
El problema de la utilizacin del hombre y de la mquina se centra bsicamente en la determinacin

del nmero de mquinas que puede manejar un operario para tratar de coordinar el trabajo de uno o
ms hombres con una o ms mquinas a fin de reducir el tiempo muerto de ambos.
El ingeniero de distribucin podr utilizar, cuando lo considere necesario, el diagrama hombre-mquina para la distribucin (el diagrama en su forma ms simple enumera ordenadamente los elementos de trabajo que cada uno, hombre y mquina, realiza).
Diagrama hombre-mquina. El diagrama hombre-mquina es una representacin analtica que establece la relacin de tiempos que existe entre el operario y las mquinas que este est atendiendo
durante un ciclo productivo. Su utilizacin permite establecer los tiempos totales, los tiempos ociosos
y el nivel de eficiencia de la operacin. Se utiliza para:
Estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.
Balancear las actividades del hombre y la mquina.
Determinar la organizacin y, con ello, la eficiencia tanto de las mquinas como de las personas, logrando aprovechar ambos recursos al mximo.
Se recomienda el empleo del diagrama hombre-mquina cuando:
El ciclo de trabajo del operario es ms corto que el ciclo de operacin de la mquina.
Se necesita investigar la posibilidad de asignar al trabajador un acoplamiento de mquinas
o ejecutar alguna operacin manual.
Veamos ahora un ejemplo adaptado7 de su construccin y aplicacin:
Ejemplo
Un operario tiene a su cargo dos taladros para realizar la actividad de perforado. El primero tiene
solo una broca y el segundo es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es:
Cargar y descargar el taladro 1.

Cargar y descargar el taladro 2.
Caminar del primer taladro al segundo o viceversa.
Limpiar la pieza antes de colocarla en el taladro.
El taladro de una sola broca tarda en hacer la perforacin 7 minutos, mientras que el taladro
doble tarda 6 minutos en efectuar la operacin. Cada taladro elabora una pieza (tabla 1).
7 http://es.scribd.com/doc/19378788/Diagrama-Hombre-Maquina
65
Tabla 1
Carga Descarga Caminar al Limpiar la

taladro
pieza
66
Taladro 1
5 min
5 min
Taladro 2
4 min
2 min
0,5 min
1,5 min
Tiempo de
taladrado
7 min
6 min
Su construccin queda como se ve en la figura 3.

Diagrama hombre-mquina
Operacin: perforado
Departamento: mecnica
Pg. No 1 de 1
Fecha: 25/01/2011
Mquina tipo: taladros
Realizado por: Departamento

de Mtodos
Operario
Mquina 1
Tiempo
Mquina 2
1
Carga M.1
2
3
Carga
Tiempo muerto
4
Camina a mquina 2
Limpia la pieza
Descarga M.2
7
9
Taladro
Descarga
10
Carga M.2
11
Carga
12
Camina a mquina 1
13
Limpia la pieza
14
Tiempo muerto
15
Taladro
16
Descarga M.1
17
18
Descarga
19
Tiempo muerto
20
Figura 3
De este diagrama se pueden analizar los tiempos totales y de ocio de los empleados y las mquinas:
Tiempo ocioso del operario por ciclo:

Tiempo de trabajo del operario por ciclo:
Horas-hombre por ciclo:

0 min
20 min
20 min
Tiempo ocioso del taladro 1 por ciclo:

Tiempo de trabajo del taladro 1 por ciclo:
Tiempo de ciclo de taladro 1 (mquina 1):
3 min
17 min
20 min
Tiempo ocioso del taladro 2 por ciclo:

Tiempo de trabajo del taladro 2 por ciclo:
Tiempo de ciclo de taladro 2 (mquina 2):
8 min
12 min
20 min
Ciclo = 20 min
Produccin por ciclo = 2 piezas
Piezas por da: 2 x 480 min/20 min = 48 piezas fabricadas por da
Nmero de mquinas por operario. Para determinar el nmero de mquinas que debe atender un
operario durante una jornada de trabajo se deben considerar por lo menos los siguientes aspectos:
Caractersticas del proceso productivo
Tiempos de desplazamiento entre mquinas
Nivel de experiencia o pericia del operario
Espacio requerido por la maquinaria dentro de la planta segn el mtodo de Guerchet. Para
trabajar y saber qu rea requiere cada mquina que vamos a comprar y poder disponer de esta
rea en la planta cuando estamos analizando los factores, utilizamos el mtodo de Guerchet, que
plantea tres superficies a considerar para las maquinarias. Estas son8:
Superficie esttica (Ss): es la superficie, en unidades cuadrticas, correspondiente a las dimensiones de la mquina; generalmente est dada en la tabla de especificaciones elaborada
por el fabricante (si no, se usan las figuras geomtricas con un plano desde la parte superior,
y resolviendo el rea de la figura que se obtenga hallamos Sg).
Superficie de gravitacin (Sg): corresponde a la superficie alrededor de la mquina que es
utilizada por el operario y el material acoplado para las diferentes operaciones. Esta superficie se obtiene, para cada maquinaria, multiplicando la superficie esttica por N, siendo N el
nmero de lados a partir de los cuales puede ser utilizado el mueble u operada la mquina:

Sg = Ss # N .
(Nota: no se considera superficie gravitacional en caso de zonas de almacenamiento).
8 http://es.scribd.com/doc/59486739/48/Determinacion-de-Area
67
Superficie de evolucin (Se): es la superficie que se debe reservar entre los diferentes
puestos de trabajo para los desplazamientos del personal y para la manutencin. Se mide
mediante la frmula
68
Se = (Ss + Sg) # K ,
donde K es una constante que puede variar entre [0,05 y 3].
Tambin se puede obtener a K como:
K = APO/(2 x CME),
donde K es la constante, APO es la altura promedio de los operarios que han de trabajar con
la(s) mquina(s) y CME es la altura media de maquinarias o elementos.
Algunos sectores han tratado de homogenizar el valor de K y han definido algunos valores
para ella, los cuales se pueden apreciar en la tabla 2, donde se muestran algunos valores de
K utilizados en casos particulares.
Tabla 2
Sector / industria
Coeficiente K
Gran industria, alimentos y evacuacin con gra y puentes
0,05 a 0,15
Trabajo en cadena con transportadores mecnicos
0,10 a 0,25
Textil-hilado
0,05 a 0,25
Textil-tejido
0,5 a 1
Relojera, joyera
0,75 a 1
Pequea industria mecnica
1,5 a 2
Industria mecnica en general
2a3
Cualquiera de los mtodos anteriores es vlido para definir la constante K.

La superficie total (St) est constituida por la suma de las superficies anteriores:
St = Ss + Sg + Se .
Ejemplo de aplicacin 1
Calcule el rea de operaciones de un taller que deber contener los siguientes elementos
enunciados en la tabla 3, utilizando K = 2. Calcule tambin la superficie total necesaria:

Tabla 3
Equipos
Superficie esttica (Ss)
Nmero de caras operables (N)
Torno pequeo
1,2
Torno al aire
2,5
Fresadora
Taladro radial
Rectificadora
Aplicando las frmulas de superficie esttica (Ss), superficie de gravitacin (Sg), superficie
de evolucin (Se) y superficie total (St), se obtiene:
Ss = 9,7 m2
Sg = 17,7 m2
Se = 54,8 m2
St = 82,2 m2
Por lo tanto, en lo referente al factor maquinaria el taller requiere 82,2 metros cuadrados.
A la distribucin en planta total que se est diseando habra que sumarle los metros cuadrados o cbicos que dio el factor material y el resto de metros necesarios que darn los factores
que se trabajarn a continuacin.
Ejemplo de aplicacin 2
Un gerente de operaciones dispone de dos plantas o reas de igual tamao cada una (cada
rea mide 30 metros de largo y 18 de ancho). El gerente de operaciones tiene la necesidad
de acomodar en estas dos reas 60 telares que miden cada uno 3,0 metros de largo, 2,0 de
ancho y 0,90 de alto. Los telares seran operados en los tres turnos por operarios que miden,
respectivamente, 1,90, 1,80 y 1,70 metros de alto. Este gerente de operaciones aspira a
instalar 33 telares en una de las plantas o rea y 27 telares en la otra planta o rea.
a. Utilizando el mtodo de Guerchet indquele al gerente de operaciones si est tomando o
no una decisin acertada en materia de utilizacin de rea, segn el factor maquinara;
tenga presente que los telares se pueden operar por una sola cara.
b. Disponiendo del valor de K de la manera que usted lo considere ms conveniente, defina cul sera el nmero ideal de telares en cada planta o rea, utilizando el mtodo de
Guerchet y sin sobrepasar el rea disponible de cada una. Para el efecto, no tenga en
cuenta la altura de la mquina ni de los operarios y asuma K segn su criterio para no
sobrepasar los valores de las plantas.
69
Solucin
a. El gerente dispone de dos plantas de tamao igual a 18 * 30 = 540 m2, y aspira ubicar en
una de ellas 33 telares y en la otra 27 telares.
70
Para poder definir si se est o no tomando una decisin adecuada debemos hallar las
reas requeridas por el mtodo de Guerchet. Para ello, recordemos que las reas requeridas por este mtodo son:
Superficie esttica (Ss): la obtenemos multiplicando el largo por el ancho y por el nmero
de telares que se aspira ubicar:

Ss = 3,0 * 2,0 * 33 = 198 m2.
Superficie gravitacional: Sg = (Ss(N)). Del ejemplo sabemos que los telares se pueden
operar por una sola cara, o sea N = 1.

Sg = 198 * 1 = 198 m2.
Superficie de evolucin: Se = (Ss + Sg)K. Debemos entonces obtener la constante K, as:

K = altura media de los operarios/(2 veces la altura media de las mquinas),
Altura media de los operarios = (1,90 + 1,80 + 1,70)/3 = 1,80 m,

K = 1,80/2(0,90) = 1.

Superficie de evolucin: Se = (Ss + Sg)K:

Se = (198 + 198) * 1 = 396 m2.
Las superficies totales son la suma de (Ss), (Sg) y (Se):

St = 198 + 198 + 396 = 792 m2.
Como se puede apreciar, el gerente no est tomando una decisin acertada ya que se
dispone de 540 metros cuadrados y requiere 792 para los 33 telares, o sea ms espacio
del que posee para ubicar las mquinas.
Procedemos de igual manera para la otra zona, donde aspira ubicar 27 telares, y obtenemos los siguientes valores:

Ss = 3,0 * 2,0 * 27 = 162 m2,

Sg = 162 * 1 = 162 m2,
Se = (162 + 162) * 1 = 324 m2,
St = 648 m2.
Como se puede ver, el gerente tampoco est tomando una decisin acertada ya que se
dispone de 540 metros cuadrados y requiere 648 para los 27 telares, o sea ms espacio
del que posee para ubicar las mquinas.
b. La idea es utilizar el mayor espacio de las plantas. Si utilizamos todo el espacio y colocamos 30 telares en cada rea, se tendra que utilizar un valor de K que se obtiene as:

Ss = 3,0 * 2,0 * 30 = 180 m2,

Sg = 180 * 1 = 180 m2,
Se = (180 + 180)K = 360 * K,
St = (Ss + Sg + Se) = 180 + 180 + 360 * K = 360 + 360 * K.
Como el espacio del que disponemos por rea es de 540 metros cuadrados, reemplazamos:

540 = 360 + 360 * K = 360(1 + K),

540/360 = 1 + K,
1,5 = 1 + K,
K = 0,5.
Con este valor de K la distribucin sera 30 telares en cada rea, para un total de 60, y
se utilizara el 100% del espacio de ambas reas.
3. Factor hombre
Richard Muther planta que como factor de produccin, el hombre es mucho ms flexible que cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle
para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribucin que sea apropiada
para las operaciones deseadas9. No obstante, los aos que llevo de experiencia en estas temticas
de la distribucin en planta me llevan a disentir profundamente de este y de otros autores que piensan de manera similar, ya que a ningn ser humano le gusta ser tratado a empujones. En algunas
nuevas distribuciones esta prctica ha dado como resultado un sabotaje inmediato de las operaciones, adems de resentimiento y falta de inters. Los operarios han de ser tenidos tan en cuenta como
las mquinas y los materiales y no equivocarnos pensando que no sienten, que no pueden pensar
ni opinar y que solo reciben rdenes. Este es un error comn que se presenta en proyectos de esta
magnitud donde se planea desde el escritorio y hacemos propuestas de distribucin como si fueran
los gerentes los que permanecieran la mayor parte del tiempo en las plantas y no los empleados.
Los ingenieros de planta cometen muchas veces errores comunes en los procesos de cambio, como
no reconocer la resistencia al cambio (figura 4), y utilizan tcticas equivocadas para vencer la resistencia, adems de que tienen una visin limitada del impacto del cambio.
9 Richard Muther (1970), op. cit. p. 75.
71
Resistencia al cambio
Activa:
Desacuerdo abierto y frontal al
proyecto de distribucin en planta.
72
Pasiva:
Aceptacin sin compromiso y sin
prestar el apoyo que requiere el
proyecto.
Subversiva:
Atacan el proyecto de distribucin
en planta en forma oculta, golpean
sin confrontar.
Figura 4
Los elementos y particularidades del factor hombre, que debemos considerar dentro de las distribuciones en planta, abarcan lo siguiente:
Mano de obra directa

Jefes de equipo, seccin, servicio, supervisores, etc.
Personal indirecto o de actividades auxiliares
Las consideraciones sobre el factor hombre son, entre otras, las siguientes:
Condiciones de trabajo y seguridad dentro de la planta

Necesidades de mano de obra
Utilizacin del hombre
En cualquier distribucin deben considerarse la seguridad de los trabajadores y empleados: el piso

debe estar libre de obstrucciones y no debe ser resbaloso, los operarios no deben estar demasiado
cerca de partes mviles de la maquinaria que no estn debidamente resguardadas, no deben estar
situados debajo o encima de alguna zona peligrosa y deben usar los elementos de seguridad y tener
accesos adecuados y salidas de emergencias. Adems, debe disponerse de elementos de primeros
auxilios y extintores, deben evitarse equipos puntiagudos en los pasillos o reas de trabajo y debe
darse cumplimiento a todos los cdigos y regulaciones de seguridad.
(Nota: para complementar, vea en http://www.youtube.com/watch?v=wYrl2ruTcNU10 los accidentes
que se pueden presentar por no cuidar las normas de seguridad. Mire tambin el video Tiempos
modernos, de Charles Chaplin, a partir del minuto 3:35 en http://www.youtube.com/watch?v=Pyj7e
5WuHzQ&feature=fvsr)11.
10 http://www.youtube.com/watch?v=wYrl2ruTcNU
11 http://www.youtube.com/watch?v=Pyj7e5WuHzQ&feature=fvsr
Condiciones de trabajo. La distribucin de la planta debe ser confortable para los operarios (en las
labores de trabajo influyen la luz, la ventilacin, el calor, el fro, el ruido, las vibraciones, etc.). Neufert, en su texto El arte de proyectar en arquitectura, tiene estandarizados diferentes valores que se
pueden considerar en el tema de plantas. Entre otras consideraciones, dice por ejemplo lo siguiente:
Todo lugar por donde deben transitar los trabajadores tendr una altura mnima de 1,80 metros
entre el piso y el techo. La anchura mnima de los pasillos interiores de trabajo ser de 1,20 metros.
Cuando las mquinas, aparatos y equipos posean rganos mviles, las distancias se contarn a
partir del punto ms saliente del recorrido de dichos rganos. Alrededor de los hornos, calderas o
cualquier otro equipo que sea un poco radiante de energa trmica (calor) se dejar un espacio libre
de 1,5 metros12.
Otras consideraciones relacionadas con el factor hombre:
Los mtodos de pago (salarios) pueden ser afectados por la distribucin en planta.
A los operarios les gusta tener un poco de espacio a su alrededor (no les gusta estar amontonados unos encima de otros).
Tampoco les gusta trabajar solos. Dos o tres operarios destinados a realizar operaciones
solitarias terminarn por juntar los puestos de trabajo, pasando parte del tiempo conversando
o tomando caf.
Recomendaciones finales sobre el factor hombre:
El encargado de la distribucin no puede dar nunca por sentado que los operarios incluidos
en una distribucin se adaptarn a ella sin dificultad.
Mientras ms acertadamente centremos nuestra atencin en los problemas del flujo de material y de distancias ms cortas, menos inconvenientes tendrn los trabajadores para realizar
sus labores.
Quizs lo ms importante de una distribucin es que las personas tengan la sensacin de
que son parte de la misma. La participacin del factor hombre en el proyecto de distribucin,
aunque sea en detalles pequeos, har que esta sea aceptada con mucha ms rapidez.
El xito de la distribucin depende tanto del grado de aceptacin como de su eficiencia.
4. Factor transporte
Se ha calculado que el manejo del material es responsable del 90% de los accidentes industriales,
del 80% de los costos de mano de obra indirecta y de un gran porcentaje de daos en el producto,
as como de muchos otros inconvenientes13.
(Nota: para complementar el tema de los accidentes que se pueden presentar con el factor movimiento vea las dos animaciones del Factor movimiento que aparecen en la opcin Material complementario de la multimedia Diseo de sistemas productivos, as como el video que aparece en
YouTube en el enlace http://www.youtube.com/watch?v=nb8Mp7EkRDo)14.
12 Ernst Neufert (2011), Arte de proyectar en arquitectura, 15.a ed., Barcelona, Editorial Gustavo Gili, 672 p.
13 http://es.scribd.com/doc/59114639/10/Factores-que-afectan-la-distribucion-en-planta-10, diapositiva 27.
14 http://www.youtube.com/watch?v=nb8Mp7EkRDo
73
Para la mayora de las industrias la forma como el material es trasladado, manejado o transportado
tiene una gran influencia sobre la distribucin en planta. (Tambin puede complementar el tema de
cmo se ve el factor movimiento en una empresa en http://www.youtube.com/watch?v=W58VLGQp
WRY&feature=related)15.
74
El punto que a veces se pasa por alto es que el movimiento de materiales, maquinarias y/o personas
no es una finalidad en s misma. El simple movimiento de material no cambia las formas o caractersticas de este ni le aade otros elementos. El movimiento de al menos uno de los tres elementos
bsicos de la produccin es esencial.
Relacin del movimiento con los elementos de la produccin. Generalmente es demasiado caro
e innecesario mover los tres elementos de la produccin: hombre, maquinaria y materiales. Debe
tenerse en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe moverse, pues de lo contrario no
puede haber produccin en un sentido industrial (tabla 4).
Tabla 4
Elemento movido
Ejemplos
1. Mover el material
Planta embotelladora. Taller de maquinaria. Refinera

de petrleo
2. Mover los hombres
Ordenar material en un almacn
3. Mover la maquinaria
Mquina mvil de soldar
4. Mover material y hombres
Fabricacin de herramientas. Instalacin de piezas especiales en una lnea de produccin
5. Mover material y maquinaria Herramientas y dispositivos de fijacin que se mueven

con el material a travs de una serie de operaciones
de mecanizado
6. Mover hombres y maquina- Pavimentacin de una carretera. Afilador ambulante de
ria
tijeras
7. Mover material, hombre y Ciertos trabajos de montaje donde las herramientas y
maquinaria
los materiales son pequeos
Entre los elementos que deben movilizarse, el que ms comnmente se transporta es el material,
ya sea como materia prima, producto en proceso o producto terminado. El movimiento del material
es una ayuda efectiva para conseguir rebajar los costes de produccin y obtener ms altos niveles
de vida.
El transporte del material se ha de enfrentar no como un problema en s mismo, sino como un factor
para el logro de los objetivos de una buena distribucin. Muchos ingenieros creen que el material que
se maneja menos es el mejor manejado. Por mi parte, considero que todo depende de las compaas, pues cuando uno visita empresas en diversas partes del mundo observa muchos movimientos
de materiales, personas y hombres, y esto tiene un objetivo claro, ya sea por necesidades mismas
15 http://www.youtube.com/watch?v=W58VLGQpWRY&feature=related
del proceso, por aprovechar la altura de las plantas o por no tener tanto material esttico en bodega,
entre otros aspectos. Por ende, sera muy atrevido plantear que el material que se maneja menos es
el mejor manejado. Se deben tener en cuenta todas las consideraciones.
El manejo de material permite lo siguiente:
Utilizar ms eficientemente hombres y equipos.

Especializar a los trabajadores.
Requerir personal menos capacitado.
Tener mayor posibilidad de contratacin.
Dividir o fraccionar las operaciones.
Ejercer un control ptimo sobre calidad y cantidad.
El objetivo de los ingenieros de manejo de material debe ser eliminar el manejo innecesario y poco
econmico y reducir los gastos generales adoptando mtodos de manejo que se ajusten mejor al
problema global de la produccin. (Nota: mire el video Recorrido de compra en cafetera que aparece en la opcin Material complementario de la multimedia Diseo de sistemas productivos. Este
video, realizado en un restaurante, muestra los grandes errores que se cometen en la distribucin en
planta relacionados con el factor movimiento).
Entre las consideraciones que se deben tener en cuenta con el factor movimiento es de suma importancia definir en el diseo de la planta el patrn de circulacin de flujo o de ruta, para lo cual se deben
considerar, entre otros aspectos, los siguientes:
Entrada y salida de material

Materiales de servicio o auxiliares
Movimiento de maquinaria y herramientas
Movimiento de hombres
Reduccin de manejo innecesario y antieconmico
Movimiento de material hacia su terminacin, sobre el mismo elemento y segn la distancia
ms corta
Reduccin del manejo innecesario y antieconmico
Espacio para el movimiento
Anlisis de los mtodos de manejo
Equipo de manejo y manipulacin
La distribucin en planta debe planificar el movimiento de entrada y salida de cada operacin en la

misma secuencia en que se elabora, trata o monta el material.
Entrada de material. Cualesquiera que sean los medios de recepcin (camin, barco, aeroplano,
ferrocarril, oleoducto, etc.), se debe tener un acceso conveniente a la planta. La entrada del material
constituye uno de los puntos clave en cualquier distribucin en planta puesto que es donde inicia el
flujo de material; su situacin deber ser cuidadosamente planeada.
75
Salida de material. El lugar de expedicin, embarque o salida del material o producto constituye otro
punto clave. All es donde termina el flujo de material en lo que se refiere a la distribucin en planta.
Igual que con la entrada, cualesquiera que sean los medios de despacho (camin, barco, aeroplano,
ferrocarril, oleoducto, etc.), se debe tener un acceso conveniente a la planta.
76
Elementos, equipos y particularidades fsicas dentro del factor movimiento. El ingeniero de

distribucin debe definir o conocer, en el factor movimiento, los equipos que debe utilizar, y dependiendo de ellos ha de planear los espacios fsicos requeridos para que estas operaciones se puedan
dar sin ningn traumatismo (el texto de Neufert16 puede ser muy buena ayuda para definir las reas
fsicas requeridas una vez se tengan definidas las polticas y equipos del factor movimiento). Entre
los mltiples equipos de los que se puede disponer estn, por ejemplo, los transportadores de rodillos, los transportadores de ruedas rampas, las tuberas, los rales gua, las gras, los monorrales,
los vehculos industriales, los vehculos de carretera, los transportadores sobre agua y el transporte
areo.
El ingeniero de plantas no debe olvidar que los materiales y/o las mquinas que se deben mover no
son solo las que se refieren a los sistemas de produccin sino todos los materiales y maquinarias
(revise al respecto el factor material y maquinaria). Por ende, no debe olvidar o pasar por alto que la
planta debe estar diseada tambin para garantizar unas reas y espacios fsicos para el movimiento
de aceite, grasa, cola, etiquetas, embalaje, etc., a las reas de produccin, ya que todos estos complementos forman parte de la mayora de las operaciones industriales. As mismo, se debe garantizar
un movimiento ptimo de los desperdicios (chatarra, recortes y sobrantes) que deban ser retirados.
Como ya se explic, hay diversas clases de equipo disponible para el manejo de materiales, y algunos de los muchos criterios que el ingeniero de planta debe tener en cuenta son:
Costo del equipo

Costo de funcionamiento
Costo de mantenimiento
Capacidad para el trabajo especfico
Usos secundarios
Aspectos de seguridad para el material
Efectos sobre las condiciones de trabajo
(Recuerde las consideraciones para adquisicin del factor maquinaria, las cuales puede aplicar perfectamente en este factor).
Para el factor movimiento tambin es muy til saber aprovechar la gravedad (aunque el transporte se
realiza solo hacia abajo, ofrece la ventaja de que no se consume energa) (figura 5).
16 Ernst Neufert (2011), op. cit., 672 p.
Figura 5
Movimiento del factor hombre. Una buena distribucin en planta tiene que prever los movimientos
de los operarios de produccin, el personal indirecto, los supervisores, el personal de visitas, etc.
Los empleados deben poder alcanzar las piezas con facilidad, por lo cual deben tener pasillos para
sus desplazamientos. Algunas recomendaciones generales para el ingeniero de planta relacionadas
con el diseo de pasillos sera hacer rectos los pasillos, mantenerlos despejados, marcar sus lmites,
disearlos de manera que proporcionen distancias mnimas, hacerlos de anchura apropiada y con
doble acceso (cuando sea factible), hacer algunos de ellos en calidad de principales, disear las
intersecciones a 90 grados, etc.
El ingeniero de planta no debe olvidar que se deben aprovechar los niveles elevados, subterrneos
y exteriores de la planta, y que en muchas ocasiones resulta ms efectivo ubicar pasillos y/o equipos
de movimientos aprovechando el movimiento a nivel elevado o subterrneo o sobre los exteriores
del edificio.
(Nota: vea la animacin Factor movimiento que aparece en la opcin Material complementario de
la multimedia Diseo de sistemas productivos).
5. Factor espera
Hay muchas filosofas, como kanban17, justo a tiempo (JIT)18 y otras, que plantean la eliminacin
de las esperas o almacenamiento. Pero en la realidad, en casi todas las industrias esto no opera de
esa forma ya que como filosofa est bien, pero siempre habr lugar de esperas y almacenamiento.
Lo que se debe buscar es cmo hacerlo de una manera cada vez mejor y acorde con la realidad de
cada una de ellas. En ese sentido es indispensable que el ingeniero de planta, dentro de su diseo
de distribucin, con argumentos y visin clara de la realidad actual, presente y futura de la empresa,
disee la planta dejando y conservando las reas fsicas necesarias que se requieren para hacer los
controles de calidad, y para que los materiales entrantes, en proceso o terminados, esperen en tanto
se hace con ellos lo que la compaa disponga.
Las esperas son tiempos muertos dentro de un proceso productivo, que se hacen necesarias por
mltiples situaciones que, en lo posible, deben minimizarse pues siempre acarrean costos extras.
Siempre que los materiales son detenidos, tienen lugar las esperas o demoras y estas cuestan dinero. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Costo del manejo efectuado hacia el punto de espera
Costo del manejo en el rea de espera
17 http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
18 http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
77
Costo de los registros necesarios para no perder la pista del material

Costo de espacio y gastos generales
Costo de proteccin del material en espera
Costo de los equipos involucrados
Inters del dinero representado por el material ocioso
78
Esperas y distribucin de la planta. La distribucin de planta pretende anticipar estas esperas para
planear la capacidad y localizacin de las mismas en una secuencia coherente y con el menor costo.
Cuando la distribucin est claramente planeada, los circuitos de flujo de material se reducen a un
grado ptimo. El objetivo claro del ingeniero de distribucin en planta es lograr una circulacin clara
y veloz del material a travs de la planta, siempre en progreso hacia el acabado del producto y maximizando la utilizacin del espacio y del equipo, la utilizacin de la mano de obra, la accesibilidad de
todos los materiales y la proteccin de todos los materiales en espera o almacenados.
Para tener una buena distribucin con respecto al factor espera, se debe considerar lo siguiente:
La situacin de los puntos de almacenaje o espera

El espacio (rea en metros cbicos) para cada punto de espera
El mtodo de almacenaje
Los dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera
Igualmente, se deben tener algunas protecciones con relacin al material en espera:
Contra el fuego
Contra daos y averas
Contra la humedad y la corrosin
Contra el polvo y la suciedad
Contra el fro y el calor
Contra el robo
Contra el encogimiento, el deterioro y el desuso
No obstante todo lo anterior, el factor espera presenta algunas ventajas ya que la materia prima en
espera permite:
Aprovechar las condiciones del mercado.
Hacer compras en bastante cantidad.
Proteger la produccin contra retrasos en entregas programadas en forma muy ajustada.
Por otra parte, la existencia en productos acabados permite:
Atender mayor cantidad de pedido.
Ofrecer a los clientes un servicio mejor y de manera ms regular.
El material en espera, por lo tanto, puede ser a la vez una economa y un servicio y no siempre algo
que el ingeniero de distribucin de planta debe tratar de eliminar. Pero es necesario recalcar que
cualquier distribucin que comprenda material en espera debe justificar la ociosidad del mismo por
la proteccin que ofrece y por la funcin de regulacin que ejerce sobre las operaciones desequilibradas.
Espacio para cada punto de espera. El mejor mtodo para determinar el espacio es preparar una
relacin de todos los materiales que deben ser almacenados y una lista de los diferentes artculos, y
despus extender la lista poniendo la cantidad que se debe almacenar de cada artculo (en algunos
casos tendr que estimarse este valor).
Se deben considerar como elementos del factor espera los siguientes:
a. rea de recepcin y despacho del material. Las reas de recepcin y despacho son de vital
importancia en la empresa. Por lo tanto, a la hora de disearlas se deben tener consideraciones
tales como el nmero de muelles que se necesitan y en qu parte del edificio deben ubicarse.
Tambin se deben disear en la planta las vas de acceso y determinar las estructuras y equipos
que se utilizarn.
Las reas de recepcin y despacho mal distribuidas presentan los siguientes problemas: congestin y dao de materiales, dificultades de manejo y quejas de los clientes a travs de los
transportadores externos. En general, si las reas de recepcin y despacho no se combinan, por
lo menos deben estar contiguas. Estas reas requieren que el distribuidor planifique, con visin
holstica:
El transporte externo (para transporte terrestre u otros)

Las plataformas de plantas
Los patios de carga y descarga
La inspeccin (la parte encargada de recepcin y despacho debe responsabilizarse de que
las cantidades que se reciben y despachan sean las correctas; se deben inspeccionar tanto
los materiales que pasan a produccin como los artculos terminados que se despachan al
cliente)
El empaque (es necesaria un rea cercana al rea de recepcin y despacho ya que los
productos, antes de ser despachados, deben tener algn tipo de empaque; por lo tanto, se
debe tener un rea especfica para dicha funcin, que se encuentre en la misma zona de las
reas de recepcin y despacho)
El manejo de materiales
La cercana a los elementos de manejo de materiales
Los factores que afectan la recepcin y despacho son:
El patrn de flujo (la disposicin de flujo en la planta debe considerar las reas de recepcin
y despacho)
El terreno y el edificio (la posicin del rea de recepcin y despacho se debe adaptar al
transporte externo utilizado)
79
Las condiciones climticas (se deben tener en cuenta para evitar el posible deterioro del
material cuando este es sensible a alguna condicin climtica)
El volumen y tipo de material que se maneja (as se podr identificar el equipo a utilizar y las
condiciones especiales que se requieran)
80
Equipos que se deben utilizar en recepcin y despacho. Estos equipos dependen de la cantidad
y clase de material que se va a manipular. Por lo general se procura que sea una continuacin
del equipo utilizado en produccin. Parte de los equipos que pueden utilizarse son:
Mesas para empaque

Lectoras de etiquetas
Equipo para pesar y empacar
Materiales para empaque
Herramientas de mano
Herramientas y equipos de inspeccin
Recipientes y equipo de almacenamiento
Las reas de recepcin y despacho se deben disear de modo que tengan la capacidad de contener el volumen de material que pasa por ellas desde el exterior o el interior.
Otros detalles en las reas de recepcin y despacho son lo relativo a los desechos y desperdicios
ya que estos pueden requerir un manejo especial, y adems debe tenerse presente el principio
de Pareto, el cual dice que el 20% de los productos son 80% de la carga. Las vas de acceso al
muelle deben estar separadas de la va pblica, y adems se debe contar con un rea de reunin
donde se puedan encontrar los camiones antes de ir al muelle.
Las reas de recepcin y despacho comprenden todas las actividades que tienen que ver con
transporte externo, inspeccin y manejo de materiales del proveedor al productor y de este al
consumidor. Estas reas son:
rea de almacenaje de materia prima. El almacenamiento de materia prima evita los paros
de produccin. Esta produccin se puede almacenar en dos tipos de reas: una es el rea
centralizada, que permite un fcil control de inventarios y ayuda a la reduccin de daos, a
la planeacin y al control de la produccin, haciendo ms fcil la decisin sobre manejo de
materiales de mala calidad u obsoletos; la otra es el rea(s) cercana al lugar de utilizacin,
que permite utilizar los espacios libres cerca al rea de trabajo y las revisiones visuales de
inventario y adems reduce distancias de manejo de materiales y generalmente requiere
menos papelera.

rea de almacenajes dentro del proceso. Se puede dar de dos formas: en una posicin fija,
que se usa cuando el material necesita proteccin especial o requiere mucho espacio, y en la
ruta de flujo, que se utiliza cuando los modelos varan mucho y cuando las piezas se pueden
deteriorar en un punto muerto.

reas para demora entre dos operaciones. Estas ocurren cuando por alguna razn no se
da el flujo de manera constante y se empieza a almacenar producto antes de la operacin
siguiente. El ingeniero de distribucin debe prever que la planta est preparada para responder ante imprevistos de esta naturaleza.
b. rea de almacenaje de productos acabados. Esta rea permite lo siguiente:
Aprovechar las tres dimensiones.
Considerar el espacio de almacenamiento exterior.
Hacer que las dimensiones de las reas de almacenamiento sean mltiplos de las dimensiones del producto que se necesita almacenar.
Clasificar los materiales por su tamao, peso o frecuencia de movimiento y despus almacenarlos en secuencia.
Almacenar hasta el lmite mximo de altura fijada.
Ubicar la dimensin longitudinal de estanteras, material, etc., de manera perpendicular a
pasillos de servicio principal.
Usar la anchura apropiada de pasillos de forma que estos sean de una sola direccin.
Situar los artculos medibles y pesables cercanos al equipo para ello.
c. rea de almacenaje de suministros y mercancas devueltas. Son las reas que se debe
disponer en la planta para cuando se presenten devoluciones de nuestros productos.
d. rea de almacenaje de herramientas, utillajes, moldes, etc. Son espacios fsicos requeridos
para ubicar de la mejor manera estos elementos fundamentales en la produccin de bienes y
servicios.
e. rea de almacenaje de recipientes vacos y equipo de manejo. Son las reas con las cuales
debe contar la planta para ubicar este tipo de recipientes que luego sern utilizados para almacenaje y manipulacin de nuestros productos.
Otros niveles de almacenamiento en el proceso industrial. Adems de lo ya visto, hay otros
niveles adicionales en que se almacenan distintos tipos de materiales. Ellos son:
Depsitos de herramientas
Suministros para mantenimiento
Centros de distribucin pblicos
Centros de distribucin privados
Bodegas enlazadas (por lo general, para los productos importados que se retienen a la espera del pago de cargos de aduanas o de la transferencia de otro pas)
Los almacenamientos se deben situar en los puntos tericamente ms apropiados a lo largo de la

lnea de flujo. Se han de considerar los almacenes solo como otra operacin que se necesita organizar con vista a un mnimo de esfuerzo y un mximo de continuidad. Los puntos de almacenamiento
y de espera dependen del circuito de flujo, del espacio requerido, de los mtodos y equipos de almacenamiento y transporte y de las caractersticas del material. Para ello se debe preparar una relacin
81
de todos los materiales que se deben almacenar, una lista de artculos y de la cantidad a almacenar
por artculo (cantidades y dimensiones), sabiendo, decidiendo y respondiendo con las dems reas
de la compaa a las siguientes preguntas: cul es el periodo que el material en espera requiere
para su proteccin?, cul es el periodo de produccin en los puestos antes y despus del punto de
espera? Esto es clave para poder ir definiendo las reas requeridas para el factor espera.
82
Clasificacin del equipo de almacenamiento. Son mltiples y muy variados los equipos que existen en el mercado para almacenar. La decisin depender en gran medida del producto que estemos
fabricando o del servicio que estemos prestando. Entre los muchos equipos disponibles estn los
contenedores sencillos, los contenedores plegables, los tanques, los recipientes, los barriles, los
soportes, las estanteras, los compartimientos, los armazones, los transportadores, las entreplantas
y altillos, las carpas y naves desmontables, los armarios compactos mviles, los almacenamientos
de alta seguridad, el almacenamiento de piso, los anaqueles y estanteras estticas, los cajones, la
estantera inclinada, etc.
6. Factor servicio
En trminos de distribucin, el servicio se refiere a todas las actividades, elementos y personal que
sirven y auxilian el proceso productivo. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, los materiales y la maquinaria.
Estos servicios comprenden los servicios relativos al personal, al material y a la maquinaria. Todos
ellos requieren espacios fsicos dentro de la planta y es labor del ingeniero de planta proveerlos en
el diseo de los sistemas productivos.
Servicios relativos al personal. Estos servicios comprenden lo siguiente:
El acceso. El movimiento del recurso humano dentro de las plantas es muy importante; por
lo tanto, es necesario aplicar el principio de flujos en una sola direccin y distancias cortas
y sin obstrucciones. Es necesario ordenar tambin ascensores, escaleras y transportadores
de personal.
Las instalaciones para uso de personal. La ubicacin y disposicin de los elementos para uso
personal obedece a cuestiones econmicas y morales, que tienen una importante influencia
sobre la satisfaccin del recurso humano. Algunas instalaciones importantes son los estacionamientos, los baos, las salas de desinfeccin, las cafeteras, la enfermera y las fuentes de
agua potable, entre otras. Todas requieren espacios fsicos dentro de la planta y es labor del
ingeniero de planta proveerlas en el diseo de los sistemas productivos.
La proteccin contra el fuego. Por la seguridad de todo el personal de la planta y con el fin de
evitar daos en equipos y materiales, es necesario disminuir el riesgo de incendios teniendo
en cuenta el control y la prevencin.
La iluminacin. Una iluminacin correcta permite distinguir formas, colores y objetos, y que
todo se realice fcilmente sin ocasionar fatiga visual. A la hora de disear un ambiente luminoso adecuado para la visin es necesario tener en cuenta la luz proporcionada y que esta
sea la ms adecuada. Para asegurar el confort visual hay que tener en cuenta cuatro condiciones bsicas: nivel de iluminacin, deslumbramientos, contrastes y colores.
Calefaccin y ventilacin. Un diseo incorrecto del sistema de ventilacin puede contribuir
a la formacin de ambientes a los que no llegue el aire limpio. Las principales fuentes de
contaminacin debidas a una mala ventilacin son, entre otras, el humo del tabaco, algn
tipo de calefaccin segn el combustible empleado, pegamentos, productos de limpieza,
insecticidas y pinturas.
La adaptacin de la persona al ambiente fsico que le rodea durante su trabajo est en funcin de
dos aspectos:
Las caractersticas del individuo: peso, altura, edad y sexo
El esfuerzo que requiere la tarea
Un ambiente trmico no confortable produce malestar general y afecta la capacidad de movimiento,
el procesamiento de informacin y el estado de nimo. Algunas recomendaciones generales que se
deben tener en cuenta con relacin a la calefaccin son: usar unidades de calefaccin y ventilacin
tipo impulsor (soplador); mantener hombres, materiales y maquinaria alejados del equipo de calefaccin y ventilacin; usar conductos y ventiladores de tamao apropiado; separar ciertas reas con
tabiques siempre y cuando esto no impida el flujo de produccin.
Un aspecto importante con relacin al factor servicio tiene que ver con las oficinas. En general, el
distribuidor tiende a pasar por alto las necesidades de estos espacios. En la mayora de los casos
enfocamos tanto nuestra atencin de la distribucin en planta sobre la eficiencia de la produccin
o sobre la calidad de la prestacin del servicio, que pasamos por alto que las oficinas o lugares de
trabajo similares constituyen una parte esencial de una planta de produccin o servicio eficiente, a no
ser que se haya implementado el teletrabajo o un mtodo similar que permita a los directivos laborar
desde otros sitios remotos. En tanto esto no se d, se deben ubicar espacios de oficina para hacer
eficiente la labor de prestacin del servicio o de la fabricacin de bienes.
Algunas recomendaciones generales sobre el manejo de ubicacin de oficinas que pueden ser de
utilidad son las siguientes: las oficinas generales o administrativas deben estar lejos de la planta de
produccin; las oficinas que estn relacionadas deben ubicarse lo ms cerca posible (por ejemplo:
las oficinas de compra deben estar cerca de la recepcin y de las oficinas de planificacin de la produccin y contabilidad; las del personal debern estar ubicadas cerca a la puerta principal, pero no
lejos de los talleres ni de las plantas de trabajo). No se debe menospreciar el efecto que tienen los
pequeos detalles para la satisfaccin del empleado.
(Nota: vea la animacin Factor servicio que aparece en la opcin Material complementario de la
multimedia Diseo de sistemas productivos).
83
Servicios relativos a los materiales. Dependiendo de la naturaleza del producto o del servicio que
se est desarrollando y de las polticas de la compaa en cuanto a control de calidad, se pueden
requerir reas fsicas para desarrollar actividades de control o seguimiento. Algunos puntos lgicos
de inspeccin pueden ser:
84
Donde las formas o caractersticas que necesiten inspeccin puedan ser cubiertas.
Donde el material debe detenerse de todos modos.
Donde haya operaciones o procesos crticos.
Donde los materiales entren o salgan de un departamento bajo la supervisin de alguien.
Donde se realicen dimensiones o caractersticas con alto grado de detalle.
Donde se necesite un punto central de inspeccin.
Donde el material que viene de una mquina tenga que ser separado para inspeccin antes
de seguir el proceso.
Donde se presente el mayor nmero de rechazos y desperdicios.
Servicios relativos a la maquinaria. Entre los servicios relacionados con la maquinaria es fundamental considerar que se requiere un espacio adicional de acceso para los mecnicos y todas sus
herramientas y materiales para efectuar el mantenimiento. Para ello se debe efectuar un check list
de todas las actividades, materiales, insumos y mecnicos necesarios para realizar las diversas
actividades.
Es necesario recordar que los tipos de mantenimiento que podemos aplicar en las mquinas de
nuestras empresas y que han de requerir espacio fsico son el mantenimiento correctivo, el mantenimiento preventivo y el mantenimiento predictivo (sistemtico-preventivo), que pueden ser por
anlisis de vibraciones, anlisis espectral de corriente, anlisis trmico, anlisis de aceites, ensayos
de aislamiento, ensayos con tensin continua, ensayos de ondas de choque, ensayos de tangentes
de delta, ensayo de descargas parciales, medicin de flujo axial, inteligencia artificial aplicada al
mantenimiento (redes neuronales), entre otros.
Distribucin de lneas de servicios auxiliares. Es indispensable disear distribuciones adecuadas
para el agua (conductos, tuberas, sumideros, bombas, desages, entre otros), electricidad para el
proceso e iluminacin (plantas propias, transformadores, subestaciones, entre otros), vapor para el
proceso y calefaccin (calderas tuberas, escapes), aire comprimido (compresores, equipos), aceites, gases, cidos, combustibles, pinturas y dems elementos necesarios. Todo ello requiere espacio
dentro de la planta y es funcin del ingeniero de distribucin garantizarlos con visin holstica.
Un nuevo concepto que debe tenerse en cuenta en el factor servicio es la produccin limpia. Por
ende, esto debe planearse en la distribucin en planta y designar las reas requeridas para que esto
pueda aplicarse de manera acertada.
7. Factor edificio
Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el nmero usual de
paredes, techos, pisos y lneas de utilizacin. Unas pocas funcionan realmente sin ningn edificio,
pero otras requieren estructuras industriales expresamente diseadas para albergar sus operaciones o servicios especficos.
El edificio es el caparazn que cubre a los operarios, maquinarias, materiales y actividades; por lo
tanto, la consideracin del edificio es siempre un factor fundamental en el diseo de la distribucin.
No obstante, la influencia del mismo ser determinante si este ya existe en el momento de proyectarla. Si ya existe, la distribucin se debe realizar en torno a l y, en consecuencia, se presentarn
lmites de libertad. Por el contrario, cuando se levanta un nuevo edificio se hace alrededor de la
distribucin y se debe ajustar a las necesidades de esta.
Respecto al factor edificio siempre se han de considerar decisiones tales como:
Tipo: el edificio ser de caractersticas especiales o de uso general

Pisos: las instalaciones sern de un solo piso o de varios
Forma
Stanos o altillos
Ventanas
Suelos
Cubiertas y techos
Paredes y columnas
Edificio especial y edificio de uso general. Algunas caractersticas de estos dos tipos de edificios
se muestran en la tabla 5.
Tabla 5
Edificio especial
Edificio de uso general
Es hecho a medida
Es fabricado en serie
Es costoso y menos negociable
Su costo inicial es menos elevado
Tiene diseos personalizados
Sus diseos son estndar
Pasa rpidamente a ser obsoleto o Es de fcil adaptabilidad a cambios en la distripequeo

bucin
Tiene difcil adaptabilidad a cambios Tiene posibilidad de fabricar diferentes producde produccin
tos
Tiene bajas posibilidades de venta
Tiene mayor potencialidad de reventa o de

arrendamiento
Hay varios factores que intervienen en la seleccin del tipo de edificio, tales como:
El costo inicial
La posibilidad de venta posterior (beneficio, mejor ubicacin, hipoteca)
La frecuencia de cambios (productos, materiales, equipo, procesos)
La rapidez en poner la distribucin en condiciones de producir
85
Edificios de uno o varios pisos. Las fbricas primitivas consideraban las posibilidades de transporte de los operarios, y dado que estas eran limitadas se requera hacer plantas en las ciudades donde
el personal pudiera llegar con facilidad a su lugar de trabajo. Con el paso de los aos, esta limitacin
desapareci y por lo tanto fue posible construir grandes fbricas en las afueras de las ciudades,
donde el costo del terreno era ms bajo y donde tenan la posibilidad de ampliarse horizontalmente.
86
Actualmente vemos cmo, por lo general, las industrias de produccin se concentran en plantas
de un solo piso, en grandes bodegas donde se distribuyen las mquinas, los insumos y todo lo que
conforma el proceso productivo.
Algunas condiciones que llevan a disear un edificio de un solo piso son:
El producto es grande, pesado o relativamente barato por libra de peso

El peso del equipo da lugar a grandes cargas sobre el suelo
El producto no se adapta al uso de la gravedad
El espacio que se necesita es grande y ms o menos despejado
El costo del terreno es bajo
Se necesita terreno disponible para una posible expansin
Se prevn cambios frecuentes en la distribucin
En general, en una empresa de servicios se opta por un crecimiento vertical, concentrando su

actividad en grandes edificios, de varios pisos. Ejemplos de estas empresas son el edificio de
Bancolombia, el del Banco de la Repblica y el de EPM, as como las clnicas en general. Adems, muchos poseen formas y diseos nicos (vea al respecto el enlace http://www.youtube.com/
watch?v=Ro5A6Ri8LB0).
Forma del edificio. Segn Muther19, anteriormente se empezaban a expandir los edificios industriales prolongando sus extremos y aadiendo cuerpos transversales con el fin de aprovechar la luz
natural. La figura 6 muestra el proyecto de expansin en una fbrica primitiva (leerla de izquierda a
derecha).
Figura 6
Hoy en da, en cambio, utilizamos la luz artificial ya que no es tan costosa como lo era antes. Por
lo tanto, las construcciones se espera que sean relativamente cuadradas, no obstruidas ni divididas
con paredes. Estas plantas se construyen con base en secciones rectangulares y se expanden aadiendo secciones en sus extremos laterales. La figura 7 muestra el proyecto de expansin en una
fbrica moderna rectangular (leerla de izquierda a derecha).
19 Richard Muther, op. cit., p. 150.
Figura 7
Algunas consideraciones que se deben tener en cuenta en el momento de establecer la forma del
edificio se muestran en la tabla 6.
Tabla 6
Edificio relativamente cuadrado
Otras formas o edificios separados
Se necesitan cambios frecuentes en Hay limitaciones de terreno

el diseo del producto
Se necesitan mejoras frecuentes en Los lmites de propiedad tienen ngulos caprilos mtodos de proceso
chosos
Hay reordenaciones frecuentes de Los edificios que alojan las operaciones dan lula distribucin
gar a suciedad, olores, ruidos o vibracin
Hay restricciones en los materiales Las operaciones son peligrosas con posibilidad
de fabricacin
de incendio o explosin
Stanos y altillos. Las caractersticas apropiadas que se deben evaluar para un stano son:
Altura suficiente
Buena ventilacin
Cimientos slidos
Iluminacin amplia
Paredes impermeables
Suelos libres de filtraciones o inundaciones de agua
Los stanos parciales son tiles cuando no obedecen a propsitos de produccin. All podemos
ubicar equipos auxiliares como compresores, bombas y planta de calefaccin, o se pueden utilizar
para servicios tales como lavabos, vestuarios o para paso del personal.
Los casos tpicos en los que se utilizan altillos (mezzanine) son:
Operaciones de submontaje con operacin de montaje final de grandes unidades en la planta
baja
Operaciones de montaje con maquinaria pesada de fabricacin por debajo de su nivel
Operaciones con maquinaria ligera, o con maquinaria pesada por debajo de su nivel
Actividades auxiliares (almacenamiento, lavabos, vestuarios)
Accionamiento o mantenimiento de las partes superiores de la maquinaria de gran altura
Almacenamiento de material y rea de preparacin del mismo, incluyendo mezcla de material a granel, embalaje y distribucin del mismo
87
Es indispensable disear los altillos de manera que se minimicen los riesgos de accidentes que
afecten la integridad de las personas o que produzcan daos en los materiales y equipos que haya
por debajo de ellos.
88
Ventanas. Las industrias cuyos productos o procesos estn altamente influidos por los cambios
de temperatura, luz y humedad prefieren prescindir de ventanas en sus edificios; adems, tambin
tienden a rechazar su uso por el polvo que entra en la planta a travs de ellas. El uso de ventanas es
suplido en tales casos por la ventilacin, los sistemas de aire acondicionado y la luz artificial. Esto se
da normalmente para algunas empresas industriales, pero para el caso de empresas de servicios el
uso de ventanas es su principal fuente de iluminacin. Estas ltimas aprovechan este recurso natural
con tal de reducir costos y contribuir con la gestin ambiental.
Los casos principales en que las ventanas pueden incidir en la distribucin en una empresa industrial, debido a que pueden afectar en una u otra forma a los operarios y a los equipos (dependiendo
de si estn abiertas o cerradas), son:
El brillo (deslumbramiento) y el calor

El ngulo de incidencia de los rayos de luz (maana y tarde, verano e invierno)
Las corrientes de aire
El acceso al lavado y la reparacin
Suelos. Aunque el nivel y la resistencia son lo ms importante en relacin con este factor, hay muchas otras caractersticas que deben considerarse con relacin al suelo en el que se va a instalar una
planta industrial. En general, es muy recomendable que dicho suelo:
Permita situar los diversos edificios en un mismo nivel.
Permita que el edificio pueda ser fabricado all con materiales baratos pero seguros, es decir,
que su instalacin sea econmica.
Est inmediatamente listo para su uso.
Sea inodoro, higinico y atractivo a la vista.
Sea fcilmente removible y reemplazable en grandes secciones.
Sea silencioso y absorbente del ruido.
Sea lo suficientemente fuerte para soportar el equipo y la maquinaria.
Sea resistente al choque y a la abrasin, aislante del calor y de la vibracin.
No sea resbaladizo bajo ninguna condicin.
No se vea afectado por los cambios de temperatura y humedad o por cidos, lcalis, sales,
disolventes o agua.
Sea lo suficientemente elstico para que parezca blando bajo el pie y para que sea mnimo
el dao que sufran las piezas al caerse.
Presente facilidad para instalar mquinas y equipo.
Disipe la electricidad y no produzca chispas al golpearlo.
Cubiertas y techos. Los techos bajos crean una sensacin de congestionamiento y hacen a las
empresas y a las oficinas ms difciles de ventilar. Por su parte, los techos altos hacen difcil el
alumbrado y la calefaccin. Sin embargo, todo esto es relativo ya que depende del tipo de edificio:
si es una planta que utiliza equipos altos debe tener una altura establecida, y si es una empresa de
servicios, su altura debe ser de aproximadamente 2.4 metros.
Algunas caractersticas que se deben considerar respecto de este factor son, entre otras, las siguientes:
Deben permitir la utilizacin de equipo de manejo (gras, transportadores).

Deben disponer de respiraderos (con 61 centmetros de espacio por debajo).
Deben permitir la distribucin de redes elctricas, transformadores y compresores.
Deben permitir la instalacin de sistemas de ventilacin y calefaccin.
Paredes y columnas. En las empresas primitivas las paredes se utilizaban para mantenerlas en pie,
adems de sostener los tejados. Los edificios de hoy en da emplazan su carga sobre las columnas
y vigas y, en consecuencia, las paredes solo se hacen necesarias para separar espacios.
Las columnas dan lugar a dos problemas bsicos en el momento de hacer una distribucin:
El modo en el que estn alineadas tiende a confinar los patrones bsicos de flujo.
Su situacin individual limita la ubicacin de todos los elementos y especialmente del equipo
grande.
Otro elemento importante a considerar en la distribucin es el emplazamiento visto como la situacin
y la colocacin en un lugar especial de actividades o localidades no previstas20; en este sentido,
deben considerarse los siguientes aspectos que puedan aparecer cerca de nuestras distribuciones
de planta, como lo son:
Lneas frreas y estaciones

Carreteras y caminos
Canales y ros
Puentes
Patios para almacenaje, aparcamiento y jardines
Construcciones exteriores
Plataformas o muelles, rampas y fosos para camiones o vagones
Las caractersticas del emplazamiento tienen importancia para cualquier distribucin que impida la
expansin de los edificios y siempre se debern considerar.
Existe legislacin sobre el factor edificio y debe ser averiguada en las oficinas de planeacin municipal, departamental, nacional y/o en la lonja de cada lugar o pas. Por otra parte, para la buena puesta
en funcionamiento de este factor edificio es indispensable que el ingeniero de distribucin consulte
de manera obligatoria las medidas recomendadas por Neufert en cada caso21.
20 http://www.wordreference.com/definicion/emplazamiento
21 Ernst Neufert (2011), op. cit., p. 672.
89
8. Factor cambio
Muchos cambios estn ocurriendo en el mundo, y se est exigiendo una nueva postura por parte de
las organizaciones. Estas no pueden quedarse observando y dejar que las cosas sucedan sin hacer
nada, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin.
90
Nicols Maquiavelo dijo22: No hay nada ms difcil de hacer, ms peligroso de llevar a cabo, o ms
incierto de su xito, que tomar la direccin para introducir un nuevo orden de cosas. Estemos preparados o no para cambiar, cambiaremos por nuestra propia iniciativa o por la iniciativa de alguien ms.
Cuando es otro quien determina nuestro cambio, es l quien ha tomado la posicin de mando como
capitn de nuestro destino. El cambio siempre se mantiene presente en nuestras vidas y este nunca
toca a la puerta preguntando si estamos preparados o no. Por ello debemos ser conscientes de la
necesidad de mantenernos cambiando constantemente. El da que dejemos de permitir el cambio en
nuestras vidas y en el de nuestras compaas, ese da dejaremos de avanzar, crecer, desarrollarnos
y triunfar.
El factor cambio en una empresa involucra no solo al personal sino a los materiales, la maquinaria,
las actividades auxiliares, los cambios externos y las limitaciones de la instalacin, etc. Por ello, se
deben tener en cuenta varios aspectos al momento de considerar el proyecto de la distribucin en
planta en relacin con este factor. Tales aspectos son:
Flexibilidad
Adaptabilidad
Versatilidad
Expansin
Cambios externos
La flexibilidad de la distribucin significa la facilidad de adaptarse a los cambios. Los elementos de

la flexibilidad dependen de cada caso: maquinaria y equipo desplazable, equipo autnomo, lneas
de servicio accesibles, equipo normalizado, tcnicas de movimiento bien concebidas y previamente
planeadas, construccin eficiente del edificio. En resumen, podra plantearse que la flexibilidad de
una distribucin se consigue manteniendo la distribucin original tan libre como sea posible de toda
caracterstica fija, permanente o especial.
La adaptabilidad de la distribucin se consigue proporcionando equipo supletorio, estableciendo
rutas sustitutas de flujos, proveyendo estacionamientos de existencias o stocks de compensacin en
periodos y turnos de horas extras y en trabajo de final de semana.
La versatilidad de cualquier distribucin depende de la maquinaria y el equipo para enfrentarse con
fluctuaciones a la variedad y cantidad, as como de la habilidad de la supervisin para ajustar y
regular las condiciones de operacin.
En cuanto a la expansin, un plan bsico de distribucin en planta deber prever una porcin de la
propiedad destinada a usos futuros y/o adicin de pisos al edificio.
22 http://www.emagister.com/curso-10-pasos-exito/sexto-paso
Por su parte, los cambios externos influyen en la distribucin de un rea especfica y/o en toda la
distribucin interna de la planta. Estos cambios externos pueden ser, entre otros, nuevas fuentes de
energa, nuevas restricciones de zonas, nuevas polticas en materia de construccin, etc.
Es mucho ms fcil para un ingeniero de distribucin manejar la rutina que pensar en el cambio e
introducirlo en los diseos de los sistemas productivos, pero es necesario enfatizar que sin los cambios no habra empresas ni futuro. La tabla 7 nos muestra las caractersticas de ambas actitudes.

Tabla 7
Rutina
Cambio!
Administracin tradicional
Gerente operativo
Accin
Plan operativo
Operacin
Operatividad
Rigidez
Procedimientos
Corto plazo
Productividad
Facturacin
Mantenimiento
ORDEN
Administracin estratgica
Gerente estratgico
Visin
Plan estratgico
Innovacin
Creatividad
Flexibilidad
Estrategia
Largo plazo
Competitividad
Retorno
Progreso
CAOS!

Podra decirse, como se ve en la figura 8, que el cambio es la necesidad de pasar por un estado de
caos para crear algo nuevo.
Creacin
Figura 8
Es claro que al principio el cambio puede provocarnos incertidumbre, desconfianza, tensin, ansiedad y temor, y como ingenieros de distribucin en planta podramos llegar a pensar muchas veces
91
que falta preparacin frente al reto o que lo que viene puede ser peor que lo que se tiene. Sin embargo, puedo asegurarles que al fi nal se obtendrn las recompensas. Es nuestra propia actitud la que
determina qu tan bien podemos adaptarnos al cambio.
Para facilitar los procesos de cambio se debe comunicar la necesidad de cambio, buscar una visin
compartida, facilitar la participacin del personal, generar compromiso, pensar sobre la organizacin
en forma integrada y medir el desempeo. Podemos estar seguros de que las condiciones de trabajo
cambiarn y de que estos cambios afectarn la distribucin en mayor o menor grado.
Con el factor cambio, el trabajo de distribucin en planta se va convirtiendo cada da ms en una
preparacin y puesta a punto del mecanismo integral que constituye la planta misma.
Planta rgida vs. planta adaptable. Comparando todos estos costos a lo largo de un periodo de
15 aos y considerando que una planta debe ser reacondicionada por motivos de produccin cada
5 a 10 aos, podramos pensar, en materia de costos, en una situacin como la que se muestra en
la fi gura 9.
Planta rgida
Costos
92
La organizacin no cambia a la persona, sino que la persona asume el cambio y puede experimentar
un ciclo de negacin y resistencia, pero luego se dar una transicin, una aceptacin y se adquirir
compromiso con los nuevos cambios y los nuevos retos.
Planta adaptable
10
Aos
15
Figura 9

los conceptos.
Mdulo 5
Tipos de distribucin de las plantas
industriales
Introduccin
Distribucin en planta es el proceso sistemticamente planeado que

de manera holstica y teniendo como base el mtodo heurstico de la
ingeniera toma decisiones sobre la mejor ubicacin y ordenacin de
todos y de cada uno de los elementos que componen la empresa, considerando para ello todos los factores que la pudiesen afectar.
Objetivo

capacidad de definir el tipo de distribucin que debe seguir la compaa respectiva y de realizar la distribucin de detalle para la misma.
Preguntas bsicas

1. Conceptos generales de los tipos de distribucin en planta.
2. Distribucin por proceso.
3. Distribucin por posicin fija.
4. Distribucin hbrida.
5. Distribucin por producto.
Contenidos
1. Tipos de distribucin en planta

2. Tcnicas para implementar distribucin en planta
No existen plantas industriales completamente perfectas, sino que todas estn

sujetas a cambios. Las plantas industriales
son dinmicas y no estticas .
Tipos de distribucin en plantas industriales
94
En un mundo de competencias, como lo es el de la industria, deben analizarse todos los posibles

caminos hacia la reduccin de los costos. De hecho, en muchas industrias ya es difcil, si no imposible, asegurar una ventaja frente a la competencia en cualquiera de los factores principales. Por lo
tanto, la direccin debe asegurar, cada vez ms, a travs de los detalles, sus mrgenes de beneficio.
Muther plantea que uno de estos importantes detalles a considerar es la distribucin en planta1.
Debemos tambin recordar que ms o menos hasta los aos setenta del siglo pasado lo lgico, en la
industria, era realizar como primer paso la distribucin de la planta, luego el diseo y desarrollo del
producto y finalmente el mercadeo, como se aprecia en la figura 1.
Sistema industrial hasta 1970
1970
1. Diseo o
distribucin de
plantas
2. Diseo o desarrollo
de productos, bienes y
servicios
3. Gestin de mercados
Figura 1
No obstante, despus de esa dcada el modelo industrial cambi, y ahora se hacen estudios de
mercado antes de cualquier otra decisin, luego se efecta el diseo y desarrollo de los productos
o servicios que requiere ese mercado y con base en ello se hace la planificacin y distribucin de la
planta para producir el bien o prestar el servicio requerido, como se muestra en la figura 2.
Sistema industrial despus de 1970
1970
1. Gestin de mercados
3. Diseo o
distribucin de
plantas
2. Diseo o desarrollo
de productos, bienes y
servicios
Figura 2
1 Richard Muther (1970), Distribucin en planta, 2.a ed., Barcelona, Editorial Hispano Europea, McGraw-Hill, 472 p., p. 5.
Mdulo 5. Tipos de distribucin de las plantas industriales
Una vez enfrentados directamente al tema de diseo de los sistemas productivos y de la distribucin
en planta, nos debemos enfocar en lograr los objetivos clave de cualquier distribucin exitosa, los
cuales son, segn Muther2, los siguientes:
Integracin conjunta de todos los factores que afectan la distribucin

Movimiento del material segn distancias mnimas
Circulacin del trabajo a travs de la planta
Utilizacin efectiva de todo espacio cbico
Satisfaccin y seguridad de los trabajadores
Flexibilidad de ordenacin para facilitar cualquier reajuste
Con estos objetivos claros, el ingeniero de distribucin de planta debe seguir algunos principios que
le servirn como gua para una buena distribucin. Estos principios son:
Planear primero el todo de la distribucin segn esta sea por proceso, por producto, hbrida
o fija y despus planear los detalles.
Planear luego la disposicin ideal y despus la disposicin prctica, aplicando el mtodo
heurstico de la ingeniera.
Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de material.
Planear la distribucin basndose en el proceso y la maquinaria.
Proyectar el edificio a partir de la distribucin.
Planear con base en una clara visin holstica y argumentada sobre la empresa y su entorno.
Planear con la ayuda de un equipo interdisciplinario de profesionales.
Comprobar la distribucin (para ello lo mejor es hacerse siempre la pregunta tonta del por
qu no poner el rea de produccin en la chimenea).
Vender y sustentar el plan de distribucin.
Para desarrollar estos principios de gua debemos basarnos en los tipos de distribucin en planta
que vamos a desarrollar en nuestra cartilla y que, segn Muther3, son:
Distribucin por posicin fija

Distribucin por producto
Distribucin por proceso
Distribucin por clulas de manufactura (distribucin hbrida)
1. Distribucin por posicin fija
Esta distribucin se da si el producto que vamos a fabricar no puede ser movido, ya sea por su tamao, peso, forma, volumen o alguna caracterstica particular que lo impida, o porque simplemente
debe ser hecho en ese sitio. Si queremos pasar de un lugar a otro debemos tomar en cuenta los
costos y la mejor estrategia para disminuirlos. En este tipo de distribucin el producto permanece en
un su lugar, por lo cual el equipo de empleados de manufactura, junto con sus herramientas y sus
materiales complementarios, acuden hasta donde est el producto para trabajar con l.
2 Richard Muther (1970), op. cit., p. 19.
3 bid., pp. 24-25.
95
Ejemplos de este tipo de distribucin en planta lo constituyen la construccin de un puente, un edificio o un barco de alto tonelaje. La figura 3, que muestra un astillero, es un ejemplo tpico de distribucin por posicin fija. Este tipo de distribucin tiene sentido cuando el producto es particularmente
grande o difcil de movilizar.
96
Figura 3
Ventajas de la distribucin por posicin fija4:

Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad de piezas que se
deben trasladar al punto de montaje).
Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseados y en la secuencia de
operaciones.
Se adapta a la demanda intermitente.
Es ms flexible al no requerir una ingeniera de distribucin muy organizada ni costosa.
Desventajas de la distribucin por posicin fija:
Ocupa mucho espacio.
Presenta inconvenientes con equipos que son difciles de mover y que deben estar desplazndose hasta la fbrica o lugar de fabricacin.
En este tipo de distribucin el ingeniero encargado de su planificacin debe distribuir la planta de tal
manera que garantice la comodidad a cada uno de los agentes externos que interactan con el producto que se est fabricando. Adems, debe desarrollar de una manera efectiva y segura su trabajo,
debe considerar los ocho factores analizados antes y debe planear, con visin holstica y de futuro,
la mejor distribucin posible.
4 http://search.iminent.com/SearchTheWeb/v4/3082/homepage/Default.aspx
2. Distribucin por producto
En muchas instalaciones, la distribucin ptima a menudo significa colocar en forma adyacente los
departamentos que tengan una gran cantidad de trfico interdepartamental.
Segn Muther5, la distribucin por producto para satisfacer una produccin en cadena contempla tres
exigencias que se deben considerar con detalle antes de su implementacin.
Cantidad de produccin y economa de la instalacin. Mover la maquinaria y puestos de
trabajo cuesta dinero; por lo tanto, la lnea de produccin debe ahorrar ms de lo que cuesta,
lo que se traduce en que la cantidad de producto o nivel de produccin debe ser lo suficientemente grande para que el ahorro por pieza sea mayor que el coste de instalacin por pieza.
Equilibrio. Esta es una dificultad fundamental y una limitacin para conseguir una produccin en cadena. Para lograr el ideal en cuanto a flujo, facilidad y velocidad, todas las operaciones de la cadena deben tener el mismo tiempo de ejecucin.
Continuidad. Una operacin en cadena descansa en que cada operacin individual tenga
continuidad de funcionamiento. Si el movimiento del material se detiene en una operacin de
la cadena, la produccin a partir de aquel momento ser nula.
Los sistemas de produccin pueden partir de una sola entrada de materia prima, pasar a lo largo de
la cadena productiva y generar varias referencias al final de la lnea que pueden ser productos terminados o servicios prestados o insumos para otra cadena productiva, como se aprecia en la figura 4,
siendo A, B, C, D, E, F etapas del proceso.
D
Figura 4
Pero los sistemas de produccin tambin pueden partir de varias entradas de materias primas, pasar
a lo largo de la cadena productiva y generar una sola referencia al final de la lnea que puede ser un
producto terminado, un servicio prestado o un insumo para otra cadena productiva, como se ve en la
figura 5, siendo A, B, C, D, E, F, G etapas del proceso.
5 Richard Muther (1970), op. cit., p. 44.
97
98
F
Figura 5
Por otra parte, los sistemas de produccin tambin pueden partir de varias entradas de materias
primas, pasar a lo largo de la cadena productiva y generar varias referencias al final de la lnea que
pueden ser productos terminados o servicios prestados o insumos para otra cadena productiva. Esto
se ve en la figura 6, siendo A, B, C, D, E, F, G, H, I etapas del proceso.
D
F
H
G
Figura 6
En la distribucin por producto, los equipos o los departamentos estn dedicados a una lnea de
productos determinada. La duplicacin del equipo se utiliza para evitar la vuelta atrs, y se puede
lograr un flujo en lnea recta del movimiento del material.
La distribucin por producto tambin es llamada distribucin en cadena o distribucin en lnea,
aunque no necesariamente siempre siga una trayectoria en lnea recta. En la figura 7 se observa un
modelo de distribucin por producto, y en el video del enlace6 se aprecia una distribucin en lnea
para un proceso de llenado de botellones de agua, siendo T, M, D, G posibles mquinas hipotticas
utilizadas y requeridas para fabricar en serie el producto que se ve al final de la imagen.

6 http://www.youtube.com/watch?v=vXbCzt1WT-Q

Distribucin por producto
Materia prima
Estacin 1
Estacin 2
Estacin 3
Estacin 4
Estacin 5
Producto
final
99
Figura 7
En la figura se observa cmo las estaciones o departamentos de trabajo estn dispuestos en una
trayectoria lineal, aunque, como ya se dijo, esta trayectoria bien pudiese ser en forma de U, de E, de
C, etc. (figura 8). El producto (o el consumidor) se desplaza en flujo uniforme y continuo. Los recursos estn dispuestos en torno de la ruta que sigue el producto o el servicio. Ejemplos de empresas
que poseen una distribucin de este tipo son las de embotellado de gaseosas y cervezas, y las de
montaje de automviles, entre otras.
Flujo para distribucin en lnea
Flujo para distribucin en L
Flujo para distribucin en U
Flujo para distribucin en Z
Flujo para distribucin en S
Flujo para distribucin en peine o en E

Flujo para distribucin en peine o en E
Flujo para distribucin en O
Figura 8
La distribucin por productos es la mejor opcin para la produccin repetitiva o continua. Con esta
disposicin que sigue simplemente la ruta del producto se asegura que todos los pares de centros
que interactan estn lo ms cerca posible entre s o que tengan una frontera comn, respectando
las reas definidas en los ocho factores de distribucin.
Ventajas de la distribucin por producto:
100
Las tasas de procesamiento son ms rpidas.

Los inventarios son ms reducidos.
Hay menos tiempo improductivo a causa de los cambios de producto y el manejo de materiales.
Hay reduccin del manejo del material.
Las lneas son de modelo mixto (son capaces de manejar varios productos si los requisitos
de procesamiento de estos son similares).
Hay disminucin de las cantidades de material en proceso.
Hay mayor facilidad de controlar la produccin y los empleados debido a la reduccin del
nmero de problemas interdepartamentales.
Hay reduccin de la congestin y del rea de suelo ocupado por pasillos y almacenamiento
de materiales y piezas.
Desventajas de la distribucin por productos:
Hay mayor riesgo de tener que redisear la distribucin para productos o servicios con vida
til corta o incierta.
Tiene baja utilizacin de recursos cuando se trata de productos o servicios en bajo volumen.
Tiene menor flexibilidad.
Cuando se para una estacin, se para toda la lnea.
El desafo de la distribucin por productos consiste en agrupar las actividades en estaciones de
trabajo y alcanzar la tasa de produccin deseada con la menor cantidad posible de recursos.
Balanceo de lnea. El balanceo de lneas consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales en estaciones de trabajo con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la mano de obra y
del equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso, de modo que se alcance la tasa de
produccin deseada con el menor nmero posible de estaciones de trabajo. Normalmente se asigna
un trabajador a cada estacin. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien
balanceadas (por ejemplo, que todas las estaciones tarden aproximadamente un nmero igual de
segundos en producir cada unidad).
Para realizar el balanceo de lnea se requieren tres elementos de entrada, que son:
(1). Tener el diagrama de precedencia o diagrama de proceso de fabricacin o de ruta de prestacin
del servicio (la mayora de las lneas deben satisfacer algunos requisitos tecnolgicos de precedencia, es decir, que ciertos elementos de trabajo deben realizarse antes de que los siguientes
puedan comenzar).
(2). Tener los tiempos de cada una de las actividades del diagrama de precedencia (estas dos actividades las aprende el estudiante cuando estudia gestin de mtodos y toma de tiempos; all
aprende a definir y documentar procesos y mtodos de trabajo y a obtener tiempos estndar).
(3). Lo tercero que se requiere para realizar el balanceo de la lnea es definir la tasa de produccin
(r) deseada (en unidades por hora), la cual es ideal que se planee en asocio con las gerencias
de operaciones, mercadeo y ventas.
Con estos tres datos se obtiene el tiempo de ciclo (C) de una lnea, que es el tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin:

C = 1/r.
Hay otros datos que se pueden obtener con la informacin anterior y que es valiosa para anlisis,
informes, etc., pero que no se requieren para hacer balanceo de lnea. Estos datos son7:
Mnimo terico de estaciones (n):

n = t/C,
donde t es la suma de todos los tiempos de las actividades y C es el tiempo de ciclo.

Eficiencia dada en porcentaje (E):

E = [t /n * C] * 100%.
Tiempo ocioso = n * C t.
Retraso del balanceo = 100 eficiencia.
Veamos con un ejemplo cmo se hace el balanceo de la lnea y la informacin que se puede obtener.
Para ello recordemos que, aunque en la prctica no es posible alcanzar el balance perfecto, este
s ha de ser una meta, que indica cul es el menor nmero posible de estaciones en cada caso. El
ejemplo es el siguiente:
Ejemplo
La empresa XYZ, teniendo en cuenta los pronsticos de venta para el ao entrante, desea que su
lnea de produccin est diseada para fabricar 2.400 ventiladores por semana. La planta estar
en operacin 40 horas por semana y la manera como se fabrica y los tiempos se muestran en la
tabla 1. Cul sera el balanceo de la lnea para cumplir con el nivel de produccin?

Tabla 1
Actividad
Descripcin
Tiempo en segundos
Predecesor
Empernar marco
40
Ninguno
Insertar flecha
30
Poner eje
50
Poner agitador
40
Poner rueda 1
7 Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman (1999), Administracin de operaciones: estrategia y anlisis, 5.a ed., Editorial Pearson, pp. 428-429.
101
Poner rueda 2
25
Montar poste
15
Poner controles
20
D, E
Montar placa
18
F, G
Total tiempo

Los datos de entrada son:
102
244
1. Manera como se realiza el producto o se presta el servicio

2. Tiempos de las actividades
3. Tasa de produccin (r)
Solucin
Como se ve, tenemos toda la informacin de entrada que necesitamos:
1. El diagrama de precedencia podemos dejarlo como est en el cuadro o podemos mostrarlo
de manera grfica (figura 9).
Diagrama de precedencia
D
40
B
A
20
30
40
C
50
F
25
I
18
15
Figura 9
2. Los tiempos de las actividades estn en la tabla y tambin estn transcritos en el diagrama
de precedencia grfico.
3. La tasa de produccin (r), que es de 2.400 ventiladores por semana, la dan en el enunciado.
Esta tasa la pasamos a unidades por hora, con lo cual obtenemos:

r = 2.400/40 = 60 unidades * hora.
Con estos datos se obtiene el tiempo de ciclo (C), que es el tiempo mximo permitido para
trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin:
C = 1/r.
Puesto que unas unidades estn en horas y las otras en segundos, se debe llevar todo a la
misma unidad; por ende, se puede llevar todo a segundos teniendo claro que una hora posee
3.600 segundos:
C = 1/r = (1/60) * 3.600 = 60 segundos.
Lo primero es verificar que ninguno de los valores de los tiempos de las actividades exceda
el valor de tiempo de ciclo, o sea que ninguna debe ser superior a 60 segundos para este
caso; de lo contrario, no se puede resolver el ejercicio.
Esto es todo lo que se requiere para iniciar el balanceo de la lnea. Pero si se desea tomar y
analizar los otros datos, tambin se puede hacer. Veamos:
De la tabla 1 se sabe que t = 244. Entonces el nmero de estaciones tericas (n) es:
n = t/C = 244/60 = 4,067.
Puesto que las estaciones de trabajo no se pueden expresar en decimales, es necesario
aproximarlas siempre al nmero entero mayor siguiente, o sea que se requieren 5 estaciones
de trabajo para poder cumplir con el nivel de produccin de 2.400 ventiladores en el turno de
40 horas semana.

Eficiencia (E) en % = t/nC (100) = 244/5(60) * (100) = 81,3%.
Continuemos ahora con nuestro balanceo de la lnea y el proceso para su ubicacin, utilizado por
Lee J. Krajewski y otro8.
Paso 1. Comience con la estacin K = 1 y prepare una lista con todos los elementos de trabajo que
sean candidatos a esta estacin. Cada candidato debe satisfacer tres condiciones:
a. Que no haya sido asignado a esta estacin ni a ninguna otra.
b. Que todos sus predecesores hayan sido asignados a esta estacin o a alguna anterior.
c. Que su tiempo correspondiente no exceda el tiempo disponible de la estacin, en el cual
estn incluidos todos los elementos de trabajo que ya han sido asignados.
Se contina el procedimiento hasta que no sea posible encontrar candidatos que renan esas condiciones.
8 Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman (1999), op. cit., p. 311.
103
Paso 2. Escoja un candidato. Para esta eleccin se tienen en cuenta dos posibilidades:
a. El que tenga el tiempo del elemento de trabajo ms largo.
b. Escoger el candidato que tenga el mayor nmero de seguidores y asignar el candidato elegido a la estacin K.
104
Paso 3. Calcule el tiempo acumulativo de todas las tareas que han sido asignadas hasta ahora a
la estacin K. Reste este total del tiempo de ciclo a fin de encontrar el tiempo ocioso de la estacin.
Paso 4. Si algunos elementos de trabajo no han sido asignados todava, pero ninguno de ellos es
candidato a la estacin K, genere una nueva estacin, la estacin K + 1, y vaya de nuevo al paso 1;
si no es as, entonces su solucin ya est completa.
Resumen de los pasos
Paso 1. Prepare una lista con todos los elementos de trabajo que sean candidatos a esta estacin.
Paso 2. Escoja un candidato.
Paso 3. Calcule el tiempo acumulativo de todas las tareas que han sido asignadas hasta ahora
a la estacin K.
Paso 4. Genere una nueva estacin, la estacin K + 1, y vaya de nuevo al paso 1.
Miremos el balanceo de la lnea en nuestro ejemplo y desarrollemos una tabla que tenga las siguientes columnas segn los pasos descritos (tabla 2).
Tabla 2
Estacin Candidato Seleccin Tiempo acumulativo Tiempo disponible C me(paso 1) (paso 2)

(paso 3) de cada actividad nos tiempo de la actividad
(paso 4)
Iniciamos el proceso creando la estacin K = 1 (lo llevamos a la columna 1) y miramos el segundo
paso. Vemos que los candidatos que cumplen con lo que dice el paso 1, segn nuestro diagrama de
precedencia, es la actividad A (lo llevamos a la columna 2), la seleccionamos, y como solo hay un
candidato, lo ubicamos en la columna 3, acumulamos los tiempos en la columna 4 y los descontamos
de la columna 5 (tabla 3).
Tabla 3
Estacin
(paso 1)
Candidato
(paso 2)
K=1
Seleccin Tiempo acumulativo Tiempo disponible C = 60

(paso 3)
de cada actividad
menos tiempo de la acti(paso 4)
vidad
A
40
20
Despus de asignada la actividad A miramos qu actividades se liberan y nos damos cuenta de que
se liberan las actividades B y C con valores de 30 y 50 segundos respectivamente, y si miramos la
columna 5 vemos que solo disponemos de 20 segundos. Por ende, ninguna de estas actividades
puede ser candidata a esta estacin. As que generamos una nueva estacin, K = 2, y repetimos el
procedimiento:
En la columna 1 va K = 2. Los candidatos que estaran en la columna 2 sern las actividades A y B.
Para la tercera columna debemos seleccionar entre ellos. Vemos entonces que este paso nos dice
que hay dos caminos, el que tenga el tiempo de actividad ms largo o el que libere ms actividades.
Para nuestro caso, vamos a seleccionar el de tiempo de actividad ms largo, por lo cual queda en la
columna 3 la actividad C con valor de 50 segundos, en la columna 4 acumulamos el tiempo de esta
actividad que es de 50 segundos y en la columna 5 realizamos la resta. Al tiempo de ciclo, que es de
60 segundos, le restamos este valor y obtenemos un valor de 10 (tabla 4).
Tabla 4
Estacin
(paso 1)
Candidato
(paso 2)
Seleccin Tiempo acumulativo Tiempo disponible C = 60

(paso 3)
de cada actividad
vidad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
Vemos que asignado C se liberan las actividades F y G con valores de 25 y 15 segundos respectivamente. Los candidatos opcionales a seguir en la estacin seran B (que an no se asigna), F y G,
pero nos damos cuenta de que todos los valores superan los 10 segundos de los cuales disponemos
en esta estacin segn lo muestra la columna 5. Por ende, generamos una nueva estacin, K = 3,
que va en la columna 1 y repetimos el procedimiento.
En la columna 1 va K = 3. Los candidatos que estaran en la columna 2 sern las actividades B, F,
G, que no han sido asignados y sus predecesores ya fueron asignados. Para la tercera columna
debemos seleccionar entre ellos y vemos que este paso nos dice que hay dos caminos, el que tenga
el tiempo de actividad ms largo o el que libere ms actividades. Como ya tomamos la decisin de
que sera el del tiempo de actividad mayor, debemos conservar este criterio hasta el final y no variarlo, por lo cual se debe seleccionar la actividad B que presenta el tiempo de actividad ms largo,
30 segundos. Entonces, en la columna 3 queda la actividad B con valor de 30 segundos, en la 4
acumulamos el tiempo de esta actividad que es de 30 segundos y en la 5 hacemos la resta: al tiempo
de ciclo, que es de 60 segundos, le restamos este valor y obtenemos un valor de 30 (tabla 5).
Tabla 5
Estacin Candidato Seleccin Tiempo acumulativo Tiempo disponible C = 60

(paso 1) (paso 2)
(paso 3)
de cada actividad
vidad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
B, F
30
30
105
106
Como vemos, en la columna 5 an restan 30 segundos en esta estacin. Miramos entonces los candidatos liberados que podran ser candidatos y nos damos cuenta de que los liberados que no han
sido asignados an son F, G, D y E, con valores de 25, 15, 40 y 6, por lo que podran ser candidatos
las actividades F, G y E que tienen valores iguales o menores del tiempo disponible en la columna 5.
La actividad D, con valor de 40 segundos, sobrepasa el valor disponible por lo que no puede ser
candidato a esta misma estacin con estos valores. Continuamos en la misma estacin, as:
Los candidatos a esta estacin en la columna 2 son las actividades F, G y E. Se selecciona para la
columna 3 la que posea el tiempo de actividad ms larga, o sea la actividad F con valor de 25, se
registra este valor en la columna 4 y se resta en la columna 5 (tabla 6).
Tabla 6
Estacin
(paso 1)
Candidato Seleccin
(paso 2)
(paso 3)
Tiempo acumulativo Tiempo disponible C = 60

de cada actividad
vidad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
F, G, E
B
F
30
25
30
5
Miramos los candidatos que se liberan y que no han sido asignados y nos damos cuenta de que sus
valores superan el tiempo disponible en la columna 5, que para este caso es de 5 segundos. Por ello,
creamos una nueva estacin, K = 4, y procedemos nuevamente a repetir el procedimiento.
En la columna 1 ira la nueva estacin K = 4, y en la 2 los candidatos que an no han sido asignados
y que seran las actividades D, E y G. La actividad I no puede ser candidato ya que an no se libera
la totalidad de sus predecesores. Como en este caso an no se ha asignado la actividad G, estos tres
candidatos estaran en la columna 2, y en la 3 estara el que tenga el tiempo mayor de actividad, en
este caso la actividad D con valor de 40 segundos, valor que se registra en la columna 4 y se resta
al tiempo de ciclo en la 5, quedando un valor disponible de 20 segundos como se ve en la tabla 7.
Tabla 7
Estacin
(paso 1)
Candidato
(paso 2)
Seleccin
(paso 3)

de cada actividad
vidad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
F, G, E
B
F
30
25
30
5
K=4
D, E, G
40
20
Hacemos una nueva revisin en esta misma estacin y vemos que los candidatos que poseen sus
predecesores liberados y que sus tiempos an caben en el tiempo disponible en la columna 5 son E
y G. Por ende, continuamos asignando actividades en esta misma estacin, as:
En la columna 2 los candidatos E y G. En la columna 3 seleccionamos el del tiempo de actividad
mayor, o sea la actividad G. En la columna 4 reportamos su valor de actividad, que es de 15, y en la
5 restamos del valor que tenemos, lo cual da un valor de 5 segundos (tabla 8).
Tabla 8
Estacin
(paso 1)
Candidato Seleccin Tiempo acumulativo Tiempo disponible C = 60

(paso 2)
(paso 3) de cada actividad
vidad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
F, G, E
B
F
30
25
30
5
K=4
D, E, G
E, G
D
G
40
15
20
5
Vemos las actividades liberadas hasta el momento y nos damos cuenta de que estn para ser asignadas E e I, con valores de 6 y 18 segundos respectivamente, y como solo contamos con 5 segundos, debemos entonces generar una nueva actividad y volver a proceder de igual manera.
En la columna 1 quedara la estacin K = 5 y en la 2 los candidatos, que seran las actividades I, E.
En la columna 3 seleccionamos la actividad de mayor tiempo, o sea I, en la 4 registramos este valor
y en la 5 lo restamos del tiempo disponible, que en este caso es el tiempo de ciclo de 60 segundos,
con lo cual nos queda un valor de 42 segundos (tabla 9).
Tabla 9
Estacin
(paso 1)
Candidato Seleccin
(paso 2)
(paso 3)

de cada actividad
menos tiempo de la activi(paso 4)
dad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
F, G, E
B
F
30
25
30
5
K=4
D, E, G
E, G
D
G
40
15
20
5
K=5
E, I
18
42
107
En la misma estacin miramos los candidatos disponibles y encontramos que el nico es la actividad
E, que posee todos sus predecesores liberados. Se procede igual que en los pasos anteriores (tabla
10).
Tabla 10
108
Estacin
(paso 1)
Candidato Seleccin
(paso 2)
(paso 3)

de cada actividad
dad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
F, G, E
B
F
30
25
30
5
K=4
D, E, G
E, G
D
G
40
15
20
5
K=5
E, I
E
I
E
18
6
42
36
Asignada la actividad E se libera la actividad H con valor de 20 segundos y vemos que an cabe
en el tiempo disponible de la columna 5. Por ende, se procede de igual manera que en los pasos
anteriores (tabla 11).
Tabla 11
Estacin
(paso 1)
Candidato Seleccin
(paso 2)
(paso 3)

de cada actividad
dad
K=1
40
20
K=2
B, C
50
10
K=3
B, F, G
F, G, E
B
F
30
25
30
5
K=4
D, E, G
E, G
D
G
40
15
20
5
K=5
E, I
E
H
I
E
H
18
6
20
42
36
16
Como se observa, ya no quedan ms actividades por asignar, por lo que el balanceo de la lnea
termina all. Lo que sigue es que se podran sacar anlisis para informes, como la estacin ms
eficiente, la menos eficiente, etc. Para nuestro caso de distribucin en planta, teniendo en cuenta
los ocho factores y las reas que se requiere disponer para cada uno de ellos, tendramos que la
ordenacin, respetando las reas requeridas, debe seguir el patrn de flujo que se ve en la figura 10.
Solucin de balanceo de lnea para las estaciones

D
40
30
A
40
20
109
6
C
50
F
25
I
18
G
15
Figura 10
Veamos un segundo ejemplo, que no se har con el nivel de detalle del primero pero busca que el
estudiante repase el mtodo, pueda practicar y enfrentarse a las preguntas de entrenamiento que se
anexan en la multimedia al final de la cartilla.
Ejemplo
Teniendo como referencia el diagrama de precedencia y los tiempos que se muestran en la
figura 11, y que la compaa pretende mantener una tasa de produccin (r) de 1.680 unidades
por semana, trabajando 56 horas a la semana, determine el balanceo de la lnea y orden que,
respetando las reas que se requieran segn el estudio de los ocho factores de distribucin, se
debe seguir en la empresa.
B
60 s
A
80 s
20 s
90 s
30 s
F
31 s
59 s
50 s
Figura 11
Solucin
Lo primero es hallar el tiempo de ciclo: C = 1/r. Para ello se tiene en cuenta que la tasa de produccin (r) es 1.680/56 = 30 unidades/semana, y que el tiempo de ciclo es C = (1/30) * 3.600
segundos. Llevando todo a las mismas unidades, se tiene que C = 120 segundos.
110
Lo primero es verificar que ninguno de los valores de los tiempos de cada actividad exceda el
valor de tiempo de ciclo, o sea que ninguna debe ser superior a 120 segundos para este caso;
de lo contrario, no se puede resolver el ejercicio. Verificado esto se procede a construir la tabla
12 segn el procedimiento visto en el ejercicio anterior, utilizando como criterio de decisin el
que tenga el tiempo del elemento ms largo, y se obtienen al final las actividades y estaciones
mostradas.
Tabla 12
Estacin Candidato Seleccin Tiempo acumulativo Tiempo disponible C = 20

(paso 1) (paso 2)
(paso 3) de cada actividad
vidad
K=1
A, C, D
A, D
60 + 50
10
K=2
B, C, F
B, C
80 + 20
20
K=3
E, F
E, F
90 + 30
K=4
G, H
H, G
59 + 31
30
Para nuestro caso de distribucin en planta, y teniendo en cuenta los ocho factores y las reas
que se requiere disponer para cada uno de ellos, tendramos que la ordenacin, respectando las
reas requeridas, debe seguir el patrn de flujo que se ve en la figura 12.
Estacin 1
Estacin 2
B
80
A
Estacin 3
E
90
C
20
60
H
30
G
60
F
30
50
110
Estacin 4
100
120
90
Figura 12
3. Distribucin por proceso
(Nota: como antesala a lo que es la distribucin por procesos, mire el video realizado por el profesor
Elkin Libardo Ros, Distribucin por procesos, que aparece en la opcin Material complementario
de la multimedia Diseo de sistemas productivos).
Muchas de las empresas en la actualidad no se centran en la realizacin de un solo producto o

servicio, sino que tienen diversas familias de productos o servicios que deben ser producidos y/o
atendidos al mismo tiempo en toda la planta de trabajo. Por ello se requiere un gran nmero de
procesos, que deben realizarse simultneamente para fabricar todos los productos requeridos por
el mercado y/o prestar los servicios a que hubiere lugar. Esto implica que existan en la organizacin
varias clulas de trabajo, especializadas en la fabricacin de varios componentes o productos, lo
cual implica que para elaborar un nuevo producto este tenga que pasar por diferentes centros de
trabajo especializados en una funcin especfica, por ejemplo el departamento de corte o de pintura
en una empresa metalmecnica determinada.
Este tipo de procesos es conocido con el nombre de procesos de flujo intermitente y son caracterizados as porque el producto pasa por unos centros de trabajo u otros en una secuencia variable
segn sus especificaciones. Estos productos son ampliamente diversificados y son fabricados con
un volumen y tasa de produccin variables. Su flujo de produccin es variable y cada tem puede
requerir una secuencia de operacin propia. En este tipo de procesos la mano de obra es fundamentalmente cualificada, sin necesidad de supervisin estricta y moderadamente adaptable.
Para este tipo de procesos es necesario personal de staff o de apoyo en la programacin, manejo
de materiales y control de la produccin y los inventarios. Adems, se caracteriza porque el manejo
de materiales es variable y pueden existir esperas y retrasos. As mismo, la cantidad de inventarios
es reducida en estos procesos debido a que las ventas son por pedidos y entonces la tasa de produccin es controlada en todo el proceso y se produce estrictamente lo necesario para cumplir con
la orden.
Esta clase de procesos exige que la distribucin de planta sea enfocada al proceso y que sea apta
para su realizacin. Esta distribucin recibe el nombre de distribucin por proceso (tambin llamada
tipo taller o distribucin funcional) y consiste en un formato segn el cual los equipos o funciones
similares se agrupan de acuerdo con la secuencia establecida de las operaciones. Una parte ya
trabajada pasa de un rea a otra, en donde se encuentran ubicadas las mquinas apropiadas para
cada operacin. En el sector servicios, esta distribucin es tpica de los hospitales, donde se dedican
reas para determinados tipos de cuidados mdicos, como es el caso de las salas de maternidad,
enfermera, cuidados intensivos, farmacia, laboratorios, rayos X, cuidados especiales, etc.
La distribucin por procesos es el tipo de distribucin de las buenas empresas del futuro, que sean
lo suficientemente grandes como para tener grandes familias de productos. Es una necesidad para
las empresas adoptar esta distribucin si es que quieren adquirir altos niveles de eficiencia en sus
procesos. En la figura 13 se puede apreciar la distribucin por proceso para un taller metalmecnico.
111
112
Rectificacin
Forja
Tornos
Pintura
Soldadura
Taladros
Oficina
Mquinas
fresadoras
Fundicin
Figura 13
De igual manera, en la figura 14 se puede apreciar la distribucin por proceso de la ciudadela universitaria de la Universidad de Antioquia, en la cual hay un rea para la Facultad de Ingeniera, un rea
para ciencias sociales, otra para la biblioteca, otra para la parte administrativa, para deportes y as
sucesivamente. La distribucin por proceso es la mejor opcin para la produccin en bajo volumen
y alta variedad.
Figura 149
Ventajas de la distribucin por proceso:

Los recursos son de propsito relativamente general.
La distribucin es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos (es ms flexible).
La utilizacin del equipo es ms alta cuando los volmenes son bajos.
9 http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:UdeA-Ciudad_Universitaria-Medellin.png
La supervisin del empleado puede ser ms especializada (es muy importante cuando el
contenido del trabajo requiere una buena dosis de conocimientos tcnicos).
Con ella se logra mejor utilizacin de la maquinaria.
Se adapta a gran variedad de productos.
Facilita labores de mantenimiento.
Con su empleo es ms fcil mantener la continuidad de la produccin en los casos de avera
de maquinaria o equipo, escasez de material y ausencia de trabajadores.
Desventajas de la distribucin por proceso:
Las tasas de procesamiento tienden a ser ms lentas.
Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro.
Ms espacio y capital quedan atados en inventarios, lo cual ayuda a que las estaciones de
trabajo funcionen en forma independiente aun cuando sus tasas de produccin sean variables.
Los tiempos entre el inicio y el final de cada trabajo son relativamente largos.
El manejo de materiales tiende a ser costoso.
La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la utilizacin de dispositivos de
trayectoria variable, como carretillas en lugar de correas transportadoras.
La planificacin y el control de la produccin resultan ms difciles.
Requiere mayor inversin en maquinaria, equipamiento y superficie.
Veamos con un ejemplo cmo se aplica la distribucin por procesos:
Ejemplo
La empresa @, que trabaja en el sector metalmecnico, ha agrupado sus procesos en seis
departamentos: taladrado y rectificacin, equipo NC, embarque y recepcin, tornos y taladros,
depsito de herramientas, inspeccin (este ejemplo es adaptado de Lee J. Krajewsky10).
1. El primer paso para definir cul departamento debe quedar ms cerca de otro y obtener la
mejor localizacin de las diferentes reas que conformarn la empresa es reunir suficiente
informacin, para lo cual se debe obtener lo siguiente:
a. Requisito de espacio por cada centro, rea o departamento de trabajo que har parte
de la distribucin. Este valor lo debemos haber obtenido como fruto de todo el trabajo
de planeacin de la planta que se ha desarrollado hasta ahora, y con la informacin de
cunta rea se requiere segn los ocho factores de distribucin reseados. Para nuestro
ejemplo vamos a suponer los siguientes departamentos y reas requeridas (tabla 13):
10 Lee J. Krajewsky y Larry P. Ritzman (1999), op. cit., pp. 412.
113
Tabla 13
Departamento
Requisito (m2)
1. Taladro y rectificacin
114
1.000
2. Equipo NC
950
3. Embarques y recepcin
750
4. Tornos y taladro
1.200
5. Depsito de herramientas
800
6. Inspeccin
700
Total
5.400
b. Con esta informacin, si la empresa ya existe y se est haciendo un trabajo de redistribucin en planta podemos conservar la disposicin existente para iniciar el anlisis, y
en caso de que sea una planta completamente nueva definimos una distribucin al azar
para hacer las comparaciones. Para nuestro ejemplo vamos a suponer como distribucin
actual o al azar la siguiente (figura 15):
Distribucin actual o al azar
2
60 m
6
90 m
Figura 15
Observe que todas las reas se consideraron cuadradas y de igual tamao, es decir,
cuando voy a trabajar la distribucin por procesos de manera manual debo estandarizar,
por lo cual supongo reas iguales y de tamao igual. Si tuviramos una distribucin en
planta como la que aparece en la figura 16 y furamos a trabajar de manera manual, lo
recomendado es llevarlo a reas cuadradas e iguales, conscientes de que hay algn
error por dichas trasformaciones.
C
B
D
F
Figura 16
Por el contrario, cuando utilizo software s puedo conservar los tamaos y posiciones de
las reas como son en realidad. Por ende, ya no habra que ajustarlos a tamaos iguales
sino dar las posiciones y valores reales.
(Algunos software, que se encuentran en versin libre y que permiten trabajar este tipo
de distribucin, estn en los siguientes enlaces: http://riot.ieor.berkeley.edu/riot/Applications/flap/index.html11; otro es el WinQsb12, que se puede descargar e instalar de http://
winqsb.softonic.com/).

Dentro de la informacin que debemos acopiar est la de factores de proximidad entre

centros, que podemos describirlos a travs de una matriz de recorrido, y que lo que me
dicen es cuntos recorridos se dan entre un departamento y otro a lo largo de un periodo
establecido. Para nuestro ejemplo vamos a suponer la matriz de recorrido que aparece
en la tabla 14.
Tabla 14
Deptos
***
20
2
3
4
5
6
***
20
10
***
6
80
75
15
***
90
70
***
***
Como vemos, la informacin lo que me dice es que del departamento 1 al departamento 6

se realizaron 80 recorridos, o sea que 80 productos pasaron de uno a otro. Esta matriz
puede tener valores por encima y por debajo de la diagonal principal.

Dentro de la misma informacin acopiada es importante saber qu tan cerca o tan lejos
debe o puede estar un departamento de otro debido a situaciones tcnicas del producto
o del proceso. La informacin la consignamos en un grfico de relacin. La escala para
esas relaciones de cercana puede ser tres, preferiblemente cerca, independientemente
de si estn cerca o lejos o preferiblemente lejos. Tambin puedo usar otras escalas ms
amplias para ser mucho ms generoso. Para nuestro ejemplo suponemos una matriz de
relacin como se ve en la tabla 15.
11 http://riot.ieor.berkeley.edu/riot/Applications/flap/index.html
12 http://winqsb.softonic.com/
115
Tabla 15. Grfico de relacin
Deptos
***
E
(3, 1)
I
(2, 1)
A(1)
***
O(1)
E(1)
I(6)
***
O(1)
A(1)
116
3
4
5
6
***
E(1) N(5)
***
S
***
Clasificaciones de proximidad
A
Absoluta/necesario
E
Especial/importante
I
Importante
O
Proximidad ordinaria
S o U
Sin importancia
N o X
No deseable
Claves explicativas
1
Manejo de materiales
2
Personal compartido
3
Facilidad de supervisin
4
Utilizacin del espacio
5
Ruido
6
Actitudes del empleado
Como se ve, en el cuadro se manej una escala de clasificacin de seis tems y se describen
a un lado las explicaciones o razones por las que un departamento debe o no estar cerca de
otro.
Continuando con la informacin que debemos recopilar, y como el ingeniero de distribucin

en planta tiene que manejar una visin holstica, debe tener en cuenta otras consideraciones
propias del quehacer de la empresa o de su realidad actual, lo cual no es ms que la utilizacin del mtodo heurstico de la ingeniera.
Para nuestro ejemplo, esta empresa requiere dos criterios basados en la localizacin absoluta:
Embarques y recepcin (departamento 3) debe quedar donde est ahora porque se encuentra junto a la plataforma de carga y descarga.
Tornos y taladros (departamento 4) debe quedar donde est ahora porque los costos de
reubicacin seran prohibitivos en su caso.
Esta es la informacin mnima de entrada que se requiere para poder proceder a la realizacin de la distribucin en planta por procesos.
2. El segundo paso es desarrollar diferentes planos alternativos con la nueva distribucin propuesta que, conservando la informacin, datos y consideraciones suministrados, satisfaga
mejor los criterios de rendimientos y los requisitos del rea.
Se realiza mediante el mtodo de tanteo (ensayo y error). Por ende, hay que hacer tantas
combinaciones como sea posible para evaluarlas y tomar la mejor de ellas. Como es manual,
solo haremos una corrida de la nueva distribucin y la evaluaremos. Cuando hacemos este
trabajo con la ayuda de la computadora, esta realiza todas las corridas y nos presenta la
mejor opcin de las mismas. Para nuestro ejemplo podemos pensar que los departamentos
que tienen un mayor nmero de recorridos, conservando los criterios de relacin y las otras
consideraciones, deben estar lo ms cerca entre s. Es decir:
Los departamentos 3 y 6 cercanos entre s (90).

Los departamentos 4 y 5 cercano entre s (70).
Los departamentos 3 y 4 debern quedarse en sus localizaciones actuales en virtud de
las otras consideraciones.
En la figura 17 se observa una primera propuesta de distribucin planteada para el ejercicio

que venimos estudiando.
Una de las posibles distribuciones propuestas
5
60 m
2
90 m
Figura 17
Evaluemos ahora en qu medida es mejor o peor el plano de bloques de distribucin propuesto, en trminos de carga-distancia, con relacin a la distribucin inicial. Para ello podemos utilizar dos mtodos de distancia: la distancia rectilnea, que consiste en pasar de un
departamento a otro utilizando giros de 90, o sea que no permite diagonales de recorrido
entre los departamentos, y la distancia euclidiana, que permite diagonales para desplazarse
de un departamento a otros. Los software tambin permiten seleccionar cul de estas distancias utilizar. Para nuestro ejemplo vamos a usar la distancia rectilnea (tabla 16).
Tabla 16
Distribucin actual
Deptos
Recorrido
Distancia Recorrido
actual por distancia
1, 2
20
1, 4
20
1, 6
Distribucin propuesta
Distancia
propuesta
Recorrido
por distancia
60
20
40
20
80
160
80
2, 3
10
20
30
2, 5
75
150
75
3, 4
15
15
15
3, 6
90
170
90
4, 5
70
70
70
Total
785
Total
400
117
Como se aprecia en el cuadro, la propuesta actual posee un recorrido por distancia de 785,
en tanto la nueva propuesta de distribucin que se plantea presenta un recorrido por distancia de 400, o sea que es mucho ms eficiente la nueva propuesta.
Se debe considerar que se realiz una nueva propuesta pero que hay muchas posibilidades
de distribucin y que todas ellas se deben explorar y evaluar. Como manualmente es tan
engorroso y lento, y como el xito depende de la habilidad del diseador para detectar los
patrones contenidos en los datos, este enfoque manual no garantiza la seleccin de la mejor
solucin. Si se complementa con el uso de una computadora para evaluar las soluciones,
esta sera una solucin muy acertada.
118
Una vez se ha obtenido la mejor propuesta de distribucin de dnde deben quedar ubicados
cada uno de los departamentos o reas de la compaa, el ingeniero de distribucin en
planta debe disear una distribucin fsica detallada en la cual ubique todos los elementos y
detalles obtenidos a lo largo del estudio e incluya el espacio para los materiales, las reas de
las mquinas, las reas del factor transporte, las reas que se requieren para las esperas o
almacenamientos, las reas que llevar la planta para garantizar el factor servicio y todo lo
relacionado con el edificio, teniendo en cuenta las recomendaciones que tome del texto de
Neufert. Obviamente, como el ingeniero de distribucin en planta tuvo una visin holstica
argumentada y utiliz el mtodo heurstico de la ingeniera a lo largo de todo este proceso
del diseo de los sistemas productivos, la planta en detalle ha de responder al factor cambio
que con seguridad se ha de presentar. As que una vez que se encuentra satisfactorio el
plano de bloques, el diseador de la distribucin debe traducirlo en una presentacin detallada y minuciosa que muestre la forma y el tamao exacto de cada centro y la disposicin
de los elementos (escritorios, mquinas, reas de almacenamiento, corredores, escaleras y
otros espacios). La mejor manera es con ayuda de la computadora, para lo cual puede usar
diferentes programas que se encuentran en el medio, como AutoCAD, Solid Edge, Google
SketchUp13 (presenta versin libre y licenciada y es el que utilizaremos para nuestro ejemplo
final; se puede descargar de la web).
No olvidemos que antes de tomar cualquier decisin sobre disposicin fsica de la planta,
el gerente de operaciones debi haberse respondido como mnimo estas cuatro preguntas:
(1). Qu centros debern incluirse en la distribucin?

(2). Cunto espacio y capacidad necesita cada centro?
(3). Cmo se debe configurar el espacio de cada centro?
(4). Dnde debe localizarse cada centro?
4. Distribucin por clulas de manufactura (hbrida)
Consiste en una combinacin entre la distribucin orientada al proceso y la orientada al producto.

Sera algo as como un taller organizado en diversos subtalleres, cada uno de los cuales puede
funcionar con cierta independencia. En esta distribucin se forman grupos de mquinas diferentes
13 http://google-sketchup.softonic.com
para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Estos grupos
son conocidos como clulas de trabajo y estn diseados para ejecutar una serie especfica de
procesos similares, organizados o arreglados en departamentos, de tal manera que optimicen su
ubicacin relativa y minimicen los recorridos y movimientos.
Ventajas de la distribucin por clulas de manufactura:
119
Menor tiempo de puesta en marcha.

Menor tiempo de traslado de materiales.
Ms inventarios de trabajo en proceso.
Menor tiempo de produccin.
Desventajas de la distribucin por clulas de manufactura:

Los productos se clasifican en grupos homogneos desde el punto de vista del proceso para
asignarle una clula de fabricacin.
Es necesario poder ordenar las mquinas de cada clula en un completo flujo estndar donde todas las partes sigan la misma secuencia que las mquinas.
En la figura 18 se puede apreciar un ejemplo de la manera como podra quedar distribuida una
empresa por clulas de fabricacin o de manufactura (distribucin hbrida), siendo Ta, F, R, E y To
mquinas que permiten elaborar las operaciones respectivas.
Ejemplo de distribucin por clula
To
To
rea de
ensamblaje
Ta
Clula 1
R
Clula 2
Recepcin
To
To
Ta
Clula 3
Embarques
Figura 18
Este tipo de distribucin por clulas de fabricacin es recomendable si se requiere un sistema con
flexibilidad que permita obtener menores tiempos de produccin. Para ver cmo se realiza esta distribucin y los posibles casos que se puedan presentar, haremos el recorrido a travs de tres ejemplos.
Ejemplo 1
120
Un proceso productivo elabora quince componentes (C), los cuales requieren para su fabricacin
otras tantas mquinas diferentes (M). Las necesidades de maquinaria por componentes son las
que aparecen en la tabla 17. Determine qu familias y clulas de fabricacin (manufactura) se
pueden presentar para que esta compaa obtenga menores tiempos de produccin.
Tabla 17. Requerimientos de maquinaria.
Componentes C1 C2
Mquinas
M3
M5
M6
M8
C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9
M2 M13 M5 M2 M3 M4 M1 M4
M7 M15 M6 M11 M5 M9 M13 M10
M11
M8 M12 M14
M15
M12
M14
C10 C11 C12 C13 C14

M3 M1 M1 M9 M4
M5 M15 M13 M10 M10
M6
M15
M8
M14
C15
M1
M11
M12
A partir de la informacin anterior, determine las familias y clulas que se pueden dar y haga
recomendaciones si lo considera conveniente.
Solucin
El mtodo consiste, en esencia, en la determinacin de la denominada matriz de mquinascomponentes y en identificar, a partir de ella, los componentes que tienen necesidades de maquinarias comunes.
Para ello se lleva la informacin a un cuadro en el cual, en una parte (fila o columna, definida
por el ingeniero que realiza el estudio), estarn las mquinas que se requieren, y en la otra parte
(fila o columna, tambin definida por el ingeniero) los componentes que se van a fabricar. Para
nuestro caso vamos a definir que las distintas mquinas queden recogidas en las columnas de
la matriz, mientras que cada fila representa un tem a producir. De esa forma, en cada elemento
del cuerpo de la matriz, donde el tem correspondiente necesita la mquina, se pone 1 (o una X
o un asterisco) para identificarlo (tabla 18).
Tabla 18. Matriz bsica de mquinas (M) y componentes (C).
10
11
12
13
14
15
C
1
2
1
1
1
1
4
5
6
7
1
1
1
1
1
1
10
11
12
1
1
1
1
1
13
14
1
1
15
1
1
1

El proceso y objetivo ser reordenar filas y columnas, esto es, mquinas y componentes de forma que lleguen a identificarse bloques de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales
se correspondern con las clulas formadas.
Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia la parte superior y las columnas con unos hacia arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este proceso tantas veces como sea necesario, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la
matriz, formando las agrupaciones de familias por clulas. Esto puede observarse en la tabla 19.
Tabla 19. Matriz reordenada.
14
12
11
15
15
13
10
C
10 1
11
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
12
14
13
1
1
1
1
121
Anlisis de la informacin:
Esto implica la creacin de cuatro clulas de manufactura reales bien definidas. Las clulas
estaran integradas as:
122
Clula 1 por las mquinas 5, 8, 3, 6, 14, en las cuales se pueden fabricar los componentes
10, 6, 4, 1.
Clula 2 por las mquinas 12, 11, 2, 7, en las cuales se pueden fabricar los componentes 5,
15, 2.
Clula 3 por las mquinas 1, 15, 13, en las cuales se pueden fabricar los componentes 11,
3, 8, 12.
13, 9, 7.
Ejemplo 2
Un proceso productivo elabora quince (15) componentes, los cuales requieren para su fabricacin otras tantas mquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por componentes son las
pueden presentar para que esta compaa obtenga menores tiempos de produccin.
Componentes C1 C2
Mquinas
M3
M5
M6
M8
C3 C4
M2 M13 M5
M7 M15 M6
M11
M8
M12
M13
M14
C5 C6
M2 M3
M11 M5
M12 M14
M13
C7
M4
M9
M11
M13
C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14

M1 M4 M3 M1 M1 M9 M4
M13 M10 M5 M15 M13 M10 M10
M15
M6
M15
M8
M14
C15
M7
M11
M12
Solucin
10
11
12
13
14
15
C
1
1
1
1
1
1
1
12
1
1
11
1
1
10
1
1
1
1
1
13
15
1
1
14
6
8
1
1
1
1
Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia la
parte superior y las columnas con unos hacia arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este
proceso tantas veces como sea necesario, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz, formando las agrupaciones de familias por clulas. Esto puede observarse en
la tabla 22.
123

M
10
14
12
11
15
13
10
124
1
1
1
1
1
1
15
11
1
1
1
1
1
1
12
14
13
1
1
1
Esto implica la creacin de cuatro clulas de manufactura reales bien definidas, aunque con
algunos problemas puntuales que se deben resolver. Las clulas estaran integradas as:
Clula 1 por las mquinas 5, 8, 3, 6, 14, en las cuales se pueden fabricar los componentes
10, 6, 4, 1.
Clula 2 por las mquinas 12, 11, 2, 7, en las cuales se pueden fabricar los componentes 5,
15, 2.
3, 8, 12.
13, 9, 7.
Como las mquinas 13 y 11 se requieren para fabricar productos de otras clulas si los recursos
econmicos y su valor econmico lo permiten, se debe comprar una mquina ms de la lnea 11 y
asignarla a la clula 4. De esta manera el componente 7 no tendr que pasar por la clula 2 para
su fabricacin.
Igualmente, si los recursos econmicos y su valor lo permiten, se deben comprar tres mquinas
ms de la lnea 13 y asignarlas a las clulas 1, 2 y 4. De esta manera, los componentes que
requieren esta mquina podrn ser fabricados en sus clulas respectivas sin tener que desplazarse a ningn sitio.
Si los recursos econmicos y su valor no lo permiten, se puede dejar las mquinas 11 y 13 donde
quedaron asignadas y que los componentes que las requieran se desplacen hasta las clulas
donde estas quedaron ubicadas para interactuar con ellas.
O se podra pensar en crear una clula nueva (la clula 5) y ubicar en esta las mquinas 11 y 13,
y que quien las necesite se desplace hasta la clula nueva para interactuar con ellas. De esta
manera, las clulas de fabricacin o manufactura quedaran conformadas as:
Clula 1 por las mquinas 5, 8, 3, 6, 14.
Clula 2 por las mquinas 12, 7, 2.
Clula 3 por las mquinas 1, 15.
Clula 4 por las mquinas 10, 4, 9.
Clula 5 por las mquinas 11, 13.
Ejemplo 3
Un proceso productivo elabora quince (15) componentes, los cuales requieren para su fabricacin otras tantas mquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por componentes son las
pueden presentar para que esta compaa obtenga menores tiempos de produccin
Componentes C1 C2
Mquinas
M1
M3
M5
M6
M8
M9
C3 C4
M2 M13 M5
M7 M15 M6
M11
M8
M12
M13
M14
C5
M2
M11
M12
M13
C6
M3
M5
M7
M11
M14
M15
C7
M4
M9
M11
M13
C8
M1
M3
M4
M6
M9
M13
M15
C9
M3
M4
M5
M10
C10 C11 C12 C13 C14 C15

M1 M1 M1 M2 M4 M4
M2 M15 M13 M9 M10 M7
M3
M15 M10
M10
M12
M11
M5
M6
M12
M8
M9
M14
125
Solucin
126
10
11
12
13
14
15
C
1
1
1
10
11
12
1
1
1
1
1
1
14
1
1
13
6
8
1
1
1
1
1
1
1
15
1
1
1 1
1

Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia la
parte superior y las columnas con unos hacia arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este
proceso tantas veces como sea necesario, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz, formando las agrupaciones de familias por clulas. Esto puede observarse en
la tabla 25.
14
12
11
15
13
10
C
10
6
1
1
1
1
1
1
15
1
1
1
1
12
1
1
14
1
1
13
9
1
1
1
1
3
1
11
8
1
1
1
Como se aprecia en la tabla, no es fcil establecer clulas de manufactura claramente definidas.
Por ello, se debe seguir trabajando como se vena haciendo y no aplicar este tipo de distribucin
en planta.
Conclusiones, recomendaciones finales y ejemplo de aplicacin completo. Debido a que al ingeniero encargado de la distribucin en planta se le ha dado el tiempo necesario para elaborar dicha
tarea, debe ser responsable de que tenga presente todos los elementos (particularidades) que deben
ser incluidos en ella; de l se espera que tenga en cuenta, y exponga, todas las consideraciones que
a otros pudieran habrseles pasado por alto.
Algunas preguntas que se recomienda hacerse para verificar y comprobar si la distribucin en planta
que se vaya a desarrollar es buena o no son las siguientes:
127
128
La nueva distribucin da lugar a un producto mejor o a la prestacin de un mejor servicio?

La nueva distribucin elimina o reduce los accidentes de trabajo?
La nueva distribucin reduce costes en algunas reas?
La nueva distribucin mejora la moral de los empleados de la compaa?
La nueva distribucin permite incrementar la produccin, la productividad o la competitividad de la empresa?
La nueva distribucin libera superficies de suelo?
La nueva distribucin mejora la administracin o la gestin de operaciones?
La nueva distribucin reduce desperdicios?
La nueva distribucin mejora las condiciones sanitarias?
La nueva distribucin mejora otras condiciones de trabajo?
En esencia, la distribucin se comprueba analizando si cumple o no los objetivos de integracin

general de todos los factores, distancia mnima, flujo o circulacin del trabajo, utilizacin del espacio,
satisfaccin y seguridad de los empleados y flexibilidad.
No existen plantas industriales completamente perfectas y todas estn sujetas a cambios. Las plantas industriales son dinmicas y no estticas, y no existen dos distribuciones en planta que sean
iguales, por lo cual no se puede aplicar el proceso de cortar y pegar.
Veamos ahora cmo ante un mismo problema de distribucin podemos obtener diferentes propuestas de distribucin. Para el efecto, plantearemos un caso hipottico y daremos varias soluciones
al mismo problema, de manera que pueda verse qu tan diferentes, desde el punto de vista de la
planta, pueden ser las soluciones ante una misma situacin.
Caso prctico de distribucin en planta (adaptado del caso The pizza connection14)
Ramiro Ricaurte Mira es propietario y director de la empresa La pizza alegre. Este restaurante
opera bajo la franquicia de una gran cadena nacional de vendedores de pizzas, y su producto
y sus operaciones son tpicos de esa industria. Como muestra la figura 19, su instalacin est
dividida en dos reas: la de contacto con el cliente y la de produccin de pizzas.
Los clientes entran a la instalacin y esperan a que una anfitriona los conduzca hasta su mesa.
En el caso de pedidos para llevar, el cliente va directamente a la caja, al frente de la instalacin,
y hace su pedido o recoge la pizza que pidi previamente por telfono. Los camareros atienden a
los clientes que ocupan las mesas. Cuando estos terminan de comer y la persona que los atendi
les entrega la nota de cobro, van a la caja a pagar su consumo y se marchan. Durante las horas
pico del almuerzo y la cena, el rea de la caja est bastante congestionada con los clientes que
esperan sus pedidos para llevar y los que esperan para pagar su consumo.
El rea de produccin de pizzas tiene, en cierto modo, una distribucin hbrida. Las principales
operaciones que constituyen el proceso de produccin de las pizzas, como las tareas de preparacin, horneado, recorte y colocacin en cajas, estn estrechamente agrupadas. Esos centros
14 Lee J. Krajewski (1999), op. cit., p. 450.
individuales de trabajo estn dispuestos en un patrn de flujo de procesos, alrededor del rea
de produccin.
En toda su historia, las operaciones del seor Ricaurte han sido muy exitosas, favorecidas por
la gran popularidad que han adquirido las pizzas en todo el pas en los ltimos aos. Para ayudar a la empresa a aprovechar esta tendencia, la oficina sede de la franquicia brind un apoyo
coordinado de marketing y publicidad nacional y regional. Provey tambin un vigoroso soporte
para el desarrollo de productos. El resultado de esto fue una nueva lnea de pizzas especiales,
diseadas para ampliar el atractivo de mercado de este producto.
Sin embargo, recientemente el seor Ricaurte ha notado una disminucin en sus ventas. En los
ltimos meses, el nmero de clientes ha declinado continuamente. Al cabo de algunas investigaciones, lleg a las siguientes conclusiones que, a su juicio, explican la cada de las ventas.
Por principio de cuentas, la demanda de los clientes haba cambiado. Ya no era suficiente ofrecer pizzas de alta calidad a precio razonable. Los clientes exigan ahora rapidez, comodidad y
opciones de sabores alternativos; deseaban que se les asignara una mesa, se les sirviera y se
les cobrara el consumo rpidamente. Los clientes que hacan pedidos por telfono para llevar
esperaban que sus pedidos estuvieran listos cuando ellos llegaran a recogerlos. Adems, las
fiestas en restaurantes eran una moda cada da ms generalizada. Los equipos de las ligas
menores de bisbol, equipos de ftbol juvenil y grupos de celebracin de cumpleaos representaban una creciente demanda de espacio para fiestas en los restaurantes. El estilo de vida
dinmico y acelerado de las familias de hoy contribua a sacar los festejos familiares del hogar,
desplazndolos hacia restaurantes y centros de actividad social, como Putt-Putt, Patio bonito,
el Gato pardo o el Templo del vallenato.
Adems de esos cambios en la demanda del mercado, el seor Ricaurte haba observado un
aumento significativo de la competencia en pos del dinero de los consumidores en el rea geogrfica atendida por su restaurante. El nmero de establecimientos para comer en el rea se
triplic con creces en los dos ltimos aos. Dichos establecimientos abarcaban desde servicios
en su coche hasta restaurantes formales, y cubran todo el espectro: desde cocina mexicana
hasta comida china y desde pollo hasta hamburguesas.
El seor Ricaurte cavilaba cmo podra responder ante lo que acababa de averiguar acerca
de su mercado. Consider que una modificacin de la distribucin del restaurante le permitira
satisfacer algunas de esas cambiantes demandas del consumidor. Esperaba que un cambio en
las instalaciones tambin lo ayudara a resolver sus problemas de rotacin de personal. Ahora le
resultaba difcil conservar a sus camareros ms capacitados y saba que eso elevaba sus costos
de mano de obra y provocaba un deterioro del servicio que ofreca a sus clientes.
Problema
Modifique la distribucin ilustrada en la figura 19, de modo que responda a las demandas de los
clientes en lo referente a rapidez y comodidad.
129
Entrada
130
Barra de ensaladas
Mujeres
Oficina
Barra de bebidas
Bebidas
Hombres
Corte y embalaje
Caja
Horno
Almacn
Preparacin
Salida
Figura 19. Adaptado del caso The pizza connection.
Solucin 1 para el caso planteado:

Objetivo general
Hacer una distribucin en planta para mejorar las condiciones de funcionamiento del restaurante y mejorar algunos aspectos que se han deteriorado en los ltimos tiempos.
Objetivos especficos
Elaborar un plano con una propuesta de la empresa.
Describir las mejoras obtenidas con la propuesta.
Funcionamiento. Cuando llega un cliente, este espera a que un mesero lo ubique en una mesa.
En los casos en los que el pedido es para llevar, se acerca directamente a la caja a hacer el
pedido o a recogerlo si es que lo hizo previamente por telfono. Despus de comer, los clientes
de las mesas reciben el tiquete de cobro y se dirigen a la caja a pagar su consumo.
Las pizzas tienen muy buena fama y la empresa hizo un estudio de mercado con el cual se obtuvo una lnea especial de este producto.
Recientemente se ha notado una disminucin en las ventas, las cuales se explican, segn las
investigaciones realizadas, por las siguientes razones:
Los clientes exigen mayor rapidez en la atencin.
Los clientes necesitan ms opciones de sabores alternativos.
Los clientes quieren que los pedidos que se hacen por telfono estn listos al llegar a
recogerlos.
Los clientes necesitan ms espacio para fiestas en los restaurantes.
Hay aumento de la competencia.
La caja est muy congestionada en las horas pico.
Se necesitan espacios ms cmodos donde la gente pueda pasar un buen rato, hablar y
reunirse con los amigos.
Propuesta.
Debido a las necesidades actuales de sus clientes, el restaurante debe aumentar la
oferta para soportar de manera adecuada el aumento en la oferta de productos. Por lo
tanto, sera conveniente tener una distribucin con trabajadores polivalentes para poder
balancear las cargas de trabajo segn los pedidos que se estn atendiendo.
Para conseguir el adecuado funcionamiento de la distribucin, sera importante contar
con ms maquinarias porque tener un solo horno podra convertirse en una restriccin
que impide el mejoramiento de la productividad.
Despus de tener recursos fsicos ms apropiados sera necesario establecer tipos de
productos que tengan preparaciones similares para establecer las clulas de trabajo,
pero es importante la capacitacin del factor hombre para que estos puedan colaborarse
en las diferentes clulas de trabajo.
Con el aumento de herramientas y la capacitacin de los trabajadores en las diferentes
labores de cocina se podra lograr una mayor capacidad que permitira una atencin ms
rpida y, por lo tanto, mayor satisfaccin de los clientes.
Con el fin de evitar la congestin que se presentaba para pagar en las horas picos, se
propuso aumentar el nmero de cajas a dos, adems de crear un espacio especial para
que los clientes que hicieran el pedido por telfono lo pudieran recoger por una ventana
sin necesidad de bajarse del automvil (figura 20).
Figura 20. Ventana para pedidos en automvil.
Se propusieron, adems, unas modificaciones para hacer del ambiente dentro del restaurante
una experiencia ms agradable y acogedora, buscando crear una estrategia de marketing y
ampliar el segmento al cual se le presta el servicio (jvenes, adultos, nios y familias). Esta pro-
131
puesta incluye ampliar la capacidad del restaurante en cuanto a nmero de asientos, sillas ms
cmodas tipo sof, y ambientes acogedores y contemporneos. Dentro de los nuevos espacios
se propone hacer dos lugares especiales, uno de ellos en el segundo piso.
132
La capacidad mxima del segundo piso (figura 21) es de 70 personas y tiene atencin preferencial por dos empleados del restaurante que se encargarn de brindarles el acompaamiento necesario a los clientes. Este espacio puede ser reservado por los clientes y est diseado para fiestas de nios, cumpleaos y otras celebraciones. En el segundo piso tambin
se adapt un sitio especial para los nios, con diferentes juegos, con lo cual se busca atraer
familias, de modo que los padres y sus hijos puedan pasar un buen momento.
El otro espacio que se dise fue el patio (figura 22), para aquellos que prefieren lugares
ms abiertos. En este lugar se busca atender al segmento de jvenes, parejas y personas
que gusten de estar al aire libre, comer, hablar, compartir con sus amigos y tener un punto
de encuentro. El lugar est decorado con jardines y tiene mesas tipo caf, modernas pero a
la vez acogedoras.
Figura 21. Diseo del segundo piso.
Figura 22. Diseo del patio.
Conclusiones:
Con las propuestas anteriores de aumento de capacidad y mejoramiento de la oferta, tanto de
alimentos como de espacios ms agradables, se espera un aumento significativo en las ventas,
el cual ser soportado por un aumento en la productividad debido a la nueva maquinaria y a la
capacitacin de los trabajadores de manera polivalente.
La eficiencia de la nueva distribucin se reflejara en el tiempo de atencin. Con una caja adicional, el tiempo de espera sera mucho menor, al igual que el tiempo de preparacin de los productos, gracias al aumento de maquinaria y al mejoramiento en la capacitacin de los empleados, lo
cual permitir mayor flexibilidad para atender los cambios en la demanda.
Con la mejora en la atencin y los cambios en el diseo se espera, adems, un aumento significativo de la demanda para que el restaurante pueda cubrir la inversin en los cambios y en el
aumento del personal. La generacin de valor agregado para el cliente permitir consolidar un
crecimiento paulatino de la clientela y, por ende, de las utilidades del restaurante.
En cuanto a la ampliacin, se hizo una propuesta ambiciosa pensada principalmente en satisfacer la diversidad de necesidades de los clientes con el fin de aumentar las ventas de una manera
significativa. Con este resultado esperado se propuso ampliar la capacidad, de manera que el
restaurante pudiera cubrir el aumento de demanda, adems de mejorar los niveles de servicio
ofrecidos.
El nuevo diseo est hecho para la satisfaccin de los clientes, para generarles fidelidad y una
sensacin de satisfaccin que supere las expectativas que tenan. De esta manera se puede
ampliar el segmento objetivo y el mercado.
Con dicha propuesta se espera un crecimiento sostenible de la demanda por parte de los clientes
y un mejoramiento en los niveles de productividad del restaurante. (Nota: al ser un caso terico,
no contamos con restricciones de dinero, pues esta es la mayor dificultad para la mayora de las
distribuciones).
Se tuvieron en cuenta los diversos factores, en especial el factor hombre y el factor servicio, pues
se busca tanto la comodidad de empleados como de los clientes.
(Nota: vea Distribucin inicial en SketchUp solucin 1, Video de distribucin inicial en
SketchUp solucin, Distribucin mejorada en SketchUp solucin 1, Video de distribucin mejorada en SketchUp solucin 1, Distribucin mejorada en SketchUp solucin 1 (video de nueva
distribucin) que aparecen en la opcin Material complementario de la multimedia Diseo de
sistemas productivos).
133

Se propone hacer la distribucin que aparece en la figura 23, la cual responde a las demandas
de los clientes en lo referente a rapidez y comodidad.
134
Figura 23. Nueva distribucin.
Veamos ahora de qu manera la nueva distribucin propuesta resuelve los problemas que el
seor Ricaurte ha identificado.
En cuanto a la rapidez, los clientes que ingresan al restaurante ya no tendrn una sola
caja dispuesta para pagar sino que contarn con cuatro. Adems, para que no tengan que
esperar a que un mesero les asigne una mesa, podrn realizar sus reservaciones telefnicamente. Para el caso de los clientes que realizan pedidos y los recogen en el restaurante,
se dispuso de dos ventanillas que dan a los parqueaderos: en una pagarn su pedido y en
la siguiente podrn reclamarlo.
Por otro lado, teniendo en cuenta la comodidad, los clientes que reclaman las pizzas en el establecimiento, como se mencion anteriormente, cuentan con una caja y una zona de recibo
de pedidos exclusiva para ellos. Los clientes que desean ingresar cuentan con tres puertas
de acceso, las cuales dan cada una a cada costado de los parqueaderos. Adicionalmente,
dentro del restaurante contarn con 18 mesas dispuestas a su servicio, la barra de bebidas y
otra de ensaladas, servicio de baos y una zona de juegos infantiles. En la zona de atrs del
restaurante tendrn ocho mesas que estn ubicadas en una zona aireada y que, si desean,
pueden reservarla para realizar sus reuniones familiares o de cumpleaos.
Adems de estas reformas, hechas pensando en la rapidez, la comodidad y la satisfaccin
del cliente, se hicieron otras modificaciones que permitirn un buen desempeo en las labores de los empleados del restaurante. En este caso, se dispone de una entrada exclusiva
para ellos, as como de una zona de vestidores, baos y un lugar para que puedan descansar. Fuera de esto, para mejorar la productividad en el recinto se hizo una redistribucin para
las reas del proceso, quedando como se muestra en la figura 23. Ms an, con el fin de
crear comodidad para los empleados y evitar incomodidad para los usuarios, se dispuso de
un almacn de materias primas al cual se tiene acceso por una zona del parqueadero que
no afecta el ingreso de los usuarios y permite entrar las materias primas a la zona de preparacin. Finalmente, se reubic la oficina del administrador del restaurante de tal manera que
quedar en el lugar donde pueda estar pendiente de todo sin interferir en la llegada de las
materias primas y el trabajo de los empleados.
Si queremos medir la eficacia de esta nueva distribucin, podramos hacerlo de la siguiente
manera:
Teniendo en cuenta que la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea
tras la realizacin de una accin, en este caso podramos medir la eficacia por medio de diferentes indicadores, as:
Grado de satisfaccin de nuestros clientes (podemos utilizar encuestas para saber ms sobre ellos).
Efectividad en el cumplimiento de los compromisos.
Nivel de compra de los clientes (el porcentaje de venta dentro de nuestro sector).
Repeticin de compras (mientras que dure la campaa de fidelizacin de nuestros clientes,
deberemos tener en cuenta el nmero de compras realizadas).
Afiliacin (cuntos de nuestros clientes traen o recomiendan nuestro producto/servicio a otra
persona).
Para finalizar con este caso los aspectos que se deben tener en cuenta para la mejora de la
distribucin en planta de la empresa La pizza alegre, podemos decir lo siguiente:
Entradas: solo existe una entrada en la distribucin actual, lo cual implica que los usuarios
que utilizan los parqueaderos de la zona trasera tienen que caminar considerables distancias
hasta la entrada de la pizzera. La nueva distribucin en planta contempla tres entradas al
establecimiento, ubicadas estratgicamente para que queden de rpido acceso a todos los
parqueaderos.
Caja: la caja est situada justo en la nica entrada al local y se congestiona el flujo de las
personas porque en los das pico se forman filas para pagar.
Silletera: est situada demasiado lejos de la caja de pagos, haciendo que los clientes deban recorrer distancias largas para pagar por el consumo. Se podra pensar en modificar la
poltica de pago dentro de la pizzera ya que los clientes se quejan constantemente de las
demoras para hacer sus respectivos pagos. Una opcin sera que los camareros se desplazaran hasta los puestos de los clientes para que reciban el dinero por concepto de pago y
sean ellos los encargados de hacer el procedimiento en la caja.
Barra de bebidas: est situada junto a la zona de cortes y embalajes, adems de que tambin
se encuentra muy retirada de las mesas de consumo. La cercana entre estos dos elementos
puede perjudicar la calidad de ambos productos, bien sea de las pizzas o de las bebidas. En
135
la propuesta realizada se han adaptado dos lugares para el consumo de bebidas, y estn
ubicados lejos de las zonas centrales de las mesas de consumo para brindar un espacio de
mayor privacidad.
136
Baos: solo existe un bao destinado para los clientes en toda el rea de la distribucin, lo
cual los obliga a recorrer largas distancias desde las mesas de consumo. La construccin de
un segundo bao mejorara la comodidad de los clientes y ayudara a retener tanto consumidores recurrentes como otros nuevos. Los dos baos adaptados en la nueva distribucin
estn ubicados estratgicamente para que queden de fcil acceso a todas las mesas de
consumo.
Horno: est situado junto a la caja de pagos. Las elevadas temperaturas de coccin podran
afectar en el mediano plazo al cajero y a los clientes que hacen fila para pagar. Por razones
de seguridad, una nueva distribucin en la planta propuesta debe considerar la ubicacin
especial del horno, respetando las distancias adecuadas para evitar accidentes. En la distribucin propuesta la caja se ha retirado a una distancia prudente del horno.
Cobros: adems de la reubicacin de la caja, se debera adaptar un sistema de cobro que diferencie entre los clientes que van a pagar por el consumo en el establecimiento de aquellos
que han pedido ordenes por va telefnica. Si los camareros se hacen cargo de los pagos
de los consumidores en el establecimiento, se aliviara la congestin causada en la caja. La
distribucin de planta actual conserva el sitio de la caja cerca de la primera entrada al establecimiento, con el fin de brindar un rpido servicio a los clientes que hacen pedidos por va
telefnica y posteriormente van a recogerlos. Esta configuracin tambin reduce el trnsito
de personas por todo el establecimiento, brindando un ambiente ms apacible y agradable
para los consumidores internos.
Zona de produccin: esta zona est destinada para los procesos de produccin en general.
Podra optimizarse usando mejor los espacios disponibles. La reduccin del rea del almacn y de la oficina podra ser una solucin.
Teniendo en cuenta que la capacidad de planta actual para recibir usuarios que pretenden
consumir en el establecimiento es mucho menor que el total de parqueaderos disponibles,
se podra pensar en ampliar el rea del establecimiento para poder captar un mayor nmero
de personas. La distribucin propuesta, al tener mayor espacio en sus instalaciones, tiene
mayor cobertura ya que hay espacio para adecuar muchas ms mesas de consumo. Tradicionalmente, los clientes se han quejado porque algunas veces no encuentran mesas disponibles para disfrutar de las pizzas, por lo cual deben ir a otra de las pizzeras emergentes
en la ciudad.
Para solucionar los problemas que viene encontrando el seor Ricaurte, se puede empezar con
unos cambios significativos en la estructura fsica del restaurante. Se contar con la ampliacin
de la planta, de manera que solo se conservan los parqueaderos en la parte externa, y se opta
por retirar los que estn ubicados contiguos a los muros del local; tal espacio es utilizado para
ampliar la planta. En la recta que se visualiza en la entrada al lado izquierdo se hace una baha
y a su vez una puerta de recepcin, donde el cliente que ha hecho su pedido con anticipacin
parquee, pague, recoja su pizza y salga de forma inmediata. Con esto se evita que el cliente
deba ingresar y se genere ms cogestin. Se contar no con una sino con tres entradas al local
para facilitar el ingreso y la salida de los clientes desde y hacia el parqueadero.
Para atender los eventos, las reuniones familiares o los diferentes grupos, la nueva distribucin
no ser un problema porque en las nuevas edificaciones habr un saln de eventos en la segunda planta, la cual est aislada de los dems espacios.
La pizzera contar con dos unidades sanitarias abiertas al pblico, ubicadas en los dos costados
del local, lo cual facilitar el desplazamiento de los clientes hacia ellas.
Por otro lado, se mejorar la forma de pago, pues habr dos cajas: una para despachar los
pedidos rpidos y otra que abarca al pblico del recinto. Todo se maneja por medio de los colaboradores, que sern los encargados de hacer sentir cmodo al cliente, pues se le har el pedido
despus de estar ubicado en una mesa y luego se le llevar la cuenta con la respectiva factura
sin necesidad de que se desplace a la caja. De igual forma, el desplazamiento que los clientes
deben hacer para obtener la bebida y la ensalada ser omitido ya que todo se manejar a travs
del pedido que se realiza a los colaboradores.
Por otra parte, la zona de produccin se reorganizar y se ubicar de la siguiente manera: se
desplazar para la mitad del recinto, pero no al centro sino a un lado, como se muestra en el
diseo. El almacn estar ubicado en la parte central del sector de produccin, con disponibilidad
y acceso de todo el personal. Los procesos se distribuirn as: primero estar ubicada la zona de
preparacin, un lugar ms amplio que permita el flujo normal de los empleados; seguidamente
se sita la zona de horneado con mejoras en la ventilacin; a continuacin, la zona de corte y
embalaje, con la cual el cliente va a tener mayor contacto visual; y, finalmente, al lado se tendr
una caja que va a atender el personal del recinto.
La oficina estar ubicada en el tercer piso, que est aislado de todas las zonas para permitir
la comodidad de los trabajadores y la buena acogida de los clientes, quienes podrn hacer la
reservacin con el administrador de manera personal.
Se recomendar al seor Ricaurte la innovacin de nuevos productos pero dentro de la misma
lnea de pizzas, ya que es su fuerte y con esta tiene captada la atencin del pblico.
Para este caso, la eficiencia se mide en el aumento de los clientes y el tiempo utilizado para su
atencin, obteniendo as una satisfaccin de los mismos que se ver reflejada en buena reputacin, la llegada de nuevos clientes y el aumento de las utilidades.
137
(Nota: mire el video Distribucin mejorada en SketchUp solucin 3, donde se aprecia la nueva
propuesta de distribucin y que se encuentra en la opcin Material complementario de la multimedia Diseo de sistemas productivos).
138

El diseo de planta propuesto para la nueva instalacin es el que se ve en la figura 24 y que
se podr abrir en Google SketchUp, en la opcin Material complementario de la multimedia
Diseo de sistemas productivos.
Figura 24
Esta nueva distribucin resuelve los problemas que se enuncian anteriormente, pues a la actual
le falta un reacondicionamiento, adems de mejoramiento de la infraestructura y de la atencin
a los usuarios.
Los factores que se consideraron para la nueva propuesta de distribucin son los recomendados
por Richard Muther: factor material, factor maquinaria, factor espera, factor movimiento, factor
servicio, factor edificio, factor cambio y factor hombre.
Los cambios que se presentaron en relacin con los factores son:
Factor material:
En la adecuacin del nuevo diseo se tiene una mejor disponibilidad del espacio. En el rea de la
cocina, que es donde se encuentra la gran mayora de los materiales para este tipo de negocios,
se cuenta con un mayor espacio, con lugares en dnde guardar los alimentos, suficientes para
mantener el negocio abastecido para que no falte nada. Tambin se cuenta con los utensilios
necesarios para la fabricacin de las pizzas y con el espacio requerido por los trabajadores.
Factor maquinaria:
Se tiene todo lo necesario para la elaboracin de la comida. Adems, se est prestando el servicio de orquesta en vivo y se tienen todos los instrumentos necesarios. En este tipo de instalaciones no se requiere un mayor nmero de mquinas o herramientas sino que es ms necesario el
factor hombre pues de l depende esencialmente el xito o el fracaso de esta clase de empresas,
debido a que su principal fuente de trabajo o de actividad es la prestacin de un buen servicio a
los clientes.
Factor movimiento:
Se ha mejorado mucho desde el diseo inicial puesto que el nuevo cuenta con estacionamientos
en sus lados y tiene muy buen espacio entre los comedores. Y a pesar de que solo tiene una
puerta para entrar y salir, no se presentarn inconvenientes para la movilizacin de los usuarios
y del personal (figura 25).
Figura 25
139
Factor espera:
140
Para este factor se hicieron unas ampliaciones en el restaurante y se pusieron ms mesas para
la comodidad de los usuarios. Adems, se cuenta con una persona disponible durante el tiempo
de funcionamiento del local para que dirija a los usuarios a su mesa. Tambin se disminuy el
tiempo de pago de los usuarios pues ya no sern ellos los que pagan sino que la misma persona
que les lleva la cuenta ser la encargada de realizar esta labor.
Factor servicio:
Una de las principales fallas del diseo inicial era que no se estaba prestando un buen servicio
a los clientes. En este diseo se presenta una mejor disponibilidad de espacio porque al tener
mejores instalaciones en la cocina se disminuirn los tiempos de preparacin de las comidas.
Adems, se prestar el servicio de orquestas en vivo para las personas que quieran ir a celebrar
y pasar un rato agradable. Las personas que hagan sus pedidos por telfono ya no tendrn que
esperar para que les entreguen su orden, pues se contar con una o dos personas disponibles
para atender este tipo de demandas y solamente tendrn que dirigirse a pagar su pedido.
Factor edificio:
En esta distribucin se cuenta con el espacio para adicionar nuevas mesas en caso de que la
demanda aumente considerablemente. Y en el caso de que sea necesaria una ampliacin, en la
parte de los parqueaderos hay espacio suficiente para ello.
Factor cambio:
Este es un factor que depende principalmente de las condiciones del mercado. Por ello, se
hicieron los cambios en la infraestructura y los nuevos atractivos como la orquesta en vivo. La
empresa ha de estar alerta para estar innovando constantemente y realizando cambios cada que
lo requiera y no esperar una crisis para hacerlos.
Factor hombre:
En general, la nueva distribucin considera prioritariamente al factor hombre. Para mayor comodidad de los empleados, los trabajadores de la cocina tienen un amplio espacio por el cual
pueden transitar sin tener ningn problema, disminuyendo as el riesgo de que sufran accidentes.
(Nota: mire el video Distribucin mejorada en SketchUp solucin 4, donde se aprecia la nueva
propuesta de distribucin y que se encuentra en la opcin Material complementario de la multimedia Diseo de sistemas productivos).
141

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