Facultad de Ingeniera - UBA

71.05 0rganizacin Industrial II

DIRECCION DE OPERACIONES
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
ORGANIZACION INDUSTRIAL
OPERATIONS MANAGEMENT

Ing. Alfredo Leiter

PRODUCCION ESTRATEGICA
Sistema Empresa
Operaciones y Procesos
Elementos de la Competitividad
Planeamiento Estratgico
Misin y Visin

Un Sistema y su Entorno
COMPETIDORES

LOGISTICA

VENTAS

OPERACIONES

DISTRIBUCION FISICA

PROVEEDORES

ABASTECIMIENTO

MERCADO
DE
OFERTA

COMPRAS

COMERCIALIZACION

INVESTIGACION Y DESARROLLO

MERCADO
DE
DEMANDA
USUARIOS O
CONSUMIDORES

ADMINISTRACION Y FINANZAS

LEYES Y NORMAS REGULADORAS

Leiter

Figura 1.a

El Sistema Empresa

CLIENTES

OPERACIONES

COMPRAS

PROVEEDORES
Leiter

FINANZAS

MANO
DE OBRA

PERSONAL

COMERCIALIZACION

CAPITALES

El Subsistema de Produccin
MANTENIMIENTO
EQUIPAMIENTO
SERVICIOS

METODOS
TIEMPOS
LAYOUT
PROCEDIMIENTOS

Ing. PLANTA

Ing. INDUSTRIAL

Ing. PRODUCTO

DISEO
DESARROLLO
ENSAYOS
PROTOTIPOS
ESPECIFICACIONES

OPERACIONES

ABASTECIMIENTOS
MATERIALES
INSUMOS
PROVEEDORES

Leiter

HIGIENE Y
SEGURIDAD
NORMAS
PREVENCION
PROTECCIONES

Planto. y CONTROL

Ctrl. de CALIDAD
INSPECCION
CONTROL
LABORATORIO

PLANES DE PRODUCCION
COORDINACION
UTILIZACION DE RECURSOS

Ciclo PDCA

AJUSTE

PLANEAMIENTO

CORRECCION, PREVENCION
ESTANDARIZACION

POLITICAS, OBJETIVOS, METAS

METODOS DE ACCION

A P
C

Leiter

VERIFICACION

EJECUCION

MEDICION
EVALUACION

ENTRENAMIENTO
RESULTADOS COMPROBABLES

Figura 10.a

Autotransformacin

AJUSTE
EJECUCION

NUEVO
PLANEAMIENTO
VERIFICACION

PLANEAMIENTO
INICIAL
Leiter

Figura 11.b

Cadena de Produccin
y Servicio

MANO+MENTE
DE OBRA

PROVEEDOR
ENTRADA

Leiter

MATERIA
PRIMA

MEDIO
EXTERNO

PROCESO
PROPIO
MAQUINAS
Y EQUIPOS

METODOS
DE ACCION

PRODUCTO
O SERVICIO

CLIENTE
SALIDA

Figura 1.c

Fronteras del Proceso

ENTRADAS
SECUNDARIAS

MATERIAS PRIMAS,
MAQUINAS, ETC.

PROCESO
PROCESOS

FRONTERA FINAL

ENTRADAS
PRIMARIAS

FRONTERA INICIAL

MATERIALES DE EMPAQUE,
CAPACITACION DEL PERSONAL, ETC.

SALIDAS
PRIMARIAS
PRODUCTOS+SERVICIOS,
GANANCIAS, ETC.

SALIDAS
SECUNDARIAS
ASISTENCIA A LA COMUNIDAD,
DESPERDICIOS, ETC.

Leiter

Figura 5.c

Generacin de Valor Econmico

GRADO DE UTILIDAD
PARA EL USUARIO
V4 >V3+V3-V4
MERCADERIA
V3 >V2+V2-V3

MATERIAS
PRIMAS
V1

PRODUCTO
+ SERVICIO
V2 >V1+V1-V2

FABRICACION
OTRAS
ENTRADAS
V1

Leiter

DISTRIBUCION
FISICA
OTRAS
ENTRADAS
V2

SALIDAS
SECUNDARIAS
V2

VENTA
OTRAS
ENTRADAS
V3
SALIDAS
SECUNDARIAS
V4
SALIDAS
SECUNDARIAS
V3

Figura 1.i

Cascada Benfica

Leiter

MAS CALIDAD DE GESTION

MENOS REPROCESOS
MENOS ERRORES
MENOS RETRASOS

MENOS DESPERDICIO
MAS PRODUCTIVIDAD

MAS EFICIENCIA
MENOS COSTO

MAS CALIDAD DEL

PRODUCTO + SERVICIO

MAS SATISFACCION
MAS CONFIANZA
MAS MERCADO
MAS GANANCIA
MAS TRABAJO
Figura 1.j

Factores de la Competitividad
SINERGIA

TECNOLOGIA

SIMPLIFICACION
ESCALA
ESCALA
EXPERIENCIA

ESTANDARIZACION
ESPECIALIZACION

Leiter

RELACION
CON
EL MEDIO

Figura 2.d

Las Partes Interesadas

USUARIOS O CONSUMIDORES,
QUE DESEAN CALIDAD, VARIEDAD Y PRECIO
DE LOS PRODUCTOS+SERVICIOS QUE COMPRAN
PROPIETARIOS O ACCIONISTAS,
QUE REQUIEREN RENTABILIDAD Y SEGURIDAD
DEL CAPITAL QUE INVIERTEN

EMPLEADOS Y OPERARIOS,
QUE NECESITAN RETRIBUCION POR SU TRABAJO
Y DESARROLLO DE SU POTENCIAL
PROVEEDORES Y SOCIEDAD,
QUE ESPERAN OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Y MEJORA DEL MEDIO
Leiter

Equilibrio del Plan Corporativo

PLAN CORPORATIVO

Leiter

INFRAESTRUCTURA

PROVEEDORES

EMPLEO

TERCEROS
COMUNIDAD

MEDIO AMBIENTE

SEGURIDAD

REMUNERACIONES

CAPACITACION

EMPLEADOS
OPERARIOS

CLIMA LABORAL

EXPANSIONES

PRODUCTIVIDAD

INVENTARIO

ACCIONISTAS
PROPIETARIOS

VENTA

SERVICIO POSVENTA

ENTREGA

PRECIO

MEDIANTE
LA SELECCION
EQUILIBRADA
DE POLITICAS
Y OBJETIVOS
ESPECIFICOS

USUARIOS
CONSUMIDORES

CALIDAD

SATISFACE
EXPECTATIVAS

Figura 11.e

MISION

PROCESO
PRINCIPAL Y
PROCESO
PRINCIPAL Z

POLITICA Z

SUBPROCESO
PRINCIPAL ZY
SUBPROCESO
PRINCIPAL ZZ

OBJETIVO ZZ
NIVEL
INFERIOR

NIVEL
INTERMEDIO

NIVEL
SUPERIOR

PRESIDENTE

Planeamiento de la Rutina

Leiter

SUBSUBPROCESO
PRINCIPAL
ZZY
SUBSUBPROCESO
PRINCIPAL ZZZ

OBJETIVO ZZZ

Figura 11.h

VISION

PROYECTO
PRINCIP
B
PROYECTO
SIGNIFICATIVO A
SUBPROYECTO
PRINCIPAL
AB
SUBPROYECTO
SIGNIFICATIVO AA

POLITICA A

OBJETIVO AA

NIVEL
INFERIOR

NIVEL
INTERMEDIO

NIVEL
SUPERIOR

PRESIDENTE

Planeamiento de la Mejora

Leiter

SUBSUBPROYECTO
PRINCIPAL
AAB
SUBSUBPROYECTO
SIGNIFICATIVO AAA

OBJETIVO AAA

Figura 11.i

LOGISTICA DE LAS OPERACIONES

Comportamiento de la Demanda
Programacin de las Operaciones
Plan Maestro de Produccin
Diagrama de Gantt
Carga de Mquina
Cadena Logstica

Relacin entre Planes

Plan de Negocios
Plan de Produccin
Programa Maestro o
Programa de la fuerza
de trabajo

Entre el Planeamiento y el Control

PLANEAMIENTO

RECURSOS NECESARIOS
QUE PRODUCIR? CUANTO PRODUCIR?
A QUE COSTO PRODUCIR?

PROGRAMACION

DETALLE DE LAS ACTIVIDADES

CUANDO PRODUCIR?

LANZAMIENTO

ORDENES DE PEDIDO

CONTROL

Leiter

VERIFICACION DE
LO PRODUCIDO
Y AJUSTE DE LAS
DESVIACIONES
Figura 6.g

Patrones de Comportamiento
PATRON
ESTACIONAL

VARIABLE DE PREDICCION

PATRON
HORIZONTAL

TIEMPO

PATRON
CICLICO

2000
Leiter

2010

JULIO

DICIEMBRE

PATRON
TENDENCIAL

2020
Figura 9.b

Leiter

PLAN MAESTRO

10

130 *

130 *

22

22

224

130 *

FEBRERO

100

110

330

105

235

18

40

184

105

MARZO

150

165

495

168

403

22

62

224

168

ABRIL

300

330

825

15

337

740

21

83

214

337

MAYO

300

330

1155

15

330

1070

22

105

224

330

1070

1070

REQUERIMIENTO
DE PRODUCCION
ALTERNATIVA B

220

DIAS NORMALES
DE PRODUCCION

220

REQUERIMIENTO
DE PRODUCCION
ACUMULADO

DEMANDA MAXIMA
ACUMULADA

200

REQUERIMIENTO
DE PRODUCCION

DEMANDA MAXIMA

ENERO

INVENTARIO
ADELANTADO

DEMANDA MEDIA

DIAS ACUMULADOS

UNIDADES DE PRODUCTO + SERVICIO

RITMO CONSTANTE
ALTERNATIVA A

Marcha de
Clculo

Tabla 6.b

CANTIDAD

Plan Maestro
RITMO CONSTANTE

DEMANDA
MAXIMA

-ALTERNATIVA A-

REQUERIMIENTO
DE PRODUCCION

DEMANDA

-ALTERNATIVA B-

INVENTARIO EN EXCESO
INVENTARIO ADELANTADO
INVENTARIO DE SEGURIDAD
INVENTARIO
INICIAL
ENERO
Leiter

MESES
FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO
Figura 6.h

De Carga Planeada a Terminada

CARGA PLANEADA
CARGA PREPARADA
CARGA DISPONIBLE

CARGA
PROGRAMADA

CARGA NO
PROGRAMADA

CARGA
PENDIENTE

ESPERA
TURNO

CARGA ENVIADA
A PROGRAMACION

FALTAN LOS
RECURSOS

CARGA
BLOQUEADA

FALTA CALCULAR
LOS RECURSOS

CARGA NO
PREPARADA

CARGA EN
SIN
CARGA
TERMINADA EJECUCION LANZAR

Leiter

Figura 6.j

Mezcla Optima
q2

(3)

Dmax 2

(5)

(1)

POSIBLES
SOLUCIONES

Qind 2
(7)

(6)

(4)
Qind 1

Leiter

(2)

Dmax 1

q1

Figura 6.i

Tablero de Programacin
OPERACION

A
B

HOLGURA

C
D
E
F
G
H
I
TIEMPO
Leiter

Figura 6.k

Diagrama de Gantt
1
2

ACTIVIDADES

3
4
5
6
7
8

9
2

10

12

14

16

18

20

HORAS
Leiter

Figura 6.l

FLUJO DE LA PRODUCCION
Volumen de Produccin
Equilibrio
Just in Time
Manufactura Lean
Kanban
Clulas de Trabajo

Volumen a Producir
STOCKS

DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS

ORDENES
PENDIENTES

VOLUMEN
DE
PRODUCCION

CAPACIDAD
INSTALADA
Leiter

LOTE MINIMO

PRONOSTICO
DE VENTAS

Comparacin Cuantitativa
$

COSTO
TOTAL

OPCION A

COSTO
VARIABLE

OPCION B
OPCION C

COSTO
FIJO

VOLUMEN

Leiter

VOLUMEN

Figura 4.i

Volumen Mnimo
$

INGRESO
POR VENTA
COSTO
TOTAL
COSTO
VARIABLE
COSTO
FIJO
qind
PUNTO DE
INDIFERENCIA

Leiter

VOLUMEN

Figura 4.j

Tiempo de Entrega vs. Inventario

DISEO

ABASTECIMIENTO

FABRICACION

CONTRA
ORDEN
MAYOR

DISTRIBUCION
FISICA

ENTREGA

CONTRA
INVENTARIO

TIEMPO DE ENTREGA

MENOR

DILEMA

MENOR

Leiter

INVENTARIO

MAYOR

Figura 6.a

De Empujar, a Jalar
EMPUJAR

JALAR

PRODUCCION PROGRAMADA
EN BASE A LA DEMANDA
ESTIMADA

PRODUCCION SINCRONIZADA
EN BASE A LA DEMANDA REAL
.

INVENTARIOS
(MERCADO DE OFERTA)

INFORMACION
(MERCADO DE DEMANDA)

GRANDES LOTES
(ESCALA)

RAPIDEZ DE RESPUESTA
(FLEXIBILIDAD)

ANTICIPACION

POSTERGACION

Leiter

Figura 6.f

JIT

HACER LA CANTIDAD JUSTA

EN EL MOMENTO INDICADO

Y EN EL LUGAR ADECUADO

Leiter

Qu es lo innecesario?

Por material inservible entendemos

todo aquello que no forme parte de la
cantidad mnima de equipamiento,
materiales, piezas, espacio y tiempo
del empleado necesario para aadir
valor al producto.
Shoichiro Toyoda
Presidente de Toyota

Leiter

Desperdicios Habituales

1. PRODUCCION EXCESIVA
2. TIEMPOS DE ESPERA

3. EXCESO DE TRANSPORTES
4. DESPERDICIOS
5. SOBRESTOCKS DE SEMIELABORADOS
6. ERRORES EN EL METODO
7. PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Leiter

...Y tambin en Administracin, Ventas, Recursos

Humanos y Compras

Leiter

Sistemas redundantes.
Informacin incompleta.
Exceso de informacin.
Procesamiento de lotes.
Datos innecesarios.
Traslados.
Aprobaciones.

Esencia del Just in Time

ELIMINACION SISTEMATICA
DE TODAS LAS TAREAS
QUE NO AGREGAN VALOR

Leiter

Lean Manufacturing
DNDE ESTA LA VERDADERA OPORTUNIDAD?
Desempeo de un proceso tpico

99% no valor agregado

1%
valor agregado

Aproximacin tradicional
Se concentra en analizar tiempos de las etapas con valor agregado
y virtualmente se ignoran las etapas sin agregado de valor

Leiter

Acciones y Resultados

ELIMINAR

Leiter

$$$

SIMPLIFICAR

$$

AUTOMATIZAR

ACCION

BENEFICIO

Factores de xito en lean manufacturing

Empowerment

Clientes y
Proveedores

Calidad

Mantenimiento
preventivo

Distribucin

Inventario

Programacin

Tiempo vs. Costo

ABASTECIMIENTO

PRODUCCION

ENTREGA

PRODUCTO
PRECIO DE MERCADO
COSTO TOTAL
GASTOS GENERALES
INTERESES
TRANSPORTE
MANO DE OBRA
MATERIALES

TIEMPO
A MEDIDA QUE EL TIEMPO AVANZA,
SE ACUMULAN COSTOS INDIRECTOS
QUE PRESIONAN SOBRE EL MARGEN
Leiter

Tipos de Organizacin
POR PROCESO
VENTAJAS DE ESCALA
EFECTO EXPERIENCIA
SINERGIA

FACIL
ESTRECHO
HORIZONTAL

DIFICIL
AMPLIO
VERTICAL

COSTO DE PRODUCCION

MENOR

MAYOR

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

LARGO

CORTO

INVENTARIOS INTERMEDIOS

ALTOS

ESCASOS

PESADO

AGIL

TRABADA

FLUIDA

LENTA

RAPIDA

SERVICIO AL CLIENTE
REALIMENTACION
DE LA INFORMACION
INTRODUCCION DE
NUEVOS PRODUCTOS
+ SERVICIOS

Leiter

POR PRODUCTO
+SERVICIO

Tabla 5.d

Ordenamiento por Proceso

PROCESO 1
EQUIPO 1
PROCESO 1
EQUIPO 2
PROCESO 1
EQUIPO 3
PROCESO 2
EQUIPO 1
PROCESO 2
EQUIPO 2
PROCESO 2
EQUIPO 3

Leiter

PROCESO 3
EQUIPO 1
PROCESO 3
EQUIPO 2
PROCESO 3
EQUIPO 3

PRODUCTO
+ SERVICIO 1
PRODUCTO
+ SERVICIO 2

PROCESO 4
EQUIPO 1

PRODUCTO
+ SERVICIO 3

PROCESO 4
EQUIPO 2

PRODUCTO
+ SERVICIO 4

Figura 5.k

Ordenamiento por Producto

GRUPO I
PROCESO 1
EQUIPO 1

PROCESO 2
EQUIPO 1

PROCESO 3
EQUIPO 2

PROCESO 4
EQUIPO 1

PRODUCTO
+ SERVICIO 2

PROCESO 1
EQUIPO 2

PRODUCTO
+ SERVICIO 1

GRUPO II
PROCESO 1
EQUIPO 3

GRUPO III

Leiter

PRODUCTO
+ SERVICIO 3

PROCESO 2
EQUIPO 3

PROCESO 3
EQUIPO 3

PROCESO 2
EQUIPO 2

PROCESO 3
EQUIPO 1

PROCESO 4
EQUIPO 2

PRODUCTO
+ SERVICIO 4

Figura 5.l

Lay out segn el Producto

ARQUITECTURAS TRADICIONALES DE LAY-OUT
POR PRODUCTO

GRANDES LOTES, PRODUCCION CONTINUA

POR PROCESO

PEQUEOS LOTES, PRODUCCION A PEDIDO

POR POSICION FIJA

PRODUCTOS UNICOS

CRITERIOS ALTERNATIVOS

Leiter

POR CELDAS

PEQUEOS LOTES, ADAPTABILIDAD

ESPECIALIZACION

TERCERIZANDO OPERACIONES

Clulas de Trabajo

B
C

D
F

Leiter

Kanban

TARJETA DE REPOSICION
POSICION ALMACEN:
CODIGO ARTICULO:

PROCESO:

DESCRIPCION ARTICULO:
TAMAO LOTE:
CAPACIDAD RECIPIENTE:
RECIPIENTE TIPO:
Leiter

PROVEEDOR:
Figura 6.e

LA CADENA DE VALOR

OEE
Flujo celular
Cadena de Valor
Teora de las Restricciones

OVERALL EQUIPMENT EFECTIVENESS

OEE = Tu x Te x Tc
Tasa de Utilizacin = hs trabajadas / hs totales
Tasa de Eficiencia = velocidad real / velocidad std
Tasa de Calidad = produccin buena / produccin total

Leiter

Flujo Tradicional

SECTOR A

SECTOR B
3

SECTOR C SECTOR D
5

SECTOR E

7
SECTOR F

ALMACENAMIENTO

1 RECEPCION

Leiter

SECTOR G

DESPACHO 9

SECTOR H
6

Flujo Celular

CELULA1

CELULA 2

CELULA 3

CELULA 4

CELULA 5

CELULA 6

CELULA 7

CELULA 8

CELULA 9

CELULA 10

3
ALMACENAMIENTO

2
RECEPCION
1

Leiter

DESPACHO
4

ESPACIO
LIBRE

Value Stream
Flujo de informacin

Proveedores

Organizacin

Procesos

Clientes

Flujo de Materiales

La Cadena de Valor (Value Stream) incorpora todas las

actividades, tanto las que agregan como las que no agregan
valor incluyendo anlisis en distintas etapas y liberacin de
productos, que, en forma conjunta, proveen valor, basado en
la definicin de los clientes finales.
Leiter

Value Stream

Leiter

Informacin para un proceso

Leiter

Tamao de Lote
Tiempo de Ciclo (por lote o unidad)
Tiempo de set up y variacin
OEE
Cpk
Mermas / Rendimiento
Nmero de SKUs procesadas por
la lnea
Nmero de operadores por paso

Proceso
=3

Changeover
Cycle Time
Takt
EPEx
Capability

Criterios para la Produccin

Leiter

Norteamrica-Europa

Japn

1900-1975

1975~

PRIORIDAD: BALANCEO DE LINEA

PRIORIDAD: LA FLEXIBILIDAD

ESTRATEGIA: ESTABILIDAD

ESTRATEGIA: REPROGRAMACION

OPERARIOS ESPECIALIZADOS

OPERARIOS POLIVALENTES

INVENTARIOS INTERMEDIOS

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TL.

SISTEMAS COMPLEJOS

CONTROL VISUAL

PLANEAMIENTO EN GERENCIA

DECISIONES EN SUPERVISION

RITMO CONSTANTE

RITMO SEGUN CALIDAD

PRODUCCION EN LINEA O SERIE

CELDAS U O EN PARALELO

TRANSPORTES AUTOMATIZADOS

MINIMIZAR MOVIMIENTOS

GRANDES SUPERMAQUINAS

MAS MAQUINAS, MAS PEQUEAS

Eliminar las Restricciones

SE TRATA DE MANTENER UN FLUJO CONSTANTE DE MATERIALES A

LO LARGO DEL PROCESO, ELIMINANDO CUELLOS DE BOTELLA...

...PUES LA FALTA DE SINCRONISMO Y ESCALA EN CUALQUIER ETAPA

DE LA CADENA GENERA TURBULENCIAS Y PERDIDA DE VALOR
Leiter

GESTION DE LA CALIDAD
Valor
Calidad Atractiva
QFD
Principio de Causa y Efecto
Criterio de Pareto
Correlacin

El Concepto de Valor

CALIDAD x SERVICIO

VALOR =
TIEMPO x COSTO

EL CONSUMIDOR PAGA SOLAMENTE POR LA CALIDAD DE LOS

PRODUCTOS QUE RECIBE Y EL SERVICIO QUE SE LE BRINDA

Leiter

Qu Agrega Valor?

OPERACION TRANSPORTE INSPECCION

Leiter

DEMORA

ALMACENAJE

Historia de la Calidad

CALIDAD

COSTO

10.000 AOS

PRODUCTIVIDAD

200 AOS

COMPETITIVIDAD

50 AOS

PENSAMIENTO
SISTEMICO
Leiter

1.000.000 DE AOS

HOY

Creacin de la Calidad
EXPECTATIVA
DEL CLIENTE
SATISFACCION

CALIDAD
ATRACTIVA
BUENA
MALA

CONDICION
FISICA DEL
PRODUCTO
+ SERVICIO

CALIDAD
QUE DEBE SER
INSATISFACCION
Leiter

Figura 4.d

Requisitos del Cliente

CALIDAD
QUE MANDA
CALIDAD
PERCIBIDA
EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE

REQUISITOS
REALIZADOS

Leiter

CALIDAD
DESPERDICIADA

CALIDAD
REDUNDANTE

REQUISITOS
ESPECIFICADOS

Figura 4.e

Quality Function Deployment

CMO SE HACE PARA ORIENTAR LA

EMPRESA HACIA EL CLIENTE?

Leiter

Despliegue de la Calidad

1. de Clientes, a
Especificaciones
Tcnicas
2. de Especificaciones
Tcnicas, a
Caractersticas del
Producto

4. de Especificaciones
de Procesos, a
Control de Procesos

Especificaciones
cmo?
Requerimientos
qu?

3. de Caractersticas del
Producto, a
Especificaciones de
Procesos

Correlaciones

Relaciones

Comparacin con la Competencia

Leiter

La Voz del Cliente

ATENCION A BORDO

FUERTE
Leiter

MEDIANA

FRECUENCIAS Y HORARIOS

PROCEDIMIENTO
DE EMBARQUE

CONFORT Y RELAX

TECNOLOGIA DE
PUNTA

AEROPUERTOS
Y TERMINALES

DIAGRAMA DE
SERVICIOS

ENTRENAMIENTO
DE PILOTOS

QUE QUIERE
EL PASAJERO

SISTEMA DE
RESERVA

MANTENIMIENTO

SEGURIDAD

NECESIDADES

CAPACITACION
DE AZAFATAS

COMO HACE
LA EMPRESA

ESPECIFICACIONES

EQUIPAMIENTO
DE AERONAVES

RELACIONES
CRUZADAS

RELACIONES

DEBIL
Figura 4.f

Despliegue de la Calidad
ESPECIFICACIONES
TECNICAS
REQUISISTOS
DEL CLIENTE

FASE 1
CARACTERISTICAS
PRODUCTO + SERVICIO
ESPECIFICACIONES
TECNICAS

FASE 2
ESPECIFICACIONES
DE PROCESOS
CARACTERISITICAS
PRODUCTO+SERVICIO

FASE 3
ESPECIFICACIONES

DE
PROCESOS

Leiter

CONTROL
DE PROCESOS

FASE 4
Figura 4.g

Principio de Causa y Efecto

Mano de Obra

Mquina
luz de vlvulas

Prdidas

frenado

Regulacin

caudal

Conduccin

aceleracin

relacin oxgeno

Bomba de
inyeccin presin

cambios

Carburador

Consumo elevado
de combustible
en un vehculo

Ruta
Combustible

refinamiento
motor

Lubricante
diferencial

octanaje
dibujo

Velocidad

Cubiertas

banda

Materiales

Leiter

pendientes

mantenimiento

resistencia

Estado del
camino

trnsito

Mtodo

Criterio de Pareto

CANTIDAD DE
CLIENTES

CURVA
PORCENTAJE
TIPOS DE
DEFECTO
EN
EL
PRODUCTO
ACUMULADO
ACUMULADA
100%
(%)
100

200

90
80

150

70
60
100

50

CATEGORIA

40
30

50

20
10
0
Rajadura

Raspn

Grieta

Veta

Porosidad

Mancha

Otros

CRITERIOS DE SELECCION
DEL CLIENTE

Leiter

Figura 3.a

TEMAS PERSONALES

PAGO DE IMPUESTOS
FINANCIACION DE
SALDOS DEUDORES
TEMAS
INTERBANCARIOS

TRANSFERENCIAS
ENTRE CUENTAS

PEDIDO DE CHEQUERAS

TRANSFERENCIAS
AL Y DEL EXTERIOR
CIERRE DE CUENTAS

APERTURA DE CUENTAS
OPERACION EN
CAJEROS AUTOMATICOS
EMISION DE TARJETAS
DE CREDITO
PERDIDA DE TARJETAS
DE CREDITO
OBTENCION DE CREDITOS

Leiter

SALDO DE CUENTAS

RENOVACION DE
COLOCACIONES
PAGO DE SERVICIOS

Atencin en lo Importante
%

POCAS CAUSAS
IMPORTANTES...

...Y MUCHAS
TRIVIALES
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Figura 11.f

Relacin Funcional
RENDIMIENTO (%)

VARIABLE DEPENDIENTE

92
91
90
89

LINEA DE
REGRESION

88
87

16,0

16,5

17,0

17,5

18,0

18,5

19,0

SUPERFICIE (m2)

VARIABLE INDEPENDIENTE
Leiter

Figura 9.c

Correlacin Simple
CORRELACION
POSITIVA

CORRELACION
NEGATIVA

n = 30
r = 0,9

n = 30
r =0
Leiter

POSIBLE

POSIBLE
CORRELACION

NEGATIVA

AUSENCIA DE
CORRELACION

n = 30
r = - 0,9

n = 30
r = 0,5
Figura 9.d

HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

Diagramas de Afinidad; Relaciones
Costo de la No-Calidad
Conceptos de Calidad
Tcnicas para la Calidad
Vehculos o medios

Diagrama de Afinidad
EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS NO RESPONDE
ADECUADAMENTE
HAY POCOS
VENDEDORES

FALTA DE
MOTIVACION

FALTA DE
CAPACITACION

HAY DESORDEN
ADMINISTRATIVO

LAS PROMESAS
SON DIFICILES DE
CUMPLIR

NUESTROS PRECIOS
SON ELEVADOS
LOS INSUMOS
SE COMPRAN
CAROS

LA CONTRIBUCION
MARGINAL
ES ELEVADA

LOS COMPETIDORES HAN

DESARROLLADO MEJORES
PRODUCTOS + SERVICIOS
EL PRODUCTO XX
SATISFACE
MEJOR

NUESTRA GAMA
ES
OBSOLETA

EXISTEN
MUCHOS
SUSTITUTOS

CADA VEZ HAY

MAS
COMPETENCIA

EL MERCADO ES
RECESIVO
HA BAJADO EL
PODER
ADQUISITIVO

LOS INTERESES
BANCARIOS SON
ELEVADOS

LA PRODUCTIVIDAD
ES BAJA
Leiter

Figura 9.f

Diagrama de Relaciones
SE UTILIZA PARA
MULTIPLES TAREAS

NO HAY METODO
DE TRABAJO

NO SE FILTRAN
LOS ARCHIVOS
HAY ARCHIVOS
DUDOSOS

SON
NECESARIOS

INGRESA POR
INTERNET
TIENE MUCHOS
PROGRAMAS

FALTA DE
TIEMPO

TIENE UN
VIRUS

NO SE ACTUALIZA
EL CONTENIDO
SE INSTALO
HACE 3 AOS

FALTA DE
PERSONAL

POR QUE LA PC
ESTA LENTA?

EL DISCO
ES CHICO
NO SE
CAMBIO

MUCHOS
PROGRAMAS
LA TAREA ES
COMPLEJA

NO HAY
SUFICIENTES FONDOS
Leiter

FALTA UN
ANTIVIRUS

NO SE ACTUALIZA
SISTEMATICAMENTE
ANTIVIRUS
DESACTUALIZADO
FALTA DE
INFORMACION
EL ANTIVIRUS
ES INCORRECTO
CAUSA PRIMARIA
CAUSA SECUNDARIA
CAUSA DE FONDO O RAIZ
INTERRELACIONES
Figura 9.g

Diagrama rbol
PUBLICIDAD
GRAFICA
MAYOR
PUBLICIDAD

DIARIOS
REVISTAS

PUBLICIDAD
RADIAL

AUMENTAR
LA
VENTA

EN EXPOSICIONES
POR VIA POSTAL

DESARROLLAR
X

NUEVOS
MODELOS

DESARROLLAR
Y

INSUMOS

MERCADOS
MERCADOS
COMPRAR- HACER

RESTRICCIONES:
NO BAJAR LOS PRECIOS
NO AUMENTAR LA CANTIDAD
DE VENDEDORES
SOLO MERCADO INTERNO
Leiter

DESARROLLAR
Z

AVISO EN REVISTA C
AVISO EN REVISTA D
AVISO EN RADIO LOCAL

EN VIA PUBLICA
FOLLETOS
Y VOLANTES

ANUNCIO EN DIARIO A
ANUNCIO EN DIARIO B

ALMACENAJE
INGENIERIA

ENTREGA EN MANO
EXPOSICION E
FERIA F
ENVIOS A CLIENTES
PROVEEDORES
INVENTARIOS DISPONIBLES
IMPORTACION
INVESTIGAR CLIENTES
SUSTITUTOS
INVESTIGAR COMPETIDORES
ANALISIS DE COSTO
ESPACIOS DISPONIBLES
OBSOLESCENCIA
PLANOS DE DETALLE
PROCESOS DE PRODUCCION

Figura 9.h

Red de Actividades
OPERACION

3
INICIO DEL
PROYECTO

F
C

Leiter

D
ACONTECIMIENTO

6
FIN DEL
PROYECTO

Figura 10.i

Diagrama PDPC
INFORME A IMPRIMIR
LA IMPRESORA
NO TIENE TINTA
REEMPLAZAR
EL CARTUCHO

LA IMPRESORA
NO ENCIENDE
REVISAR EL
ENCHUFE

NO HAY
ENERGIA

LA IMPRESORA
NO TIENE PAPEL

EL SISTEMA
NO FUNCIONA

COLOCAR
PAPEL

APAGAR Y
ENCENDER PC

EL ENCHUFE
ESTA ROTO

EL CABLE ES
DEFECTUOSO

EL SISTEMA
NO FUNCIONA

REEMPLAZAR
EL ENCHUFE

REEMPLAZAR
EL CABLE

REINSTALAR
EL SISTEMA

IMPRESION
CONTINGENCIA
Leiter

ESTADO INICIAL

ESTADO FINAL

ACCION
Figura 10.k

Nivel de Calidad
$

COSTO DE
LA CALIDAD

COSTO DE
NO HACER CALIDAD

COSTO DE
HACER CALIDAD

MEJOR
SOLUCION
Leiter

PRIMER
SOLUCION

CANTIDAD DE
DEFECTUOSOS

Figura 4.h

LAS HERRAMIENTAS

INSPECCION

Calidad - Herramientas

TECNOLOGIA

Leiter

Calidad - Conceptos

CALIDAD
TECNICAS

LAS HERRAMIENTAS

CONCEPTOS

EL PROPOSITO

TECNOLOGIA

Leiter

Calidad - Vehculos

EL PROPOSITO

LA MOTIVACION

MOTIVACION
TECNOLOGIA

EDUCACION
Leiter

VEHICULOS

TECNICAS

CONCEPTOS

LAS HERRAMIENTAS

CALIDAD TOTAL

Pilares de la Calidad Total

TECNICAS

CONCEPTOS

VEHICULOS

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

ENFOQUE SISTEMICO

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

DIAGRAMA DE PARETO

ATENCION AL PROCESO

NORMAS ISO SERIES 9000 Y 14000

TORMENTA DE IDEAS

CLIENTE INTERNO-EXTERNO

PROGRAMA DE SUGERENCIAS

DIAGRAMA MATRICIAL

IR AL ENCUENTRO DEL CLIENTE

ADMINISTRACION VISIBLE

DIAGRAMA DE FLUJO

MEDICION DE LOS RESULTADOS

TABLERO DE COMANDO

DIAGRAMA DE ARBOL

MEJORA CONTINUA

PLAN DE REVISIONES PERIODICAS

HOJA DE VERIFICACION

AUTOCONTROL

PROGRAMA DE BENCHMARKING

HISTOGRAMA

PARTICIPACION DE TODOS

PROGRAMA DE AUDITORIAS

CARTA DE CONTROL

TRABAJO HUMANO EN EQUIPO

PROGRAMA 5 Ss

DIAGRAMA DE DISPERSION

JUSTO A TIEMPO

GRUPOS DE MEJORA

DIAGRAMA DE RELACIONES

CERO DEFECTO

DIRECCION POR POLITICAS

DIAGRAMA DE FLECHAS

CICLO PDCA

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL

Leiter

Tabla 4.c

APTITUD Y ESTABILIDAD DE LOS PROCESOS

Causas de Variacin
Precisin y Exactitud
Histogramas
Cartas de Control
3 Sigma

Causas Comunes y Especiales

CAUSAS COMUNES

CAUSAS ESPECIALES

SISTEMATICAS, PROPIAS
DEL SISTEMA

ASISTEMATICAS, EXTERNAS
SISTEMA

SIEMPRE PRESENTES

APARECEN ERRATICAMENTE

ESTABLES Y PREDECIBLES

IRREGULARES EN EL TIEMPO

MUCHAS Y DE PEQUEO EFECTO

POCAS Y DE MEDIANO O GRAN EFECTO

DIFICILES DE DETECTAR,
SUELEN DEPENDER DE LAS
POLITICAS GENERALES

SE PUEDEN DETECTAR
CORREGIR EN EL LUGAR
SE ORIGINAN

85% DE LOS PROBLEMAS

15% DE LOS PROBLEMAS

Leiter

AL

Y
DONDE

Tabla 8.a

Bueno o Malo?

EI

LOTE O
PARTIDA

VERIFICACION
SELECTIVA

ES

BUENO
MALO

ENFOCADA A
LA DETECCION DE
NO CONFORMIDADES

Leiter

Figura 8.b

Control del Proceso

RETROALIMENTACION
EN TIEMPO REAL

EI

PROCESO

MEDICION
PERIODICA

ES

BUENO
MALO

ENFOCADA A
LA PREVENCION;
PERMITE REDUCIR
LA VARIACION

Leiter

Figura 8.c

Precisin y Exactitud

Preciso, pero
no exacto

Exacto, pero
no preciso

Distribucin de Frecuencias
PESOS DE LA PRODUCCION DE PANES EN g
FRECUENCIA
16
14
12
10
8
6
4
2
0

195,5

199,5
197,5

203,5

207,5

201,5
205,5
TENDENCIA
CENTRAL

211,5
209,5

215,5
213,5

219,5
217,5

221,5

CARACTERISTICA
O PROPIEDAD

CLASE

DISPERSION
Leiter

Figura 8.h

Formas Tpicas de Histogramas

18

18

16

GENERAL

14
12

10

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

18

CRESTA DE
GALLO

14
12

2,5

4,5

6,5

8,5 10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5 24,5 26,5 28,5 30,5

14
12
10

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

PICO AISLADO

16

10

0,5

18

16

Leiter

14
12

10

EXCEPCION

16

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5 10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5 24,5 26,5 28,5 30,5

Figura 8.i

Otros Histogramas Sesgados

PICOS MELLIZOS

16
14

MESETA

12

12

10

10

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5

12,5

14,5

16,5

18,5

20,5

22,5

0
0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5

12,5

14,5

16,5

18,5

20,5

22,5

18
16

16

ASIMETRICO

14
12

12

10

10

Leiter

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

PRECIPICIO

14

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

Figura 8.j

Lmites
Especificados
Distribucion
en los dimetros de 50 ejes
16
14
12
10

EI

DISPERSION PEQUEA

ES

RELATIVA A LA
TOLERANCIA ESPECIFICADA

Distribucion en los dimetros de 50 ejes

16
14
12
10

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

Distribucion en los dimetros de 50 ejes

16
14
12
10

EI

ES
DISPERSION GRANDE

16
14
12

Leiter

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

EI

ES

DISPERSION DESCENTRADA

10
8

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

DISPERSION APRETADA

Distribucion en los dimetros de 50 ejes

ES

EI

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

Figura 8.k

Curva Normal
99,99 %

99,73 %
95,45 %
68,27 %

-4 -3 -2 -1

REGLA TRES SIGMAS

Leiter

Figura 8.m

Indices de Aptitud Ajustados

ES

EI

20
n = 100
mean = 1.2
s = 0.191
15

10

-3s

0.65 0.75 0.85

+3s

0.95 1.05 1.15 1.25 1.35 1.45 1.55 1.65 1.75

DISPERSION DE LA MUESTRA
TOLERANCIA ESPECIFICADA

Leiter

Figura 8.n

Evolucin de los Resultados

CONTROL DE PROCESOS

CARACTERISTICA
O PROPIEDAD

n = 200
k = 30

35,

PUNTO REPRESENTATIVO
DE LA MUESTRA ANALIZADA

30,

LIMITE SUPERIOR
DE CONTROL
LSC=21,94

25,
20,

LINEA CENTRAL
O PROMEDIO
LC=11,9

15,
10,

LIMITE INFERIOR
DE CONTROL
LIC=1,86

5,
0

3
2

Leiter

5
4

7
6

9
8

11
10

13
12

15
14

17
16

19
18

21
20

23
22

25
24

27
26

29
28

30

TIEMPO

Figura 8.

Tipos de Cartas de Control

X - R; X - s; X - s2

CONTROL
POR VARIABLES
CONTINUAS

X CON INTERVALOS VARIABLES DE MUESTREO

X MOVIL; X MOVIL EXPONENCIALMENTE PONDERADO
SUMAS ACUMULADAS

CONTROL
POR VARIABLES
DISCRETAS

Leiter

PARA BAJA
DEFECTUOSIDAD
RELATIVA
PARA ELEVADA
DEFECTUOSIDAD
RELATIVA

p PORCENTAJE DE DEFECTUOSOS POR

MUESTRA, EN MUESTRAS VARIABLES
np CANTIDAD DE DEFECTUOSOS POR
MUESTRA, EN MUESTRAS FIJAS
u CANTIDAD DE DESVIACIONES POR
OBJETO, EN MUESTRAS VARIABLES
c CANTIDAD DE DESVIACIONES POR
MUESTRA, EN MUESTRAS FIJAS

Figura 8.o

Constantes para Cartas de Control

Leiter

A2

D3

D4

d2

1,880

3,268

1,128

1,023

2,574

1,693

0,729

2,282

2,059

0,577

2,114

2,326

0,483

2.004

2,534

0,419

0,076

1,924

2,704

0,373

0,136

1,864

2,847

0,337

0,184

1,816

2,970

10

0,308

0,223

1,777

3,078
Tabla 8.b

Corrida de Promedios y Rangos

X (C)

LSCX

60,22

54,39

LICX

48,56

R (C)
21,35

LSCR

10,1

TIEMPO

0
1
Leiter

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20
Figura 8.p

Puntos Aberrantes
C
B
A
A
B
C
PUNTO FUERA DE
LOS LIMITES DE CONTROL

PUNTOS PROXIMOS A
LOS LIMITES DE CONTROL

PUNTOS EN SERIE AL MISMO

LADO DE LA LINEA CENTRAL

PUNTOS CON
TENDENCIA

PUNTOS CON
PERIODICIDAD

PUNTOS PROXIMOS A
LA LINEA CENTRAL

C
B
A
A
B
C

Leiter

Figura 8.q

Desajustes del Proceso

REGLAJE

DESGASTE

AFLOJAMIENTO

Leiter

Figura 8.r

Proceso Estable y Apto

50,
C
40,B
30,A
A
20,B
C
10,

ES

GRAFICO DE CONTROL X-R

+3s

n=5
k = 25

LSC=45,7LSCX
LC=29,86LCX
LIC=14,03LICX

-3s
60,
40,
20,
0
Leiter

LSC=58,04
x

x
x x x x x
x x
x
x
x x x x x x LC=27,44
x CONTROL
x x
CARTA
DE
x x x
x
ESTUDIO DEx ESTABILIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

EI

HISTOGRAMA
ESTUDIO DE APTITUD
Figura 8.v

INVENTARIOS
Para qu Inventarios
Polticas de Inventario
Punto de pedido
Stock de Seguridad

Tamao de Lote
Costo de Lanzamiento o Preparacin

Tener o no Tener Inventarios?

VENTAJAS

DESVENTAJAS

PERMITE COMPLETAR
MAS RAPIDAMENTE
LAS ORDENES URGENTES
FACILITA CUMPLIR CON
PLAZOS DE ENTREGA

Leiter

AUMENTA LOS COSTOS

DE MOVIMIENTO
Y ALMACENAJE
LOS

INDUCE COMPLACENCIA
Y OCULTA LOS PROBLEMAS

AMORTIGUA LOS PROBLEMAS

DE FABRICACION

DEMORA ESFUERZOS PARA

DISMINUIR LOS TIEMPOS

FLEXIBILIZA LA ORGANIZACION
DEL TRANSPORTE

GENERA RIESGOS
POR OBSOLESCENCIA

GENERA BENEFICIOS DE MAYOR

ESCALA (POR GRANDES LOTES)

DEMANDA CAPITAL
FINANCIERO
Tabla 6.a

Lote Econmico
$

COSTO DE
INVENTARIO
COSTO DE
POSESION

qe
MINIMO

Leiter

COSTO DE
LANZAMIENTO
CANTIDAD

Figura 6.b

Punto de Pedido
CANTIDAD

OFERTA

DEMANDA
TIEMPO

MAXIMO

CANTIDAD

INVENTARIO
MINIMO
PLAZO DE
ENTREGA
PUNTO DE
PEDIDO
Leiter

TIEMPO

Figura 6.c

Reduciendo el tamao de los lotes

aumenta el nmero de lotes
Pedidos del
cliente 10

Tamao del lote = 5

Lote 1

Lote 1

Leiter

Lote 2

Tamao del lote = 2

Lote 2 Lote 3 Lote 4

Lote 5

lo que hace aumentar los costos de inventario...

Costo

Costo de preparacin

Leiter

Tamao
del lote
ms
pequeo

Lote
optimo

Tamao del lote

...a menos que se reduzcan los

costos de preparacin
Costo

Costo de preparacin
Nuevo tamao
adecuado del
lote
Leiter

Tamao original
adecuado del
lote

Tamao de lote

Lotes pequeos frente a lotes grandes

Lotes grandes
A

Tiempo
Lotes pequeos JIT
A

Tiempo
JIT produce la misma cantidad en el mismo tiempo si
los tiempos de preparacin se reducen

ABASTECIMIENTOS
Planeamiento de Recursos
Lista de Materiales
MRP
Datos necesarios
Aplicacin en Servicios
MRP II

Despiece del Producto - MRP

100

PRODUCTO + SERVICIO
TERMINADO
COMPONENTE
1
CONJUNTO
1.1

CONJUNTO
1.2

SUBCONJUNTO
1.1.1

SUBCONJUNTO
1.2.1

PARTE
1.2.1.1
ELEMENTO
1.2.1.1.1

Leiter

COMPONENTE
2

PARTE
1.2.1.2

2 x 100 = 200
COMPONENTE
3
5 x 200 = 1000
CONJUNTO
CONJUNTO
3.2
3.1
1 x 1000 = 1000
SUBCONJUNTO
SUBCONJUNTO
3.2.2
3.2.1
3 x 1000 = 3000
PARTE
PARTE
3.2.1.1
3.2.1.2
2 x 3000 = 6000
ELEMENTO
ELEMENTO
3.2.1.2.2
3.2.1.2.1

Figura 6.m

Planeamiento de los Requerimientos

CLIENTES
DEMANDA

DRP
LRP

PRODUCTOR
MRP

OFERTA

PROVEEDORES
Leiter

Figura 7.d

Informacin necesaria para MRP

Programa
Maestro de
Produccin
Transacciones
de
Inventario

Registros de
Inventario

Explosin
MRP

Plan de
Requerimiento
de Materiales

Otras
fuentes de
demanda

Lista de
Materiales

Diseos de
Ingeniera
y procesos

MRP en Servicios

Cuidado preoperatorio
de 1 paciente

Enfer
meras
(6 h)

Mdicos

Terapia

Cama

( 1 h)

(1h)

( 24 h )

Lab
( 3 ana
lisis)

Cocina

Farmacia

( 1 com)

( 10 me.)

MRP II
Permite administrar los recursos de toda la empresa a partir del
Programa Maestro de Produccin
Permite la proyeccin de los valores econmicos de las transacciones
Puede convertirse en un flujo de caja
Se visualizan las inversiones en inventario
Est evolucionando hacia la Planificacin de Recursos de la Empresa
(ERP) Enterprise Resource Planning al integrarse con el Plan
Corporativo.

MANTENIMIENTO
Necesidad del Mantenimiento
Tipos, localizacin y oportunidad
Correctivo, Preventivo y Predictivo
TPM

CRITERIOS

Diferencias Estructurales
DURACION ESPERADA
DE LA DEMANDA

PROLONGADA

HACER

CANTIDAD DEMANDADA
EN CADA PERIODO
ESTABILIDAD DE
LA DEMANDA EN
EL LARGO PLAZO
$

BAJA

COMPRAR
HECHO

COSTO DE COMPRAR HECHO

COSTO DE HACER

PUNTO DE
INDIFERENCIA
Leiter

CANTIDAD
Figura 5.d

CRITERIOS

Criterios de Capacidad Relativa

COSTO DE PERDIDA DE
OPORTUNIDAD CUANDO
SUBE LA DEMANDA

EXCESO
DE
CAPACIDAD

INACEPTABLE

FLUCTUACION PUNTUAL
DE LA DEMANDA
COSTO FIJO, CUANDO
CAE LA DEMANDA
VOLUMEN

INACEPTABLE

EXCESO DE
CAPACIDAD

DEFECTO
DE
CAPACIDAD

DEMANDA

DEFECTO DE
CAPACIDAD
TIEMPO
Leiter

Figura 5.f

Criterios de Expansin

PEQUEA
EXPANSION

CRITERIOS

PRONOSTICO DE LA
DEMANDA A LARGO PLAZO
MINIMA ESCALA DE
PRODUCCION ECONOMICA

POSIBILIDAD DE
INNOVACION TECNOLOGICA
PLAZO DE EJECUCION DE
LA EXPANSION DE PLANTA
$

PEQUEA
EXPANSION

GRAN
EXPANSION
GRAN
EXPANSION
VOLUMEN DE
PRODUCCION

Leiter

Figura 5.g

Necesidad del Mantenimiento

HACER

DEFECTO
DE
CAPACIDAD

Mayor Necesidad
de Mantenimiento

Leiter

PEQUEA
EXPANSION

Nivel de Mantenimiento
$

COSTO DEL
MANTENIMIENTO

COSTO DE
CORRECCION
DE FALLAS
COSTO DE
ANTICIPACION
DE FALLAS

SOLUCION DE
COMPROMISO

Leiter

PROBABILIDAD
DE FALLA

Figura 5.h

Dimensiones del Mantenimiento

TIPO
(civil;mecnico;
elctrico; etc.)

OPORTUNIDAD
(correctivo;
preventivo;
predictivo)

Leiter

LOCALIZACION
(centralizado;
descentralizado)

MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL

KAIZEN
Las 5 S
Calidad de Vida
Modelos
La Mejora Continua

LAS 5 S

1S SEIRI - SELECCIONAR

Leiter

LAS 5 S
2 S SEITON - ORDENAR

Leiter

LAS 5 S
3S SEISOU - LIMPIAR

Leiter

LAS 5 S

4S SEIKETSU - ESTANDARIZAR

B 2054

Leiter

LAS 5 S

5S SHITSUKE - DISCIPLINA

Leiter

Un Crculo Virtuoso

ESFUERZO,
CAPACITACION,
INVESTIGACION
Y DESARROLLO

CALIDAD
DE VIDA

ALIMENTACION,
JUSTICIA,
EDUCACION,
TRABAJO,
PAZ, ...

INDIVIDUO

MAYOR
REMUNERACION
Leiter

MAYOR
PRODUCTIVIDAD

EMPRESA
MENORES
COSTOS
MAYORES
GANANCIAS

Modelos
CRITERIOS

FUNCION

TIPOS

MAPA CARRETERO, PLANO DE

CONSTRUCCION, CIRCUITO

DESCRIBEN EL COMPORTAMIENTO
DEL SISTEMA

PREDICTIVO

SEALA LOS EFECTOS, ANTE

DETERMINADAS CAUSAS ACTUANTES

NORMATIVO

INDICA LAS ACCIONES A TOMAR

O LOS CAMINOS A SEGUIR

LEY, MANUAL DE NORMAS,

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL

FISICO

REPLICA LOS OBJETOS

MATERIALES

AEROMODELO, ESTATUA,
MAQUETA

ABSTRACTO

ENUNCIA POSTULADOS
LOGICOS

SUPERFICIE DEL CIRCULO = r2

1 pulg = 2,54 cm

ESTATICO

CALCULA RESULTADOS
INDEPENDIENTES DEL TIEMPO

TABLA PERIODICA DE ELEMENTOS

QUIMICOS, ORGANIGRAMA

DINAMICO

CALCULA RESULTADOS
QUE VARIAN CON EL TIEMPO

ECUACION DIFERENCIAL,
CALCULO DE INTERESES

DETERMINISTICO

ARROJA RESULTADOS
CIERTOS

2 x2=4
LOGICA DE WINDOWS

PROBABILISTICO

ARROJA RESULTADOS
INCIERTOS

DISTRIBUCION NORMAL,
PRONOSTICO METEOROLOGICO

CERTEZA
Leiter

EJEMPLOS

DESCRIPTIVO

NATURALEZA

RELACION
TEMPORAL

CARACTERISTICAS

2 CuCl + 2 HCl + O2
2 CuCl2 + H2O

Tabla 1.a

Variables Interdependientes
VARIABLE
EXTERNA

MONTO
DE VENTA

PRODUCTO
BRUTO

PRECIO

PUBLICIDAD

GANANCIA

COSTO DE
PRODUCIR

COSTO DE
VENDER

COSTO DE

COSTO DE
PRODUCIR

VOLUMEN DE
PRODUCCION

PUBLICIDAD

MONTO
DE VENTA

ADMINISTRAR

PRECIO

INVENTARIO

COSTO
LABORAL

COSTO DE

GANANCIA

ACCIONES DE
LOS
COMPETIDORES

MATERIALES

VARIABLE
EXTERNA
Leiter

Figura 9.e

ISO 9000

ISO 9000: Sistemas de Gestin de calidad y su terminologa.

ISO 9001: Requisitos para los sistemas de gestin de calidad con el
objeto de aumentar la satisfaccin del cliente

ISO 9004: Directrices referidas a la eficacia y eficiencia del sistema de

calidad con el objeto de mejorar el desempeo de la organizacin y
aumentar la satisfaccin de las partes interesadas.
ISO 19011: Orientacin para las auditoras de sistemas de gestin de
calidad y ambiental

Modelo ISO 9000

MEJORAMIENTO DEL SISTEMA
DE GESTION DE CALIDAD

Responsabilidad
De la gerencia

C
L
I

E
N
T
E

R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S

Medicin,

Gestin

Anlisis,

de Recursos

Entrada

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

Mejoramiento

Realizacin de
Producto

Salida
Producto

C
L
I
E
N
T
E

Documentacin ISO

FILOSOFA Y
POLITICAS

MANUAL DE
CALIDAD
POR
QU

PROCE DIMIENTOS
INSTRUCCIONES
DE
TRABAJO

QU, QUIN
CUNDO, DNDE
CMO

REGISTROS

PRINCIPIOS Y
ESTRATEGIAS

PRACTICAS
CORRIENTES
PRUEBA

Rutina y Mejora

RUTINA

MEJORA

Leiter

PROCESOS
DE RUTINA

PLAN
CORPORATIVO

PROYECTOS
DE MEJORA

PLAN
ESTRATEGICO

ANUAL

LARGO PLAZO

Figura 11.d

Tipos de Mejora
RESULTADO

SIN MEJORA CONTINUA,

LOS RESULTADOS
TIENDEN A EMPEORAR

MEJORA CONTINUA
CURVA S

MEJORA CUANTICA
SALTO BRUSCO

TIEMPO
Leiter

Figura 2.j