Cambio de estrategia de fabricacin

Introduccin
La mayora de la gente prefiere la estabilidad de cambiar. El cambio es bueno,
siempre y cuando sea terica o slo afecta a otra persona. Y en el mundo de alta
presin de la industria manufacturera, la consistencia es la dicha. Aqu, las nuevas
reglas del juego amenazan a todos, incluso los de marketing, que a menudo estn
convencidos de que el dficit de ventas que se pueden poner a los pies de la
fabricacin.
El cambio gradual es bastante difcil de digerir. Basta con mirar a todo el esfuerzo
necesario para implementar con xito un proceso de mejora de la calidad. Ya se
trate de un nuevo anlisis de la decisin de abastecimiento, una sofisticacin de
control estadstico de la calidad (SQC), o una estrecha coordinacin entre la
programacin de la produccin y el transporte martimo, a alguien es la rutina
familiar y las relaciones se ven amenazados. Sin embargo, tan duro como lo son,
los cambios incrementales afectan a relativamente pocas personas y por su propia
naturaleza no se estiran las prcticas actuales de la fecha.
Es an ms difcil cuando un cambio importante amenaza con reglas establecidas
para competir con la fabricacin. Ideas influyentes, basado histricamente tienen
una manera de caer en el fondo que se da por sentado. Por ejemplo, la empresa A
despliega instintivamente plantas en lugar de mquinas o redes de las plantas como
unidades de la competencia. O la empresa B invierte habitualmente en la tecnologa
a gran escala y horarios de las carreras largas en lugar de utilizar tcnicas rpidas
de cambio de gran flexibilidad, mientras que la compaa Ces gerentes de
produccin siguen unas dcadas - larga lucha para mantener el control de la
organizacin a travs de la entrada de pedidos, programacin, envo, y actividades
de servicio al cliente.
Pero todas las ideas establecidas sobre cmo competir con la fabricacin
eventualmente pierden su utilidad. Claves histricas para el xito se convierten
inevitablemente barreras a la mejora de la competitividad. Las necesidades del
cliente, competidores, tecnologas, regulaciones, y muchas otras condiciones
cambian, y esto se traduce en oportunidades competitivas.
Las cuestiones
Este documento aborda dos cuestiones. En primer lugar, cmo puede la gestin
de arrojar las anteojeras que limitan su capacidad de reconocer la necesidad de un
cambio importante en la estrategia de fabricacin? En segundo lugar, cmo
pueden los procesos de gestin del cambio conducta que entregan revitalizar
estrategias de fabricacin que se entienden y con entusiasmo el apoyo de las
personas que tienen que hacer que funcionen?
Un punto de vista

Cambio de estrategia de manufactura requiere no evolutiva, pero revolucionario,

procesos. La mejora continua (evolucin) es un requisito previo del xito en unas
condiciones de competencia dictar una redistribucin de los recursos de fabricacin.
Competidores de clase mundial no retrasan para permitir a otros el lujo de ms
tiempo para ponerse al da.
El cambio revolucionario - una reforma fundamental de las ideas y acciones para
competing- puede ser una experiencia positiva y eficiente para la empresa, o puede
ser una lucha larga y costosa, dejando rastros de sangre poltico y decepcionados
clientes. El retador y las apuestas son altas. Ya sea altamente constructivo o
innecesariamente costosa, una cosa es cierta: un cambio importante en la estrategia
de fabricacin es inevitable para todas las empresas.
Para volver a implementar con xito los recursos de fabricacin, la gerencia debe
realizar el cambio en varias dimensiones, al mismo tiempo y por lo general bajo la
presin del tiempo. Estas dimensiones son las siguientes:
Mente - juego - lo que la gente cree sobre:
Las necesidades del cliente
Estndares competitivos
Qu polticas de fabricacin / prcticas son pensable?
Cmo debera funcionar de fabricacin
Estrategia - cmo se despliegan los recursos para:
Tecnologa dura, la capacidad, la integracin vertical, las posiciones regionales
Las habilidades sociales, valores, capacidad de organizacin
Creacin, fabricacin, compra, productos y servicios
Accin - lo que la gente hace en el da a da:
La identificacin de prioridades y la solucin de problemas en la industria
manufacturera
Las relaciones de trabajo dentro de la manufactura
Las relaciones de trabajo entre la fabricacin y otras funciones
Este paquete grande y complejo de cuestiones plantea un verdadero desafo. Una
empresa no puede darse cuenta de los beneficios de cambiar una estrategia de
produccin a menos que aborda estos temas de una manera integrada. Pero
hacerlo no es algo natural para la mayora de las organizaciones. La mayora de las
organizaciones estn orientadas a proteger a la estrategia de produccin
establecida y de respetar los lmites organizativos funcionales.

Cmo lograr el cambio en la estrategia de fabricacin es el trabajo de toda la

organizacin. No es un ejercicio limitado a la fabricacin para superar a la
competencia en la satisfaccin de las necesidades place's mercadeo?
Nos encontramos con los procesos de cambio que el trabajo incluye varios
elementos comunes. Estos son:
Una buena dosis de anlisis de negocio basado en el mercado (en contraste con
la fabricacin principalmente tcnico analiza)
Resolucin de problemas, y la actividad de diseo sustancial cruzada funcional
analtica.
Atencin a la coordinacin, la comprensin pas a paso y el buy-in en todos los
niveles de la planta de produccin hasta la sala de juntas.
Las fuertes inversiones en la comunicacin en todo el proceso
La historia de products.inc morine
Morine fue excepcionalmente exitosa una empresa de papel especial. Haban
inventado un proceso que llev a una aplicacin exclusiva para un producto de
papel. En consecuencia, durante muchos aos, se convirti en el morine
participante dominante en un nicho de la industria que haban creado. El crecimiento
y las ganancias eran atractivas.
La empresa proporcion miles de productos diferentes a miles de clientes en toda
Amrica del Norte. Los clientes variaron de pequeas empresas mam y pap a
grandes cadenas nacionales. Instalaciones de fabricacin mltiple, adquirida a lo
largo de los aos, cada uno contena una mezcla de mquinas de muy diversos
tamaos y capacidades. Productos trasladaron al mercado a travs de una media
docena de diferentes canales de distribucin. Almacenes asociados a cada planta
sirvieron de bienes terminados envo puntos a los clientes y distribuidores
independientes.
En los ltimos aos, morine experiment una desaceleracin en el crecimiento, el
estrechamiento de mrgenes, y las prdidas preocupantes de cuota de mercado.
Es histricamente atractivos mrgenes haba atrado varios nuevos competidores a
este nicho, lo que resulta en la presin de precios considerable. Morine respondi
al proporcionar concesiones de precios, manteniendo el liderazgo de precios.
Rendimiento sigui debilitndose. Ventas y marketing reportaron prdida de clientes
a los competidores que hayan entregado los productos ms rpidos y fiables. Con
frecuencia, cuando las aplicaciones del producto necesaria la agrupacin de
diferentes productos juntos, los clientes Morine recibieron pedidos incompletos, que
luego tuvieron que cruzarse de brazos hasta que se entregaron las partes restantes.
La calidad del producto no pudo compensar este -calidad fue consistente en la
mayora de los competidores y no sirvi como elemento clave diferenciador.

Con la presin y un compromiso firme por parte morine para proteger disciplina de
precios en la industria, la gestin busc otras formas de fortalecer las defensas
contra el ataque competitivo. Ellos decidieron abordar el servicio al cliente. Llegaron
a la conclusin de que la programacin de la mquina era una clave para el servicio
al cliente y dirigidos por la mejora.
Un punto de inflexin fue la decisin del gestor de acercarse a la programacin de
la mquina a partir de un muy amplio, en lugar de la tradicional tcnica, la
perspectiva. Decidieron tratar algunos temas "de fondo" que, sorprendentemente,
se instalaron en el primer plano. La direccin no hizo esto por primera investigacin
de todos los factores externos que fueron afectados por la programacin de la
mquina y el servicio al cliente relacionado. Algunos de los temas ms importantes
y hallazgo fueron:
Benchmarking competitivo:
Servicio al cliente no era slo un poco por debajo de la par, pero claramente una
ventaja competitiva
Los costos fueron a la par
Acciones de la competencia:
Los participantes con paquetes especficos de precio y el servicio fueron
mordisqueando nichos atractivos.
Competidor singularidad:
Los competidores utilizan plantas individuales con pocas mquinas, a gran escala
diseados para un rendimiento bajo costo
Las necesidades del cliente:
Estos variaban mucho segn el tipo de negocio del cliente
Titulares de la estrategia de fabricacin:
Sin cambios en 15 aos
Mltiples, plantas de subproductos de lnea completa, casi autnomas
La tecnologa de pequea escala
Gestin analiz otros temas clave, incluyendo el tiempo de fabricacin global, la
demanda para las plantas, de establecimiento de costos de la mquina, y
capacidades de la mquina.
Esta investigacin fue encabezada por un gran grupo de direccin compuesto por
todos los gerentes de las plantas y materiales, todos los jefes funcionales de apoyo
de fabricacin y representantes de ventas, marketing, contabilidad, MIS, y de I + D.
cruzados - equipos funcionales llevaron varias investigaciones. Un pequeo equipo,

incluyendo un ejecutivo dedicado y director, se convirti en el equipo del Programa

para el grupo de direccin. El equipo del programa hizo informes peridicos de sus
hallazgos a un grupo de ejecutivos de fabricacin superiores ya la placa interna
CEO'S.
Durante un perodo de varios meses, el grupo de direccin y la alta direccin
comenzaron a ver sus puntos de vista cambian de tres maneras. Primero el desafo
competitivo se hizo ms clara. La opcin era o bien recuperar el liderazgo o
conformarse con perder un poco ms cada da. Y con el precio la nica carta para
jugar, que erosionan los mrgenes seran inevitables. El servicio al cliente no slo
se convirti en una serie de cuestiones de programacin, pero una posible ruta para
recuperar el liderazgo.
En segundo lugar, los principios de la estrategia de produccin actual, que haba
sido slo vagamente visible antes, se convirti en negrita y legible. Esto estimul un
gran debate acerca de "por qu hacemos las cosas como las hacemos". Algunos
de estos principios (como la programacin para minimizar las configuraciones ms
que el tiempo de preparacin) simplemente ha estado implcito e invisible. Otros
(como una planta es un imperio independiente) haban sido polticamente
demasiado caliente para desafiar.
Finalmente, las alternativas se convirtieron pensable. Un enfoque era utilizar
morine's muchas mquinas pequeas con ventaja sobre las grandes instalaciones
individuales de la competencia. La idea de utilizar la mejor combinacin de
productos de la mquina en todo el sistema (en lugar de una planta) se apoder.
Anexo 2
Resultados logra por morine
Mejor servicio al cliente
Corte el pedido hasta la entrega a tiempo a un tercio
Fiabilidad de entrega de hasta 25%
Los pedidos incompletos redujeron en un 40%
Ahorro de costes de funcionamiento
Costos de manejo de inventario cayeron 20%
Organizacin de servicio al cliente cuesta un 20%
Posicin en el mercado fortalecido
La retencin de clientes se increment
Las nuevas cuentas aumentaron
Cuota de mercado mejor

Exigencias de capital menores

El capital de trabajo disminuy Inventario
tiempos de preparacin ms bajos produjeron capacidad aadida

Componentes
Antiguo Arquitectura
Concepto de Servicio al Cliente
Quin especifica
Morine
promesa de servicio
fecha de envo
servicio especial
Indisponible
unidad competitiva
Planta
filosofa Planta
criterios de plomo
cooperacin Interplant
La integracin vertical
Enfoque de producto
Planta

Volumen / costo
Independiente
Planta mixta por planta
Amplia
gama
de
productos

misin Planta

Universal

nueva Arquitectura
Cliente
fecha de entrega
Disponible
Producto
/
mquina
combo
Servicio / costo
Coordinado en una red
Planta mixta por planta
Mezclar definido por la
mejor capacidad de la
mquina
Especializada para la
continua y Taller

Principios de FUNCIONAMIENTO
Criterios de acumulacin Grande (diez das) de Pequeo
(dos
-da)
Orden
acumulacin
acumulacin
criterios de cambio
Minimizar set-ups
Reducir al mnimo el
tiempo de instalacin
reglas de programacin
Los tramos largos
Tres
conceptos:
continuo-batch - taller de
trabajo
Distribucin
ubicacin Almacn
En la planta de
La mejor posicin en el
mercado
papel Almacn
nico barco
Consolidar y barco
Planta de mezcla de productos tendra que cambiar. Desde todas las plantas no
producen todos los productos, puntos de consolidacin. Tal vez las plantas no
deben ser los almacenes, y una red de consolidacin almacenes, debe ser creado.
Tom forma como alternativas para nuevas formas de competir con la industria,
muchas cuestiones tcnicas y econmicas. Un rgimen diferente almacenamiento
agregar a costos? La cantidad de tiempo de funcionamiento y el cambio costo
beneficio podra llegar realmente Morine, centrndose en el producto de la
mquina? Si diferentes enfoques para la programacin continua de proceso por
lotes se ejecuta, de tipo medio, y trabajo de tienda de tipo corto, se ejecuta, lo que

sera el funcionamiento y consecuencias inventario? Carne con equipos de primera

corte resultados analticos sugiri que era factible. Algunas conclusiones
preliminares revelan sorprendentes niveles de rendimiento irnpact y ahorro de
costes. Una "arquitectura" de una estrategiade fabricacin revisado cristalizado. Un
equipo desarroll una vista preliminar de los efectos del nuevo enfoque de ROA.
El equipo del Programa siempre alta direccin con actualizaciones mensuales.
Como la viabilidad de un ambicioso cambio se hizo evidente, y el equipo del
proyecto y de la direccin superior de la administracin est dispuesta a abandonar
algunas viejas vacas sagradas: despus de todo, la mayora de estos directivos
haban criado. Armados con estas nuevas ideas, Morine gestin concluy que no
se conforman con mejoras incrementales en el servicio al cliente. Decidieron
objetivo para hacer servicio al cliente una dramtica ventaja competitiva. Esto
significa que la capacidad de mejorar rendimiento en la ejecucin en un 300 %. De
esta manera, estructuralmente Morine podra cambiar la normativa en materia de
competencia del juego de su industria. Y que se negaron a comercio el servicio en
funcin de los costos se comprometieron a reducir los costes, al tiempo que mejorar
la calidad de servicio. Este objetivo se refleja en el tipo II se muestra el cambio en
la exposicin 1. Con una completa visin de conjunto de lo que la nueva arquitectura
se el Grupo Directivo redirigir sus recursos una vez ms. Que se barajan como
miembro de la cruz de los equipos funcionales para abordar diez grandes tareas de
ejecucin. Estas iban de carga de la mquina y la distribucin de los sistemas de
informacin y organizacin. El trabajo se hizo ms diseo y planificacin y menos
anlisis y pruebas. El Grupo de Direccin coordinado los resultados de la labor en
un plan global de aplicacin que el CEO. Morine implement el nuevo programa severa! Las fases de alrededor de seis meses cada uno. Estos fueron por muchas
necesidades, entre las que se incluyen nuevos procedimientos de funcionamiento
(p. ej., de las mquinas se deban determinar y disponible para cada familia de
productos), organizacin ca-pabilitiqs (p. ej., todas las actividades que afectan al
servicio de atencin al cliente otras mquinas se agruparon en un servicio de
atencin al cliente), sistemas de informacin (p. ej., entrada de rdenes y
MRPIIj"qujrcments chajied), y planes de marketing (p. ej., las estrategias para la
introduccin de nuevas funciones para los clientes tenan que estar en su lugar).
Aplicacin procedi Morine ms rpida de lo que la gente esperaba. Dentro de un
plazo de seis meses, los tiempos de entrega comenz a descender, mientras la
confiabilidad mejorada. Dentro de un plazo de doce meses, mientras que servicio al
cliente sigui mejorando, organizacin y costos de inventario hacia el sur. Dentro de
un plazo de dos aos, el sistema ha sido capaz de ofrecer una fabrica fin en la mitad
del tiempo anterior. Marketing presenta el nuevo servicio selectivamente en un
primer momento, y a un ritmo que impuso a la competencia sin necesidad de utilizar
todas las nuevas funciones. Un resumen de los resultados aparece en el Anexo 2.
3 Exposicin y un resumen de los cambios de estrategia de fabricacin que Morine.
Partes fundamentales del Programa de Cambio Morine Morine gestin varios
mtodos para ayudar a asegurar el xito de este importante programa de cambio.

Estos fueron objeto, en parte, para lograr una visin fresca de la empresa op-zos y
las repercusiones de la industria manufacturera alternativas, y que han servido para
que muchas personas que podran descarrilar las cosas a bordo. En nuestra
experiencia, este tipo de enfoques son clave para el xito del cambio de estrategia
de fabricacin. Una buena dosis de cofinanciacin Anlisis de la empresa podra
parecer paradjico que estrategia de fabricacin debe estar basada en el anlisis
de problemas de la empresa fuera de la empresa, y mucho menos fuera del sector
manufacturero. Pero las cuestiones externas subir profundas implicaciones para el
proceso de fabricacin. La raisons d'etre de estrategia de fabricacin son las
demandas del mercado. Anlisis econmico de la industria y de las cuestiones
tcnicas es tambin necesario, pero estos, como es lgico, son ms naturales con
la fabricacin de resolver problemas. Morine analizar las condiciones del mercado
y de la competencia a fin de comprender mejor el cliente requisitos de desempeo
y oportunidades de mejora. Se analizaron los procesos de toda la empresa, no slo
en el mbito de las manufacturas, para comprender toda la empresa porcado
contra los requisitos y para encontrar maneras de mejorar. Muchos de los anlisis
se han diseado de forma personalizada para Morine la situacin excepcional, pero
un gran nmero son ampliamente aplicables. Algunas de estas ms universales del
mercado y anlisis de la competencia son fcilmente reconocibles (althogh muy a
menudo no utilizado). Estos incluyen: industria evolucin histrica y
posicionamiento empresarial a fin de detectar los cambios en estructura de la
competencia y los niveles de rendimiento, revelando los retos de la competencia y
las oportunidades La evaluacin comparativa rendimiento de la competencia
desde el punto de vista del cliente para revelar .; normas, las lagunas, y las
posibilidades prcticas competidor Benchmarking para entender mejor cmo los
niveles de rendimiento se cumplen y que desafe las prcticas aceptadas : Morine
emprendi otros anlisis basados en el mercado que arrojen luz sobre la fabricacin.
Uno de estos fue examinar el cliente de mezcla de productos para probar el ajuste
de determinados grupos de productos similares con determinadas categoras de
clientes. Los resultados (vase el Grfico 4) sugiri que para casi la mitad de la
mezcla de productos, la fabricacin podra centrarse, alineando los productos con
grupos de clientes. Esta constituy una aportacin importante para posible producto
de la planta las asignaciones. Otro anlisis basados en el exterior en el patrn de
las demandas que el cliente los pedidos de la manufactura. Se trata de volver a
crear una historia de doce meses de los pedidos del cliente y el anlisis de la
propagacin del tamao de la orden y la frecuencia de los pedidos. Dada la variedad
de productos de Morine y la mezcla de clientes, este es un proceso complicado,
pero ,no es difcil- proceso de anlisis. Los resultados de este anlisis se muestran
en forma simplificada en el Recuadro 5. * El patrn de orden resultados de anlisis
sugiere tres enfoques de programacin y carga de la mquina: (1) se ejecuta con
frecuencia, productos de gran volumen; (2) un trabajo de a pedazos (no haba un
nmero sorprendentemente grande de ellos); y (3) programacin tradicional por
lotes para el resto de la mezcla. Por medio de un sistema de referencias cruzadas

en agrupaciones de productos este anlisis con el anlisis de grupos de productos

y clientes, Morine poda ver cmo lo hacen los clientes, los productos, las normas y
programacin de la produccin en algunas partes de la mezcla.
Morine, a continuacin, analizar con ms detalle la "cola" de pequeas y poco
frecuentes. Aqu se descubri que aproximadamente el 1% de la totalidad de la
mezcla tonelaje represent alrededor de la mitad del total de items en la mezcla.
Morine fue la orden especial proveedor de la industria. Ms anlisis revel que cerca
de un 65% de estos cola artculos fueron solicitados por cinco o menos clientes, y
la mitad de ellos no se orden con alto volumen de productos o por los clientes que
han pedido otros productos. Fabricacin y Comercializacin, a continuacin, trabaj
en forma conjunta para desarrollar oferta, los precios y la produccin que se
obtendra beneficio Morine ms en el mercado y a la eficiencia de la produccin.
Otro ejemplo de cmo Morine estira sus anlisis fabricacin involucrados ms all
de la duracin tpica de un ciclo desde el pedido del cliente hasta la entrega. Los
resultados (Anexo 6) los directores Morine convencido que se ha podido mejorar
espectacularmente. Este trabajo se convirti en la base de otro paso clave. El
proceso general de movimiento desde el pedido del cliente hasta el parto fue
detallado en un amplio diagrama de flujo, que eventualmente ayudaron a los
administradores Morine eliminar pasos innecesarios, reducir las redundancias, la
velocidad de las actividades, y realizan muchas actividades en paralelo. Por ltimo,
Morine cuantificado el impacto que se espera de la nueva estrategia de fabricacin
en la parte inferior de rendimiento de la lnea. El esquema bsico se muestra en el
Cuadro 7. El anlisis de la base de costos para cada zona de impacto y la cantidad
de efectos se cuantific y detallado. Morine utiliza este punto de vista de las ventajas
de rendimiento para ayudar a medir los progresos en la ejecucin del proyecto.
Estrategia de fabricacin es acerca de cmo competir en el proceso de fabricacin.
Las herramientas analticas para ilustrar sobre el tipo de planteamientos que ayudan
a garantizar que las decisiones de diseo fabricacin se realizan con una profunda
comprensin de la competencia exterior mundo de los negocios. Sin embargo, si
bien esta vista del exterior es un elemento esencial en el desarrollo de una nueva
estrategia de fabricacin, por s sola no es suficiente. Este bajo- 4 de las
necesidades empresariales en el sector manufacturero se deben desarrollar desde
un punto de vista funcional. Anlisis sustancial entre funciones, de resoluci n de
problemas, y el diseo en las obras de teatro y estrategia estn bien desarrollados,
los miembros del equipo pueden concentrarse en mejorar su propio bloqueo,
abordar, y la ejecucin de la obra. Pero cuando las obras estn cambiando, todos
los jugadores tienen que trabajar juntos para dominar el nuevo plan de juego. Esto
es especialmente cierto en el mundo de estrategia de fabricacin. Morine de
enfoque es ilustrativo de cmo conseguir el trabajo en equipo. Morine, justamente,
poner mucho nfasis en las actividades tradicionales que atraviesan lmites
funcionales. Este eraincmodo para algunas personas y cargados con los
habituales problemas prcticos de programas de coordinacin, dejando aparte los
prejuicios y tabes, y luchando por crear un lenguaje comn. Pero la administracin

mantiene con la exigencia y apoyo y facilitacin en la que hicieron la diferencia. En

una etapa temprana, el control del proceso y el contenido estaba en manos de un
Grupo de Direccin funcional. El 25-grupo de personas era grande para un rgano
de toma de decisiones, pero se cont con la participacin de representantes de
todas las funciones con experiencia en los temas y un inters en el resultado. Se
incluyen las instalaciones y los directivos, jefes de servicio de fabricacin, gestin
de la informacin, R&D, contabilidad, ventas y marketing. Este grupo
controlado ritmo, los planes de trabajo y la adopcin de nuevas ideas. Se reunieron
durante perodos de uno o dos das de 30 a intervalos de 60 das, dependiendo de
cmo mucha atencin a las cuestiones que son necesarias. Sus programas fueron
desarrollados por un manager destinados a tiempo completo como coordinador del
proyecto, y un ejecutivo asignado medio tiempo como director de proyecto. El Grupo
Directivo flet un nmero de tareas. La fase de las investigaciones se hizo anlisis
de alternativas, y a la larga diseo y resolucin de problemas. Los equipos
interfuncionales abordar muchos de estos problemas. Por ejemplo, la
comercializacin, GESTIN DE LA INFORMACIN, anlisis y fabricacin las
personas patrones orden de venta y fabricacin y ventas personas en servicio al
cliente el benchmarking.
Como la forma de una nueva estrategia de produccin se hizo ms evidente y se
aprob, el Grupo de Direccin colegiado los equipos de aplicacin. Los Miembros
carne de todas las funciones relevantes. Un esquema de la aplicacin organizacin
se muestra en el Cuadro 8, los flujos de trabajo de forma natural en algunas
organizaciones. Pero los beneficios no slo son valiosos, son esenciales en los
casos en que estrategia de fabricacin est cambiando. En primer lugar, muchos
problemas simplemente requieren el conocimiento combinado de diferentes
expertos. En segundo lugar, las diferencias funcionales entre estas opiniones, tales
como fabricacin y comercializacin de las percepciones de competencia, son
improductivas y lleve mucho tiempo; estas diferencias pueden ser discutidos ai
niveles operativos de la organizacin y resolver con datos comunes y anlisis. Por
ltimo, la aplicacin de una nueva estrategia de produccin requiere comprar," de
toda la organizacin. Morine cumplen este requisito previo en parte por crear la
estructura funcional (Grupo de Direccin, los equipos) y, a continuacin, siempre
que se utilizan, pero para tener xito, que tuvieron que abordar otro conjunto de
difciles cuestiones de organizacin, haba que evitar abandonar el taller o la sala
de la junta. ; . Buy-in de la planta a la Sala de la Junta todos los niveles de la
organizacin tienen un papel que desempear en la fabricacin estrategia cambia.
Liderazgo en la parte superior ha de desafo, persuadir, o simplemente dejar que el
resto de la organizacin para encontrar nuevas maneras de implementar
fabricacin. Parte superior funcional y los administradores del personal tienen el
poder de hacerque las cosas avancen en una nueva direccin y son responsables
de la gestin del cambio y la nueva estrategia. Funcionamiento y apoyar a la gente
de entrada de pedidos para el envo de ping-son los expertos que hacen que el
nuevo trabajo de la estrategia cada da. me Cuenta de, la estrategia y las acciones

tienen que cambiar en cada uno de estos niveles. No es tan importante que
cualquier nivel de llevar la delantera. Lo importante es que no hay ningn nivel de
la organizacin se encuentra muy por detrs. Si esto ocurre, en general, el progreso
se ralentiza y los gastos de organizacin (las batallas polticas, daado las carreras,
la prdida de tiempo) ir para arriba. Morine gestionado el programa en tres niveles
de proceso de toma de decisiones. La cruz-funcional equipos de funcionamiento y
personal nivel uno. Esas personas fueron asignadas en un completo o a tiempo
parcial, siempre que el equipo necesario. De estar en la primera lnea de
recopilacin de datos, anlisis y diseo, se desarroll una profunda comprensin de
las cuestiones y un fuerte compromiso de hacer las cosas de manera diferente. El
siguiente nivel consiste en el Comit de Direccin y los directores asignados para
ejecutar el programa. Una junta interna de Morine ejecutivos constituye el tercer
nivel. Esta junta se reuni en el momento en que sea necesario- mensuales durante
el primer ao del programa, con menor frecuencia en adelante. Como muestra la
Tabla 9, el tipo de transacciones que tuvieron lugar entre estos tres niveles
organizativos difieren segn las fases del programa. . Aunque el contenido de las
transacciones ha cambiado con el tiempo, el objetivo sigue siendo coherente. La
idea era lograr la comprensin y desarrollo de los conceptos y las decisiones en
paralelo a lo largo de los tres niveles de direccin del grupo por lo general se
preocupa que no se vuelvan demasiado por delante de la junta desde los miembros
de la junta fueron los arquitectos del status quo. Las reuniones de la Junta Directiva
en la primeras fases fueron especialmente interesantes. Este de tres niveles,
paralelo proceso de toma de decisiones de Morine, un resumen de cmo los tres
niveles finalmente llegaron al mismo grado de compromiso en favor de la nueva
estrategia se muestra en el Cuadro 10. Si bien estos tres niveles estn realizando
progresos, Morine dirigi otra circunscripcin: la organizacin en general. Una gran
inversin en Comunicacin estrategia de fabricacin muchos esfuerzos de cambio
han encallado debido a la organizacin la confusin acerca de lo que est
ocurriendo. Aquellos que no estn estrechamente implicados en el grupo de tareas
trabajo escuchar todo tipo de rumores sobre los posibles demonios alrededor del
comer. E, inevitablemente, la gente preocuparse por prioridades. Placa de todos
est lleno con el da a da de trabajo, por no hablar de todos los: otras nuevas
iniciativas, como la calidad, la seguridad, y la capacitacin en materia de gestin
pro-gramos que, por lo general, son .en marcha.

La idea era traer la comprensin, desarrollo de ideas y decisiones a lo largo de forma

paralela en los tres niveles. El grupo de direccin era tpicamente preocupados de
que no bajen demasiado lejos delante de la junta ya que los miembros fueron los
arquitectos del status quo. Reuniones de la Junta en las primeras fases eran
particularmente interesante.
Esto, proceso de decisin paralela de tres niveles trabaj para Morine. Un resumen
de cmo los tres niveles, finalmente llegaron al mismo grado de compromiso con la

nueva estrategia se muestra en la exposicin 10. Si bien estos tres niveles estaban
haciendo progresos, Morine dirigi otra circunscripcin: la organizacin en general.
Las fuertes inversiones en la comunicacin.
Muchos esfuerzos de cambio de estrategia de fabricacin han encallado debido a
las organizaciones confusin acerca de lo que est pasando. Los que no estn
estrechamente involucrado en el trabajo de grupo de tareas escuchar todo tipo de
rumores sobre demonios potenciales vuelta de la esquina. E, inevitablemente, la
gente se preocupa de priorizacin. de todos plato est lleno slo con el da a da de
trabajo, por no hablar de todas las otras nuevas iniciativas como los programas, de
seguridad, y de formacin de gestin de calidad que son por lo general en curso
GRAFICA
Entonces, qu es una persona a hacer esto? Es el esfuerzo de la estrategia de
fabricacin en una molestia que va a desaparecer? Es real la amenaza de formas
cmodas de hacer las cosas? Por qu se est llevando a cabo el programa? La
gerencia sabe lo que est haciendo?
Amplia comunicacin tiene una alta compensacin por dos razones principales. La
primera es que ayuda a evitar un drago n moral general y funcionamiento cotidiano.
En segundo lugar, las actitudes positivas hacia la nueva estrategia de fabricacin
pagan dividendos reales durante la implementacin. El proceso de ganar
conocimiento en profundidad de la nueva estrategia de produccin y las razones
para ello requiere de una inversin de gestin, y se necesita tiempo. Bueno
destinado comunicacin condiciones de libre competencia lengeth, tales como
artculos de prensa y notas de BBS, no son suficientes.
Morine instituy Sesin conferencia de prensa habitual de cada establecimiento y el
personal de apoyo rea. Los representantes del equipo del programa visitaron
grupos grandes en estas reas para proporcionar visiones generales y discutir el
proceso y el progreso. Estas discusiones duraron de una a cuatro horas y que fue
satisfactoria una vez al mes (con mayor frecuencia en las primeras fases). Las
sesiones dieron la oportunidad de addres no slo la estrategia de produccin en s,
sino cmo algunas otras quince iniciativas constituyen un programa coordinado.
Gestin gan credibilidad, ideas, y una mejor comprensin de cmo las cosas
estaban trabajando en el campo.
Para Morine, la intensidad de esta comunicacin pareca incmodo al principio. Ms
tarde, ya que la aplicacin se movi ms rpido bronceado mayora de la gente
hade ver Posible pensamiento, el valor se hizo evidente.
Resumen
Un acontecimiento importante ocurri despus de unos dos aos. Uno de Morine's
competidores ms problemticos concluy que no poda mantener el ritmo. Su

single, gran instalacin careca de la flexibilidad de bajo costo que necesitaban para
cumplir con los nuevos estndares de servicio sin simplemente almacenar una gran
cantidad de producto ms acabado en el inventario. Morine gan la mayor parte de
la cuota de mercado competitor's.
Por supuesto, la nueva estrategia de produccin no fue la nica iniciativa Morine
emprendi. Pero fue de lo ms significativo. Morine gir en torno a su desempeo
desalentador y ha vuelto a disfrutar de volumen, compartir y crecimiento de los
mrgenes.
Morine ilustra cmo cambiar con xito la estrategia de produccin y evitar las
trampas ms comunes, es decir,

las decisiones

Estas trampas pueden ser tentador. Cuando las organizaciones dejan de resistirse
a ellos, que pagan altos costos. Echan de menos oportunidades de obtener una
ventaja competitiva real, pierden el tiempo, y que desvan la energa del trabajo
productivo.
Las recomendaciones para evitar estos escollos se identifican aqu. Muchas
empresas utilizan con xito, pero la aplicacin no es fcil. Se requiere la voluntad
de desafiar las ideas establecidas, la creacin de nuevas relaciones de trabajo y
compromiso de la direccin a la disciplina de un proceso (cambio revolucionario
motivado) que las empresas slo ocasionalmente necesitan llamar sucesivamente.

Paquete 2:
Crisis de productividad como el problema de cmo competir
Wickham Skinner
La fbrica convencional intenta doo muchas tareas de produccin en conflicto dentro
de un conjunto incoherente de polticas de fabricacin. El resultado principal es que
la planta es probable que sea competitivo, porque sus polticas no estn enfocados
en la tarea uno de fabricacin clave esencial para competir con xito en su industria.
En este artculo, el autor analiza el concepto de fabricacin centrada, que ofrece la

oportunidad tanto para detener comprometer cada elemento del sistema de

produccin y construir sobre la fuerza competitiva.
Sr. Skinner es el profesor James E. Robinson de Administracin de Empresas en la
Escuela de Negocios de Harvard. Su investigacin y docencia se han centrado en
los problemas y las oportunidades de las empresas manufactureras de Estados
Unidos, en particular en lo que se refiere a la nave relacin entre las operaciones
de produccin y resultados corporativos totales. l es un autor HBR cinco veces,
incluyendo "la Fbrica anacrnica" (enero-febrero 1971)
La amenaza planteada por la competencia extranjera, el problema de las industrias
que sufren de "melancola de cuello azul", y la complejidad cada vez mayor y la
frustracin de la vida en la fbrica han obligado a la atencin del pblico de nuevo
al sector industrial de la economa. Muchos aos de tomar nuestra salud industrial
y el liderazgo por sentado termin abruptamente en el 19705 cuando nuestra
posicin en declive en los mercados mundiales a debilitar el dlar y se convirti en
un problema nacional.
En la prensa popular y el nivel poliev en el gobierno, en la emisin se ha visto como
una "crisis de productividad" la comisin nacional sobre la productividad ha apelado
a muchos gerentes que tienen experiencia de primera mano con nuestros
problemas de altos costos y baja eficiencia.
As que ahora el pesimismo invade la Perspectiva de muchos gerentes y analistas
de la escena de fabricacin estadounidense. El tema recurrente de esta visin
pesimista es que (a) de trabajo estadounidense es el ms caro del mundo, (b) su
productividad ha estado creciendo a un ritmo ms lento que el de la mayora de sus
competidores, y por lo tanto. (C) nuestras industrias enferman uno por uno ya que
las importaciones de championes y el desempleo se convierte en crnica en
nuestros centros de poblacin industrial.
En este artculo se pretende ofrecer una visin ms optimista del dilema de la
productividad, lo que sugiere que no tenemos que sentir impotentes para competir
con mano de obra barata. Ms bien, tenemos la oportunidad de efectuar cambios
bsicos en la gestin de la fabricacin.
Lo que podra cambiar el equilibrio competitivo a nuestro favor en muchas industrias.
Cules son estos cambios bsicos Puedo identificar cuatro:
1. Al ver el problema no como "cmo podemos aumentar la productividad?", Sino
como "cmo podemos competir?"
2. Al ver el problema como que abarca la eficiencia de toda la organizacin de la
produccin, no slo la eficiencia de la mano de obra directa y la fuerza de trabajo.
(en la mayora de las plantas, mano de obra directa y la fuerza de trabajo
representan slo un pequeo porcentaje de los costos totales.

3. Aprender a enfocar cada pantaln en un conciso conjunto manejable limitado, de

productos, tecnologas, volmenes y mercados.
4. Aprender a estructurar polticas de fabricacin bsicos y servicios de apoyo a fin
de que se centran en una tarea de fabricacin explcita en lugar de en muchas
contradictorias, tareas incompatibles, implcitas.
Una fbrica que se centra en una mezcla de productos estrecho para un nicho de
mercado en particular superar a la planta convencional, que intenta una misin
ms amplia. Debido a que su equipo, los sistemas de apoyo, y los procedimientos
pueden concentrarse en una tarea limitada por un conjunto de clientes de sus costes
y sobre todo sus gastos generales es probable que sean ms bajos que los de la
planta convencional. Pero, ms importante, como una planta puede convertirse en
un arma competitiva debido a que todo su aparato est enfocado a lograr la tarea
de fabricacin especial que exige la estrategia y marketing objetivo general de la
empresa.
A pesar de sus ventajas, mi investigacin indica que las plantas de fabricacin de
concentrados son sorprendentemente raro. En cambio, la fbrica convencional
produce muchos productos para numerosos clientes en una variedad de mercados,
exigiendo as el rendimiento de una multiplicidad de tareas de fabricacin a la vez
de un conjunto de bienes y personas. Su fundamento es "economa de escala" y
menor inversin de capital.
Sin embargo, el resultado ms a menudo que no es una mezcolanza de
Compromisos, un alto techo, y una organizacin de la produccin que est
constantemente en agua caliente con la alta direccin, gestin de marketing, el
controlador, y los clientes.
Un ejemplo sencillo pero revelador de la incapacidad de orientar es descubierto en
este estudio de caso de un fabricante, la Sociedad Americana de circuito impreso.
(APC)
APC era pequea empresa que haba estado creciendo rpidamente y con xito sus
circuitos printedd se-hecha a la medida en un montn de i para demasiado para
unos 20 clientes principales y fueron utilizados para las pruebas de ingeniera y
trabajos de desarrollo. APC's proceso consisti en cerca de 15 operaciones
utilizando un equipo sencillo, como tanques de inmersin de mano, taladros y
manuales retoques. Existe una considerable variacin en la secuencia y la procesa
para diferentes productos. La entrega era un elemento importante para el xito, y el
precio no es un factor clave.
Presidente APC's acept un pedido de un gran equipo de la empresa para la
fabricacin de 20.000 placas de circuito impreso de un nuevo producto para la
Compaa a un precio equivalente a un tercio de su mezcla promedio de los
productos. APC tom la decisin de producir estas placas de circuito con el fin de

aumentar el volumen, ampliar la gama de la compaa de los mercados y la

diversificacin de la lnea. El nuevo producto fue producido en la planta existente.
El resultado fue desastroso. Los antiguos productos ya no se entregan a tiempo.
Los costos de las nuevas placas de circuitos impresos fueron sustancialmente en
exceso de la oferta de precio. La calidad en todos los artculos sufridas como la
organizacin frenticamente trat de satisfacer las entregas. Los antiguos clientes
crecieron amarga sobre las entregas perdidas, y el nuevo cliente devuelven un tercio
de la mercanca para la calidad por debajo de las especificaciones. Tal recapitalizar.
Posteriormente, la propiedad de la empresa cambi de manos.
El proposito de este artculo es exponer las ventajas de la fabricacin centrado,
comenzar con los conceptos bsicos de la fbrica enfocada, a continuacin, siga
con el anlisis del fenmeno de la productividad, lo que tiende a impedir la adopcin
del concepto de planta centrada. Por ltimo, me ofrecer algunas medidas
especficas para la gestin de la fabricacin de lograr y tomar ventaja de foco.
Conceptos bsicos
Desde mi estudio de aproximadamente 50 plantas en seis industrias, puedo
identificar tres conceptos bsicos que subyace en la fabricacin centrada en cuenta:
1.
Hay formas de utilizacin podrn competir adems por producir a bajo costo. Esta
afirmacin muchos sern evidentes para el lector (en particular, a una en una
industria que ha estado intentando competir con los mejores productos, calidad o
servicio al cliente y la entrega). Sin embargo, todava necesita decir por dos razones.
Uno es simplemente la actitud persistente que formas de competir que no sea sobre
la base del precio son el segundo mejor. La otra es que una empresa que comienza
con altos costes de fabricacin que sus competidores est en problemas,
independientemente de cualquier otra cosa que hace.
Si bien estos supuestos pueden ser verdad de industrias con productos maduros y
Tecnolgicos, no son del todo cierto de los productos en las primeras etapas de su
ciclo de vida. De hecho, en muchas industrias de Estados Unidos, las empresas se
ven obligadas a cambiar a productos en los que la innovacin tecnolgica en forma
de caractersticas avanzadas es un elemento ms crtico de la ventaja competitiva
de costo.
2.
Una fbrica no puede realizar bien en cada criterio. Hay una serie de normas
comunes para medir el rendimiento de fabricacin. Entre ellas se encuentran los
ciclos cortos de entrega, calidad superior y fiabilidad del producto, promesas de
entrega confiables, capacidad de producir nuevos productos con rapidez, flexibilidad

en el ajuste de volumen cambios, baja inversin y, por tanto, un mayor retorno de la

inversin y los costos bajos.
Estas medidas de rendimiento de fabricacion requieren tareas de las
compensaciones entre determinados deben comprometerse a cumplir con los
dems. Pueden no todos pueden lograr igualmente bien debido a las inevitables
limitaciones de equipo y tecnologa de procesos. Tales compensaciones como
costos versus calidad o entrega corto ciclos frente a la inversin bajo inventario son
bastante obvias. Otras compensaciones, aunque menos obvio, son igualmente
reales. Implican opciones implcitas en el establecimiento de polticas de fabricacin.
Dentro de la fbrica, los gerentes pueden hacer la funcin de fabricacin de un arma
competitiva por logro sobresaliente de una o ms de las medidas de rendimiento de
fabricacin. Pero los gerentes necesitan saber: "qu debemos ser especialmente
bueno en costo, calidad, plazos de entrega, la confiabilidad, horarios cambiantes,
introduccin de nuevos productos, o bajo nivel de inversin"
Fabricacin Centrada debe derivarse de una estrategia corporativa definidos
explcitamente que tiene sus races en un plan de marketing corporativo. Por lo
tanto, la eleccin de enfoque no se puede hacer de forma independiente por gente
de produccin. En su lugar, tiene que ser el resultado de un anlisis exhaustivo de
las compaa de recursos, fortalezas y debilidades, posicin en la industria, la
evaluacin de la competencia se mueve, y las previsiones de los motivos futuras de
los clientes y el comportamiento
Por el contrario, la eleccin de enfoque no se puede hacer sin tener en cuenta la
fbrica existente, debido a que un determinado conjunto de instalaciones, sistemas
y habilidades de la gente slo puede hacer ciertas cosas bien dentro de un perodo
de tiempo determinado.

3
La sencillez y la competencia raza repeticin. Fabricacin de enfoque es base de
don el concepto de que la sencillez, la repeticin, la experiencia y homogenizacion
de tareas reproducen competencia. Adems, cach rea funcional clave en la
fabricacin debe tener el mismo objetivo, derivado de la estrategia corporativa. Tal
congruencia de tareas puede producir un sistema de fabricacin que hace las cosas
muy bien limitados, creando as un arma competitiva formidable.
Principales caractersticas
Cinco caractersticas principales de la fbrica enfocada son:
1. tecnologas de proceso: por lo general, las tecnologas no probadas e inciertos
se limitan a una por fbrica

Comprobado, tecnologas maduras se limitan a lo que los administradores pueden

manejar fcilmente, por lo general dos o tres (por ejemplo, una fundicin, trabajo de
los metales, y acabado de metales).
2. Las demandas del mercado: Estos consisten en un conjunto de demandas,
incluyendo la calidad, precio, plazos de entrega y especificaciones de fiabilidad. Una
planta dada por lo general slo puede hacer un trabajo excelente en una o dos
demandas en cualquier perodo de tiempo determinado.
3. Los volmenes del producto: En general, se trata de niveles comparables, de
modo que las cantidades de pedidos de herramientas, tcnicas de manejo de
materiales y contenidos de trabajo puede ser abordado con una filosofa
consistente. Pero qu pasa con las carreras inevitables cortos, especiales de los
clientes, y uno de un tipo rdenes que cada fbrica debe manejar? La respuesta es
por lo general para segregarlos. Esto se discute ms adelante.
4. Los niveles de calidad: Estos emplean una actitud comn y un conjunto de
enfoques con el fin de no calidad y especificaciones overspecify ni supercontrol. Un
estado de nimo y un conjunto de supuestos mentales son suficientes para los
equipos, herramientas, inspeccin, capacitacin, supervisin, el contenido del
trabajo, manipulacin de materiales.
5. Fabricacin tolos: Estos se limitan a slo una (o dos a lo sumo) en cualquier
momento dado. La tarea a la que la planta debe Excel con el fin de ser competitivos
se centra en una serie de criterios de coherencia interna, factibles, sin compromisos
para el xito.
Mi evidencia de la investigacin deja claro que el centrado de la fbrica ser
outproduce, malvender, y rpidamente obtener una ventaja competitiva sobre el
complejo de la fbrica. La fbrica enfocada hace un mejor trabajo porque la
repeticin y la concentracin en un rea permiten fuerza de trabajo local se inunda
y los gerentes sean efectivos y con experiencia en la tarea necesaria para el xito.
La Fbrica enfocada es manejable y controlable. Es problemas son exigentes, pero
limitado en su alcance.
PRODUCTIVIDAD FENMENO
La sabidura convencional de la gestin de la fabricacin ha sido y sigue siendo que
la medida o el xito es la productividad. Ahora que las empresas estadounidenses
en muchas industrias se estn manos golpeados por competidores extranjeros
menor costo unitario, que errneamente se aferran a la vieja idea de que "una buena
planta es una planta de bajo costo". Esto simplemente no es as. Una planta de bajo
costo puede ser un desastre si la Compaa ha sacrificado demasiado en el camino
de la calidad, la entrega, la flexibilidad, y as sucesivamente, con el fin de obtener
su costo.

Demasiadas empresas tratan de hacer demasiadas cosas con una planta y una
organizacin. En nombre de la baja inversin en instalaciones y la difusin de sus
gastos generales, aaden Productos, mercados, tecnologas, procesos, niveles de
calidad y servicios de apoyo que de conflicto y compiten entre s y compuesto gasto.
Luego contratan ms personal para regular y controlar la mezcla inmanejable de
problemas.
En su desesperacin, muchas empresas estn "golpeando lejos" en cualquier cosa
para reducir los altos costos resultantes. Pero slo podemos recuperar la fuerza
competitiva al detener este proceso de creciente complejidad y el exceso de
personal.
Este comportamiento es tan ilgico que el fenmeno requiere una explicacin
adicional. Nuestras plantas estn generalmente administrados por personas muy
capaces, sin embargo, la incapacidad de orientar la fabricacin de un objetivo
limitado es un punto ciego de gestin comn. Qu le pasa a producir este defecto
en los administradores competentes? Los ingenieros saben lo que puede y no
puede ser diseado en aviones, barcos y estructuras de los edificios. Ingenieros
aceptan los objetivos de diseo que lograrn un conjunto especfico de tareas que
son Posible, aunque difcil.
En contraste, la mayora de las plantas de fabricacin en mi estudio intentaron una
mezcla compleja, heterognea de equipamiento general y especial fin, a largo y
corto plazo la operacin, tolerancias altas y bajas, los productos nuevos y viejos, de
los productos de las tiendas y especiales de los clientes, estable y disea,
comercializa cambiando con previsiones fiables y las impredecibles ventas
estacionales y no estacionales, los plazos de entrega cortos y largos y habilidades
altas y bajas.
La falta de polticas coherentes
No se entiende, creo, que cada una de las caractersticas contrastantes que
acabamos de mencionar en general exige polticas de fabricacin en conflicto. La
mezcla particular de estas caractersticas debera determinar los elementos de la
poltica de fabricacin. Algunos de estos elementos son los siguientes:
Tamao de la planta y su capacidad
Ubicacin de la planta
Eleccin de los equipos
El diseo de la planta
Seleccin del proceso de produccin
Sistema de Programacin de la produccin
El uso de los inventarios

 Sistema de Salarios
Capacitacin y supervisin enfoques
Los sistemas de control
Estructura de la organizacin.
En lugar de disear elementos de la poltica en torno a una tarea de fabricacin de
fabricacin, lo que suele ocurrir? Consideremos, por ejemplo, que el sistema de
salarios puede ser configurado para destacar la alta productividad, control de
produccin para maximizar los tiempos de entrega cortos, inventario de reducir al
mnimo los niveles de existencias, las cantidades objeto de minimizar los tiempos
de preparacin, distribucin de la planta para minimizar los costos de manipulacin
de materiales, y el diseo de procesos para maximizar la calidad.
Aunque cada una de estas decisiones probablemente parece sensato el
especialista profesional en su campo, la fbrica convencional consta de seis o ms
inconsistentes elementos de la estructura de fabricacin, cada uno de los cuales
est diseado para lograr un objetivo implcito diferente.
Tal inconsistencia general resulta en altos costos. Uno u otro elemento puede ser
excesivamente atendida ni opera de manera eficiente, ya que su tarea est siendo
exagerada o mal dirigida. O varias funciones pueden requerir el exceso de personal
con el fin de controlar o gestionar una planta que es excesivamente compleja
Pero a menudo el resultado es an ms grave. Mi estudio muestra que el principal
efecto negativo sobre la productividad no es la capacidad tonelada bu competir. Las
polticas de fabricacin plant's no estn diseados, afinados, y se centr en su
conjunto en la que una de las tareas de fabricacin estratgica clave esencial para
el xito de la compaa en la industria Est.
Razones para la inconsistencia
Estructuras de fabricacin no congruentes parecen ser comunes en la industria de
Estados Unidos. De hecho, mi investigacin revel que un conjunto plenamente
coherente de las polticas de fabricacin resultantes en un sistema congruente es
muy rara. Por qu esta situacin se produce con tanta frecuencia? En los casos
que estudi, que pareca venir sobre esencialmente por una o ms de las siguientes
razones:
Los profesionales en cada campo intentaron alcanzar las metas que, aunque vlido
y tradicional en sus campos, no fueron congruentes con los objetivos de otras reas.
La tarea de fabricacin de la planta cambi sutilmente mientras que la mayora de
los departamentos operativos y de servicios mantienen en el mismo curso como
antes.
La tarea de fabricacin nunca se hizo explcito.

 Las inconsistencias nunca fueron reconocidos.

Ms y ms productos se apilaban en las plantas existentes, lo que resulta en un
intento a menudo intil para satisfacer las tareas de fabricacin de una variedad de
mercados, tecnologas y estrategias competitivas.
Permtanme desarrollar en el primer y ltimo conjunto de causas que acabamos
sealadas.
"Profesionalismo" en la planta
Los elementos del sistema de produccin ahora estn creados o gestionados por
profesionales en sus respectivos campos, tales como el control de calidad, el
personal, las relaciones laborales, la ingeniera, la gestin de inventarios, manejo
de materiales, diseo de sistemas, y adelante.
Estos profesionales, como es natural, buscan maximizar sus contribuciones y
justificar sus posiciones. Tienen puntos de vista convencionales de xito en cada
uno de sus mbitos especficos. Por supuesto, estos objetivos son generalmente en
conflicto.
Digo "por supuesto" no ser cnico. Estos campos de especialidad Hace vienen a la
existencia de muchas razones- diferente algunas inversiones de capital para reducir
los costos, otras para ahorrar tiempo, otros que minimizan, otros para promover la
cooperacin y la felicidad humana, y as sucesivamente. As que es perfectamente
normal que tiran en direcciones diferentes, que es exactamente lo que ocurre en
muchas plantas.
Este Problema no es totalmente nuevo. Pero est cambiando debido a la
profesionalidad va en aumento, tenemos cada vez ms expertos en el trabajo en
diferentes partes de la fbrica. Por lo que es un problema creciente.
La proliferacin de productos
La combinacin de aumento de la competencia extranjera y nacional adems de un
ritmo acelerado de la innovacin tecnolgica ha dado lugar a la proliferacin de
productos en muchas fbricas. Ms corto de vida del producto, los productos ms
nuevos, tiradas ms cortas, volmenes unitarios ms bajos y ms especiales de los
clientes son cada vez ms comn. La misma fbrica que hace cinco aos produjo
25 productos puede hoy estar produciendo 50 a 100.
El sistema de produccin inconsistente crece, no slo porque hay ms productos
para hacer-lo cual es, por supuesto, puede aumentar los costos directos e indirectos
y aadir complejidad y confusin-, sino tambin porque los nuevos productos a
menudo requieren diferentes tareas de fabricacin. Para tener xito en algunas
tareas pueden requerir excelente competencia tecnolgica y centrarse, otros
pueden exigir la entrega muy corto, y otros, los costos extremadamente bajos.

Sin embargo, casi siempre, los nuevos productos se aaden a la mezcla existente
en la misma planta, a pesar de que algunos equipos nuevos puede ser necesario.
La razn de esta decisin es por lo general que la planta est operando a menos
bronceado plena capacidad. Esta es la lgica: "Si ponemos los nuevos productos
en la planta actual, no podemos salvar a la inversin de capital y evitar la duplicacin
de los gastos generales"
El resultado es la complejidad, confusin, y lo peor de todo, una organizacin de
produccin que, debido a que se hace girar en todas las direcciones por una especie
de centrfuga, fuerza, carece de enfoque y la tarea de fabricacin factible. Se pide
a la fbrica para realizar una Misin para el producto A que entra en conflicto con el
de producto B. As, el resultado es una mezcolanza de compromisos.
Cuando podamos tener, de hecho, cuatro tareas y cuatro mercados, que cometer el
error de tratar de forzar en una sola planta, un juego de equipo, una organizacin
de la fbrica, un conjunto de polticas de fabricacin, y as sucesivamente. Tratamos
de meter en un sistema operativo de la capacidad de competir en una mezcla
imposible de demandas. Cada elemento del sistema intenta adaptarse a estas
exigencias con variacin, secciones especiales, procedimientos complejos, ms
personas, y el papeleo adicional.
En mi opinin este sndrome, a partir de las demandas del mercado agregado y
terminando con estructuras internas incongruentes, en gran medida las cuentas de
las frustraciones humanas, los altos costos y las capacidades competitivas bajas
vemos que gran parte de la industria en los Estados Unidos hoy en da.
Quin tiene la culpa? El ejecutivo de fabricacin, por supuesto, recibe de la sede
corporativa de los altos costos, la productividad, la baja calidad y la fiabilidad, y las
entregas perdidas. A su vez tiende a culpar a la situacin en algo que tiene sentido,
como los malos pronsticos de mercado, la mano de obra mediocre, la
preocupacin por la calidad, diseos de ingeniera ineptos, equipo defectuoso, y as
sucesivamente.
Probablemente todos estos factores contribuyen y, sin duda, que se suman a la
presin sobre la gente de produccin. Pero lo que no se percibe es que una
organizacin de produccin determinada, como hemos sealado anteriormente,
slo puede hacer ciertas cosas bien, las compensaciones son inevitables.
Experiencia logra maravillas, sino una organizacin difusa con conflictivos
elementos estructurales y competir fabricacin y competencia especializada muy
lentamente.
Hacia el foco de fabricacin
Se necesita un nuevo enfoque de gestin en las industrias en diversos productos y
mercados exigen a las empresas a las manufacturas para la fabricacin de una
amplia combinacin de elementos, los volmenes, las especificaciones y los

patrones de demanda de los clientes. Su nfasis debe estar en la construccin de

la fuerza competitiva. Una manera de competir es centrarse todo el sistema de
fabricacin en una tarea limitada precisamente definida por la estrategia competitiva
de la empresa y las realidades de la tecnologa Est y la economa. Un objetivo
comn produce efectos sinrgicos en lugar luchas internas por el poder entre los
departamentos tan profesionalizados. Este enfoque puede ser asistido por estas
reglas rectores:
Centralizar las fbricas centran en la capacidad competitiva relativa
Evite la tendencia comn aadir el personal y los gastos generales con el fin de
ahorrar en mano de obra directa y la inversin de capital
Deje que cada unidad de fabricacin en una tarea limitada en lugar de la compleja
mezcla habitual de objetivos en conflicto, productos y tecnologas.
Este enfoque de gestin se puede pensar en la fabricacin como centrado, ya que
es todo lo contrario del proceso de difusin bajo el mismo techo de la fbrica
convencional. En lugar de permitir que la diversidad torbellino de la tarea y los
ingredientes, la alta direccin se aplica una fuerza centrpeta, que constantemente
empuja hacia adentro, hacia un enfoque central - la tarea de fabricacin clave de
uno. El resultado es una mayor simplicidad, menor costo, y una organizacin de la
produccin y el apoyo que se dirige hacia la competencia exitosa.
El logro de la planta de concentrado
En mi experiencia, gerentes de produccin son generalmente asombrados por las
inconsistencias internas y compromisos que descubren una vez que l putt concepto
de fabricacin enfocado a trabajar en el anlisis de sus propias plantas.
Entonces, cuando el comenzar a discernir cul es la estrategia de la empresa y para
comparar estas demandas implcitas pizca lo estado tratando el Hace lograr,
muchos conflictos superficie sumergidas.
Finalmente, cuando los mismos se preguntan lo que un cierto elemento de la
estructura o de la poltica de fabricacin fue diseado yo maximizar, el construido
en propsitos cruzados se hacen evidentes.
A riesgo de parecer a adoptar un enfoque de libros de cocina a un conjunto
inevitablemente complejo de cuestiones, permtanme ofrecer una receta para la
base de fbrica enfocada don un ejemplo real, pero disfrazado de una empresa de
fabricacin industrial que intent adaptar operaciones Est a este concepto.
Considere este enfoque cuatro hidrulico paso a paso de, por ejemplo, la Compaa
WXY, un productor de equipos mecnicos:
1. Desarrollar una breve declaracin explcita, de los objetivos y la estrategia
corporativa. La declaracin debe cubrir los prximos tres a cinco aos; y debe contar

con la participacin sustancial de la alta direccin, incluyendo el marketing, las

finanzas, y los ejecutivos de control.
En la declaracin Est, la alta direccin de la Compaa WXY acord lo siguiente:
"Nuestro objetivo corporativo es dirigido hacia el aumento de cuota de mercado
durante los prximos cinco aos a travs de una estrategia de (1) la adaptacin de
nuestros productos a las necesidades individuales de los clientes, (2) que ofrece
funciones avanzadas y especiales en el modesto incremento de precio, y (3) la
obtencin competitiva ventaja a travs de desarrollo de producto rpido y
orientacin de servicio a los clientes de todos los tamaos ".
2. Traducir los objetivos y declaracin de estrategia en "lo que esto significa para la
fabricacin". Qu debe hacer la fbrica especialmente bien con el fin de llevar a
cabo y apoyar esta estrategia corporativa? Qu va a ser el kit tas ms difcil se
enfrentar? Si la funcin de fabricacin no es fuerte y capaz, donde es la empresa
ms probabilidades de fracasar? Se puede producir un error en cualquiera de los
elementos de la estructura de produccin, pero probablemente lo har en una
combinacin de algunos de ellos.
Para continuar con la Compaa XWY, ejemplo de una tarea de fabricacion podra
definirse explcitamente como sigue:
"Tarea de fabricacin nuestra para los prximos tres aos ser introducir
especializados, nuevos productos adaptadas al cliente en la produccin, tiempos de
plomo de la pizca que son sustancialmente menos broncearse los de nuestros
competidores"
"Dado que la tecnologa en nuestra industria est cambiando rpidamente, y puesto
que la fiabilidad del producto puede ser muy grave para los clientes, nuestros
problemas ms difciles ser la de controlar el nuevo proceso de introduccin de
productos, a fin de resolver problemas tcnicos con rapidez y de mantener la
fiabilidad en medio de los cambios rpidos en el producto en s "

Anexo I
Tareas de fabricacin en conflicto implcitas por elementos incongruentes de la
presente sistema de produccin
Los
elementos Enfoque
Tareas
de Cambio
de
del sistema de Presente (fbrica fabricacin
enfoque (fbrica
produccin
convencional)
implcitas
de de concentrado)
enfoque actual
Equipos
procesos
polticas

y Una gran planta;

de maquinarias
especiales;
herramientas de

Bajos costos de
fabricacin
en
carreras estables
de unos pocos

Viejos, productos
estandarizados
separados
y
nuevos productos

alto
volumen; productos grandes
capacidad
con una inversin
equilibrada
con mnima.
diseo funcional.

Polticas
de Trabajos
gestin
de
la Especializados
Fuerza Laboral
con el contenido
del
trabajo
estrecho, salarios
incentivos;
algunos
supervisores;
centrarse
en
volumen
de
produccin
por
hora.

Programacin de Las previsiones de

la produccin y el ventas frecuentes
control
detalladas;
producir
para
inventario
tamaos de lote
econmico de los
bienes
terminados; grupo
de programacin
de la produccin
descentralizada
pequea.

a medida en dos
plantas dentro de
una planta (PWP).
Para la nueva
PWP,
proporcionar
equipo
de
propsito general,
herramientas
temporal
y
modesto exceso
de capacidad con
diseo orientado
producto.
Los bajos costos y Crear un menor
la eficiencia
nmero de ofertas
de empleo con
ms versatilidad.
Pagar
por
la
amplitud de las
habilidades y la
capacidad
para
realizar
una
variedad
de
ofertas de empleo.
Proporcionar ms
capataces para la
resolucin
de
problemas
tcnicos en el
lugar de trabajo.
Plazos de entrega Producir
para
cortos
pedir
piezas
especiales
y
acciones de base
de partes comn
don
previsin
semestral. Control
de
produccin
Personal a la Lista
de
cerca
y
centralizar
los
movimientos
de
piezas.

control de calidad

Los ingenieros de Calidad

control
y
los extremadamente
grandes grupos de fiable
inspeccin
en
cada
departamento

Sin cambios

estructura
orgnica

funcional; control
de produccin en
virtud
de
los
superintendentes
de cada rea; los
informes
de
inspeccin
al
principio.

Organizar
cada
PWP
por
programa
y
proyecto con el fin
de centrar los
esfuerzos de la
organizacin
en
traer
nuevos
productos
en
produccin
sin
problemas
ya
tiempo.

Mximo
rendimiento de los
objetivos de cada
departamento
funcional, es decir,
muchas tareas.

3. hacer un examen cuidadoso de cada elemento del sistema de produccin. Cmo

est ahora configurado, organizada, enfocada y abierta? Qu pasa ahora
especialmente bien? Cmo debe ser cambiado para implementar la tarea clave de
fabricacin?
4. Reorganizar los elementos de la estructura para producir un enfoque congruente.
Esta reorganizacin se centra en la capacidad de hacer esas cosas limitadas, as
que son de suma importancia para la realizacin de la tarea de fabricacin.
Para completar el ejemplo de la Compaa WXY, Exponer las listas I CACH
importante elemento del sistema de fabricacin de la empresa, describe su actual
enfoque en trminos de esa tarea para la que fue dirigido implcitamente o
inadvertidamente, y enumera un nuevo enfoque diseado para dar consistencia , el
enfoque, y el poder para el local se inunda brazo de fabricacin.
Lo que ms destaca en esta exposicin es el numero de cambios sustanciales en
la industria manufacturera, las polticas necesarias para que el sistema de
produccin en una consistencia total. La exposicin tambin cuenta los conflictos
implcitos entre muchas tareas de fabricacin en el presente enfoque, que son el
resultado de la falta de definicin de una tarea de toda la planta.
El lector puede percibir una implicacin inquietante del concepto de planta enfocada
a saber, que parece requerir grandes inversiones en nuevas plantas, nuevos
equipos y nuevas herramientas, con el fin de romper la complejidad actual.

Por ejemplo, si la empresa participa actualmente en cinco diferentes productos,

tecnologas, mercados, o volmenes, necesita cinco plantas, cinco juegos de
equipo, cinco tecnologas, y cinco estructuras organizativas? La respuesta es
probablemente s. Pero solucin prctica grande no tiene por qu implicar la venta
del centro multiusos grande y la descentralizacin en cinco instalaciones pequeas
De hecho, las pocas empresas que han adoptado el concepto de planta centrada
se han acercado a la solucin de manera muy diferente. No hay necesidad de
construir cinco plantas, lo que implicara inversiones innecesarias y gastos
generales.
El enfoque ms prctico es la "planta dentro de una planta" (PWP) nocin en la que
las instalaciones existentes se divide tanto organizativamente y fsicamente, en el
caso, cinco PWPS. Cada PWP tiene su tarea de fabricacin especial, con sus
propios enfoques de gestin de fuerza de trabajo, control de la produccin, la
estructura de la organizacin, y as sucesivamente. Los niveles de calidad y
volumen no son mezclas, capacitacin de los trabajadores y los incentivos tienen
un enfoque claro, y la ingeniera de procesos, equipos y materiales de manipulacin
estn especializados segn sea necesario.
Cada experiencia ganancias PWP fcilmente por focalizar y concentrar todos los
elementos de su trabajo en esos objetivos esenciales limitados que constituyen su
tarea de fabricacin. Desde una tarea de fabricacin es un descendiente de una
estrategia corporativa y programa de marketing, es susceptible a cualquier
oportunidad gradual o de barrido. El enfoque PWP hace que sea ms fcil de
realizar OS realineacin operaciones esenciales y elementos del sistema en el
tiempo como los cambios de tareas
Conclusin
El uso frecuente de "costo" y "eficiencia", como las unidades de medida
convencionales para la planificacin, control y evaluacin de los Estados Unidos
plantas jug un papel importante en la creciente incapacidad de muchos de los
aproximadamente 50 empresas incluidas en mi investigacin para competir con
xito. Sin embargo, estos objetivos ya no son adecuados, ya que la competencia es
cada vez ms spero y, en particular, debido a que un estrictamente bajo costo, la
estrategia de alta eficiencia es al parecer cada vez menos viable en muchas
industrias.
Mientras que la economa se ha movido hacia una era de tecnologas ms
avanzadas y ms cortas vidas de productos, no hemos reajustado nuestros
conceptos de produccin para mantenerse al da con estos cambios. En lugar de
ello, hemos seguido utilizando la "productividad" y "economa de escala" como
rector objetivos. Ambos cuentan con slo un elemento de la competencia (es decir,
costos), y ambos son ahora obsoletos como en general, para todo propsito gua
en la gestin de la fabricacin.

Pero he llegado a la conclusin de que la planta enfocada es una rareza. Con los
errores justificacin de que las claves del xito son la limitada inversin, la economa
de escala, y la plena utilizacin de los recursos existentes en la planta para lograr
bajos costos, estamos aadiendo nuevos productos a las plantas que antes se
centraban, manejable y competitivo.
Invirtiendo el proceso, sin embargo, no es imposible. En la mayora de los casos
que he estudiado, la inversin de capital en instalaciones no es difcil de justificar
cuando pagos que resultarn de la sencillez organizativa son tiene en cuenta.
Recursos para simplificar el tema central de un complejo de fabricacin no son
difciles de adquirir en el playoff esperado es la capacidad de competir con xito,
usando la fabricacin como un arma competitiva.
Por otra parte, un mejor servicio al cliente y la posicin competitiva normalmente
soportan mayores mrgenes para cubrir las inversiones de capital. Y cuando se
estudia con cuidado, las economas de escala y los efectos de la menor de la plena
utilizacin de los equipos de la planta son la eficiencia como los enfoques
econmicos clsicos a menudo predicen.
El problema de Estados Unidos de "productividad" es real. Pero al ver el problema
como uno de "cmo competir" puede ampliar el horizonte del gestor. El enfoque
centrado fbrica ofrece la oportunidad de dejar de comprometer cada elemento del
sistema de produccin en el uso general tpica, hacer, todo vegetal que satisface
ninguna estrategia, ningn mercado, y ninguna tarea.
No slo se centran proporcionar punch y poder, pero tambin se proporciona metas
claras que puedan ser comprendidos y asimilados fcilmente por los miembros de
una organizacin. Dispone, tambin, un mecanismo para revaluar lo que se necesita
para el xito, y para reajustar y sacudir las organizaciones de fabricacin viejos,
cansados con el cambio de bienvenida y un claro sentido de direccin.
En muchos sectores de la industria estadounidense, dicho cambio y un nuevo
sentido de la orientacin, tales son necesarios para cambiar el equilibrio competitivo
a nuestro favor.
DEFINICIN Y ENTENDER LA FBRICA ENFOCADO: UN ESTUDIO DELPHI
Una de las piedras angulares en la documentacin que la estrategia de fabricacin
es el concepto de fabricacin centrada. Skinner (3) se considera generalmente que
es autor que origin el ellos "fbrica centrado" y que deline la importancia de foco
en una planta de fabricacin. Aunque no existe una definicin formal de la fbrica
enfocada es presentes en Skinner's artculo clsico, tres elementos clave del
enfoque de la planta pueden ser extrados de su discusin:
1. Los recursos de las plantas se concentran en una tarea de fabricacin nica.

2. La tarea de fabricacin en los que se centra la planta se define explcitamente por

la estrategia corporativa.
3. Las operaciones de la planta tienen que ver con un conjunto cuidadosamente
definido de productos, tecnologas, volmenes y mercados
La idea de la fbrica enfocada es familiar para la mayora de los acadmicos y
profesionales en el campo de operaciones. El concepto se basa en la nocin
altamente intuitiva que una planta puede alcanzar un rendimiento superior mediante
la concentracin de recursos es en el cumplimiento de una tarea, en lugar de
intentar hacer frente a una serie interminable de demandas forman fuentes internas
y externas. Sin embargo, aparte de Skinner's ensayo descriptivo y la atraccin
intuitiva de la idea de la fbrica enfocada, poco se sabe acerca de este tema. Libros
y artculos que se refieren al enfoque de la planta no tienden a definir formalmente
este trmino, lo que implica que los lectores ya entienden el concepto y estn de
acuerdo en general en cuanto a su significado.
De hecho, existe mucha confusin sobre lo que constituye el foco en una planta de
fabricacin. Por ejemplo, es una planta de un solo producto equivalente a una planta
de centrado porque est "producto enfocado" o se debe incluir tales como las
diferencias en los requisitos de tecnologa de proceso entre los clientes atendidos
por los objetivos de plantas criterios adicionales?
Otra cuestin de la definicin se refiere a si las plantas se pueden centrar en la
prioridad competitiva de flexibilidad y, de ser as. cmo se las distinciones enfocadas
/ desenfocados no pueden ser identificados, parecera que los gerentes de la planta
siempre podan reclamar "enfoque flexibilidad", incluso para las plantas que utilizan
una amplia gama de tecnologas para la fabricacin de diversos productos para una
variedad de mercados caractersticas utilizado por Skinner describir plantas "fuera
de foco".
Otro problema es la ausencia general de los estudios que apoyan la opinin
generalizada de que el foco de la planta es una "buena cosa a tener" que centrarse
realza naturalmente rendimiento de la planta. Los problemas derivados de la falta
de un vnculo establecido entre el enfoque y rendimiento de la planta son evidentes
en la tendencia por parte de algunos analistas de usar rendimiento de la planta como
un indicador de enfoque de fbrica (la inversa de la teora skinner's). Por ejemplo,
si una planta que pierde dinero crnica cuenta con cientos de productos, mltiples
tareas, alta integracin vertical, pequeas y grandes cantidades de los lotes, y
numerosos procesos, los que diagnosticar causas del bajo rendimiento de la planta
podra decir: "Bueno, esttica, obvio que la planta est fuera de foco. "Pero si las
mismas plantas es un slido desempeo financiero, el diagnstico puede ser igual
de" obvio ":" lo que es un gran ejemplo de una planta que se centra en la flexibilidad.
Si el concepto de fbrica enfocada es tener significado que va ms all de la
atraccin intuitiva general de Skinner's ensayo, el trmino "Focused Factory" debe

ser definido y desarrollado ms especficamente. En este artculo, se discutirn los

resultados de una encuesta panel de expertos Delphi sobre el tema fbrica
enfocada. Las respuestas de esta encuesta proporcionan una base para proponer
una definicin formal del trmino "centr la fbrica", y para el desarrollo de una mejor
comprensin de la estrategia de fbrica enfocada.
Descripcin del estudio
El estudio consisti en dos rondas de recoleccin de datos. Para la primera ronda,
18 individuos fueron identificados como "expertos" en el tema de la fabricacin
centrado. Un "experto" se define como una persona que ha contribuido como autor
a la literatura fbrica enfocada, una persona que tiene experiencia en la industria
con las fbricas que han sido identificados por la literatura como o alguien que est
recomendado por otros "fbricas, centrado" expertos como ser un "experto" en el
tema. Los primeros 18 expertos fueron contactados por correo. Quince personas
respondieron a redondear una de la recopilacin de datos y el panel del presente
estudio (tabla 1)
La alta tasa de participacin en la primera ronda (83%) realizado a travs de la
segunda ronda, con 14 de los 15 individuos de responder. La alta tasa de respuesta
se debe en parte al envo de cuestionarios a algunos no respondieron individuales
de hasta tres veces por ronda antes de abandonar.
En la primera ronda, cada miembro del panel se le pidi que responder a las
preguntas siguientes:
Cul es su definicin de la fbrica enfocada?
En su opinin, cules son los factores y caractersticas de fabricacin del medio
ambiente tienen una influencia significativa en el foco de la planta?
Los resultados de la primera ronda fueron compilados y enviados al panel junto con
una segunda ronda cuestionario de seguimiento. En la segunda ronda, los
encuestados se les pidi a los cheques de sus respuestas a las declaraciones dadas
segn la siguiente escala de cinco puntos: muy de acuerdo, de acuerdo, neutral, en
desacuerdo, muy en desacuerdo. Tambin se invit a los encuestados que escribir
comentarios sobre cada comunicado. Los miembros del panel se les asegur que
el anonimato sera preservado para todas las respuestas a todas las preguntas.
Los resultados del estudio
Alrededor de uno dio 15 definiciones de ellos "fbrica de concentrados." En base de
estas respuestas, un compuesto de definicin fue desarrollado y presentado al panel
en la segunda ronda. De los 14 redondos dos encuestados, seis "muy de acuerdo"
y ocho "estuvo de acuerdo" con el compuesto de definicin que establece:
La fbrica enfocada con un conjunto limitado, estratgicamente vinculado, e
internamente consistente de las demandas que se derivan forman los plant's

productos, procesos, clientes y proveedores. Limitar las demandas puestas en la

planta a su vez limita el nmero de tareas de fabricacin en la planta, y establece
un conjunto claro de prioridades para los trabajadores y los gerentes.
Varias observaciones fueron que ayud al desarrollo de la definicin anterior. Por
ejemplo, nueve de cada 15 encuestados en una ronda utilizaron la palabra "conjunto
limitado de tareas." Las "demandas" y "tareas" que los encuestados dicen que debe
ser limitado en un tallo de la planta enfocada a partir de fuentes tales como el
conjunto de los diferentes productos, el rango de prioridades competitivas, el
conjunto de diferentes tecnologas de proceso, la gama de volmenes de productos,
y la gama de calidad y tolerancia dificultades. Otros encuestados que utilizan la
palabra llamada "limitado" para una gama limitada de productos, la lnea de
productos limitada anchura, la limitada rea geogrfica de mercado. El uso del
trmino "limitada" en la definicin de enfoque fbrica no es sorprendente. Se
aconseja el ajuste de las limitaciones en la planta. Sin embargo, uno de los
encuestados hace una observacin importante que lo que se limita "depende de
cul de las variables complica la tarea de gestin o un trabajador ms, a la luz de lo
que el mercado le est diciendo a la empresa son las necesidades competitivas
importantes (tales como bajo costo, entrega rpida, personalizacin, etc.)
Compatibilidad frente a medidas numricas
El uno centrado definiciones fbrica redondas evitar referencias a las medidas
numricas de productos, procesos, tecnologas, etc., en la caracterizacin de lo que
constituye una planta enfocada. En cambio, 11 definiciones se refieren en trminos
ms generalizables a una "gama de productos", un "conjunto de demandas" un
"conjunto de variables clave de xito" o un "conjunto de capacidades de
rendimiento" (nueve personas utilizan la palabra "ajuste" En sus definiciones). La
implicacin en el uso de los trminos "conjunto" y "gama" es que es la
compatibilidad, no el nmero, de productos, procesos, prioridades, etc., que
promueve el enfoque de la planta. Este es un punto importante, ya que algunos
estudios previos (incluyendo los citados por Hayes y Wheelwright (1)), simplemente
han utilizado "nmero de producto" como un sustituto, medida de foco, sin hacer
referencia a la cuestin de la compatibilidad entre los productos.
VINCULACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA PLANTA DE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
La importancia de vincular la estrategia de la planta a la estrategia de negocio
tambin est indicado por las respuestas del panel. Once de los 14 encuestados en
la segunda ronda de acuerdo en que el foco de la planta no es un fin en s mismo;
es posible que una planta podra centrarse de manera inapropiada en trminos de
cmo esa estrategia planta se alinea con la estrategia de negocio. Esto est de
acuerdo con Richardson y estudio Gordon (2), que encontr situaciones en que una
planta se orienta a un buen desempeo en un criterio como los costes de

fabricacin, mientras que la estrategia de la empresa llam para un rendimiento de

un criterio diferente, como una rpida introduccin de nuevos productos.
Uno de los miembros del panel sugiri que el "objetivo principal se centra en la
fbrica es complementar eficazmente o que coincida con la estrategia de negocio."
Otro individuo indic que el objetivo final para centrar la fbrica es "servir con
eficacia, y en ltima instancia la forma, la estrategia de negocio. "Un tercer
encuestado manifest que la planta se centra estrategia est en relacin con la
estrategia de negocio y no subordinado a l.
ES PLANTA FOCUS SIEMPRE NECESARIO?
Tres encuestados advierten que el foco de la planta no siempre puede ser necesario
en el cumplimiento de una estrategia de negocio en particular. Por ejemplo, una
persona coment que "el enfoque no es una virtud en s misma. Es decir,
centrndose esa planta deben contribuir a la consecucin de los objetivos de
negocio. "Otro participante indic que la falta de economas de escala, las
caractersticas del producto puede proporcionar desventajas econmicas (debido a
los altos costos fijos) para enfocar la planta. Tales desventajas derrotar el propsito
de centrar la planta.
ENFOQUE EN LA FLEXIBILIDAD
El panel tambin abord la cuestin de cmo t distinguir una planta que est
"centrado en la flexibilidad" de una planta de "fuera de foco", que contiene muchos
productos no relacionados, los procesos, los requisitos del cliente, tecnologas, etc.
para descubrir los puntos de vista del panel sobre la relacin entre el enfoque y la
flexibilidad, la siguiente (en lugar de provocacin) pregunta fue planteada al panel
en la segunda ronda.
En qu medida est de acuerdo o en desacuerdo con la afirmacin: se centra una
fbrica necesariamente significa la reduccin de la complejidad y el aumento de la
simplicidad. Por lo tanto, una fbrica que utiliza procesos costosos y complejos
(sistemas de fabricacin flexible, por ejemplo) no se centra muy bien porque est
adoptando medidas extraordinarias para satisfacer a un mayor nmero de
demandas que la que se encuentra en una planta verdaderamente enfocada.
El panel respondi con desacuerdo unnime a la declaracin anterior, con seis
"desacuerdo (ing)" y ocho "muy en desacuerdo (ing)". Varios puntos de vista sobre
la cuestin de la flexibilidad se reunieron desde el panel. Por ejemplo, siete
encuestados comentaron que apoyan la idea de que un sistema de fabricacin
flexible (FMS) puede ser muy adecuado para centrarse en demandas como lotes
pequeos, plazos de entrega cortos, alta variedad de productos, introduccin de
nuevos productos o promociones especiales del cliente. Segn un miembro del
panel, el "foco" de un FMS est en el proceso, no en partes o productos especficos.

Tres individuos expresaron consternacin por equiparar el enfoque con la

simplicidad y la complejidad reducida. Un FMS, de acuerdo con una persona, puede
ser "ms compleja que una combinacin de dispositivos de mecanizado
independientes, (pero) ms centrado que una tienda de trabajo tradicional ...." Otra
persona declar que los procesos costosos y complejos en s mismos no restan
forma enfocar. Ms bien, es cmo se utilizan estos procesos que determina el
impacto en el foco.
Por ltimo, uno de los entrevistados resumi el sentimiento general del panel
diciendo que tan adelante como un FMS aborda un conjunto de demandas
coherentes y manejables, el enfoque no se viola. Este comentario no obstante, la
cuestin sigue siendo que cuando la "coherencia" y "capacidad de gestin" se han
comprometido. La opinin dominante expresada por el panel parece ser que es
ciertamente posible para que la planta se centra en la flexibilidad, sino garantizar
que la planta flexible es verdaderamente centrado y que los gerentes no estn
simplemente tratando de "ser todo para todos los clientes, "decisiones cuidadosas
y deliberadas se deben hacer para identificar el alcance de la flexibilidad en el que
la planta funcionar.
En resumen, el panel describi plantas que se centran en la flexibilidad como las
plantas que tienen lmites claros en los intentos de gestin de demanda a satisfacer.
En general, el gerente de una planta de concentrado debe ser capaz de identificar
con precisin lo que la planta no lo hace, adems de lo que s hace. Esto es
especialmente cierto para los administradores que luchan por el enfoque flexibilidad.
Adems, las decisiones tomadas en una planta de concentrado son internamente
consistentes y atado a la estrategia de negocio.
VARIABLES RELACIONADAS CON ENFOQUE
En la primera ronda, se le pregunt al panel para listar las variables ambientales y
las caractersticas fundamentales de fabricacin que se sentan directa e influye
significativamente en el nivel de atencin en la planta. Las respuestas de la primera
ronda fueron compilados en una lista de 18 variables que se envi al panel en la
segunda ronda de la mesa una evaluacin adicional 2 muestra un resumen del panel
Ronda dos evaluaciones de las 18 variables. Uno de los miembros del panel no se
ha completado esta parte del cuestionario, por lo que el nmero de encuestados es
de 13.
Cuatro medidas se utilizan para resumir los panel pidi que indicaran en una escala
de cinco puntos en qu medida estaban de acuerdo en que en la variable de datos
directa y significativa, se calcularon las puntuaciones medias para cada variable
(muy de acuerdo = 1, de acuerdo = 2, neutral = 3, en desacuerdo = 4, y muy en
desacuerdo = 5). Las variables que se muestran en el cuadro 2 se clasifican de
menor a mayor puntuacin media, donde una puntuacin media baja indica un alto
nivel de importancia para influir en el nivel de las plantas se concentran.

La desviacin estndar de cada variable es una segunda medida que refleja el grado
de acuerdo entre los miembros del panel para una variable particular. Una tercera
medida es el nmero de encuestados que, para una variable dada, seleccionan la
respuesta "muy de acuerdo" o "de acuerdo". Para la cuarta medida, se pidi a los
encuestados para rodear las diez variables (o diez) que les parecan ms
significativo en trminos de influir en el nivel de atencin de la planta.
Aunque hay unos diferentes maneras de separar y agrupar las variables en el
cuadro 2, las variables calificadas de uno a ocho parecen formar un nivel "superior"
de la mayora de las variables significativas, variables nueve once mnimas
aparecen desde un nivel "medio", y variables de 12 a 18 formar un nivel "inferior" en
trminos de importancia para enfocar. Mientras que estas divisiones son subjetivas,
sirven para distinguir las relaciones variables ms significativas, a juzgar por el
panel.
RESUMEN
Formar este artculo podemos derivar las siguientes contribuciones clave para la
comprensin de la estrategia de fbrica enfocada.
1. Una definicin formal basado en paneles de expertos de los estados de fbrica
focalizados:
La fbrica enfocada es una fbrica con un conjunto limitado, estratgicamente
vinculado, e internamente consistente de exigencias que derivan forman los
productos, procesos, clientes y proveedores planta. Limitar las demandas puestas
en la planta a su vez limita el nmero de tareas de fabricacin en la planta, y
establece una clara a establecer prioridades para los trabajadores y los gerentes.
TABLA 2
Nivel 1 las variables
1. Estrategia de Empresa
2. Organizacin y asignacin de responsabilidades
3. Alcance de las demandas por los mercados y clientes
4. Presentacin de los equipos y rutas de productos
5. Nmero de lneas de productos
6. Variedad de tecnologa
7. Las economas de escala
8. Localizacin de personas y procesos
Tier 2 variables

9. Las economas de alcance

10. Grado en que MGT, y los trabajadores a comprender el proceso
11. Posicin de productos en el ciclo de vida del producto
Tier 3 variables
12. prcticas y desempeo de la competencia
13. Alcance de los tiempos de preparacin
14. La intensidad de capital
15. tamao de la planta Controlling (# de empleados en la planta)
16. La flexibilidad de los sindicatos en cambio complaciente
17. Gestin de la apertura al cambio y la toma de riesgos
18. La edad de la tecnologa
2. Compatibilidad (frente a medidas numricas) de productos de plant's, procesos y
otras caractersticas de la planta es el tema crtico en la determinacin del grado de
las plantas se concentran.
3. Planta de enfoque no es un fin en s mismo. La estrategia de enfoque planta debe
alinearse con y apoyar la estrategia de negocio. Una planta puede ser enfocada de
manera inapropiada si departamentos de la planta panel's y personal estn llevando
a cabo una estrategia que entre en conflicto con la estrategia de negocio.
4. Las plantas pueden ser centrado en la flexibilidad, sino una planta flexible que se
centra realmente tiene lmites claros en la gestin de la demanda se esfuerza por
satisfacer. Un gerente de una planta de concentrado debe ser capaz de identificar
con precisin lo que la planta no lo hace, adems de lo que s hace.
5. Caractersticas esenciales de plantas relacionadas focus-, ya que fueron
identificados y clasificados por el grupo de expertos, se enumeran en la tabla 2. En
la evaluacin de estas caractersticas relacionadas con foco-para plantas
individuales, es prudente recordar uno con un experto de penetracin que lo recibe
limitada "depende de cul de las variables complica la tarea de gestin o un
trabajador ms, a la luz de lo que los mercados estn diciendo la empresa son las
necesidades competitivas importantes (tales como bajo costo, entrega rpida,
personalizacin, etc.)".

CONCLUSIN

Hoy en da, mucha atencin se le da a las estrategias que promueven la flexibilidad

y capacidad de respuesta a una variedad cada vez mayor de las necesidades del
mercado de fabricacin. Frente a tanta presin para adaptarse continuamente,
centrndose la fbrica puede ser una meta difcil de alcanzar gestin. Sin embargo,
los beneficios de concentrar los recursos en menos tareas siguen siendo tan
evidente hoy en da como lo eran cuando Skinner primero los describi. Los
resultados de la encuesta a expertos sugieren que el enfoque de la planta y la
respuesta del mercado no deben ser considerados como objetivos en conflicto, sino
ms bien como objetivos complementarios y se refuerzan mutuamente. Los
conocimientos obtenidos de este estudio es de esperar estimular el pensamiento en
la fbrica de la concentracin y conducir a enfoques afectivos para la coincidencia
de la estrategia de fbrica enfocada a las necesidades dinmicas del mercado.