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ResumenparaelPrimerParcialUBAEconomicasCicloGeneralAdministracionGeneralCat:Vicente2009

AdministracinGeneral ResumenparaelPrimerParcial Ctedra:Vicente 2Cuat.de2009 Altillo.com

AdministracinParcialN1

2)EVOLUCIONDELPENSAMIENTOENADMINISTRACION

Introduccin:
Enlaadministracin,esesencialqueelmtodoutilizadoparasuestudioseaadecuadoyeste
basadoenelconocimientocientfico.Laadministracinesunadisciplinaenpermanente
construccin

1. Lasescuelasdeadministracin

Surgimientodelestudiometdicodelaadministracin
Existenfactoreshistricosqueimpulsaneldesarrollodelaadministracincomodisciplina.
NacimientodelmundomodernoconlaRevolucinindustrial.

CaractersticasdelaSegundaRevolucinIndustrial:

a. Sustitucindelhierroporelacerocomomaterialindustrialbsico
b. Sustitucindelvaporporlaelectricidadylosderivadosdelpetrleo
c. Desarrollodelasmaquinasautomticasyaltogradodeespecializacindeltrabajo
d. Crecienterelacinentrelaindustriaylaciencia.
e. Desarrollotecnolgicoenmateriadecomunicacionesytransporte
f. Desarrollodenuevasformasdeorganizacincapitalistasurgeelcapitalismofinanciero
g. ExpansindelaindustrializacinenEuropacentralyorientalyaperturademercados
comolosdelExtremoOriente
h. AfinesdelsigloXIXseconsolidaelcapitalismocontemporneo.Aumentala
concentracindecapitalyeltamaodelasempresassurgiendoas,losadministradores
profesionalesdeesascompaas.Estascompaasconaltarentabilidadpueden
financiareldesarrollodenuevastecnologasimpulsandosutransformacin
i. SobreelfinaldelsigloXIXsurgenlascrisiseconmicassignificandoungrandesafopara
lasempresas(comosostenerlaproductividadparacontinuarconlasmismasganancias)
j. Aumentanysedesarrollanlosmovimientodeobrerosorganizados

Desarrollodelaadministracincomocampodeestudio:
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Elaumentodetamaoycomplejidaddelasempresasylosmercados,juntoconlascrisis
econmicasdefinesdelsigloXIX,aumentanlasdificultadesdlasempresasparaincrementar
suproductividadysurentabilidad,yresponderalascrecientesdemandassociales
expresadasporlogeneralviolentamente.
Estoimpulsaalacreacindeestudiosmetdicosdelasempresasysusoperaciones,
ascomoeldesarrollodeescuelasdenegociosydeadministracin

ESCUELASCLSICAS
ElEnfoqueClsicodelaAdministracinsedebealossiguientesfactores:

Alcrecimientoaceleradoydesorganizadodelaempresa,debidoalacomplejidadenla
Administracin,estoexigiunenfoquecientficomsdepurado.

Lanecesidaddeaumentarlaeficienciaycompetenciadelaorganizacinparapoderobtener
elmejorrendimientoposibledesusrecursosypoderenfrentardelamejorformaala
competencia.
LosautoresmsdestacadosdeestaescuelasonTaylor(teoracientfica)yFayol(Teora
clsica).Unadelascosasqueambostienenencomnesqueestnconvencidosdeque
administraresunaactividadqueseaprendeyqueenconsecuenciasepuedeensear.

Ambasteoras,sinembargo,difierenenelnfasisquesedaalosfactoresyala
organizacin,yaquelaAdministracinCientficasebasaenlaracionalizacindel
trabajoenelniveloperacional,mientrasquelaTeoraClsica,sebasa
fundamentalmenteenlaorganizacinformal

EscueladeAdministracinCientfica
Lateoradelaadministracincientficasurgi,enparte,porlanecesidaddeelevarla
productividad.AprincipiosdelsigloXIX,enEstadosUnidosenespecial,habapocaofertade
manodeobra.Lanicamaneradeaumentarlaproductividaderaelevandolaeficienciadelos
trabajadores.AsfuecomoFrederickW.Taylor,HenryL.GanttyFrankyLillianGilbreth
inventaronlosprincipiosqueenconjuntoformanlateoradelaadministracincientfica.

Taylor
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Tayloresrecordadocomoelpadredelaadministracincientfica.Segnl,laadministracin
cientficasesustentaencuatroprincipiosfundamentales:

1. Observacincientficadeltrabajo:Trabajadoresinexpertosencuestionesindustriales
yaquelagranmayorafueronexpulsadosdelcampoporlaindustrializacindelagro.
Bajoeltipoantiguodeadministracin,elxitodependecasicompletamentede
conseguirlainiciativadelosobreros,yesporciertouncasoraroqueestainiciativa
realmenteselogre.Arazdeesto,Taylorconsideraalestudiosistemticodelos
mtodosyprocedimientos,lamaneracorrectadeestablecerlamejorformaderealizar
cadatarea.

2. Seleccindelpersonal:Sedeberealizarunaseleccindepersonalrealizadaconuna
basecientfica,buscandoalmsaptoparacadafuncin.Altrabajador,selodebe
capacitarparaelcumplimientodesutrabajoenfuncindesupotencialidadynodesus
preferencias.

3. Supervisinfuncional:Seleccionardentrodelaempresaapersonalaltamente
capacitadoyentrandodecadaespecialidadyasignarlelatareadeapoyodelos
trabajadoresparaelcorrectodesempeodelastareas.

4. Nuevadivisindeltrabajo:Noalcanzadividireltrabajoenfuncindelastareas,sino
queesnecesariosepararlasdecisionesdelasacciones(separaralosquetrabajande
losquedanlasordenes).UnadivisindeltrabajoVertical

PrincipiosfundamentalesdelaadministracinsegnTaylor:

1. Desarrollarparacadaelementodeltrabajodelobrero,unacienciaquereemplacelos
antiguosmtodosempricos.

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2. Seleccionacientficamenteeinstruye,enseayformaalobrero.

3. Cooperacordialmenteconlosobrerosparaquetodoeltrabajosearealizadodeacuerdo
alosprincipioscientficosaplicables.

4. Efectaunadistribucinequitativadeltrabajoylaresponsabilidadentrelaadministracin
ylosobreros.

Remuneraciones:

Enunaadministracincientfica,elsistemadesalarioadoptadonoesmsqueunelemento
necesario(Taylor)

i. Modosdedeterminacindesalariosmshabitualesenesetiempo:

a. Elpagoportempodetrabajo
b. Elpagoporpieza
c. Elpagoconpremiosycastigos

SegnTaylorlostrabajadoressonholgazanesytiendenaefectuarunasimulacindetrabajo
generandotiemposmuertosdurantelajornadalaboral,perjudicandoalaempresa.
Estateorasobreeltrabajador,suponequeelserhumanoseguaporunaracionalidad
econmica,esdecireldineroessuprincipalmotivacin(cuantomsaltoeselsalario,mejor
trabajan).Porestemotivosedebeencontrarunaformaderemuneracinrelacionadaconla
productividad:Pagoporpiezaopagoadestajo.Sinembargosiestofueraas,laproduccin
totalestaracondicionadaporlainiciativadelobreroyestocontradicealaideadequela
planificacinyelcontrolestnenlaadministracinynoenlostrabajadores.

ii. MododeDeterminacindesalariosrecomendadoporTaylor:

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Pagardeacuerdoalesfuerzohechoporeltrabajadoralcumplirlatareaplanificada
cientficamenteporlaadministracin.
1. Elsalariocomoprincipalfactormotivadordelobrero
2. Disearcorrectamente,latareadecadatrabajador
3. Segnlavoluntaddeltrabajadoralahoradeseguirinstruccionesycumplirsu
tarea.
4. Laremuneracinquepremiealesfuerzo

Condicionesdetrabajo:

Laadministracindebedeterminarlasmejorescondicioneslaboralespararealizarlatarea.

1. Adecuarinstrumentosyherramientasdetrabajoyequiposdeproduccin,
minimizandoelesfuerzodeloperadoryevitandotiemposmuertos.
2. Establecerunadistribucinfsicadelasmaquinasylosequipospararacionalizarel
flujodelosmaterialesylaproduccin
3. Mejorarelnivelderuido,lailuminacinyelconfortgeneralparanoafectarla
eficiencia
4. Proveerinstrumentosyequiposparareducirmovimientosinnecesarios

Estandarizacin:

Estaescuelaafirmaquecorrespondeestandarizar(formalizar)tantolatareadeltrabajador
comoelconjuntodeprocesosyprocedimientosdelaempresa(maquinas,equipos,materias
primasymateriales)paraimpedirqueladiversidadgenerecomplejidadyasaumentarla
eficienciaycentralizarlasdecisionesyelcontrol.

Resumen:

Taylorsostenaqueamayorproductividad,omayorcantidaddeunidadesproducidasporun
trabajadorsegenerarangananciasparalaempresa,loquellevaaltrabajadoraobtener
mayoresbeneficioseconmicos.Esdecir,habrabeneficiosparaambaspartesyseproduce
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armonaentreambas.Taylortieneunavisindelaempresadesdeabajohaciaarriba.

HenryFord

Bsquedadeeficienciayincrementarconstantementelaproductividad.
Taylorizacin+Mecanizacin=Masificacindelaproduccingraciasalacintademontaje
(ModeloT)

1. Simplificarlastareasdividindolasalmximoafindeobtenereficienciapor
especializacinysimplificarlacapacitacindeloperario.
2. Cadaoperacinesanalizadaydivididaensuselementoscomponentes
3. Implementolacintademontajeparareducirtiemposdeproduccin
4. Estrictasubordinacindelostrabajadoresalasreglaseinstrucciones

Fordduplicolossalariosyestablecielsalarioportiempo(enlalneadeproduccinnotiene
sentidoelsalarioporproduccin).Fijounajornadalaboralde8horasyparasusempleados
estableciunsistemadefinanciacinpreferencialparaquecompraranautosyestableciun
serviciodealfabetizacinyeducacincvica.

ResultadosLogrados.

Sesuperunaadministracindondeseproducaloquesepoda,obteniendouna
administracindondeseplanificaloquesedebeproducirysecontrolaparaqueassea.Las
tcnicascientficas(estudiodemtodosytemposydedivisindetrabajo)logranaumentarla
productividadylasganancias.Esteresultadosevisualizaenlaaplicacindelneasde
montaje.

Limitaciones(Desventajas):

a. Lasuposicinestrictadelanaturalezadelhombre(Holgazn,individualistayracional
econmico)impidereconocerotrosfactores(sociales,etc.)queinfluyenenlaproduccin.
b. Laideadeencontrardesdelaadministracin,elmejormododeproduccin,impidela
creatividadycapacidadprofesionaldelostrabajadores.

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AdministracinIndustrialyGeneraldeHenriFayol.(18411925)

HenriFayol(18411925)sueleserrecordadocomoelfundadordelaescuelaclsicadela
administracin,noporquefueraelprimeroenestudiarelcomportamientogerencial,sino
porquefueelprimeroensistematizarlo.Fayolpensabaquelasprcticasadministrativasdeben
seguirciertospatrones,loscualessepuedenidentificaryanalizar.Apartirdeestaideacre
unanuevadoctrinadelaadministracin.Fayoltieneunavisindelaempresadesdearriba
haciaabajo

Funcionesbsicasdelaempresa

Fayolbuscabalaproductividadempresarialconsiderandolaempresacomountodoy
diseandoparaellalaestructuramsadecuadaparamejorarlaeficienciaylaeficaciadecada
operacin(funcionesbsicasdelaempresa).SegnFayolhay6operacionesqueserealizan
entodaslasempresas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tcnicas(produccin,fabricacin,etc.)
Comerciales(compra/venta)
Financieras(bsquedayadministracindecapitales)
DeSeguridad(proteccindebienesydepersonas)
DeContabilidad(inventario,balance,etc.)
Administrativas(previsin,organizacin)

Teniendoencuentalasfuncionesqueserealizanenunaempresa,Fayoldefineala
administracincomo:Administraresprever,organizar,mandar,coordinarycontrolar.

a. Prever:estructurarelporveniryconfeccionarelprogramadeaccin
b. Organizar:constituireldobleorganismo,materialysocialdelaempresa
c. Mandar:dirigirelpersonal
d. Coordinar:ligar,uniryarmonizartodoslosactosyesfuerzos
e. Controlar:vigilarquetodosucedaconformealasreglasestablecidasyrdenesdadas

Nohayqueconfundirgobernarconadministrar:Gobernaresconducirlaempresahaciaelfin
propuestotantodeobtenerlamayorgananciaposible,esasegurarquesecumplanlas6
funcionesesenciales.Laadministracindesempeaenelgobiernodetodoslosnegocios
(grandesochicos,industriales,comerciales,polticos,etc.),unpapelmuyimportante.

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PrincipiosGeneralesdelaadministracin:
Dentrodesusprincipalesaportesalaadministracinseencuentranlos14principios
administrativos.Antesaclaraquenoexistenadargidoniabsolutoenmateriaadministrativa,
todoescuestindemedida.Ademslosprincipiossonflexiblesysusceptiblesdeadaptarsea
todaslasnecesidades.

1. DivisindelTrabajo:elcualtieneporobjeto"producirmsymejorconel
mismoesfuerzo"ytienecomoconsecuencia,laespecializacindelas
funcionesylaseparacindepoderes.

2. Autoridad:estoes,"elderechoamandarypoderdehacerseobedecer".

3. Disciplina:ladefinecomo"laobediencia,laasiduidad,laactividad,la
conducta,lossignosexterioresderespeto"realizadosconformealopactado
entrelaempresaysusagentes

4. UnidaddeMando:"paraunaaccincualquieraunagentenodeberecibir
rdenesmsquedeunsolojefe".Consideraladualidaddemandocomo
fuentedeconflicto.

5. UnidaddeDireccin:estoses"unsoloprogramaparaunconjuntode
operacionesquetiendanalmismoobjetivo".Fayoladviertequenodebe
confundirseesteprincipioconelanterior,yaquelaunidaddemandose
refierealfuncionamientodelpersonalylaunidaddedireccinalcuerposocial
delaempresa.

6. SubordinacindelIntersParticularalintersGeneral:Serefiereaqueen
unainstitucinelintersdeunapersona,grupoodepartamentonodebeestar
encontradelintersdelaempresa.

7. Remuneracindelpersonal:seala"quelaremuneracindebeser
equitativa,yenlamedidadeloposibledarsatisfaccinalavez,alpersonaly
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alaempresa.

8. Centralizacin:consideraesteprincipiocomodeordennatural,yaqueen
todoorganismo"delcerebroodeladireccindebenpartirlasrdenesque
ponenenmovimientotodaslaspartesdelorganismo".Evitadesvosrespecto
delosobjetivosdelaorganizacin

9. Jerarqua:"eslaseriedejefesquevadelaautoridadsupremaalosagentes
inferiores.Estavajerrquicaeselcaminoseguidoporlascomunicacionesa
lolargodetodoslosgradosjerrquicos.Estecaminoestaimpuestopara
respetarlaunidaddemandoyunatrasmisinsegura.Nosiempreeselms
rpido,sueleserlargo.Divisinvertical

10. Ordenmaterial:Fayoldistingueelordenmaterial,paraelcualaplicala
popularfrmulade"unlugarparacadacosaycadacosaensulugar"

11. Equidad:"eslacombinacindelabenevolenciaconlajusticia".Lograrqueel
empleadotengabuenavoluntad.

12. EstabilidaddelPersonal:elautordestacalaimportanciaenlapermanencia
delpersonal,principalmenteeldelospuestosdirectivos,paralabuena
marchadelaempresa.

13. Iniciativa:establecequedebefomentarselainiciativadelosempleados.
Fayolconsiderasuperioraljefequesabeestimulariniciativa.

14. Unindelpersonal(armona):consideraqueparaaplicarefectivamenteeste
principio,sehacenecesariolaunidaddemando,evitandoelpeligrodela
divisin,yaqueestoacarreaperjuicioparalaempresa.Estimaquela
armonaylaunindelpersonalesunodelosaspectosmsimportantes
detodainstitucin.
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Ventajas

Estaescuelaprocuroaumentarlaproductividadatravsdelacomprensinglobaldela
empresaparapermitirdirigirorganizacionescomplejascomolasindustrias
.
Limitaciones

Elmodelodeempresapropuestoesaptoparaambientesrelativamenteestablesypredecibles,
suponequelascomunicacionesylaslneasdeautoridadpuedencircunscribirsealasformas
aprobadasporlasuperioridad,losprincipiosdelaadministracinsonexcesivamente
generalistasydifusosyporltimosegundoMarchySimon,elfallomascriticodelaciencia
administrativaclsicaesquenoconfrontalateoraconelmaterialempricooportuno.

ESCUELABUROCRTICADEADMINISTRACIN
DuranteelperiodoenelqueWeberdesarrollaestateora,seproducenimportantes
acontecimientoscomolaPrimeraGuerraMundial,RevolucinComunistaenRusia,la
modernizacinsocioeconmicadeJapn,etc.
LaTeoraBurocrticapodemosdefinirlacomounaformadeorganizacinquesebasaenlas
conductasracionalesparaalcanzarobjetivos.

MaxWeber
LaAutoridad

Weberbuscacriteriosracionalesparadeterminarculeslaautoridadcorrecta,identificatres
tiposdeautoridadeslegtimas
:
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1. Tradicional:Selegitimaportradicinynoporlascaractersticasdequienloocupa.Es
conservadorayaqueseaceptaporquesiemprefueaceptada

2. Carismtico:Setienenencuentalascaractersticaspersonales.Tieneproblemasala
horadelasucesin(nopuedesrdelegadanitransferida)yesinestableSuelesuceder
enlasgrandesorganizaciones

3. RacionalLegal:Lalegitimacinestadadaporlanorma.Weberbuscaromperconl
problemadelassucesionesyveaestemodelocomoelmsoptimo.Leda
perdurabilidad,atravsdelasnormas,alasorganizaciones.

ElmodeloBurocrtico

EneldesarrollodelmodeloburocrticoestapresentalapreocupacindeWeberporresponder
alacomplejidadcrecientedelasempresasydelmundodelosnegociosyasuvezdel
crecimientodelastareasadministrativasdelEstadomoderno.Weberconsiderabaala
burocraciacomoelnicomedioparamaximizarlaeficiencia,elrendimientodecualquierorden
deorganizaciones.

1. Mximadivisindeltrabajo:todaorganizacinparalograrsusobjetivos(eficiente)debe
descomponereltrabajototalenoperaciones.Lasfuncionesestnasignadasycada
funcionariosabedeantemanoculesdebecumplir.

2. Jerarquadeautoridad:lasorganizacionesdebenestructurarsebajounajerarquade
autoridad,seusafundamentalmentecomoevaluacindelosresultadosplaneados.Se
fundaenlacertezadelconocimientodelossuperioresylossubordinadosdelaescala
jerrquica,yapredeterminada.

3. SeleccindePersonal:Segnlacompetenciatcnica,comprobadamedianteexmenes
yantecedentedeformacinprofesionalyeducacin.

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4. Determinacindereglas:Lasreglasyprocedimientosestaestablecidasporescritoy
documentadas,loquedespersonalizaloscargos,demodoqueunfuncionariopuede
desapareceryserreemplazadoporotrosinquesusfuncionesdejendecumplirse.

5. ElmodeloBurocrticoreconocequeexisteunaorganizacininformalybuscarestringirla
atravsdelaimpersonalizacion(separarlapersonaadministrativadelapersonalidad
normal).Enestosediferenciadelosclsicosyaquelosclsicosnoreconocensu
existencia.

6. LasComunicaciones:Tienencarcterformalypredominalacomunicacinescrita

7. Laespecializacindelaadministracinimplicaquelafuncinadministrativaser
asumidaporprofesionalesdecarreraquetrabajanporunsalariofijo,peroquenoson
dueosdelaorganizacin

8. Existeunaconcepcindelaorganizacincomoun"parasodelaracionalidad"ysumeta
finalesalcanzarunasituacindecalculabilidadpura.

VentajasdelmodeloburocrticosegnWeberson:

1. Aumentodelaeficiencia
2. Predictibilidad(todoestpautadoylasdecisionesestnbasadasenlasnormas)
3. Existenuncanaldecomunicacinimpuestosporlasnormasyeseldelajerarqua(este
serompeconlaorganizacininformal)
4. ExisteunaunidaddeinterpretacinNormaBurcrata
5. Continuidaddelaempresaeneltiempoalromperconlosviejosmodelos

Principalescaractersticasysuscriticas(Klisberg)
1. Divisindetrabajo:Altomarlapersonacomoanexodeunamaquina,sepierden
lascualidadesintelectuales(creatividad,etc.)ysepierdeeficienciaenlaempresa.
Ademssegeneraunaprdidaprogresivadelacapacidadproductivadel
trabajador.Estesistemachocaconlosprocesosmodernosdeproduccin(
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limitado)

2. ControlSocial:SegnKlizberglaorganizacininformalpersisteeimpugnael
controlsocialdelaburocracia

3. Psicosisocupacional:Elsntomamsfuertedelaburocracia.Eltrabajador
cumplelanormacomounfinensmismo.Elobjetivodelanormapierdevalor.Los
burcratasvenlanormacomounfinensmismo(sesiguelanormaalpiedela
letra)Estarigidezentraenchoqueconlaspropiasmetasdelaempresa.En
momentosdecambioestaestructurajerrquicaatentacontralaempresa.

4. Unidaddemando:Descartaeltrabajogrupalyesincompatibleconla
especializacin

5. NormaEscrita:SegnKlisberg,laexistenciadelanormaeliminalainiciativa
personalyloobligaadependerdelcontrolexternodejandodeladolaautocritica.El
trabajadorseinduceaunarutinizacionprogresiva(Alienacin)Silaempresa
cambia,eltrabajadorsigueactuandodelamismaforma(LAburocraciaesun
sistemaconservador)

6. Eleccindelpersonal:Eleccindelmsapto.SegnKlisberglaseleccindel
personalfavorecealaincorporacindetrabajadoresqueseadaptanala
organizacinesdecirqueseconservalacalculabilidad(lopredecibleenvezdelo
eficiente)perosepierdelacreatividad

7. Separacindelaidentidadpersonaldelaidentidadadministrativa:Elhombre
actacomounaunidad,nosepuedeseparar.Laimpersonalizaciondelempleado
significaqueestesiempredebeobedecerlanormasinimportarsucultura,opinin,
etc.Elburcrataestasobretodaslascosas(actuarcomoburcrataynocomo
persona).Estaproblemaescentralyaquesecreaunagranbrechaentreel
burcratayelqueestadelotroladodelaburocracia(Ej.,delotroladodel
mostrador)

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Limitaciones:

Excesivoracionalismo,concepcinmecanistadelasestructurasynormasdelas
organizaciones,escasacapacidaddeadaptacinacontextoscambiantesydeinnovacin,
anlisislimitadodelcomportamientohumanoydesconocelaexistenciadeconflictosdentrode
laorganizacin.
Paraterminarconlaburocracia,hayqueterminarconelcontrolsocial/modelodeempresayla
maneradepensar.

AlvinGouldner:NormaBurocratica

Atravsdeunainvestigacinenunaminadeyesoluegodeaplicarnormasburocrticas
(autoridad,controles,etc.)

b. Aumentoelconflictointerno
c. Malclimalaboral
d. Bajolamoraldelostrabajadores
e. Estosfactoresllevaronahuelgas

SegnAlvinGouldnerlanormaburocrtica:

i. Lareglaburocrticaesloqueseleexigeacadaunodelostrabajadores(ordenes)
ii. Esunapantalla:Algoqueseimponeentreeljefeyelempleado,reduciendolas
relaciones
iii. Lanormaesuninstrumentodecontroladistancia
iv. Esuninstrumentodetransaccin:Lasreglassontantasqueseelijecualsecumpley
cualno.Alsertantas,elquemandaobtieneunampliopoder.
v. Sunagaranta:Nosepuedereprocharalquecumplelaregla
vi. Lanormacomoinstrumentodeapata:Elempleadonovaairmsalldelaregla.Con
cumplirelobjetivoalcanzayporesoselimitalacreatividadylainiciativapersonal

Parkinson:Criticasalaburocraciaysustresprincipios:

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1. Noexisterelacinentrecantidaddetrabajoyelnmerodeempleados,todotrabajo
tiendeadilatarsehastaocupartodoeltiempodisponible
2. Todoresponsabledeseamultiplicarsussubordinadosynosusrivalesestirandocadavez
mshaciaabajolapirmidejerrquica
3. Eltiempoquesededicaaunacuestinestainversamenteproporcionalrelacionadaala
importanciadelamisma.Seledamsimportanciaesdecir,sediscutenmaslostemas
menosimportantes

Peter:PorqufuncionamallaBurocracia?

A. Esunaorganizacinendondetodoindividuotiendeaascenderhastallegarasumximo
niveldeincompetencia.Todoslospuestosdeunaorganizacinvanaestarocupados
porincompetentes

EscuelaEstructuralista:
EnplenoAugedelaBurocracia,comienzanacriticaryanalizarsociolgicamenteala
burocracia,sinnegarlaideadeWeberdequelaburocraciaesmaseficiente(conrespectoa
losobjetivosdejerarquaformal)quelasformasalternativasdeorganizacin.(Merton,
Gouldner,Selznick)
ElEstructuralismogeneraintegradoresdelosestudiosdelaadministracinalincorporar
aspectossociolgicosypsicolgicosalestudiodelcomportamientoburocrtico.Implicaun
nuevoconceptodeorganizacinenlaquesebuscaanalizartantolaestructuraformaldela
organizacincomolasaccionesylaparticipacindelosindividuos,dandomuestraaaspectos
noformalesdelaorganizacin.

EscueladeRelacionesHumanas
Conlaaparicindelosenfoqueshumanistas,lateoraadministrativasufreunfuertecambio
dentrodesusprincipios,yelrecursohumanocomienzaaestudiarseyatomarseencuenta
dentrodelasempresas.Seestudiaunmtododeestmuloysuscomportamientos,pero
bsicamentelaEscueladeRelacionesHumanassurgecomorespuestayoposicinalateora
clsicadelaadministracin
ContextoHistrico:
ApartirdelaPrimeraGuerramundialsurgenlasDemocracias,sefortalecenlossindicatos,hay
mayoresregulacionesdelasrelacioneslaboralesporpartedelEstado.Nuevosderechos
cvicos)votodelamujeryuniversal).SurgimientodelFascismoyelaugedelcomunismo.
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LaEscueladerelacioneshumanassurgeenlosEstadosUnidos,enladcadadelosaos
treinta,sinembargo,sumantenimientofueposiblegraciasaldesarrollodelasciencias
sociales,principalmentedelapsicologayenparticularlapsicologadeltrabajo
i. Primeraetapa:elanlisisdeltrabajoylaadaptacindeltrabajadoraltrabajo.
(Psicologa)

ii. Segundaetapa:adaptacindetrabajoaltrabajador.(Social)
ExperienciadeHawthorne(EltonMayoycientficosdeHarvard)
1. Elniveldeproduccinestadeterminadoporlasnormassocialesyla
integracinalgrupodecadatrabajador.Eltrabajadortieneademsde
necesidadesmateriales,necesidadesmoralesyafectivas.

2. Lostrabajadoresnoactansoloporsusinteresesindividuales,sinoqueestos
sesubordinanalosdelgrupo,quecastigaocorrigecualquierdesviacinque
perjudiquelosinteresesdelgrupo.

3. Seconsideraalaempresacomocompuestapordiversosgrupossociales,
quenocoincidenconlaestructuraformalestablecidaporlasuperioridad.
ExisteunaorganizacinInformal

4. Siserepitesiemprelamismaactividad,estasevuelverutinariaymontona,
loqueterminaperjudicandoalaempresa,poreso,esnecesariaunarotacin
delasactividadesyunaciertacreatividadparaevitarlapasividaddelos
trabajadores.
Conlateoradelasrelacioneshumanassurgeunanuevavisinsobreelhombre,quehace
nfasisenestosaspectos.
a. Necesidadessociales.Aquellaempresaqueseinteresaporsustrabajadorestiendeaser
msproductiva.

b. Laspersonassonmotivadasporciertasnecesidades.Logransatisfacersusnecesidades
primariasconlaayudadelgrupo,conelculinteractanyesnecesarioestudiary
comprenderestaorganizacininformal
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c. Elcomportamientodelosgrupospuedemanejarsemedianteunadecuadoestilode
supervisinyliderazgo.Elsupervisoreficazeselqueposeecapacidadparadirigirasus
subordinadosobteniendolealtad,estndareselevadosdedesempeoyaltocompromiso
enlosobjetivosdelaorganizacin.

Limitaciones:
ElConceptodeHombreSocialdelaescueladeRRHHcuestionalavalidezdelconceptode
Hombreeconmicodelosclsicos,peroesinsuficienteparaexplicarelcomportamientodel
hombreenlaempresa.SEdemuestraelfracasoenobteneraltosndicesdeproductividadsolo
mejorandolasrelacioneslaboralesylasatisfaccindelpersonal.

AbrahamMaslow:PirmideMotivacional(Psicologa)

Lamotivacindelhombreestdadaporunordenjerrquicodeabajohaciaarriba:

1.
2.
3.
4.
5.

NecesidadesFisiolgicas(bsicas:alimentacinetc.)
Seguridad(Ecosocial)
Necesidadessociales:Amor,sentidodepertenencia
NecesidadesdeAutoestima
Autorrealizacin:independenciapersonal,definicindelospropiosobjetivose
intereses

Segnestateora,lanecesidadesorigendelamotivacin(arealizaraccionesquesatisfagan).

Herzberg(Psicologa)

Segnesteautor,elhombretienedostiposdefactoresquellevanaltrabajadorasatisfacer
susnecesidades:

1. Factoresmotivacionales:Oportunidadderealizar,Capacitacin,Reconocimientoporlo
realizado,etc.
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2. FactoresHiginicos:Condicioneslaborales,Salario,VidaPersonal,etc.

Asuvezdicequehaytresetapas:1)Satisfaccin2)Insatisfaccinyla3)NoSatisfaccin.

1)Satisfaccinhaysisecumplenlosdosfactoreshiginicosymotivacionales.2)Insatisfaccin
haysinosecumplenningunodelosdosfactoresy3)NoSatisfaccinsisecumplesoloel
factorHiginico.

DouglasMcGregor(Psicologa)

Existendosmodelosdetrabajo:

X:ElClsico,eltrabajomsduroymontonoComounbuey

Y:Humanista,trabajomscreativoeinnovador
Arazdeestodeducequeexistendostiposdetareasydostiposdetrabajadoresquese
motivanporunaoporotra,esdecirhayuntrabajadorparacadatarea.

KurtLewin:(Enfoquesocial)

Atravsdeunexperimentoenuntallerdeartesparachicos(produccindemascaras)evalu
trestiposdeliderazgos:

1. Autoritario:Estrictoyrgido,generaapata,rebeldayconflicto(productivoperopoca
calidad)

2. Democrtico:conducedandoyrecibiendosugerencias,esuncoordinadormsque
jefe.Generabuenarelacingrupal,etc.Hayunabuenacalidadperomenosproduccin

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3. Laissesfaire(Dejarhacer,dejarpasar):Pococompromisoconelgrupo,poca
cooperacinyenelgruposurgeciertodesconcierto.Noproducendemasiadoypoca
calidad.
ESCUELANEOCLASICA
Contextohistrico:

LaescuelaneoclsicaescontemporneaalaescueladeRecursosHumanosperonoacta
sobreelaspectoinformaldelaempresa.

Duranteelperiodoenelquesurge,aparecenlasempresastrasnacionales,hayunfuerte
crecimientoempresarial(grandesincorporaciones),unaumentotecnolgicoyasuvezse
generanmltiplesobjetivosenlasempresas.SedaloquesedenominaunaIntegracin
Vertical:Lasempresascomienzanaproducirdesdelamateriaprima,hastaelproducto
terminado,esdecirnoTerciarizan.
Segnlateoraneoclsica,lasfuncionesdeladministradorcorrespondenaloselementosdela
administracinqueFayoldefinieraensutiempo(prever,organizar,comandar,coordinary
controlar),conlaaparicinactualizadalasfuncionesqueconstituyenelprocesoadministrativo.

i. Planeacin
ii. Organizacin
iii. Direccin
iv. Control

AportesdelaescuelaClsicaquereconocen:
a. Existenciadeprincipiosdeadministracin
b. Departamentalizacin
c. Delegacin
d. Racionalizacindeltrabajo
e. EstructuraFuncional

CaractersticasGeneralesaceptadasporlosNeoclsicos:

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a. Valoracindelaprcticadelaadministracin
b. Reformulacindelospostuladosbsicos
c. Valoracindelosprincipiosgeneralesdelaadministracin
d. nfasisenlosobjetivosyresultados
e. Eclecticismoparaincorporaraportesdeotrascorrientes

ExistendoslneasenlosNeoclsicosqueprofundizanlasteorasdelosclsicos

1. LosqueprofundizanlateoradeTaylor(admcient)

2. LosqueprofundizanlateoradeFayol(admgrl)

LosquesiguieronelenfoquedeFayol(Drucker,Gully,etc.),sobresudefinicinde
administracinbuscanprofundizarladoctrinadelosclsicos.

Alos14principiosdeFayol,losponenenuntextosagradoylossiguenestudiandoyasuvez
estableciendonuevasreglas.

EnfatizanlaimportanciadelaunidaddemandoydelaEspecializacin

Cmomanteneralasgrandesorganizaciones(mantenerlaeficiencia)?

Launidaddemandovulneraalaespecializacinyporlotanto,proponenlosiguiente:

1. StaffdeApoyo:Organismoasesorparamantenerlaideadeespecializacin

2. Alcancedelcontrol:Cuantaspersonaspuedetenercadajefeasucargo.SegnUrwick
(5o6),segnGulick(Relacinjefesubordinadoytipodetrabajo),Newman(Cuestin
operativa,1520ydemayornivel37)

Lagranpreocupacineradebidoalcrecimientodelasempresas,Cmodebasersu
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estructura?

3. Departamentalizacin:Comoestructurarunaempresadecaractersticasglobalespara
lograrymantenerlaeficiencia

f. Despartamentalizar:CederTareas,esdeciragrupartareashomogneas(todos
hacenlomismo)

g. Descentralizar:Cederpoder,esdecircederlacapacidaddetomardecisiones.
SegnlosNeoclsicosenoposicinaFayol,esnecesarioestodebidoal
crecimientodelasempresas.

ModeloACME:

Tomabanelorganigrama(Manualdefuncionesendondeseexplicantodoslospuestosdela
empresa)deempresasmsimportantesydeterminabancualdetodoseraelmaseficiente

CriteriosdeDepartamentalizacin:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

DivisinporFunciones
Porproductososervicios(bienAobienB)
PorClientes(Mayorista,Minorista)
Porfasedeproceso(pintura,ensamble,armado,etc.)
Porproyecto
PorTiempo:turnosdetrabajo

AdministracinporObjetivos(Appo,Drucker)
Modeloaltamentedescentralizadoendondesedelegabaacadafuncionariounatareay
objetivoacumplir.Estopermitecontrolayevaluarmedianteelcumplimientodeobjetivos
(cumplidos)

Fordismo:ProfundizacindelModeloClsico
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Estaprcticaempresarialincorporolasteoras,tcnicasyprincipioselaboradosporlas
escuelasdeadministracinanteriores,dandolugaraunmododegestionarqueseidentifica
comofordismo,uorganizacinracionaldeltrabajo,quebuscoencontrarlamejorformade
administrar.
ElFordismoserelacionofuncionalmenteconuntipodeEstadoNacin,identificadocomo
EstadodeBienestar.

CrticasalosNeoclsicos:

1. Noleprestanatencinalasrelacioneshumanas,esdecirnoreconocenelaspecto
informalyexisteunfuerteaspectoformal

2. Profundizanyuniversalizanprincipiosrelativos.Losprincipionosondeaplicacin
universalcomoestossuponan

3. Intentansinxito,ordenarlaproduccindeformaquenoseaafectadaporloscambios
cadavezmasturbulentosdelosmercados

Ventajas:

Sinlograravancecientficodelaadministracin,dieronrespuestaaciertosproblemase
inconvenientesdeaquelentonces.
TeoradelaOrganizacin

ContextoHistrico:

HayenelmundounordenBipolar,EstadosUnidosseencuentraenfrentadoalaUSSRenel
periododenominadolaGuerraFra.

Encuantoalasempresas,hayunaconcentracindeoligopoliosysurgeelplanteodecmo
controlaralasgrandesestructuras/corporaciones

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HerbertSimon:Latomadedecisionesescadavezmscomplejayaquelasempresas
erancadavezmsgrandesycomplejas

SebuscaromperconelmodelodeHombreEconomicus

TOMADEDECISIONES:Enestecontextoselebrindamuchaimportanciaaesteconcepto.

AportesdelaTeora:

1.
2.
3.
4.
5.

TeoradelaDecisin
HombreAdministrativo
Cadenademediosafines
Teoradelconflicto
AutoridadeInfluencia

Losautoresdeestateora,comienzanabuscarlocientficodelaadministracin
(Administracincomociencia)

Serompeconelmodeloanterior(HombreEconomicus,HombreSocial)ysurgeel
denominado:

HOMBREADMINISTRATIVO:

Estehombreimpugnaelfuncionamientodelhombreeconomicus{Racional:Buscaelmedio
msptimoparacumplirelobjetivo,Maximizacin:Eligesiemprelamejoralternativa
(Optimiza)}

ElHombreadministrativotiene:

1. RacionalidadLimitada:Noconocetodaslasalternativasytampocosabeconcerteza
quevaasucederluegodetomarunadecisin,SEbasaenlaprobabilidad,imaginaciny
ensucreatividad.NoOptimizasinoqueeligesiempreelmediomssatisfactorio.

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ExisteunMundoPercibido,unmundonorelevanteyunMundoNoPercibidoyporeste
motivoexisteincertidumbrealahoradetomardecisiones.

CadenadeMediosafines:

SegnHerbertSimn,elcomportamientodelhombreesfinalista(siempreenbuscadeun
objetivo)y.Estosignificaquetodoprocesoestestructurado

Todoprocesoseeslabonacomounacadenaafines.Existenmediosparacumplirunfin,una
vezquesecumpleunfin,sebuscanotrosmediosparacumplirotrofinyassucesivamente.

TomadeDecisiones:Elhombretomadecisionesutilizando:
1. Inteligencia:Identificalaoportunidad
2. Diseo:Diseaelmejordiseoparalatomadedecisiones
3. Seleccin
LaAutoridadeInfluencia:

Nohaymejorautoridadquelainfluencia(produceuncambioenelmedioambientedede
direccinquepuedellevaralconvencimientograciassugerencias,identificacin,lealtad,etc.).
Masqueorden,ellderdebeinfluir/Persuadirparalograrqueeltrabajadorsesientapartedela
empresa.Existendistintostiposdemecanismosdeinfluencia:

1. Sedebecapacitar/entrenaraelempleadoesdeciramoldarloalaempresa(comose
tomanlasdecisiones,etc.)

2. Derechoalaltimapalabra:ElSuperiorjerrquicotomasiemprelaltimadecisin

TeoradelEquilibrio:

LAsatisfaccindebeestarporsobrelaoptimizacin
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HayquelograrunequilibrioentrelosAportes(manodeobra,intelecto)porpartedelos
trabajadoresylosAlicientes(loquerecibeeltrabajador,Ej.:sueldo,Premios,etc.)

Siselograunequilibrioeltrabajadorcomienzaasentirsepartedelaempresa.LosAlicientes,
debenserigualesosuperioresasusaportesparaquelosmismosseaneficientes(recibirms
deloquedan)

SetrabajaconPERCEPCIONES:Lograrlasatisfaccinyquesesientatilyquetengaun
sentimientodepertenenciahacialaempresa

TeoradelConflicto:

Conflictosdentrodelaempresa/gruposocial

1. Conflictoindividual:Conflictosenlatomadedecisionesindividuales
2. Conflictoorganizacional
3. Conflictointerorganizacional

SegnSimon,laorganizacinesuncomplejodiseniodecomunicacionesydemsrelaciones
existentesdentrodeungrupodesereshumanos.EsunaCoalicindeindividuosquese
explicaatravsdelprocesodetomadedecisiones.

TEORIADELOSSISTEMAS
Buscangenerarunmodeloqueseaplicadoentodaslascienciasesdecirunmodelode
lenguajeuniversal.
Esteenfoqueconsideraalasempresascomounidadesqueserelacionanentresyconel
medioambiente,yqueformanunsistema,quealavezperteneceaunomayor.
LaT.G.S.(TeorageneraldeSistemas)consideraquecuandosepiensaenunsistemase
debentomarencuentalassiguientespremisas:
a. Lasfuncionesdeunsistemadependendesuestructurasegncomoestestructurado
elsistemasterealizarsusfunciones.
b. Lossistemassiemprepertenecenaotromayor,esdecir,siempreestndentrodeotro
sistema.
c. Lossistemassonabiertosysiemprerecibeninformacindeotrossistemas.
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Existeuncircuito(sistemaorganizacional)con
Input>CajaNegra>Output>Retroalimetnacion>Input.Sucesivamenteserepitelecircuito
Dentrodelacajanegrahayotrosistemaorganizativoyassucesivamente.Algodentrodela
cajanegratransformaelInputenOutput.AsuvezExisteunMedioAmbientequerodeaal
sistema(ExistensistemascerradosySistemasabiertos)
Todosistemapuedeexplicarseatrabesdeestemodelodepensamientoquepermiteentender
elsistemaorganizacional.
FINDELASESCUELAS

Terminanladcadadelos70,apartirdeestadcadaydelos80:

1.
2.
3.
4.

19773:Crisisdelpetrleo(ModeloFordista)
1982Neoliberalismo(ReganyTacher)
1989:CadadelMurodeBerlnyNuevoOrdenMundial
1992:UninEuropea

TodosestosmovimientosRevolucionariosyacontecimientos,tuvieronunfuerteimpactoenlas
empresas

En1973lacrisisdelpetrleollevealacrisisdelFordismo(produccionenmasa)

ElFordismoestabacompuestopor:

1. Taylorismo+Mecanizacin(rigidezdeproduccin)
2. EstadoBenefactor(RigidezdeSalario)

TEORIADELAREGULACION:

EntradoencrisiselmodeloFordista,lospasesbuscanunasalidaalamismaysurgendos
movimientos:
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a. Decididoamodificarelmododeproduccinagranescala

b. ModificarelEstadoBenefactor

1. EnelcasodelosEEUU,serompeconelEstadoBenefactorysesostieneelmodo
deproduccinmasiva.SeproduceunaFlexibilizacinlaboralesdecirserestructura
elmodelolaboralechandoamuchosempleados

AEstoselodenominoNEOFORDISMO:SemantuvoelFordismoatravsdelaFlexibilizacin
laboral.

2. PasesEuropeos(Francia,Alemania,etc.)yJapn(Toyotismo):Decidieron
preservarelEstadoBenefactorymodificarelmododeproduccinllevndoloauna
produccinademanda)

SeproduceunaFlexibilizacinProductiva(Serompeconelmododeproduccin)

SedenominoestaetapaPOSTFORDISMO:

a. EnJapn=Toyotismo,modeloJUSTINTIME,endondeelsistemade
administracinesprecisoyaqueseproduceloquesedemanda
b. CalidadtotaloteoraZ:Sacarelcontroldecalidadcmopartedelproceso,se
debecontrolarpermanentemente

3. TaylorismoSalvaje(7tigresdeAsia):Estospasesqueadoptanestesistema,se
encontrabanenetapapreindustrialyseindustrializangraciasaunamanodeobra
muybarata(FlexibilizacinExtrema)

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ESTRUCTURAS
Serefieremsquenadaalastareas,funciones,comunicacin,responsabilidadesyescalera
jerrquicadentrodeunaempresa.

Eselresultadodepensarenlaorganizacinyluegoirdndoleunaforma.

Eslacoordinacindelatotalidaddelosrecursosquelaorganizacinutilizapararealizarsus
actividades.Nosedesarrollanespontneamentesinoquesonproductoelaboradodeun
anlisisypensamientoenfocadosistemtico.Disearunaempresanoeselprimerpaso,sino
elltimo.Elprimerpasoesdecidirculessonlasprincipalestareasquetienequeabordarla
organizacin.

Laestructuraeficienteeseldiseorganizacionalquehacequelasactividadesclaves
funcionesygenerenresultados

Divisinlaboral:VerticaluHorizontal

a. Vertical:Divisindelacompaaenareas:Enordenjerrquicodearribahacia
abajo

1. Direccin:reaEstratgica1)Sistemapoltico
2. Administracingerencial(Tctica)o2)SistemaCreativo
3. Operativa3)SistemaOperativo

Ventajas:

1.
2.
3.
4.

Sencillezdeldiseo(UnidaddemandodeFayol)
Favoreceelcontrol(Cadasubordinadounjefe)
Areasclarasybiendefinidas
Siempreunsuperiorparacadasolucinoconflicto

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Desventajas:

1. Rigidez(todoconflictodebecorregirseporvajerrquica)
2. Esunmodeloaplicableporlogrlapequeasomedianasorganizaciones,esdifcilde
aplicarengrandescorporaciones

c. DivisinHorizontal:DEacuerdoalasdistintasactividadesotareasarealizar

i. Departamentalizacin:Agrupartareaspararealizary/ocoordinarencomnoceder
tareas

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Porproducto
Funcional
PorProceso
ZonaGeogrfica
PorTurnos
PorCliente

ii. Delegacin:Ademsdecedertareas,sebrindaautoridadyresponsabilidad

iii. Descentralizacin:Seasignalatareayselebrindalaautoridadparalatomade
decisiones,

HenryMintzberg:Estructuracindelaorganizacinydiseosdeorganizaciones
eficientes

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PlanteaunmodelollamadoAdministracinencinco:

a. Cincomecanismosdecoordinacin
b. Cincopartesdelaempresa
c. Cincoconfiguracionesestructurales

MecanismosdeCoordinacin:

1. AjusteMutuo:Trabajopocoestructuradopermitellevaracaboeltrabajoatravsde
unacomunicacininformal

2. SupervisinDirecta:Dasentidojerrquicoesdecirexisteunjefedandordenes(
Fayol)

3. Estandarizacindeprocesosdetrabajo:Masdemanda,maspersonalentocns
convieneNormalizarlaempresaesdecir,establecerunmanualdeprocedimientosenel
cualseespecificacmosedebellevaracabocadatarea(Burocracia)

4. Estandarizacindelasproducciones:Seestableceelobjetivo/Resultadobuscado.Se
controlaatravezdeelcumplimientodeobjetivos

5. EstandarizacinporHabilidadesodestreza:Nosedicecomosehacealgosinoque
secontrolaporconocimientosprevios.Noselepidenresultadosatrabador.Ej.,Un
estudiocontablecontrataauncontadorparaconfeccindebalancesysuponequeeste
yasabecmorealizarlatarea.

PartesdelaEmpresa

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Rompeconelesquemadelaorganizacinprevio:UnadivisinVertical

a. TecnoEstructura(Cerebro):Areasquesededicanapensarel
trabajo.Ej.:Analistasdestudiosdetrabajo(ingenierosindustriales)
,Analistasdeplaneamientoycontrol(Programadoresde
produccinetc.),Analistasdelpersonal(Reclutadores,
capacitadores)

b. StaffdeApoyo:Actividadesvinculadasindirectamenteconla
razndeserdelacompaa(comedor,asesorlegal,etc.)Puede
formarpartedelaorganizacin

c. NcleoOperativo:Elobrero,empleado,losquehaceneltrabajo
bsicorelacionadodirectamenteconlaproduccin.

d. LneaMedia:Gerentes,supervisoresdelncleooperativo

ConfiguracionesEstructurales
1. EstructuraSimple:Pequeaempresaendondeelmecanismodesupervisinesdirecto.
ElpapelmsimportantelocumplelaCUMBREESTRATEGICA
2. EstructuraMediana(Mecnica):Sedaenunaempresamediana(Estandarizacinpor
Proceso),EsloqueTaylorllamalaBurocraciaMecnica.Lapartemsimportanteesla
TECNOESTRUCTURA

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3. BurocraciaProfesional:EstandarizacinporHabilidades.TieneunStaffdeapoyoyel
papelmsimportantelocumpleelNUCLEOOPERATIVO

4. FormaDivisional:Estandarizacinporproductooresultado.Elpapelmsimportantelo
cumplelaLINEAMEDIAogerencial

5. AdHocracia:TrabajanporProyecto,ylainnovacinesmuyimportanteEj.LANASA
SedaunaEstandarizacinporajusteMutuoyelSTAFFDEAPOLLO

FORMALIZACION:Deestructurasyprocesos

Formalizar:Paraformalizarunaempresa,serequieretenerciertaestabilidad,lograndoun
gradodeestabilidadmayor,sepermitedejarporescritoaspectosdelaempresa

a. Amayorcrecimientoorganizacional,mayorformalizacin
b. Amayorrequerimientodecontrolesexterno,mayorformalizacinyaquenosepuede
contrastarnicompararcomoalguienhacelascosassinoexistennormasescritasoun
manualdeprocedimiento
c. Amayordesarrollotecnolgico,mayorformalizacin
d. Amayorgradodeprofesionalidaddelacumbre,mayorformalizacin
e. Amayorniveldeorigendelasinstruccionesescritas,mayorformalizacin,esdecir
cuntomsaltoseaelcargodedondeprovienenlasordenes,mayorformalizacin

HaydostiposdeFormalizacin:

1. Manuales:y2)Graficas

a. Funcionesa)Organigrama
b. Procedimientosb)Cursograma

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i. ManualdeFunciones:Distintoscargosdelaorganizacinysurespectivafuncin,a
quienrespondenyquinessonsussubordinados.Elgraficocorrelatoeselorganigrama
ii. ManualdeProcedimientos:Comodebenhacerlastareascadaunodelosempleados.
Tieneuncorrelatograficoqueeselcursograma
iii. Manualdepolticas:Vinculadoacuestionesestratgicas,nosdanlaspautaspara
tomardecisionesyculessonlosvaloresacumplir
iv. Manualdelempleado:Selodanalempleadocuandoentraalaempresa,MANUAL
INICIAL.
v. ManualdeAutorrealizacin:Fijaparaalgunoscasosespecialesquienessonlas
autoridadesparalatomadedecisiones
vi. ManualdelEspecialista:Estadestinadoaunaspocastareas
vii. ManualdePropsitosMltiples

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