Extracto de Memoria para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial mencin Qumica

Seor Jos Patricio Pinilla Vilches

Preparacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin rea Industrial

Estudio Administrativo y Legal

5.0. INTRODUCCION
El objetivo de este captulo es presentar el anlisis de los principales elementos que se deben abordar en el
estudio de viabilidad administrativa y legal.
En los captulos anteriores en algunas oportunidades, se ha sealado la necesidad de emular el
funcionamiento del proyecto para medir ms efectivamente los ingresos y egresos que ste producir.
Lo anterior es necesario, pues, a partir del estudio de la organizacin se estimarn los costos de inversin
y de operacin pertinentes. Por ejemplo, del estudio de la estructura organizacional se determinarn los
requerimientos de personal en cuanto al nivel de los cargos y cantidad de mano de obra tanto directa como
indirecta, como as mismo los costos de manejo de informacin y procedimientos administrativos.
Adems, a partir del diseo de la estructura, se determinar el dimensionamiento de fsico de las oficinas y
su equipamiento, para estimar las inversiones en construccin de las obras fsicas necesarias.
Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa y definir la forma legal ms apropiada
que ms se adapte a los requerimientos de su posterior operacin. Conocer estos elementos es fundamental
para definir las necesidades de personal calificado para la gestin y operacin, como as mismo para
definir las necesidades de financiamiento del proyecto y tambin las principales restricciones legales que
podra tener el proyecto.
Todo proyecto debe desarrollarse dentro del marco legal vigente. Por lo tanto, el anlisis administrativo y
legal se refiere a la concordancia de la ejecucin y operacin del proyecto con el marco legal vigente:
legislacin laboral, legislacin tributaria, legislacin industrial relacionada con el proyecto, legislacin
especfica referente al bien a fabricar; polticas de desarrollo industrial regional; tratados internacionales;
prioridad del plan nacional de desarrollo, etc.
Algunos de los puntos que se analizan en este estudio son los siguientes:
1.
2.
3.
4.

Organizacin para la ejecucin

Organizacin para la operacin
Marco legal
Forma legal

5.1. ORGANIZACION
La ejecucin y operacin de un proyecto exigen la coordinacin de una cantidad apreciable de actividades
especializadas. El nmero y la naturaleza diferente de stas requieren para su desarrollo armnico una
organizacin. En la formulacin y presentacin del proyecto se debe, por lo tanto, incluir los esquemas de
organizacin previstos, poniendo nfasis en los lineamientos generales.
El objetivo principal de este captulo es establecer las caractersticas de la unidad organizacional que
administrar el proyecto y determinar los costos de inversin y operacin asociados a ella.

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Se deben distinguir dos etapas: la de construccin o ejecucin del proyecto y la de operacin o

funcionamiento. La primera comprende no slo las actividades especficas relativas a la construccin de
las obras fsicas sino, tambin, todas las labores previas a la misma.
Los gastos por concepto de administracin necesaria durante toda la ejecucin del proyecto obviamente
forman parte de la inversin inicial.
5.1.1. ORGANIZACION PARA LA EJECUCION
La construccin del proyecto puede estar a cargo de la misma empresa que lo ha de operar o puede
contratarse con firmas especializadas. En el primer caso se tiene que indicar la forma legal de la empresa o
en caso de una nueva, la que se adoptar: privada, pblica o mixta, sociedad annima, de responsabilidad
limitada [1].
Si la construccin se llevar a cabo por la administracin, se tiene que indicar cmo se distribuyen las
responsabilidades entre las diferentes divisiones o departamentos de la empresa, con una descripcin de
las funciones de cada uno y un organigrama para comprender las relaciones entre ellos.
El calendario de construccin servir de base para elaborar un plan de ejecucin que abarcar todas las
actividades correspondientes a esta etapa y que debe contemplar cmo se movilizarn y coordinarn todos
los elementos fsicos, humanos, institucionales, legales, tcnicos y financieros.
En relacin a esta etapa es fundamental controlar el avance de todas las actividades que la componen. La
Carta Gantt es un instrumento de control de avance de las actividades ligadas a la construccin del
proyecto. Su elaboracin se realiza a partir de una lista completa de los tiempos de duracin y holgura de
duchas actividades, que se derivan del anlisis del CPM o del PERT, o ambos mtodos.
El CPM (Critical Path Method) o mtodo del camino crtico y el PERT son mtodos que permiten
optimizar el tiempo y costo de la etapa de construccin de un proyecto.
Por otra parte, se deber indicar a cargo de qu departamento estar el detalle de las especificaciones,
pedidos y recepcin de propuestas; las adquisiciones de equipos y maquinaria y el control de los mismos;
el aprovisionamiento de materiales y la construccin del personal para la construccin; el montaje de los
equipos y quines deben procurar el normal financiamiento del proyecto.
Un aspecto de vital importancia ser el de organizar la divisin que tendr a su cargo la relacin con el
poder pblico. De ella dependern, muchas veces, cuestiones como el otorgamiento de crditos, permisos
y autorizaciones de carcter tcnico y legal.
[1] : Esto corresponde a las formas legales del proyecto, las cuales se explican en el punto 5.2.2.

Cuando la construccin se hace por firmas especializadas la organizacin es ms sencilla, limitndose a

considerar los tipos de contratos de ejecucin, control de las distintas actividades de ejecucin, la
supervisin e inspeccin final para la recepcin de las obras y las relaciones con el poder pblico.
5.1.2. ORGANIZACION PARA LA OPERACION
La organizacin que se defina para el funcionamiento del proyecto tiene un impacto preponderante sobre
la estructura de costos del proyecto, ya que uno de los costos ms gruesos usualmente corresponde a los
sueldos y salarios.
En este estudio se har un detalle de los diferentes departamentos o divisiones de la empresa, indicando si
se efectuar una implantacin progresiva de la organizacin o se comenzar con la que ser definitiva, en
sus lineamientos generales.
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Se tendr que considerar el esquema de organizacin del sector ejecutivo, administrativo, contable,
financiero y del sistema de control interno. Se indicar la estructura y las funciones de cada uno de ellos.
Nuevamente, es til presentar un organigrama para tener una visin completa de toda la organizacin de la
empresa. A continuacin se muestra un ejemplo de un organigrama general para una empresa del rea
industrial :
FIGURA N5.1.1.: ORGANIGRAMA GENERAL

Dueos
Gerencia General

Gerencia de
Operaciones

Jefe de
Planificacin

Jefe de
Mantencin

Gerencia de
Comercializacin

Jefe de
Ventas

Jefe de
Publicidad

Gerencia de
Administracin y
Finanzas

Jefe de
Presupuesto

Jefe de
Contabilidad

Fuente : Elaboracin Propia

Con respecto al personal se debe indicar el perfil, sus funciones dentro de cada departamento y la cantidad
necesaria, indicando los sueldos y salarios que estos percibirn. Una forma de estimar estos ltimos es
recurrir al mercado, y pagar lo que este indica. Otra forma, es mediante algn mtodo de evaluacin de
asignacin de precio al cargo.
Es importante especificar cual ser la poltica de sueldos y salarios en cuanto a los reajustes anuales, en
trminos reales. Si se desea liderar los pagos se deber tomar como referencia los sueldos y salarios ms
altos que existen en el mercado, o bien si se quiere mantener en una zona intermedia con no una muy alta
rotacin de personal se debe considerar los pagos entre los valores ms bajos y ms altos.
La presentacin y ordenacin de la informacin derivada de este estudio se puede resumir en un balance
de personal, tal como se seal en el punto 4.3.10. del captulo anterior.
Como se indic anteriormente la organizacin que asuma el proyecto tiene una doble influencia
econmica en su evaluacin: un efecto directo en las inversiones y costos asociados a un tamao
especfico de operacin y un efecto indirecto en los costos de operacin derivados de los procedimientos
administrativos asociados a un tamao, tecnologa y complejidad de la estructura organizativa diseada.
El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura
fsica (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc.), adecuada a los requerimientos del proyecto, como
del equipamiento para su operacin. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilizacin de
una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto depender tambin de un conjunto
de decisiones que se tomen en la etapa de preparacin de estudio, como por ejemplo, si acaso el proyecto
tiene un carcter permanente o transitorio, etc.

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El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los procedimientos
administrativos diseados en funcin de la estructura organizativa previamente definida.
En relacin con el estudio de mercado, las conclusiones respecto a canales de distribucin, fuerza de
ventas o sucursales, entre otras, darn base a definiciones de carcter administrativo. Lo mismo sucede
con las decisiones tomadas respecto a la localizacin, tamao e incluso al costo de los procedimientos
administrativos. Todas estas decisiones, para buscar el grado ptimo, han debido considerar el efecto del
costo de administracin y, a su vez, las decisiones de carcter organizacional deben tomar como dato los
resultados de los estudios de localizacin, de tamao, de procedimientos administrativos, etc. Ms que una
relacin secuencial, en la mayora de los proyectos se presenta una relacin de simultaneidad en las
decisiones. Slo as podr optimizarse el resultado global de la proyeccin.
Otro aspecto, es el de prever el normal aprovisionamiento de fondos, que depender, con seguridad, de
una reparticin diferente de la que ejecuta el proyecto. Este financiamiento puede verse trabado por causas
ajenas al proyecto. En este sentido, aunque los fondos provengan de organismos extranjeros o
internacionales, se deben cumplir instancias en otros sectores de la administracin, como el Banco Central
o el Ministerio de Relaciones Exteriores, por ejemplo.
5.1.3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para el diseo de la estructura organizacional del proyecto se han desarrollado muchas teoras, sin
embargo, la tendencia actual del diseo es que se haga de acuerdo con la situacin particular de cada
proyecto, pues cada proyecto de inversin presenta caractersticas especficas y generalmente nicas.
La teora clsica de la organizacin se basa en los principios de administracin propuestos por Henri Fyol:
a) el principio de la divisin del trabajo para lograr la especializacin; b) el principio de la unidad de
direccin que postula la agrupacin de actividades que tienen un objetivo comn bajo direccin de un solo
administrador; c) el principio de la descentralizacin, que establece el equilibrio entre centralizacin y
descentralizacin y d) el principio de autoridad y responsabilidad.
La teora de la organizacin burocrtica, de Max Weber, seala que la organizacin debe adoptar ciertas
estrategias de diseo para racionalizar las actividades colectivas. Entre estas se destacan la divisin del
trabajo, la coordinacin de las tareas y la delegacin de autoridad, y el manejo impersonal y formalista del
funcionario.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos de una
organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamentalizacin, esferas de
control y delegacin.
La departamentalizacin combina y agrupa los puestos individuales de especializacin logrados por la
divisin del trabajo. Este factor es determinante de la estructura organizativa de la empresa que creara el
proyecto y, por tanto, de la cuanta de las inversiones y costos asociados a l. Los tipos ms comunes de
departamentalizacin son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtas. Todas ellas agrupan
trabajos de acuerdo con algn elemento comn.
La esfera de control determina el tamao adecuado de unidades subordinadas a cargo de un supervisor, en
cada uno de los niveles de esa organizacin. Es importante, para ello, considerar bajo una esfera de control
a la similitud de funciones, la proximidad geogrfica de los subordinados, la complejidad de las funciones
y el grado de direccin y control requerido por los subordinados.
Respecto a la delegacin, se han propuesto algunas frmulas para calcular la forma ms adecuada de
distribuir la autoridad y descentralizar la toma de decisiones. Sin embargo, la situacin particular de cada
proyecto ser la que en definitiva d las pautas de accin.
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Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una inversin,
muchas veces no se justificar una exactitud exagerada en la determinacin de la estructura y sus costos.
No obstante, debern tomarse en consideracin algunos elementos bsicos que faciliten la aproximacin
de los resultados a los niveles que el proyecto justifique.
1. TIPOS DE ESTRUCTURAS

En este tem el propsito es mostrar algunas de las tendencias pasadas y actuales de las estructuras
organizativas que han seguido las empresas. Se comenzar estableciendo las diferencias entre
organizaciones horizontales y planas, ver figura siguiente.
FIGURA N 5.1.2.

ORGANIZACIONES VERTICALES O ALTAS

ORGANIZACIONES HORIZONTALES O PLANAS

Fuente : Administracin de Recursos Humanos, Byars & Rue

Las organizaciones altas han tenido mucho xito en el pasado (por ms de 200 aos), pues basaban sus
fundamentos en el comportamiento de las personas como entes pasivos, con muy poca iniciativa, por lo
que requeran alta vigilancia y control.
Las estructuras altas dejan margen para una coordinacin y un control ms estrecho, porque cada gerente
trabaja con menos personas, de modo que su papel tiende a ser menos conflictivo y a tener menos
ambiguedades. No obstante las lneas de comunicacin verticales son ms prologadas, lo que crea ms
ocasiones de mala interpretacin y cambios.
Adems, en las organizaciones altas, los empleados tienden a actuar con una mayor orientacin al jefe.
Puesto que su superior interacta diariamente con ellos, tienden a pasar mucho tiempo tratando de lograr
su simpata.
En este tipo de estructuras es muy comn que se generen problemas por la burocracia. Esto si se analiza
de una perspectiva econmica produce deseconomas de escala en el proceso productivo, ya que la gestin
administrativa es menos eficiente.
Ejemplos tpicos de estas organizaciones son: el ejrcito y la iglesia.
Las organizaciones planas tienen una cadena de comunicacin ms corta y sencilla, pero los gerentes
tienen tantas personas bajo su autoridad inmediata que es imposible que inviertan mucho tiempo en
mantener un contacto directo con todos los miembros de su grupo.
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En estas estructuras existen menos controles jerrquicos, por lo que a los empleados les agrada, pues se
ven libres de supervisin estrecha. Por ejemplo, un estudio realizado entre representantes de ventas, revel
que los que pertenecen a organizaciones planas, tienen mayor satisfaccin en el empleo, menos tensiones
y una mayor produccin que los que laboran en organizaciones altas.
En general, las tendencias actuales es disear las estructuras considerando varios aspectos de las
organizaciones planas, pues los costos de administracin por unidad producida son menores y la eficiencia
de la gestin es mayor pues se resuelven los problemas mas rpidamente.
Adems, en estas organizaciones existe una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que exige el
entorno.
2. DISEO ORGANIZACIONAL DE CONTINGENCIA

La tendencia que existe hoy en da se inclina hacia el diseo organizacional de contingencias, que
reconoce que es necesario contar con estructuras y procesos organizacionales diferentes para asegurar la
eficiencia en distintas clases de ambiente. Lo que se considera como un diseo apropiado en un ambiente,
puede no serlo en otro. En virtud de que los ambientes cambian existe incluso una necesidad de
definiciones estructurales flexibles para que puedan transformarse gradualmente con el fin de que adapten
mejor al medio cambiante.

5.2. ASPECTOS LEGALES DEL PROYECTO

El ordenamiento jurdico de cada pas, fijado por su constitucin poltica, leyes, reglamentos, decretos y
costumbres, entre otros, determina diversas condiciones que se traducen en normas permisivas o
prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo de caja que se elabora para el proyecto
que se estudia.
El estudio de los aspectos legales en la etapa de anlisis de su viabilidad econmica no debe confundirse
con la viabilidad legal. Mientras la viabilidad legal busca esencialmente determinar la existencia de alguna
restriccin legal a la realizacin de una inversin en un proyecto como el que se evala, el estudio de los
aspectos legales en la viabilidad econmica pretende determinar cmo la normativa vigente afecta a la
cuanta de los beneficios y costos de un proyecto que ya demostr su viabilidad legal.
En este punto se presentan algunos criterios y factores que se deben tener en cuenta cuando se estn
analizando los aspectos legales, ya sea en la bsqueda de las restricciones legales como el impacto que
estas variables tienen en la rentabilidad de la inversin.
5.2.1. MARCO LEGAL DEL PROYECTO
La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran incorporados a un
determinado ordenamiento jurdico que regula el marco legal en el cual los agentes econmicos se
desenvolvern.
El estudio de viabilidad de un proyecto de inversin debe asignar especial importancia al anlisis y
conocimiento del cuerpo normativo que regir la accin del proyecto, tanto de su etapa de origen como en
la de su implementacin y posterior operacin. Ningn proyecto, por muy rentable que sea, podr llevarse
a cabo si no se encuadra en el marco legal de referencia en el que se encuentran incorporadas las
disposiciones particulares que establecen lo que legalmente est aceptado por la sociedad, es decir, lo que
se manda, prohibe o permite a su respecto.

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Slo un anlisis acabado del marco legal particular de cada proyecto que se evala, posibilitar calificarlo
correctamente para lograr, en su formulacin, la optimacin de los resultados de una inversin. Al
implementarse el proyecto, adems de insertarse como una organizacin social y econmica ms del pas,
se constituye en un ente jurdico en el que se entrelazan contratos laborales, comerciales y otros que, al
concurrir simultnea y sucesivamente, generan las relaciones econmicas que producen las prdidas y
utilidades de un negocio. De aqu que la empresa y en todo proyecto se observe un amplio universo legal
de derechos y obligaciones provenientes tanto de la ley como de los contratos que se suscriban.
El conocimiento de la legislacin aplicable a la actividad econmica y comercial resulta fundamental para
la preparacin eficaz de los proyectos, no slo por las inferencias econmicas que pueden derivarse del
anlisis jurdico, sino tambin por la necesidad de conocer en forma adecuada las disposiciones legales
para incorporar los elementos administrativos, con sus correspondientes costos, y para que posibiliten que
el desarrollo del proyecto se desenvuelva fluida y oportunamente.
En la determinacin del marco legal del proyecto generalmente se deben considerar los factores legales
involucrados tales como: la legislacin laboral, la legislacin tributaria, la legislacin industrial, general y
especfica, y los tratados internacionales pertinentes.
5.2.2. FORMA LEGAL DEL PROYECTO
En este tem se darn los conceptos bsicos que se deben tener en cuenta cuando se define la forma legal
de la empresa que se crear con el proyecto. Se analizarn solamente las sociedades con fines de lucro.
Una sociedad es un contrato en virtud del cual dos o ms personas estipulan poner algo en comn con la
mira de repartirse los beneficios que de ello provengan.
Los requisitos de la sociedad son:
1. El aporte de los participantes, el cual debe estipularse
2. La participacin en los beneficios, sin lo cual no hay sociedad
3. La contribucin en las prdidas
1. CLASIFICACIONES DE LAS SOCIEDADES

Dependiendo del giro de la sociedad se puede clasificar en: sociedades civiles y comerciales.
Son sociedades comerciales las que se forman para negocios que la ley califica como actos de comercio.
Todas las dems son civiles.
Las sociedades comerciales se pueden clasificar en las siguientes tipos:
1.
2.
3.
4.

Sociedades Colectivas
Sociedades en Comandita
Sociedades de Responsabilidad Limitada
Sociedades Annimas

Entre ellas se diferencian en la responsabilidad de los socios, que es mayor en las sociedades colectivas y
est limitada al aporte ordinariamente en las annimas y las de responsabilidad limitada; en la
administracin, que en estos dos ltimos tipos se ejerce generalmente por mandatarios revocables y en la
cesibilidad de los derechos de los socios, que es libre en las sociedades annimas.
En una sociedad colectiva los asociados ponen en comn sus capitales y su trabajo, y en ella todos los
socios administran por s o por un mandatario elegido de comn acuerdo.
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Es una sociedad en comandita aquella en que uno o ms de los socios se obligan solamente hasta
concurrencias de sus aportes.
Una sociedad annima es aquella en que el fondo social es suministrado por accionistas que slo son
responsables por el valor de sus acciones, y no es conocida por la designacin de individuo alguno, sino
por el objeto a que la sociedad se destina. Las sociedades annimas pueden ser abiertas o cerradas
dependiendo de si se transan en la Bolsa de Valores.
Por ltimo, las sociedades de responsabilidad limitada renen a la vez las caractersticas de la sociedad en
comandita simple, colectivas y annimas.
La eleccin de una estas formas de sociedad va a depender del rubro del negocio, de la envergadura del
proyecto, de las fuentes de financiamiento internas requeridas para absorber la inversin inicial, de las
estrategias para entrar al mercado, etc.