Fondo Documental Lasallista

COLECCIÓN DE INNOVACIÓN EDUCATIVA

N° 07

LA ANIMACION EN LOS
PROCESOS DE GESTION
EDUCATIVA

Rodolfo Patricio Andaur Zamora

Para uso educativo, sin fines de lucro.

Edición 2015

Hno. Rodolfo Patricio Andaur Zamora (editor)

Beira – Mozambique 2015
 LA ANIMACIÓN EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA
Hno. Rodolfo Andaur Z.1

INTRODUCCIÓN
El “comandar” un establecimiento educativo es
equivalente a llevar un barco por aguas cambiantes hacia una
meta definida. En este proceso la diferencia básica que hay entre
un barco a la deriva y un barco con rumbo claro está en que el
capitán y los oficiales, además de estar presente en el puente de
mando, toman decisiones sobre las tareas que todo el personal
del barco debe llevar a cabo, acción que ejerce juntos como
equipo y en donde consideran las condiciones del mar que le
toca surcar, la calidad del barco como a quienes componen la
tripulación y a tener clara la meta a donde dirigir la proa. Es, en
esta metáfora, la acción directiva la que permite que el centro
educativo navegue en la dirección escogida.

Podemos definir a la acción directiva como el núcleo básico desde el cual se hace
referencia, de manera específica, a la dirección y manejo de los elementos antes citados.

La acción directiva es un proceso organizativo de carácter complejo ya que intervienen

muchos factores que la configuran. La complejidad nace de la necesidad de que en toda
organización con un cierto grado de complicación se impone por su propio peso la división del
trabajo. Al darse esta división, se da también una especialización que trae como posibilidad de
que el encuentro personal se haga difícil. De hecho se da una situación fragmentada en donde no
es fácil el trabajo en grupo. Una cosa es planificar, revisar en equipo, pero no es por eso un
equipo.

Por tanto al analizar el liderato, se debe tener en cuenta que no solamente éste se
desarrolla desde el puesto de director(a) sino que debe ser analizarse desde una perspectiva más
amplia: Dirección, Jefatura Técnica, Coordinación de Comisiones, de departamentos, de
comités...

Una segunda consecuencia de lo dicho es que para coordinar el trabajo llevado indivi-

1
Hermano de las Escuelas Cristianas desde 1975, profesor de Religión y Licenciado Canónico en Ciencias
Religiosas de la PUCV. Magister en Desarrollo Cognitivo de la Univ. Diego Portales y Doctor en Humanidades y
Ciencias Sociales de la Univ. Francisco de Vitoria. Cuenta con un posgrado en Dirección de Establecimientos
educacionales de la Univ de Barcelona y Postítulo en Informática Educativa. Ha sido Rector de diversos estableci-
mientos en Chile de su Congregación, como también Coordinador de diversos centros educativos y actividades de
formación de la Iglesia de Valparaíso, Santiago y Temuco.
1
dualmente se requiere un cierto grado de coherencia y coordinación. Se necesita “alguien”
(persona o equipo) que tenga una visión global y que asegure dicha coherencia y coordinación.
Es el rol de lo que llamamos liderato o dirección.

Por eso nuestro análisis abarcará los siguientes aspectos:

A. El líder y sus características.
B. La dirección directiva como alma de la animación escolar.
C. Los modelos organizativos que se deberían animar

A. EL LÍDER

Es innegable que una de las funciones más importantes en los grupos es la de liderazgo.
Esta palabra ha sido una de las más traídas y llevadas cuando se habla de la acción de los grupos,
e incluso ha tenido una connotación más bien de carácter antipático a los grupos, por su sentido
tradicional de imposición e influencia. Es innegable que como toda palabra de rico contenido
puede tener los significados más diversos 2.

Vayan primero algunas aclaraciones. Para algunos autores el liderazgo es diferente de la

dirección, lo cual no debe confundirse. “El liderazgo no es místico ni misterioso. No tiene nada
que ver con “carisma” u otros rasgos singulares de la personalidad. No es la esfera de unos pocos
elegidos. Tampoco es el liderazgo necesariamente mejor que la dirección, ni un sustituto de ésta.
Por el contrario, el liderazgo y la dirección son dos sistemas peculiares y complementa-
rios. Cada uno tiene su propia función y actividades características. Amos son necesarios para el
éxito en un entorno ... más complejo y fluctuante”3

Se necesitan ambos aspectos para el logro de los objetivos de la institución: un liderazgo

con una débil dirección o vici-versa,. no es mejor. La acentuación de uno sobre otro puede llegar
a constituir en lo que popularmente se dice que el remedio es peor que la enfermedad.

Por otra parte es evidente que no ha todos los directivos se les puede exigir destacar en
ambos aspectos. Sin embargo, como se ha dicho, es necesario que ambas se complementen: “la
buena dirección aporta un grado de orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y
rentabilidad de los productos. A diferencia de la dirección, el liderazgo tiene que hacer frente al
cambio”4. En síntesis en una organización el liderazgo complementa la dirección, y nunca la
sustituye.

2
Tomado de “Dinámica psicológica y eclesial de los grupos apostólicos” Jesús Andrés Vela s.j. 2ª edición. Editorial Guadalupe. B. Aires 1968.
1ª parte. Capítulo V págs. 105 a 120
3
Kotter, John P. “El director como líder y como ejecutivo: la simbiosis del éxito”
4
Kotter, John P. o.c.
2
 Un elemento común a un directivo y a un líder es que ambos logran un grado de
influencia en otras personas. Esta influencia se logra si se tiene un nivel de “poder” reconocido
por los demás:

Los estudiosos de este tema plantean que existen cuatro fuentes de donde se “obtiene”
este poder. Y las clasifican en que este puede emanar como un:
- Poder de posición: que es dado por el sólo hecho de ser nombrado en el
cargo, en un puesto que se ejerce. En nuestras pro-
pias experiencias, cuando se nos han nombrado en
una función, algunos cercanos se alejan y otros le-
janos se acercan. Unos temen... otros buscan.

- Poder del experto: que nace en el reconocimiento que el medio da a la

persona que tiene y manifiesta conocimientos actua-
lizados, y demuestra que tiene buenas prácticas.

- Poder personal (carismático-líder): son aquellos que tienen la capacidad de “arrastrar” a

otras personas incluso a situaciones límites, ya sean
positivas o negativas. En general estos logran co-
nectarse afectivamente con el grupo, dando respues-
ta a lo que el grupo necesita o que cree necesitar.

- Poder de oportunidad: es quien logra una situación de dirigencia

gracias a su asertividad para estar en el lugar y mo-
mento oportuno, cuando se dan las circunstancias
que le son favorables.

El ideal de un directivo o de un equipo directivo que quieran liderar su institución es que

quienes logren ser reconocidos en sus lugares en los cuatro niveles nombrados5.

Por otra parte los directivos deben ser consciente de que pueden trabajar algunos de estos
aspectos: preocuparse de aumentar realmente su poder de experto6. Esto se logra por medio de
diversas vías: por medio de mantenerse al día por medio de cursos, acceso conveniente a la
información, etc. Es especialmente llamativo - en este campo- cuando el directivo se preocupa de
rodearse de un equipo directivo que se comporta como un equipo de formación constante, y que
reflexiona, planifica y se desarrolla en equipo.

5
Existen otra fuente de “poder”, que es llamado “poder de proximidad”: estar cerca de alguien que realmente tiene poder.
6
En general el poder de posición es dado por una autoridad superior y el poder carismático viene con la persona. Aunque no está al mismo nivel,
también no es fácil aumentar sistemáticamente el poder de oportunidad que encierra un buen componente de carácter asertivo.
3
 También el poder de oportunidad se puede aumentar si se cuida y reflexiona previamente
las circunstancias de la institución que se encabeza, o cuando se utiliza convenientemente las
capacidades del equipo directivo, en donde existe la preocupación de dar protagonismo a uno u
otro de los miembros del equipo según sean las circunstancias y el tema que se desea lograr.

I. ALGUNOS TIPOS DE LIDERAZGOS

Existen diversos tipos de liderazgo. Comenzando veremos una gran división de como se
ejerce el liderazgo; el liderazgo comunitario, contrastado con el liderazgo que tiene influencia
sobre grandes masas.

1. El líder en las grandes masas

La influencia del líder sobre la masa se fundamenta en dos factores esenciales: a) la
autoridad y b) el prestigio.

a) La autoridad
Todo líder de masas debe poseer una autoridad y un mando real, ua sea conquistado por
la ley, o la fuerza o la aclamación popular. Frecuentemente es una fuerza social espontánea, que
se manifiesta en los períodos de anarquía.
Los líderes autoritarios deben manifestar esa autoridad por fórmulas y señales exteriores. Este
“complejo ritual” es necesario para que las masas conozcan y respeten de una manera visible al
líder. Ceremonias, uniformes, galones en las hombreras, guardias de honor..., forman parte de
esta manifestaci6n del poder ante las masas.

b) El prestigio
El prestigio7 no se debe confundir con la autoridad, que es una noción más general; ésta
puede, durante algún tiempo, prescindir de aquél, mientras que el prestigio puede conferir
solamente lo que se llama “autoridad moral”. En este caso se puede manejar como definición de
prestigio a la especie de fascinación mental o de brillo que emana de un grupo o de un hombre
que simboliza ciertos valores colectivos, y que son impulsados por la popularidad, el éxito8, el
misterio9

2. El líder comunitario
En la sociedad moderna se consideran verdaderos mitos a las teorías sobre el líder que
eran corrientes en otras edades: su predestinación, su polivalencia (el superhombre), la imagen
7
Como una cosa diferente del prestigio, y ciertamente menos misteriosa y más real, es la “ascendencia”. El prestigio connota un poder fascinante,
irracional, a menudo ilusorio. El ascendiente es un conjunto de cualidades reales, como dominio de sí mismo, energía, capacidad ...
8
Le Bon subraya la importancia del éxito: “El hombre que tiene éxito, la idea que se impone, dejan, por ello mismo, de ser discutidos”.
9
Dice el general De Gaulle: “El prestigio no puede avanzar sin misterio, porque se reverencia poco lo que se conoce bien...Es necesario que en
los proyectos, en la manera, en los movimientos del espíritu, haya algún elemento que los otros no puedan captar y que los intrigue, los emocione,
los tenga en suspenso... La fe latente de las masas hace el resto... Apariencias, quizás, pero a partir de las cuales la multitud establece su opinión”.
4
de un ceremonial necesario en las relaciones con la autoridad. En especial se rechaza la idea del
hombre que nació con cualidades de líder. Los experimentos y los estudios de la moderna
Psicología Social han demostrado que el líder:

1) Es un producto de necesidades concretas de los grupos. Es la Comunidad la que ofrece

al hombre la oportunidad de ser líder. Dependiendo de las situaciones o necesidades en
que se encuentran los grupos, éstos condicionan un tipo u otro de liderazgo. Así descue-
llan como líderes personas que en situaciones anteriores estaban escondidas en el grupo.
O líderes de antes, al modificarse la situación, pierden su influencia.

2) Es también un fruto de un esfuerzo personal por superarse y educarse, sintonizando

con el grupo en que vive y sirviendo a sus necesidades. El grupo crea un conjunto de si-
tuaciones que abre las puertas a uno u otro tipo de liderazgo, pero no creo que se pueda
decir que fuerce la aparición de un líder. En ciertos tipos de situaciones violentas, v. g.
anarquía, desastres..., puede ser que la estructura grupal casi empuje a la aparición de lí-
deres, pero no en la mayoría de los casos. El líder es aquél que cae en la cuenta de la nue-
va situación grupal, de sus posibilidades de ayudar, y se esfuerza por educarse para con-
seguir una solución.

3. Concepto de líder
Debemos distinguir claramente los conceptos de “Jefe, Dirigente y Líder”.
Jefe: Tiene mucho que ver con el concepto de líder autoritario. Es el
“primer personaje”, el “superior de una comunidad”, el “princi-
pal”, el “cabeza de familia”, “jefe de un ejército, departamento”...

Dirigente: El que tiene formación intelectual, se destaca en alguna rama del

saber y soluciona teóricamente los problemas de la comunidad.

Líder: Viene del inglés “leader”, que significa básicamente guía,

conductor, el que señala el camino. El diccionario de Oxford da la
siguiente definición de la palabra “leader”: “Person who goes in-
front, tales, guides toward some places, controls, mangues, directs
by persuation or example”.10

Es interesante hacer algunas aclaraciones a las tres definiciones dadas:

1ª No todo Jefe es líder, ni todo Líder es jefe, aunque el ideal seria que todos los

10
Se puede discrepamos en parte con esta definición, en lo que ella pueda tener de “pasado” de la comunidad por ir delante, y de “verticalidad”
en influencia. En esta definición de Oxford supone que todo parte del líder y la masa “inerte” le debe siguir sus pasos como ovejas. “Masa” -
aglomerado de números anónimos - no es “comunidad” - conjunto orgánico de personas— y el líder comunitario, o actúa dentro de una
comunidad o se esfuerza en convertir a un grupo masivo en comunidad.
5
jefes fuesen líderes.
2ª No todo Dirigente es líder, porque en el concepto total de líder entra la acción
sacrificada dentro de la comunidad.
3ª Todo Líder debe participar en algo del concepto de dirigente, porque tiene que
tener una visión clara y una convicción profunda de la solución que hay que dar a
los problemas comunitarios.

Podríamos, pues, definir el perfil del líder comunitario como una cuestión de valores en
donde se pueden destacar los siguientes aspectos11:
a) Confianza: Después de lo dicho, podemos afirmar que la función básica de un líder es ¡a de
generar confianza, es decir, crear dentro de la organización un clima de trabajo en el que las
personas se fíen unas de otras (esto es con-fianza). Hecho que no excluye, ni mucho menos, el
que se dé en su seno una sana discrepancia o conflictos. Esta confianza será posible si los
componentes de la organización perciben que existen unos objetivos comunes para todos sin
excepción y que, además, éstos son coherentes con sus objetivos personales. Pero al mismo
tiempo el líder debe confiar en sí mismo, consciente de sus fortalezas, debilidades y carencias. Si
el líder no tiene esta confianza, difícilmente la sabrá transmitir a otra Confianza que no debe
confundirse con la arrogancia o la excesiva autoestima, ya que generalmente minusvalora a los
demás.

b) Positivismo: El positivismo o función de construir es la que debe ejercer el líder que cuenta
con la confianza de sus colaboradores para obtener resultados con el esfuerzo de todos. Para
construir hay que utilizar los recursos humanos de forma eficaz: desarrollando las fortalezas,
haciendo irrelevantes las debilidades y eliminando las carencias por medio de la formación.
Naturalmente, en toda persona que es positiva y quiere construir, es posible, y aún normal, que se
dé el fracaso y el error. Y precisamente hay que considerar que en el examen de estos errores y
fracasos reside generalmente la auténtica oportunidad.

c) Ética: La ética, palabra que vuelve a estar de moda hoy en día, debe ser una de las cualidades
básicas del líder. La ética no reside nunca en la organización, sino en las personas. La ética tiene
que ver siempre con los valores propios principalmente con la honradez, la sinceridad y la
verdad. Un líder sin ética, no puede engendrar confianza y por tanto nunca podrá ejercer de líder.

d) Emprendedor e Innovador: Un líder ha de ser emprendedor. Ha de saber iniciar nuevos

caminos en su organización, ampliar el campo de las expectativas de sus colaboradores e ir
siempre adelante, aceptando el riesgo, aunque no buscándolo inútilmente. Para ello deberá
utilizar la innovación a través del análisis racional de las pistas del cambio. Cosa que presupone
la evaluación constante para renovar la aplicación de recursos hacia zonas de más alta rentabili-
11
Tomado de Kotter, John P. o.c.
6
dad y eficacia, enterrando sin miedo lo obsoleto. El líder emprendedor e innovador atacará
siempre el cáncer de la rutina.

e) Fe : El líder debe creer en lo que piensa y hace. Esto da seguridad y firmeza. El ha de generar
credibilidad. Ha de ser coherente. Ha de creer en los objetivos y metas que se propone. El ha de
estar altamente comprometido consigo mismo y con los demás, en todos los órdenes de la vida.
La fe bien entendida engendra siempre compromiso.

f) Estrategia: La estrategia es el arte de encontrar el camino para lograr los objetivos. Un líder,
además de buscar nuevos objetivos y metas, debe tener la capacidad para descubrir los procedi-
mientos para alcanzarlos, de lo contrario todo será desmotivador y frustrante. Donde hay
objetivos es necesario la estrategia. Tener estrategia, en este caso, supone poseer una combina-
ción de intuición, conocimiento y gran dosis de astucia para detectar qué acciones funcionarán y
cuáles pueden fracasar. Un buen estratega tiene siempre alternativas o acciones de recambio que
le ayuden a corregir a su debido tiempo los desfases, lo que supone poseer un amplio sentido de
previsión y realismo.

g) Pasión: Un líder ha de poner entusiasmo y pasión por lo que hace, con el fin de hacerlo bien.
No se puede confundir con el convencimiento de estar poseído de la verdad absoluta. El
raciocinio y el conocimiento son necesarios, pero también lo es el sentimiento, la pasión, de lo
contrario todo quedaría infecundo. En una palabra, un buen líder ha de poner corazón en las
cosas que hace y dice.

Energía: El líder ha de estar dotado de energía creadora, forjadora de tenacidad trabajar sin
desmayos. Energía que engendra la serenidad de aceptar lo que no se puede cambiar y el coraje
para cambiar lo posible. Energía capaz de incrementar la ilusión día a día para hacer mejor
mañana lo que hoy se hace bien. El líder que tiene esta energía mantiene un alto nivel de
exigencia personal y es capaz de comunicarla y transmitirla. El líder busca, no la popularidad ni
la complacencia, sino la eficacia, exigiéndose a si mismo y a los demás. Un líder blando nunca
obtiene buenos resultados

i) Receptividad y Comunicación: El líder ha de combinar ambos valores. Así, un, líder ha de

ser receptivo porque tiene que estar abierto a los anhelos, deseos e ideas de sus colaboradores.
Hecho que supone distinguir entre oír y escuchar, intentar entender e interiorizar el mensaje que
se recibe, implica concentración y apertura mental y esto es más difícil. La calidad de un líder no
se mide por la cantidad de veces que tiene razón, sino por la capacidad de escuchar las razones
de los demás. Comunicar, en cambio, implica habilidad y claridad en expresar las ideas. El líder
ha de ser buen comunicador, no un orador nato, sino el que tiene claridad y oportunidad de
expresión. En resumen, un líder debe escuchar para ser receptivo de verdad y debe saber
7
comunicar para que llegue su mensaje sin bloqueos ni distorsiones a todos.

j) Agradecimiento: Entendemos por agradecimiento la capacidad de apreciar. Cuando un líder

mira a sus colaboradores, visualiza sus esfuerzos y mide su eficacia, tiene la obligación de
reconocer y ser agradecido. El contacto de persona a persona es fundamental, pero es además
muy motivador el reconocimiento a nivel personal de la labor y esfuerzo realizado. El líder que
sabe ser agradecido creará un buen clima de convivencia, en el que será posible un verdadero
compartir trabajos y anhelos. Un buen líder debería impregnar la dureza del trabajo con una
gotas de humor y cultivar la estética del trabajo.

k) Visión: Un líder ha de tener capacidad de visión, una sensibilidad de percepción que le

permita profundizar en el cambio y en sus oportunidades. El líder ha de ser en cierta manera un
visionario, no en el sentido profético, sino en la habilidad de visualizar más a fondo y más allá de
los conocimientos, de la razón y del análisis, la futura realidad. Abrir una nueva meta equivale a
motivar y descubrir el potencial profesional de las personas.

l) Flexibilidad: El líder ha de ser flexible para adaptar estrategias y acciones a la realidad

siempre cambiante. Flexibilidad que no se puede confundir con falta de criterio o versatilidad.
Hay que ser flexible cuando el cambio del entorno nos obliga o la realidad nos muestra que
estamos equivocados. Nunca se puede temer reconocer el propio error y enmendar las acciones
ya que esto genera respeto. El líder es una persona y como tal está sujeta a las equivocaciones,
aunque no constantemente. El líder no puede ser empecinado ni testarudo. No tiene derecho, si
descubre un error, a suicidarse con toda su gente. Tal como hemos dicho, un líder no nace con
todos estos valores, sino que los debe aprender y practicar día a día. En consecuencia, un buen
líder necesitará tener unos instrumentos que ayuden a hacer una evaluación constante de cada
uno de ellos, con el fin de mejorar en su adquisición. Proponemos, en las páginas siguientes,
unos modelos de posible evaluación de estos valores.

A la vez debe ser consciente que es un detector, un orientador, y un armonizador de las

necesidades y personas en la institución o comunidad. Como:
1º Detector: porque “detecta” las aspiraciones, necesidades y soluciones para el grupo.
2º Orientador: porque “orienta” 1) a cada individuo haciéndole superarse como persona;
2) al grupo, para que llegue a ser comunidad.

Pero esa “orientación” es más dinámica que intelectual, en cuanto que aúna todas
las fuerzas del grupo para la consecución del objetivo, y con su esfuerzo y ejem-
plo es el primero que busca las soluciones. Claro que esto supone espíritu de en-
trega y sacrificio.

8
3º Armonizador: porque “armoniza” todas las diferencias y antagonismos en el grupo.
Puede decirse que en él todo el mundo se encuentra. Es, pues, un punto central pa-
ra la cohesión del grupo.

4. Funciones de liderazgo
Conforme a lo expuesto hasta ahora, difícilmente una persona puede abarcar todos los
valores expuestos. Por eso, en vez de líder la psicología social habla preferentemente de
“funciones de liderazgo”. Casi todos los miembros de un grupo ejercen una u otra función de
orientación o armonización en determinadas circunstancias. Llamaríamos “líder” a aquél que
ejerce más funciones al servicio del grupo que el miembro medio, y “liderazgo” al conjunto de
todos aquellos “líderes” que ejercen las funciones completas de detectar, orientar y armonizar.
La manera de captar un líder es la de ver si el grupo se modifica (queda orientado, armonizado)
por su presencia y acción (Catell). Así, liderazgo y realización del grupo se encuentran íntima-
mente ligados entre si.

Estos líderes no son siempre los líderes “formales” o institucionales. Existen aquéllos que
actúan por la fuerza de la estructura, donde todos los niveles y responsabilidades de cada jefe
están previamente definidos. La “cadena de comando” es inviolable y, dentro de esa estructura,
hasta el mismo individuo con pocas capacidades de líder puede actuar con cierta eficacia,
apoyándose en la estructura.12

Las funciones de liderazgo dependen de la situación actual del grupo y de lo que más
valorice en un momento determinado, pero de cualquier manera podríamos decir que esos
estados, que necesitan liderazgo, serán dos: la cohesión del grupo y su acción cooperativa en
dirección del objetivo.

I. Descripción de las funciones

Conforme a esto marcaríamos dos tipos esenciales de funciones de liderazgo: (1ª) La
realización del objetivo del grupo; (2ª) el mantenimiento del grupo.

1ª La realización del objetivo del grupo.

Se refiere a todo lo que el grupo tiene que hacer para conseguir el objetivo. A este tipo de
funciones pertenece: ayudar al grupo a caer en la cuenta de la realidad que lo rodea, a planear, a
decidirse, a iniciar y mantener la acción, a evaluar el trabajo hecho. A esto también pertenece
todo tipo de función que ayude al grupo a mantener la vivencia de los objetivos.

12
Un ejemplo de esto sería la organización militar. Es poco probable que en organizaciones que pretendan una formación más “vital” y que
impliquen una entrega mayor de las personas, se puedan apoyar en las meras estructuras. La solución es colocar como líderes “institucionales” a
los líderes reales y que los líderes institucionales se apoyen en los líderes reales de una comunidad para una acción en conjunto.
9
2ª El mantenimiento del grupo.
Procura mantener el clima de relaciones interpersonales en el grupo: conservar en un
nivel satisfactorio las relaciones interpersonales, establecer un clima familiar de amistad y
confianza, estimular el optimismo, favorecer las relaciones con la autoridad, impulsar el
autogobierno, suavizar las presiones, aumentar la unión ...

Un mismo comportamiento puede ayudar a las dos funciones: así, un miembro que ayuda
al grupo a trabajar cooperativamente (1ª función) puede también, sin caer en la cuenta, estar
favoreciendo el desarrollo de la solidaridad (2ª función). Aun así se puede decir que generalmen-
te diversos tipos de personas desarrollan específicamente una u otra función: una insiste más en
la realización y el trabajo del grupo y otra satisface más las necesidades socio-emocionales de los
miembros. Estos dos factores representan, en estudios de análisis factorial descritos por Halpin,
Winer, Fleshman, Harris y Burtt, el 83 % de la variación común explicable en el comportamiento
del líder.
II. Relaciones de equilibrio entre las funciones
Para no perjudicar al grupo es necesario que estas funciones se desarrollen en un cierto
juego de equilibrio: alguien puede incentivar de tal manera la acción del grupo que se desarrollen
conflictos entre los miembros y, aunque el grupo realice el trabajo de modo eficiente, la misma
existencia del grupo queda amenazada; o al contrario, por insistir en la cohesión el grupo se
cierra en si mismo y no realiza nada. No es fácil encontrar el equilibrio entre las dos funciones y
más si pensamos que la misma situación del grupo puede pedir que se insista más en una que en
otra.

1º Insistencia relativa de la cohesión

Siempre que los grupos enfrentan una amenaza exterior contra su existencia tienden a la
unión para auto-preservarse. Esta situación hace que las funciones que lleven a la cohesión al
grupo se tornen especialmente valiosas, tendiendo a surgir conductas de miembros que se
quieren sacrificar o exponerse al peligro, para unir al grupo. Estas conductas son funciones de
liderazgo.

Esta función se torna más valiosa cuando el grupo decide conquistar un objetivo
importante o cuando, en cualquier objetivo, el grupo está a punto de fracasar. La mayor parte de
los miembros hará esfuerzos superiores al corriente para conseguir el objetivo y salvar el grupo,
pero aquellos miembros que hagan esfuerzos “orientadores”, como aunando los esfuerzos de los
otros y facilitándoles soluciones para los impasses, o ánimo en las dificultades con su ejemplo y
eficacia, son miembros que están ejerciendo funciones de liderazgo. 13

13
Todo esto podría acontecer sin que nadie fuese consciente .de la situación que el grupo está viviendo. El líder auténtico cae en la cuenta del
significado de lo que está pasando y se lo “interpreta” al grupo, estimulando las funciones de liderazgo mas acomodadas a la situación.
10
2º El punto muerto o “patología de grupo
Por lo dicho hasta ahora se podría esperar que, siempre que se diesen las circunstancias
explicadas en 1 y 2, aparecieran las funciones de liderazgo. Pero la experiencia indica que en
estas situaciones, surgen los líderes esperados (los mesías redentores). Por lo menos no los
verdaderos líderes. Pueden acontecer dos cosas: no aprieta ninguna carga de angustia porque en
realidad el grupo está “muerto” y todo corre normalmente conforme a estructuras pre-marcadas.
O los miembros realmente estiman el grupo y se angustian por la falta de eficacia, de cohesión.
Entonces el grupo empieza a actuar por verdaderos mecanismos de defensa colectivos. Los más
comunes son la racionalización de los problemas, huir al mundo de las teorías, cerrarse en sí
mismos o gastar horas en la clasificación de items sin importancia. (El significado analítico es
que el grupo huye hacia actividades “seguras” y no amenazadoras para evitar las angustias). Si el
grupo permanece indefinidamente en este “punto muerto”, sin mejorar sus capacidades y
recursos, y sin movilizarse en dirección del objetivo, podemos concluir que no hay líderes.

3º¿La influencia es una función del líder?

En el mundo de hoy se siente una verdadera alergia ante la palabra “influir”. Es un
mundo en que se exaltan los valores de la persona y su derecho a la auto-determinación.
¿Negaremos la influencia como característica del liderazgo? Parece ser que no podríamos negar
al líder la capacidad de influir, pero tendríamos que distinguir también los diversos sentidos de la
palabra influencia.

Dijimos que un acto de liderazgo consiste en contribuir para alguna función del grupo.
Generalmente esto influirá en el grupo: coordinar actividades, exigir responsabilidades, motivar
a los miembros del grupo para que persigan el objetivo... Tanto el líder socio-emocional como el
de la acción están influyendo dentro del grupo, para que éste asuma algunas actitudes determina-
das.

Matizando las fuentes de poder ya dichas, se pueden distinguir cinco bases de influencia:
1) Poder de recompensa: influyen en los otros porque éstos esperan ser recompensa-
dos de alguna forma si se someten.
2) Poder de coerción: si la desobediencia provoca castigo.
3) Poder de especialista: la persona es estimada y seguida por los conocimientos que
posee.
4) Poder de referencia: influye la persona de quien los otros gustan y con quien
emocionalmente se identifican.
5) Poder legítimo: influye por valores que los otros aceptan y que le dan “el dere-
cho” de influir.

De entre todas estas fuentes de poder, los dos primeros son propias de una motivación
11
inmadura e infantil (premio-castigo) si son los motivos predominantes. Pero son perfectamente
admisibles los otros tres tipos de influencia, con tal de que sean interiorizados por las personas y
los lleven a una autodeterminación. Influir en este sentido no es “obligar” a hacer sino “motivar”
para que se haga y ayudar a encontrar soluciones. No se debe olvidar que la comunidad perfecta,
en la que todos serian líderes y plenamente conscientes y responsables, es la comunidad del
Reino de los Cielos, y, aunque siempre debemos trabajar para elevar las personalidades de los
miembros de un grupo o institución, difícilmente podremos dejarnos de apoyar en los líderes más
responsables.

4º Cualidades para ejercer el liderazgo

No se debe entender “cualidades” como algo innato, sino como algo conseguido con el
esfuerzo y la formación. Puede ser que alguien no sirva para una función u otra, pero se debe
aceptar que todos servirían para ejercer alguna de las funciones si se pusiesen a trabajar y
aceptasen la formación necesaria para ello. No se trata tampoco de ser un líder total, sino de
entrar a formar parte del liderazgo de un grupo porque se ejercen algunas de las funciones
necesarias para el mismo grupo. Por eso no hablamos de líder de un grupo, sino de liderazgo
para el grupo.

Como ya se ha dicho: el liderazgo incluye las funciones de “dirigente” y de líder del

proceso y de la cohesión Esto significa que:
1. Como dirigente. Se requiere una formación intelectual suficiente para saber dar
respuestas teóricas a los problemas de la comunidad. Esta forma-
ción técnica, como es lógico, no sería la misma en un grupo depor-
tivo, que en otro industrial. Pero los grupos que más nos interesan -
por ejemplo los apostólicos - son grupos de vivencias. En estos ti-
pos de grupos, ciertamente, los “técnicos” en dinámica de grupos,
propaganda..., son muy útiles, pero mucho más necesaria es la
formación en una “Filosofía de la vida” o mística específica del
grupo. Se desprecia demasiado esta formación en favor de un acti-
vismo exagerado o de un fomentar la diversión o la amistad en los
grupos. Porque falta a los grupos esta mística y formación más se-
ria no resisten ante la acción de otros grupos que forman con ahín-
co a sus participantes en una filosofía de la vida, aunque ésta sea
equivocada. Pensemos en el tiempo, el esfuerzo y la profundidad
con que los comunistas forman a sus líderes en la filosofía del
marxismo.

2. Como líderes: Pero ya se ha marcado como específica de un líder la acción

positiva dentro de la comunidad. El dirigente puede abstenerse de
12
 actuar junto con el grupo; el líder - además de participar de algún
modo en la función de dirigente - actúa mezclado con el grupo.
¿Qué cualidades presupone esta acción?

Expondré primero las cualidades generales de todo líder y después pasaremos a las
específicas de cada función de liderazgo.

a) Cualidades generales
Hay una serie de cualidades generales que convienen a las dos funciones del liderazgo:
especialmente la cualidad de la entrega en la acción a la comunidad para resolver sus problemas.
Esto presupone:

1) un gran espíritu de sacrificio, para olvidarse de sí mismo y entregarse a los otros “al
servicio de”;
2) un esfuerzo positivo por ser un verdadero testigo de los valores que pregona, pero al
mismo tiempo perfectamente entroncado en las estructuras del medio ambiente, para que
pueda ser comprendido su mensaje;
3) comprensión la más completa de si mismo —“insight”— y el mayor dominio posible
de sus reacciones para poder, con más libertad de espíritu, comprender a los otros e in-
fluir en ellos;
4) sintetizar en sí mismo las normas y valores del grupo: su manera de vivir y de actuar,
su modo de ser; poner de manifiesto las normas y valores que el grupo más estima.

b) Cualidades específicas
Para cada una de las dos funciones se requieren cualidades bien diferentes. La primera
función - el proceso en la acción - requiere más bien cualidades de temperamentos activos y
somáticos. La segunda función —la cohesión del grupo— requiere cualidades socio-
emocionales.
1º Cualidades del líder de la acción y del proceso
Con este término se quiere hacer referencia a todas aquellas cualidades que ayuden al
grupo a conseguir eficazmente el objetivo.
1) Sensibilidad para percibir las necesidades, tendencias y preocupaciones
del ambiente que rodea al grupo. Esta percepción es necesaria no sólo para
la planificación - que debe proceder de la realidad - sino también para con-
trolar los efectos de la acción del grupo sobre el ambiente.
2) Capacidad de “interpretar” a la comunidad el sentido exacto de las
situaciones que ella vive. La interpretación es una de las grandes funciones
de liderazgo, porque orienta extraordinariamente al grupo. Tiene el mismo
sentido profundo de lo que está aconteciendo, ofrece al grupo la realidad
13
 de las experiencias por las que el grupo está pasando, pero en un todo or-
ganizado y con sus posibles relaciones. Todo esto orienta extraordinaria-
mente para que el grupo llegue a tener una comprensión exacta de si mis-
mo y, consecuentemente, tome decisiones razonables.

3) Y son cualidades más específicas de la acción:

a) decisión y coraje para enfrentar las dificultades;
b) procurar soluciones y salidas a los problemas comunitarios,
actuando después a base de “sugestiones orientadoras”, que no
obliguen, por el mero hecho de ser expuestas por él, sino que lle-
ven a la comunidad a un trabajo de reflexión personal antes de
asumirías. No se trata de que hagan lo que él dice, sino de que lo
que él dice actúe en la comunidad como un fermento de reflexión y
de decisiones comunitarias;
c) gran capacidad de previsión de los medios eficaces que deben
usarse en cada caso determinado;
d) prontitud de entrega al trabajo “junto con” los otros. Este trabajo
tiene, en el líder comunitario, dos características esenciales:
- es un trabajo en plano de igualdad con los otros (el líder
autoritario o trabaja aparte y por encima - mandando - o si
trabaja junto con el grupo es para demostrar cómo se debe
hacer);
- es un trabajo “unificante y orientador” y en esto se
diferencia del trabajo de un miembro común. El, al trabajar
con los otros, aúna y orienta las fuerzas de todos en direc-
ción del objetivo;

e) espíritu comunitario de no querer sobresalir y brillar él personal-

mente. Todo el esfuerzo del auténtico líder es ayudar a cada indi-
viduo a superarse y a ser cada vez más persona, y promover la co-
munidad a una unión de fuerzas y realización cada vez más efi-
ciente.

2º Cualidades del líder en la cohesión (o clima) del grupo

Con este término se quiere indicar todas aquellas cualidades que ayudan a la unión
afectiva y fomentan las relaciones interpersonales en el grupo. Hay una capacidad esencial,
fundamento de todas las otras: la capacidad de “empatía” o de “sentir con”. Esto es: la capacidad
de penetrar en los sentimientos de los otros, no sólo para comprenderlos sino para llegar a sentir
junto con los otros. Aquí vendrían a propósito aquellas frases de San Pablo tanto con respecto a
14
Cristo como a los cristianos: “Sentir con los sentimientos de Cristo”14. “¿Quién de vosotros sufre
y yo no me quemo?”15. Como consecuencia de esta capacidad básica, tendríamos las siguientes:
1) Comprensión y aceptación de las personas de los otros, de manera que se
establezca una auténtica posibilidad de diálogo.
2) Con su presencia y actitudes crear un auténtico clima de confianza, unión y
amistad.
3) Disposición para tener el corazón abierto a todos y ayudarlos recibiendo sus
confidencias.
4) Una fuerza especial para armonizar diferencias: aun los que no se entienden y los
más desunidos, a través de él son capaces de encontrarse y formar comunidad.

14
Fil. 2,5
15
2ª Cor. 11,29
15
 B. LA DIRECCIÓN DIRECTIVA COMO ALMA DE LA ANIMACIÓN ESCOLAR

I. PRESENTACIÓN
Nadie puede desconocer que la creciente complejidad de nuestra sociedad exige de los
centros educativos una gran variedad de funciones para poder dar respuesta a las demandas de
ésta. A lo mencionado se une la necesidad de que éstos se adecuen a las circunstancias de cada
contexto particular les exige. Todo ello ha hecho desembocar hacia un mayor nivel de autonomía
institucional de las escuelas. Este conjunto de hechos exige, a su vez, una acción directiva cada
vez más difícil. Al mismo tiempo diversos informes manifiestan un acuerdo unánime en que no
existe un buen centro sin una buena dirección.

El acción directiva es una de las grandes bases esenciales de cualquiera institución. Desde
el punto de vista cristiano y lasallista, esta organización escolar también pasa a ser una “comuni-
dad educativa”. Y desde esta perspectiva comunitaria debemos pasar del principio de un falso
monaquismo - conforme al cual el abad, o la autoridad, es la fuente de la vida comunitaria - al
verdadero principio eclesial del Vaticano II de que la comunidad la hace la vivencia en común de
un mismo Espíritu, dentro de la cual la autoridad es un principio coordinador e interpretador de
las palabras de ese mismo Espíritu en el corazón de los fieles. Estas dos vertientes debemos tener
presente cuando animamos una comunidad educativa lasallista.

También debemos tener presente que hoy se reconoce, en las diversas investigaciones
sobre la dirección escolar16, que las funciones directivas no sólo es un concepto gerencial al cual
se le adscribe un enfoque tecnicista, sino que se exige a la dirección de los centros educativos
una responsabilidad importante a la hora de elaborar la oferta educativa y de adecuarla a un
proyecto en el cual se encuentran los aspectos prácticos, técnicos junto a los niveles comunita-
rios.

Pero, ¿qué se entiende por acción directiva? ¿Qué es dirigir?. Esto se ha definido de
diversas maneras: es encauzar, conducir, animar, coordinar, visualizar el futuro y también,
ordenar, mandar lo determinado por el grupo o trasmitido desde otros niveles. En síntesis es
ejercer una “influencia” en el grupo para diversas tareas que ellos hacen y logren mejores
resultados. No se espera que el directivo haga el trabajo, sino que “influya” para que sea bien
hecho por todos.

Por supuesto que esta definición ha tenido diversas interpretaciones17, lo cual confirma
16
Ver bibliografía: Gairín y otros, 1995; Gimeno y otros, 1995.
17
Baste ver que mientras Gelinier (1986:3) considera que dirigir es ser responsable de lo que otros hacen, Zerrilli (1980:39) plantea que la
dirección es como un proceso de guía y constante adaptación de una organización, a través de un preciso esquema lógico de acción, para la
consecución en el máximo grado y con la máxima eficiencia de los objetivos de dicha organización. Newman (1978) plantea que dirigir es ser
guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. Odiorne (1977) a su vez se refiere a la dirección
como la acción de obtener resultados a partir del trabajo de otros. Jaques (1970) en otro sentido considera que el directivo está en un papel en el
16
que la dirección no puede ser entendida de manera unívoca, puesto que nos encontramos con
diferentes modelos fruto de las diversas teorías organizativas. Por otro parte el desarrollo
legislativo y su normativa también condiciona el perfil al modelo de dirección en cada contexto.

II. UNA PRIMERA MIRADA SOBRE CUATRO MODELOS DE ANIMACIÓN DE UNA

ORGANIZACIÓN.
Una organización puede ser vista desde diversas perspectivas. A modo de caracterización
“psicológica” (u no política, económica o social) se puede agrupar estos modelos en cuatro
formas de animación y de institución:
1ª Dictatorial.
2ª Paternalista.
3ª Liberal (Laissez faire).
4ª Comunitaria (Democrática).

a) Análisis de cada modelo

1º Modelo dictatorial18.
Todos los elementos dependen exclusivamente del dirigente que actúa como un “dicta-
dor”, el cual posee toda la autoridad. Los miembros que componen el grupo son meros “ejecuto-
res” de las órdenes de la autoridad. A veces el grupo dictatorial adopta formas democráticas
aparentes pero que, en definitiva, siguen las orientaciones de arriba. En este grupo los miembros
son apáticos y pierden todo espíritu de iniciativa y responsabilidad, están sometidos a fuertes
presiones afectivas y de luchas entre ellos. Los grupos dictatoriales, aunque aparentemente
puedan tener en un primer tiempo más eficacia en la ejecución - dependiendo de las cualidades
del líder - terminan disolviéndose o cayendo en el mero formalismo.

2º Modelo paternalista. 19
Es prácticamente un grupo dictatorial en el cual el líder es “bueno” y representa la figura
paterna. Todos dependen de sus “consejos” y, por lo menos aparentemente, todo lo hace por su
bien. Tal vez aquí las presiones afectivas sean mayores, al aumentar en los miembros la
dependencia afectiva y consecuentemente el sentimiento ambivalente de amor-odio, especial-
mente al levantarse el deseo, en los miembros, de mayor personalidad e iniciativa...

Esta dependencia afectiva ambivalente - amor porque el líder es bueno y odio, o rechazo,
porque no les permite iniciativas - vuelve a repetir las situaciones infantiles y de adolescencia

cual está autorizado a realizar el trabajo a través de sus subordinados ya que es el responsable del trabajo de aquéllos. Por último Antúnez (1990)
define la acción de dirigir una organización como la acción de intervenir influyendo en las actuaciones de otras personas en función de unos
determinados objetivos, asumiendo la responsabilidad de los resultados de estas actuaciones.
18
El término “dictatorial” no lo uso en sentido peyorativo, sino solamente como un estilo de organización y dirigencia característico,
19
Este modelo, junto al anterior, por tener estructuras muy similares, son llamados por la mayoría de los autores de dinámica “grupos
autoritarios”.
17
frente a las figuras paterna y materna y, por lo tanto, conduce a los miembros a la inmadurez
afectiva, con sus consecuencias de desequilibrio emotivo y falta de responsabilidad. En este
sentido una dirección paternalista puede ser más pernicioso, a la larga, que el dictatorial 20

3º Modelo liberal (Laissez faire).

Este estilo de agrupación es totalmente diferente a los otros dos. En este caso no existe
ningún concepto de autoridad y cada uno en el grupo ejecuta sus iniciativas sin ninguna
coordinación. Apenas les une a sus miembros una ligazón afectiva y un cierto deseo de conseguir
un objetivo común. El directivo no interviene ni dirige nada ni a nadie. Estos grupos tienden a
disolverse o a caer en el grupo dictatorial para poder sobrevivir.

4º Modelo comunitario (democráticos).

Así como en los modelos dictatoriales y paternalista se afirman fuertemente la autoridad,
y que en el grupo liberal la niega hasta el punto máximo posible, en el grupo comunitario
también se afirma fuertemente en la autoridad como los dos primeros. La diferencia con los
primeros se plantea en que la autoridad, en este caso:
1) no es la causa y raíz de la vivencia grupal;

2) no se adscribe a una persona o a una serie de personas estática, sino que busca que esta
se encuentre repartida entre los miembros, e incluso puede llegar a ser rotativa o asumida
cuando está ausente quien la debería ejercer;

3) no es la determinante de los objetivos, los medios, las metas y tareas de quienes la

componen, sino que por el contrario actúa como:
a) principio coordinador para que, en un proceso dinámico, el grupo marque
objetivos, medios, metas y tareas;
b) agente responsable para que se realice lo marcado por el grupo.

En este caso todos participan en las actividades comunes y tienen una clara idea de los
objetivos, metas y medios para conseguirlos. Hay libre intercambio de ideas y discusión clara de
los medios necesarios para actuar. El grupo democrático permite una autocrítica común de todos
los miembros y profundiza la conciencia de la responsabilidad de todos y cada uno en los
objetivos comunes.

Es el grupo ideal y hacia éste habrá que tender nuestros esfuerzos para coordinar un
grupo orgánico que actúe con una dinámica interna.

20
A modo de ejemplo se puede analizar una clásica agrupación de tipo dictatorial: el ejército. En ella el militar puede desenvolver una vida
afectiva independiente del líder, lo cual es imposible en una agrupación en donde el dirigente es paternalista. Desdichadamente, en los grupos
eclesiásticos se da una fuerte tensión hacia una constitución de una dirigencia “paternalistas ...
18
 Se puede resumir los rasgos típicos de cada grupo - englobando los grupos dictatoriales y
paternalistas bajo el único título de “autoritarios”- en el siguiente cuadro21:

Modelo autoritario Modelo liberal Modelo democrático

1. Toda la determinación de la 1. Toda la política es una 1. Completa libertad para la

política (mística y objetivos) cuestión de discusión y decisión del grupo, con un
es marcada por el líder. decisión del grupo, estimula- mínimo de participación del
do y asistido por el líder. líder.

2. Los pasos de técnicas y de 2. La perspectiva de la 2. El líder presenta material

actividad son dictados por la
autoridad, uno a cada
momento, de manera que los
futuros pasos son, en gran
parte, inciertos.
actividad se consigue durante para la discusión y deja claro
la discusión. Se esquematizan que informará cuando se lo
los pasos generales para soliciten. No tiene otra
conseguir el objetivo del participación en la discusión
grupo. Cuando es necesario el del trabajo.
consejo técnico, el líder
sugiere una o más alternati-
vas, entre las cuales es posible
escoger.

3. Generalmente el líder 3. Los miembros tienen 3. No participa en nada el

determina el paso especifico
de trabajo y el compañero de
cada uno.
libertad para trabajar con líder.
quien escojan y la división de
trabajo queda a cargo del
grupo, pero el líder puede
supervisar y hacer indicacio-
nes.

4. El líder se deja llevar por 4. El líder es “objetivo - 4. Comentarios espontáneos

una motivación “personal” en
el elogio y en la crítica al
trabajo de cada uno.
Permanece distante de la
participación activa junto con
el grupo, a no ser cuando hace
demostraciones de trabajo
para que los otros aprendan.
dirigido por los hechos - en poco frecuentes sobre las
sus elogios y críticas. actividades de los miembros,
Pretende ser un miembro a no ser que se lo soliciten.
normal del grupo, sin hacer No intenta evaluar o regular
gran parte del trabajo. la secuencia de los aconteci-
mientos.

21
Cartwright y Zander. “Dinámica de Grupos” Ed. portuguesa publicada por la editorial Herder.
19
II. Análisis de los tres grupos desde el punto de vista del líder
Puede ser orientador examinar más a fondo el comportamiento de los líderes en cada uno
de los tres tipos de modelos22. Se puede resumir este comportamiento indicando solamente tres
tipos de influencias: (1º) el dar órdenes, (2º) el dar sugestiones orientadoras y (3º) Estimular la
auto-orientación.

1º Dar órdenes.
Aisladamente es la principal característica de los líderes autoritarios si esto se compara
con los líderes liberales y democráticos. Del total de sus intervenciones en los grupos, dar
órdenes constituye el
- 45% del comportamiento de los líderes autoritarios
- 4% del comportamiento de los líderes liberales
- 3% del comportamiento de los líderes democráticos

Estas órdenes, directas o indirectas, que fundamentalmente corresponde al concepto de

liderazgo autoritario, exige un “elevado control del objetivo y de los medios”. Estas órdenes son
muchas veces “perturbadoras”, porque interrumpen el deseo que un miembro del grupo tendría
de realizar alguna actividad y, en su lugar, presentan el deseo del líder.

2º Dar sugerencias orientadoras.

Las sugerencias orientadoras son uno de los comportamientos típicos del líder democráti-
co: 24% del total, comparado con el 6% del líder autoritario. Ciertamente que es difícil, a veces,
trazar el limite entre sugerencias orientadoras y órdenes indirectas. Pero, bien comprendidas, la
diferencia es marcada:
1) Es una sugerencia y no una orden. En la orden indirecta el súbdito entiende que tiene
que obedecer; en la sugerencia orientadora se siente plenamente libre y responsable.

2) Es orientadora, cuando:
a) se presenta centrada en el interés del otro y no del líder: está implícita o
explícitamente ligada a los objetivos de la persona;
b) ofrece un esclarecimiento de alternativas entre las cuales el otro puede escoger;
c) puede exponerse tanto con palabras como con actitudes y acciones del líder,
que orientan al otro con el ejemplo.

En este punto hay también una diferencia marcada entre el líder democrático y el liberal:
la disposición activa para dar sugerencias orientadoras, precisamente en los momentos en que

22
Las estadísticas fueron tomadas de un trabajo sobre este asunto, de Ralph White y Ronald Lippitt, en el que se experimentó la influencia sobre
diversos grupos de los tres tipos de líderes.
20
éstas son adecuadas y apreciadas, cuando es necesario abrir un camino que conduzca a un
objetivo. El líder democrático debe tener un sexto sentido para comprender que llegó este
momento oportuno y justo. Debe comprender los rápidos cambios de necesidades y de intereses,
para presentar sugerencias que sean como pistas abiertas a la solución. Existe aquí una diferencia
bien profunda entre el líder liberal y el democrático:
1) El líder liberal evita limitar innecesariamente los deseos de los otros, con un concepto
meramente “pasivo” de libertad.
2) El líder comunitario tiene un interés “activo” por los intereses y el desarrollo de la
libertad del otro y mantiene una búsqueda constante y activa de la mejor manera de reali-
zar esos intereses y desarrollar esa libertad. Esto no lo conseguirá sin una total participa-
ción en la vida del grupo, en un comportamiento igualitario. Debe haber una total des-
preocupación por el “status” o el título. Sólo así las sugerencias seguirán la línea horizon-
tal: es de igual para igual, no manifiesta vertical y no es de arriba para abajo.

3ª Estimular la auto-evaluación.
Es otro de los procedimientos claramente democráticos, casi inexistente en los grupos
autoritarios (16% - 1,2%). Aquí también es clara la diferencia entre el líder democrático y el
liberal:
1) Para el liberal, auto-orientación significa devolver la responsabilidad a cada participan-
te del grupo y abstenerse de intervenir.
2) Para el líder democrático significa esencialmente ambientar al individuo en el grupo y
enseñar al grupo a desarrollarse por sí mismo.

Esta orientación tiene lugar esencialmente enseñando al grupo a entrar en el proceso

democrático: Planeamiento - Compromiso - Acción - Formación - Revisión. En este proceso, el
líder:

1) Es un catalizador de las energías del grupo, orientándolas hacia el proceso y haciéndo-

las entrar en la dinámica de la participación, acción y revisión.

2) Es un informador que enseña las técnicas de ese proceso.

3) Es un animador que impulsa a los más tímidos a colaborar y, con su sola presencia, a
todos a participar. Estimula a todos a realizar lo determinado en el grupo, hasta las últi-
mas consecuencias.

c) Análisis de los tres grupos desde el punto de vista de la situación creada

La situación creada en estos tres tipos de grupos diferentes tiene que influir necesaria-
mente en la cohesión interna del grupo y en su acción en busca del objetivo. Desde el punto de
21
vista de la “Acción” será interesante ver la eficiencia en el trabajo. Y desde el punto de vista de
la “Cohesión” se puede examinar el resultado negativo de hostilidad como el resultado positivo
de amistad.

1º Eficiencia en el trabajo.
Cuando se dice que el grupo democrático es poco eficiente23, es porque generalmente se
le confunde con el liberal.

Es muy común afirmar que el grupo autoritario es mucho más eficiente que el democráti-
co. La afirmación así absolutamente expresada no es exacta. Habría que aquilatar bien la
eficiencia a largo o a corto plazo. La palabra eficiencia también es ambigua. ¿Se trata de
eficiencia en cuanto a cantidad de trabajo, o la eficiencia debe referirse también a objetivos como
seguridad, responsabilidad, educación del carácter, preparación para la vida...? Ciertamente, si se
considera en toda esta amplitud los grupos democráticos son mas eficientes que los autoritarios,
pues no solamente producen cantidad de trabajo, sino que educan en el espíritu de responsabili-
dad e iniciativas.

Supuesto esto, al analizar exclusivamente la eficiencia en cuanto al trabajo se encontró

24
que :
1) La cantidad de tiempo gastado en el trabajo constituye el 74% del total en los grupos
autoritarios y en el modelo democrático el 50% del total en los grupos democráticos.

Pero la eficacia en el trabajo no se mide sólo por la cantidad de tiempo que se trabaja sino
por la posibilidad de mejorar y crear cosas nuevas. Aquí es donde el grupo democrático supera al
autoritario25.

2) Se encontró que hay más interés auténtico en el grupo democrático que en el

autoritario26. Los grupos democráticos continuaban trabajando, con una ligera caída
(50% - 46%), pero en los autoritarios la caída era vertical (74% - 24%).

3) Y en relación a la originalidad o pensamiento creador en el trabajo, es una de las ca-

racterísticas claras del grupo democrático.

Pero no puede ser el trabajo hecho el único índice de eficiencia de una organización. La

23
En la experiencia nombrada los indicadores del modelo liberal se hacia menos trabajo y este era peor (liberal= 33% del tiempo trabajaban; el
democrático= 50% del tiempo trabajaban). Esto debe atribuirse en el grupo liberal a la falta de sugerencias activas y orientadoras, lo que
provocaba frecuentemente desorganización, fracasos y atrasos, y a que se perdía más tiempo y se bromeaba más (en este caso el modelo liberal
un 33%, y en el democrático, 13%.
24
La dificultad de esta experiencia es que fue relativamente corta. No se pudo calibrar, por lo tanto, la eficacia “a largo pla zo”. Por otra parte, un
grupo de esclavos llevados a latigazos puede trabajar mucho más tiempo que un grupo de hombres libres.
25
En la experiencia que se ha hecho mención, esta posibilidad fue medida por el interés auténtico y la originalidad en el trabajo.
22
organización tiene que mostrar su eficiencia educando para la vida en un espíritu de iniciativa y
responsabilidad. El hombre no puede ser un “robot” para ser manejado a distancia por otros y
cuyo único valor sea la cantidad y calidad del trabajo hecho. En los grupos autoritarios,
especialmente si tiene lugar una reacción de absoluta sumisión, se reducen al máximo las
categorías de diferencias individuales: hay una especie de reducción general en la atmósfera del
grupo, baja el entusiasmo y quedan apáticos frente a los valores de la vida. En ciertos casos se
procura compensar esta deficiencia entregándose al trabajo como una válvula de escape a
presiones íntimas. En ciertos tipos de colegios - de régimen autoritario - es clásico este fenómeno
de aparente sumisión y ductilidad que - por ridículo que parezca - a veces es motivo de orgullo
para los educadores.

2º Cohesión del grupo.

Como sería de esperar, la triple situación —autoritaria, democrática y liberal— influye
enormemente en la cohesión afectiva del grupo. Examinemos, primero, los resultados negativos
que se manifiestan esencialmente en la

1) Hostilidad y agresión.
La hostilidad y agresión puede suceder tanto en las instituciones democráticas como en
los autoritarios, pero en los democráticos será más específica y debida a causas externas, y en los
autoritarios producidos esencialmente por la estructura del grupo.
La estructura autoritaria cohíbe y agarra a los individuos produciendo intensos senti-
mientos de frustración y, por ende, de agresividad contra lo que es considerado como raíz de
aquélla. No nos debe engañar la aparente sumisión de muchos grupos, pues ahí es donde la
hostilidad es más fuerte, aunque se manifieste en formas sumisas. En los grupos autoritarios, en
los que los individuos se rebelan claramente, la agresión - aun siendo negativa - es menos
peligrosa, para el desarrollo armónico de la personalidad, que la aparente docilidad de los grupos
sumisos27.

Pero la hostilidad se manifiesta en muchas otras formas además de las verbales. Se

pueden destacar tres especiales.

a) La destrucción:
Es una forma de sadismo. Ya que no se puede destruir a la autoridad, se destruye aquello
que representa o puede herir a la autoridad28.

26
El interés se midió por la cantidad de conversaciones sobre el trabajo y especialmente por lo que sucedía cuando el líder abandonaba el grupo.
27
En los grupos experimentados citados, esta hostilidad aconteció en el 18 % de todas las interacciones sociales en el grupo autoritario; 1 % en el
grupo democrático.
28
Podría ser cuestionante, y causa de reflexión desde este aspecto, lo que pasa en los colegios, en los cuales se debe tener un cuidado casi policial
en los últimos días de clase. Otras veces es destruir aquellos trabajos que fueron hechos por presión de la autoridad. En este caso la inmunidad
que representaba el anonimato y la imposibilidad de castigo, es una tentación demasiado fuerte para que no manifiesten de esa manera intensos
sentimientos de destrucción
23
b) El chivo emisario.29
Es una reacción característica en las organizaciones de tipo autoritarias. En donde se
descarga en ciertas personas de la institución la agresividad contra la autoridad. Podríamos
definir esta reacción como “una concentración de la agresión del grupo contra una persona
‘inocente’, la cual en sí no amenaza ni frustra al grupo, pero que representa para el grupo la
autoridad “frustradora”. En realidad es una agresión “transferida”.

c) Las guerras “de guerrillas”.

Como en los grandes grupos sociales, también la autoridad dictatorial produce esto en los
pequeños grupos psicológicos. La agresión contra la autoridad a veces se manifiesta de modo
claro —especialmente cuando la situación se torna “explosiva”—, formándose tres grupos:
- los “guerrilleros” o revolucionarios, que se levantan contra la autoridad;
- los aduladores, que defienden a todo costo a la autoridad;
- la masa neutra, pronta para colocarse del lado que termine siendo más fuerte.

2) El resultado positivo del espíritu de grupo y de la amistad.

Frente a esta hostilidad y agresión se desarrolla en los grupos democráticos un intenso
espíritu de grupo y de amistad. La participación, la amistad y la mística del grupo son fenómenos
característicos de los grupos comunitarios30.

C. LOS MODELOS ORGANIZATIVOS QUE SE DEBERÍAN ANIMAR

I. La norma en la institución:
Latamente hemos visto la autoridad expresada en un sentido democrático. En este modelo
de organización compleja se destaca la necesidad que tiene ésta de reglas y normativas como
expresión de la autoridad que se da en la institución, porque obligan. Algunas reglas tienen que
existir en toda institución, por dos razones esenciales:
1. Para que las voluntades individuales se puedan juntar en una voluntad y manera
de actuar en común. Es verdad que la ley que tiene que imperar es la interior, pe-
ro, dadas las dificultades de la naturaleza humana, ésta tiene que encontrar su ex-

29
Este término es una palabra clásica entre psicoanalistas. Se inspira en el pueblo de Israel quien descargaba todos sus pecados en un cabrit o
negro y lo despeñaba por un precipicio. La muerte del cabrito “expiaba” los pecados del pueblo.
30
En las experiencias citadas se pueden encontrar las siguientes diferencias entre los modelos: (1ª) El uso del pronombre “yo” (o “mi” o “mio”)
era menos usado y mucho más el “nosotros” o “nuestro”. Pero mucho más importante que el uso de los pronombres es el número d e
observaciones que se refieren al grupo, más que las que se refieren a los individuos. Y aquí los grupos democráticos son claramente superiores a
los autoritarios. (2ª) La formación de sub-grupos espontáneos, que daban mayor unidad al grupo general. En la dictadura los sub-grupos dividen;
en la democracia se forman espontáneamente para el bien general. Hay que notar que, generalmente, en los grupos autoritarios el líder se
preocupa mucho más que en los democráticos por que se formen esos tipos de sub-grupos. Pero su influencia directa sobre la espontaneidad y la
unión es contrabalanceada por una fuerte tendencia espontánea a la fragmentación y desintegración. En los grupos autoritarios, por ejemplo, el
líder se esfuerza por formar equipos de diversiones, de trabajo, de apostolado... Y esos grupos difícilmente marchan. En los grupos democráticos
se forman espontáneamente y con muy poco esfuerzo del líder. (3ª) En los grupos democráticos hay una mayor disposición a participar en la
propiedad común. Tal vez la mejor definición de un grupo comunitario sea la de tenerlo todo en común: con tal de que esto no se entienda sólo
acerca de los bienes materiales sino también en cuanto a una comunidad de ideales y de corazones. Ciertos grupos autoritarios pueden también
dar la impresión de una posesión en común, pero tal comunidad de bienes no nace de la comunidad sino de la imposición de una fuerza exterior al
24
 presión en alguna regla exterior.

2. Los grupos son entidades sociales y como tales tienen que delimitarse ante la
sociedad con algún estatuto exterior. A esto lo llamaríamos tomar una “corporei-
dad social”, la cual se expresa en los proyectos educativos, idearios, etc.
También es verdad que cuanto más aumenta el número de miembros de un grupo
centralizados por una sola autoridad, mayor tendrá que ser el número de reglas exteriores. Es
pues esencial a los grupos poseer alguna “ley”, para que no quede todo supeditado a la buena
voluntad de cada individuo. A esta altura, es de máxima importancia distinguir entre “movimien-
to” y “organizaciones”.

La “organización” es mas estructurada y necesita de mayores determinaciones en el área

normativa. Las organizaciones son más propias de la realidad que exige la presencia de docentes
directivos. El “movimiento” - por el contrario - se apoya más en la mística y menos en las
determinaciones legales. Los movimientos son mas propios de los grupos “de vida” y miran más
las vivencias personales de los individuos.

II. Modelos organizativos

Hecha esta aclaración presentaré, siguiendo a Sergiovani (1984), una caracterización de
los modelos organizativos en base a las siguientes imágenes 31:

“ La imagen racional, que pone el énfasis en el orden, las reglas y busca constantemen-
te el consenso en intereses y valores. Las tareas de dirección consisten en clarificar pro-
puestas y objetivos, descubrir las maneras específicas de conseguirlos, conducir el rendi-
miento y asegurar que el profesorado tenga los requisitos, las habilidades y la formación
adecuada para conseguir estos objetivos.

La imagen profesional/colegial, que pone el énfasis en la competencia profesional y en

la habilidad y la colaboración colegiada del profesorado para dar respuesta a las necesi-
dades de los estudiantes. Las tareas directivas se dirigen aquí a apoyar el trabajo del pro-
fesorado.

La imagen del sistema social, que pone el énfasis en la consideración de la escuela

como conjunto interdependiente de partes que interaccionan entre si y con el entorno
desarrollando relaciones y sistemas de comunicación. La tarea directiva consistiría en
conducir y facilitar el proceso de mejora involucrando a todos en un trabajo colaborativo.

grupo.
31
Tomado de GAIRíN, J. y otros “La organización de centros educativos. Praxis, Barcelona 1995. Págs. 127.
25
 La imagen política, que enfatiza el conflicto de intereses entre individuos y grupos,
que se concretan en facciones y coaliciones a través de pactos y compromisos. La tarea
del directivo consistiría aquí en aprovechar el conflicto para propiciar transacciones entre
los miembros del equipo propiciadoras de soluciones creativas.

La imagen cultural, por último, que concibe los centros escolares y el sistema escolar
como grupos con culturas separadas y diferentes que interaccionan sus valores entre sí.
La tarea del directivo es la de potenciar la asunción de valores corporativos, el sentimien-
to de pertenencia de los miembros a la organización y el dar valor a las costumbres, ritos
y ceremonias propias del grupo.

Cada una de estas imágenes conforma un modelo de acción directiva”.

En todas estas imágenes se considera a los directivos como los protagonistas responsables
de la dinamización y de la planificación estratégica de un centro educativo, lo cual confirma que
no interesando el modelo adoptado, se debe considerar que la función directiva no consiste en
una mera aplicación de principios, sino que involucra un desarrollo profesionalizante.

En este último aspecto las funciones directivas que se asignan a los diversos órganos de
gobierno (ya sea colegiados y unipersonales) serán las que se circunscriban en estos procesos
antes detallados.

Cuando se dan órganos unipersonales, estos se caracterizan por:

ser de una sola persona
la voluntad del órgano es fácil de formar
actúar con mayor rapidez y agilidad

En cambio los órganos colegiados se caracterizan por:

varias personas participan simultáneamente y en igualdad
la voluntad se forma mediante unas etapas y procedimientos formales para
deliberar y tomar acuerdos
la colegialidad permite establecer una colaboración más amplia. Los miembros
aportan conocimientos y experiencias. Se ejerce el derecho a la participación y
conexión entre la institución y la sociedad
deliberar es función de varios.

Estas funciones se llevan a cabo a través de tareas detalladas que ocupan el tiempo y la
dedicación de las personas que ejercen este tipo de órganos.

26
 Antúnez (1991) realiza una clasificación de las tareas directivas en orden al objeto, al tipo
de actividad y a los principios.
FACTORES CONDICIONANTES

Peticiones - Obligaciones - Conocimientos - Habilidades/destrezas - Principios

TAREAS GENERALES DE
LA DIRECCIÓN ESCOLAR

SEGÚN SEGÚN EL TIPO

SU OBJETO DE ACTIVIDAD PRINCIPIOS
- Objetivos - Técnico-pedagógicas - Técnico
- Recursos - Administrativas - Humano
- Entorno - Sociales - Pedagógico
- Cambio e innovación - Conceptuales - Simbólico
- Cultura - Personales - Cultural
- Formación permanente

27
En todo caso en la acción de dirigir se enriquecerá o no dependiendo de los diversos factores que
se interrelacionan:
a) La persona que dirige
b) El grupo (calidad) que se dirige
c) El marco o contexto en donde se desarrolla la acción de dirigir.

El papel de cualquier directivo es de ser capaz de diagnosticar estos tres factores con la
mayor certeza posible, pues de esta manera podrá bajar el índice de equivocación en la acción
que desarrolla, la cual se debe caracterizar por ser lo más precisa, eficaz, rentable, económica y
pertinente. En el diagnóstico el docente directivo debe buscar la o las causas que hace que algo
sea o no sea. En esto ayuda el que el o los directivos sean capaces de hacerse las mejores
preguntas posibles, las cuales deben fundamentalmente a buscar atacar realmente las causas que
las motivan y no solamente sus efectos.

La labor docente directiva se encuentra muy afectada. En este sentido el aporte de

Mintzberg a pasado a ser clásico en la visualización del trabajo directivo.
* Al directivo tradicionalmente se le pide ser capaz de:
- realiza una gran cantidad de tareas; y
- las tareas son de naturaleza muy variada;
- las cuales son pedidas de realizar en períodos cortos de tiempo;
- todo lo cual produce una gran fragmentación de su acción.

* Por otra parte las tareas del directivo se encuentran sometidas a múltiples interrupcio-
nes , ya sea producida por la de gente de la propia institución o sea producida por agentes
externos a ella.

* También el directivo debe ser capaz de dar cuenta de la efectividad de su trabajo, lo

cual se da formal e informalmente al grupo.

* Debe hacer uso continuamente de la palabra. Esto le exige que haga un uso adecuado
de la información. En este aspecto se le pide que la información la debe usar con fines
claros y positivos, pues la institución considera habitualmente especialmente grave cuan-
do el directivo manipula la información.

* El hecho de que acumule tanta información - ya sea formal e informal, interna o

externa, oral o escrita - y que no la comparta, o que no la documente ni la organice, puede
hacer que sea sentido como un personaje omnímodo. Esto tiene un trasfondo para la insti-
tución, pues en caso de irse de, se lleva dicha información, que al no traspasarla, empo-
brece a la organización.
28
III. El directivo docente como líder creador de la organización y de su extensión en el
tiempo.32
La dirección genera la capacidad para lograr su plan creando una organización y
dotándola de personal; creando una estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo para
la realización de las exigencias del plan, cubriendo dichos puestos con individuos cualificados,
comunicando el plan a dichas personas, delegando responsabilidad para llevar a cabo el plan e
ideando sistemas para supervisar su puesta en práctica. Sin embargo, la actividad equivalente en
cuanto al liderazgo, consiste en poner de acuerdo a la gente. Esto significa comunicar la nueva
orientación a aquellas personas capaces de fomentar el espíritu de equipo para que los grupos
comprendan el enfoque perseguido y se comprometan a su consecución,

Una característica principal de la organización moderna es la interdependencia, a causa

de la cual nadie tiene autonomía completa, y en la que la mayoría de los empleados están ligados
a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de dirección, y la jerarquía. Estas
conexiones plantean la superación de un reto especial cuando las organizaciones intentan
cambiar. A menos que muchos individuos se pongan de acuerdo y se muevan juntos en la misma
dirección, las personas, tenderán a caer unas sobre otras. Para los directivos que están excesiva-
mente formados en las ciencias de la gestión y poco formados en el liderazgo, la idea de
conseguir que la gente se mueva en la misma dirección parece ser un problema de organización.
Pero lo que necesitan hacer los directivos no es organizar a la gente, sino concordarla.

Los directivos “organizan” para crear sistemas humanos que puedan poner en práctica los
planes tan exacta y eficientemente como sea posible. Normalmente, esto exige una serie de
decisiones potencialmente complejas. Las empresas deben elegir una estructura de puestos de
trabajo y relaciones de dependencia jerárquica, dotarlas con individuos adecuados a los puestos
de trabajo, proporcionar capacitación a los que la necesiten, comunicar los planes al personal y
decidir cuánta autoridad se puede delegar y a quién. También es necesario idear incentivos
económicos para realizar el plan, así como sistemas para vigilar su puesta en práctica. Estas
decisiones organizativas se parecen mucho a las decisiones arquitectónicas. Se trata de encajes y
acoplamientos dentro de un contexto particular.

Concordar a las personas es distinto. Es más un reto en el plano de la comunicación que

un problema de diseño. En primer lugar, poner de acuerdo implica invariablemente hablar con
muchas más personas que en el caso de organizarlas. Los grupos objetivo pueden estar constitui-
dos no sólo por los subordinados del director, sino también por los jefes, colegas, personas de
otras partes de la organización, así como proveedores, funcionarios públicos o incluso clientes.
Todo el que pueda ayudar a poner en práctica la visión y estrategias o que pueda bloquear ha
32
Tomado de Kotter, John P. o.c.
29
puesta en práctica es pertinente.

Tratar de que las personas comprendan una visión de una alternativa futura es también un
reto de comunicaciones de una magnitud completamente diferente que organizarlas para realizar
un plan de corto plazo. Tales mensajes no se aceptan necesariamente por el mero hecho de que se
entiendan. Otro gran reto en los esfuerzos de liderazgo es la credibilidad: conseguir que ha gente
se crea el mensaje. Muchas cosas contribuyen a la credibilidad: el historial de ha actuación de la
persona que dirige el mensaje, el contenido de éste, la reputación del comunicador en cuanto a
integridad y confiabilidad y la coherencia entre las palabras y los hechos.

Por último, poner de acuerdo a las personas implica conceder poder de un modo que rara
vez se consigue organizando. Uno de los motivos de que algunas de las organizaciones tengan
dificultad para ajustarse a los rápidos cambios (ya sea de mercado, social o tecnológico) es que,
en dichas empresas, muchas personas se consideran relativamente carentes de poder. Han
aprendido de la experiencia que, incluso cuando perciben correctamente cambios externos
importantes y toman las medidas apropiadas, son vulnerables a alguien de más arriba a quien no
le gusta lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes “Eso va
contra la política de la empresa” o “Cállese, y haga lo que le digo”.

El ponerse de acuerdo y ha cooperación contribuye a superar este problema al dotar a la

gente de poder por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando de una parte a otra de una
organización se ha comunicado un claro sentido de la dirección en que debe orientarse eh
sistema, el personal perteneciente a los niveles inferiores puede tomar medidas sin el mismo
grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea coherente con la orientación básica de
ha empresa, los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En segundo lugar como
todo eh mundo apunta al mismo objetivo, es menor la probabilidad de que se pongan obstáculo a
la iniciativa de una persona cuando ésta entra en conflicto con la de alguna otra.

IV. ¿Directivo docente o equipo docente?

Ya se dijo que los centros escolares generalmente se podrán organizar y subsistir mejor
potenciando la creación de equipos de trabajo y de participación. Es un hecho que un directivo
docente que se afane por mantener toda la autoridad en sus manos finalmente generara en sí y en
la institución un desgaste, con el grave peligro de pasar a un autoritarismo con todas sus
consecuencias. Con el trabajo de los directivos docentes en equipo de trabajo se pretende que la
institución sea animada de manera tal que permita - con la participación en equipo - el alcanzar
más fácilmente objetivos como los siguientes:
 Desarrollar autonomía, en tanto que organización que toma sus propias decisiones cu-
rriculares, organizativas y de gobierno cada vez de manera más propia y más demo-
crática.
30
  Disminuir el error y el riesgo en la toma de decisiones ya que se obtendrán a partir de
informaciones y análisis más ricos y plurales.
 Posibilitar una toma de decisiones más creativa mediante la aportación de ideas de
muchos y diversos enseñantes o de los padres y de los alumnos, a menudo menos ha-
bituales.
 Aumentar la información que circula en el centro y la posibilidad de acceder a esa in-
formación por parte de todos los miembros de la comunidad escolar.
 Posibilitar cambios culturales positivos para la organización y gestión de los centros
ya que la naturaleza, constitución y tareas de estos órganos y equipos pueden fácil-
mente incidir modificando las costumbres, hábitos, métodos y actitudes de sus todos
miembros.
 Fortalecer y respaldar las decisiones más relevantes (elaboración de Ideario, Proyec-
tos educativos del Centro, de la EDD, del Reglamento...), o más comprometidas
(aprobación y ejecución del presupuesto, disciplina de alumnos, marcos curricula-
res...).
 Aumentar la transparencia en la gestión del centro y eliminar progresivamente actua-
ciones autocráticas.
 Aumentar el conocimiento recíproco entre los miembros de la comunidad escolar y de
la realidad institucional.

Por otra parte el actuar en equipo debe ser acompañado por la capacidad del Docente
directivo en saber DELEGAR. Delegando su propia autoridad, le permitirá al centro educativo
enfrentar la cantidad, variedad y fragmentación de problemas que de por sí se producen a partir
de la complejidad que estos tienen. También le permitirá una mejor organización del tiempo,
fomentando las prácticas de buenos hábitos de trabajo personal33.

Una buena delegación que hace un directivo docente debe considerar - entre otros- estos
aspectos:

* El asunto o función delegada debe ser atractiva para la persona que va a asumir
dicha delegación.

* Se debe cuidar que no sólo se delegue el “hacer” - o sea la acción - sino que es
importante que la delegación parta desde el “pensar” el objetivo, pasando por la
planificación del mismo en adelante. De esta manera es más factible que en la
persona delegada se de el compromiso con lo delegado.

* Junto a ser atractiva la delegación en la persona delegada, se debe tener presente

33
En este sentido es claro que quien no sea capaz de organizarse, no será capaz de organizar a los demás.
31
 que será más motivante para ella si se le permite, en justicia, “lucir” su protago-
nismo. Es realmente destructor de los procesos de delegación cuando la persona
delegada descubre que sólo se le invita a asumir “actos” que él no pensó, o que al
directivo superior no le agradan, o peor aun, que para el docente superior le son
problemáticas.

PAUTA PARA UN ANÁLISIS DEL PROCESO DE DELEGACIÓN34

* La tarea, ¿era delegable? (En ocasiones una tarea de gran trascendencia para la organización o
que supone un riesgo muy importante debe ser asumida directamente por el Equipo Directivo o,
por lo menos, que un miembro de ese equipo forme parte del grupo que recibe la delegación)

* ¿Se consideraron las capacidades, las limitaciones y la formación de las personas delegadas?

* ¿La delegación se basó en el principio de confianza?

* ¿Se definieron claramente los objetivos que había que alcanzar?

* ¿Se establecieron con claridad las tareas que se derivaban de aquellos objetivos?

* ¿Se establecieron plazos de realización adecuados?

* ¿Se procuró evitar el «hombre-orquesta”?

* ¿Se traspasó autoridad para tomar decisiones a las personas delegadas?

* ¿Se les proporcionaron los recursos necesarios? (tiempo, formación, espacio, dinero - en su
caso -, etc.).

* ¿Se proporcionó autonomía a las personas delegadas?

* ¿Se preparó a las personas delegadas para el desempeño de la tarea?

* ¿Se estableció con ellas el plan de trabajo, en común?

* ¿Se elogió y se hizo público el éxito?

* ¿Se trataron los errores y olvidos privadamente?

34
Tomado de ANTÚNEZ, S. (2000). “La acción directiva en las instituciones escolares.” Barcelona: CE-HORSORI. pág. 154
32
*¿La tarea era adecuada a las capacidades de las personas delegadas?

* ¿Estaban previstas acciones correctivas (preferiblemente en común) y de control del proceso?

CONCLUSIÓN

Tal vez la mejor descripción de líder haya que buscarla en el Evangelio. En él Cristo se
describe a sí mismo como el Buen Pastor. Y ésta fue la primera imagen de Cristo que los
primeros cristianos pusieron en las catacumbas sobre los sepulcros de sus mártires: el Pastor o
guía que se entrega al rebaño para salvarlo, que lo alimenta y conduce, que va adelante con el
ejemplo, pero no adelante exigiendo privilegios porque, como El dijo, “Yo estoy entre vosotros
como el que sirve”, sino como el que le busca soluciones y lo conduce a buenos pastos ... No
creo que haya mejor imagen del líder para una institución lasallista como la nuestra.

Sin gente que ejerza funciones de liderazgo no hay ni que pensar en instituciones como
las soño nuestro Fundador: lugares en donde se muestre y viva los procesos de salvación.

Y si se a afirmado que no hay que pensar en el mito del líder nato, tampoco hay que
pensar en la ilusión de una institución educativa como lugar de salvación y perfeccionamiento
humano sin gente que ejerza funciones de liderazgo. Pero las auténticas y positivas funciones de
liderazgo no aparecen en los grupos por generación espontánea. Decimos “auténticas funciones
de liderazgo”, porque sí es posible que naturalmente aparezcan los líderes de la rebelión, de la
fuga, de la destrucción de estructuras...

Sin un trabajo positivo de promoción en todos los niveles y de formación de auténticas

instituciones con las características ya descritas, no aparecerán esos líderes. Eso líderes y/o
dirigentes directivos lasallistas existen en potencia, pero hay que proponer nuestro ideal y
ofrecerles una oportunidad de acción para que se transformen. Ya Ordway Tead se había
expresado con claridad admirable cuando dijo: “El hombre sufre un nuevo nacimiento cuando su
interés y acción cesan definitivamente, explícitamente, conscientemente, de ser inspirados por
una preocupación de provecho personal, para dedicarse al logro de un fin colectivo en algún
sentido colectivo (o comunitario) ... Los grandes líderes y sus discípulos auténticos llegan a
comprender la más profunda de todas las paradojas espirituales: El que quiere salvar su vida
debe perderla. Olvidaos de vosotros mismos; abrazaos a esta gran idea. El que cree que los
hombres pueden ser convocados para seguir un camino fácil es contradicho por los hechos”.

33
 BIBLIOGRAFÍA

- Antúnez- Gairín “La organización escolar. Práctica y fundamentos” Grao,

Barcelona 1996
- Antúnez, S. “Claves para la organización de los centros escolares”
ICE/Horsori. Barcelona 1993.
- Gairín - Darder “La organización de centros educativos”. Praxis, Barcelona
1994.
- Gairín, Joaquin “La organización escolar: contexto y texto de la actuación”
La muralla, Madrid 1996.
- Gairín- Villa “Los equipos directivos: Estudio de las necesidades de
formación de los equipos directivos de los Centros educati-
vos”. Ministerio de Educación y Ciencias - España - Cide
1996
- Palom Izquierdo- Tort Raventos Artículo “Liderazgo- marketing - calidad”
- Kotter, John P. Artículo “El directivo como líder y como ejecutivo: la
simbiosis del éxito”
- Tomás- Gimeno Modulo III del curso de post-grado de dirección de centros
educativos. 2000- Univ. Autónoma de Barcelona - Fide Se-
cundaria (Chile)
- Vela, Jesús Dinámica psicológica y eclesial de los grupos apostólicos.
Ed. Guadalupe Buenos Aires 1968.

34
 TRABAJO PERSONAL

I.- Autoevaluación:

Encontrarás a continuación una serie de 12 fichas para autoevaluarse como líder o

animador. Respóndelas con calma, sinceridad y objetividad con el fin de que te sirvan como
referente para potenciar tu liderazgo en la comunidad educativa. Este trabajo no se comparte, es
sólo para tu reflexión.

II.- Características de un buen animador o líder:

Una vez concluido el trabajo anterior contesta las siguientes preguntas, considerando tu
experiencia personal y lo explicitado por los expositores y los documentos entregados:

1.- Enumera las características que debería poseer, a tu juicio, un buen animador o líder lasallista
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2.- ¿Con cuál de las características enumeradas te identificas más? Fundamenta tu respuesta.
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35
 TRABAJO GRUPAL

I.- Objetivo:
- Confeccionar un decálogo del líder o animador lasallista.

II.- Tiempo para compartir:

- Teniendo presente lo que has contestado en forma personal, responde con el
grupo.

a).- Hacer un listado con las 10 características más relevantes de un líder o animador.
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b).- A partir de las 10 características acordadas, confeccionar una afirmación para cada una de
ellas con el fin de elaborar un decálogo del animador o líder lasallista. (Ejemplo: Creemos,
afirmamos, postulamos… que un animador lasallista promueve, en la comunidad educativa,
relaciones humanas en las que están presentes la confianza y el diálogo constructivo). La
pregunta b, se expone en una transparencia.
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ANALISIS DE CASO (TRABAJO COMPLEMENTARIO)

36
Lea y analice como equipo directivo el siguiente caso:

LA DELEGACIÓN.
Prof S. Antúnez

LAIA

Laia es la directora de un establecimiento escolar que acoge a 54 profesores y profeso-

ras. Forma con otras dos compañeras el Equipo Directivo (ED) de la institución.

Cuando, durante el período de matriculación de nuevos alumnos se observó que la

demanda de plazas en el centro continuaba disminuyendo en un número aún mayor que en el
curso precedente, el ED decidió realizar algunas acciones que pudiesen paliar aquella situación
insatisfactoria, Tal vez una solución podría ser, pensaron, crear una Comisión para la mejora
de la Imagen y de Proyección Externa del Centro, de cuatro personas, para que trabajase esos
aspectos durante el curso siguiente. En realidad, la idea salió de Laura, una profesora que a
menudo recuerda a todos la importancia del problema del descenso de alumnado y las conse-
cuencias que puede traer en el futuro inmediato para la estabilidad laboral de todos.

En la reunión de Consejo de profesores de la primera semana de marzo se planteó la

idea y se pidieron personas voluntarias para formar parte del nuevo equipo de trabajo. Laura,
coherente, se apuntó enseguida. Roberto, como siempre, se sumó rápidamente a la comisión; es
miembro de casi todas las que se forman en el centro. El resto del profesorado no manifestó
entusiasmo por añadirse a ellos. De tal manera que Laia, recordando a todos el Reglamento de
Régimen Interno, aplicó el artículo que establece que todo profesor/a del centro debe formar
parte de, al menos, una comisión de trabajo. Así pues, dos miembros del Claustro que incum-
plían aquella norma tuvieron que añadirse para completar el grupo.

En aquella misma reunión se determinó y quedó muy claro que cada decisión que tomase
la comisión debería ser aprobada y autorizada por el Consejo de profesores ya que al tratarse
de un tema tan delicado no convenía cometer errores.

Durante el mes de abril la comisión tuvo tres reuniones con el Equipo Directivo. Laia les
explicó cómo habían procedido en otros establecimientos escolares ante casos análogos y les
comunicó el plan de actuación que el ED había elaborado para que cumpliesen.

Estamos a finales de octubre, en una de las sesiones de trabajo que desarrolla el ED

cada miércoles. He aquí algunos extractos de la conversación:

37
 - “¿Sería una buena idea poner un punto en el tabla de la próxima reunión de Consejo
de profesores, algo así como “Informes de las Comisiones y de los Grupos de Trabajo”
para que nos pongan al día de cómo están funcionando?”
- “Creo que sí. Aunque los de ha Comisión de Imagen y Proyección Externa del Centro
ya sabemos lo que dirán: lo que dicen por los pasillos cuando hes preguntamos infor-
malmente; que apenas han hecho nada ya que no encuentran tiempo para reunirse”.

- “Habría que decirle a Laura, en esa reunión, delante de todos, que la Comisión no ha
servido para nada. Que una cosa es proponer ideas y otra ponerse a trabajar y llevarla a
cabo”

Precisamente, durante esa misma semana ya casi ha finalizado el período de solicitudes

de matricula en el centro para eh curso próximo. La tendencia sigue siendo desalentadora: las
demandas han caído un 20% respecto al curso anterior.

PROPUESTAS DE TRABAJO GRUPAL:

1ª A nivel general: Intenten proponer tres argumentos que justifiquen la necesidad de delegar
en los establecimientos escolares.

2ª A nivel específico: a) Identifiquen los puntos fuertes y los puntos débiles del proceso de
delegación que se describe en el caso. O dicho de otra manera, los aspec-
tos que consideren satisfactorios de todo el proceso y los que consideren
mejorables.

b) Indiquen algunos datos (acciones, detalles, requisitos... que no aparecen

en el caso y que consideren fundamentales para desarrollar adecuadamente
un proceso de delegación.

38