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DE CIENCIAS ECONMICAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

INGENIERA COMERCIAL 5 D 4 MARKETING INTERNACIONAL

TEMA 4: EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA

TEMA 4: EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA

La mayora de las empresas que se deciden internacionalizarse adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisin
sobre qu y cuantos mercados abordar, como entrar en ellos, el tipo de organizacin, son decisiones que requieren de
anlisis riguroso de ndole estratgico.
Vender en el exterior puede disminuir sus utilidades e implica riesgos que no ocurren en el mercado nacional.
Ser internacional resulta costoso, porque el objetivo no es ser ms grande si no mejor. La meta de una empresa al ser
internacional es obtener ventajas competitivas que le permitan superar a la competencia, la empresa al iniciar el
proceso de internacionalizacin debe preguntarse.

Por el hecho de ser internacional

A mi empresa le ira mejor
Va a mejorar nuestra posicin en el mercado
Que ventajas competitivas en el mercado podemos alcanzar
Las empresas que han sido exitosas tienen el mrito de visualizar desde el inicio del proceso las metas esperadas.
1.

Proceso de Internacionalizacin de las empresas

El entorno econmico internacional es cada vez ms dinmico y global, la globalizacin se refleja tanto en el
enorme crecimiento del comercio mundial como en auge de la inversin directa en el extranjero a tasas no
previstas.
Tener visin de futuro y poseer predisposicin al aprendizaje son dos caractersticas de las empresas han
logrado ser exitosas, y para lograrlo debemos contar con un anlisis estratgico y un plan estratgico de
negocios.

Se debe de realizar un acucioso anlisis de las ventajas competitivas que podran lograr en el plano internacional, las
que permitirn adoptar decisiones respecto del proceso, mucho, ms claras y lgicas.
2. Proceso de entrada a la internacionalizacin
2.1. Dilemas estratgicos
a) En que mercado entrar?
b) Con que estrategia de mercado?
c) Con que tipo de Organizacin?
2.2. Mercados
Las variables relevantes para la seleccin de pases son aquellos que respondan a las ventajas competitivas que la
empresa busca enfatizar u obtener y con que recursos contamos como para tomar dicha decisin.
Si la empresa busca aprendizaje, la gradualidad es aconsejable, si busca exportar volumen y lograr economas de escala
es aconsejable la entrada simultanea en varios pases para llegar rpidamente al tamao eficiente.

Aux. Miguel Angel Belen Itamari

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2.3. Estrategias
a)
b)
c)
d)
e)

Exportaciones
Inversin directa
Joint Venture o conversiones con socios locales o extranjeros
Licencias
Mediante franquicias, contratos de administracin y o de produccin.

Con frecuencia se observa se observa que la estrategia elegida por las empresas es copiada de otras empresas del sector
o responde al aprovechamiento o responde al aprovechamiento de oportunidad coyuntural que se cree no volver a
repetirse.
2.4. Organizacin
La naturaleza de la ventaja competitiva que se busca lograr mediante la internacionalizacin determina el tipo de
organizacin a asumir.
Si la empresa busca aprovechar su Know How aplicndolo en otros pases, lo ms lgico sera durante la primera etapa
del proceso, enviar personal formado en casa y una vez transferida la tecnologa, se opta por el personal local. Si la
empresa busca penetrar a otro pas bsicamente para aprender de l y de sus competidores, y diversificar el
riesgo teniendo all una buena base, lo ms recomendable para abrirse paso en el mercado sera contar con una
subsidiaria autnoma, gerencia da por una persona con perfil empresarial, emprendedora y conocedora del mercado.
Si la empresa lo nico que pretende es exportar a un pas, sin penetrar demasiado en l, lo ms lgico es centralizar
las decisiones en la casa matriz y tener en el mercado escogido un gerente con perfil de administrador. (J. Canals, 1991)
2.4.1. Causas que conducen a la internacionalizacin de una empresa
Desde un plano ms estrictamente empresarial, las causas ms importantes que motivan a una empresa a entrar y
permanecer en los mercados exteriores son las siguientes: (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 23-25)
2.4.1.1. Saturacin del mercado interno del pas de origen.
En general, en los pases occidentales, hay mercados de ciertos productos que estn llegando a
saturarse, inclusive algunos de ellos ya han llegado a ese estado. Principalmente, la baja tasa de
crecimiento de la poblacin hace pensar que la demanda no crecer al ritmo deseado, por lo que
muchas empresas de bastantes industrias estn buscando nuevos mercados para sus productos. Es
lo que ocurri con los comerciantes de cigarrillos de EEUU cuando se percataron que sus ventas
estaban estancadas, volcndose en la bsqueda de oportunidades exteriores tratando de encontrar
nuevos mercados atractivos. sta fue la razn de dicha industria para abordar el mercado de
Indonesia.
2.4.1.2.
Enfrentamiento a nuevos mercados procedentes del exterior.
Algunas empresas emprenden la salida al exterior como reaccin ante el ataque de un competidor
internacional que amenaza su posicin local y causa estragos en su flujo de caja. Cuando Micheln,
el gran fabricante francs de neumticos penetr agresivamente en el mercado de EEUU con
precios muy bajos, Goodyear, el gigante americano, no respondi protegiendo su mercado local,
que constitua su principal fuente de fondos y que era el blanco de Micheln. La respuesta de
Goodyear fue atacar agresivamente el mercado francs, asestando un duro golpe a Micheln en su
propio reducto. Es decir, emple la estrategia de combatirlo en su propio mercado de origen.
2.4.1.3.
Bsqueda de mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del
producto y/o servicio.
Es el caso de un producto que en su pas de origen ha llegado a la fase de madurez, se enfrenta a
muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja. Ante esta situacin le
resulta conveniente exportar a otros pases donde el producto an no sea muy conocido. Es lo
que han hecho Phillip Morris o Coca-Cola, quienes han penetrado tempranamente mercados de
pases en desarrollo. La multinacional norteamericana Gillette comercializa las maquinillas de doble
filo (producto ya anticuado) en el mercado chino que se encuentra en fase de crecimiento, mientras
que este producto est en fase de declive en los mercados ms desarrollados.
2.4.1.4.
Aparicin de nuevos mercados sumamente atractivos.
El sudeste asitico se ha ido convirtiendo progresivamente en una zona con fuerte empuje tanto
desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Durante los aos 80, las economas que

Aux. Miguel Angel Belen Itamari

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crecieron ms rpidamente fueron las de Corea del Sur, Singapur, Malasia, Tailandia, Hong Kong
y Taiwn. Esta fuerza que surge del Pacfico es al mismo tiempo una promesa y una amenaza para
los comerciantes internacionales occidentales. Una amenaza, en el sentido que se han convertido
en una feroz competencia, tanto para el mercado domstico como para los intercambios de las
compaas occidentales. De hecho, en 1987, Matsushita (Japn), Sony (Japn), Toshiba (Japn),
Hitachi (Japn) y Samsung (Corea del Sur) se convirtieron en los principales productores de
aparatos de televisin en color, en el mundo. La promesa proviene de la aparicin de un mercado
de ms de dos mil millones de consumidores potenciales. Sin embargo, los comerciantes
internacionales deben ser prudentes, pues los asiticos se estn modernizando no
occidentalizando, es decir, estn comprando bienes y servicios de occidente pero no estn
comprando valores y cultura.
2.4.1.5.
Incentivos gubernamentales y dficit comercial.
Actualmente, hay numerosos pases con un alto dficit comercial lo cual obliga a sus gobiernos a
incentivar las exportaciones con el objeto de obtener divisas para comprar o que necesita el pas
y que no est en su interior. Es el caso de Blgica o de Japn cuya tasa de exportacin es superior
al 80% de lo producido en el interior del pas.
2.4.1.6.
Bsqueda de mercados ms amplios sobre los que aprovechar las economas de escala.
Un nmero importante de industrias est sufriendo cambios profundos en todas sus estructuras,
como consecuencia, sobre todo, de los avances tecnolgicos. Esto provoca modificaciones en la
dimensin ptima del tamao de muchas empresas, quienes se ven necesitadas de buscar ms
compradores para sus productos, con el objeto de alcanzar el tamao mnimo eficiente y encontrar
la posibilidad de distribuir los costos de I+D sobre una base mayor. Es lo que ha ocurrido con
todas aquellas industrias altamente dependientes de los avances tecnolgicos.
2.4.1.7.
Diversificacin del riesgo de operar en un mismo mercado.
Es posible que el pas de origen pueda estar expuesto a diversas circunstancias econmicas,
polticas, financieras, demogrficas, etc. que promuevan la necesidad de internacionalizarse. Es una
manera de no concentrar el xito de la empresa en un slo pas, cuyos avances podran sucumbir
a la misma.
2.4.1.8.
Seguimiento a un importante cliente en su aventura internacional.
Para aquellas empresas cuyo negocio est concentrado a un reducido nmero de grandes clientes,
la decisin de volverse internacional ocurre cuando uno de sus clientes claves decide entrar en
mercados extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes americanos de piezas y componentes para
la industria automotriz que han acompaado a Ford y General Motors en su expansin
internacional, primero exportndoles y luego instalndose cerca de ellos en otros pases. Tambin
es el caso de importantes bancos como el Citibank y el Chase Manhattan, que se han
internacionalizado para servir de forma mejor a sus clientes, muchos de los cuales son las grandes
multinacionales norteamericanas.
2.4.1.9.

Bsqueda de fcil acceso a avances tecnolgicos y materias primas

Ejemplos relevantes: Los fabricantes europeos de automviles lideraron la tecnologa de los dispositivos
de inyeccin de gasolina, lo cual ayud a aquellas empresas americanas que contaban con una presencia
activa en Europa. Las compaas americanas de fabricacin de planchas de acero trasladaron sus plantas a
Canad, debido al fcil acceso a la materia prima y evitando los grandes costos de transporte de la misma.
Cuando la mano de obra es una proporcin importante de los costos, se busca expandir las operaciones
all donde la fuerza de trabajo sea ms barata.
Es lo que ha hecho Intel al instalarse en Malasia. Esta opcin es de corta duracin pues cada vez la mano
de obra tiene menor importancia sobre los costos totales de produccin.
2.4.1.10.
Vocacin internacional de sus directivos.
La misma viene dada por la tendencia que tengan los directivos empresariales para abrirse a nuevos
mercados. Esta vocacin suele venir dada cuando dichos tienen una experiencia agradable en
pases exteriores, dominan idiomas, han estudiado o realizado algn curso en el extranjero, etc.
2.5. La competitividad en una economa globalizada.

Aux. Miguel Angel Belen Itamari

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El entorno econmico internacional actual se hace cada vez ms dinmico y global. Tendencias como la creciente
interdependencia entre pases, la formacin de bloques regionales, el surgimiento de economas emergentes en Asia y
Amrica Latina, as como los sorprendentes avances tecnolgicos en diferentes sectores, configuran un entorno
internacional crecientemente competitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los fenmenos de
globalizacin de los mercados e internacionalizacin de las empresas se han acentuado, haciendo ms necesario tener
una visin cosmopolita e internacional de la actividad econmica y repensar los conceptos y estrategias econmicas
dentro de un modelo de economa abierta. (Llamazares, O., 1999)
En los ltimos aos han aparecido hechos adicionales que a su vez, acentan el proceso de globalizacin, tales
como:(Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 30)

Alto endeudamiento en mercados internacionales por parte de gobiernos y empresas, debido a las
restricciones crediticias internas y a la abundancia de recursos en el exterior.
Flujos financieros procedentes del crecimiento de inversiones en cartera de corto y largo plazo, por
inversores institucionales como: fondos pensionales, compaas de seguros, fondos de inversin, etc.
Flujos financieros relacionados con el desarrollo de nuevos instrumentos financieros y cobertura
de riesgos en divisas.
La internacionalizacin de la tecnologa debido al acelerado proceso de innovacin tecnolgica y a
sus costos, a travs de: franquicias, licencias, patentes, etc.
La importancia adquirida por la gestin del talento humano, ya que las empresas se han visto forzadas a
buscar y formar directivos con mentalidad internacional y capacidad de liderazgo.

3. Visin de futuro y predisposicin al aprendizaje

La clave esta en que la empresa sea consistente en el tiempo, emplee todo su aprendizaje acumulado, evitando repetir
errores del pasado, propios y de la competencia.
4. Globalizacin y estrategia
4.1. Global y multilocal: Tipos de estrategias mundiales
4.1.1. Internacional: Tipo de actividad econmica por fuera del pas de origen
4.1.2. Pas o Nacin: Desde el punto de vista de su mercado, las compaas que quieran incursionar en la
comunidad europea podrn desarrollar una estrategia global a nivel continente y usaremos el termino
regin como el mas apropiado para referirnos a reas formadas por multplices pases como NAFTA,
MERCOSUR, Unin Europea, etc. O pequeo grupo de pases.
4.1.3. Negocio Mundial: Es el que realiza operaciones significativas y extensas en mas de un continente. Un
negocio mundial se define como el que produce y vende en mltiples pases y varios continentes. De
modo que un negocio basado en las exportaciones no es mundial, es internacional.
4.2. Estrategia global Integrada: Es una combinacin flexible de mltiples elementos y un requisito de sobre
vivencia en la medida que aparecen cambios. Una industria es global o mundial en la medida que tenga
conexiones con otros pases y su estrategia mercantil es global en la mediad que est integrada para varios
pases.
4.2.1. Componentes de una estrategia global total:
a) Estrategia bsica: Base para obtener una ventaja estratgica sostenida
b) Internacionalizacin de la estrategia bsica: Se logra mediante la expansin internacional
de las actividades y la adaptacin de la estrategia bsica.

Aux. Miguel Angel Belen Itamari

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c) Globalizacin de la estrategia Internacional: Integracin de la estrategia para todos los

pases.
5. Estrategia Mercantil Bsica
Se logra a partir de la definicin del negocio, cuyos principales parmetros comprenden los tipos de cliente y los
diferentes tipos de productos y servicios que se ofrecen.
5.1. Componentes
a) Tipos de producto o servicio a ofrecer
b) Tipo de clientes a satisfacer
c) Mercados geogrficos a atender
d) Fuentes principales de ventajas competitivas sostenibles
e) Estrategia funcional para cada una de las actividades sostenibles
f) Actitud competitiva seleccionando los competidores a enfrentar
g) Estrategia de inversin
6. Estrategia Internacional
Desde el punto de vista de la estrategia, tres grandes aspectos entran en juego en el proceso de internacionalizacin,
que implican el salto de la empresa desde el rea-pas de origen al rea-pas de destino donde se encuentra el mercado
objetivo. Ellos son los siguientes: (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 40)
6.1. Las condiciones de la base de operaciones donde est localizada la empresa.
La empresa est influenciada por la base de operaciones. Las condiciones del rea, tanto especficas como globales, la
dinmica de la industria y del resto de las empresas con las que se relaciona son elementos primordiales a la hora de
afrontar la internacionalizacin.
Una empresa difcilmente podr internacionalizarse sin una base de operaciones adecuada. Es como si para dar el
salto hacia el exterior se necesitara de un trampoln consistente. Por otra parte, la base de operaciones fija las
condiciones para establecer los acuerdos cooperativos verticales y horizontales- que posibilitan poder abordar el
proceso de internacionalizacin.
6.2. Las condiciones del rea o pas de destino.
El estudio del rea-pas de destino es el foco de inters del proceso de internacionalizacin ya que ser donde se
aplicar la accin correspondiente. Aqu son fundamentales las barreras de entrada y salida en los correspondientes
mercados, las condiciones globales y especficas del rea-pas de destino y las condiciones de las otras empresas que
ya operan en la mencionada rea.
6.3. La decisin de internacionalizarse.
El tercero de los elementos se refiere a la decisin de internacionalizarse. Una empresa que posee una determinada
ventaja, a travs de la prestacin de servicios o la realizacin de determinados productos, debe tratar de explotarla
en el mercado exterior.
La estrategia lgicamente, debe definirse sobre la base de la meta o ventaja competitiva que se va a obtener siendo
internacional. Con frecuencia se observa que la estrategia elegida por las empresas es copiada de otras del sector, o
responde al aprovechamiento de una oportunidad coyuntural que se cree no volver a repetirse.
La estrategia debe obedecer al objetivo pretendido por la empresa: Si se busca economas de escala para alcanzar un
tamao mnimo eficiente lo ms lgico pareciera ser exportar. Si se pretende amortizar los altos costos
de investigacin y desarrollo de productos, y no se tiene inters o no existe la posibilidad de entrada a mercados
externos, lo ms apropiado pareciera ser conceder licencias por tecnologa a otros fabricantes. Sin embargo, cuando
el mercado de destino escogido es ms grande que el de origen, es complejo en sus prcticas comerciales y de
distribucin, posee costumbres y hbitos de consumo diferentes, presenta obstculos tributarios, y
una burocracia estatal significativa, lo mejor ser para acceder al mismo, conseguir un buen socio local y realizar un
Joint Venture.
Al iniciar una empresa su proceso de internacionalizacin, debe realizar un profundo anlisis de las ventajas
competitivas que podran lograr en el plano internacional, las cuales una vez identificadas le permitirn adoptar

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decisiones respecto al proceso, mucho ms claras y lgicas. Entre las ventajas fundamentales que la empresa pudiera
alcanzar al internacionalizarse se encuentran: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompaamiento a
los clientes. (Len, C., Miranda, M., 2003)
6.3.1.

Eficiencia: Esta tiene 3 fuentes principales de obtencin: las ventajas comparativas, las economas de
escala, y los sistemas propios.
Las ventajas comparativas no permiten hoy enfrentar el comercio internacional con una posicin
competitiva fuerte, pero permiten explotarlas a nivel mundial y ofrecer eficiencia a la empresa.
Las economas de escala entendidas como ahorro en el costo de produccin de un bien o servicio, debido
a la disminucin de los costos fijos, son una importante fuente de eficiencia y competitividad a nivel
internacional.
Los sistemas propios incluidos el Know How que las empresas desarrollan en base a su experiencia en
diversos pases, les permite acertar en el desarrollo de estrategias internacionales. Es el caso de
multinacionales como NESTLE, UNILEVER, PROCTER AND GAMBLE, cuyo conocimiento acumulado lo
aplican con costos en los pases en que ingresan.

6.3.2. Flexibilidad. Las empresas pueden alcanzar una mejor posicin competitiva al ganar flexibilidad a
travs de su expansin internacional. La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce
el riesgo geogrfico al no depender ya de un solo mercado. Adems, al operar en varios mercados puede
defenderse mejor de la competencia pues ya no tendr que hacerlo nicamente en su pas de origen.
6.3.3. Aprendizaje. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados externos es otra fuente
importante de ventajas competitivas, pues all se conocen otras ideas y otras innovaciones sobre
productos, servicios, distribucin, marketing, publicidad, etc., que solo compitiendo all se pueden
aprender. Adems las empresas siempre podrn ser ms competitivas si estn en los mercados ms
exigentes.
6.3.4. Prestigio. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor de cara a sus clientes que
aprecian aquellos productos ya referenciados en los mejores mercados. No se puede competir a nivel
internacional en vinos si el producto no est en los mejores restaurantes de las capitales Europeas.
6.3.5. Acompaamiento a clientes. Muchas empresas deben seguir a sus clientes, tal es el caso de las firmas
de auditora y consultora, y de los bancos.

7. Estrategia de Globalizacin
Los aspectos de la estrategia a globalizacin resultan del anlisis de las condiciones d la industria y de los impulsores
de la globalizacin industrial, sus costos y beneficios y entendiendo la manera en que se puede aplicar una estrategia
gomal utilizando las palancas de estrategia global.
Practica 4:
1.- Cite las Restricciones legales impuestas por el gobierno BOLIVIANO a las importaciones y exportaciones

Aux. Miguel Angel Belen Itamari