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Grupo del Proceso de Planificación

Plan Subsidiario: Gestión del tiempo

Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes


Grupo del Proceso de Planificación

La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de


Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y
unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento
Importancia de la gestión del tiempo
 Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es
uno de los mayores retos

 El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo


que suceda en el proyecto

 Los problemas relacionados con el tiempo son la razón principal de


conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos

 Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes


de la gente hacia la estructura y el plazo final

 Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,


mientras que otros no (J vs P)

 Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes


diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Definir las Actividades

 Punto de partida: la EDT


Paquetes de trabajo y actividades

 Elaborar el cronograma

 Cronogramas
Surgen de los documentos básicos que inician un proyecto
 Acta de constitución del proyecto
Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto

 La declaración del alcance y la EDT


Ayudan a definir lo que se debe hacer

 EDT más detallada para desarrollar una estimación realista de los


costos y duración
Lista de Actividades y Atributos
 Lista de actividades
Tabulación de actividades en el cronograma del proyecto, contiene:
 Nombre de la actividad

 Identificador de la actividad o un número

 Descripción de la actividad

 Atributos de la actividad
 Predecesores
 Sucesores
 Relaciones lógicas
 Adelantos
 Retrasos
 Necesidades de recursos
 Limitaciones
 Fechas impuestas
 Supuestos
Hitos

 Hito
Evento significativo, que normalmente no tiene una duración

 A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para


completar un hito

 Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer


seguimiento de los avances

 Elaborar lista de Hitos

 Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos


claves o a la terminación de productos específicos
Definir las actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas


1. Línea Base del Alcance 1. Descomposición 1. Lista de Actividades
2. Factores Ambientales de la 2. Planificación Gradual 2. Atributos de la Actividad
Empresa 3. Plantillas 3. Lista de Hitos
3. Activos de los Procesos de la 4. Juicio de Expertos
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Secuenciar las Actividades
 Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia

 Dependencia o Relación
Secuencia de actividades o tareas del proyecto

 Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis


de camino crítico
Tres tipos de dependencia
 Relaciones de dependencia obligada
Inherentes a la naturaleza del trabajo
A menudo, se trata de limitaciones físicas
También conocidas como lógica dura

 Relaciones de dependencia discrecional


Definidas por el equipo de dirección del proyecto
Deben estar totalmente documentadas, pueden producir valores
arbitrarios de holgura y pueden limitar opciones posteriores de
programación
También conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica
blanda.

 Relaciones de dependencia externa


Implican relación entre actividades del proyecto y actividades que no
pertenecen al proyecto.
Diagramas de red

 Diagramas de red

 Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades

 Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones


lógicas (de dependencia) entre ellas

 Dos formatos principales

 Método de diagramación con flechas ADM*

 Método de diagramación por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method


** PDM Precedence Diagramming Method
Método de diagramación con flechas ADM*

 También llamados diagramas AOA** (actividades sobre flechas)

 Las actividades son representadas con flechas

 Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.

 Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-


empezar

* ADM Arrow Diagramming Method


* AOA Activity on Arrow
Proceso para crear diagramas AOA*
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a


derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
 Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades
 Fusión dos o más nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las


actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la


derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

* AOA: Activity On Arrow


Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X

Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día

1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar
flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la
estimación de la duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones
y fusiones
 Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades
 Fusión dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen
dependencias estén incluidas en el diagrama
* AOA: Activity On Arrow 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el
diagrama de red AOA
Ejemplo de diagrama AOA*
Actividad Duración Sucesor

Inicio - A,B,C
A 1 D
B 2 E,F
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar
C 3 G sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta;
poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
D 4 H duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a
derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
E 5 H  Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades
 Fusión dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las
F 4 J actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la
G 6 I derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

H 6 J
I 2 J
J 3 Fin

Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día

* AOA: Activity On Arrow


Ejemplo - Diagrama AOA* Actividad

Inicio
Duración

-
Sucesor

A,B,C
A 1 D
B 2 E,F
C 3 G
D 4 H
E 5 H
F 4 J
G 6 I
D=4
2 5 H 6 J
I 2 J
A=1
E=5 H=6 J 3 Fin

B=2 F=4 J=3


1 3 6 8

I=2
C=3

4 7
G=6

* AOA: Activity On Arrow


Método de diagramación por precedencias
(MDP*)
 Actividades representadas por cajas

 Las flechas muestran relaciones entre actividades

 Más populares que los diagramas de flechas

 Frecuentemente usados en software de gestión

 Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

* PDM Precedence Diagramming Method


Tipos de dependencias entre actividades

Dependencias entre actividades:


Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Dependencia Ejemplo Descripción


Fin a inicio La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A

Inicio a inicio La actividad B no puede iniciar


hasta que inicie A
Final a Final La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
Inicio a Final
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Ejemplo de diagrama MDP*

* MDP Método de diagramación por precedencias


** PDM Precedence Diagramming Method  Actividades representadas por cajas
 Las flechas muestran relaciones entre actividades
Secuenciar las Actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas


1. Lista de Actividades 1. Método de Diagramación por 1. Diagramas de Red del Cronograma
2. Atributos de la Actividad Precedencia (PDM) del Proyecto
3. Lista de Hitos 2. Determinación de Dependencias 2. Actualizaciones a los Documentos
4. Declaración del Alcance del 3. Aplicación de Adelantos y Retrasos del Proyecto
Proyecto 4. Plantillas de Red del Cronograma
5. Activos de los Procesos de la
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Estimar los Recursos de las actividades
 Proceso que consiste en estimar el tipo y cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros para cada actividad

 Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos


 ¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?
 ¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?
 ¿Están disponibles los recursos necesarios?

 Estructura de desglose de recursos RBS*


Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por
categoría y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure


Estimar los Recursos de las actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas


1. Lista de Actividades 1. Juicio de Expertos 1. Requisitos de Recursos de la
2. Atributos de la Actividad 2. Análisis de Alternativas Actividad
3. Calendarios de Recursos 3. Datos de Estimación Publicados 2. Estructura de Desglose de
4. Factores Ambientales de la 4. Estimación Ascendente Recursos
Empresa 5. Software de Gestión de Proyectos 3. Actualizaciones a los Documentos
5. Activos de los Procesos de la del Proyecto
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Estimar la duración de las actividades

 Estimar la duración de la actividad


Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad
 Duración
Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el
tiempo transcurrido
 Esfuerzo
Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para
completar una tarea
 El esfuerzo normalmente no es igual a la duración

 Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los


estimados y un experto debe revisarlos
Estimar la duración de las actividades
Técnicas y herramientas
 Estimación Análoga
Se usan parámetros de proyectos anteriores similares como base para
estimar duración de las actividades, el presupuesto, el tamaño, la carga, la
complejidad, el costo del proyecto actual.

 Estimación paramétrica
Es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una
construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de
mano de obra requeridas) para calcular una estimación de parámetros de
una actividad tales como costo, presupuesto y duración

 Estimación Por tres Valores


Estimación por Tres Valores
 En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un
número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear
una estimación por tres valores
 Se basa en tres estimados:
 Estimado optimista (tO)
 El más probable (tM)
 Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más


probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

 Estimación por tres valores es necesaria para simulaciones con


PERT y Monte Carlo

 Duración esperada (tE) según método PERT

t E = ( t O + 4 tM + t P ) / 6
Estimar la duración de las actividades

Entradas Herramientas y técnicas Salidas


1. Lista de Actividades 1. Juicio de Expertos 1. Estimados de la Duración de la
2. Atributos de la Actividad 2. Estimación Análoga Actividad
3. Requisitos de Recursos de la 3. Estimación Paramétrica 2. Actualizaciones a los Documentos
Actividad 4. Estimación por Tres Valores del Proyecto
4. Calendarios de Recursos 5. Análisis de Reserva
5. Declaración del Alcance del
Proyecto
6. Factores Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los Procesos de la
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Desarrollar el cronograma

 Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para


determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

 El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que


proporcione una base para el seguimiento de los avances del
proyecto en la dimensión tiempo

 Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,


análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis
PERT
Diagramas de Gantt

 Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la visualización de
información de la programación del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario

 Los símbolos son:


 Diamantes Negro: Hitos
 Barras negras delgadas: resumen de las tareas
 Barras claras horizontales: duración de las tareas
 Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre
De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de Software
Jerarquía EDT
Mostrada por sangría Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran


Barra de actividad individual
dependencias
Hitos en los diagramas de Gantt

 A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los


hitos, especialmente en los grandes proyectos

 Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los


proyectos

 Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero,


o se puede marcar cualquier tarea como un hito
Criterio SMART

 Los hitos deben ser:


 Específicos - Specific
 Medibles - Measurable
 Asignables - Assignable
 Realistas - Realistic
 Enmarcables en el tiempo - Time-framed
Buenas prácticas
 Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el
diagrama de Gantt para proveer una guía visual
2. Definir hitos pequeños y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no


está hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crítica
Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento

Flechas planeadas

Hito aplazado
Fechas actuales o adelantado
Método de la ruta crítica

 CPM *
Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total
del proyecto
 Ruta crítica de un proyecto
 Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el
proyecto puede completarse
 Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor
cantidad de holgura

 Holgura
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar
una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method


Cálculo la ruta crítica

 Elaborar un buen diagrama de red

 Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los


caminos del diagrama

 El camino más largo es la ruta crítica

 Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de


lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a
menos que el director del proyecto tome medidas correctivas
Ejemplo - Diagrama AOA* Actividad

Inicio
Duración

-
Sucesor

A,B,C
A 1 D
B 2 E,F
D=4 C 3 G
2 5
D 4 H
A=1 E 5 H
E=5 H=6
F 4 J
G 6 I
B=2 F=4 J=3
1 3 6 8 H 6 J
I 2 J
J 3 Fin
I=2
C=3

4 7
G=6

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días


Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días

* Diagrama AOA: Activity On Arrow


Ruta crítica

 La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que


sólo representa el tiempo

 No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o


más rutas son las mismas

 La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto


Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar
el cronograma
 Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el
inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes

 Holgura total o tiempo libre total


Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto

 Un paso hacia adelante


A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio
y finalización

 Un paso hacia atrás


Determina el retraso en el inicio y en la finalización
Ejemplo

Actividad Duración Sucesor


A 7 B,C,D

B 15 E

C 10 F

D 3 G

E 1 G

F 12 G

G 5 ---
Ejemplo
Actividad Duración Sucesor

A 7 B,C,D

B 15 E

C 10 F

D 3 G

E 1 G

6 6 F 12 G
7 22 22 23
G 5 ---

B=15 E=1
13 0 28 28 6 29

0 0 0 0
0 7 7 17 17 29 29 34

A=7 C=10 F=12 G=5


0 0 7 7 17 17 0 29 29 34
0

7 19 10

D=3
26 19 29

F Leyenda:
ES EF
ES = Inicio temprano Early Start
Actividad =Duración EF = Finalización temprana Early Finish
LS = Inicio tardío Late Start
LF = Finalización tardía Late Finis
LS LF
FF F = Holgura Float = LF - EF
Ruta crítica
FF = Holgura Libre Free Float = Esn+1 - EFn
Uso de la ruta crítica para acortar el
cronograma del proyecto

 Tres técnicas principales para acortar el cronograma

 Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición


de más recursos o modificando su alcance
 Compresión (Crashing)
Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la
mayor compresión con el mínimo incremento de costo
 Ejecución rápida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de la ruta
crítica

 Es importante actualizar la información de planificación de proyectos


para cumplir los objetivos de tiempo

 La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas


efectivas de inicio y fin

 Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se


prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del
proyecto
Programación de la Cadena Crítica
 Programación de la Cadena Crítica
Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el
cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para
proteger la fecha de terminación del proyecto

 Usos de la Teoría de Restricciones*


Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en
su libro The Goal - La Meta

 Tratar de reducir al mínimo la multitarea


Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints


Ejemplo de Multitarea

Actividad 1 Terminada Actividad 2 Terminada


tras de 10 días tras de 20 días

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea

10 días 10 días 10 días

Actividad 1 terminada Actividad 2 terminada


tras de 20 días tras de 25 días

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea

5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días


Holgura (buffer) y Cadenas críticas

 Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea

 La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal”

 La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo


permitido”

 En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para


cada tarea y se usa si es necesario

 La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas


individuales y en su lugar se crea:
 Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de
vencimiento del proyecto
 Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas
en la ruta crítica
Técnica de evaluación y revisión del
programa (PERT*)

 PERT
Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto
cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de
las actividades individuales

 PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo


La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos:
estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las
actividades

t E = ( t O + 4 tM + t P ) / 6

* PERT Program Evaluation and Review Technique


Fórmula PERT y ejemplo
 PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
 Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales
= 12 días
6
Donde: Tiempo optimista = 8 días
Tiempo más probable = 10 días
Tiempo pesimista = 24 días

Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT
Desarrollar el cronograma
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
1. Lista de Actividades 1. Análisis de la Red del Cronograma 1. Cronograma del Proyecto
2. Atributos de la Actividad 2. Método de la Ruta Crítica 2. Línea base del Cronograma
3. Diagramas de Red del Cronograma 3. Método de la Cadena Crítica 3. Datos del Cronograma
del Proyecto 4. Nivelación de Recursos 4. Actualizaciones a los Documentos
4. Requisitos de Recursos de la 5. Análisis “¿Qué pasa si…?” del Proyecto
Actividad 6. Aplicación de Adelantos y Retrasos
5. Calendarios de Recursos 7. Compresión del Cronograma
6. Estimados de la Duración de la 8. Herramienta de Planificación
Actividad
7. Declaración del Alcance del
Proyecto
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los Procesos de la
Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto