Unidad 1

Marketing Empresarial
Unidad 1. La planificacin de la estrategia
Unidad
1
La planificacin de la estrategia
MARKETING EMPRESARIAL
ndice
1. PENSAR Y PLANIFICAR DE MANERA ESTRATGICA ....................................................................... 4
1.1. Pensar y planificar de manera estratgica .............................................................................. 5
1.1.1. Claves del pensamiento estratgico ................................................................................. 5
1.2. Fases de la planificacin estratgica ........................................................................................ 6
1.2.1. Declaracin de misin y visin ............................................................................................ 8
1.2.2. Anlisis externo .................................................................................................................. 10
1.2.2.1. Conozca el terreno ...................................................................................................... 10
1.2.2.2. Conozca a su competencia ........................................................................................ 11
1.2.2.3. Pasos a seguir .............................................................................................................. 11
1.2.3. Anlisis interno ................................................................................................................... 12
1.2.3.1 Conzcase a usted mismo........................................................................................... 12
1.2.3.2. Conozca a su empresa ................................................................................................ 12
1.3. Determinacin de objetivos y seleccin de estrategias ...................................................... 14
1.3.1. Objetivos estratgicos ....................................................................................................... 14
2. PIENSE EN LA COMPETENCIA / LA INVERSIN DE LA PIRMIDE ................................................ 15
2.1. El anlisis del entorno ................................................................................................................ 16
2.1.1. Competencia en el entorno ................................................................................................... 17
2.1.2. Qu determina los beneficios del sector? .................................................................... 18
2.1.3. Anlisis sectorial de la competencia ............................................................................... 18
2.1.4. La amenaza de nuevas incorporaciones ........................................................................ 19
2.1.5. La competencia de productos o servicios sustitutivos ................................................ 20
2.1.6. El poder de negociacin de los compradores y de los proveedores .......................... 21
2.1.7. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes ............................... 21
2.2. Identifique a sus competidores ............................................................................................... 22
2.2.1. Elementos a tener en cuenta ........................................................................................... 23
2.2.2. Definicin de la estrategia ................................................................................................ 25
2.3. Creando ventajas competitivas ............................................................................................... 26
2.3.1. Aspectos a valorar para mantener la empresa .............................................................. 26
2.3.2. Crear una ventaja competitiva ......................................................................................... 27
2.3.3. Posibilidad de establecer una ventaja ............................................................................ 27
2.3.4. Identificar y crear mecanismos de aislamiento para mantener una ventaja ........... 28
2.4. Sea competitivo! ....................................................................................................................... 28
2.4.1. Pensar y actuar de forma competitiva............................................................................ 29
2.4.2. Afronte la competencia con energa!............................................................................. 30
3. ORIENTE LA ACCIN A LOS RESULTADOS ...................................................................................... 30
3.1. Estoy gestionando correctamente?...................................................................................... 31
3.1.1. Estrategia ............................................................................................................................. 31
3.1.2. Planificacin operativa ...................................................................................................... 32
3.2. Fijando los objetivos .................................................................................................................. 33
3.3. Liderar y motivar ........................................................................................................................ 34
3.3.1. Liderar sin imponer ............................................................................................................ 34
3.3.2. Motivando al equipo........................................................................................................... 35
3.3.2.1. Liderar es provocar motivacin ................................................................................ 36
3.3.2.2. Tipos de motivacin ................................................................................................... 37
2
Unidad
1
3.4. Instrumentos para optimizar la gestin ................................................................................. 37

3.4.1. Comparacin de los resultados logrados........................................................................ 38
3.4.2. Equilibrio en la orientacin a los resultados .................................................................. 38
3.4.3. Orientacin a los resultados y a las personas................................................................ 39
3.4.4. Liderazgo situacional ........................................................................................................ 39
3.4.5. Team building ..................................................................................................................... 40
3.4.6. Cambio en las condiciones del sistema .......................................................................... 40
3.4.7. Atencin al cliente ............................................................................................................. 41
3.4.8. Enfoque horizontal de la organizacin........................................................................... 42
3.4.9. Reingeniera de los procesos ........................................................................................... 42
3.4.10. Control de actividades .................................................................................................... 43
3.4.11. Benchmarking...................................................................................................................44
3.4.12. Valores u objetivos intangibles .....................................................................................44
4. SALGA A COMPRAR Y A VENDER ..................................................................................................... 45
4.1. Cmo debe enfocar la venta de su producto? ..................................................................... 46
4.1.1. Qu se entiende por venta? ............................................................................................ 46
4.1.2. Cualidades para enfocar la venta .................................................................................... 47
4.1.2.1. Entusiasmo .................................................................................................................. 47
4.1.2.2. Perseverancia..............................................................................................................48
4.1.2.3. Organizacin y mtodo ..............................................................................................48
4.1.2.4. Psicologa .....................................................................................................................48
4.2.1.5. Competencia ................................................................................................................ 49
4.2. Cmo puede mejorar sus ventas? ......................................................................................... 51
4.2.1. Base de la venta creativa .................................................................................................. 51
4.2.2. Quines son sus clientes? ............................................................................................... 51
4.2.3. El proceso de venta ............................................................................................................ 51
4.2.3.1. La preparacin de la entrevista ................................................................................ 52
4.2.3.2. La entrevista de venta ............................................................................................... 53
4.3. Qu considerar cuando compre? ......................................................................................... 57
4.3.1. Proveedores ........................................................................................................................ 57
4.3.2. Condiciones que hacen poderosos a los proveedores ................................................. 58
4.3.3. Aspectos a tener en cuenta.............................................................................................. 58
4.3.4. Qu es la integracin vertical? ....................................................................................... 59
4.3.4.1. Compras asignadas a proveedores calificados...................................................... 60
Unidad
1
1. PENSAR Y PLANIFICAR DE MANERA ESTRATGICA

"Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario
est intentando hacer lo mismo con uno
(Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar estratgicamente. Antoni Bosch Editor, 1991)
Todos ponemos en prctica el pensamiento estratgico, tanto en el trabajo como en casa:
La gente de negocios y las propias empresas tienen que fijar estrategias
competitivas para sobrevivir.

Los polticos tienen que disear estrategias para ser elegidos.
Los entrenadores de ftbol planean estrategias para que los jugadores las pongan en
prctica en el campo.
Los padres tienen que convertirse en estrategas aficionados (los nios son
autnticos profesionales) para conseguir que los nios se porten bien.
Recuerda
Pensar estratgicamente en tantos y tan diversos contextos no deja de ser un arte. Sin
embargo, sus fundamentos consisten en unos cuantos principios bsicos; principios que
se tratan de desarrollar a lo largo de esta accin formativa.
A continuacin encontrar una serie de orientaciones generales que le ayudarn a

comprender el significado de esta nueva forma de pensar y de hacer y a resolver todas
aquellas dudas que se le planteen.
Ante todo, y para poder ofrecer un buen producto o prestar un buen servicio a sus clientes,
debera hacer una pausa en sus actividades diarias, en la gestin de su empresa, en sus
programas de informacin y comunicacin, etc.
Debera empezar a pensar en las necesidades futuras de sus clientes, en cmo puede
ofrecerles productos de ms calidad o mejores servicios, y la manera como se relacionan las
actividades que se realizan actualmente y lo que necesitan hacer en el futuro.
Recuerda
Una buena estrategia puede convertirse en un mapa del camino que seguir la empresa
en el futuro. Muestra a dnde se quiere dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta o rutas que
llevarn al lugar donde se desea llegar.
Unidad
1
1.1. Pensar y planificar de manera estratgica

Suenan muy ajenos los ecos de la estrategia para muchas empresas que bastante tienen
con hacerse un hueco en el mercado o mantenerse en pie, como para ponerse a debatir sobre
estrategias, creatividad o pensamiento estratgico.
Es posible que alguna vez haya pensado de este modo, cierto?
Si es as, ha cometido el primer error y sta es la causa que lleva precisamente a la generacin
de dinmicas que hacen que, durante el desarrollo cotidiano de la actividad, se sucedan los
das en los que uno est ocupado tapando agujeros o realizando tareas para que no se
desmonte toda la maquinaria sobre la que est conformada la empresa.
Recuerda
Por estrategia bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de
la empresa al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos
en funcin de objetivos y metas.
Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir
orientar, descubrir, explorar.
Precisamente la definicin de una estrategia, de un plan ms o menos detallado, acorde a

unos objetivos y una filosofa permitir anticipar los problemas y resolverlos
incluso antes de que ocurran.
El pensamiento estratgico es una de las herramientas ms tiles que todo empresario o
responsable de empresa debera cultivar. Es una inversin de valor incalculable,
principalmente porque el pensamiento estratgico tiene que ver con la consecucin de unos
objetivos y la resolucin de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual
concreto.
Es decir, es una herramienta para conseguir lo que se quiere, de la mejor forma y venciendo
las dificultades.
Poseer, pues, un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir la puerta que se
quiere, y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer.
Una serie de claves para poder implementar el pensamiento estratgico en lo que se hace y
aumentar las posibilidades de tener xito, son las que se detallan a continuacin.
1.1.1. Claves del pensamiento estratgico
Estas claves se basan, esencialmente, en el conocimiento y el anlisis; ms concretamente se
tratara de:
5
Unidad
1
Conocer el terreno.
Conocer la competencia.
Conocerse a s mismo.
Conocer su empresa.
Explotar sus puntos fuertes.

Cubrir sus puntos dbiles.
Preparar la estrategia.
El pensamiento estratgico es una herramienta imprescindible para desarrollar la

planificacin estratgica. Para ello, hay que tener en cuenta estos aspectos tratados, pero
tambin hay que establecer unas fases a seguir en este diseo.
1.2. Fases de la planificacin estratgica
A continuacin se explica un caso concreto imaginario en el que se refleja cmo se va
elaborando un plan estratgico:
Imagine al capitn de un barco a la deriva despus de una tormenta en medio del mar. Las
condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y rene a los miembros de su
tripulacin para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto.
Lo primero que hacen los navegantes es fijar el lugar hacia el que se quieren dirigir: sa es
la misin-visin, una puesta en comn, un faro. Es muy probable que cada uno de los
marinos pudiera pensar en dirigirse hacia diferentes lugares antes de tal puesta en comn,
pero despus de haber llegado a un consenso, esta situacin cambia.
Inmediatamente despus, hacen un anlisis de la situacin alrededor del barco: cmo est
el mar, si est picado, si hay rocas, si hay tiburones, cul es la velocidad del viento... Se trata
pues, de un anlisis del entorno para determinar oportunidades y amenazas que
pueden encontrar los marinos para llegar al lugar que se han fijado.
Despus de ponerse de acuerdo y de realizar un anlisis del entorno, empiezan a hacer un
anlisis interno de sus fortalezas y debilidades:
Quines son los mejores remeros,
Quin es un buen gua, con qu elementos cuentan (agua, comida, remos,

velas...),
Si el barco tiene partes dbiles,

Si hay un grupo de personas dentro del equipo que puedan fallar y dar lugar a
un motn, etc.
Cuando uno sabe hacia dnde va, qu opciones ah afuera y con qu cuenta adentro,
entonces disea las acciones, esas son las estrategias.
Una vez realizado el anlisis anterior, se disean las estrategias. ste es un plan
estratgico!
6
Unidad
1
Contar con un plan estratgico genera un bienestar general a la empresa al saber hacia dnde
se va, qu se va a encontrar afuera y qu recursos se tienen.
Su importancia radica en que permite alcanzar, en una forma mucho ms efectiva, los
objetivos de la vida de una empresa. Adems, una organizacin necesita hacer un plan
estratgico para optimizar el uso de sus recursos.
Recuerda
La estrategia de la empresa ha de estar previamente planificada, no puede ser
espontnea, improvisada.
Por lo tanto, de este caso se puede deducir que, para llevar a cabo la planificacin estratgica,
hay que seguir las siguientes fases:
1.
Elaboracin de la filosofa de la empresa, expresada en su declaracin de misin y
visin.
2. Anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la empresa.
3. Anlisis de la realidad interna de la empresa.
4. Determinacin de objetivos estratgicos y seleccin de estrategias.
Parece relativamente simple, verdad?
Retomando nuevamente el caso de los marineros, una vez compenetrados en el plan, deben
comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma direccin, eso es muy importante,
porque de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros no y eso trae como
consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente se dejen
llevar.
Cuando se est implementando un plan estratgico se debe tener claro que ste no es una
camisa de fuerza.
Recuerda
El plan estratgico debe ser lo suficientemente flexible como para hacer cambios en el
camino. No tener la flexibilidad adecuada, sin que se convierta en un caos, puede conducir
errneamente a tomar decisiones inadecuadas.
Unidad
1
1.2.1. Declaracin de misin y visin
Misin
La misin es la razn de ser de una empresa. Debe reflejar lo que la organizacin es.
La declaracin de misin suele abarcar los siguientes elementos:
1. Visin: Significa definir cmo se ve la empresa, cmo gustara que se viera y qu papel le
gustara desempear. Es importante aclarar que este es un aspecto de carcter general. El
contenido de la visin es neutro, mientras que la misin es particular a cada entidad.
2. Clientes: Se definen por las necesidades manifestadas y la capacidad de compra de los
productos o servicios que la empresa ofrece. Los clientes no necesariamente estn fuera de
una organizacin, tambin los hay internos.
Un perito contador tiene como clientes al gerente y directores de los departamentos, y en la
medida en que l los atienda bien, estos van a satisfacer mejor a los clientes externos, que
son la razn de ser de la empresa.
3. Producto o servicio: Es lo que la empresa ofrece para satisfacer las necesidades de los
clientes.
4. Mercado: Lugar donde concurren nuestros clientes, con la necesidad y capacidad de
compra de nuestros productos o servicios.
5. Tecnologa: Ocupa un lugar muy importante dentro de la produccin. La riqueza de un
pas ya no es solamente tierra, capital, trabajo y capacidad empresarial. La tecnologa
tambin lo es hasta cierto punto. Los pases que la producen son ricos. Se debe contemplar la
tecnologa que se va a usar o la que est al alcance.
6. Marco tico y moral (filosofa): Dentro de la misin debe estar incluido qu se va a hacer
y qu no, para que la gente tenga confianza en la empresa. Sus valores particulares y del
medio en que se desenvuelve deben aparecer dentro de la misin. Una empresa que incluye
dentro de su misin su marco tico y moral y no lo cumple, est condenada a la muerte por
desprestigio. Se dice que es inmoral aquel que se compromete a respetar ciertos principios y
pasa por sobre los mismos.
7. Preocupacin por la supervivencia: Nadie invierte en una empresa que va a durar poco
tiempo. Dentro de la misin se debe manifestar la idea de permanecer dentro del mercado en
condiciones competitivas. Tambin se debe expresar que la empresa satisfar las demandas
actuales y futuras.
8. Imagen: Es la opinin interna y externa de la empresa. La misin, de alguna manera, lo
debe contemplar ya sea de forma implcita o explcita.
9. Calidad inspiradora: Debe inspirar a los de dentro a trabajar bien y a los de afuera a que
los ayuden.
Una correcta declaracin de misin permite:
Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la empresa.

Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que
tomen los responsables de la empresa.
Unidad
1
Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin clara

de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser de la empresa.
Para formular la misin de una empresa se pueden utilizar ciertas preguntas genricas que
ayudan a identificar los elementos clave de la misin.
Estas preguntas son:
MISIN: PREGUNTAS CLAVE
Identidad y reconocimiento legal que otorga
legitimidad a nuestra accin.
Quines somos?
Las funciones principales de la empresa.

Cambios fundamentales que deseamos
lograr en el medio en el cual trabajamos.
Qu buscamos?
Razn de ser de la organizacin.

Valores, principios y motivaciones de orden
Por qu lo hacemos?
moral, religioso, poltico, social y cultural.
Para quienes trabajamos?
Sectores sociales hacia los cuales se

orientan
principalmente
nuestros
esfuerzos.
Debe distinguirse este concepto del de visin, como elemento de la misin.
VISIN
La visin es la imagen futura que una organizacin o empresa desarrolla sobre s

misma y sobre la realidad en la cual trabaja.
Por lo general, la visin incluye tanto los cambios que se desean lograr en el seno de nuestra
poblacin objetivo, como la imagen objetivo de la propia empresa.
Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visin son las siguientes:
VISIN: PREGUNTAS CLAVE
Cul es la imagen deseada?
Cmo seremos en el futuro?
Es decir, cul es la situacin futura deseada

para nuestros clientes.
Es decir, cul ser la posicin futura de
nuestra empresa en relacin a otras
empresas.
Cules son las contribuciones distintivas que
Qu haremos en el futuro?
queremos hacer en el futuro y/o cules son

los principales productos o servicios que
queremos ofrecer.
Unidad
1
1.2.2. Anlisis externo

Las empresas se ven inmersas en un entorno cada vez ms turbulento, complejo y
globalizado.
Este entorno externo est compuesto por dos elementos:
El entorno general: compuesto a su vez por diversos segmentos o reas, tales como
el demogrfico, econmico, poltico, institucional, ecolgico, legal, sociocultural y
tecnolgico.
El entorno especfico: es el conjunto de factores que influyen de manera directa en
una empresa, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperacin.
Los factores externos conducen a identificar las oportunidades y las amenazas (externas) de
nuestra empresa:
Oportunidades: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

competitivas, as como los hechos que podran, de forma significativa, beneficiar a
una empresa en el presente y futuro.
Amenazas: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas,
as como los hechos que potencialmente son dainos para la posicin competitiva
presente o futura de la empresa.
Para hacer este anlisis, conocido tambin como anlisis del entorno, se debe elaborar un
listado de las fuerzas externas que pueden afectar a la empresa.
Pero... dnde se puede buscar estos factores claves externos?
Fuerzas competitivas: empresas, productos y mercado, (este aspecto se trata

ampliamente en la prxima unidad didctica)
Fuerzas econmicas: proveedores, distribuidores, financieros, acreedores,

competidores.
Fuerzas polticas: accionistas, gobierno, sindicatos, sistema legal.
Fuerzas sociales: parte demogrfica, clientes, trabajadores, grupos de poblacin.

Fuerzas tecnolgicas: procesos de investigacin fuera de la empresa, manejo de
patentes, servicio de repuestos, inversin que se est haciendo en tecnologa y la
disponibilidad de ella.
1.2.2.1. Conozca el terreno

El pensamiento estratgico tiene siempre en cuenta, y trata de conocer al mximo, el
contexto en el que se mueve la empresa, es decir, el mercado y los que lo componen, los
clientes.
Teniendo en cuenta que dichos clientes son imprescindibles, ste debe ser un elemento bien
conocido o, de lo contrario, se corre el riesgo de perderlos.
10
Unidad
1
As pues, para pensar estratgicamente se debe planificar las acciones de acuerdo al

terreno donde se van a desarrollar.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes en cuanto a: sus gustos, sus
motivaciones, sus necesidades...
Igualmente, se deber analizar el mercado: si est en auge o declive, qu triunfa y qu no, si la
situacin econmico-social es adecuada...
El resultado final debe ser un anlisis externo, a travs del cual se pueda conocer todas estas
caractersticas e investigar las que se desconocen pero que pueden ser esenciales.
Recuerda
Tenerlo todo por escrito facilitar el trabajo a la hora de desarrollar su estrategia.
1.2.2.2. Conozca a su competencia

Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juega solo y, por tanto, cualquier
movimiento que haga ser contestado por aqullos que, como usted, intentan abrirse un
hueco en el mercado (en el caso de la partida de ajedrez sera el adversario). Por ello, no podr
estar slo atento a sus movimientos, sino tambin a las posibles reacciones que stos puedan
tener en sus competidores.
Para poder jugar con garanta ha de conocer lo ms posible a su adversario, sus puntos
fuertes y dbiles, quines son, cunto facturan, quines son sus clientes, etc.
Recuerda
Cntrese en su competencia ms directa: observe sus reacciones con el objetivo de
explotar sus puntos dbiles.
A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir en uno de los puntos ms

importantes, ya que deber vencer un factor dinmico y, por lo tanto, cambiante.
1.2.2.3. Pasos a seguir
Si necesita realizar este anlisis externo de su empresa:
1. Liste todos los factores que pueden afectar a su empresa.
2. Posteriormente, intente hacer un esfuerzo por reducirla, de modo que le queden 10
factores aproximadamente.
11
Unidad
1
3. El anlisis de los factores claves externos se hace siempre desde el centro hacia
fuera, es decir, empiece por el entorno ms cercano y vaya extendindolo hasta
llegar, si fuera necesario, a analizar factores externos de otras regiones del mundo.
4. Una vez realizado este listado, deber distinguir cul de estos factores es una
oportunidad y cul una amenaza.
Finalizado este proceso, habr concluido el anlisis externo de su empresa y podr continuar
con planificacin estratgica.
1.2.3. Anlisis interno
Para completar el anlisis de los factores principales que afectan a una empresa se deben
analizar tambin los factores internos.
En el ejemplo de los marineros en medio del mar, despus de una tormenta, el anlisis de los
factores internos correspondera a realizar un inventario de todo aquello que se tiene y que
puede ayudar a salir bien de la situacin en la que se encuentran.
Se tratara de analizar todos aquellos aspectos, procedimientos, funciones, etc. que la
empresa realiza correctamente y, por el contrario, todo aquello que se podra mejorar.
1.2.3.1 Conzcase a usted mismo
Debe saber cules son sus capacidades personales y cules sus puntos dbiles. Eso le
permitir saber, entre otras muchas cosas, cundo debe delegar para formar equipos de
personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas
por la competencia, etc.
El resultado final debe ser conocer sus propios puntos fuertes y dbiles, as como los de sus
trabajadores.
1.2.3.2. Conozca a su empresa
Conocer tambin los puntos dbiles y fuertes de su empresa har que sepa qu opciones van
a ser correctas y cules son ms susceptibles de fracasar.
Analice su produccin, su distribucin, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o
funcionamiento que le parezca importante.
Debe conocerla bien, saber, por ejemplo, si dos meses de tesorera escasa le van a ahogar o si
es la distribucin a tiempo o el servicio su punto fuerte, el cual se debe desarrollar e inculcar
en la mente de los clientes.
Cuando se hace el anlisis de los factores claves internos de una empresa, lo que se
determinan son las fortalezas y debilidades de la misma:
12
Unidad
1
Debilidades: Todas aquellas actividades, llevadas a cabo en el mbito de gerencia,

finanzas, produccin, investigacin y desarrollo, que limitan o inhiben el xito general
de una empresa.
Fortalezas: Actividades internas realizadas correctamente; son efectivas, eficientes
y eficaces. Es importante para las empresas seguir estrategias que les ayuden a
beneficiarse y potenciar sus fortalezas.
Debe buscar cules son los aspectos internos sobre los que tenga realmente influencia,
diferencindolos de los factores claves externos en los que la gerencia o los responsables de
la empresa no pueden hacer absolutamente nada.
Por el contrario, en los factores claves internos la ventaja es que la propia empresa puede
trabajar para mejorarlos.
Y dnde puede buscar los factores claves internos? De qu mbitos de la empresa los
puede extraer?
Los factores claves internos se pueden buscar en:
La innovacin, valorando si se da importancia a la innovacin en los procesos que se

realizan.
El desarrollo tecnolgico, donde se deber analizar:

-
Aspectos administrativos y operativos: Es importante tener en cuenta

que una empresa puede disponer de un sistema totalmente automatizado
para la parte operativa, pero podra estar fallando en la parte administrativa o
viceversa.
Procesos: Referidos a los suministros, la distribucin y la colocacin de la
produccin. Al hacer el anlisis del factor clave interno producto, debe tener
cuidado con la consecuencia del proceso productivo, la calidad del diseo y la
calidad de conformacin.
La diversificacin, donde se analizar cul es la variedad de productos que ofrece la

empresa. Hay que tener en cuenta que la mayor fortaleza de algunas empresas es la
no diversificacin. Por ejemplo, hay restaurantes de comida rpida donde slo sirven
pizzas, la especializacin en la elaboracin de las mismas es su mayor fortaleza.
Recursos: financieros, fsicos, humanos y materiales. El anlisis se debe hacer de

forma independiente. Es frecuente encontrar en este factor muchas de las causas del
buen o mal funcionamiento de la empresa. Si se trata de fortalezas, deber
aprovecharlas pero si, por el contrario, son debilidades busque la manera de
atacarlas.
Imagen: es interesante analizar este aspecto desde dos ngulos:

-
Imagen externa: imagen que se tiene desde el exterior.
Imagen interna: imagen que, desde adentro, se tiene de la empresa.

13
Unidad
1
Clima laboral: cules son las actitudes y aptitudes generales de los trabajadores?
Gerentes, directivos, responsables de la empresa: cules son sus intereses,

estilo de direccin, si atienden la parte operativa o la estratgica, etc.
Sistema de informacin y comunicacin en la empresa, si la informacin es

oportuna, confiable y desde todos y a todos los trabajadores de la empresa.
Estructura: cul es la estructura de la empresa.
El resultado final de realizar este anlisis interno y externo de la empresa, debe verse
plasmado a travs de la metodologa D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades), que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar,
analizar y plasmar por escrito cada uno de estos elementos.
Esto ayudar enormemente a la ejecucin de esta tarea, tras la cual aflorarn una serie de
puntos destacados sobre los que se podr trabajar para optimizar la empresa. Principalmente
con base a explotar sus fortalezas y oportunidades y afrontar y cubrir sus debilidades y
amenazas.
ANLISIS DAFO
Debilidades
Amenazas
Talones de Aquiles.
Resistencia al cambio.
Desventajas.
Recursos y capacidades escasas.
Falta de inters o motivacin de la poblacin.

Altos riesgos y grandes obstculos.
Fortalezas
Oportunidades
Capacidades distintivas.
Ventajas naturales.
Cambios en el entorno social, econmico,

poltico, tecnolgico.
Recursos superiores.
Nuevas tecnologas y procesos productivos.

Necesidades insatisfechas de los usuarios.
1.3. Determinacin de objetivos y seleccin de estrategias

En esta parte del proceso de planificacin estratgica, se trata de elegir una estrategia
fundamentada en las fortalezas de la empresa y que corrija sus debilidades, con el
fin de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Es necesario precisar qu se entiende por objetivos estratgicos y qu criterios se deben
manejar en el momento de formularlos.
1.3.1. Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos son objetivos a medio y largo plazo que contribuirn al logro de
la visin de la empresa y que se caracterizan por:
El marco de tiempo de estos objetivos flucta entre 2 y 5 aos.
Parten de los cambios o efectos que debe alcanzar en el largo plazo la empresa o en la
realidad en la que se interviene.
14
Unidad
1
Responden, por tanto, a una pregunta central: Qu se desea cambiar de la realidad

interna y externa en la cual se trabaja?
Son expresados en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a

travs de indicadores objetivamente verificables. Deben ser claros, realistas,
desafiantes, mensurables y congruentes entre s.
Para hacer ms ordenado y consistente el proceso de formulacin de los planes, los
objetivos estratgicos se dividen en generales y especficos.
La fijacin de objetivos es un proceso mental que est ntimamente ligado al seguimiento de

ciertas estrategias.
En realidad, las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprendern
para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
En la prctica, lo que ocurre es que las empresas establecen los objetivos y las estrategias al
mismo tiempo: existe una relacin indudablemente simbitica entre el
establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias.
Igualmente debe tenerse en cuenta que la claridad en la fijacin de objetivos es el primer
requisito para alcanzarlos. Y fijarlos de forma participativa entre todos los miembros de la
empresa es la nica manera de generar compromisos fuertes en torno a ellos.
Recuerda
Objetivos claros y compromiso fuerte son los dos grandes principios en la elaboracin de
los objetivos, estrategias y el plan estratgico.
Sin embargo, hay que ser conscientes que existen condiciones de xito o factores de riesgo
que pueden dar lugar al incumplimiento de los objetivos trazados en el plan, a pesar de
disponer de toda la voluntad de la gerencia de la empresa y contar con los recursos
necesarios, ya sean stos de ndole econmica, humana o financiera, entre otros.
2. PIENSE EN LA COMPETENCIA / LA INVERSIN DE LA PIRMIDE
La planificacin estratgica es un proceso en el cual debe tener lugar un anlisis interno y
externo de la empresa muy exhaustivo. Si este anlisis no se realiza de manera adecuada, no
se puede conocer cul es la realidad de la empresa, en qu situacin se encuentra y, en
definitiva, no se puede definir hacia dnde se quiere ir, la trayectoria de mejora de la
empresa.
En esta unidad didctica, se trabajar y profundizar concretamente el anlisis externo de la
empresa, es decir, el anlisis de su competencia.
Las empresas se sitan en entornos competitivos. Seguro que sus productos no son los
nicos en el sector, pues habr otras empresas que ofrecen productos similares, con las
mismas finalidades.
15
Unidad
1
Se ha fijado alguna vez en cmo plantean las empresas competidoras sus productos y
servicios?
El mercado puede crecer o decrecer, y las empresas intentan mejorar o, por lo menos,
mantener su posicin con relacin a las otras con las que compiten. Los responsables de
empresa tienen que adaptar su empresa al entorno competitivo y, por ello, tienen que
mejorar el producto o servicio, diferenciarlo respecto a los de la competencia.
Los empresarios no pueden confiarse ya que la competencia podra comerse parte de su
mercado y afectar a su rentabilidad. Tener esto en cuenta implica la bsqueda constante de
ventajas competitivas, crear nuevas ventajas y mantenerlas. Slo as podr diferenciarse de
las empresas competidoras y atraer a los consumidores.
Los consumidores tienen necesidades y preferencias. Qu es lo que valoran sus clientes?
Pensar en la competencia implica pensar en las empresas con las que compite, pero tambin
en los consumidores de los productos. Y tanto las empresas competidoras como los
clientes van cambiando.
Qu es lo que condiciona los beneficios que puede conseguir? Cmo puede analizar la
competencia en el entorno en el que est su empresa? Sobre la base de qu construye su
estrategia competitiva? Cmo puede crear ventajas competitivas y mantenerlas en el
tiempo?
2.1. El anlisis del entorno
Competir significa luchar por un mismo objetivo, demostrar superioridad respecto
a sus competidores.
En el entorno competitivo de la empresa existen varias organizaciones que luchan por el
mismo objetivo, es decir por el dominio de una parte del mercado que permita a la empresa
ser rentable.
La competencia influye en el nivel de rentabilidad del sector. Est claro que participar en un
mercado, intentar sacar partido de l, depende del nmero de compradores, pero tambin del
nmero de vendedores.
En competencia, como norma general, las empresas buscan los mximos beneficios. Por esta
razn, dirigen sus inversiones hacia los mercados donde se espera que la inversin genere
una mayor rentabilidad, siempre teniendo en cuenta el nivel de riesgo.
A largo plazo, el criterio de superioridad para una empresa respecto a sus
competidoras es la rentabilidad. El crecimiento y la productividad de la empresa tienen
sentido si ello permite ser ms rentable en el tiempo que los competidores.
16
Unidad
1
En consecuencia, las actividades, productos o servicios que son fcilmente imitables, no

permiten obtener una rentabilidad de forma sostenida en el tiempo.
Las empresas definen e implantan mtodos para competir en su sector de forma
rentable y sostenible en el tiempo. Esto lo consiguen mediante las estrategias
competitivas.
Las estrategias se deben disear para que permitan adaptarse, distinguir el producto o
servicio ofrecido y, as, intentar conseguir que los compradores se interesen por su producto
en lugar del de su competencia.
Cuando la empresa tenga que disear su estrategia competitiva deber tener en cuenta dos
cuestiones:
La estructura del entorno en el que compite

Posicionamiento de la empresa dentro de este entorno.
Tanto la estructura del entorno sectorial como el posicionamiento de la empresa cambian

con el tiempo. En realidad, los cambios en la estructura del entorno facilitan los cambios en
la posicin competitiva de las empresas. A su vez, la aparicin de ventajas competitivas
facilita a la empresa el cambio de posicin.
2.1.1. Competencia en el entorno
El anlisis de la estructura del sector permite determinar la competencia que existe
dentro del mismo, el comportamiento competitivo de las empresas.
Pero, qu es un sector?
Es el entorno ms prximo a la empresa, compuesto por los proveedores, los
competidores y los clientes.

Para las empresas, el centro de este entorno es la red de relaciones comerciales con
los suministradores y clientes, y las interacciones competitivas con las otras
empresas y organizaciones de la competencia.
Los sectores se diferencian estratgicamente segn las fuentes de ventaja competitivas

en las que se basan las empresas para producir los productos o servicios. Un sector
estratgicamente diferenciado abarca productos y servicios con fuentes de
ventaja competitiva parecidas.
17
Unidad
1
A continuacin se muestra un ejemplo para clarificar esta idea:

El concepto maquinaria para definir un sector es demasiado general, ya que la
naturaleza de la competencia y las fuentes de ventajas competitivas pueden variar
mucho.
Por ello, ejemplos de sectores dentro del concepto maquinaria seran la maquinaria
textil y la maquinaria de impresin, entre muchas otras.
2.1.2. Qu determina los beneficios del sector?
La fuente principal de beneficio para las empresas es el valor creado para los
consumidores. Las empresas transforman los inputs (las materias primas, la mano de
obra, etc.) en productos o servicios para los consumidores.
La rentabilidad est, en primer lugar, en un coste superior del producto o servicio ofrecido
respecto al coste que supone generarlo. Si la competencia entre las empresas productoras es
grande, el coste para los consumidores ser menor y, en consecuencia, el beneficio que las
empresas podrn conseguir tambin ser menor.
Valo en un ejemplo:
Chema era el nico herrador del Pirineo aragons. Como los ganaderos no tenan otra
opcin que recurrir a l, Chema fijaba los precios explotando al mximo su necesidad de
herrar los animales. As, maximizaba la rentabilidad de su negocio.
Sin embargo, hace dos aos que aparecieron dos herradores ms, ofreciendo precios
sensiblemente ms bajos que los de Chema.
Lgicamente, tuvo que reducir su margen de rentabilidad al tener que ofrecer precios ms
ajustados a los de la competencia.
El excedente conseguido por las empresas, es decir, la diferencia entre el coste de la
produccin y el precio pagado por el consumidor, no tiene porqu convertirse directamente
en beneficio para la empresa.
El ejemplo demuestra que la competencia puede reducir el excedente de la empresa,
convirtindose en un beneficio para el consumidor. Sin embargo, tambin podra ocurrir que
los suministradores de la empresa tuvieran poder para negociar o aumentar los precios y, as,
hacer que disminuyan los beneficios, ya que se reducira el excedente.
2.1.3. Anlisis sectorial de la competencia
El objetivo de la empresa ser elegir estrategias competitivas que le permitan encontrar una
posicin dentro del sector donde pueda defenderse mejor o sacar partido de estas fuerzas.
Para ello, debe realizar las siguientes acciones:
18
Unidad
1
Contemplar cmo la intensidad de la competencia, el poder de negociacin de los

suministradores y el valor del producto percibido por los clientes afectan a los
beneficios que puede percibir la empresa.
Comprobar qu reduce o amplia su beneficio, y qu debe considerar a la hora de

definir estrategias competitivas para que su empresa sea rentable a largo plazo.
Predecir el comportamiento competitivo de las empresas y el nivel de rentabilidad.
Existen fuerzas que determinan el movimiento de la competencia en un sector, conocidas

como las cinco fuerzas competitivas de Porter.
Grficamente, las cinco fuerzas se representan como:
Amenaza de nuevas
incorporaciones de
potenciales
competidores
Poder de
negociacin de los
proveedores
Grado de rivalidad
entre los
competidores
Poder de
negociacin de los
compradores
Amenaza de productos
o servicios
sustitutivos
Fuente: Adaptacin de Porter (1987), op. cit., pgina 24.

2.1.4. La amenaza de nuevas incorporaciones
Los sectores en los que el rendimiento de la inversin es mayor que el coste atraen a
empresas que, hasta el momento, estaban fuera. Esto es lo que ocurre en el ejemplo
presentado, dado que se supone que no existen barreras para la entrada de nuevas empresas
en el sector.
19
Unidad
1
Por ejemplo:
La empresa Patines En lnea S.L. fue una de las pioneras en producir y comercializar los
patines con las ruedas en lnea, producto que tuvo mucho xito hace unos 10 aos. Al
principio la rentabilidad que obtena era muy elevada.
Sin embargo, varias empresas fueron incorporndose al sector, reduciendo los beneficios
de Patines En lnea S.L. hasta el nivel competitivo.
Qu es una barrera de entrada?
Son situaciones que impiden la entrada de una empresa a un mercado o a un segmento del
mercado.
Hay varios tipos de barreras de entrada:
Inversin necesaria. La inversin inicial para establecerse en un sector puede ser

elevada y, por lo tanto, puede disuadir a las empresas.
Ventajas absolutas en costes. Una empresa ya establecida en el sector puede

tener experiencia en reducir los costes y esto es una ventaja respecto a todas las
Diferenciacin del producto. En sectores en los que las empresas ofrecen

productos diferenciados, stas poseen una ventaja sobre las empresas entrantes, ya
empresas que quieran entrar.
que el consumidor reconoce la marca y le es fiel.

Acceso a canales de distribucin. Para los fabricantes de bienes de consumo, las
preferencias de los distribuidores pueden significar una barrera. Por ejemplo, puede
que no quieran arriesgarse a exponer un producto nuevo en el supermercado, o que
no tengan espacio de almacenaje.
En el caso de que estas barreras no impidan la entrada de nuevos competidores, habr un

impacto sobre el beneficio recibido por las empresas ya establecidas.
A veces, la amenaza de entrada de otras empresas es suficiente para mantener
precios reducidos al nivel competitivo.
2.1.5. La competencia de productos o servicios sustitutivos
Por ejemplo
La cooperativa Zumos Frescos produce zumos de frutas, incluyndose en el sector de las
bebidas sin alcohol. Los consumidores valoran el producto, pero a veces optan por comprar
un refresco con gas o, simplemente, una botella de agua.
En este ejemplo, si Zumos Frescos optase por incrementar los precios, los consumidores
posiblemente preferiran comprar otro tipo de bebida. Globalmente, los productos
20
Unidad
1
sustitutivos fijan topes a los precios o limitaciones al segmento de mercado que el

producto puede abarcar.
La intensidad de la competencia de los productos o servicios sustitutivos depende de:
La propensin de los consumidores hacia estos productos / servicios. Es

posible que, aunque su empresa aumente los precios, los consumidores mantengan
las compras.
Las caractersticas de la relacin precio-prestaciones de los productos /

servicios sustitutivos. Si las necesidades del consumidor son complejas y las
diferencias en las prestaciones de los productos /servicios son imperceptibles,
entonces el consumidor no estar predispuesto a cambiar su compra.
Tambin podra haber una sustitucin de necesidades. Por ejemplo, una empresa que slo
fabricase piezas especficas para motores de coche de gasolina, tendra muchos problemas si
los consumidores optasen por comprar coches de gasleo: su actividad sera innecesaria.
2.1.6. El poder de negociacin de los compradores y de los proveedores
Vea el siguiente ejemplo:
La empresa Seguridad Deautos S.L. fabrica airbags para dos empresas que producen
coches. Los precios que fija Seguridad Deautos S.L. son suficientes para mantener un
margen de beneficio.
Sin embargo, estn limitados por el poder de negociacin de las empresas que compran su
producto: conocen los costes de fabricacin y saben que son clientes importantes para
que Seguridad Deautos S.L. sea rentable.
La rentabilidad para la empresa de las transacciones comerciales con los clientes depende de
la sensibilidad que tengan respecto al precio y de su poder de negociacin.
Los compradores, sean consumidores finales u otras empresas, pueden forzar la
bajada de precios, la mejora de la calidad o el aumento de los servicios, haciendo que
las empresas compitan entre ellas:
Si una gran parte de las compras corresponden a un comprador, la importancia de

este consumidor para la empresa es mayor.
Si los consumidores tienen informacin sobre el coste de produccin, tendrn ms

poder para negociar el precio o mejoras de los servicios.
Si los consumidores tienen bajos costes al cambiar de proveedor, entonces tendrn

ms poder de negociacin.
2.1.7. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Lea el siguiente ejemplo:
21
Unidad
1
El restaurante Pastas Conquesos S.L. ofrece al pblico mens basados en comida italiana,
bsicamente pasta.
En la ciudad donde est establecido existen varios restaurantes de comida italiana (de
pasta, pizzas, etc.), con unos niveles de calidad muy similares. La competencia pues es
intensa.
Esta competencia se basa en los precios ofrecidos.
Sin embargo, otros restaurantes han decidido incrementar las posibilidades que ofrece la
cocina y han ampliado el men con platos de mayor elaboracin y calidad, reduciendo el
peso de la cocina italiana y fijando precios superiores. As, posiblemente tendr menos
competencia.
Plantean una competencia agresiva, reduciendo mucho los precios?
Los planteamientos de la competencia dependen de algunos de los siguientes elementos:
La concentracin de competidores en un sector y su tamao con relacin a las otras

empresas.
La diversidad de competidores y su habilidad para evitar la competencia.
La diferenciacin del producto / servicio. Si los productos / servicios son muy similares
slo se podr competir sobre la base de los precios.
2.2. Identifique a sus competidores

En su empresa, para adaptarse a un entorno competitivo, debe decidir acerca de las medidas
que emprender para mantener o aumentar la rentabilidad. La estrategia competitiva es la
que proporciona la coherencia de estas medidas.
La estrategia competitiva:
Est formada por las acciones implantadas para que la empresa tenga una posicin
defendible a largo plazo.
Permite afrontar las cinco fuerzas competitivas que afectan al sector en el que opera
la empresa. Estas cinco fuerzas son:
La amenaza de incorporacin de nuevos competidores.

El poder de negociacin de los compradores.
El poder de negociacin de los suministradores.

La amenaza de productos sustitutivos.
El grado de rivalidad entre los competidores.
Implica posicionar a la empresa en su sector, de modo que enfatice el valor de

aquello que la distingue de sus competidores.
22
Unidad
1
Para definir su estrategia competitiva, resulta bsico analizar a su competidor.

Enfrentarse cada da a su competidor no le asegura un buen anlisis de sus intenciones,
movimientos para posicionarse y estrategias. Segn la informacin que tenga, podr hacer
una valoracin ms o menos detallada de su competidor.
Todos los competidores importantes que operen en el presente, en el mismo sector que su
empresa, deben analizarse.
Para identificar sus competidores actuales, pregntese:
Cul es la necesidad de los consumidores que intento satisfacer? Y, cules son las
empresas que intentan cubrir la misma necesidad?
Cules ofrecen un producto / servicio igual o similar al que ofrece mi empresa?
Cules son los productos / servicios sustitutivos que el consumidor puede comprar
en lugar del que ofrece mi empresa?
En cambio a los competidores potenciales que podran entrar en el sector, no siempre es

fcil identificarlos.
Los elementos que le ayudan a identificar la competencia potencial son:
Las empresas que tienen suficiente poder econmico para superar las barreras
de entrada (la inversin inicial, la experiencia en reducir los costes, la diferenciacin
del producto, etc.).
Empresas especialmente vinculadas con el sector industrial, como una

extensin lgica de su estrategia competitiva.
Una vez haya identificado las empresas con las que compite o puede competir en el futuro,
rena la informacin que tenga sobre ellas.
2.2.1. Elementos a tener en cuenta
Algunos elementos a tener en cuenta son:
Objetivos futuros: Conocerlos le permitir pronosticar la satisfaccin de la empresa
competidora con su posicin y sus resultados. A partir de ah, podr anticipar sus posibles
reacciones ante los movimientos de otras empresas o ante factores del entorno.
Pregntese:
Cules son los objetivos de la empresa competidora?
Cree que est satisfecha con sus resultados financieros?
Cul es su actitud ante el riesgo?
Reacciona afrontando el riesgo o mantiene posturas ms conservadoras?
Cmo se estructura la empresa competidora?
23
Unidad
1
Es una empresa grande o pequea?

Cmo cree que evolucionar?
Desea crecer o mantener la posicin?
Estrategia actual: Conocer la estrategia del oponente es vital para identificar sus
movimientos.
Pregntese:
Cmo pretende conseguir sus fines?
Cules son los medios que utiliza para conseguirlo?
Cules son las medidas que emprende para contrarrestar las fuerzas competitivas (la
intensidad de la competencia, los suministradores, los clientes, los productos
sustitutivos, las amenazas de nuevos competidores)?
Hacia dnde puede evolucionar su estrategia?
Tiene posibilidades de cambiar las medidas emprendidas para reubicarse en el
sector?
Supuestos: Consiste en identificar los supuestos de donde el competidor parte. Puede que
la empresa competidora considere que es la lder del mercado, o que tiene ventajas
ofreciendo productos / servicios de calidad, o que est concienciada socialmente, etc.
Pregntese:
Qu es lo que el competidor cree sobre su posicin (en calidad del producto /
servicio, costes, tecnologa, etc.)?
Cules son sus valores organizacionales?
Qu espera el competidor sobre la demanda futura o las tendencias del sector?
Capacidades: Consiste en identificar los recursos del competidor, sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, aquello que lo pueda convertir en un duro competidor o, al contrario, que le
perjudique en su estrategia competitiva.
Pregntese:
Cules son las aptitudes y recursos del competidor?
En qu es mejor o peor?
Cul es la capacidad de la empresa competidora para crecer?
Tiene capacidad para responder rpido a los movimientos de las otras empresas?
Tiene habilidad para adaptarse al cambio?
Puede incrementar la competencia en costes?
Puede agregar nuevos productos / servicios?
Puede intensificar su actividad comercial?
24
Unidad
1
2.2.2. Definicin de la estrategia

Una vez haya identificado su competidor y valorado sus puntos fuertes y dbiles, ser el
momento de definir su estrategia competitiva.
La definicin de la estrategia le permitir:
Posicionarse en el sector de modo que su empresa sea rentable en el tiempo.
Crear ventajas competitivas con las que superar a la competencia.
De modo genrico, puede elegir entre tres estrategias:

1. El liderazgo total en costes: para las pequeas y medianas empresas, el liderazgo
en costes es una estrategia que difcilmente podrn seguir, ya que requiere grandes
inversiones.
2. La diferenciacin del producto: Consiste en ofrecer un producto o servicio,
creando un valor que sea percibido entre los consumidores como nico. Para seguir
esta estrategia deber disear un conjunto de diferencias significativas respecto a
los productos de sus competidores. La empresa que ofrece un mayor valor para los
consumidores tendr una ventaja competitiva sobre sus competidores.
Mtodos para diferenciar su producto:
-
El diseo o la imagen de la marca. Por ejemplo, la empresa automovilstica

Mercedes-Benz se distingue por la vinculacin entre la marca y la seguridad
como valor ofrecido a los clientes.

Las caractersticas muy especficas del producto. Como, el cepillo de dientes
elctrico respecto al cepillo tradicional.

El servicio al cliente. Por ejemplo, ofreciendo servicios de postventa.
La cadena de distribuidores. Facilitando los productos a los consumidores por

otras vas de distribucin diferentes a las convencionales.
La diferenciacin propicia que la empresa no compita frontalmente con sus rivales.

Este aislamiento ser rentable porque los clientes sern leales a la marca (por el valor
aportado al producto) y menos sensibles a los precios.
3. La segmentacin del mercado: Consiste en focalizar la atencin en un grupo
concreto de consumidores, sea geogrfico, sea demogrfico (por ejemplo, segmentos
concretos de edad), sea un grupo con un estilo de vida determinado, etc.
La focalizacin permite ofrecer el producto o servicio de forma ms eficaz, ya que
puede conocer las necesidades concretas de los consumidores del segmento.
Igualmente, la experiencia adquirida le permitir reducir los costes.
25
Unidad
1
2.3. Creando ventajas competitivas

Normalmente, las pequeas y medianas empresas no pueden modificar la estructura del
sector en el que operan. Por ello, el objetivo de su estrategia competitiva debe ser el
establecimiento de una o varias ventajas competitivas sobre su competencia.
Tener una ventaja competitiva significa ser capaz de obtener una mayor rentabilidad que la
empresa competidora, en un mismo mercado y proveyendo a unos mismos clientes.
El anlisis de su competencia y de la demanda de los consumidores facilita la identificacin de
las posibilidades que tienen las ventajas competitivas para que su empresa mantenga o
mejore su posicin en el sector.
Por estas razones es importante saber cules son los factores que determinan su habilidad
para mantenerse y prosperar: son los factores clave de xito.
Estos factores son fuentes externas de ventajas competitivas, es decir, elementos que se
hallan fuera de la empresa (en los consumidores, por ejemplo), y que sta debe detectar para
moldear su actividad y aprovecharlos.
2.3.1. Aspectos a valorar para mantener la empresa
Qu tiene que valorar para mantener a su empresa?
La respuesta est en el sentido comn. Pregntese:
Qu quieren los consumidores?

Para responder esta pregunta, observe a sus clientes, pues son ellos los que le
permiten existir. Averige las necesidades que tienen y qu determina su
comportamiento, las bases para seleccionar su producto / servicio o los de la
competencia.
Qu necesito para sobrevivir a la competencia?

Para explotar su habilidad para sobrevivir a la competencia, es importante valorar
cuestiones referidas a la estructura del sector y de las empresas con las que
compite.
Valo en este ejemplo:

La empresa Sonido Altoyclaro S.L. fabrica altavoces para radiocasetes de coche. Para
posicionarse en el mercado ha analizado las necesidades de los consumidores y ha
identificado un grupo de consumidores cada vez ms importante, que valora la potencia y la
calidad de sonido que permite el equipo de altavoces.
26
Unidad
1
La competencia no est muy preocupada por la calidad de los equipos ya que consideran que
el consumidor no valora especialmente el equipo de msica de su coche.
Conocer esta necesidad le ha permitido explotar este factor clave de xito, relativo a los
gustos de los consumidores. En consecuencia, ha dirigido su estrategia competitiva a este
segmento de consumidores en concreto, utilizando los canales de distribucin ms
conocidos por este tipo de usuarios.
En esta situacin se puede ver cmo la identificacin de la necesidad del cliente permite a la
empresa anticiparse y adquirir una ventaja competitiva respecto a la competencia.
La fortaleza de la empresa Sonido Altoyclaro S.L. est en ofrecer un producto con niveles de
calidad que ninguna otra empresa ofrece.
2.3.2. Crear una ventaja competitiva
El objetivo de la empresa debe ser convertir su fortaleza en una ventaja competitiva,
utilizando as una estrategia competitiva.
Qu supone crear una ventaja competitiva?
Disponer de un recurso o una habilidad que le permite ser potencialmente ms

rentable, porque puede adaptarse mejor al entorno competitivo.
Gestionar los recursos y las capacidades internas de la empresa, para aprovechar
las oportunidades que existen en el entorno.
Cada empresa utiliza sus recursos y capacidades. Puede que, en su sector, los recursos de las
diferentes empresas con las que compite sean muy similares. Entonces quizs sea ms difcil
encontrar fuentes de ventajas competitivas. Sin embargo, el cambio externo tiene un papel
muy importante y afecta de forma diferente a las distintas empresas.
2.3.3. Posibilidad de establecer una ventaja
La posibilidad de establecer una ventaja competitiva depende de:
Las posibilidades y el alcance del cambio generado por elementos externos a las
empresas competidoras o al sector en el que operan.
La capacidad de la empresa para responder a los cambios, para adaptarse. Por ello,
las empresas deben tener informacin sobre los cambios del entorno y ser flexibles
en la utilizacin de sus recursos.
En toda empresa, lo ms adecuado es seguir explotando esta ventaja competitiva hasta el

momento en que se recupere la inversin inicial y poder as, crear nuevos recursos que sean
ms competentes. Esto implica un esfuerzo por mantener tal ventaja, ya que la competencia
podra imitarla y hacerla desaparecer.
27
Unidad
1
La velocidad con la que las ventajas competitivas se reducen est relacionada con la habilidad
de las empresas competidoras para imitarla o superarla mediante la innovacin. Entonces, la
esencia del mantenimiento de una ventaja competitiva est en la existencia de barreras a la
imitacin, de mecanismos de aislamiento.
2.3.4. Identificar y crear mecanismos de aislamiento para mantener una ventaja
La base para la identificacin y creacin de estos mecanismos est en examinar el proceso
de imitacin de la competencia.
La competencia necesita cuatro elementos para poder imitar la estrategia de su empresa y
alcanzar su ventaja competitiva:
1. Identificar la ventaja competitiva que usted posee. El principal mecanismo de
aislamiento para evitar esto es ocultar la rentabilidad superior de su empresa,
fijando precios reducidos que desalienten a los competidores.
2. Identificar los incentivos que tiene para imitar la estrategia, es decir,
valorar si podr obtener unos beneficios superiores. El mecanismo de
aislamiento sera disuadir a sus competidores, incluso amenazando con tomar
represalias si el competidor intenta invadir un nicho estratgico de su empresa, como
podra ser una reduccin de los precios.
3. Identificar las caractersticas de la estrategia que usted sigue. El mecanismo
de aislamiento consiste en impedir la identificacin de los elementos clave que
determinan la rentabilidad de sus productos en relacin con los de la competencia. Si
la ventaja competitiva de su empresa se mantiene de forma ambigua, basada en
varias capacidades de sta, le ser ms fcil.
De todas maneras, en la mayora de los casos es difcil conocer las razones del xito de
otra empresa.
4. Adquirir los recursos necesarios para imitar la estrategia. Si el competidor
reconoce las fuentes de su ventaja competitiva, necesitar los recursos necesarios
para reproducirla y podr comprarlos o crearlos. Por lo tanto, el mecanismo de
aislamiento que debe seguir consiste en explotar recursos y capacidades que surjan
de la experiencia y de las rutinas adquiridas por su empresa en la coordinacin de
stos. Este tipo de recursos que no pueden imitarse fcilmente.
2.4. Sea competitivo!
Muchas veces habr odo el trmino competitivo aplicado a las empresas. Cabe aclarar que
las empresas son competitivas cuando poseen los recursos, las competencias y las
capacidades necesarias para afrontar la competencia que provocan las otras empresas del
sector, y ser rentables en estos entornos competitivos.
Pero el trmino competitivo tambin se aplica a las personas. Qu implica ser competitivo?
28
Unidad
1
No se confunda, este concepto no significa ser combativo, aunque algunas veces, para ello
haga falta emprender algunas actividades que sean un poco agresivas respecto a su
competencia.
2.4.1. Pensar y actuar de forma competitiva
Entonces, como gerente o responsable de su empresa, se entiende que usted piensa y acta
de forma competitiva cuando:
1. Plantea los objetivos y los intereses de su empresa de modo que tenga en
cuenta los objetivos e intereses de sus competidores, pero tambin de los
consumidores y de los proveedores, ya que los comportamientos de estos dos grupos
tambin afectarn a la forma de actuar de su empresa en el entorno.
2. Considera que el criterio bsico que debe regir la actividad de su empresa es
el mantenimiento de la rentabilidad a largo plazo.
3. Contempla el entorno de su empresa de forma dinmica. Es decir, el entorno es
cambiante y los posicionamientos de las empresas competidoras varan en el tiempo.
De igual modo, los deseos y necesidades de los consumidores cambian y se redefinen,
de modo que deber adaptar su empresa, sus actividades y recursos al desarrollo
futuro de las tendencias de los consumidores.
4. Afronta los retos y los cambios que plantea su entorno de forma proactiva.
Es decir, se plantea medidas de mejora de la empresa con relacin a sus competidores
antes de que se encuentre obligado a ello. Por lo tanto, no espere a emprender
medidas con relacin a su competencia cuando ya no tenga otra opcin: ser reactivo
no permite anticiparse a las empresas competidoras y, de igual modo, le ser
prcticamente imposible crear alguna ventaja competitiva.
5. Explora los mercados para identificar nuevas necesidades, y busca recursos y
competencias que podran conceder a su empresa una ventaja competitiva que le
permitira conseguir un margen de rentabilidad superior a su competencia.
Valo ms claro en el siguiente ejemplo:
El Hotel Reponiendo Fuerzas S.L. est ubicado en una zona turstica de montaa, en una
regin de pequeos pueblos que no disponen de muchos servicios. El Hotel en cuestin
fue uno de los primeros en establecerse, pero desde entonces ya se han instalado otros
tres en el mismo pueblo.
Sin embargo, los otros hoteles consideraron que no exista una oferta de ocio nocturno en
la zona de modo que empezaron a incorporar bares y pequeas discotecas en el interior de
sus instalaciones.
El Hotel Reponiendo Fuerzas S.L. no identific esta necesidad y fue el ltimo en incorporar
este servicio, de modo que durante algn tiempo perdi un buen nmero de clientes.
29
Unidad
1
No afront los retos del entorno de forma proactiva, sino que emprendi la medida de forma
reactiva, una vez observ que los hoteles competidores la haban emprendido y que ello les
beneficiaba.
2.4.2. Afronte la competencia con energa!
No tenga temor a sus competidores: muy probablemente, no se comern su mercado si usted
es competitivo y emprende las medidas ms beneficiosas para su empresa.
Por ello, tenga siempre en cuenta que la competencia no es slo una cuestin de las
empresas: las empresas existen porque los consumidores adquieren sus productos /
servicios, y de ellos depende en gran medida su xito.
3. ORIENTE LA ACCIN A LOS RESULTADOS
El objetivo de la planificacin estratgica es la obtencin de un plan estratgico. A
partir de un exhaustivo proceso de anlisis tanto interno como externo y de aplicar el
pensamiento estratgico, se obtiene un plan que fija la estrategia a aplicar de la empresa u
organizacin en sus prximos ejercicios.
Por definicin este plan estratgico no es operativo, es decir, no contempla parmetros
fcilmente identificables para activar la actividad diaria de la organizacin, no da pautas para
ello.
Por esta razn, a partir del plan estratgico, es imprescindible disear los planes de trabajo.
Estos planes de trabajo s que son de carcter operativo, es decir, tienen por objetivo traducir
los retos que se fijan en el plan estratgico a variables, parmetros, datos concretos a
alcanzar, acciones determinadas que realizar y decisiones especficas a tomar.
A modo de ejemplo: el plan estratgico de una empresa puede indicar que es preciso que la
empresa deba iniciar un proceso de diferenciacin de producto en el marco de la calidad para
mantener y, si cabe, aumentar el volumen de ventas, incidiendo especialmente en la
creatividad e innovacin del diseo de los productos que le permitirn incrementar los
precios. Ante este reto, por dnde empezar?
El plan estratgico no da pautas concretas; es el plan de trabajo (que se crea a partir
de este plan estratgico) el que dar las pautas. Un ejemplo de plan de trabajo o plan de
accin podra ser la determinacin para cerrar tres de las siete lneas de producto ms
tradicionales, el incremento de plantilla en el departamento de creatividad, la recapacitacin
del equipo comercial o el inicio de la comercializacin de los servicios de diseo y creacin sin
produccin paralela.
Por tanto, el plan de accin o trabajo es el que dar las pautas para el ejercicio en curso y su
objetivo es iniciar y llevar a cabo la actividad diaria adecuada para conseguir los retos del plan
estratgico a medio y largo plazo.
30
Unidad
1
El plan de accin se construye a partir de la fijacin de los objetivos a corto plazo

(generalmente 12 meses) que deben estar correlacionados con los retos del plan estratgico.
A partir de estos objetivos se deben determinar las acciones y decisiones ms coherentes
para lograrlos.
Disear un plan de accin no es difcil, pero debe ser una tarea muy reflexionada y compartida
con los responsables de la organizacin; no requiere excesivos recursos, el reto est en
cumplirlo, retroalimentarlo y llevarlo a cabo. En la esta unidad didctica se trata
concretamente este proceso, de cmo orientar una organizacin a los resultados. Estos
resultados deben ser los fijados por el plan de accin.
3.1. Estoy gestionando correctamente?
Gestionar una empresa es algo ms o menos complejo, esto evidentemente depende del
volumen de facturacin y del nmero de trabajadores. Es fcil que una persona est
convencida de que est haciendo lo correcto, y en realidad lo que hace es mirar en la direccin
opuesta a lo que en realidad le interesa.
As, lo que garantiza la supervivencia de la empresa no es otra cosa que los resultados y, por
consiguiente, el cliente. Frecuentemente se olvida esto y se centra en otros aspectos como
los procesos de produccin, la administracin o la satisfaccin de los trabajadores,
entendiendo que ello mejorar la competitividad de la empresa.
3.1.1. Estrategia
Puede que sea as, pero sin duda, centrarse en uno o dos de estos aspectos no va a conseguir
por s solo mejorar nuestra posicin en el mercado. La mejora en los citados aspectos
nicamente tiene sentido si est englobada dentro de una estrategia que necesariamente
debera estar orientada al resultado, es decir a unos objetivos.
Esta estrategia estar definida por tres elementos interrelacionados entre s:
1. Objetivos: Es evidente que la empresa requerir unos objetivos globales, pero si se
entiende como un sistema, es decir, un ente formado por diferentes partes que
interaccionan con un nico fin, cada una de ellas deber definir sus objetivos en
trminos de resultados a lograr.
Estos objetivos debern ser coherentes con los de cada una de las otras partes
(equipos de trabajo) de la empresa, especficos, prioritarios, desafiantes y tendentes
a la mejora permanente.
2. Liderazgo: Orientar la direccin a los objetivos, esto implica un estilo de basado en la
participacin (todos y cada uno de los integrantes de la empresa deben compartir los
objetivos generales) y delegacin, puesto que en tanto que el responsable est
dedicado a la consecucin de los objetivos, los delegados debern centrarse en los
procesos, que tambin tendrn sus objetivos particulares.
31
Unidad
1
3. Motivacin: El lder tambin deber lograr que dichos objetivos provoquen la

motivacin del personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvan
como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos.
As pues, la planificacin estratgica de la empresa es una funcin bsica del propietario o
gerente (sin perjuicio de la participacin que puedan tener otros miembros de la empresa).
Sin embargo, la planificacin operativa de una gran parte de las actividades de la empresa ya
no depende de la direccin, sino de los diferentes equipos de trabajo de la empresa, que
debern disear su estrategia a partir de la planificacin general de objetivos.
3.1.2. Planificacin operativa
Para desarrollar la planificacin operativa a partir de la estrategia es fundamental la base del
organigrama. ste permitir construir una cadena de medios-fines, en la cual, los objetivos
sern percibidos como un fin por cada eslabn inferior de la cadena y como un medio para
conseguir el objetivo global por parte de los eslabones superiores.
Dicho de otro modo, preguntando "para qu" se recorre la cadena hacia arriba y preguntando
"cmo" hacerlo hacia abajo.
La empresa Metalrgicas de Jiloca est organizada en cuatro departamentos:
Administracin, Produccin, Ventas y Logstica.
El objetivo estratgico general de toda la empresa para este ao es incrementar en un
20% los beneficios conseguidos en el ao anterior. Para ello, se han planteado los
siguientes objetivos para cada departamento:
Ventas: Se incrementar las ventas en un 10%.
Produccin reducir los costes en un 5%.
Logstica: reducir los costes del reparto e instalacin de productos en otro 5%.
Administracin: reducir a un mximo de 30 das el tiempo de pago a los
proveedores y de cobro a los clientes.
Todos y cada uno de estos objetivos son vistos como un fin por cada uno de los
departamentos, pero para la direccin son un medio para conseguir el objetivo general, es
decir, unos resultados un 20% mejor que el ao anterior.
Sin la base del organigrama, que ayude a definir las responsabilidades de cada elemento que
integra la empresa, es imposible seguir esta cadena hacia abajo. Es necesario asignar primero
las responsabilidades para definir a continuacin el "cmo" se desarrollan.
32
Unidad
1
Asimismo, la estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la

planificacin estratgica. Por lo tanto, se pueden establecer tres estadios lgicos en la
planificacin de la empresa:
Planificacin estratgica.
Estructura organizativa.
Planificacin operativa.
Esto no quiere decir que lo que se decida desde arriba sea invariable.
Qu se debe hacer si al desarrollar la planificacin operativa surgen necesidades
imprevistas?
Es evidente que se debe adaptar la estructura organizativa o incluso la planificacin
estratgica a estas necesidades.
3.2. Fijando los objetivos
Dada la estructura organizativa de la empresa, cada puesto encara la planificacin del rea a
su cargo en el marco de la cadena de medios-fines. En este marco, los objetivos debern
seguir las siguientes pautas:
Expresados en trminos de resultados (y no de actividades):

-
Si en la definicin del objetivo se mezcla el proceso con el resultado, ste tiende a

perderse de vista y luego es ms ambiguo medir la eficacia.
La visin del cumplimiento del objetivo es ms clara cuando la comparacin entre

el resultado a lograr y el resultado logrado no se relaciona con cuestiones de
procedimiento.
Los detalles del proceso pueden oscurecer la relacin entre el input y el output,
que es lo que interesa finalmente a eficiencia.

La definicin de objetivos atae tambin a la relacin entre miembros,
particularmente entre la gerencia y los trabajadores.
La mayora de los objetivos operan como un acuerdo entre ambas partes y se

trata de que el acuerdo est claro, pero que al mismo tiempo el trabajador
disponga de autonoma para encarar el cumplimiento del objetivo, entendiendo
que la autonoma favorece la motivacin y el desarrollo del trabajador y, por lo
tanto, la eficacia y la eficiencia, en ltima instancia.
Coherentes con los dems objetivos de la empresa: Por coherencia se entiende

la integracin con el resto de la cadena de objetivos y planes de toda la empresa. No
obstante, a veces la coherencia no puede ser absoluta.
Prioritarios: Fijar objetivos prioritarios implica concentrarse en unos pocos

objetivos, los verdaderamente importantes.
33
Unidad
1
La idea es no distraer la atencin en actividades que aportan poco a los resultados.

Hay que centrarse en lo que se conoce como reas clave de resultados.
Este concepto se relaciona con la denominada ley de Pareto, que seala que unos
pocos factores suelen tener una influencia significativa sobre los resultados, en tanto
que muchos tienen una influencia menor.
Es tambin conocida como la regla del 80-20 (el 80% de las ventas en dinero
proviene del 20% de los artculos, el 80% de los problemas del personal proviene de
un 20% de los trabajadores).
Implica que la clave de la eficacia es identificar claramente ese 20% de factores que
componen el 80% de los resultados, y concentrar las energas en ellos.
Especficos: Para poder hablar de un objetivo especfico ste debe ser claro e
inequvoco. Su descripcin debe incluir todos los elementos necesarios para que
luego su cumplimiento sea comprobable. Esto requiere definir de forma concreta
aspectos como la cantidad, calidad, coste y plazo.
Desafiantes: significa ambicioso per alcanzable. Si no es ambicioso no moviliza las

energas y se puede caer en un desaprovechamiento de oportunidades. Pero si es
demasiado ambicioso e inalcanzable, puede ser una mala gua para la asignacin de
recursos y, adems, el fracaso en el logro probablemente desmotivar a los
trabajadores.
Tendentes a la mejora permanente: La tendencia a la mejora permanente se

consigue intentando que el objetivo de hoy sea ms ambicioso que el de ayer, y el de
maana ms ambicioso que el de hoy. La elaboracin de planes de accin y el
posterior control de los resultados, con el pertinente anlisis de causas de desvos,
permiten sumergirse en un verdadero proceso de aprendizaje, que a su vez dar pie a
mayores desafos.
Recuerda
A veces hay objetivos contradictorios, al menos en el corto plazo. Entonces es cuestin de
lograr un equilibrio entre ellos.
3.3. Liderar y motivar

3.3.1. Liderar sin imponer
Administrar una empresa por objetivos, aplicar un estilo de direccin por resultados, implica
una forma concreta de liderazgo basada en dos conceptos:
1. Participacin: Los resultados que hay que lograr deben acordarse de forma
participativa.
Esta dinmica de participacin gira en torno al responsable de rea que se relaciona a
dos niveles: con el superior y con los trabajadores.
34
Unidad
1
2. Delegacin: La idea es que el responsable de un rea concentre su atencin en los

objetivos o resultados; en el output del sistema a su cargo, y que brinde amplia
autonoma a los trabajadores en el desarrollo del proceso. Eso s, el responsable debe
cuidar que sus trabajadores cuenten con los recursos necesarios.
Recuerda
La participacin y la delegacin se han mostrado especialmente tiles si se pretende que
la empresa responda a los desafos del entorno econmico actual, en los que nadie tiene
los suficientes conocimientos para dominar todas las reas de la empresa.
Un lder debe tener la capacidad de influir en los dems para que se involucren
voluntariamente en el logro de objetivos comunes.
En el mundo de la empresa esto se traduce en dos campos fundamentales del liderazgo:
El proceso intelectual de concebir los objetivos de la empresa. Es decir,

concebir una visin global de lo que debe ser la empresa y generar las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visin.

El factor humano. Influir en los miembros de la empresa para que voluntariamente
se empeen en el logro de sus objetivos. Esto es, generar una red de cooperacin con
todos los recursos humanos de la empresa, una coalicin suficientemente poderosa
como para implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente
motivado y comprometido.
Esto, sin embargo, de poco sirve si los trabajadores no asumen los objetivos de la empresa de
forma voluntaria. Todo lo contrario de un liderazgo basado en la imposicin, altamente
desmotivante.
3.3.2. Motivando al equipo
En el mbito de la empresa es habitual plantearse si un trabajador o los integrantes de un
departamento, rea o equipo de trabajo estn motivados.
La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona
genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de
satisfacer la necesidad.
Este esquema, no obstante, puede resultar incompleto, ya que el trabajador puede tener una
necesidad insatisfecha y encarar su energa hacia un objetivo personal inadecuado que
perjudica a la empresa. Por ello, se debe aadir otras dos condiciones:
Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la empresa, sin
perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha.
35
Unidad
1
Que el objetivo de la persona que atae a la motivacin sea convergente con los
objetivos de la empresa.
Para comenzar a hablar de motivacin en la empresa es necesario primero tener

claros los objetivos de sta. De lo contrario se carece de un punto de referencia.
Es natural que las personas para desenvolverse positivamente dentro de una empresa,
demanden cierta orientacin, algunos mnimamente y otros muy detalladas.
La orientacin es de vital importancia. Hay que tener en cuenta que:
Facilitar esta orientacin implica tener unos objetivos claros.

La persona desorientada no slo ser ineficaz, sino que es probable que se sienta
desmotivada.
Adems de orientacin, las personas necesitan apoyo, feedback y recompensa.

La falta inicial de orientacin adecuada suele atentar contra la calidad del trabajo.
Este encadenamiento refuerza la relacin entre orientacin y motivacin. Efectivamente,

liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en la que la primera mira
al lder y la segunda a sus seguidores.
3.3.2.1. Liderar es provocar motivacin
Liderar es provocar motivacin, por lo que cualquier anlisis de las funciones del liderazgo
tiene su correlacin en los factores de la motivacin y viceversa.
El lder no slo debe orientar, sino tambin responder a las otras necesidades de las personas.
Autonoma: Es, en cierto modo, una forma de recompensa. Sin perjuicio de la

necesidad de orientacin y de apoyo, es habitual que la persona prefiera participar en
la definicin de los objetivos que la afectan y gozar de cierta autonoma en el ejercicio
de sus actividades.
Participacin y delegacin: actan, en principio, como factores de motivacin.
Feedback: trabajar sobre unos objetivos definidos facilita no slo la comunicacin a

la hora de la evaluacin (que la hace ms fcil y constructiva y menos conflictiva), sino
tambin el feedback informal acerca del desarrollo de la actividad personal.

Control de gestin: suministra sistemticamente informacin que compara
objetivos fijados con resultados logrados. Esta informacin ofrece sustento a la
relacin habitual entre el gerente o responsable de la empresa y sus trabajadores, as
como a otro tipo de relaciones, lo cual favorece las condiciones para un feedback ms
claro y oportuno sobre el desempeo del personal.
36
Unidad
1
3.3.2.2. Tipos de motivacin

Podemos distinguir dos tipos de motivacin:
Motivacin intrnseca: Tiene lugar cuando el premio buscado radica en la

realizacin misma.
Por ejemplo, cuando se tiene una profunda vocacin por el ejercicio de la docencia.
Motivacin extrnseca: Ocurre cuando el premio buscado o el castigo a evitar
constituyen una consecuencia del comportamiento.
Por ejemplo, cuando se ejecuta un trabajo porque interesa su remuneracin u otra
forma de recompensa.
Opera como marco de referencia para la evaluacin del desempeo del personal y su
efecto sobre el rgimen de premios y castigos. El rgimen de recompensas toma
en cuenta la evaluacin del desarrollo de la actividad realizada conforme a
lo indicado. Esto puede hacerse por distintas vas, entre las que se pueden destacar:
-
Compensaciones que dependan de los resultados: calculados de acuerdo

con una frmula predeterminada o establecida de manera discrecional, o
que respondan a una combinacin de ambos tipos de procedimiento.
Rgimen de promociones: la gestin por objetivos y resultados se

convierte en un excelente instrumento de capacitacin del personal:
Porque el proceso de fijar objetivos y ms tarde compararlos con los

resultados logrados, examinando la situacin, compone un excelente
medio de autoaprendizaje.
Porque el feedback que debe dar el responsable constituye la

principal oportunidad para el "entrenamiento en el terreno" (on-thejob training).
Porque toda la informacin que surge constituye un antecedente
importante para el diagnstico de necesidades de formacin, que
sirve de base para la planificacin de planes de mejora personal y
profesional.
3.4. Instrumentos para optimizar la gestin

A la hora de planificar los objetivos globales de la empresa, es necesario que cada una de sus
reas fije sus propios objetivos y desarrolle sus planes de accin.
Recuerda
Una definicin adecuada de los objetivos y una gestin orientada a lograrlos, permiten
optimizar la planificacin de la empresa y realizar un control ms eficaz de la gestin, en
tanto que se trabaje con valores cuantificables. Se puede decir que la administracin por
objetivos es el pulmn de la planificacin y la antesala del presupuesto.
37
Unidad
1
Estos objetivos y planes particulares sirven de input en la elaboracin de un borrador del

presupuesto. Y se dice borrador, porque evidentemente, al poner en comn lo que planea
cada rea pueden existir inconvenientes y condicionantes que pueden justificar una revisin
de los objetivos y planes de accin definidos originalmente.
3.4.1. Comparacin de los resultados logrados
La comparacin de los resultados logrados con los objetivos fijados es la base del
control de gestin. Esto se consigue de dos formas:
A travs del control presupuestario, suponiendo que el presupuesto ha incorporado

todos los objetivos pertinentes.
Por medio de otros controles sobre el cumplimiento de ciertos objetivos que no

surgen del control presupuestario, caso de los objetivos no expresados en trminos
financieros.
Si se hace esto, se entra en un proceso constante de resolucin de problemas o de toma de

decisiones.
Este proceso permite resolver los inconvenientes que aparecen cuando no se logran los
objetivos fijados, pero tambin sirve para encarar el aprovechamiento de nuevas
oportunidades, redefiniendo los objetivos.
La administracin por objetivos es, pues, un procedimiento abierto, en el que los desajustes
permiten la correccin de los planteamientos que haban sido mal definidos y fijar nuevos
objetivos.
A continuacin, encontrar diferentes instrumentos que les pueden ser tiles a la hora de
disear plan estratgico en funcin de objetivos concretos.
No son instrumentos que deban ser utilizados todos a la vez, sino que se debe analizar en
cada caso cul o cules son los ms indicados.
3.4.2. Equilibrio en la orientacin a los resultados
Para lograr un plan equilibrado es importante tener en cuenta las siguientes ideas:
La orientacin a los resultados debe integrarse con la orientacin a las personas.

El gerente debe prestarles la debida atencin no slo a los resultados en s, sino
tambin a las condiciones del sistema que afectan el rendimiento de las personas.
La orientacin a los resultados, o sea output del proceso, requiere monitorizar el
desempeo de actividades crticas que ocurren dentro del proceso.
38
Unidad
1
3.4.3. Orientacin a los resultados y a las personas

Existen dos dimensiones fundamentales para examinar el perfil de un empresario: su
preocupacin por la produccin o resultados y su preocupacin por las personas. En funcin
de estos dos ejes se observan diferentes perfiles:
El 9,1: Estilo de mando autoridad-obediencia. Mxima preocupacin por la

produccin (9) combinada con mnima preocupacin por las personas (1).
El 1,9: Administracin de un club campestre. Mnima preocupacin por la
produccin (1) unida a mxima preocupacin por las personas (9).

El 1,1: Estilo de mando empobrecido. Mnima preocupacin tanto por la produccin
(1) como por las personas (1).

El 5,5: Estilo de mando basado en el hombre organizacin. Nivel aceptable,
aunque mediocre, en ambas dimensiones (5).
El 9,9: Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo. Integra mxima

preocupacin por la produccin (9) con mxima preocupacin por las personas (9).
Si bien son distintas, las dos dimensiones no son independientes la una de la otra: las
condiciones de una influyen sobre la otra, de modo que un 9,1 puede obtener muy buenos
resultados a corto plazo, pero su falta de preocupacin por las personas tiende a afectar la
calidad de la produccin, porque no aprovecha plenamente los recursos humanos.
Y el 1,9 a pesar de su alta preocupacin por las personas, termina perjudicndolas debido a la
influencia negativa que el descuido de la produccin ejerce sobre ellas.
3.4.4. Liderazgo situacional
El estilo ms primitivo de management se caracteriza por una supervisin estrecha de las
actividades que ejerce el trabajador.
Esta idea entraa un tipo de relacin que suele ir acompaado de baja participacin del
trabajador, especialmente en cuanto a la definicin de objetivos.
Es justo lo contrario de lo que se busca con un estilo de administracin basado en los
objetivos: un desplazamiento de la atencin del gerente de las actividades a los resultados
por medio de la participacin del trabajador en la definicin de objetivos y la delegacin en
cuanto a las actividades.
No obstante, la conveniencia de una mayor o menor participacin o delegacin no es siempre
la misma y depende de las circunstancias. Y esto es lo que sostiene el concepto de liderazgo
situacional.
El modelo postula que el lder debe adoptar distintos estilos de liderazgo, enumerados de 1 a
4, segn sea el nivel de desarrollo del seguidor (o follower), tambin enumerados de 1 a 4.
39
Unidad
1
El seguidor es la persona a quien debe influir el lder para que ejecute la tarea en cuestin. Su
nivel de desarrollo est dado por su capacidad y motivacin respecto de esa tarea. El modelo
caracteriza cada uno de los cuatro estilos del lder y cada uno de los niveles de desarrollo del
seguidor.
Sobre esta base, el liderazgo consiste en:
Diagnosticar el nivel de desarrollo del seguidor.
Adoptar el estilo de liderazgo correspondiente a ese nivel.
As, el grado de delegacin y participacin dependera de las condiciones del momento y se

ira incrementando a medida que aumenta el nivel de desarrollo del seguidor.
3.4.5. Team building
Al ceder a cada rea la responsabilidad de fijar sus propios objetivos y el desempeo, se corre
el riesgo de que cada rea se preocupe nicamente de sus objetivos y olvide los intereses
globales de la empresa.
Para evitarlo, resulta muy til el team building (construccin del equipo), que se puede
aplicar de tres formas:
Mediante el ejercicio del liderazgo personal del empresario por medio de la

comunicacin, el predicar con el ejemplo, la aplicacin de un estilo verdaderamente
participativo, coaching individual, el otorgamiento de premios y castigos, etc.
Mediante el cambio de las condiciones del sistema, especialmente de aquellas que

ataen a la evaluacin de desempeo y al rgimen de recompensas, tanto
econmicos como de otro tipo.
Esto incluye el reconocimiento del espritu de equipo como un valor importante en la
evaluacin del individuo y tambin la asignacin de recompensas al equipo como tal,
y no slo a los individuos. Incluye adems intervenciones en el sistema de
informacin que pongan de relieve el reconocimiento de acciones cooperativas.
Mediante la constitucin de grupos de trabajo o "task forces" integrados por

miembros de distintas reas de la empresa.
3.4.6. Cambio en las condiciones del sistema

A veces, se puede estar liderando una empresa de forma inmejorable en lo que se refiere a la
relacin personal con los trabajadores, utilizando los conceptos y tcnicas de liderazgo
situacional y de "team building", a pesar de lo cual los trabajadores tiene un rendimiento
insatisfactorio.
40
Unidad
1
Cabe pensar que las causas del problema no radican en el liderazgo, sino en las condiciones en
las que trabajan los trabajadores o bien en factores externos que afectan a la empresa.
La estrategia, la estructura organizativa, la planificacin y el control de gestin, la
administracin de recursos humanos, la informacin, los recursos tangibles e intangibles y los
procesos operativos tambin pueden tener su influencia.
Recuerda
Un rol fundamental de los gerentes es saber intervenir en todos estos aspectos a fin de
favorecer la labor de los trabajadores.
Se puede enriquecer la estrategia, redisear la estructura organizativa, mejorar la

planificacin y control de gestin, modificar polticas de administracin de personal,
desarrollar informacin, variar o reasignar los recursos, etc.
3.4.7. Atencin al cliente
Poniendo el nfasis en los objetivos de cada rea de la empresa, cada una encarar la
planificacin correspondiente a su rea.
Para ello, el responsable respectivo debe partir de las funciones que le adjudica la estructura
organizativa. Sin embargo, todas estas actividades deben estar orientadas a servir a los
clientes del sector, ya sean clientes internos o externos de la organizacin.
A estos clientes, externos pero tambin internos, se les debe entregar un producto (bien
material o servicio). Y este producto debe responder a ciertos requisitos de calidad para
satisfacer sus necesidades, puesto que, al fin y al cabo, son los clientes quienes tienen la
ltima palabra.
Por lo tanto, la definicin de funciones tiene que ser complementada con la identificacin de
los clientes a servir, de los productos a entregar y de los requisitos de calidad que deben
satisfacer los productos.
Esto es lo que entiende por "atencin al cliente", que tiene dos aspectos:
Se debe atender bien al cliente y darle el mejor servicio posible.
Se debe prestar atencin tanto al cliente actual como al potencial, a fin de detectar
sus verdaderas necesidades y darles respuesta a travs de las actividades de la
empresa.
41
Unidad
1
3.4.8. Enfoque horizontal de la organizacin

En tanto que la administracin por objetivos se basa en un organigrama, es decir un mapa de
la estructura organizativa, y ste suele venir diseado desde la direccin, existe un enfoque
vertical que puede resultar insuficiente.
En las empresas nuevas o en las pymes, esta concepcin vertical no supone un grave
problema, ya que todos los que trabajan en ella se conocen y necesitan comprender otras
funciones; pero, a medida que el tiempo pasa y la empresa se hace ms complicada, debido a
los cambios en el entorno y a la mayor complejidad de la tecnologa, este concepto de
empresa no es ms que una pesada carga.
Dirigir separadamente cada rea, sin interaccin entre ellas puede provocar que cada una de
ellas tienda a considerar a las otras como enemigos, en lugar de verlas como socios y
compaeros en la batalla contra la competencia.
Esta falta de comunicacin y de cooperacin se traduce en que un asunto que afecta a varias
funciones, como el establecimiento de calendarios o normas de precisin, acaba en manos del
jefe de cada rea o del gerente, que al verse en la tesitura de resolver asuntos de nivel
inferior, no pueden dedicar el tiempo a otros aspectos relacionados con los clientes y la
competencia, que tienen una mayor prioridad.
Si existe una buena comunicacin entre los trabajadores de distintas reas,
frecuentemente estos pueden resolver estos asuntos.
La principal labor de un responsable consiste en gestionar los puntos de contacto. Las casillas
del organigrama ya tienen sus jefes; los responsables aaden valor a base de gestionar los
espacios en blanco que quedan entre las casillas.
3.4.9. Reingeniera de los procesos
La reingeniera de procesos consiste en una revisin profunda de cmo se hacen las
cosas a lo largo de un proceso, cruzando todos los sectores del organigrama que
sea menester, a fin de mejorar la calidad y productividad del proceso.
Los atributos de la calidad identificados en funcin del cliente constituyen un disparador
fundamental de esta revisin, frecuentemente vinculada a la innovacin.
Un proceso puede ser cmo se realiza cierto tipo de venta, desde que se recibe el pedido del
cliente hasta que se cobra la factura e inclusive hasta que se presta el servicio de posventa, o
cmo se realiza cierto tipo de compras, desde que se inicia el pedido interno hasta la
recepcin y el pago.
Igualmente puede ser cmo se desarrolla un nuevo producto, desde la concepcin original
hasta la puesta en marcha de su produccin, o cmo se prestan determinados servicios, por
42
Unidad
1
ejemplo qu ocurre en una compaa de seguros desde que el cliente declara un siniestro
hasta que cobra la indemnizacin correspondiente.
Recuerda
Si la direccin por resultados conlleva un constante proceso de revisin de los objetivos y
la adaptacin de las estructuras y procesos, a travs de la reingeniera de procesos se
podr identificar estos procesos objeto de revisin y asignar un grupo de trabajo (task
force) a la revisin.
El grupo de trabajo debe estar compuesto por las personas que renan los conocimientos y
las habilidades adecuadas, lo cual requiere la participacin de gente de las diferentes reas
involucradas y, en general, que tengan experiencia de "lnea de fuego".
Adems es preciso que le brinden al proyecto una dedicacin significativa, lo cual significa
relevarlos total o parcialmente de sus funciones operativas actuales.
La reingeniera de procesos demanda el team building tanto en la cpula como en el grupo de
trabajo.
Como complemento de la reingeniera de procesos, es aconsejable determinar indicadores
que midan la eficacia de los cambios propuestos y fijar metas y cumplirlas sobre la base de
tales indicadores.
Por ejemplo, para la liquidacin de siniestros, dado un atributo de rapidez y encaradas las
modificaciones al circuito, el indicador podra ser el promedio de das que para cierto tipo de
siniestro media entre la declaracin y el pago, y la meta podra ser reducir el promedio de 30 a
15 das.
3.4.10. Control de actividades
El proceso de delegacin que caracteriza la direccin por resultados afecta el diseo del
sistema de informacin.
Si bien en este forma de administracin de la empresa sera lgico que la informacin que el
responsable de una rea determinada recibe sistemticamente se concentre en los
resultados finales, sin entrar en mayor detalle respecto de actividades intermedias, puede
que sea conveniente prestar especial cuidado a ciertos factores que tienen una influencia
significativa sobre el resultado.
Por ello, cabe establecer indicadores en el sistema de informacin. La idea es que para
trabajar con calidad y de forma productiva hay que atender no slo a los efectos, sino tambin
a las causas.
43
Unidad
1
Recuerda
En el rea de facturacin, como un medio para controlar la calidad del producto (las
facturas emitidas) puede que sea provechoso controlar el nmero de facturas registradas
rechazadas, el nmero de cobros mal apropiados, etc.
La provisin sistemtica de tal tipo de informacin puede ser regularmente til para el
responsable de supervisar la tarea, o puede ser preferible limitarla a la persona encargada de
ejecutarla (respondiendo a un concepto de delegacin).
El desarrollo de indicadores de gestin que permitan "controlar y evaluar" las actividades
claves es algo que en gran medida se desprende de la reingeniera de procesos.
3.4.11. Benchmarking
El benchmarking es el proceso continuo para medir productos, servicios y prcticas
comparndose contra los competidores ms fuertes o aquellas empresas
reconocidas como lderes en su ramo de actividad (industry leaders).
Cuando una empresa realiza benchmarking toma como modelo ciertas prcticas de otra
empresa. Esta empresa modelo puede ser:
Una empresa competidora.

Una empresa de otro ramo de actividad que se destaca por la calidad y productividad
de ciertos procesos.
Una empresa del mismo grupo que rene las caractersticas anteriores.
El benchmarking con una empresa competidora tropieza con la dificultad de cmo conseguir
la informacin. Sin embargo, hay experiencias en las que empresas competidoras se han
puesto de acuerdo en intercambiar determinada informacin.
La idea es que los beneficios del intercambio acordado generan ventajas que superan los
riesgos que puede significar el suministro de la informacin.
El benchmarking pretende conocer las mediciones de la empresa modelo para compararlas
con las de la propia empresa y, sobre esta base, fijar objetivos especficos de mejora.
Pero el conocimiento de tales mediciones debe ir acompaado del entendimiento acerca de
cmo la empresa modelo hace las cosas para lograrlas; o sea, cul es la causa de sus
resultados exitosos.
3.4.12. Valores u objetivos intangibles
La determinacin de objetivos especficos entraa que su descripcin incluya todos los
elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las
definiciones pertinentes de cantidad, calidad, coste y plazo.
44
Unidad
1
Sin embargo, no debe caerse en la exageracin de quitarles valor a ciertos enunciados de

objetivos porque no respondan a los requisitos mencionados.
Si bien existen reas en las que la precisin de los atributos de cantidad, calidad, costes y
plazo es viable e incluso recomendable; tambin existen otras reas en las que tal precisin
es muy difcil, sino imposible, como por ejemplo el respeto a la gente, el espritu de equipo,
ciertos aspectos de la atencin al cliente, la creatividad e innovacin, etc.
Recuerda
Para una buena gerencia es clave lograr un justo equilibrio entre los objetivos
comprobables y los objetivos intangibles.
Puede que para un rea de nuestra empresa sean imprescindibles unos objetivos
cuantitativos claros, a fin de promover y controlar debidamente su eficacia y eficiencia. Pero
es posible que esta misma rea, en aras de lograr dichos objetivos, sacrifique valores que son
importantes para la organizacin, o inclusive para el propio sector. Tal es el caso de los logros
a expensas de falta de colaboracin con otra rea, o de la motivacin de la gente, etc.
En consecuencia, la empresa debe tener tambin valores tales como espritu de colaboracin,
cuidado de la gente, etc., a fin de evitar tales desequilibrios.
4. SALGA A COMPRAR Y A VENDER
Dentro de un plan de accin es fundamental determinar el plan de ventas o comercial ya
que es ste el elemento clave de una empresa: vender. En esta unidad didctica se aportan
las claves operativas para elaborar o reorientar el diseo de su plan comercial.
Recuerda
En nuestras sociedades la compra y la venta es algo inherente en nuestras vidas. Cuando
tenga una necesidad y un deseo de adquirir un producto o servicio, muy probablemente
acabar comprndolo. Por otro lado, las empresas intentan generar esta necesidad y
multiplicar el deseo de los consumidores para as aumentar sus ventas.
Cuntas veces le han intentado "vender la moto"? Y, cuntas veces ha acabado
comprndola? O a la inversa, cuntas veces ha intentado usted vender la moto?
El objetivo de la venta debe ser que el comprador sienta que ha comprado un producto por
su propia voluntad, no que le hayan vendido algo. Percibir esta consideracin es importante,
tanto si usted es el vendedor como si es el comprador.
45
Unidad
1
Cuando venda un producto es importante "convencer al consumidor": debe percibir que el

producto o servicio que se le vende es el mejor para satisfacer sus necesidades y deseos.
Y al mismo tiempo su empresa tambin es compradora y, dependiendo de lo que compre,
podr ofrecer un producto u otro.
Qu necesita para ofrecer su producto o servicio?
Muy probablemente, los suministros de las empresas proveedoras representan una parte
importante del gasto de su empresa.
Cmo puede intentar reducir los gastos en sus compras?
En el momento de la venta es importante tener en cuenta el proceso que siguen los
consumidores para decidir sus compras, con relacin al producto y a las cantidades. Y, en el
momento de la compra, es muy til comprobar el poder de negociacin de sus
suministradores y cmo lo puede regular.
4.1. Cmo debe enfocar la venta de su producto?
En algunos casos, hay personas que venden sin ser conscientes de ello. Otras veces, los
vendedores no analizan su forma de actuar en el proceso de venta del producto. En estos
casos el aumento de las ventas no se puede plantear, ya que el vendedor no es consciente de
los errores que puede cometer.
La venta es el punto final de la relacin entre el comprador y el vendedor de un producto
determinado. Considerar una venta antes de que se consolide el acuerdo entre ambos sera
una interpretacin errnea.
En algunos casos, los vendedores piensan que un pedido es ya la consumacin de la venta de
un producto. Sin embargo, sta no es la realidad, pues el pedido es una simple autorizacin
para que la venta se lleve a cabo, pero se puede ver interrumpida en cualquier momento de
ese proceso si no se controlan todos los factores que intervienen.
4.1.1. Qu se entiende por venta?
Podemos decir que se entiende por venta:
Es la consecuencia del acuerdo entre el comprador y el vendedor acerca de un

intercambio que genere un beneficio para ambas partes (normalmente, los
productos / servicios se intercambian por dinero).
Se ha realizado cuando el comprador ha recibido, pagado y disfrutado de las ventajas

del producto / servicio. En este momento ambas partes tendrn su parte del
beneficio.
46
Unidad
1
Se entiende la venta como el final de un proceso. Si la venta es el objetivo final, entonces

vender representa:
Influir en la otra persona para poder inducirla a decidirse en favor de la propuesta

que el vendedor le est haciendo. Vender mejor, pues, implica aumentar su influencia
sobre los dems.
Asumir aquellas actividades y competencias que permiten llegar al objetivo.
Todos los vendedores tienen sus puntos fuertes y dbiles. Qu define a un buen vendedor?
En primer lugar, la eficacia del vendedor depende, en gran medida, del conocimiento que
tenga sobre el producto / servicio, puesto que proporcionar seguridad para
argumentar las ventajas que tenga el producto o servicio para el cliente concreto y
adaptarse a sus necesidades, generando as confianza.
A continuacin se muestra un ejemplo de proceso de venta:
Mari Carmen es la comercial de una pequea cooperativa que produce carne de ternera.
Cuando empez a trabajar en ella, iba a un establecimiento distribuidor para ofrecer el
producto, desarrollaba una larga explicacin acerca del producto (niveles de calidad, etc.) y
el proceso de produccin (alimentacin de los animales, un trabajo cuidadoso en el
matadero, etc.) con un tono bastante apagado y soso.
A medida que iba avanzando la exposicin, el encargado de la carnicera iba perdiendo el
inters. Mari Carmen conoca muy bien el proceso de produccin que sigue el producto,
pero no era capaz de transmitir la idea de forma alegre.
Este ejemplo muestra como el conocimiento sobre el producto no es la nica cualidad que
debe tener el vendedor.
4.1.2. Cualidades para enfocar la venta
4.1.2.1. Entusiasmo
En la comunicacin con el cliente, el entusiasmo es bsico para facilitar la adhesin del cliente
a sus consideraciones acerca del producto.
Si el producto no entusiasma, usted deber poner pasin en sus actos, para que el cliente se
sienta atrado por su argumentacin.
Ponga nimo en la comunicacin con el cliente!
Se contina con el ejemplo.
47
Unidad
1
Mari Carmen, la comercial de la cooperativa, comprendi que deba adoptar otro estilo para
exponer las ventajas que supone su producto para los carniceros. Decidi ser ms directa,
transmitir una sensacin de confianza e ilusin con el producto que reconfortarse al
encargado de la carnicera.
Resumiendo, intent ser ms entusiasta, para que el encargado mantuviera su atencin y
acabara contagindose de ese espritu.
4.1.2.2. Perseverancia
A la hora de vender, es probable que en algunas ocasiones fracase.
Ha empezado a dudar de s mismo?
Si es as, no se preocupe. Sea perseverante, es decir, analice y aprenda de las dificultades y
renueve sus convicciones.
Mari Carmen comprendi el error. Sabe que debe exponer su producto y las ventajas de su
proceso de produccin, es decir, se mantiene firme en la conviccin que es la mejor forma de
conseguir que el encargado de la carnicera compre el producto.
Pero tambin sabe que debe exponerlo de otro modo: ha aprendido de la dificultad, para
mejorar su forma de vender, ha sido perseverante.
4.1.2.3. Organizacin y mtodo
Vender puede suponer mucho trabajo, pero la cantidad debe compaginarse con la calidad del
trabajo. Por ello, es importante que organice su trabajo. Si malgasta el tiempo no podr
encontrar nuevos clientes y aumentar su volumen de ventas.
Ser organizado implica conocer la poltica de la empresa, sus objetivos y el mercado en el que
opera.
4.1.2.4. Psicologa
Un elemento esencial para vender es la comprensin del cliente, los comportamientos de
compra, los sentimientos y las necesidades. En esto consiste la psicologa.
Recuerda
Cuide las relaciones con el cliente! Sea comprensivo, generoso, diplomtico, est
dispuesto a ayudar.
48
Unidad
1
Cmo lo har Mari Carmen?

Mari Carmen, con el paso del tiempo, ha conseguido cuidar las relaciones con sus clientes.
Despus de la crisis de las vacas locas; demostraba su comprensin respecto al problema
que se encontraban.
Mari Carmen, con el paso del tiempo, ha conseguido cuidar las relaciones con sus clientes.
Despus de la crisis de las vacas locas, demostraba su comprensin respecto al problema
que se encontraban los carniceros.
Comentaba a un encargado de una carnicera: Pasar algn tiempo hasta que sus clientes
vuelvan a confiar en la carne de ternera, verdad? No se preocupe!
Nuestras terneras estn alimentadas con un buen pasto y, adems, las autoridades
sanitarias han certificado la calidad del producto. Al final volvern a apreciar esta carne, ya
lo ver!.
4.2.1.5. Competencia
El vendedor debe tener, por lo menos, dos competencias tcnicas que permiten aconsejar al
cliente:
Conocimiento tcnico de la actividad: Los productos / servicios, el mercado, los
clientes, la competencia, las aplicaciones del producto, etc.

Conocimiento tcnico de la venta: Organizacin de las ventas, capacidad para
relacionarse con los clientes, capacidad de negociacin, de demostracin de las
posibilidades del producto, etc.
Mari Carmen tiene un gran conocimiento del producto que vende, sabe que las carniceras de
toda la provincia son sus clientes potenciales y conoce el mercado en el que se mueve la
cooperativa por la que trabaja, as como las otras empresas y cooperativas que compiten en
la produccin de carne de ternera.
Por otra parte, es capaz de ser metdica en la organizacin de las ventas y en los ltimos
meses ha mejorado mucho su capacidad para relacionarse con los clientes, demostrando
entusiasmo y comprensin.
Resumiendo, Mari Carmen es una vendedora competente.
Cul de estas cualidades no es su punto fuerte? Reconozca sus puntos dbiles!
Slo as podr superarlos.
Anteriormente se ha comentado que la venta representa:
Influir a la otra persona para inducirla a decidirse a favor de la propuesta que el

vendedor le est haciendo.
49
Unidad
1
Asumir aquellas actividades y competencias que permiten llegar al objetivo.
Junto a estos dos puntos, se puede decir que la venta tambin supone:
Seguir un proceso formado, bsicamente, por las siguientes fases:

-
Averiguar qu es lo que quiere el cliente.

Comunicar que su producto / servicio satisface lo que el cliente quiere.
Comunicar lo que tiene que hacer el cliente para conseguir su producto / servicio.
Valo en el siguiente ejemplo:

Eusebio es un comercial que trabaja para la empresa Puertas Degaraje S.L.
Cuando tiene que atender a un cliente, intenta retener una idea global de lo que quiere para,
inmediatamente, empezar a hablar de la variedad de puertas que ofrecen y de todas sus
ventajas.
A medida que avanza su exposicin, el cliente va poniendo pegas: "Bueno, este tipo no es
exactamente lo que busco..., sta otra tampoco... quera algo ms simple".
Poco a poco Eusebio va descubriendo qu es lo que realmente quiere el cliente.
En este ejemplo vemos como Eusebio no intenta averiguar qu es lo que exactamente quiere
su cliente desde el principio. Una consecuencia evidente es que no podr comunicar cmo su
producto puede satisfacer al cliente, pues an no sabe qu es lo que necesita.
Es importante fijarse en la calidad de las ventas y, en ello, el cliente tiene un papel
importante.
Recuerda
La inadecuacin del producto / servicio a las necesidades del cliente disminuye la calidad
de la venta. Como consecuencia, la cantidad de las ventas tambin se reducir.
En consecuencia, una cuestin bsica para la calidad de las ventas es la identificacin del
cliente y de sus necesidades.
Tiene en cuenta qu es lo que intentan satisfacer sus clientes mediante su
producto?
Cmo puede convencerlos de que usted tiene lo que necesitan?
50
Unidad
1
4.2. Cmo puede mejorar sus ventas?

La venta creativa permite incidir en la calidad de las ventas, ya que consiste en:
Crear una situacin que finaliza con la venta.

Facilitar que el comprador tenga una predisposicin favorable hacia el producto /
servicio.
4.2.1. Base de la venta creativa

La base de la venta creativa est en:
Incidir sobre el comportamiento de los consumidores, que les lleva a comprar el

producto / servicio. Para ello deber preguntarse cules son las caractersticas que
definen el comportamiento de sus clientes.

Utilizar su experiencia en la venta de su producto / servicio, ya que habr
acumulado conocimientos acerca del comportamiento de sus clientes.
Evidentemente, todas las personas tienen diferentes formas de actuar, pero los
clientes siguen unos modelos de comportamiento similares con relacin a un mismo
producto.
Identificar estas pautas, para utilizar sus conocimientos para conseguir que un
cliente potencial acabe comprando su producto / servicio.
4.2.2. Quines son sus clientes?

Muy probablemente, su empresa tendr una cartera de clientes (en un fichero comercial, o
similar). Pero estn tambin los clientes potenciales, que an no han tratado con la empresa.
Si la empresa tiene planes de expansin, deber fijarse tambin en los clientes potenciales.
En consecuencia, cmo debe enfocar el proceso de venta?
4.2.3. El proceso de venta
El proceso de venta tiene, bsicamente, tres etapas:
1.
La preparacin de la entrevista con el cliente.
2. La entrevista de venta.
3. El servicio posterior.
En cada fase debe actuar de modo que tenga un impacto sobre el cliente para que, al final,
se decida a comprar el producto.
Grficamente, las tres etapas del proceso de venta y algunas de sus implicaciones se pueden
resumir del siguiente modo:
51
Unidad
1
PREPARACIN ENTREVISTA
Repase la informacin
Defina los objetivos
Planifique
Organice su documentacin y material
Concierte la entrevista
Aproximacin
Introduccin
Decisin de
comprar
Presentacin
Cierre
Capta la
Despierte el
Cree deseo
Provoque
Induzca a la
atencin del
inters por el
hacia las
conviccin
compra
cliente
motivo de la
entrevista
ventajas del
producto
Intensifique el
Consiga un
deseo hacia las

ventajas
pedido o logre
su compromiso
El cliente tiene
inters
El cliente
compra el
Vndase a si
mismo
El cliente
recibir
El cliente puede
que est
El cliente quiere
disfrutar de las
interesado
ventajas
ENTREVISTA POSTVENTA
producto
Asegrese
satisfecho
de
que
el
cliente
queda
Fuente: Adaptacin a partir de Jerry Griffith, op. cit., pgina 14.

Vea cada una de las etapas con ms detalle.
4.2.3.1. La preparacin de la entrevista
Como vendedor, no deje nada a la improvisacin. Si prepara sus entrevistas, conseguir que el
cliente le respete y, as, podr mejorar sus ventas.
Cmo debe preparar la entrevista?
Infrmese sobre su cliente y, si es el caso, sobre la empresa que representa:

Mucha de la informacin que le interesa slo se la pueden dar sus clientes.
Pregnteles los datos que le sirvan en un futuro: ellos saben que debe interesarse
por sus necesidades.
52
Unidad
1
Defina los objetivos especficos que intentar lograr mediante la entrevista:

Para ello, es conveniente preguntarse sobre:
-
Las necesidades del cliente.
El producto / servicio que satisface mejor las prioridades del cliente.

La capacidad econmica para comprar o adquirir el producto /servicio al
instante.
Elabore un plan y disee una estrategia para conseguir sus objetivos: Tenga
alternativas preparadas, no se deje sorprender y piense:
Cmo captar la atencin del cliente?

Cmo despertar su inters?
Qu ventajas comentar?
Har una demostracin de las ventajas del producto / servicio?

Qu caractersticas enfatizar?
Organice los materiales que utilizar durante la entrevista: Catlogos de

productos / servicios, hojas de pedidos, fichas de los clientes, etc.
Fije una cita, si lo cree necesario. Si tiene dudas, o quiere adelantarse para, en el
segundo encuentro, entrar en materia, es til concertar una primera cita.
4.2.3.2. La entrevista de venta

Dentro de esta etapa hay cinco momentos de los que depende que el resultado de la
entrevista sea una buena venta:
Aproximacin.
Introduccin.
Presentacin.
Decisin de comprar.
Propsito del cierre.
4.2.3.2.1. Aproximacin
Es importante dar una buena impresin al cliente. La gente recibe a muchos vendedores, de
modo que los primeros intercambios son bsicos para decidir si le van a escuchar o no.
En la aproximacin es importante "venderse a s mismo", ganarse la confianza del cliente. Para
ello, comprtese con naturalidad, sea sincero y considerado. Escuche a su cliente con
atencin: as podr conocer sus intereses y necesidades.
Intente retener la atencin del cliente; demuestre inters por el cliente y hgale preguntas.
Tambin puede aproximarse al cliente comentando alguna de las ventajas que pueden crear
inters.
53
Unidad
1
Vea un ejemplo:
Jos Luis es el comercial de una empresa que produce utensilios para hacer bricolaje y
jardinera. Cuando llega a una empresa que hace trabajos de jardinera, empieza diciendo:
"Muy buenos das. Querra hablar con el gerente de la empresa, es usted? Soy Jos Luis,
de UTENS BRICOJAR, y quisiera informarle de una promocin sobre unos nuevos utensilios
de jardinera a unos precios muy ventajosos. Creo que, considerando su forma de trabajar,
podra sacar partido de ellos...".
De este modo, Jos Luis es capaz de retener inicialmente la atencin y consigue que el
gerente est dispuesto a recibirle.
4.2.3.2.2. Introduccin
Con ella se intenta crear inters, completando lo que haya conseguido mediante la
aproximacin. De una buena introduccin depende que el cliente quiera escuchar su
propuesta.
Cmo puede despertar el inters? Intente:
Determinar y confirmar los problemas que tiene el cliente y que intenta

solventar. Cules son los deseos del cliente? Si no los conoce, pregntele y escuche
atentamente. Le darn la informacin que necesita para dirigirse a la principal
necesidad y hacer una buena venta.
Ofrecer al cliente las soluciones que sus productos / servicios facilitan con relacin a
los problemas principales que haya identificado.
Jos Luis sabe que el principal problema de las segadoras de csped tradicionales es que
son agotadoras, ya que el trabajador debe arrastrarlas por todas partes. Entonces, para
crear inters en el gerente de la empresa de jardinera comenta:
"Tengo entendido que los trabajadores acaban agotados cuando tienen que segar el
csped, me equivoco? Si le ofreciramos la posibilidad de segar el csped de forma
mucho ms moderna, cmoda y rpida, y por un precio no mucho mayor al de las segadoras
tradicionales, le interesara?"
Jos Luis apela a algunas ventajas del producto que pueden solucionar algunos problemas
del cliente.
Qu ventajas despiertan el inters del cliente?
Algunas seran:
La utilidad de los productos (en el ejemplo, trabajar ms cmoda y rpidamente).

54
Unidad
1
El dinero que cuestan.
El prestigio o competitividad que puede conferir el producto (en el ejemplo, la
modernidad como valor del que la empresa puede enorgullecerse).

El placer, ya sea fsico o esttico.
La prudencia (en el ejemplo, podra ser la evitacin de potenciales bajas laborales de

los trabajadores).
4.2.3.2.3. Presentacin
Intente crear el deseo de disfrutar de las ventajas que ofrece el producto o servicio. Tenga en
cuenta que los clientes desean disfrutar de algo agradable o evitar lo desagradable.
Cuando presente las caractersticas y ventajas del producto / servicio:
Ascielas a las necesidades y problemas del cliente; apele a los deseos que pueden
llevar al cliente a comprar el producto / servicio.
Haga afirmaciones especficas sobre el producto / servicio.
Utilice un lenguaje sencillo y directo, que permita la creacin de imgenes

mentales. Evite, de todos modos, exageraciones que resten credibilidad a lo que
est ofreciendo.
Implique al cliente en la presentacin, haga preguntas sobre cmo lo est

haciendo ahora, y cmo utilizara el producto que le est ofreciendo.
Demuestre lo que est explicando, no hable categricamente.
Continuando con el ejemplo:

Jos Luis empieza la presentacin de su producto, para crear el deseo del cliente. Por ello,
presenta las caractersticas con relacin al beneficio que pueden generar o a los
problemas que pretende solucionar:
"Ver, el producto que estamos ofreciendo consiste en una segadora que permitir a su
trabajador ir sentado en ella, siendo as mucho ms cmodo y rpido.
Me permite una pregunta? Con las segadoras tradicionales puede llegar a todas partes
o debe de terminarlo manualmente?
Pues, el producto tiene un sistema que permite llegar a todos los rincones del jardn. Por
otra parte, es muy fcil de encender y de usar, el manejo del aparato es muy simple.
Adems, el consumo de combustible es muy reducido, de modo que podra ahorrar, etc."
4.2.3.2.4. Decisin de comprar
El cliente, una vez siente el deseo de comprar el producto o adquirir el servicio, debe sentirse
convencido de que es lo que necesita. Y de la conviccin se pasa a la accin: comprarlo.
55
Unidad
1
Cmo puede generar conviccin en el cliente?
Apele a las razones de compra del cliente. Cul es el inters prioritario del cliente?
Insista sobre las principales ventajas que ofrece el producto / servicio.
Haga que sus clientes comprueben las afirmaciones que ha hecho, por ejemplo,
ponindolos en contacto con otros clientes satisfechos.
Ayude al cliente a imaginarse su satisfaccin futura con el producto / servicio.
Jos Luis ha visto que el deseo del cliente por adquirir las segadoras ha ido creciendo, por
lo que ha decidido convencerle de la compra:
"Se imagina un trabajo de jardinero ms relajado y, al mismo tiempo, ms rpido?
Verdaderamente, este producto lo permite.
Otros clientes ya lo han adquirido y me han comentado que sus trabajadores vuelven del
trabajo de buen humor y algunas veces, antes de lo previsto. Estn muy satisfechos con lo
que les ha permitido.
Si quiere, puede contactar con uno de ellos para que corrobore esta informacin.
4.2.3.2.5. Propsito del cierre
Supone conseguir la compra inmediata y un cliente convencido con ella. Tambin es un buen
momento para identificar elementos de resistencia del cliente y, si existen, emprender
medidas para superarlos.
El cliente, una vez convencido, espera que le pregunte si quiere comprar. Hgalo sin rodeos,
ya que de lo contrario, dudar de lo que le expuso durante la presentacin.
Cundo ser el momento? El cliente, por ejemplo, puede decir:
"El producto nos servira para reemplazar mquinas viejas".
"Realmente, parece una opcin interesante".
"Cundo tardaran a mandarnos el pedido?".

"Cmo podra financiar la compra?"
Una vez Jos Luis lo ha convencido, el cliente le pregunta: "El producto es muy interesante.
Quizs convendran cinco unidades. Cmo podra financiarlo?"
A esta pregunta, Jos Luis da una respuesta y, viendo que el cliente parece mostrar su
acuerdo, saca las hojas de venta y le pregunta: "Curso el pedido?", a lo que el cliente
responde: "Adelante".
Jos Luis rellena la hoja y pide la aprobacin del cliente. Ha cerrado la venta.
56
Unidad
1
La venta se completa cuando el cliente ha disfrutado de las ventajas del producto / servicio.
La entrevista postventa permite:
Garantizar la satisfaccin del cliente. Infrmese si el producto ha llegado en

perfectas condiciones y si todo est en orden (la factura, etc.). Averige si hay algo
ms en lo que pueda ayudar, si hay alguna pega que deba resolver.
Ganar prestigio ante el cliente, de modo que puede que la relacin con el cliente
no se cia a esta venta.
Conocer mejor a su cliente y al mismo proceso de venta de los productos /

servicios.
Recuerda
Si es capaz de tener en cuenta todo el proceso que sigue el consumidor, desde que tiene
un mnimo inters en recibirle hasta que decide comprar, probablemente tenga ms
habilidad para influir en su comportamiento y lograr ms ventas. Procure que no se le
escape ningn cliente!
4.3. Qu considerar cuando compre?
Puede que el aumento de ventas le permita incrementar los beneficios de su empresa. Sin
embargo, si los costes surgidos de sus compras tambin aumentan, los beneficios
difcilmente crecern.
Las compras de las empresas suponen una gran parte de sus gastos. Adems, inciden en las
posibilidades de produccin, ya sea por la calidad de los suministros, como por la rapidez con
la que se provean, etc.
Las compras, pues, son claves para la competitividad de la empresa.
Cules son los productos que su empresa utiliza para producir su producto o servicio?
4.3.1. Proveedores
Cree que puede reducir sus gastos cuando compra a los proveedores?
Probablemente tenga posibilidades de reducir sus costes de produccin, principalmente
mediante el ajuste del precio y de la calidad de los suministros que necesite.
Cmo? La frmula para conseguir el xito en sus compras no es nica ni contundente.
Deber considerar algunos elementos que inciden de forma clara en la posibilidad de reducir
los costes de sus compras.
57
Unidad
1
Recuerda
El factor bsico en las relaciones con sus proveedores es el poder de negociacin que
stos tengan con relacin a su empresa: los proveedores pueden subir los precios o
reducir la calidad del producto que le estn vendiendo.
4.3.2. Condiciones que hacen poderosos a los proveedores

Las principales condiciones que otorgan poder a los proveedores son:
Que existan pocas empresas proveedoras. Si, adems, las empresas

compradoras son muchas y fragmentadas, los proveedores podrn influir en los
precios y las condiciones del producto.
Que los proveedores no tengan competencia de productos sustitutivos. Si su
empresa puede optar por otro producto que sustituya el que le ofrece el proveedor,
tendr ms capacidad para negociar con el proveedor.

Que la empresa compradora no sea un cliente importante del proveedor. Si
su empresa es un cliente importante podr influir en los precios y condiciones del
producto que el proveedor fije.
Que el producto suministrado por el proveedor sea importante para la

empresa compradora. Si el producto no es clave para la produccin de su empresa,
podr influir ms en las condiciones de venta que quiera fijar el proveedor.
Que los productos ofrecidos por los proveedores estn diferenciados, de

modo que su empresa tenga costes para adaptarse al producto ofrecido por otro
proveedor.
Teniendo en cuenta estas limitaciones, qu estrategia de compras seguir para combatirlas?

4.3.3. Aspectos a tener en cuenta
Los principales aspectos a tener en cuenta en las compras son:
Que los productos de los proveedores tengan una buena competencia. As podr
asegurarse su competitividad, ya que adquirir productos de mejor calidad o menor
coste.
Vea un ejemplo:
Un pequeo hotel en el Pirineo aragons, ofrece un servicio de alquiler de esqus y botas.

De la calidad y variedad de la oferta de que dispongan depende que los turistas decidan
alquilar sus esqus en el hotel, o decidan hacerlo en las pistas de esqu. Por ello, ha elegido a
proveedores que sean competitivos, para transmitir esa misma sensacin sobre el hotel a los
clientes.
58
Unidad
1
Que los proveedores elegidos sean los que mejor satisfagan las necesidades de su
empresa. Para elegir a sus proveedores, considere cules son los que ofrecen ms
valor en su producto, a partir de:
-
Un servicio responsable a su empresa.

Servicios de ayuda tcnica.
Facilidad para proporcionar crdito o entregas rpidas.

Oferta de nuevas caractersticas del producto.
El servicio de alquiler de esqus y botas del pequeo hotel est en constante renovacin.
Los proveedores le mantienen informado sobre las ltimas novedades y nuevas
aportaciones de los esqus y las botas.
Que los suministros estn integrados verticalmente de la forma ms favorable.
4.3.4. Qu es la integracin vertical?

Consiste en integrar en la propia empresa las actividades que previamente se
contrataban a los proveedores o, al contrario, dejar que sea una empresa en su mercado la
que suministre el producto o servicio que su empresa necesita. Es una cuestin de grado. Se
puede integrar verticalmente como desintegrar verticalmente.
Sin embargo, para reducir sus costes, puede que le interese dejar de hacer una actividad y
comprarla al exterior. Es la subcontratacin de servicios. Si esta subcontratacin afecta a
un departamento de soporte (como administracin, RR.HH., finanzas,) se denominar outsourcing, si el mismo equipo que trabaja dentro de la empresa se constituye como otra
empresa que realizar lo mismo pero externamente.
En cambio, si esta subcontratacin afecta a una actividad del proceso de produccin (anterior
o posterior) a la actividad principal de la empresa, sera parte de un proceso de
desintegracin.
Pregntese: Sera menos costoso contratarlo al exterior que producir este servicio yo
mismo?
En el caso del hotel del Pirineo aragons, tienen tres personas que limpian y ponen orden
en las 30 habitaciones cada maana.
Esta es una actividad muy importante para el hotel, ya que de ella depende en gran parte
la satisfaccin de los clientes.
Por ello, descartan completamente la subcontratacin de este servicio.
59
Unidad
1
Cuando valore la integracin vertical de los productos o servicios que necesite, tenga en
cuenta el grado de control que debe ejercer sobre la actividad. Es decir, valore la
importancia del suministro en la produccin y la capacidad que tiene para asumirla.
4.3.4.1. Compras asignadas a proveedores calificados
Para conseguir que las compras se asignen a proveedores calificados, es decir, a proveedores
con los que pueda compensar el poder de negociacin, puede seguir estas recomendaciones:
Repartir sus compras entre proveedores alternativos para mejorar la

posicin negociadora de su empresa. Comprar el producto a un nico proveedor
puede que le permita reducir costes si consigue descuentos por grandes compras. Sin
embargo, existe el riesgo que el nico proveedor provoque que si quiere cambiar de
proveedor tenga que asumir costes.
Evitar los costes que pueda tener en cambiar de proveedor. Una excesiva
dependencia de su empresa respecto del proveedor es negativa. Por ello, evite
productos diferenciados o con aplicaciones tcnicas especficas de las que no tiene
claro sacar rendimiento.
Ayudar a otras empresas a ser proveedores calificados. Puede ser de inters

que otras empresas entren en el mercado de proveedores; hgales pequeas partes
de las compras.
Crear amenazas sobre la integracin de la produccin de un suministro en su

propia empresa. Aunque no sea cierto, filtrar informaciones de este tipo puede
ayudarle a que el poder de negociacin del proveedor sea ms relativo.

El hotel aragons ha decidido comprar esqus y botas a varios proveedores, bsicamente
porque, de todos modos, el volumen de la compra no sera suficiente como para obtener
descuentos.
Los proveedores no tienen un gran poder de negociacin, ya que el hotel puede decidir no
comprar a un proveedor y s hacerlo a otro.
La razn est en que los esqus y botas no se diferencian entre ellos, de modo que no
existen costes por cambiar de proveedor.
Adems, la renovacin del material asegura que el hotel compre esqus peridicamente,
de modo que puede convertirse en un cliente interesante para el proveedor.
A partir del ejemplo que se ha venido mencionando puede preguntarse, cmo puede
conseguir que su empresa sea un cliente atractivo para el proveedor?
Una primera consideracin que se deduce del ejemplo es el volumen de la compra.
Evidentemente, la importancia de su empresa como compradora, depender del peso de su
compra con relacin a todas las ventas del proveedor.
60
Unidad
1
Y cunto ms importante sea su compra, ms poder de negociacin tendr. Esto se puede

plasmar, por ejemplo, en una reduccin del precio as que la cantidad comprada es mayor.
Entonces, cul es la estrategia que puede plantearse?
La empresa Sillas Demadera produce sillas de gama media, hechas bsicamente de
madera y con un tapizado. El tapizado deben comprarlo a un proveedor.
Como la cantidad que necesitan no es muy grande, han preguntado a la empresa Butacas
Cmodas, de la que saben que utiliza este mismo tapizado para las butacas, si quera
unificar la compra de tapizado al proveedor para as intentar reducir los costes.
El proveedor, ante una compra unificada ha ofrecido el servicio de transporte y un
significativo descuento.
En este ejemplo, vemos como las dos empresas establecen una cooperacin.
Cundo podr plantearse la cooperacin con otra empresa?
Cuando ambas tengan un mismo objetivo. En el ejemplo, sera la adquisicin del

tapizado.
Cuando ambas quieran beneficiarse de unas ventajas de la accin conjunta.

En este caso, sera la reduccin de los costes en la compra.
Recuerda
Deber valorar si realmente le interesa cooperar con otra empresa para reducir sus costes.
Puede que su estrategia de compras sea lo suficientemente buena.
La cooperacin debe permitir a las pequeas y medianas empresas disfrutar de las ventajas
que tienen las grandes empresas. Entonces, la cooperacin debe permitir:
Una mayor eficiencia y productividad.

Una relacin continuada en el tiempo, siempre que el acuerdo no est limitado en
el tiempo.
Quizs sea reticente a cooperar con la competencia, Qu sentido tiene cooperar con las
empresas competidoras?
Tenga en cuenta que normalmente los suministros afectan a una pequea parte del
funcionamiento de la empresa. Entonces, podr mejorar su competitividad, e incluso
podr descubrir nuevos mercados en los que ninguno de sus competidores se habr
introducido.
61
Unidad
1
Pero tambin puede cooperar con empresas que no estn en su mercado. Identifique
aquellas que necesitan un producto que usted tambin utiliza, y proponga cooperar
mutuamente para que sus compras sean ms econmicas.
Recuerda
No tenga miedo a la cooperacin, si ambas empresas tienen los mismos objetivos con
relacin a la compra del producto. Es una estrategia de compra que le puede ser til.
62

Unidad 1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Marketing Empresarial

Unidad 1. La planificacin de la estrategia

3.4. Instrumentos para optimizar la gestin ................................................................................. 37

1. PENSAR Y PLANIFICAR DE MANERA ESTRATGICA

La gente de negocios y las propias empresas tienen que fijar estrategias

competitivas para sobrevivir.

A continuacin encontrar una serie de orientaciones generales que le ayudarn a

1.1. Pensar y planificar de manera estratgica

Precisamente la definicin de una estrategia, de un plan ms o menos detallado, acorde a

Explotar sus puntos fuertes.

El pensamiento estratgico es una herramienta imprescindible para desarrollar la

Quines son los mejores remeros,

Quin es un buen gua, con qu elementos cuentan (agua, comida, remos,

Si el barco tiene partes dbiles,

Elaboracin de la filosofa de la empresa, expresada en su declaracin de misin y

1.2.1. Declaracin de misin y visin

Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la empresa.

Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin clara

Las funciones principales de la empresa.

Razn de ser de la organizacin.

moral, religioso, poltico, social y cultural.

Para quienes trabajamos?

Sectores sociales hacia los cuales se

Debe distinguirse este concepto del de visin, como elemento de la misin.

La visin es la imagen futura que una organizacin o empresa desarrolla sobre s

Es decir, cul es la situacin futura deseada

queremos hacer en el futuro y/o cules son

1.2.2. Anlisis externo

Oportunidades: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

Fuerzas competitivas: empresas, productos y mercado, (este aspecto se trata

Fuerzas econmicas: proveedores, distribuidores, financieros, acreedores,

Fuerzas polticas: accionistas, gobierno, sindicatos, sistema legal.

Fuerzas sociales: parte demogrfica, clientes, trabajadores, grupos de poblacin.

1.2.2.1. Conozca el terreno

As pues, para pensar estratgicamente se debe planificar las acciones de acuerdo al

1.2.2.2. Conozca a su competencia

A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir en uno de los puntos ms

Debilidades: Todas aquellas actividades, llevadas a cabo en el mbito de gerencia,

La innovacin, valorando si se da importancia a la innovacin en los procesos que se

El desarrollo tecnolgico, donde se deber analizar:

Aspectos administrativos y operativos: Es importante tener en cuenta

La diversificacin, donde se analizar cul es la variedad de productos que ofrece la

Recursos: financieros, fsicos, humanos y materiales. El anlisis se debe hacer de

Imagen: es interesante analizar este aspecto desde dos ngulos:

Imagen externa: imagen que se tiene desde el exterior.

Imagen interna: imagen que, desde adentro, se tiene de la empresa.

Gerentes, directivos, responsables de la empresa: cules son sus intereses,

Sistema de informacin y comunicacin en la empresa, si la informacin es

Estructura: cul es la estructura de la empresa.

Falta de inters o motivacin de la poblacin.

Cambios en el entorno social, econmico,

Nuevas tecnologas y procesos productivos.

1.3. Determinacin de objetivos y seleccin de estrategias

El marco de tiempo de estos objetivos flucta entre 2 y 5 aos.

Responden, por tanto, a una pregunta central: Qu se desea cambiar de la realidad

Son expresados en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a

La fijacin de objetivos es un proceso mental que est ntimamente ligado al seguimiento de

En consecuencia, las actividades, productos o servicios que son fcilmente imitables, no

La estructura del entorno en el que compite

Tanto la estructura del entorno sectorial como el posicionamiento de la empresa cambian

Es el entorno ms prximo a la empresa, compuesto por los proveedores, los

competidores y los clientes.

Los sectores se diferencian estratgicamente segn las fuentes de ventaja competitivas