CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS MOTIVACIONALES

Instrucciones
Piense en lo que hace en su trabajo en la actualidad al dirigir a sus subordinados.
Presentamos en este cuestionario 36 pares de declaraciones que a lo mejor describen
lo que usted hace en su trabajo. Lea cada par de declaraciones y decida cual
declaracin describe su comportamiento con mayor exactitud.
Coloque una "X" en la casilla que aparece al lado de la declaracin que ha
seleccionado.
Por ejemplo, si usted piensa que la primera declaracin del punto 1 ofrece la mejor
descripcin de lo que usted hace en su trabajo, coloque una "X" en la casilla que
aparece debajo de la columna B.
Debe contestar todas las preguntas. Tendr problemas con algunas preguntas porque a
lo mejor pensar que las dos declaraciones lo describen o ninguna de las dos lo
describen. Pero debe seleccionar la declaracin ms apropiada, ms tpica de usted en
el trabajo.
Asegrese de colocar la X en la casilla que queda al lado de la declaracin que ha
seleccionado.

No.
1

No.
4

Declaracin

Pienso que despus de establecer las metas, cada

persona debe tener suficiente motivacin para
alcanzarlas.

Yo doy responsabilidad, pero la retiro si el

desempeo no la justifica.
Digo a mis subordinados que no se preocupen por
el desempeo de los dems sino que traten de
superarse.

Pienso que los informes no son muy necesarios

cuando se confa en las personas.
Tengo estndares muy altos de desempeo y no
tengo mucha paciencia con las personas que no
alcanzan sus metas.

Cuando el plan de un subordinado no es apropiado,

le sugiero que reflexione un poco y produzca otro
plan.

Declaracin

Opino que los derechos y valores humanos son ms

importantes que los resultados concretos en el
trabajo.

Recompenso el buen trabajo y pienso que el castigo

por faltas de desempeo tiene un uso limitado.
Sugiero distintas maneras de hacer las cosas en vez

10

11

12

13

No.
14

de indicar la manera que yo prefiero.

Pienso que los subordinados deben saber como

vencer las dificultades por s mismos.
Cuando alguien propone varias alternativas, no
tardo mucho en indicar cual prefiero.

Cuando un subordinado no esta de acuerdo

conmigo, me esfuerzo en explicar por qu quiero
que se hagan las cosas de cierta manera.
Creo que se hace mas mal que bien al sancionar a
los empleados.

Establezco
una relacin ntima con mis
subordinados porque creo que esto identifica un
buen gerente.
Recompenso el buen desempeo y pienso que las
sanciones por desempeo limitado tienen un uso
restringido.

Cuando un subordinado no cumple le comunico el

fracaso de manera firme pero lgica.
Espero que mis subordinados lleven a cabo los
planes que yo he preparado.

Pienso que los subordinados deben saber cmo

vencer las dificultades independientemente.
Cuando tomo una decisin, tambin persuado a mis
subordinados para que la acepten.

Pienso que los planes aprobados en general, deben

representar las ideas de mis subordinados.
Pienso que las personas se desarrollan ms si
existe una desconfianza mutua.

Pienso que despus de establecer las metas, cada

persona debe tener suficiente motivacin par
alcanzarlas.
Cuando sanciono a un subordinado, le hago saber
qu es lo que no se ha hecho bien.

Pienso que los informes no son muy necesarios

cuando confo en las personas.
Pienso que la disciplina es necesaria para mantener
el progreso del trabajo.
Insisto en que mis subordinados presenten informes
detallados de sus actividades.

Declaracin

Creo que in lder popular es mejor que un lder

impopular.

Pienso que los subordinados no se deben

desanimar si tropiezan con problemas en el trabajo,
y
deben
superar
las
dificultades
independientemente.

15

16

17

18

19

20

21

22

No.
23

Creo que es responsabilidad del gerente despertar

el deseo de obtener grandes logros en los
subordinados.

Me preocupo por los altos estndares de

desempeo y animo a los subordinados a
alcanzarlos.
Mis subordinados pueden consultarme y pedirme
orientacin cuando necesitan ayuda.

Pienso que las personas se desarrollan ms si

existe una confianza mutua.
Cuando el plan de un subordinado no es apropiado,
le sugiero que reflexione un poco y produzca otro
plan.

Con frecuencia doy ordenes como si fueran

sugerencias, pero explico lo que quiero.
Pienso que la seguridad y los beneficios, por
ejemplo los seguros mdicos, son importantes para
la felicidad de los empleados.

Cuando el plan de un subordinado no es apropiado,

le sugiero que reflexione un poco y produzca otro
plan.
A la larga, acabar por despedir a un apersona si
llego a la conclusin de que nadie podr dirigirla.

Impido las discusiones que acaban con la armona

entre los subordinados.
Pienso que los informes no son muy necesarios
cuando se confa en las personas.

Espero que mis subordinados lleven a cabo los

planes que yo he preparado de los contrario tienen
algn tipo de sancin.
No me preocupo por establecer una relacin ntima
con mis subordinados. Me interesa ms que imiten
mis ejemplos.

Opino que los derechos y valores humanos son ms

importantes que los resultados concretos en el
trabajo.
Busco mejoras en le desempeo individual y los
animo a establecer metas ms exigentes cada vez.

Impido las discusiones que acaban con la armona

entre los subordinados.

Declaracin

Pienso que los subordinados no se deben

desanimar si tropiezan con problemas en el trabajo,
y
deben
superar
las
dificultades
independientemente.

Cuando tomo una decisin me molesto en persuadir

a mis subordinados.

24

25

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29

30

31

32

No.
33

Cuando un subordinado no est de acuerdo

conmigo, me esfuerzo por explicar por qu quiero
que se haga de cierta manera.

Creo que se hace ms mal que bien en sancionar

los empleados
Me preocupo por los altos estndares de
desempeo y animo a mis subordinados a alcanzar
esos estndares.

Pienso que la disciplina es importante para

mantener el progreso de trabajo.
Impido las discusiones que acaban con la armona
entre los subordinados.

Espero que mis subordinados sigan mis

instrucciones al pie de la letra.
Establezco una relacin ntima con los subordinados
porque creo que esto es la caracterstica de un buen
gerente.

Cuando alguien me propone varias alternativas, no

tardo mucho en indicar cual prefiero.
Cuando un subordinado no cumple, le comunico el
fracaso de manera firme pero lgica.

No me preocupo por establecer una relacin ntima

con mis subordinados, me interesa ms que imiten
mis ejemplos.
Espero que mis subordinados sigan mis
instrucciones al pie de la letra.

Con frecuencia doy ordenes como si fueran

sugerencias, pero explico lo que quiero.
Yo doy responsabilidad, pero la retiro si el
desempeo no la justifica.

Los subordinados pueden consultarme y pedirme

orientacin cuando necesitan ayuda.
Pienso que los subordinados deben saber cmo
vencer las dificultades por s mismos.

Cuando sanciono a un subordinado, le hago saber

qu es lo que no se ha hecho bien.
Tengo la tendencia a confiar en la auto-direccin y
auto-control de los empleados, en vez de
controlarlos yo.

Sugiero distintas maneras de hacer las cosas en vez

de indicar la manera que yo prefiero

Declaracin

Trato de reducir la resistencia de los subordinados

cuando tomo una decisin, explicndoles las
ventajas que ellos obtendrn.

Busco mejoras en el desempeo individual en vez

de exigir un alto nivel de desempeo de los
subordinados

34

35

36

Con frecuencia doy ordenes como si fueran

sugerencias, pero explico lo que quiero.

A la larga, acabar por despedir a una persona si

llego a la conclusin de que nadie podr dirigirla.
Insisto en que mis subordinados presenten informes
detallados de sus actividades.

Me preocupo por los altos estndares de

desempeo y animo a mis subordinados a
alcanzarlos.
Pienso que los planes aprobados, en general, deben
representar las ideas e mis subordinados.

Creo que un lder popular es mejor que un lder

impopular.

CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS MOTIVACIONALES PARA

GERENCIAR
CALCULO DE PUNTUACION Y PERFIL
Para determinar su estilo motivacional, sume el nmero de "X" que aparecen debajo de
la columna A, repita el mismo proceso con el resto de las columnas, desde la columna B
hasta la F.
Anote a continuacin el nmero de "X" en cada columna:

A - 5 / B-5 / C-5

/ D-6 / E-7

/ F-8

= 36

= 36
Para determinar su
puntuacin ajustada

SU PUNTUACION

+1
A=5

+2

B=5

C=

0
5 D=6

+1

-2

E= 7

F=8

Para obtener su Perfil e Estilo Motivacional, oscurezca el espacio usando la puntuacin

ajustada que acaba de calcular. Por ejemplo, si su puntuacin "A", correspondiente al
estilo Autoritario Coercitivo es 6 puntos obscurezca su perfil de esta manera:
1
A.

10

11 +

2
3
4
5
____________ ___

10

11 +

Autoritario
Coercitivo
1

A.

Autoritario
Coercitivo
B. Orientado al
Logro
C. Autoritario
Benevolente
D. Sociable
E. Demcrata
F. Apoyador

____________

___

____________

___

____________
____________
____________

________
________ ___
________ ___ ___

ESTILOS MOTIVACIONALES PARA GERENCIAR1

Introduccin
No dejen que sus puntuaciones o las palabras que describen dichas puntuaciones lo
desanimen. Este artculo describe le significado de las puntuaciones y de las
definiciones de los distintos estilos.
Antes que nada, debemos establecer la diferencia entre motivacin y estilo motivacional
para gerenciar. Usted ya sabe que cuando usamos la palabra motivacin nos referimos
a un patrn de pensamiento. Usted ha estudiado los patrones de motivacin de logro,
de afiliacin y de poder y ha visto cmo estos patrones pueden afectar el
comportamiento. Sin embargo, salvo bajo condiciones muy controladas. Las
motivaciones y la situacin especfica determinan el comportamiento. Es decir:
Comportamiento = Motivacin x Situacin
El Cuestionario de Estilo Motivacional para Gerenciar mide sus percepciones de cmo
se comporta al dirigir o gerenciar. Este cuestionario nos ha enseado que las
percepciones de casi todos los gerentes corresponden a las percepciones de sus
subordinados. Una manera de comprobar esto es pedirle a algunos de sus
subordinados que completen el cuestionario como si fuera usted. Compare las
puntuaciones obtenidas por los subordinados con la puntuacin que usted obtuvo. Si las
puntuaciones son diferentes, ellos tienen la razn ya que el estilo gerencial es su
comportamiento, segn lo perciban las personas que usted dirige.
Otro punto que debe recordar mientras examina su perfil es que no hay un solo estilo
motivacional correcto. La capacidad de su estilo gerencial para satisfacer las
necesidades de sus subordinados y las exigencias objetivas de la situacin determina el
xito. Por ejemplo, si usted dirige a un grupo de vendedores, su xito est relacionado
con los comportamientos asociados con la motivacin de alcanzar grandes logros.
Usted, como gerente, querr reforzar el comportamiento de los empleados que los lleva
a alcanzar grandes logros. Les ofrecer feedback sobre el desempeo en forma regular
y se asegurar que todos conozcan las metas de venta que estas metas sean
estimulantes pero asequibles. Usted estar interesado en el resultado final, pero tratar
de controlar la manera en que los vendedores hacen el trabajo. En esta situacin, si
usted trata de dirigir a los empleados a la fuerza, el desempeo probablemente no ser
aceptable. Sin embargo, hay ciertas situaciones que requieren un estilo gerencial ms
directo. A lo mejor usted desear adoptar esta clase de estilo si los subordinados no
pueden ver los resultados finales de sus esfuerzos; si resulta costoso o difcil obtener
feedback sobre el desempeo; si en realidad existen pocos incentivos para mejorar el
desempeo; o si los empleados no estn muy motivados para obtener grandes logros.
Finalmente debe recordar, as como usted puede desarrollar nuevas motivaciones si
practica los patrones de conducta y comportamientos correspondientes a ellos, as
tambin puede desarrollar nuevos estilos gerenciales.
Esta tarea no es fcil y requiere de mucha dedicacin, primero al diagnstico eficaz de
situacin y finalmente a la prctica de los comportamientos descritos para cada estilo.
1

BASADO en los conceptos de David H. Burnham

7

Sus puntuaciones del Cuestionario de Estilo Motivacional para Gerenciar le ofrecen un

perfil del tipo de estilo (o estilos) que usted adopta al tratar de motivar a los dems. Las
puntuaciones de 9 ms puntos en cualquier dimensin indican un estilo muy
dominante. Si usted obtuvo esta puntuacin para un estilo, o quizs dos estilos, esto
significa que probablemente estos son los nicos estilos que usted usa. Una puntuacin
de 3 (sin una puntuacin de 9 ms puntos en otras) en cualquier estilo, acompaada
de una puntuacin de 7 en otros, indica un estilo alternativo que usted usara si su estilo
dominante no funciona o no se adapta a la situacin.
Los gerentes jvenes, o con poca experiencia, a lo mejor no han desarrollado un estilo
dominante y probablemente no obtendrn puntuaciones de 9 ms puntos. A lo mejor
favorecen un solo estilo, que se adapta a sus inclinaciones naturales. Por ejemplo, un
individuo que necesita amistades y necesita mantener relaciones cordiales podra
adoptar el estilo sociable de gerencia. Un gerente con ms experiencia probablemente
tendr un perfil de estilo motivacional ms equilibrado, lo cual indica que puede usar
varios estilos distintos.
Un estudio de 350 gerentes demostr que sus estilos dominantes los colocaba en las
siguientes categoras:
Gerente Autoritario Coercitivo
12%
Gerente Autoritario Benevolente 34%
Gerente Sociable
10%
Gerente Demcrata
19%
Gerente Orientado al Logro
10%
Gerente Apoyador
15%
DESCRIPCION DE LOS SEIS ESTILOS
AUTORITARIO COERCITIVO
Probablemente este estilo es el ms primitivo de los seis estilos gerenciales que
presentamos en este artculo porque el gerente autoritario coercitivo da la impresin de
ejercer fuerza bruta. Es un gerente dominante, que se encarga de todo y tiene la
tendencia de ser egocntrico y posesivo. An si no es el verdadero dueo de la
organizacin, este gerente acta como si lo fuese en realidad. Al hablar menciona a mi
gente y mi organizacin y espera el tipo de obediencia que se reserva para los
dueos. El gerente autoritario coercitivo piensa que no se gana nada siendo amable.
Los gerentes autoritarios coercitivos piensan que el temor y los castigos dan buenos
resultados. Amenazan mucho y ofrecen pocas recompensas. Tambin piensan que
nadie sabe tanto como ellos y, por consiguiente, se impacientan cuando tienen que
escuchar opiniones ajenas y recompensa el conformismo.
A corto plazo, el gerente autoritario coercitivo con frecuencia tiene mucho xito, siempre
y cuando tenga las respuestas correctas para la situacin. Sin embargo, a la larga los
resultados desmejoran porque los subordinados renuncian o se revelan.
Aunque el gerente autoritario coercitivo puede estar muy motivado por el poder, es un
error clasificarlos siempre de esta manera. Con frecuencia el gerente autoritario
coercitivo est motivado por los logros y piensa que los comportamientos tpicos de este

estilo gerencial son los nicos comportamientos que harn que los subordinados
alcancen sus estndares.
AUTORITARIO BENEVOLENTE
Este gerente se parece al gerente autoritario coercitivo en un aspecto muy importante:
es la persona que decide. Sin embargo, este gerente es mucho ms sociable. Las
amenazas se ocultan, aunque se usan como ltimo recurso. El gerente autoritario
benevolente motiva por medio de las recompensas.
El gerente autoritario benevolente es amable cuando solicita algo y hasta escucha a los
subordinados y modifica sus decisiones si el subordinado presenta argumentos lgicos.
El gerente autoritario benevolente adopta esta poltica, no porque produzca mejores
resultados, sino porque sabe que las personas reaccionan y trabajan mejor si piensan
que se han considerado sus opiniones y deseos. Por consiguiente, l puede ejercer su
influencia con ms eficacia. El gerente autoritario benevolente siempre est al tanto de
los detalles, ejerce mucho control y exige informes detallados.
A corto plazo los resultados fluctan de buenos a excelentes. Y siguen siendo buenos a
menos que la situacin exija un estilo gerencial con menos direccin. En ese caso, los
resultados desmejoran porque el gerente autoritario benevolente no desarrolla la
capacidad de los subordinados para funcionar y razonar independientemente.
SOCIABLE
El gerente sociable es el motivador menos eficaz porque opina que la armona entre las
personas est por encima del trabajo. Este gerente evita el riesgo de ser despreciado o
detestados. Dar rdenes es una actividad solitaria; lo ms importante es convivir y
llevarse bien.
El gerente sociable cree que si se crea un ambiente agradable, los subordinados se
sentirn felices y trabajaran en forma ms eficaz. Evita e ignora los conflictos y tiene la
tendencia de comprometer el trabajo con tal que los empleados estn contentos. No
insiste en altos estndares porque teme que esto limite la libertad de sus subordinados.
Este gerente opina que todo el mundo estar muy motivado si el ambiente de trabajo es
un ambiente de confianza.
Aunque este gerente ofrece un ambiente agradable para trabajar, con frecuencia no
tiene xito porque se preocupa demasiado por la armona y las relaciones personales.
El gerente sociable es menos eficaz al motivar porque no corre le riesgo de disgustar a
los subordinados. Este gerente compromete o hasta renuncia al papel de lder con tal
de no presionar a los subordinados a alcanzar altos estndares de desempeo. Los
subordinados lo aprecian en lo personal pero consideran que es dbil y no tiene
convicciones. Los motivos tienen ms efecto en este estilo que la situacin y con
frecuencia este estilo es producto de una gran necesidad de afiliarse.
DEMOCRATA
Al igual que el gerente sociable, el gerente demcrata cree en la armona pero no
renuncia a la tarea de gerenciar y dirigir.

El gerente demcrata cree que las necesidades que motivan a las personas son las
necesidades de satisfaccin personal, aceptacin, reconocimiento y elogios. Piensa que
si satisfacen estas necesidades las personas se superarn independientemente. Por
consiguiente, el gerente demcrata anima a los subordinados a establecer sus propias
metas y recompensa y elogia sus desempeos con relacin a las metas que se han
establecido. Este gerente es tolerante, fiel e indulgente y no espera que los dems lo
imiten. Este gerente nunca amenaza o critica porque opina que este tipo de accin tiene
un impacto negativo en el desempeo.
Por lo general los resultados que el gerente demcrata logra a corto plazo son
impresionantes. A la larga, el resultado puede fluctuar de lo malo a excelente, todo
depende de la seleccin de empleados. Las personas que tienen la capacidad para
dirigirse y controlarse independientemente y tienen las habilidades requeridas tendrn
mucho xito; esto es lo que le gerente demcrata espera. Pero las respuestas de los
subordinados que necesitan control y direccin sern inadecuadas. Este gerente afronta
otro peligro: si las metas establecidas por los subordinados son asequibles y
corresponden a las necesidades de la organizacin todo marchar bien; pero si las
metas no satisfacen las necesidades de la organizacin, lo ms probable es que el
gerente demcrata no estimular a los subordinados par que establezcan mejores
metas.

ORIENTADO AL LOGRO
Este gerente establece pautas y asume las responsabilidades. El gerente orientado al
logro tpico es el excelente vendedor que se convierte en gerente de ventas y contina
vendiendo ms que el equipo de ventas.
Este gerente se siente responsable del xito o fracaso y como le cuesta mucho trabajo
delegar, trabaja sin tregua para hacerlo todo.
El gerente orientado al logro no exige conformidad, establece estndares altos,
recompensa el buen desempeo, pero no ofrece apoyo y respaldo.
El desempeo de este gerente depende sobre todo de sus propios esfuerzos y de los
esfuerzos de los subordinados que imitan su comportamiento. Este gerente tiene la
tendencia de animar solamente a aquellos subordinados que ya estn motivados.
APOYADOR
El gerente apoyador es un emprendedor. El gerente apoyador se gan este nombre
porque estimula a los subordinados a convertirse en personas emprendedoras.
Bsicamente el gerente apoyador est interesado en el control y lo ejerce colocando las
necesidades de la organizacin en primer trmino, por encima de sus necesidades y de
las necesidades de los subordinados. Al igual que le gerente demcrata, e gerente
apoyador establece estndares junto con sus subordinados y los anima a participar en
este proceso. Pero las metas que establece deben satisfacer las necesidades de la
organizacin al igual que las necesidades de los subordinados.

10

El gerente apoyador ofrece feedback sobre el desempeo en forma regular, al igual que
le gerente demcrata. Pero no ignora los fracasos: trata de ayudar a los subordinados a
planear cmo vencerlos. Recompensa no solo el desempeo excelente, sino tambin
las mejoras en el desempeo y los resultados deseados y se orienta a la direccin y al
control administrativo.
Los subordinados opinan que este gerente es justo y franco y se interesa en el
desarrollo de los subordinados. Este gerente hace que los subordinados piensen que si
alcanzan las metas de la organizacin tambin alcanzarn las propias metas.
El gerente apoyador por lo general tiene xito tanto a corto plazo como a largo plazo. En
casi todas las situaciones este gerente se puede describir como un gerente que ejerce
presin variable, segn la situacin y el individuo.

11