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FASES
Ejecucin: Consiste en a ejecucin de los procesos utilizar para completar los trabajos
definidos en el plan de gestin de proyectos para lograr los requisitos del proyecto. El
proceso de ejecucin implica la coordinacin de personas y recursos, as como
la integracin y realizacin de las actividades del proyecto, de conformidad con el plan de
gestin de proyectos. Los productos son producidos como resultados de los procesos
realizados tal como se define en el plan de gestin del proyecto.
Plazo de ejecucin.
Tecnologa a utilizar.
Recursos disponibles.
Nivel mximo de ocupacin de dichos recursos.
2.1 Metas son los resultados, a largo plazo, que el proyecto pretende lograr. El proyecto
debe ser una parte de una estrategia total para cumplir la misin de la organizacin. Las
metas del proyecto son una expresin de cmo encaja con las aspiraciones a largo plazo
de la organizacin.
2.2 Objetivos de un proyecto responden directamente a la misin de la organizacin, son
los productos
especficos que guan las acciones de la organizacin y que derivan en actividades. Es de gran
ayuda
plantear los objetivos en trminos precisos, cuantificables y dentro de un plazo determinado.
Los objetivos, al igual que las metas, deben estar directamente relacionados con la ejecucin,
monitoreo y
plan de evaluacin del proyecto.
PLANTEAMIENTO DE LA NECESIDAD
El planteamiento de la necesidad describe el problema especfico sobre el cual se enfocar el
proyecto. Este
deber centrar su atencin sobre los grupos que se vern impactados. El planteamiento deber
incluir el lugar
en donde se llevarn a cabo las actividades del proyecto y los beneficiados. Ilustre la importancia
del proyecto
a travs de una descripcin de la situacin y del trabajo que se lleva actualmente en dicha rea.
Su planteamiento del problema o necesidad especfica deber comunicar su conocimiento del rea
y de todos
los asuntos relevantes.
Pregntese:
Por qu se est emprendiendo este proyecto?
Por qu es ste el mejor mtodo?
Qu problemas y necesidades especficas cubrir?
Quines / qu sern los beneficiarios directos e indirectos del proyecto?
ANTECEDENTES DE UNA ORGANIZACIN
La seccin de antecedentes de una organizacin deber resumir el propsito, las capacidades y la
razn por la cual su organizacin est en capacidad de llevar a cabo este proyecto. El nfasis en
esta seccin deber incluir tambin credibilidad y experiencia previa en el campo del proyecto.
Si esta es la primera vez que su organizacin lleva a cabo este tipo de proyecto, describa las
habilidades y pericia con que cuenta su organizacin. Al resaltar los puntos fuertes pregntese:
Por qu est su organizacin bien adaptada y preparada para realizar este proyecto?
Cules son sus recursos, puntos fuertes, reputacin y experiencia, entre otros?
ENFOQUE Y OPERACIONES
La seccin de enfoque y operaciones debe describir los mtodos y actividades que se usarn en el
proyecto. Segn el formato, las propuestas pueden incluir planes de ejecucin que delinean todas
las actividades del proyecto. Por lo general, incluye el plan de trabajo y un cronograma.
El plan debe responder a las siguientes preguntas:
Cmo?
Cmo lograr el proyecto sus objetivos? Cules sern sus principales actividades? Cmo
ser conducido el proyecto?
Dnde?
Dnde estar localizado el proyecto?
Cundo?
Cundo ocurrir el desarrollo del proyecto? Cundo ocurrirn las actividades del proyecto?
Cundo, cmo y quin coordinar las actividades, agencias colaboradoras, otras organizaciones
y el gobierno? Cules son las fechas claves para el proyecto durante su ciclo de vida?
Por qu?
Por qu es necesario realizar el proyecto?
MONITOREO, EVALUACIN E INFORMES.
Toda organizacin debe poder seguir la trayectoria del progreso de sus proyectos a travs de un
sistema de monitoreo y evaluacin.
El disear un proceso de monitoreo y evaluacin para cada proyecto le permitir a su organizacin
examinarlo con claridad, medir sus metas, monitorear el logro de sus objetivos y determinar un
marco cronolgico para los resultados esperados. El sistema deber incluir procesos para vigilar el
avance del proyecto, para someter informes sobre estos avances y para evaluar el estado de las
actividades.
La propuesta tambin deber describir el mtodo para retener y presentar lo que se ha aprendido,
tanto para su organizacin como para las organizaciones colaboradoras involucradas en el
proyecto. Este proceso es crtico para la comprensin continua de su evolucin y para mejorar su
eficacia. Otro punto crtico es el decidir quin llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin y si dicha
evaluacin se har con personal de la organizacin o asesores externos.
El plan de monitoreo debe presentar el mtodo para revisiones continuas y mediciones del avance
del proyecto con relacin a sus objetivos y metas. De esta forma se podrn planificar
continuamente mejoras tanto en las actividades como en el manejo del proyecto. El monitoreo se
enfoca en mediciones peridicas
del avance del plan de trabajo y de los logros intermedios de importancia. El plan de monitoreo
responde a las siguientes preguntas:
1.
El plan de evaluacin es una revisin peridica y planificada del proyecto que resume el pulso del
mismo, las lecciones aprendidas, las actividades realizadas y su impacto sobre los beneficiarios.
Una evaluacin debe tomar una perspectiva amplia de las actividades del proyecto.
El plan de evaluacin responde a las siguientes preguntas:
1. Cmo medir el impacto?
Cmo medir el xito y los efectos del proyecto?
Qu le dirn los factores crticos u indicadores de logro que usar para medir el impacto
del proyecto?
Qu diferencia causar el proyecto en los beneficiarios?
Los informes son herramientas que sintetizan los resultados del proyecto, incluyen documentacin
peridica de su avance. Tambin pueden incluir actualizaciones financieras, avances en la
ejecucin y evaluaciones peridicas. El informe debe ser escrito para ser revisado por el
administrador del proyecto, el director ejecutivo, as como los grupos de beneficiarios, etc., quines
proyecto original, con algunas diferencias en la aplicacin de la tecnologa propuesta, pero deben
presentar las clculos, planos y explicaciones de stos cambios el Supervisor de la obra, quien
puede aprobar o rechazar estos cambios.
Es aconsejable que en estos casos se nombre oficialmente un "Supervisor" que representar
los intereses del cliente, verificando en permanencia que la constructora respete el proyecto, no
cambie los parmetros y construya segn el Reglamento de Construccin.
Las fases de planificacin y programacin son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se
cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva ms tiempo del previsto, etc.
Llamamos seguimiento al proceso de recopilacin de datos sobre el funcionamiento real del
proyecto y su incorporacin al programa, as como la obtencin de los informes pertinentes para
que el director y el personal implicado est informado de los cambios ocurridos frente a la
programacin de trabajos inicial. Llamamos control a la funcin que utiliza los datos
proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecucin real del proyecto de acuerdo con los
planes previstos. La evaluacin es una fase posterior al control. En la fase de evaluacin es
donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica
tomar las medidas correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto ms de lo
que se considera admisible para cada proyecto.
Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qu informacin
es la que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. As, dependiendo de las
caractersticas del proyecto se actualizar el programa semanal, mensualmente, etc. El ltimo
paso de la Gestin de Proyectos es la Evaluacin. Cuando hemos acabado tenemos la
oportunidad de aprender de nuestros errores. El anlisis de los mismos har las decisiones futuras
ms realistas. Por ejemplo, debemos preguntarnos si hemos infraestimado la duracin de las
actividades, si las prelaciones establecidas han sido correctas, si hemos asignado el trabajo al
personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepcin del material, as como si la calidad era
apropiada.
Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su
evaluacin, es necesario definir una situacin base o situacin sin proyecto, la comparacin de lo
que sucede con el proyecto vs lo que hubiera sucedido sin proyecto, definir los costos y
beneficios pertinentes del mismo.
En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo
cual tambin se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los
proyectos en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de
recursos. Cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, mas bien es un medio para
optimizar la gestin de los proyectos.
1.2.5 Informes
TIPOS DE INFORMES
Por la materia que abarcan se clasifican en:
CIENTFICOS: se refieren a temas de ciencia y utilizan un lenguaje propio y riguroso;
pertenecen a la categora de memorias cientficas.
TCNICOS: se desarrollan en las organizaciones pblicas o privadas sobre temas de
sociologa, antropologa, psicologa social, etc.; su lenguaje es accesible, pero mantiene el
rigor de la investigacin cientfica.
DE DIVULGACIN: destinados al pblico en general; su lenguaje se adapta a una
persona de mediana cultura.
MIXTOS: destinados tanto a instituciones como al pblico en general; su lenguaje se
adapta a los dos destinatarios.
Por la extensin que tienen pueden ser:
Breves
Extensos
Por las caractersticas textuales (EL INFORME) se clasifican en:
EXPOSITIVOS: contienen una informacin o una descripcin del tema o unas
instrucciones. No es necesario incluir conclusiones, de interpretacin o evaluacin; a
veces, reciben el nombre de dossier (conjunto de informaciones, documentos o papeles
recopilados sobre una persona o un asunto).
ANALTICOS: tienen como objetivo justificar una decisin o accin ya realizada o, al
menos, proyectada. Se denominan tambin propuesta o proyecto.
PERSUASIVOS: pretenden convencer al destinatario para que tome una decisin en la
lnea de lo que se expone en el informe. Proponen un plan de accin (es el informe ms
utilizado en consultora).
CONTENIDO DEL INFORME
Aspectos formales:
Portada
Ttulo del proyecto
Empresa que solicita el proyecto (cliente)
Empresa que realiza el proyecto
Aspectos Legales:
Documento de entrega y finalizacin
Documento / contrato de solicitud
ndice:
Contenidos del documento
ndice de grficos
ndice de tablas
ndice de figuras
Informe directivo:
Objetivos del estudio
Principales resultados
Conclusiones
Recomendaciones
1.3 Fundamentos de P.M.I
PMI (Project Management Institute) es una organizacin internacional lder en el mundo, que
administra un programa de certificacin reconocido y aceptado mundialmente. Sirve a
profesionales y organizaciones, credenciales que certifiquen experiencia en gestin de proyectos y
recursos para el desarrollo profesional, la creacin de redes y la comunidad.
El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el
mbito de la direccin de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional.
En su carcter de referencia fundamental, esta norma no est completa ni abarca todos los
conocimientos. Se trata de una gua, ms que de una metodologa. Se pueden usar diferentes
metodologas y herramientas para implementar el marco de referencia. El Anexo D presenta
ampliaciones por rea de aplicacin y el Anexo E enumera fuentes de informacin adicional sobre
la direccin de proyectos.
Adems de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y tcnicas
de la direccin de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project
Management Institute sirve de gua a los profesionales de la direccin de proyectos y descrbelas
expectativas que tienen de s mismos y de los dems. El Code of Ethics and Professional Conduct
del Project Management Institute precisa las obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempean en este mbito demuestren
compromiso con la conducta tica y profesional. Conlleva la obligacin de cumplir con leyes,
regulaciones y polticas profesionales, y de la organizacin.
Puesto que los profesionales provienen de culturas y orgenes diversos, el Code of Ethics and
Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales
deben comprometerse a realizar prcticas justas y honestas, y a mantener
relaciones respetuosas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project management
Institute est publicado en el sitio Web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptacin del cdigo es
requisito para la certificacin PMP del PMI.
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
BENEFICIOS
Hay un vnculo claro entre la calidad del proceso y del producto en produccin debido a que el
proceso es relativamente fcil de estandarizar y monitorizar.
El software no se manufactura, sino que se disea. El desarrollo de software es un proceso ms
creativo que mecnico. La calidad del producto, tambin se ve afectada por factores externos,
como la novedad de una aplicacin o la presin comercial para sacar un producto rpidamente.
En el desarrollo software, por lo tanto, la relacin entre la calidad del proceso y la calidad del
producto es muy compleja. Es difcil de medir los atributos de la calidad del software, en
consecuencia, es difcil explicar cmo influyen las caractersticas del proceso en estos atributos.
Adems debido al papel del diseo y la creatividad en el proceso software, no podremos predecir
la influencia de los cambios en el proceso en la calidad del producto.
La calidad del proceso tiene una influencia significativa en la calidad del software. La gestin y
mejora de la calidad del proceso debe minimizar los defectos en el software entregado.
La gestin de la calidad del proceso implica:
Definir estndares de proceso.
Supervisar el proceso de desarrollo para asegurar que se sigan los estndares.
Hacer informes del proceso para el gestor del proyecto y para el comprador del software.
Un problema de la garanta de la calidad basada en el proceso es que el equipo de garanta de la
calidad (QA) insista en unos estndares de proceso independientemente del tipo de software a
desarrollar. El gestor principal debe intervenir para asegurar que el proceso de calidad ayude al
desarrollo del producto en lugar de impedirlo.
2.2 Estndares y Mtricas de calidad en la ingeniera de SW
MEDICIN Y MTRICAS DEL SOFTWARE
Sera posible acelerar el proceso de revisin utilizando herramientas que procesaran el diseo del
software o el programa, e hiciesen valoraciones automticas de la calidad del software. Estas
valoraciones permiten comprobar que el software tiene el umbral de calidad requerido, y destacar
las partes en las cuales no se ha alcanzado para revisarlas.
La medicin del software se refiere a derivar un valor numrico desde algn atributo del software o
del proceso software. Comparando estos valores entre s y con los estndares aplicados en la
organizacin, es posible sacar conclusiones de la calidad del software o de los procesos para
desarrollarlo.
Las mediciones del software pueden utilizarse para:
Hacer predicciones generales acerca del sistema.
Identificar componentes anmalos.
Una mtrica de software es cualquier tipo de medida relacionada con un sistema, proceso o
documentacin de software. Algunos ejemplos son las medidas que se utilizan para calcular el
tamao de un producto en lneas de cdigo; el ndice de Fig., que mide la claridad de un prrafo en
un texto; el nmero de fallos encontrados en un producto software entregado; y el nmero de
personas/da requeridas para desarrollar un componente del sistema.
LAS MTRICAS SON DE CONTROL O DE PREDICCIN.
Las mtricas de control suelen estar asociadas con los procesos, mientras que las mtricas de
prediccin lo estn a los productos. Ejemplos de las mtricas de control o de procesos son el
esfuerzo y el tiempo promedio requeridos para reparar los defectos encontrados. Ejemplos de
mtricas de prediccin son la complejidad ciclomtica de un mdulo, la longitud media de los
identificadores de un programa, y el nmero de atributos y operaciones asociadas con los objetos
de un diseo.
Frecuentemente, es imposible medir los atributos de calidad del software directamente. Los
La gestin de la calidad del software permite sealar si ste tiene un escaso nmero de
defectos y si alcanza los estndares requeridos de mantenibilidad, fiabilidad, portabilidad,
etctera, las actividades de la gestin de la calidad comprenden la garanta de la calidad
que establece los estndares para el desarrollo de software, la planificacin de la calidad y
el control de la calidad que comprueba el software con respecto a los estndares
definidos.
Un manual de calidad organizacional debe documentar un conjunto de procedimientos de
garanta de la calidad. ste puede basarse en los modelos genricos sugeridos en los
estndares ISO 9000.
Los estndares de software son importantes para garantizar la calidad puesto que
representan una identificacin de las mejores prcticas. El proceso de control de calidad
implica comprobar que el proceso del software y el software a desarrollar concuerdan con
estos estndares.
Las revisiones de los productos a entregar por el proceso del software incumben a un
equipo de personas los cuales comprobarn que se han seguido los estndares de
calidad, las revisiones son la tcnica ms utilizada para valorar la calidad.
2.2.1 PSP y TSP
PSP
TSP
Team Software Process (TSP) es un mtodo de establecimiento y mejora del trabajo en equipo
para procesos software.
TSP proporciona directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus
procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organizacin pueda establecer prcticas de
ingeniera avanzadas y as obtener productos eficientes, fiables y de calidad. Est formado por dos
componentes primarios que abarcan distintos aspectos del trabajo en equipo:
Estrategia
Plan
Requisitos
Diseo
Implementacin
Pruebas
Postmortem
Los objetivos que tiene el TSP son:
CMM- Administracin.
PSP-Ingeniero.
2.2.2 CMM
Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluacin
de los procesos de una organizacin.
Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al software por la Universidad CarnegieMellon para el SEI (Software Engineering Institute).
El SEI es un centro de investigacin y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de
los Estados Unidos de Amrica y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. "CMM" es una
marca registrada del SEI.
EL MODELO CMM
A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos
de Amrica, desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el
desarrollo de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo
CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ltima versin (v1.1) se public en febrero de 1993.
Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de
Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas
prcticas que habrn de ser:
Definidas en un procedimiento documentado
Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios
Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas)
Medidas
Verificadas
A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una
organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores,
se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Los niveles son:
Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el
desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de
ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los
proyectos se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se
producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es
impredecible.
ALCANCES
El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo es el trabajo que debe hacerse
para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u
objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacin
acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el
suelo, de construir una casa, poner la jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por
el cliente y aceptadas por el contratista.
Anlisis del Producto Tcnicas como desglose del producto, anlisis de sistemas,
ingeniera de sistemas, ingeniera del valor, anlisis del valor y anlisis funcional.
Identificacin de Alternativas Las ms comunes son la tormenta de ideas y el pensamiento
lateral.
Juicio de Expertos
Anlisis de los Interesados Identifica la influencia y los intereses de los diversos
interesados y documenta sus necesidades, deseos y expectativas.
La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables
relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse
de que cada uno se complete satisfactoriamente.
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios.
El control del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales
cuando se producen, y est integrado con los dems procesos de control. Los cambios no
controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios
son inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de control de cambios.
ESTRUCTURA
Por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartidas y
la naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A medida que el grado de estructuracin
aumenta, la posibilidad de estimar con precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo
disminuye.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESPECIFICACIONES
Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costos
de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los
servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como
La estimacin de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo
con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximacin al
coste total y plazos del desarrollo del sistema.
Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica
y determinacin para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos
cualitativos.
1. Factores que afectan a esta estimacin:
La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en funcin de:
Nmero de mdulos y nivel de interrelacin entre los mismos.
Nmero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos.
Grado de distribucin y heterogeneidad del entorno de implantacin.
Grado de sofisticacin de las herramientas de desarrollo.
Naturaleza de los algoritmos que se deben disear y programar.
UNIDAD 3 PLANIFICACIN DE PROYECTO
3.1 Objetivo del Proyecto
La clave para empezar con xito un proyecto es que tengamos los trminos de referencia bien
establecidos. Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el
mbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del
proyecto, las estrategias, riesgos, hiptesis, roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organizacin es que los objetivos del
proyecto estn en perfecta conexin con los de aquella y adems que se hagan explcitos. En
sntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:
Gestin de Costes
Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a
completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:
Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento,
materiales, etc.) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del
proyecto. La planificacin de recursos se encarga de determinar que recursos fsicos
(personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que
momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.
Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, como puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?
Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:
1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos riesgoso)
2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)
3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas entre
peatones y trfico)
4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de
seguridad, protectores auditivos etc)
Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos
La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia puesto que usted
se est ocupando de su gente y su negocio.
Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal
El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente
Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisin se ha hecho
2. 2 Se investig quienes podran verse afectado
3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero
de personas que podran ser involucradas
4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo
5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso
Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate
de hacerlas de una vez, elabore un plan de accin con las cosas ms importantes primero.
Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una
solucin temporaria hasta que una ms confiable pueda ser realizada
2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de
accidente y/o dao a la salud
3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la
peor consecuencia
4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos
pueden ser controlados
5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el
lugar
6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando
Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero
Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms temprano se traern
nuevos equipos, substancias y procedimientos que podran generar nuevos peligros, etc. Esto,
hace necesario, por lo tanto, revisar nuevamente.
Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para asegurarse la mejora
continua.
Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen los trabajadores
identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes?
Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el anlisis de riesgo
est actualizado.
Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de riesgo, hasta que
alguna cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el anlisis ahora? Deje
Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir despus de una evaluacin del
plan del proyecto, del entorno tcnico y otras fuentes de informacin fiables.
Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores.
Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difcil identificarlos por
adelantado.
Anlisis de riesgos
Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensin, sus interrelaciones
y su importancia.
Las actividades bsicas son:
Evaluacin: mejor comprensin del riesgo. Se cuantifican los siguientes conceptos:
Impacto: prdida que ocasiona el riesgo.
Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo.
Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.
3.5.2 Identificacin, Impacto y Proyeccin del riesgo
Identificacin del Riesgo
Un mtodo para identificar riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo. La
lista se puede usar para identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y
predecibles en las siguientes categoras:
Tamao del producto (PS). Riesgos asociados con el tamao del software a construir o
modificar.
Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la
administracin o el mercado.
Caractersticas del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticacin del cliente y la
habilidad del desarrollador para comunicarse con l.
Definicin del proceso. Riesgos asociados con el grado de definicin del proceso y su
seguimiento.
Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de
las herramientas que se van a emplear en la construccin del producto.
Tecnologa a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la
tecnologa punta que contiene el sistema.
Tamao y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia tcnica y
de proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.
La Fuerza Area de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el
administrador del proyecto identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes
de riesgo. Los componentes de riesgo son:
El Plan de Tesorera
Sirve para prever los pagos y cobros del periodo.
As, mediante la anotacin sistemtica de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se
pretende detectar con antelacin suficiente si se va a necesitar ms dinero del que proporciona la
actividad diaria de la empresa y cuanto se va a necesitar.
As, el presupuesto de tesorera:
En caso de prever un dficit de tesorera ayuda a programar las necesidades de crdito
por periodos e importes determinados.
En caso de prever un supervit de tesorera ayuda a conocer que importe se puede invertir
para rentabilizar este dinero no utilizado.
El Plan de Empresa, tendr que presentar los estados financieros previstos para los prximos 5
aos. Es decir, las cuentas de Resultados de cada ejercicio de operacin de la empresa y el
Balance al final de cada uno de ellos.
Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con
datos o fuentes reales; ofertas o presupuestos y estudios de mercado.
Mediante las Cuentas de Resultados previstas para los primeros 3-5 aos de tu empresa podrs
entender y explicar cmo se van a cubrir los gastos de operacin con los ingresos generados y si
la empresa ser rentable en el tiempo.
Mediante el Balance podrs mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las
fuentes de financiacin propias o ajenas que se van a utilizar. La experiencia demuestra
frecuentemente que en los primeros meses o aos, una nueva empresa suele obtener resultados
escasos. De manera que mediante los Balances previsionales vas a mostrar de que forma piensas
cubrir los resultados negativos que pudieran producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos
(reparto, reforzar Fondos Propios).
UNIDAD 4 PRESENTACION DE LA INFORMACION
4.1 Propuesta
ELEMENTOS DE UNA PROPUESTA
1. Introduccin
2. Metas y Objetivos
3. Planteamiento de la necesidad
4. Antecedentes de una organizacin
5. Enfoque y operaciones
4.1.1 Justificacin del Proyecto
La justificacin es la etapa que consiste en demostrar el porqu es importante desarrollar el
proceso de investigacin; adems de exponer los beneficios que se obtendrn. De igual forma, es
pertinente explicar el valor del trabajo que se pretende realizar. Como cualquier trabajo
profesional, la propuesta se deber sustentar con fundamentos convincentes, y exponer los
propsitos que se alcanzarn.
Diversos autores, sugieren considerar los siguientes criterios para justificar adecuadamente un
tema o problema:
de la investigacin. Por ello, conviene responder las siguientes preguntas: dnde se investigar?,
qu tiempo existe para desarrollar la investigacin?, cules son los aspectos tericos a revisar
del tema?, a quines se entrevistar, y cules deben ser sus caractersticas?, qu es lo ms
relevante que se desea conocer? Plantear y delimitar un tema no es suficiente para establecer la
importancia de la investigacin; tambin se requiere sealar por qu es importante estudiar el
tema adems de las repercusiones que implica-, es decir, justificarlo. Para presentar una
justificacin clara, objetiva y correcta, es importante conocer ampliamente las causas y los
propsitos que motivan la investigacin. En este escenario, Hernndez Sampieri adapt las
propuestas de Ackoff y Miller para establecer algunos criterios tiles para justificar el tema de
investigacin:
Conveniencia.
Relevancia social.
Implicaciones prcticas.
Valor terico.
Utilidad metodolgica.
Es oportuno sealar que no todos los temas de investigacin pueden apoyarse en los criterios
antes mencionados, esto depender de su naturaleza, y posiblemente se debern utilizar otros
criterios.
Cmo?
Dnde?
Cundo?
Paradigmas de organizacin:
Paradigma cerrado
Paradigma aleatorio
Paradigma abierto
Paradigma sincronizado
Caractersticas de un equipo consolidado:
Es ms productivo
Est ms motivado
Sus miembros comparten una meta comn
Sus miembros comparten una cultura comn
Sus miembros comparten un sentimiento elitista que los hace nicos
4.1.4 Polticas de comunicacin y seguimiento
Tcnicas para la coordinacin de proyectos:
Formal, enfoque impersonal
Documentos, planificaciones, seguimiento de errores
Entregas (cdigo + informe), control de versiones, cambios
Formal, procedimientos interpersonales
4.2.2 Herramientas
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
Las herramientas de gestin de proyectos sirven para proporcionar la estructura, la flexibilidad y el
control necesario a los miembros del equipo de trabajo para alcanzar resultados extraordinarios a
tiempo y dentro del presupuesto.
Adems, hay que sealar que la administracin eficiente de un proyecto implica la utilizacin de
procesos de gestin especficos para cada una de las etapas del mismo: inicio, planificacin,
ejecucin, control y cierre.
Existe una gran variedad de herramientas que son utilizadas para la gestin de proyectos, y dado
a esta enorme variedad, podramos decir que el principal problema no es encontrar herramientas
sino identificar cual es la que mejor se adapta a nuestras necesidades.
Entiendo que, de acuerdo a las herramientas ya estudiadas, el anlisis de Valor Ganado y el
Diagrama de Gantt son de mi inters ya que las considero dentro de las ms eficientes. Estas
herramientas se caracterizan por lo siguiente:
La Tcnica del Valor Ganado es una herramienta que desarrolla e integra los parmetros
tcnicos, de costes, y de planificacin en una nica herramienta. Es un mtodo de
medicin de rendimiento muy utilizado en direccin de proyectos, en el que se integran
costes, plazos y alcance.
Las ventajas de la aplicacin de esta tcnica son muchas pero tambin su coste asociado es
significativo.
Es un sistema simple de gestin y control de proyectos, que proporciona datos crebles. Integra en
una nica tcnica, el trabajo, la planificacin y el coste, utilizando para ello, la estructura de
descomposicin del proyecto (EDP). Proporciona una identificacin temprana de los problemas,
mediante el uso de los ndices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificacin (SPI). Permite
predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible
predecir, mediante el ndice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el
comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.
Diagrama de Gantt: herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del
trabajo de un proyecto. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las dependencias
entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin,
comienzo-comienzo).
Dentro de las dos herramientas antes citadas, considero la del Valor Ganado de suma importancia
ya que nos permite rastrear problemas desde el inicio de un proyecto, permitindonos tomar
decisiones de una manera ms crtica y oportuna.
Sin embargo, a pesar de considerar la herramienta del Valor Ganado como la ms importante, la
realidad es que, en el mbito laboral que me desenvuelvo, la herramienta ms utilizada es el
Diagrama de Gantt por ser ms fcil de comprender y manejar
Herramientas:
Redmine. Esta la he usado con algn grupo de trabajo y es muy potente. Adems
essoftware libre.
Teambox.
Basecamp.
Do.com.
Wunderkit.
Project-open. Es software libre.
Trac. Es software libre.
Jira.
TeamLab. Es una de varias herramientas que ofrece la empresa.
eGroupWare. Es software libre. La estuve usando durante un tiempo en mi hospital y me
pareci buena. La usaba el Servicio de Informtica para su coordinacin y me dieron un
usuario para poder hacer seguimiento de los proyectos en los que estaba implicado.
Open Atrium. Es software libre y est basado en Drupal.
Google Docs. Que ahora est integrado en Google Drive. Una excelente herramienta que
uso a diario
En TechMaish, Bilal Ahmad nos describe 10 extensiones de Google Chrome para la gestin del
tiempo. Son las siguientes:
StayFocusd.
Incredible StartPage.
TooManyTabs.
TimeStats Beta.
SiteBlock.
ChromeTimeTracker. Este lo estoy probando y tiene muy buena pinta: simple y funcional.
Obvious Interest.
Remindme.
Undo Close Tab.
WebsiteBlocker.
4.3 Contrato
El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos o ms,
personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus
relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse
de manera recproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es
unilateral. Es el contrato, en suma, un acuerdo de voluntades que genera derechos y
obligaciones relativos, es decir, slo para las partes contratantes y sus causahabientes. Pero,
adems del acuerdo de voluntades, algunos contratos exigen, para su perfeccin, otros hechos o
actos de alcance jurdico, tales como efectuar una determinada entrega (contratos reales), o
exigen ser formalizados en documento especial (contratos formales), de modo que, en esos casos
especiales, no basta con la sola voluntad. De todos modos, el contrato, en general, tiene una
connotacin patrimonial, incluso parcialmente en aquellos celebrados en el marco del derecho de
familia, y es parte de la categora ms amplia de los negocios jurdicos. Es funcin elemental del
contrato originar efectos jurdicos (es decir, obligaciones exigibles), de modo que a aquella relacin
de sujetos que no derive en efectos jurdicos no se le puede atribuir cualidad contractual.
En cada pas, o en cada estado, puede existir un sistema de requisitos contractuales diferente,
pero el concepto bsico de contrato es, en esencia, el mismo. La divergencia de requisitos tiene
que ver con la variedad de realidades socio-culturales y jurdicas de cada uno de los pases (as,
por ejemplo, existen ordenamientos en que el contrato no se limita al campo de los derechos
patrimoniales, nicamente, sino que abarca tambin derechos personales y de familia como, por
ejemplo, los pases en los que el matrimonio es considerado un contrato).
La gestin de la contratacin, tambin conocida como la administracin de contratos, es un
mtodo de negocio que permite a una organizacin gestionar los contratos celebrados con
losclientes, proveedores, empleados y otros socios comerciales. Estos socios pueden incluir los
prestamistas y prestatarios. Un administrador del contrato supervisa el cumplimiento del contrato y
asegura que las partes se adhieran a las especificaciones del acuerdo.
Aunque la gestin de contratos y gestin de proyectos son diferentes, a menudo se
interrelacionan. Por ejemplo, la direccin de una empresa inicia un proyecto a largo plazo con
tecnologa de informacin para renovar funcionalidad de la planificacin de recursos empresariales
(ERP). El director del proyecto puede subcontratar algunas de las tareas de implementacin de
ERP a los contratistas.
UNIDAD 5 SELECCIN Y EVALUACION DE PERSONAL
5.1 Roles y Actividades
ROL
Es un trmino que proviene del ingls role, que a su vez deriva del francs rle. El concepto est
vinculado a la funcin o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo: El delantero le plante al
entrenador que no entiende cul es su rol en el equipo, El vicepresidente debera aceptar el rol
que tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones que no le corresponden, Mi primo cumple un
rol muy importante dentro de una empresa multinacional.
Partiendo de dicha acepcin podemos establecer que el rol es tambin el papel que se le asigna a
un actor en una obra de teatro, una pelcula o una serie determinada.
Se conoce como rol social al conjunto de comportamientos y normas que una persona, como actor
social, adquiere y aprehende de acuerdo a status en la sociedad. Se trata, por lo tanto, de una
conducta esperada segn el nivel social y cultural.
El rol social, de esta forma, es la puesta en prctica de un estatus que es aceptado y
desempeado por el sujeto. Si un indigente camina descalzo por la calle, dicho comportamiento
ser aceptado o tolerado por la sociedad; en cambio, si quien camina descalzo es un abogado o
un mdico, dicha situacin generar un extraamiento y una condena social.
Es importante tener en cuenta que una persona desempea diversos roles en su vida, de acuerdo
al contexto. Una mujer puede ser vendedora en una tienda, madre de su hijo, esposa de su
marido, escritora aficionada y fantica de Ricky Martin.
cognitivo.
As los efectos de la carga, en un sentido negativo, se hacen conscientes al hombre de forma
mediata (inestabilidad de rendimiento, disminucin de la productividad, errores, fallos) y de forma
inmediata a partir de la percepcin subjetiva imagen autoelaborada de su estado funcional.
Por consiguiente se puede concluir que la carga de trabajo se expresa en los llamados efectos
negativos:
Mediante la evaluacin de la mediacin fisiolgica
El anlisis del desarrollo de parmetros de la actividad, por ejemplo los resultados de la misma y la
estabilidad del rendimiento.
La informacin acerca de las vivencias personales que se refieren al estado de nimo y la
capacidad reactiva
5.3 Asignacin de Tareas
Las cuatro tareas bsicas de un administrador de empresas son:
Tareas de organizacin
Actividades de direccin
Actividades de gestin
Actividades de ejecucin
El procedimiento que se propone para asignar la tarea a realizar por cada uno de los trabajadores
disponibles, consiste en resolver una secuencia de problemas de afectacin (uno para cada
perodo, en orden cronolgico), asignando a los elementos de la matriz de afectacin valores
adecuados para que la solucin obtenida presente las caractersticas deseadas: favoreciendo las
asignaciones que suponen aproximarse a los valores ideales, penalizando aqullas que suponen
alejarse de dichos valores y penalizando en orden superior aqullas asignaciones que suponen la
violacin de las condiciones establecidas.
En cada perodo se dispone de un cierto nmero de trabajadores presentes y un nmero igual de
tareas, de diversos o iguales tipos, a realizar. Para cada perodo se trata entonces, de asignar a
cada trabajador solamente una tarea; si se atribuye a cada pareja trabajador-tarea un valor
numrico y se desea determinar la solucin de valor mnimo de la matriz, se presenta el conocido
problema de afectacin.
5.4 Herramientas para la Evaluacin de Productividad
Evaluar significa otorgar un juicio de valor.
El uso de mtodos de medicin de la productividad permite a las organizaciones tener un mayor
conocimiento del comportamiento de los procesos de produccin, de tal modo que los mtodos
permiten representar de forma numrica los diferentes elementos que participan en el proceso y su
interrelacin, mostrando como resultado la variacin en los niveles de productividad.
As, los mtodos de medicin son modelos matemticos que siguen ciertos principios para su
aplicacin lo mejor con base en las caractersticas que sobresalen en la formulacin del mismo;
as mismo, la informacin con que se cuente permite la eleccin del mtodo a aplicar, ya que
existe una gran variedad de ellos.
UNIDAD 6 SUPERVISION Y REVISION DEL PROYECTO
6.1 Administracin de Recursos
Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos. Los recursos necesarios para el
desarrollo del proyecto generalmente se clasifican en cuatro tipos:
Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de debe disponer de personas
adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas.
Fsicos: Los recursos fsicos tradicionalmente comprenden varios aspectos como terrenos,
edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografa, documentacin, medios de
transporte, tecnologa, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser
adquiridos, pero s puede ser cubiertos o sustituidos con lo que se tiene.
Tcnicos: En caso de que el proyecto contemple herramientas o recursos especficos, es
necesario establecer las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar. Cuando
un proyecto contempla la adopcin de innovaciones tecnolgicas, es bueno tener
presente, que muy probablemente, la adopcin de la innovacin no se va a producir en un
su totalidad.
Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la
operacin del proyecto. Se sabe que cualquier accin tiene un costo que es asumido por
todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente
tienen que provenir de entidades especializadas en financiar proyectos.
Sin los Recursos un proyecto no podra ser ejecutado. Uno de los aspectos de mayor complejidad
en la Gestin de Proyectos es el manejo (o Administracin) de los Recursos asignados a l (en
especial si stos son humanos).
La Administracin de Recursos en la Gestin de Proyectos no consiste slo en asignar un
recurso a una tarea, sino que involucra adems conocer las caractersticas (destrezas, por
ejemplo, en el caso de recursos humanos) de esos recursos para realizar su asignacin de la
manera ms inteligente de forma tal de garantizar que la tarea pueda realizarse con los
parmetros de eficiencia ideales.
Por razones obvias, en la Gestin de Proyectos el Recurso humano es el que ofrece mayores
particularidades y es por ello se resume a continuacin algunos aspectos que deben ser tomados
en cuenta cuando se trata con este tipo de recurso en un proyecto:
Tomar en cuenta las destrezas y costo del Recurso para asignarlo a la tarea adecuada.
Mientras ms experimentado sea el recurso mayor ser su costo, por lo tanto es
importante considerar si la tarea se puede realizar, en el mismo tiempo, empleando un
recurso de alta experiencia o varios recursos de mediana a baja experiencia, siempre
tratando de optimizar los costos/tiempo.
Optimizar el nmero de recursos asignados a la tarea.
A mayor cantidad de recursos asignados a una determinada tarea, mayor tender a ser el
costo de ejecucin de sta.
Evitar exceder las horas diarias de trabajo del Recurso, para no caer en el pago de horas
Extra. Generalmente, el costo de una hora extra es mayor que el costo de una hora de
trabajo Normal y, sin lugar a dudas, la optimizacin de costos es otro de los aspectos a
tomar en cuenta en la Gestin de Proyectos.
Durante la fase de seguimiento del proyecto realizar las re-asignaciones de recursos
necesarias que permitan mantenerlos en el mximo de su productividad.
Evitar subutilizar al Recurso, asignndolo a otras tareas cuando est disponible.
El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos y
posteriormente por la administracin de los recursos asignados al mismo. Cuando se habla de
recursos, se hace referencia a los requerimientos necesarios para lograr la realizacin de un
proyecto: a) Tiempo b) Personas c) Dinero d) Equipo e) Instalaciones o instrumentos.
En muchas organizaciones la asignacin de recursos responde a una sola variable:
Disponibilidad. No obstante, el establecimiento de un plan adecuado permite asegurar que todos
los recursos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto estn debidamente
asignados.
Se precisa aplicar tres procesos para la gestin de los recursos al asignarlos al proyecto. Estos
procesos se presentan a continuacin:
Control de Recursos. Comprobacin del uso apropiado de los recursos materiales. Las
desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para
proponer las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser
tomadas slo tras tener en cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del
proyecto. El control adecuado permitir: