UNIVERSIDAD

NACIONAL DE
CAJAMARCA
Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Civil

INGENIERIA DE PROYECTOS II
Ing. Hugo Miranda Tejada
KAIZEN Mejoramiento Continuo
Nez Meja, Villy Beiner
Rajas Lumba, Ronal
CA28 4
2015

Mejoramiento Continuo
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KAIZEN O MEJORA CONTINUA

RESUMEN.
Desde que Masaaki Imai acuo el trmino de Kaizen a mediados de los aos
ochenta, este se ha visto como un elemento clave para la competitividad de las
empresas japonesas. No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por
el autor que condujo a la luz el trmino, todava sigue existiendo en la literatura
sobre el tema cierta ambigedad e inconsistencia. Adems, existe una clara
necesidad de desarrollar esta teora en el campo de la direccin de operaciones.
KAIZEN significa Mejora Continua. Est basado en el anlisis de los procesos o
sistemas para definir una mejor manera de hacerlos. Es la piedra fundamental de
la Manufactura Esbelta en la eliminacin de desperdicios. La esencia de KAIZEN
es el Mejoramiento progresivo. Los cambios incrementales, graduales de una
Mejora Continua, aplicados por un largo periodo, tienen un alto impacto en los
resultados del negocio. La necesidad de cambio, es algo que todos damos por un
hecho. KAIZEN es la Tcnica Bsica alrededor de la cual se logr el desarrollo de
Japn. Una manera de resolver problemas en Equipo, del tamao que sean.
El propsito de este trabajo es analizar el Kaizen en la literatura acadmica y
prctica con el fin de mejorar, explorar y hacer una contribucin a su potencial
perfil terico. Se realiz una revisin de la literatura usando Kaizen como trmino
de bsqueda en varias bases de datos.
PALABRAS CLAVES: Kaizen, Mejoramiento continuo, reduccin del desperdicio,
sistemas de calidad.

ABSTRAC.

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Since Masaaki Imai coined the term Kaizen in the mid eighties it has been
regarded as a key element in the competitiveness of Japanese companies.
However, even though Kaizen was defined by the author who created the term,
writings by scholars and practitioners in the field exhibit a certain degree of
ambiguity and inconsistency. Finally, there is a clear need to develop this theory in
the field of operations management.
Continuous Improvement KAIZEN means. It is based on the analysis of processes
and systems to define a better way to do it. Is the cornerstone of Lean
Manufacturing in eliminating waste. The essence of KAIZEN is the progressive
improvement. The incremental, gradual changes of Continuous Improvement,
applied for a long period, have a high impact on business results. The need for
change is something we all take for granted. KAIZEN is the basic technique around
which the development of Japan was achieved. One way to solve problems in
equipment, the size they are.
Kaizen in the academic and practitioner literature in order to better understand it
and further explore and contribute to its potential theoretical profile. A literature
review was carried out using Kaizen as a search term. Various databases were
used for this purpose.
KEY WORDS: Kaizen, Continuous improvement, Waste reduction, quality system.

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I.

INTRODUCCION

El significado del KAIZEN Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que

significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que
Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo. Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera, que se emplean para
mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por
personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de
trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como muda.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria
filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar
sin una cierta mejora.

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Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos
de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas
de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era
proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la

industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de
procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses.

Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la

milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y
dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad
Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre
las principales economas del mundo.

Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la
prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con
herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

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Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos
administrativos.

Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la
compaa.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso.

II.

OBJETIVOS.
A. GENERAL.
Describir la metodologa para el mejoramiento continuo en los
procesos de construccin y en organizaciones.

B. ESPECIFICOS

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Conocer la filosofa de la mejora continua para poder aplicarlo en

el aprendizaje y tambin en los procesos de construccin.
Aumento de la productividad reduciendo perdidas.

III.

MARCO TEORICO
1. Breve Historia del KAIZEN
Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japn era un pas sin futuro
claro, ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de
islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con
escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran
sus productos faltos de calidad y diseo.
En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros). sta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del
Control de Calidad en todo el pas.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de
control de calidad que haba desarrollado una metodologa basada en
mtodos estadsticos. Deming insista en no describir funciones
cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las
barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas
innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad
estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE.
Como resultado de su visita se crea el premio Deming.

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En 1954 es invitado por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e

Ingenieros). Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administracin del control de calidad. sta fue la primera vez que el
Crculo de Calidad fue tratado desde la perspectiva general de la
administracin. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron
tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron "Administracin Kaizen".
La Mejora Continua se transforma en la clave del cambio, en la principal
estrategia del management japons, y comienza a reemplazar en ese
sentido a la inspeccin tradicional de productos. Kaoru Ishikawa tuvo
tambin una participacin determinante en el movimiento de control de
calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en
toda la Compaa", el proceso de auditoria para determinar si una
empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de
Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. El legado de Deming.
Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial
se hizo evidente en los aos ochenta, con la transformacin de Japn y
su mrito de haberse convertido en la primera potencia econmica del
planeta.
2. KAIZEN O MEJORA CONTINUA.
Definicin.
Recientemente, el ms conocido promotor del trmino y
acuador del mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el
Kaizen significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento
todos los das, a cada momento, realizado por todos los
empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la empresa.

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Y que va de pequeas mejoras incrementales a innovaciones

drsticas y radicales.
As pues, Surez-Barraza (2007: 91) lo define como: Una
filosofa de gestin que genera cambios o pequeas mejoras
incrementales en el mtodo de trabajo (o procesos de trabajo)
que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a una espiral
de innovacin incremental.
Finalmente, tambin se encuentra la lnea de autores que indican
que el Kaizen o la Mejora Continua en su caso, puede ser
entendido, como un elemento ms de la Gestin por Calidad
Total (Crosby 1979; Ishikawa 1986; Deming 1986; Garvin 1987;
Juran 1990; Hakes 1991; Feigenbaum 1991; Dean y Bowen
1994; Oakland 1999; Hellsten y Klefsj 2000), o como la
plataforma bsica de Sistema de Produccin Toyota o el
Pensamiento Esbelto (o Lean Thinking) caracterizado por la
participacin de los empleados en la solucin de los problemas o
desperdicios (Muda) que surgen en el trabajo cotidiano; la forma
en que se ejecuta dicha eliminacin es a travs de equipos de
mejora o de la aplicacin de las 5'S y la estandarizacin
(Womack et al. 1990; Ho and Citmill 1996; Likert 2004; Spear
2004; Hino 2006; Dahlgaard y Dahlgaard-Park 2006). Ambas
aproximaciones, la japonesa y la occidental tambin ha sido
estudiada por algunos autores para comparar conceptos,
similitudes y principios (Magaa-Campos y Aspinwall 2003).
A manera de resumen, es importante indicar despus de analizar
la literatura que el Kaizen ha sido un trmino que sigue en
evolucin, lo que ha trado como consecuencia, diferentes

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significados dependiendo del tiempo y el contexto organizacional

en que se ha presentado (Tozawa y Bodek 2002).
Antecedentes.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse as misma de forma tal de poder
alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el
sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso
tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la
necesidad imperiosa de mejorar da a da. La contaminacin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial
y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente
explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las
cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua
en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
El entorno tanto para las grandes empresas, como para las
medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est
cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco,
empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos
y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y
trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe
mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar

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a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica

alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.

3. Principales Sistemas de Mejora Continua

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos
niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2) Un sistema de produccin justo a tiempo
3) Mantenimiento productivo total
4) Despliegue de polticas
5) Un sistema de sugerencias
6) Actividades de grupos pequeos.
Adems tambin destacan:

Orientacin al cliente

Sistemas de sugerencias

Automatizacin

Disciplina en el lugar de trabajo

Inteligencia colectiva

Cero Defectos

Actividades en grupos pequeos

Relaciones cooperativas trabajadores administracin

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Ciclo de Deming (PREA - EREA)

Las 5 S

PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en

tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".

4.1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores".
La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de
vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se
conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente
la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional
de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias,

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como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los

proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de
principios rectores que representa el fundamento de una organizacin
en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la
aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar
el material y los servicios suministrados a una organizacin, los
procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades
del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total
integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos
de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia
kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La
gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada
a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos
ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

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6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.

7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin
ms provechosos.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de
polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de
calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de
costos y crculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que
cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de
la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales
como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir
con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al
mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este
esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control
de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de
varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene
por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta
lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de
control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de
comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores
a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos,
el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo
inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.
Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de

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calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por

milln de oportunidades.
4.2. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es
conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste
son los que se enumeran a continuacin:
Almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos.
falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
emplazamiento

inadecuado

de

los

equipos,

recorridos

demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averas;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:

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La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos

demasiados largos.
La duracin de los cambios de herramienta.
Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:
Sobreproduccin.
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina.
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.
Desperdicio en el procesamiento.
Desperdicio en tomar el inventario.
Desperdicio de movimientos.
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la
baja performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores.
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales
anomalas.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios)
en el lugar de trabajo (gemba).
Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.

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Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a

travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los
siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el
nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la
demanda.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de
produccin.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades
defectuosas en los flujos de produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
o Atacar las causas de los principales problemas
o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Disear sistemas para identificar problemas.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se
tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las
mquinas por averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

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4.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto
incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo
devida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde
la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero
prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos. El TPM
permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia
debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos
de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.
Objetivos del TPM.
> Objetivos Estratgicos.
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reduccin de costos operativos.
> Objetivos Operativos.
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los
equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas,
mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
> Objetivos Organizativos.

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El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, crear un espacio donde

cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito
de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.
Caractersticas del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida

del equipo.

Amplia participacin de todas las personas de la organizacin.

Orientado

Intervencin

mejorar

la

significativa

efectividad
del

personal

de

las operaciones.

involucrado

en

la

operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los

equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin del

conocimiento que el personal posee.

Beneficios del TPM.

Organizativos.
Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las
operaciones.
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto
por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y
creatividad sea una realidad. Redes de comunicacin eficaces.
Segundad.
Mejorar las condiciones ambientales.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas
potenciales y de bsqueda de acciones correctivas.

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Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin.
Productividad.
Eliminar prdidas que afectan la productividad.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reduccin de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por cambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de
gestin que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto
a nivel de diseo como de la operativa de los equipos, para paliar36 al
mximo las prdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos.
Bsicamente estos son los aspectos fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado

desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio
operario.

Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

Conservacin completa y continua de los equipos y aumento

consiguiente de su vida.

Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos,

su funcionamiento y su rendimiento.

Formacin

adecuada

al

personal

de

produccin

de

mantenimiento, acerca de los equipos y su funcionamiento.

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El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que

trata de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos
los niveles a travs de actividades en pequeos grupos. Ello implica:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin nasta
los opranos de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para
alcanzar con xito el objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de
la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de
equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas
tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se
produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos - Cero Averas - Cero Accidentes
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico
para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades
integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Las seis grandes prdidas de los equipos.
o Tiempos muertos y de vaco. Averas.
o Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos prdidas de
velocidad del proceso.
o Funcionamiento a velocidad reducida.
o Tiempo en vaco y paradas cortas productos y procesos
defectuosos.

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o Defectos de calidad y repeticin de trabajos puestos en marcha.

TPM implica:
Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo,
que estn capacitados en el funcionamiento interno de su
mquina y se hagan responsables de que no naya paros por
descomposturas.
Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que
ocurra un paro.
Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones
se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mnimo
inventario de refacciones.
4.4. Despliegue de Polticas.
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las
polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto
hasta el ms bajo.
Para el Kaizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones
anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la
base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses
antes de que la alta gerencia se rena para formular estas metas
anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes
niveles administrativos a efecto de concensuar los detalles del plan.
Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la
alta administracin, se "despliegan" en todos los niveles infenores de la
administracin.
Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta
administracin, se convierten en forma creciente en concretas y
especficas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las

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polticas (metas) de la alta administracin sean puestas en uso prctico

por los gerentes de nivel inferior, stas sern intiles.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones
de la poltica de la alta administracin son reenumeradas como metas
cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al
final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica
es un medio para que el cometido de la alta administracin sea
realizado por los niveles inferiores.
4.5. El Sistema de Sugerencias.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen
orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el
estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad
Kaizen y auto disciplinados. Para que tengan xito, los programas de
sugerencias necesitan "venderse" internamente. Eventos especiales,
publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento y revisin.
Los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
obtener ideas innovadoras. La alta administracin debe implantar un
plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea
dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas
japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.

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Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas
de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de
hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo,
proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias
son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en
el taller como para el auto desarrollo del trabajador. Las sugerencias
sirven para llenar el vaco entre la capacidad de los trabajadores y el
trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene ms habilidad de la que
se requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.
La introduccin y direccin de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo.
Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las
sugerencias ms especficas para el mejoramiento por lo general
vienen de las personas que estn ms cerca del problema y ms en
contacto con los clientes.
4.6. Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una
empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo
intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman

Mejoramiento Continuo
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los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo,

produciendo de manera eficiente y efectiva.
Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza.
(Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu), Disciplina.(Shitsuke).
Necesidad de la Estrategia 5S.
La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las
siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminacin de despilfarras producidos por el desorden, falta de
aseo, fugas, contaminacin.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de

respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado
del sitio de trabajo.

Facilitar la creacin de condiciones para aumentar la vida til de

los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la
persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estndares al

tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza y lubncacin.

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y

tableros para mantener ordenadas todas las herramientas que
intervienen en el proceso productivo.

Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre

las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicacin de las 5S.

Poder implantar cualquier tipo de programa de Mejora Continua

de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y
Mantenimiento Productivo Total.

Mejoramiento Continuo
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Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la

conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems
recursos de la compaa.

Beneficio de las 5'S.

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
reas, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que generan las estrategias
de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad.

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con

defectos.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta ms cortos.

Aumenta la vida til de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad

total y aseguramiento de la calidad.

Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos.

Cumple mejor los plazos.

Es ms segura.

Es ms productiva.

Realiza mejor las labores de mantenimiento.

Es motivante para el trabajador.

Aumenta sus niveles de crecimiento.

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Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos

a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de
manera eficiente y efectiva.
1. Seiri - Clasificar: diferenciar entre los elementos necesarios de
aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y
eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope
sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse
toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo
diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros
objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro
distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas
y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
2. Seiton - Ordenar: disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los
tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo
de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una
ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no
slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se
permite en el gemba.
3. Seiso - Limpiar: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas
mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas
del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que
limpia

una

mquina

puede

descubrir

muchos

defectos

de

funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y

Mejoramiento Continuo
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polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar

formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se
dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de
partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
4. Seiketsu - Estandarizar: significa mantener la limpieza de la
persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes
y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton
y seiso en forma continua y todos los das.
5. Shitsuke - Disciplina: construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en
nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha
acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el
gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en
una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el
ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad
las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre
una base continua.
4. El Kaizen y su meta estratgica

Mejoramiento Continuo
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El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas

lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality,
cost, delivery).

Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios

terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan
con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que
incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios.
Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma
cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los
clientes estn plenamente satisfechos.

5. Resultados de la aplicacin del Kaizen

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms

Mejoramiento Continuo
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avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del

desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y
reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta
meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de
artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y
video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el
semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos
costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo
de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron
en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor
lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a
2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue
ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de
50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos,
los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante
este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En
1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800.
Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se
redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.

Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han

sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado
por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos
por empleado cada ao.

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Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de

Experiencia y su relacin con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un

producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de
calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales
como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del
rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al

centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo,
pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en
artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se
concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos
los das.

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6. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso
agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad
que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas:

A. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad

preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y
ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir
ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de

Mejoramiento Continuo
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seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades

dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores
niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.

B. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,

repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan
valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones
porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones
adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas
computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems,
una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores
de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems
permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se
deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran
medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda
de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.

C. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El

rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y
requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los
productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que
implica importantes prdidas de recursos.

Mejoramiento Continuo
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D. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una

persona que no se relacione directamente con la adicin de valor,
es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario
observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores
usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la
colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.

E. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser

muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia.
As un acceso indebidamente distante o un exceso en el
procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la
prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
lmina

constituyen

todos

ejemplos

claros

de

muda

de

procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el

muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.

F. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del

operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se
detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de
recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o
cuando simplemente el operador el operador supervisa una
mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin
tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o
minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente

Mejoramiento Continuo
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pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est

simplemente observando la mquina.

G. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las

operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no
agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos
durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin,
explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los
mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su
deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental
que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

H. Muda de tiempo.- El uso ineficiente del tiempo da como resultado

es estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y
los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno.
En el rea de produccin, el muda temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio
o dentro de un computador esperando una decisin o una firma.

I. Mura o irregularidad.- Cada vez que se interrumpe el flujo normal

del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas

Mejoramiento Continuo
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o el programa de produccin, se dice que existe mura. El mura est

muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que
eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los
procesos.

J. Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y
mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un
trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un
trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente,
el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona
sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor
nmero de errores, lo cual conducir a una mayor muda
(desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda,
producto ello de las irregularidades y tensiones existentes.
Identificarlas y contribuir a su disminucin y / o eliminacin permitir
importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.

7. La esencia del KAIZEN

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas
prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. La
esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los

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estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de

analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del
Kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor. El mejoramiento continuo
se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio
depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen
da a da y de la efectividad con que stas se lleven a cabo.
El Kaizen japons, se ha identificado con la Calidad Total, pero ms
bien el Kaizen es la sombrilla que cubre la mayora de las prcticas
japonesas:
Diagrama de Sombrilla Kaizen.

8. El Kaizen en el Gemba.

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El Gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la

accin. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la Mejora
Continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y
venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto,
en un sentido amplio, Gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto ms restringido, Gemba significa el lugar
donde se forman los productos o servicios.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba:
el Mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estndares existentes y mantener el statu quo44, y el ltimo se
relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores
del Gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como
resultados calidad, costos, y entrega.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos
incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente
administracin diaria de recursos requiere estndares. Los estndares
se convierten en parte integral del Gemba Kaizen y suministran la base
para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el
Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,
sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades
Kaizen como lo son la estandarizacin, las 5S y la eliminacin del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin,
la eliminacin del muda y las 5S son fciles de comprender e
implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos.

Mejoramiento Continuo
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Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar

satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La
cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar
un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how45 y la
experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeo.
Muestran la relacin entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Suministran una base para el entrenamiento.
Crean una base para la auditoria o el diagnstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y
minimizar la variabilidad.

9. La gerencia visual
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo
control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto
que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben
hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomala,
nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la
gerencia visual consiste en destacar los problemas.

Mejoramiento Continuo
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Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas
de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales
contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia
de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de
las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas
para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los
procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a
bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD).

10. Objetivos del Kaizen.

Los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega
justo a tiempo, estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo,
entre otros.
El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido de la siguiente
forma:
Estandarizar una operacin.
Medir la operacin estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y
cantidad de inventario en proceso)
Medir contra los requerimientos.
Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la
productividad.
Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.
Continuar ciclo infinitamente.
11. Caractersticas del Kaizen.

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Algunas caractersticas del Kaizen se detallan a continuacin:

Analiza cada resultado.
Observa cmo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo,
los materiales y las acciones de los empleados.
Administracin interfuncional trabaja con divisiones funcionales
para lograr ms unidad y mayor visin de los objetivos a alcanzar.
Centra su atencin en las personas y est dirigida a mejorar sus
esfuerzos.
Crculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas
cuyo objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias.
El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como
sus manos.
Cada trabajador tiene slo una parte de la informacin o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho,
cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia
social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan
tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los
sntomas o causas ms visibles.

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12. Principios Kaizen

El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que
son: Principio de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones
Negativas, Principio de Enfoque, Principio de Facilitador.

a) Principio de Restricciones Positivas.

Implica

crear

condicionantes

que

impidan

la

generacin

procesamiento de productos con defectos o fallas. As la generacin de

"Tero" inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades
(tanto en tiempo como en cantidad) impide la generacin de productos
de mala calidad, pues no se contar con insumos o productos
terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo
tanto, la eliminacin o reduccin drstica de inventarios es una
restriccin que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos
confonne a las especificaciones.
b) Principio de Restriccin Negativa.
Se basa en la existencia de "cuellos de botella" que tienden a frenar,
interrumpir o nacer ms lento el normal desarrollo de las actividades y
procesamiento de los productos o servicios.
As pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de
botella (restricciones negativas).
c) Principio de Enfoque.
Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor
forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las
cuales la organizacin posee mayor competitividad. De all la necesidad

Mejoramiento Continuo
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de saber reconocer que si bien es necesano aplicar la Mejora Continua

a todos y cada uno de los procesos de la empresa.
d) Principio de facilitacin de tareas, actividades y procesos.
Mediante, los procesos de simplificacin, la automatizacin, el poka
yoke y la reingeniera de procesos, entre otros. Alrededor de stos
principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la
mejora de la calidad permite superar las restncciones, la mejora del
layout50 y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y
tiempos hace factible superar los cuellos de botella, la reingeniera hace
ms fciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los
recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa disponga de
claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de
actividades a nivel global.
1.11 Ventajas y beneficios del Kaizen.51
El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende
todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e
individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique
la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios
econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de
hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando
de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho
ms es necesario la Mejora Continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas.
La Mejora Continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin
permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La
Mejora Continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad
que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la
humanidad.

Mejoramiento Continuo
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De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas,

instrumentos y mtodos que hacen al Kaizen, a las caractersticas de
cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el
Desarrollo Organizacional cobra

como

tcnica y disciplina un

incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas

socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos
sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as
tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte
de los integrantes de la organizacin.
Dentro de las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en
prctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y

consumidores.

Incremento en los niveles de rotacin de invntanos.

Importante cada en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.

Altos incrementos en materia de productividad, j) Importante

reduccin en los costos.

Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y

servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Mejoramiento Continuo
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Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto

tanto en los costos, como as tambin en los niveles de
contaminacin ambiental, entre otros.

Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.

Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotacin de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como

consecuencia una mayor solidez econmica.

Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de

forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios.
Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de
respuesta y servicios a los consumidores.

Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la

implementacin continua de cambios.

Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los

procesos organizacionales.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un

potente y autntico trabajo en equipo.

Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos

cambios en el mercado (generadas por razones sociales,
culturales, econmicas y polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el

Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios,
directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las
ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que

Mejoramiento Continuo
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permitan realizar productos con valor agregado, calidad de vida laboral,

altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.
IV.

ANALISIS Y DISCUCIONES.
1. EL KAIZEN APLICADO A LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
Se trate de la construccin de viviendas, edificios, caminos, represas,
muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construccin
convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, adems
de tratarse siempre de la produccin o reparacin de construcciones
por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por
las exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados
riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes
de la economa y las finanzas que incrementan los costos en la
construccin.
Es sin lugar a dudas un sector ptimo para la aplicacin del sistema
Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua
en todos los aspectos, satisfaccin de empleados, obreros y clientes,
reduccin de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de
entrega, reduccin en los ndices de accidentes, y reduccin del plazo
de diseo y planificacin de obras.
El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la
calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los
requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de
trabajo por parte del personal de la empresa, sea stos directivos o
empleados.
El logro de la calidad, no slo permite satisfacer plenamente los
requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la

Mejoramiento Continuo
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productividad y la correspondiente reduccin de costos, permitiendo as

la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal
modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.
Por tal razn el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el
logro de CQD, que significa producir bienes y servicios a los menores
costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta.
Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

El Just in Time (Produccin Justo a Tiempo)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El TQM (Gestin de Calidad Total)

El despliegue de polticas

El sistema de sugerencias

Y, las actividades de grupos pequeos, tales como los Crculos

de Control de Calidad.

Para la puesta en prctica debe tenerse en cuenta la actividad

constructiva especfica a la cual se aplicara el Kaizen.
El Gemba Kaizen
Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a
todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se
concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal
motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la
obra y su construccin, tomando contacto con la realidad, con los que
desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en
las actividades constructivas.
En la gestin del gemba es fundamental la aplicacin de las 5 S, la
estandarizacin y la eliminacin de mudas.
Aplicar las Cinco S significa desarrollar los siguientes pasos:

Mejoramiento Continuo
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1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma muchos

componentes que estorban las actividades y movimientos sern
separados.
2. Los elementos o materiales necesarios debern ordenarse
metdicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la
cantidad de material existente y poder tanto ubicar dicho material
como as tambin desplazarlo.
3. Proceder a la limpieza del espacio fsico y de las herramientas
y maquinarias. Con ello se mejorar la seguridad, y la duracin y
mantenimiento de las herramientas y mquinas.
4. Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su
seguridad, y evitar enfermedades. Utilizacin de cascos,
protectores visuales, zapatos con proteccin, entre otras.
5. Sistematicidad mediante la aplicacin metdica de los
anteriores pasos.
La estandarizacin implica registrar y aplicar sistemticamente los
mejores pasos para un ptimo en el desarrollo de los procesos y
actividades. Generado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control
las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los
procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda
controlar la situacin a estandarizar los procesos a los efectos de su
repeticin. Este proceso mejorado y estandarizado se someter
posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarizacin.
En cuanto a la eliminacin de las mudas (trmino japons que significa
desperdicio) son plenamente aplicables la metodologa fijada en el Just
in Time por Ohno a los efectos de la identificacin, prevencin y
eliminacin de las siete prdidas clsicas que son:
i.

Mudas de movimientos

Mejoramiento Continuo
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V.

ii.

Mudas de transportes

iii.

Mudas de inventarios

iv.

Mudas de sobreproduccin

v.

Mudas de procesamiento

vi.

Mudas de espera

vii.

Mudas por fallas y correcciones.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han
invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha
tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no
slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las
cosas de remarcar como ms halla de polticas oficiales la aplicacin
de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen
el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las
ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms
companas proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar
entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la
casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea
disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la
educacin capacitacin, la mejora continua en los procesos y la
administracin participativa constituyen ejes primordiales. A las
dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o
entornos culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor
competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
La utilizacin del Kaizen o mejora continua conduce a la mejora
continua y a la mayor productividad.

Mejoramiento Continuo
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Para implementar el programa Kaizen se necesita una capacitacin

constante, y un involucramiento de los trabajadores estimulado la
habilidad de liderazgo.
La metodologa kaizen permite identificar fcilmente los puntos
crticos o falencias que tiene una empresa o un grupo de
trabajadores.
En esencia el Kaizen es el mejoramiento continuo a travs de
pequeos cambios. Se trata de NO hacer cambios o innovaciones
enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que
impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto
y servicio.
El Kaizen lo que hace es revisar los procesos que ya existen con la
ayuda de todos los integrantes y los mejora en detalles. El nico
aporte que KAIZEN puede hacer, en cualquier tipo de organizacin,
es entregar un producto siempre de mejor calidad que cualquier
competencia e incluso que el que la organizacin entregaba ayer.
Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin,
deseo de superacin, responsabilidad por la propia vida y la de los
otros.
VI.

BIBLIOGRAFIA
Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai
MacGraw Hill 1998.
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizenshingijutsukaizen.htm
Kaizen Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2004
Kaizen La deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios
Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com - 2004

Mejoramiento Continuo
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Kaizen La mejora continua y la curva de aprendizaje Mauricio

Lefcovich www.monografias.com - 2004