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CMO TRATAR CON

PERSONAS DIFCILES
Gua Prctica Basada en las Investigaciones de Ursula Marka

UNA OPORTUNIDAD PARA USTED

Los Manuales Prcticos que aqu se ofrecen, absolutamente gratuitos, no son una coleccin de artculos
breves, sino verdaderos cursos articulados que resumen las investigaciones realizadas por un especialista
mundial en el tema.
Le recomendamos que se proponga un plan de estudio regular (unos minutos por da) de los materiales que
aqu se ofrecen, para no considerarlo una simple lectura y aprovechar realmente todo su potencial
INTRODUCCIN
En todas las reas de nuestra vida nos encontramos con personas difciles que causan problemas a quien se
cruza en su camino. Esta gua est pensado para ayudarnos a entender y a tratar eficazmente a dichas personas y
sacar el mximo provecho de cualquier relacin que tengamos con ellas.
Como asesora, he dedicado mucho tiempo a ayudar a personas que necesitaban enfrentarse a las situaciones
provocadas por las actitudes y conductas difciles de los dems. Como formadora empresarial, dirijo seminarios
para aprender a relacionarse con los compaeros de trabajo, los superiores o los subordinados difciles. Las
ideas y las tcnicas sugeridas en aqu se basan en la experiencia que he tenido en estos campos. Estas tcnicas
suponen un: buen punto de partida si usted ha de tratar con gen te difcil; se pueden adaptar de acuerdo con su
personalidad y con los problemas a los que se haya de enfrentar, ya que, a fin de cuentas, no hay dos situaciones
idnticas.
Puede estar seguro de una cosa: comprender por qu se enfadan las personas difciles y aprender la mejor
manera de tratarlas disminuir su estrs y le har la vida mucho ms sencilla.
COMPRNDASE A S MISMO Y A LOS DEMS
No hay manera de que usted pueda hacer cambiar a las personas difciles para que, de pronto, sean agradables y
receptivas. Ese cambio slo se produce cuando las personas interesadas lo desean y trabajan para conseguirlo.
De modo que si usted no puede cambiarlas, lo nico que puede hacer es cambiar su forma de reaccionar frente a
ellas. A fin de cuentas, es usted quien resulta perjudicado y se enoja, mientras ellas siguen yendo a la suya y
cometiendo errores.
Toda comunicacin se basa en la reaccin y en la respuesta a esa reaccin. As que, cambiando sus propias
reacciones, tanto interna como externamente, lograr que las personas difciles reaccionen a su vez de forma
distinta (aunque slo sea temporalmente). Incluso aunque esta gua no le ayude a eliminar por completo
cualquier problema que pueda surgir, le servir para suavizar la mayor parte de las situaciones y que stas le
resulten ms llevaderas.
A veces tendr que ser bastante hbil a la hora de a estas personas. Aunque pueda desahogarse y gritarle a
un hermano o hermana, es muy probable que tenga problemas si reacciona del mismo modo con su jefe. Gritar
no es una buena forma de manejar situaciones ni siquiera con la familia, pero al menos no perder el trabajo.

Cada uno reacciona de una forma diferente con las personas problemticas, porque todos partimos de un punto
distinto. No hay dos personas que se vean a s mismas de la misma manera, una puede estar calmada y
serena, otra demasiado segura de si misma, mientras que otra puede padecer de baja autoestima.
Es muy fcil sentirse herido, desvalorizado y desmoralizado por las palabras y las acciones de los dems; de
hecho, eso es lo que pretenden y lo que les otorga su poder.
No obstante, si permite que le hieran est dejando que le ganen y eso no es bueno ni para usted ni para la
siguiente desafortunada vctima. La forma de superar las dificultades que van surgiendo es ser ms
inteligente que esas personas e influir en sus respuestas. Con frecuencia, podr hacerlo sin que ni tan siquiera
se den cuente de ello.
CMO REACCIONA USTED?
Quiz sera conveniente examinar primero sus propias reacciones con los dems. La respuesta instintiva, aunque
a menudo comprensible, no siempre es la mejor desde ninguna perspectiva.Las personas difciles estn tan
acostumbradas a emplear una serie de tcticas, que es muy probable que caiga de lleno en su trampa y les
d pie para que la ataquen. En lo que a usted concierne, es fcil que acabe enfadado, frustrado y decepcionado
consigo mismo. Es mucho mejor pensar antes de reaccionar y an mucho mejor si antes ha elaborado su
estrategia.
Si sabe que est relacionndose con una persona que siempre es difcil y que trata a todo el mundo de la misma
manera, intente no tomarse lo que dice como algo personal. No es realmente a usted a quien ataca: su actitud
sera la misma con cualquier otra persona. Esto no justifica esa conducta en modo alguno, pero puede ayudarle a
no sentirse tan incompetente.
Pregntese qu tipo de reaccin tiene con una persona difcil que usted conozca. Reacciona de forma muy
negativa? Si es as, por qu razn? Detngase a pensar racionalmente cul debera ser su forma de actuar.
Estallando y entablando una feroz batalla verbal no se consigue nada; lo nico que hace es ponerse a la altura de
la persona que ha provocado tal situacin.
Puede elegir el modo en que reacciona y responde ante la gente. Al ir trabajando con esta gua comprender las
opciones que tiene y aprender a reconocer cul es la mejor y la ms apropiada en cada caso. Podr
incrementar sus puntos fuertes (y se supone que disminuirn los dbiles) y aprender a no dejarse
arrastrar hacia una respuesta que no le conduce a ninguna parte y que le deja agotado y desengaado de
s mismo.
Todo esto no significa que tenga que decir siempre que s o ceder ante quienes tratan de influir en su conducta.
Ni siquiera implica que no pueda enfadarse. Por supuesto que puede. La ira es una emocin natural y con
frecuencia justificada y no hay nada de malo en ella; lo que importa es el uso que hace de la misma y cmo la
expresa. Media un abismo entre estallar en un ataque de rabia y decir a la otra persona (tranquilamente y con
control): Estoy furioso porque....
Esta ltima forma es asertiva y mucho ms eficaz, puesto que es probable que su oyente se entere de lo que
usted le quiere decir. Si grita y vocifera, la otra persona har lo mismo y ninguno de los dos se enterar de lo
que dice el otro.
Para comprender mejor sus reacciones ante las personas difciles, hgase las siguientes preguntas:
Desea realmente estar bajo el control de los dems?

Muchas veces es eso lo que sucede y el nico que lo sufre es usted. La persona difcil sigue a su aire,
convencida de que ha vuelto a ganar.
Del mismo modo, si permite que la conducta manipuladora de los dems le lleve a una reaccin ex trema y
forzada, el nico que va a salir perjudicado es usted mismo. Con esto no slo no conseguir la res puesta que
desea, sino que se sentir exhausto por sus emociones y decepcionado con su propia conducta.
Cual es su reaccin cuando se en/renta a alguien que est furioso con usted?
Manifiesta tambin su furia? Se pone a la defensiva y da excusas que la otra persona no escuchar, o se echa
atrs y se escabulle? Todas estas reacciones son negativas, tanto si su ira est justificada como si no. Por otra
parte, lo ms probable es que se sienta enojado, no slo con la otra persona, sino con usted mismo por actuar
como lo ha hecho.
Habla consigo mismo deforma negativa?
Ya sabe, el tipo de reflexin como: Me da miedo esa entrevista, siempre me pongo en ridculo o Realmente,
odio los lunes. Si tiene que acudir a una entrevista, lo nico que puede hacer es prepararse lo mejor que pueda
e intentar estar lo ms calmado posible el da en cuestin. En lo que respecta a los lunes, hubo una semana
pasada y va a haber una semana prxima, de modo que es mejor que se vaya acostumbrando.
Este tipo de pensamiento negativo hace perder mucho tiempo. Tanto si la entrevista (o el lunes) va bien como si
no, habr estropeado el comps de es pera con sus temores.
Cmo responde a la crtica?
Hay personas a las que les encanta criticar a los dems. Les hace sentirse bien y les da sensacin de poder. Al
igual que un bravucn slo atormentar a una vctima fcil, cuanto mayor sea la reaccin de la persona afectada,
ms se ensaar el crtico con ella. Del mismo modo que sucede con el bravucn, los que critican tienden a ser
cobardes morales que se dedican a desprestigiar a los dems para ocultar sus propias inseguridades y tener una
opinin ms alta de s mismos. (Aqu no estoy hablando de una crtica genuina y fundada, expresada de forma
constructiva, sino de los que disfrutan haciendo que los dems se sientan infravalorados.)
Se pone inmediatamente a la defensiva cuando recibe tales crticas? Quiz supone que la crtica est bien
fundada (cmo le gustara eso a la otra persona!) y se toma muy a pecho todos sus comentarios sin detenerse a
analizar su validez. Tal como ir descubriendo, hay formas de frenar la crtica maliciosa y hacer frente
asertivamente a la situacin.
Tiene siempre una visin negativa?
Repita muchas veces que todo ha ido mal desde que me cambi de casa y as suceder. Convnzase de que
est teniendo uno de esos das y lo tendr. Su visin negativa no slo le har ver el lado negro de las cosas,
sino que tambin har aflorar los aspectos ms negativos en los dems.
Si se da cuenta de que se est comportando de ese modo, vale la pena detenerse a hacer un balance de su
situacin. Qu es lo que verdaderamente ha ido mal desde que se mud de casa? Haga una lista y estdiela,
Habran sucedido, de todos modos, en su anterior domicilio algunas de las cosas de la lista? Ahora haga una
lista de todo lo que ha ido bien des de que se encuentra en su vivienda actual, cosas que de otro modo quiz no
se hubiera detenido a examinar en profundidad desde su pozo de oscuridad. Estoy segura de que, si es sincero,
podr descubrir una serie de hechos de mayor o menor importancia para aadir a su lista de factores positivos,
(Al menos se siente lo bastante bien como para sentarse a escribirla.)

Aun cuando mire la lista de las cosas negativas, tiene la culpa de todo la casa, el da, el tiempo o cualquier otra
cosa a la que usted haya decidido culpar? Intente ser ms positivo y anote las cosas buenas a medida que van
sucediendo, incluso las que parezcan ms insignificantes. Realmente funciona.
Se guarda sus sentimientos, sean buenos o malos?
Le cuesta decir te quiero o no me gusta lo que has hecho? Es posible que no le cueste decir una cosa pero
s la otra. Muchas personas han sido educadas en la creencia de que siempre han de ser amables y no han de
decir nada que siente mal a los dems, Eso est bien, pero no cuando conlleva aceptar malos modales o un
trabajo mal hecho. No hay nada malo en expresar lo que se siente siempre que se haga sin agresividad y de
forma productiva. Nunca perder a los buenos amigos, y los que no lo son de verdad los perder de todos
modos.
Al disfrazar sus emociones slo conseguir hacer se dao y acumular estrs. Su opinin de s mismo bajar an
ms a medida que su sentimiento de incapacidad aumente. Tambin se crear problemas, ya que los dems
(especialmente las personas difciles) o ni siquiera se fijarn en usted o lo elegirn como blanco de sus ataques.
Quizs usted cree que ha de decir lo que piensa sin que importen las consecuencias?
Prese un momento a reflexionar sobre cmo se siente cuando otras personas actan de ese modo. Realmente
desea hacer sufrir a los dems?
Decir lo primero que pasa por la cabeza sin pensar en los efectos que ello tendr sobre los dems ha ce que la
gente se aleje de nosotros. Es posible que acabe creyendo que el mundo est en su contra, Este es un
sentimiento muy triste de por s, pero lo peor es cuando uno se da cuenta de que ha sido l mismo quien lo ha
provocado. Te puedes encontrar atrapa do en una espiral de emociones negativas que es muy difcil frenar.
TIPOS DE CONDUCTA
La mayora de las personas con las que se relaciona, ya sea en el trabajo o en su vida privada, manifestarn uno
de estos tres tipos de conducta generales: sern (principalmente) agresivas, pasivas o asertivas. Si quiere
relacionarse adecuadamente con la gente, ha de ser capaz de reconocer estos estilos de conducta y conocer los
mtodos para minimizar su efecto negativo. Una parte importante de este proceso es asegurarse de que
usted se encuentra en la categora de los asertivos.
Vamos a ver los tres tipos bsicos y cmo podemos reconocerlos al instante.
LA PERSONA AGRESIVA
La persona agresiva es la que intimida verbalmente que tan slo se preocupa de satisfacer sus necesidades y que
frecuentemente hiere a los dems.
Este tipo de persona disfruta del poder y cree que puede hacer que la gente corra para cumplir sus rdenes, pero
ese goce no suele durarles mucho. Puede que no lo admita nunca, pero en el fondo sabe que se est
aprovechando de quienes son ms dbiles o estn en una posicin en la que nada pueden hacer; por
ejemplo, un jefe que es agresivo con un empleado nuevo y que no puede replicar porque se arriesga a perder su
trabajo.
Convencida de que es la nica que puede tener razn en cualquier situacin y que lo nico que importa son sus
necesidades, la persona agresiva re cuerda a los dems continuamente lo inteligente, fuerte o importante que
es. De igual modo que la intimidacin fsica suele ocultar una naturaleza cobarde, este tipo de alarde a
menudo enmascara sentimientos de inferioridad o de inseguridad.Adems de convencer a otros de su
superioridad, tambin intenta por todos los medios convencerse a s misma.

Con frecuencia, descubrir que la persona agresiva es una persona solitaria. Su conducta tiende a alejar a los
dems, tanto en los negocios como en la vida privada. Puesto que siempre ha de estar reafirmndose a s
misma y demostrando a quienes le rodean que es la mejor, la ms inteligente y la ms interesan te, es
tremendamente crtica con quienes tiene a su alcance.
Pensar que todo lo que va mal es culpa de otro es una gran forma de potenciar su ego, pero no la hace muy
popular. Aunque pueda sentir una gran necesidad de tener amigos, lo ms probable es que no lo admita: a los
amigos se les ha de tratar como a iguales y es difcil que reconozca que alguien ms me rece ese trato.
Este tipo de personas suelen tener mucha energa y vitalidad. Si pudieran aprender a utilizarla de un modo
positivo todo ira bien. Por desgracia, suelen hacer uso de ella de forma destructiva.Algunas personas
confunden la agresividad con la fuerza y creen que si dan muestras de algn otro tipo de conducta les tomarn
por blandengues o que darn la impresin de no saber lo que quieren.
Cuando la agresin alcanza lmites extremos se con vierte en violencia (agresin fsica). Aqu nos dedicaremos
slo a la agresin verbal, que es la ms comn.
La persona agresiva no slo no se gusta a s misma, sino que produce un efecto negativo en aquellos que
la rodean. El hecho de saber que les estn tratando injustamente, puede hacer que se sientan furiosos o
frustrados, cosa que supone una considerable dosis de estrs y tensin para la vctima del agresor.
Aunque los que estn en la lnea de fuego sepan muy bien que las acusaciones y comentarios de su agresor son
injustos y que estn fuera de lugar, no podrn evitar sentirse heridos e incluso humillados por ello. A nadie le
gusta parecer estpido o que le corrijan delante de otros y, claro est, esto es lo que hace la persona agresiva. Su
sentido del poder aumenta si hay mucha gente viendo cmo ejercer su autoridad y no a otro ser
inferior.
Puesto que pensar en un acontecimiento suele provocar ms estrs que el hecho en s, quienes han de
relacionarse con una persona agresiva puede que tengan la sensacin de vivir siempre a la espera de que estalle
en cualquier momento. En el mejor de los casos, esto puede provocarles ansiedad o inhibicin; en el peor, puede
conducir a un exceso de estrs que a su vez puede desembocar en una enfermedad psquica o fsica, Por
supuesto, al agresor le gusta que todos estn esperando a que caiga el prximo chaparrn. Eso da ms poder y
autoridad.
Teniendo todo esto en cuenta no es de extraar que todo aquel que pueda se aleje de dicha persona a la menor
posibilidad. Esto aumenta su sentimiento de soledad y de ser diferente o especial, y provoca que acte con
mayor agresividad. Es un crculo vicioso.
Cualquiera que se relacione habitualmente con un agresor no tendr dificultades en reconocer a este tipo de
persona a simple vista; no obstante, hay algunas pistas en su lenguaje corporal y verbal que le harn delatarse
inmediatamente, incluso ante un extrao.
Lenguaje verbal: la persona agresiva dir cosas como...
. Mejor que...
. No puedes hacer nada...
. Has de.

. Haz lo que te he dicho.

. Quiero que...
. Empieza ya!

Lenguaje corporal
. Est de pie quieto.
. Tiene una postura rgida.
. Cruza los brazos.
. Grita.
. Seala con el dedo
. Toca clavando un dedo.
. Golpea su mesa de despacho.
LA PERSONA PASIVA
En el lado completamente opuesto nos encontramos con la persona pasiva, que tiende a sacrificar
constantemente sus necesidades por los dems. Es un buen blanco para que la gente se aproveche de ella,
incluso hasta los que no son agresivos por naturaleza.Sencillamente, parece que el pasivo fomente esta
actitud en las personas con las que se relaciona.
En otras generaciones se supona que las mujeres tenan que ser sumisas; pero desde hace relativamente
poco tiempo se ha aceptado que la mujer sea asertiva y competitiva. En este sentido, el progreso de la mujer
se ha visto entorpecido por la accin de hombres que ocupan puestos prominentes y que, por edad o por
educacin, siguen aferrados a las viejas ideas 'obre el lugar que ha de ocupar la mujer.
En tales empresas aunque la mujer tenga talento, sea eficiente y responsable, es extraordinariamente difcil que
llegue a la cima. Sin embargo, es posible que a medida que los miembros de esta vieja jerarqua se vayan
retirando, las mujeres tengan ms oportunidades de compartir las responsabilidades profesionales con los
hombres.
La persona pasiva sufre enormemente a causa de sus sentimientos de inseguridad e inferioridad. Carece
de autoestima y no confa en s misma o en sus habilidades. Cada vez que entra en contacto con el agresor se
refuerzan sus sentimientos de inferioridad. Tiende a aceptar las crticas sin preguntarse si son justificadas o no.
Puesto que se da cuenta de que deja que los de ms se aprovechen de ella -y lo hace habitualmente-, la persona
pasiva suele experimentar bastante ira. Sin embargo, esta ira no se dirige hacia la persona o personas que se
estn aprovechando de ella, si no hacia s misma por permitirlo. No obstante, no suele hacer nada al respecto,
cree que no vale la pena, que nunca la van a tomar en serio ni podr hacer lo que quiere. Esto, a su vez,
provoca una grave frustracin: a fin de cuentas, a nadie le gusta sentirse impotente y mucho menos si se est
convencido de que se lo merece.

La persona pasiva normalmente es bastante buena ocultando sus sentimientos. Va por la vida haciendo ver que
todo va bien, mientras siempre est angustia da y teme que slo sea una cuestin de tiempo el que alguien la
ponga en evidencia por su incompetencia.Como podr imaginar, esto es un regalo para el agresor, que slo
est buscando a alguien que acepte la culpa de todo lo que va mal. Qu lotera encontrarse con la vctima
propiciatoria, alguien que realmente crea que todo es culpa suya!
Una persona pasiva tambin se aparta de los de ms, porque siente que no merece relacionarse con seres
superiores y que stos tampoco querrn conocerla. No cree que nadie quiera escucharla, porque cualquier cosa
que desee expresar sera trivial, insignificante o errnea.
Intente hacerle un cumplido a una persona pasiva y se dar cuenta de que no puede aceptarlo. Transforma todo
elogio en una frase negativa. Por ejemplo, si usted le dice: Me gusta mucho lo que llevas puesto, te sienta muy
bien. En lugar de responder con un simple gracias es ms probable que conteste: Este trapo viejo? Hace
siglos que lo tengo, hacindole sentir tambin como un idiota (es decir, negativo).
Debido al estrs y la ansiedad constante que la en vuelve, por no mencionar el miedo a ser descubierta, este
tipo de persona carece de energa y de entusiasmo por la vida. No tiene tiempo para emplearlo en s misma y se
pasa la vida intentando hacer lo que cree que gusta a los dems.
Seguramente pensar que, excepto el agresor, todo el mundo siente solidaridad hacia el pasivo y quiere ayudarle
a que tenga una mejor opinin de s mismo y a que aumente su confianza. De hecho, la mayora de las
personas empiezan de este modo, pero llega un momento en que la solidaridad se convierte en
indignacin. La gente empieza a desear que imponga, que haga lo que quiere de una vez y tome decisiones
propias y, como esto no sucede, acaban sintindose irritadas y perdiendo el respeto que tenan por esa persona y
la tratan de acuerdo con su conducta.
Estar siempre en contacto con una persona pasiva puede ser exasperante. Hace falta mucha energa para tratar a
alguien que siempre es negativo de palabra y de hecho. Es una experiencia agotadora, que te deja exhausto y
te obliga a esforzarte para mantener tu propia actitud positiva. El resultado es que la mayo ra de las
personas intentan evitar a estos sujetos, a menos que no puedan remediarlo, lo que aumenta sus sentimientos de
aislamiento e inferioridad.
Tambin se puede reconocer a la persona pasiva por su lenguaje verbal y corporal tpico.
Lenguaje verbal
. Oh, Dios mo...!
. Siento mucho tener que molestarle...
. Me pregunto si usted podra...
. Lo siento; lo siento mucho...
. Pero... pero...

Lenguaje corporal
. No mira nunca a los ojos.

. Mantiene los puos cerrados o retuerce las manos.

. Se encorva.
. Se lamenta o habla muy bajo.
. Se echa hacia atrs cuando le hablan.
LA PERSONA ASERTIVA
La persona asertiva es la que se preocupa de ella misma, de sus derechos y de los derechos las otras personas.
Le gusta conocer a los dems en un plano de igual dad en lugar de querer estar por encima de ellos.
La persona asertiva suele ser la nica de los tres tipos que acaba consiguiendo las metas que se ha
propuesto. La agresiva en un principio puede creer que ha ganado, pero al final habr sembrado un ambiente
tan malo a su alrededor que nadie le ser leal y no tendr en quin confiar. La persona pasiva por lo general no
se propone ninguna meta, porque est con vencida de que nunca podr alcanzarla.
El respeto hacia los dems y ser consciente de que tambin tienen sus derechos y necesidades es lo que
distingue a la persona asertiva. Su meta es que todos salgan ganando, y por eso est dispuesta a negociar y a
comprometerse de forma positiva.
Cuando hace una promesa siempre la cumple y sa es la razn por la que quienes estn a su alrededor confan
en ella. Puesto que est en contacto con sus propios sentimientos, puede explicar a los dems cmo se
siente -aunque sus sentimientos sean negativos por algo que le han hecho o dicho- y hacerlo sin ofender a
nadie.
Interiormente la persona asertiva se siente en paz consigo misma y con los que tiene cerca. Se enfrenta a cada
nuevo reto de una forma positiva, gracias a su confianza y a la conciencia de sus propias limitaciones.
Est preparada para asumir ciertos riesgos cuando se trata de poner en prctica nuevas ideas e invertir en nuevas
empresas. A veces las cosas no funcionarn como esperaba, pero una persona asertiva sabe que todo el mundo
puede equivocarse y que hay que aprender de los errores. La asertividad significa que no es necesario robar
las ideas a nadie o dar una pualada por la espalda.Cuando las cosas van bien sabe reconocer su xito y
sentirse orgullosa -que no es lo mismo que alardear- de lo que ha conseguido.
Es una delicia relacionarse con una persona asertiva. Su entusiasmo puede ser contagioso y a menudo inspirar
a los dems para que tengan una visin ms positiva. Puesto que no es manipuladora y no hace las cosas a
escondidas, los que estn a su alrededor confan en ella y cooperan.
Su serenidad interna le permite estar ms tranquila y, por ende, tiene mayor capacidad para dirigir su energa a
cualquier meta que se haya propuesto. Puesto que raramente tiene altibajos emocionales, su conducta ante
los dems es coherente y la comunicacin siempre est abierta.
Por lo que hemos dicho se entiende que una persona asertiva casi siempre se encuentra bien consigo misma.
Gracias a ello hace sentirse bien a los dems.
Con ella se sienten seguros y confiados, porque la comunicacin en ambos sentidos les permite saber qu es lo
que se espera de ellos y en qu punto se encuentran. Las intrigas y los pequeos juegos de poder quedan
reducidos a la mnima expresin, por lo tanto todos estn ms concentrados en alcanzar una meta comn.

El respeto hacia uno mismo y hacia los dems es una parte fundamental de la actitud asertiva. A su vez,
ese respeto se suele reflejar a su alrededor, exhortando a sus colaboradores a cooperar al mximo. Cualquier
xito, grande o pequeo, anima a que todos se esfuercen an ms para realizar bien cualquier tarea.
El lenguaje verbal y corporal por el que se puede reconocer a la persona asertiva incluye los siguientes puntos:
Lenguaje verbal
. Siento que...
. Me gustara...
. Cul es tu opinin?
. Cul crees que es la mejor forma de abordar...?
. Creo...
. Vamos a...

Lenguaje corporal
. Tiene una pose erguida pero relajada.
. Su mirada es firme y mantiene el contacto visual.
. Tiene sentido de la compostura.
CMO SER MS ASERTIVO
De las descripciones anteriores de los tres estilos de conducta se deduce que seremos mucho ms felices si
somos ms asertivos, Esto no va a suceder de la noche a la maana, pero el deseo de cambio y un poco de
esfuerzo pueden hacer maravillas.
Empiece por resolver pequeos problemas. De este modo podr contar con una serie de xitos relativamente
rpidos en vez de sentir que su esfuerzo cae en saco roto. No obstante, recuerde que debe saber valorar
cualquier xito que logre, por nimio que parezca. Uno de los atributos de la persona asertiva es que es capaz
de estar complacida con sus progresos.
Piense en una situacin en la que sienta que no ha actuado asertivamente. Esta puede estar relacionada con su
trabajo o con su vida privada, puesto que lo que est intentando desarrollar es una actitud general ante la vida.
Hgase las siguientes preguntas:
. Cul es la situacin?
. Es la otra persona implicada agresiva, pasiva o asertiva?
. Cul ha sido mi reaccin hasta la fecha?
. Cul sera una reaccin asertiva?

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Incluso aunque no est seguro de que podr poner en prctica este plan de conducta asertiva (aun que, cuando
haya ledo ms pginas, debera saber lo que tiene que hacer), al menos habr resuelto la situacin, habr
podido ver si se ha producido algn tipo de manipulacin y cul ha sido el tipo de res puesta de las
distintas personas implicadas.
Sea cual fuere el tipo de persona con la que tenga que tratar, como persona asertiva debera ser capaz de hacer lo
siguiente:
1. Expresar sus sentimientos positivos: Me gusta tu nuevo peinado, Te quiero.
2. Expresar sus sentimientos negativos: No me gusta orte hablar de ese modo, Estoy asustado.
3. Diga no: No, no puedo trabajar durante mi pausa para comer, No me gusta la comida mexicana
4. D su sincera opinin: Creo que deberamos marcharnos, No estoy de acuerdo.
5. Diga que est enfadado, siempre que ese enfado est justificado:Me molesta el modo en que haces
esto, Me molesta que seas maleducado con los de ms. (Tenga presente que para decir que le molesta algo
no tiene que levantar la voz, ser grosero o dar golpes a los muebles. Reconocer la emocin y expresarla basta
para que los dems sepan dnde estn.)
Como persona asertiva, tiene ciertos derechos:
. Tiene derecho a pedir lo que desea, pero tambin ha de recordar que la otra persona puede negarse a ello.
. Puede tomar decisiones y elegir por s mismo. Puesto que es un ser humano y por lo tanto puede equivocarse, a
veces esas decisiones pueden no ser acertadas, pero como persona asertiva estar preparada para hacer frente a
las consecuencias, ya sean buenas o malas.
. Tiene derecho a tener sus propias opiniones y sentimientos, a reconocerlos y a expresarlos a los dems.
. Tiene derecho a cometer errores, teniendo en cuenta que los dems tambin pueden cometerlos.
. Tiene derecho a no saberlo todo. Esto no significa que sea ignorante, estpido o un fracasado.
. Tiene derecho a decidir si desea implicarse en los problemas de otra persona. Como persona asertiva, por muy
cerca que est de alguien y por ms que ste intente persuadirle para que intervenga, slo usted puede decidir si
debe hacerlo.
. Tiene derecho a cambiar de opinin. Si ello afecta a otras personas, tendr la cortesa de informarlas para que
no tengan que descubrirlo ms tarde.
. Tiene derecho a la vida privada. Todos necesitamos un tiempo y un espacio para estar solos, sean cuales sean
las circunstancias. Desgraciadamente, esto se suple interpretar como un signo de que uno no est bien con
quienes le rodean. Como persona asertiva, dejar claro que no es as y explicar las razones. Por supuesto,
tambin recordar a los dems que tiene derecho a su intimidad y que usted no se enfadar si ellos tambin
desean estar solos,

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. Tiene derecho a conseguir metas. Si tiene ideas, una actitud positiva y energa, combnelas para con seguir lo
que desea. Siempre que no se haya aprovechado de los dems para conseguir algo podr sentir- se orgulloso de
ello.
. Tiene derecho a cambiar a su gusto, concediendo ese mismo derecho a los dems.
Piense en su pasado reciente y compruebe si puede recordar alguna accin en la que ha olvidado sus derechos.
Quiz pueda decirNunca tengo un momento para m o Me implico demasiado en las discusiones de los
dems. Sea consciente de sus reacciones con los dems, recuerde sus derechos y decida cmo har las cosas en
el futuro.
Ser asertivo es algo ms que saber tratar a las personas difciles o hacer frente a situaciones complejas. Es
una forma de evolucin personal. Tanto si usted cree que esta vida es lo nico que existe como si cree que lo
que hacemos forma parte de un proceso evolutivo ms largo y profundo, el desarrollo personal es esencial para
cualquier cosa que desee alcanzar real mente.
De usted depende decidir lo que quiere -de una situacin concreta o de la vida en general-, establecer metas
y luchar por conseguirlas. No se preocupe si a veces el xito parece un poco escurridizo: incluso el progreso
lento es positivo.
Una persona que no es asertiva deja que las cosas pasen. Se sienta y espera a ver lo que ocurre. Una persona
asertiva decide lo que quiere hacer y se mueve para con seguirlo. Se arriesgar y se equivocar. Aprender de
sus errores, y sabr recuperarse e intentarlo de nuevo. Aunque sea cierto que si nunca se juega (decidirse por
algo) nunca se pierde, tampoco se gana nunca.
DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS
Un cumplido sincero, dicho con satisfaccin, puede proporcionar tanto placer al receptor que real mente es una
lstima que a la mayora de las personas le cueste tanto hacer algo tan sencillo. Adquiera la costumbre de hacer
cumplidos, no los reserve para ocasiones especiales.
Tanto si felicita a un compaero por el buen trabajo que ha hecho como si le dice a su hija que le encanta el
dibujo que ha trado de la es cuela, estar fomentando felicidad y sentido de realizacin en la vida de la otra
persona. La energa positiva que se desprende del sentido de realizacin puede impulsar a una persona a llevar a
cabo cosas an ms importantes en el futuro.
Volviendo de nuevo a la primera seccin y al modo en que la educacin y las circunstancias imbuyen en muchas
personas el sentimiento de que son unas fracasadas, al ayudar a los dems a considerarse importantes puede
propiciar la ruptura de un molde negativo que ha impedido el progreso de esa persona durante aos. Y todo por
un cumplido sincero.
Por supuesto, es importante que los cumplidos sean sinceros.El receptor pronto se dar cuenta si el halago es
falso y dudar de su sinceridad (y por con siguiente perder la confianza en usted), o pensar que va con
segundas intenciones.
Si va a hacer cumplidos a otras personas tambin ha de aprender a aceptarlos. Muchas personas tienden a
menospreciarse, a sentirse indignas. Cuntas veces ha odo a alguien responder a un cumplido con un
comentario desvalorizador?
Hoy te queda muy bien el pelo.

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Oh, no, me queda fatal.

Lo nico que hace falta es un sencillo gracias y una sonrisa; as, tanto el que dice el cumplido como el que lo
recibe estarn satisfechos.
Pueden ser cambios en su aspecto, conducta, rutina, metas o ideas. Las circunstancias, las opiniones ajenas y a
veces los medios de comunicacin han contribuido a nuestras ideas preconcebidas respecto a quienes nos
rodean.
Que un joven vista con cuero y botas de militar no significa que sea un posible delincuente, del mismo modo
que una viejecita de cabellos plateados no tiene por qu ser dulce y agradable; no obstante, la costumbre de
encasillar a las personas puede llevarnos a juzgar a la gente segn su aspecto fsico.
Si pretende convertirse en una persona asertiva, debe ponerse la meta de cambiar algunos aspectos de su
carcter o de su vida. Puede cambiar su forma de vestir, ir a la escuela nocturna o cambiar su conducta en
determinadas situaciones. Empiece ahora y elija algn aspecto de su vida que desee cambiar. Refuerce su
compromiso escribiendo los detalles del cambio que est proyectando:
. Qu cambio intento hacer?
. Con qu problemas me voy a encontrar?
. Cules sern los beneficios?
. Cundo voy a empezar?

LA COMUNICACIN
La persona asertiva es buena comunicadora, (que reconoce la importancia de la opinin ajena, sabe escuchar.
Esto implica comprender no slo lo que se dice, sino tambin la comunicacin no verbal (lenguaje
corporal). Tiene la capacidad de iniciar y mantener una conversacin con calma y diciendo lo que
verdaderamente siente.
Dado que la comunicacin es tan primordial, es importante darse cuenta de que las conversaciones
insignificantes tambin tienen su importancia. No hemos de estar siempre hablando de temas trascendentales.
Las charlas triviales sobre el tiempo, las vacaciones o los nios son una forma de crear un vnculo con los
dems. Las personas que no se pueden comunicar a este nivel slo pueden hablar a en lugar de hablar con.
Puesto que a nadie le gusta que siempre le estn sermoneando, es fcil que se genere resentimiento en el
receptor.
LA NEGOCIACIN
La capacidad de negociar es una de las caractersticas esenciales de la persona asertiva. Si el mundo fuera
perfecto y todos furamos asertivos, la negociacin y el compromiso seran mucho ms frecuentes.
A fin de poder negociar en cualquier situacin, es importante comprender a la otra persona. Al fin y al cabo
tiene tanto derecho a tener su opinin como usted. Si tiene alguna indicacin clara de sus sentimientos,

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demustrele que es consciente de ellos. Puede decir algo como: Ya veo que eso te preocupa o Comprendo tu
punto de vista. Si no est seguro de cmo se siente o de cul es su postura, no tema pedir una explicacin.
Pase lo que pase, incluso si la persona pierde los nervios o se emociona demasiado, conserve la calma. Si se da
cuenta de que usted se est poniendo tenso, concntrese en relajar los msculos, especialmente los de los
hombros y las mandbulas, que es donde ms rpidamente se acumula la tensin. Respire profunda y
rtmicamente, esto le ayudar a mantener el control.
Si va a negociar, tendr que hacerlo desde una posicin de fuerza, as que asegrese de disponer de cualquier
prueba que sea necesaria para respaldar su punto de vista. No permita acusaciones u opiniones superfluas
sobre el tema que se est tratando duran te la conversacin. Si la otra persona se va por las ramas, hgala
volver al tema con educacin pero con firmeza.
Es posible que llegue a un punto en el que considere oportuno proponer un compromiso. Esto nada tiene que
ver con rendirse o ser pasivo. No vale la pena ser testarudo si no hay una buena razn para ello, y
probablemente descubrir que llegar a una solucin satisfactoria para ambas partes era ms sencillo de lo que
pensaba, sin que sienta que se ha visto obligado a dar su brazo a torcer.
HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS
Por desgracia, hay personas a las que les encanta a los dems. Aunque no se ha de permitir que se salgan con la
suya, una reaccin agresiva no har ms que instigar una discusin que puede llegar a ser acalorada. Una
reaccin pasiva no conducir a nada, salvo que posiblemente el agresor se marque un tanto.
Cualquiera de estas respuestas tendr el efecto negativo de hacer que usted se enfade consigo mismo. Si se
encuentra con alguien que disfruta rebajando a los dems, trate de llegar al fondo de sus palabras. Si le
dice: Todava no lo has hecho?, lo que realmente quiere decir es que es un in competente. A menos que sepa
que tiene razn y que no ha hecho lo que haba prometido, una posible respuesta asertiva sera: Todava no,
para cundo lo necesitas?.
Si sabe ver los desprecios y los reconoce como lo que son -una forma de amedrentar con la que el agresor est
buscando inflar su propio ego hacindole sentirse inferior-, es menos probable que caiga en su trampa. Si
anteriormente ha sucumbido, piense en ello ahora y decida cmo reaccionara en este momento si se
volviera a producir esa situacin.

HACER FRENTE A LAS CRTICAS

A nadie le gusta que le critiquen. Una persona asertiva se dar cuenta de que las crticas se pueden clasificar en
dos categoras:
. Injustas: si la crtica es injusta, no tiene importancia y no debe prestarle atencin.
. Justas y constructivas: si la crtica est justificada, aunque siga sin gustarle, a la larga puede resultar til y
positiva.
Reaccionar agresivamente a las crticas tiene sus inconvenientes. Si responde con brusquedad a la crtica,
probablemente iniciar una discusin. Si no es asertivo, no ganar en la discusin y acabar sintindose mal.

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Si reacciona pasivamente y est siempre de acuerdo con las crticas, tanto si son justas como si no, lo que
conseguir ser deteriorar la opinin que la otra persona tiene de usted y que baje su propia autoestima. Al final
acabar no haciendo nada por miedo a atraer las crticas de los dems.
Hay tres tcnicas principales para afrontar las crticas:
1. Si la crtica es justa: acepte todo lo que se pueda justificar (aunque no lo que simplemente sean juicios
personales) y diga lo que piensa hacer al respecto:
Te tocaba a ti lavar los platos esta maana y todava estn en el fregadero (crtica) eres un caso perdido
[juicio personal].
S, me tocaba a m. Los voy a fregar ahora.
Esta no es la respuesta de una persona pasiva, porque la crtica era justa. Usted prometi fregar los platos y no
lo hizo. Su respuesta servir para demostrar que reconoce la falta y que intenta arreglar las cosas. Esto har que
se aplaquen los nimos y evitar una discusin.
2. Si la crtica tiene una parte de verdad, pero es exagerada:acepte lo que est justificado, pero no reaccione a
la exageracin:
Tenas que haberme entregado el informe a las 9 de la maana y todava no lo has terminado. Sencillamente
pasas de todo. Todos los dems hacen su trabajo a tiempo. (Es probable que la nica parte cierta de toda esta
crtica sea la primera frase.)
S, es cierto que me he retrasado con el informe y lo siento. Trabajar durante mi tiempo de descanso y te lo
entregar lo antes posible.
Al guardar la calma y responder a la nica parte cierta de la crtica, mantiene el control de la situacin. Aplacar
la crtica al ofrecerse a poner reme dio a la situacin y, dado que no ha levantado el ha cha de guerra
respondiendo agresivamente a la parte injusta, no es tan probable que se inicie una discusin.
3. Responder con una pregunta: sta es una respuesta especialmente til cuando alguien le est criticando
como persona en vez de criticar su trabajo.
No lo entenderas.
Por qu crees que no lo entendera?
El modo en que la persona que hace la crtica responda a su pregunta le ayudar a decidir si realmente est
preocupada por usted, en cuyo caso le explicara el porqu de su comentario, o si simplemente est siendo
desagradable; de ser as, es probable que empiece a despotricar, sin decir nada concreto que respalde su
comentario. Entonces se dar cuenta de que realmente no vale la pena preocuparse y sus crticas ya no le
afectarn.
LA PREPARACIN
Supongamos que necesita encontrar una forma positiva de persuadir a alguien para que haga algo. A muchas
personas les resulta difcil, especialmente si hay una crtica real o implcita del trabajo de esa otra persona. Hay
cuatro aspectos que debe tener presente, y seguramente le ser de gran ayuda preparar un esquema con

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antelacin para asegurarse de que se da cada paso a su debido tiempo. Como es natural, no es necesario que lea
el esquema cuando hable con esa persona, pero le ayudar a recordar lo que quiere decir. Los cuatro pasos son:
1. Explique la situacin actual tal como usted la percibe. Sea breve y case al tema principal sin permitirse
opiniones que no vienen al caso.
2. Demuestre que entiende los sentimientos de la otra persona y luego exprese los suyos. Puede decir:
Me siento mal por esto o Me doy cuenta de que te encuentras ante una situacin difcil.
3. Diga lo que quiere, establezca las mnimas exigencias posibles y sea realista. No tiene sentido exigir cosas
que son fsicamente imposibles para la otra persona. En tales casos (a menos que sea totalmente inapropiado),
tiene que estar preparado para negociar o comprometerse.
4. Explique cul cree que ser el resultado, nombrando las recompensas si cumple, o las penalizaciones si no lo
hace, (Quizs har mi pedido en otra parte.)
Si puede analizar su propia conducta y utilizar las pautas que se dan en esta seccin para llegar a ser una
persona ms asertiva, habr dado un gran paso hacia delante en el camino para hacer frente satisfactoriamente a
las personas difciles que encuentre en su vida.
JANET
Algunas personas estn tan absortas en lo que hacen que ni siquiera se dan cuenta de los sentimientos u
opiniones de los dems. No tienen por qu ser negativas deliberadamente, pero pueden irritar mucho a los
dems.
Un ejemplo tpico es el de la persona que siempre tiene el volumen de la televisin demasiado alto y que es
demasiado inconsciente como para darse cuenta de que est molestando. Si le pide que baje el volumen,
probablemente lo har enseguida, pero la siguiente vez que encienda la televisin se olvidar de nuevo y har lo
mismo.
Janet es de este tipo de personas. Le encanta hablar y cotillear, es de esas personas que hablan rpido sin variar
mucho su tono de voz. Sigue hablando an cuando la persona que escucha est haciendo todo lo posible por dar
trmino a la conversacin.
A lo mejor ests intentado escribir una carta, leer un libro o tan slo ponerte la chaqueta y Janet no deja de
hablar. Esto no slo es exasperante, sino que es intil, porque los dems se impacientan de tal manera que
acaban desconectando, y lo que ella quiere transmitir no llega al receptor.
En la oficina, Janet es an ms desesperante. Se dirige a sus compaeros y, sin detenerse a considerar si estn
ocupados o no, les suelta su ltimo monlogo hasta que, tal como dice uno de sus compaeros, te dan ganas
de gritar o de estrangularla.
Puesto que este tipo de personas no actan con mala intencin, sino que simplemente estn tan preocupadas por
lo que quieren en cada momento que no se percatan de los sentimientos de quienes estn a su alrededor, los
dems no se atreven a ser groseros o desagradables con ellas. Todos en la oficina hablaban de Janet y se
preguntaban qu podan hacer al respecto, pero nadie haca nada, hasta que al final Tony decidi intentar
algo.

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Lo primero que hizo fue invitarla a tomar un caf en su despacho, dicindole que tena que hablarle de un tema
importante.
Con esto pretenda dos cosas:
1) despertar su curiosidad y
2) asegurarse de que cuan do se encontraran, ella esperara a que l hablara.
Cuando les sirvieron el caf, l empez por expresar sentimiento de ambivalencia respecto a la situacin:
Me ha resultado muy difcil decidirme a tener esta conversacin, Janet, aunque creo que puede ser positiva.
Me preocupa un poco cmo vas a reaccionar.
Este inicio cumpli dos funciones: en primer lugar ayud a aliviar un poco el estrs que senta Tony por la
situacin y, en segundo lugar, predispona a Janet a reaccionar bien ante cualquier cosa que dijera.
Tony le explic lo difcil que le resultaba a la gen te trabajar mientras ella estaba hablando; aunque les cayera
bien como persona, consegua que se molestaran. Tambin qued bien con ella al decirle que estaba seguro de
que lo nico que intentaba era ser amable con los dems, pero que no se daba cuenta de lo que haca.
Janet se qued muy sorprendida.
De verdad? -respondi-. Nunca pens que poda causar esa impresin.
No obstante, como por ms que una persona quiera cambiar nadie puede abandonar sus costumbres de la noche
a la maana, Tony se ofreci a ayudarla. Le propuso que si ella sin darse cuenta volva a caer en los viejos
hbitos, l le hara una seal como recordatorio. Janet acept con gusto su oferta y, a pesar de los lapsos
espordicos, hizo todo lo que pudo para no hablar tanto.
CMO TRATAR A UNA JANET
. Dgale que tiene que decirle algo y concierte una cita.
. Provoque una actitud comprensiva por su par te dicindole que le preocupa su reaccin.
. Dgale claramente por qu saca de quicio a los dems, pero asegrese de comunicarle que no cree que ella sea
consciente de su conducta o de los problemas que ocasiona.
. Ofrzcase a ayudarla hasta que haya superado ese hbito.
ARNOLD
Arnold es una de esas personas que sea cual sea la situacin consigue que te sientas negativo y mal.
Las conversaciones pueden empezar inocentemente, pero Arnold siempre termina rebajndote. A veces la crtica
ser concreta (Nunca has sabido hacer un pastel); otras veces ser ms general (No sirves para nada). Sea
cual fuere el caso, el resultado es que se sentir herido o incluso agresivo, y esto puede tener un efecto
devastador en su trabajo y en sus relaciones.

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Quiz lo primero que haya que tener en cuenta es que Arnold es una persona insegura. Trata de ocultar la
mala imagen que tiene de s mismo y ensalzar su ego criticando a los dems. Si su respuesta es pasiva, se
disculpa o est de acuerdo con sus (injustas) acusaciones, no har ms que aumentar su falso sentido de poder.
Y ni usted puede cambiarlo ni l admitir que necesite hacerlo.
Lo que usted puede hacer es reaccionar de forma positiva. Si se queja de que no sirve para nada,
pregntele: Por qu dices eso?.
Si, como es probable, empieza a titubear o dice cosas que no son ciertas, esto le ayudar a hallar la fuerza para
no hacerle caso y anular el efecto negativo que esa persona tiene sobre usted, siempre y cuando consiga
mantener la calma. Un Arnold es casi seguro que soltar improperios cuando se le ponga en un aprieto.
Por tentador que pueda ser, lo ltimo que ha de hacer es pagarle con su misma moneda. Una respuesta agresiva
como Qu quieres decir con que soy un inepto? o T tambin lo eres, no hara ms que provocar una sarta
de acusaciones (probablemente falsas) y, a menos que usted tambin sea as, acabar sucumbiendo a sus
bravatas.

CMO TRATAR A UN ARNOLD

. No reaccione pasivamente; no se disculpe o le d la razn.
. No reaccione como l.
. Hgale una pregunta asertiva.
. Si empieza a desvariar no le haga caso, sus crticas no tienen fundamento.
STUART
Stuart tambin es agresivo pero subrepticiamente. Su mtodo es atacar por la espalda y sembrar el des contento,
asegurndose de que ste dar su fruto en los dems. Puede que diga algo ofensivo con un humor sarcstico, de
modo que, si su vctima se ofende, sta queda como una mala perdedora que no sabe aceptar una broma.
Por difciles que puedan ser las personas como Helen, al menos son abiertas; los Stuart de este mundo siempre
lanzan sus flechas des de cubierto. No importa realmente si lo que dicen es cierto o no; sea como fuere, siempre
acaban hirindote, hacindote enfadar o quedar como un imbcil. Si alguien como Stuart hace un chiste a costa
de usted delante de otras personas y stas se ren, por incmodo que les resulte la situacin, lo ms probable
es que su autoestima se resienta.
Para tratar a un Stuart es primordial dejarlo solo. A los Stuart les encanta tener pblico y son maestros en
jugar con la audiencia. Una vez se ha quedado a solas con semejante tormento, enfrntese a l y diga le que,
cuando hizo la broma, realmente pareca que lo deca en serio. Pregntele si era as. Mrele fija mente a los
ojos una vez ms y pregntele si pretenda herirle. El respetar su aplomo y probablemente intentar
justificar su actitud para quedar bien.
Si alguien como Stuart intenta atacarle por la espalda, posiblemente se enterar a travs de otra persona. En ese
caso es esencial conseguir que esa tercera persona le diga exactamente qu ha dicho de usted.
Es posible que tenga que prometerle que no le va a causar problemas, que lo nico que desea es adatar el

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asunto. Si a pesar de todos sus intentos no quiere hablar, al menos puede estar seguro de que no ser esa persona
la que divulgue historias sobre usted en el futuro.
Si la tercera persona repite fielmente lo que se dijo, puede volver a la fuente y decirle lo que ha odo. Pregntele
si es cierto. Si dice que no, dgale que aclarar el tema con quien se lo ha dicho.
Si dice que s, pregntele igual que antes si pretenda herirle, tanto si lo ha conseguido como si no, y dgale que
en el futuro si desea hacer alguna crtica se la comunique personal mente. A fin de cuentas, si la crtica es
vlida, cmo espera que haga algo al respecto si no se ha enterado?

CMO TRATAR A UN STUART

. Aslele para que no tenga pblico.
. Mrele a los ojos y pregntele si pretenda herirle.
. Si se entera de algo a travs de una tercera persona, persudala para que le diga exactamente lo que han dicho
de usted.
. Dirjase a Stuart y pregntele si realmente dijo eso y si pretenda hacerle dao.
. Pdale que en el futuro le comunique personal mente cualquier crtica que quiera hacerle.
MICHELLE
Michelle puede tener atemorizados a aquellos que tiene a su alrededor. En un principio parece muy agradable,
pero de pronto se le cruzan los cables y es talla, pierde el control y empieza a gritar, maldice y lanza insultos,
incluso hasta llora de rabia.
Esta versin adulta de una pataleta infantil es probable que sea un mecanismo de defensa aprendido
desde muy joven y repetido durante aos. Hay una combinacin de dos circunstancias que pueden hacer
explotar a una persona como Michelle.
En primer lugar, se ha hecho o dicho algo que le ha hecho sentirse amenazada personalmente.
Dado que esto puede suceder con cualquier comentario fortuito, poco se puede hacer para evitarlo.
La segunda causa es que sienta que la estn presionando para que diga o haga algo. Puesto que su propia
inseguridad la ha ce dudar de la accin que quiere emprender, cree que todos los dems se han dado cuenta de
su incompetencia y lanza su ataque antes de que nadie pueda atacarla. Primero culpar a otro (o a todos) y luego
se despachar a gusto verbalmente.
La mayora de personas se sienten intimidadas ante este tipo de individuo. Nunca sabes lo que va a hacer y
sientes que has de andar con cuidado. Esto significa que no hay posibilidad de que haya sinceridad o confianza
con esa persona, lo cual es bastante malo en una situacin laboral y nefasto en una relacin personal.
No va a cambiar a alguien como Michelle. Si ste fuera un mundo ideal quiz podra evitar relacionarse con
ella, pero, como no es as, aqu tiene algunas pautas que le pueden ayudar en su relacin.

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Lo primero es mantener la calma, no perder el contacto visual y dejar que se explaye hasta que se le las
fuerzas, lo cual siempre acaba sucediendo. Utilice su nombre cuando se dirija a ella y pdale que le explique
exactamente qu es lo que le molesta. Luego ofrzcale alguna ayuda realista; puede que la rechace, pero
apreciar el hecho de que se la brindara. Si realmente puede hacer algo, dgale qu es, cundo lo har y sea fiel
a su promesa.
Las personas como Michelle tienen una personalidad algo inestable y es fcil que observe que su
comportamiento cambia para mejor con la misma rapidez que cambi para peor.

CMO TRATAR A UNA MICHELLE

. Mantenga el contacto visual pero no diga nada hasta que se le acabe la cuerda,
. Dgale que le interesa lo que le est diciendo.
. Llvela a algn sitio donde puedan estar a so las, dndole tiempo para enfriarse.
. Pregntele qu es lo que le preocupa.
. Ofrzcale su ayuda y, si la acepta, cumpla su palabra.
RACHEL Y ROBERT (INCUMPLIDORES)
Los incumplidores son personas que sencillamente no pueden decidir lo que van a hacer y al final acaban no
haciendo nada. Esto ya es lamentable de por s, pero lo peor es que le prometern hacer lo que les pida,
posiblemente con la mejor intencin, y no lo cumplirn.
Hay dos tipos de incumplidores. El primero (al que denominaremos Rachel) se considera tan eficiente y
minucioso que no confa en las capacidades de los dems. Supongamos que le dice que est demasiado ocupada
para revisar los distintos tipos de plizas de seguro para coches y valorarcul ofrece una mejor relacin calidadprecio, y le pide que lo haga. Usted se pone en marcha y hace el trabajo.
Cuando muestra los resultados de su labor no se fa de su competencia y repite el mismo proceso. No obstante,
como tiene tanto trabajo, el tema queda archivado en la bandeja de asuntos pendientes y puede que no tenga
tiempo de acabarlo antes de que caduque la vieja pliza.
Si tiene que trabajar con alguien as le ha de poner una fecha lmite y dar una razn coherente para
ello. Con el seguro de un coche la razn es bastante evidente, pero si se trata de un informe ms de la oficina,
habr de entender que se trata de algo urgente. Puesto que aprecia el orden, har todo lo posible para cumplir
con la fecha.
Adems, si ha de hacer algn estudio para esa persona, adjunte los resultados del mismo a su ltimo dato (las
cotizaciones que acaba de recibir de todas las compaas de seguros, por ejemplo). Puede que nunca las mire
pero le gustar tener una prueba de que usted ha hecho lo que prometi.
Robert, el otro tipo de incumplidor, es realmente una buena persona. Tiene tantas ganas de ayudar que
prometer hacer todo lo que le pida, pero interiormente tiene pnico a equivocarse o a que lo que haga w causar
algn problema a alguien. Por consiguiente, no hace nada con la esperanza de que, si espera lo bastante, la

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situacin se resolver por si sola, y con frecuencia as es. Los dems estn tan hartos de su pasividad que acaban
haciendo su trabajo.
Si tiene que tratar con una persona agradable, voluntariosa pero inepta como Robert, pruebe a
preguntarle qu es lo que le preocupa. Sugirale que le comente sus problemas y, cuando por fin encuentre
una solucin, confrmele que lo est haciendo bien (si as es). De este modo, tendr tambin la confianza de
saber que todo el peso de la decisin no recae slo sobre l, sino que hay otra persona que tambin piensa que
ha hecho lo correcto.
Aunque sacar buen partido de personas como Robert puede costarle tiempo y esfuerzo, suele valer la pena.
Tienen tantas ganas de complacer a los dems, que cuando se sienten respaldados trabajan mucho y de firme.

CMO TRATAR A UNA RACHEL

. Pngale una fecha lmite para finalizar su trabajo y dle una buena razn para ello.
. Adjunte todos los datos en los trabajos que le entregue.

CMO TRATAR A UN ROBERT

. Descubra qu es lo que le preocupa.
. Hable con l de los problemas y las soluciones.
. Si cree que ha tomado una buena decisin comunqueselo.
DAPHNE
Daphne es una de las personas ms deprimentes que puede tener cerca de usted. Su actitud es tan negativa
que arrastra a todos los dems. Siempre espera lo peor, su reaccin a cualquier sugerencia "Para qu?" o No
funcionar.
Claro est que hay cosas que no tienen sentido o que no funcionarn, pero un pronstico pesimista ha de ir
acompaado de una crtica analtica positiva (Por qu no probamos de este modo..?).
Daphne sencillamente opta por una actitud negativa desde un principio, protegindose de ese modo de
cualquier posible fracaso. Nunca aportar ninguna idea alternativa, se limitar a repetir cuantas veces pueda
que el proyecto est destinado al fracaso, aunque lo ms seguro es que realice competentemente sus tareas.
No vale la pena discutir con una persona como Daphne o tratar de cambiar su actitud negativa, ya que
continuar reiterando sus dudas y probablemente le contagiar su desnimo.
Es mejor escucharla y pedirle que le d sus razones. Intentar ofrecer otras soluciones demasiado pronto
es un error, puesto que lo ms seguro es que tambin encuentre alguna objecin a las mismas. Puede
descargar la responsabilidad sobre ella preguntndole qu solucin propone, aunque la respuesta sea otro
razonamiento largo y negativo.

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Pdale a Daphne que reflexione sobre cul podra ser el peor resultado posible en una accin
determinada, esto la ayudar a analizar sus temores y a expresarlos. Ser mucho ms constructivo que
escuchar repetidamente sus dudas y, a fin de cuentas, hasta puede que descubra algn fallo del que nadie se ha
percatado. Sin embargo, una vez haya hecho esto, dispngase a realizar cualquier accin que considere
apropiada. La respuesta de Daphne en estos casos es: Bueno, creo que ests equivocado pero.., y luego se
pone en marcha para brindarle su ayuda.

CMO TRATAR A UNA DAPHNE

. No se moleste en discutir, no funcionar.
. Evite que le contagie su negatividad.
. Pregntele por qu piensa de ese modo.
. Pdale que le sugiera cmo resolver el problema.
. Pregntele qu es lo que ms teme.
. Dgale que usted va a seguir adelante solo si es necesario.
GEORGE
Siempre podr reconocer a George (y a los que son como l) por sus montonos lamentos y el modo en que
enlazan las oraciones con y o pero, creando un largo soliloquio de quejas.
George cree que todos y todo tienen la culpa salvo l, tanto si ello lo incluye a usted, la vida, el destino o la
suerte. Tiene una visin idealizada del mundo, y cuando ste no responde como l espera se siente impotente.
Su nico recurso es buscar a otras personas que considera ms competentes para la mentarse, hasta que stas
optan por hacer algo para solventar la situacin. George cree que tras haberse quejado ya ha cumplido con
su misin y que ahora depende de los dems cambiar las cosas.
George amarga la vida a todo aquel que se le acerca. Muchas personas actan a la defensiva o pasan tal cantidad
de tiempo intentando animarle que el problema inicial caiga en el olvido. Incluso cuando identifica un problema
real, la validez de su percepcin desaparece entre un montn de quejas, y los dems tienden a no hacerle caso.
Cuando se ha de tratar con un George, lo ms difcil es no darle la razn, disculparse o dar excusas. Es
fundamental evitar estas opciones, puesto que no ha ran ms que prolongar sus lamentos. Cuanto antes pueda
llevarle a un entorno mental de resolucin de problemas, mejor. De modo que vale ms que interrumpa cuanto
antes su monlogo, demuestre que le ha estado escuchando y parafrasee lo que ha dicho (case al tema
principal y evite las opiniones personales).
Una vez haya conseguido detenerle, hgale preguntas orientadas a buscar una solucin (cundo?, por qu?,
etc.). Compruebe si puede ofrecerle alguna sugerencia positiva, probablemente reaccionar de una de
estas dos formas: hallar alguna solucin, o le mirar fijamente quedndose en blanco y murmurando No lo
s y se marchar. Si sucede esto ltimo, probablemente se vaya a lamentar a otras personas y, aunque no sea el
resultado ideal, al menos dejar de molestarle.

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CMO TRATAR A UN GEORGE

. No le d la razn, se disculpe o le d excusas.
. Trate de llevarlo a un entorno mental de resolucin de problemas.
. Interrmpalo lo antes posible.
. Parafrasee lo que le ha estado diciendo (slo las crticas justas; no las quejas derivadas de opiniones
personales).
. Hgale preguntas que inciten a resolver el problema y vea si le puede ofrecer una solucin positiva.
GEORGE
Siempre podr reconocer a George (y a los que son como l) por sus montonos lamentos y el modo en que
enlazan las oraciones con y o pero, creando un largo soliloquio de quejas.
George cree que todos y todo tienen la culpa salvo l, tanto si ello lo incluye a usted, la vida, el destino o la
suerte. Tiene una visin idealizada del mundo, y cuando ste no responde como l espera se siente impotente.
Su nico recurso es buscar a otras personas que considera ms competentes para la mentarse, hasta que stas
optan por hacer algo para solventar la situacin. George cree que tras haberse quejado ya ha cumplido con
su misin y que ahora depende de los dems cambiar las cosas.
George amarga la vida a todo aquel que se le acerca. Muchas personas actan a la defensiva o pasan tal cantidad
de tiempo intentando animarle que el problema inicial caiga en el olvido. Incluso cuando identifica un problema
real, la validez de su percepcin desaparece entre un montn de quejas, y los dems tienden a no hacerle caso.
Cuando se ha de tratar con un George, lo ms difcil es no darle la razn, disculparse o dar excusas. Es
fundamental evitar estas opciones, puesto que no ha ran ms que prolongar sus lamentos. Cuanto antes pueda
llevarle a un entorno mental de resolucin de problemas, mejor. De modo que vale ms que interrumpa cuanto
antes su monlogo, demuestre que le ha estado escuchando y parafrasee lo que ha dicho (case al tema
principal y evite las opiniones personales).
Una vez haya conseguido detenerle, hgale preguntas orientadas a buscar una solucin (cundo?, por qu?,
etc.). Compruebe si puede ofrecerle alguna sugerencia positiva, probablemente reaccionar de una de
estas dos formas: hallar alguna solucin, o le mirar fijamente quedndose en blanco y murmurando No lo
s y se marchar. Si sucede esto ltimo, probablemente se vaya a lamentar a otras personas y, aunque no sea el
resultado ideal, al menos dejar de molestarle.

CMO TRATAR A UN GEORGE

. No le d la razn, se disculpe o le d excusas.
. Trate de llevarlo a un entorno mental de resolucin de problemas.
. Interrmpalo lo antes posible.

23

. Parafrasee lo que le ha estado diciendo (slo las crticas justas; no las quejas derivadas de opiniones
personales).
. Hgale preguntas que inciten a resolver el problema y vea si le puede ofrecer una solucin positiva.
ERIC Y MARCIA (SABELOTODOS)
Eric y Marcia son los sabelotodo; aun as, son muy distintos entre s.
Eric cree realmente que lo sabe todo mejor que nadie y que slo l puede dar con la solucin perfecta en
cada momento.De hecho, suele ser bastante detallista y eficiente en su trabajo, aunque sus relaciones
personales suelen ser desastrosas y crear resentimiento en quienes le rodean. Puesto que tambin es de
naturaleza agresiva y un tanto dspota, aun cuando tiene razn. Eric es una persona frustrante y exasperante.
Los de ms tienden a rechazar sus sugerencias, en lugar de dar les su debida consideracin. Sin embargo, si
alguien da a entender que hay algn punto dbil en sus propuestas, Eric se enfurece e incluso puede dejarle
plantado.
Para tratar con alguien como Eric ha de haber hecho sus deberes y estar seguro de que puede respaldar
sus opiniones con hechos. Si no es as, sencillamente pensar que usted es un incompetente y har caso omiso
de todo lo que le diga. Demustrele que ha estado escuchando parafraseando los puntos principales de su
alocucin y luego pdale que se los explique mejor.
Puesto que Eric tiende a tomar decisiones rpidas y, aunque sean vlidas, es posible que pase por alto detalles
que pueden hacer fracasar el proyecto. Pdale que le explique paso a paso las acciones que cree que han de
emprenderse. Esto le ayudar a centrarse en los detalles y probablemente descubrir que hay cosas en las que
no ha pensado, de este modo no sentir que ha sido objeto de crtica.
A Eric dar consejos le hace sentirse superior (ya que realmente cree que lo es) y considerar inteligente a
cualquiera que se interese por su parecer. Teniendo esto en cuenta, puede ponrselo a su favor y hacer que le
considere inteligente (de segunda clase, por supuesto) exponindole sus problemas. Esto no es sumisin, sino
estrategia.
Si considera que no vale la pena el esfuerzo o su estrategia no funciona, puede que tenga que pararse a
reflexionar si realmente desea seguir en ese trabajo o con esa relacin y qu ganar si lo hace.
Marcia puede resultar an ms difcil porque, a diferencia de Eric, cree que sabe de qu est hablan do,
cuando en realidad no es as, Lo que sucede es que est buscando el respeto de los dems, aunque lo cierto
es que no desea hacer ningn esfuerzo para ganarse esa confianza.
Lo ideal es que trate con las personas como Marcia a solas. Si ella siente que la ha puesto en ridculo delante de
los dems es muy probable que se gane una enemiga de por vida. Puede ser vengativa e incluso agresiva. Una
vez est a solas con ella, puede exponer su versin de los hechos permitindole al mismo tiempo guardar las
apariencias (por ejemplo: Me pregunto si estabas pensando en las cifras del ao pasado en lugar de en las de
ste).
Si le resulta imposible llevarla a su terreno, puede hacerle la misma pregunta, pero necesitar llenar el
subsiguiente silencio con algn otro comentario para evitar una crisis.

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CMO TRATAR A UN ERIC

. Preprese primero en su casa.
. Escuche atentamente y parafrasee lo que le ha dicho; luego pdale una explicacin ms detallada.
. Sugirale que necesita su consejo para resolver sus problemas.
. Sopese si el trabajo o la relacin merecen tal esfuerzo.

CMO TRATAR A UNA MARCIA

. Hable con ella a solas si es posible.
. Expngale su punto de vista y permtale guardar las apariencias con algn comentario.
. Si ha de hacer esto delante de otras personas, llene el silencio con un comentario.
GEOFF
Es difcil enfadarse con Geoff. Es tan agradable que ser duro con l sera como darle una patada a un
perrito juguetn. El problema es que no se puede confiar en l para nada. Si tiene una cita con usted a las
doce, es posible que aparezca a la una o que no venga. Si se ofrece para acabar un trabajo, al final no lo hace.
Sin embargo, cuando vuelva a verle se apresurar a abrazarle y a decirle lo contento que est de verle, le
preguntar cmo est y le demostrar de muchas formas lo que le alegra estar con usted.
Geoff desea tanto agradar a los dems y ser respetado que nunca rechazar hacer lo que le pidan. En realidad,
cuando hace todas esas promesas cree sinceramente que va a cumplirlas; slo despus se da cuenta de que no
puede.
Todos sabemos que es imposible agradar a todos; sin embargo, esto es lo que pretenden las personas como
Geoff. El resultado es que ponen nerviosos a los dems y les hacen enfadarse, lo que les fuerza a hacer ms
promesas que no podrn cumplir.
Suele valer la pena relacionarse con alguien como Geoff, porque, una vez haya aprendido a hacer frente a los
aspectos prcticos de las situaciones, puede ser un buen amigo y un compaero de trabajo voluntarioso.
Para que l pueda comunicar sinceramente sus sentimientos y no se limite a aceptar todo lo que le pide, necesita
saber que cae bien y que es valorado. Muchas veces puede ser til hacer algunos comentarios personales
agradables, pero slo si son sinceros. Enseguida se dar cuenta de los falsos elogios y no podr soportarlo.
Si l encuentra que algo es maravilloso, comunquele su satisfaccin y pdale que le comente cualquier
detalle, por insignificante que parezca, que se pueda mejorar. Recalque que se lo pregunta porque valora su
opinin. A las personas como Geoff les encantan las situaciones de igualdad. Si realmente creen que a usted
le importa lo que piensan, empezarn a hablar y puede que saquen a relucir algn punto importante.
Es muy importante prestar atencin a los chistes y al sentido del humor de un Geoff, puesto que pueden darle
alguna pista sobre lo que le preocupa. Tiende a camuflar sus verdaderos sentimientos con el sentido del humor;
de este modo, si se da cuenta de que le ha disgustado, siempre puede decir que slo era en broma.

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CMO TRATAR A UN GEOFF

. Confrmele que le cae bien y que le agrada su compaa o trabajar con l.
. Haga algunos comentarios personales positivos siempre que sean sinceros.
. Pdale que le indique cualquier fallo que haya visto en la situacin porque valora su opinin.
. Aprenda a interpretar lo que realmente quiere decir con su sentido del humor.
Como es normal, nadie encajar por completo en una de estas trece clasificaciones. Algunas personas pueden
dar muestras de dos o incluso de tres de ellas segn las circunstancias. No obstante, los mtodos de ayuda
aqu expuestos le servirn para reconocer estas personalidades y saber cmo ha de comportarse cuando se
crucen en su camino, aunque lo ms normal es que no consiga hacer que dejen de ser personas difciles.
CMO HACER FRENTE AL CONFLICTO
El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de hecho, la vida sera muy aburrida sin
l. No hay dos personas que piensen, acten o sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de un punto
distinto, nunca se podr evitar por completo que exista algn tipo de conflicto. Los problemas surgen cuando
dejamos que estas fricciones se nos escapen de las manos y entren en juego las personalidades (en vez de
las ideas). El exceso de conflictos puede hacer que la vida sea muy estresante.
Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada persona quiere hacer las cosas a su
manera. Quiz el motivo sea que su familia est pensando adnde ir de vacaciones este ao o que los de la junta
estn intentando planificar una estrategia para la empresa en vistas a la dcada siguiente; el caso es que si
ninguno de los implicados est dispuesto a negociar y a comprometerse, el conflicto est servido.
Los principales motivos suelen ser:
. Diferencias en las metas personales.
. Competitividad, a veces excesiva.
. Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.
. Falta de cooperacin, real o imaginaria.
. Conflictos de personalidad.
. Problemas con la autoridad.
. Frustraciones individuales.
. Deseo de asumir mayor responsabilidad.
. No querer aceptar responsabilidades.
. Incapacidad para seguir las normas o ceirse a los planes.
. Desacuerdo en la forma de alcanzar las metas acordadas.

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Una encuesta reciente puso de manifiesto que muchos directores y supervisores pasaban un 25 % de su
tiempo intentando resolver conflictos, lo cual resulta bastante caro.
Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como negativos. Se ha de favorecer el tipo
de desacuerdo que puede conducir a resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo
puede:
. Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.
. Mejorar en el futuro la comunicacin entre las personas implicadas.
. Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
. Poner de relieve el papel que desempea cada individuo.
. Dar una solucin al problema.
. Hacer que se liberen emociones reprimidas.
. Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus habilidades.
Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es posible. Si no puede impedir el
conflicto, intente hallar la solucin ms positiva. Un conflicto se vuelve negativo cuando:
. Distrae la atencin de las personas del tema principal.
. Impide que las personas o grupos cooperen.
. Lo implicados se sienten frustrados o estn descontentos.
La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a l, ser ms capaz de prevenirlo o resolver lo.
Aunque algunos antagonismos se puedan evitar, hay otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en
aumento y escapen a nuestro control. A continuacin, hay algunos mtodos para hacer que esto sea ms fcil:
1, Aprender a reconocer y aceptar las diferencias entre las personas, sus esperanzas, necesidades,
personalidades y procedencias.
2. Escuchar atentamente lo que dicen los dems en lugar de dar opiniones sin pensar.
3. Distanciarse un poco de nuestra forma de hacer las cosas para conocer mejor a las personas con las que
solemos entrar en conflicto. Una vez nos hayamos comprendido a nosotros mismos, intentemos comprender
por qu los dems se comportan de ese modo.
4. Ver las cosas desde el punto de vista ajeno, en lugar de dar por hecho que siempre tenemos razn y que los
dems estn equivocados.
5. Aceptar que no siempre es posible que todos estn de acuerdo. Si no se permite esta falta de consenso, los
dems se pueden enfadar, sentirse inseguros o ponerse a la defensiva.

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6. Dar la oportunidad al resto de participantes de decir lo que piensan, pero pidiendo que lo hagan
positivamente en lugar de ser agresivos.
7. Una vez se haya encargado de la situacin conflictiva, vea qu puede aprender de ella.
Los conflictos se han de solucionar de la forma ms positiva posible. Por lo general, se puede conseguir de uno
de los siguientes modos, dependiendo de que exista un verdadero entendimiento de la situacin que se tiene
entre manos:
1. Simular que realmente no hay disensin. Si el asunto no es muy importante, este mtodo puede funcionar,
al igual que tambin dar resultado si la situacin se puede posponer fcilmente.
2. Restar importancia a la diversidad de opiniones, especialmente si el caso requiere que la relacin entre los
implicados sea armoniosa. Esto puede funcionar siempre que el tema no sea muy importante.
3. Utilizar la autoridad para influir en la situacin. Cuando uno de los implicados posee una autoridad
reconocida y aceptada por los dems, puede in fluir en la situacin como desee, incluso hasta el punto de
lanzar un ultimtum. Esto puede aportar una solucin inmediata al conflicto, pero no favorece mucho la
relacin entre los implicados.
4. Comprometerse. Cuando dos personas (o dos grupos de personas) hacen todo lo posible por ceder un poco
para satisfacer sus necesidades mutuas.
5. Colaborar. Cuando todas las personas que trabajan por una meta comn (en la que cada uno se da cuenta
de que sta es ms importante que los individuos), acuerdan resolver un conflicto a travs de la
colaboracin. Este mtodo requiere tiempo, esfuerzo, ganas de que funcione y una cierta habilidad para la
negociacin.
PERSONALIDADES CONFLICTIVAS
Es evidente que cuando dos personalidades chocan es fcil que se produzca una situacin conflictiva grave,
aunque con perspicacia se puede mitigar o incluso evitar por completo. Por lo que se refiere al conflicto, las
personas se pueden clasificar en cuatro tipos bsicos: el procesador, el dictador, el entusiasta y el emptico.

EL PROCESADOR
Es una persona con una mente tremendamente analtica; le interesa mucho ms lo que se ha de hacer, que la
gente que participa en la labor. Se fija en los detalles y le gusta tener todos los datos a mano.No es agresivo,
pero le gusta que las cosas siempre se hagan bien.
Puesto que no est especialmente interesado en las personas, es ms probable que le mande un memorndum
detallado, que inicie una conversacin con usted. En el aspecto positivo, es exacto, eficiente y organizado; en el
aspecto negativo, tiende a ser poco imaginativo y puede parecer aburrido.
Deposite tranquilamente su confianza en manos de un procesador para que haga los planes y los lleve a cabo
eficientemente, con la certeza de que prestar toda su atencin a los pormenores. Los hechos son de la mxima
importancia para l, tanto si est dando como recibiendo informacin; repasar un tema una y otra vez para
asegurarse de que lo ha entendido bien. Es una persona sensata y lgica, pero carece de intuicin, y si la tiene
no la emplear.

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Si ha de tratar con un procesador, le ir mejor si le da muestras de la lgica que tanto adora. Cuantos ms
hechos exponga, ms satisfecho estar y ms le apoyar. Puesto que no es un pensador rpido, le gusta que le
expliquen las cosas una a una, a fin de tener la oportunidad de vincular cualquier informacin nueva con lo que
ya sabe.
EL DICTADOR
Es una persona capaz de ser extremadamente agresiva. Su palabra clave es yo. Tal como sugiere su ttulo,
tiene una actitud dictatorial. Quiere que las cosas se hagan, ahora! Necesita sentir que est totalmente al mando
de cada situacin y le gustara pensar que todo el mundo es igual, pero sabe que no es as y eso le produce
impaciencia e intolerancia. Puesto que dice lo que piensa sin buscar palabras suaves, puede herir a aquellos que
considera simples mortales. De hecho, no tiene mucho tiempo para las personas y est mucho ms interesado
en los resultados.
Si quiere que las cosas se hagan, sta es la persona indicada. Es un gran realizador que no duda ni por un
momento de que va a alcanzar sus metas. Lo malo es que irrita a las personas que encuentra a su paso
intimidndolas con sus gritos, rabia y arrogancia.
El dictador es un dspota, da rdenes y espera que stas se cumplan inmediatamente. Ni siquiera dice que se
han de realizar a su manera, puesto que da por sentado que su sistema no slo es el mejor, si no que es el nico.
El dictador tiene una personalidad fuerte y es un gran controlador de los dems, es competitivo en todos los
aspectos.
Si ha de tratar con un dictador es importante que e1ga siempre a los hechos (y mejor que se asegura que stos
sean ciertos) y vaya al grano. No le interesan los cumplidos ni la charla banal. Por muy intimidado que pueda
sentirse, si acta con sumisin pensar que es dbil y que no merece la pena preocuparse por usted. La
agresividad no le supondr una ayuda a menos que pueda ser tan mordaz como l; de no ser as, no ganar
ninguna discusin.
EL ENTUSIASTA
El entusiasta tiene una cierta agresividad, pero est mucho ms orientado hacia los dems que el procesador o el
dictador. Es del tipo de personas a la que se le podra aplicar la palabra carismtica. Necesita
desesperadamente ser popular y tener el aprecio de quienes tiene a su alrededor y por lo general lo consigue. Es
un individuo enrgico que en un principio se deja llevar por su entusiasmo y optimismo, aunque no siempre es
capaz de mantener la energa el tiempo suficiente para llevar a trmino sus proyectos.
Puesto que su entusiasmo es genuino, tambin es contagioso, y siempre consigue motivar los dems. A veces
aceptar con gusto las ideas ajenas y desempear un papel de apoyo, puesto que no tiene un particular afn de
gloria o reconocimiento pblico. Para l es mucho ms importante que las personas le encuentren agradable, y
gracias a su amabilidad, paciencia y encanto tiene una gran capacidad para crear relaciones personales
satisfactorias.
Cuando trate con un entusiasta, usted tambin habr de serlo. Eso le ayudar a mantener el nivel de energa y
tendr muchas ms probabilidades de acabar el proyecto. El entusiasta suele hablar rpido y a veces en voz alta.
Es mejor dejar que siga con su discurso mientras usted indica con su lenguaje corporal que comprende y est de
acuerdo con sus ideas.

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EL EMPTICO
El emptico es amable, comprensivo y encantador, siempre que usted no tenga demasiada prisa por acabar su
trabajo. Es una persona dedicada a los dems y necesita agradar. Cuando le pregunta a alguien cmo est, es
porque la respuesta le interesa de verdad. Siempre intenta ayudar, pero puede ser indeciso y postergar las cosas.
No obstante, es tan agra dable que cuesta mucho enfadarse con l.
Aunque nunca ser un buen supervisor, es bueno tenerle de su parte, puesto que es paciente, leal y capaz de
hacerle subir la autoestima cuando sta empieza a flaquear. Sin embargo, cuando ha de trabajar bajo presin es
probable que acte pasivamente, lo cual har que se lamente ms tarde y se sienta resentido.
A pesar de que no es la persona indicada para tomar las riendas en ninguna situacin, sabe motivar a los dems
y animarles a seguir adelante. De hecho, cuando tiene un fuerte ideal o creencia puede llegar a ser inspirador.
Si desea sacar el mximo partido del emptico no debe darle prisa. Escuche atentamente lo que tiene e decir y,
siempre que sea sincero, dle muestras de aprecio.
Teniendo presentes estas cuatro personalidades es fcil darse cuenta de que los conflictos pueden surgir en un
enfrentamiento entre un procesador y un dictador, o cuando existen diferencias entre un entusiasta y un
emptico.
CONFLICTO Y ESTRS
El conflicto puede provocar un gran estrs en las personas implicadas. No es fcil mitigar ese estrs,
especialmente cuando no parece haber solucin para el mismo. Si se da este caso, la vctima del estrs puede
presentar varias reacciones negativas y defensivas:
. Se puede cerrar en banda y ceirse rgidamente a su punto de vista, rechazando la negociacin o el
compromiso.
. Puede volverse deliberadamente desagradable y molesto, negndose no slo a cooperar, sino a participar
en la discusi6n.
. Sus frustraciones se pueden transformar en ira, hacindole actuar con despecho hacia las otras personas
implicadas en el conflicto.
. Puede ponerse muy a la defensiva y malgastar mucho tiempo buscando excusas para sus opiniones y
acciones.
. A veces, puesto que la situacin conflictiva ha deteriorado gravemente su autoestima, se esforzar
trabajando con ms ahnco para recuperarla
. Puede dar muestras de algunos sntomas de estrs como cefaleas, insomnio o fatiga.
. Si cree que no puede hacer nada para resolver la situacin, puede volverse aptico (genuina o
aparentemente) en lo que respecta a la misma.
. Si falla todo lo dems, puede que se retire de la escena del conflicto, ya sea literal o mentalmente.

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Si es usted quien est intentando solucionar el conflicto, habr de tener en cuenta todas estas reacciones
individuales. Las siguientes observaciones pueden servirle de ayuda:
. Tanto si la situacin se produce en el trabajo como en la familia, intente ser lo ms imparcial y justo
posible en todo momento; de lo contrario, fomentar el resentimiento entre los implicados.
. Si cree que es necesario llamar la atencin a alguna persona por su actitud, no la ponga en un
compromiso hacindolo delante de los dems.
. Por el bien de la justicia, intente mantener a raya a los charlatanes y anime a expresar sus ideas a
quienes parece que se reprimen.
. La expresin de ideas contradictorias puede ser normal, alegre y productiva, y no se ha de reprimir o
interrumpir en modo alguno. No obstante, intente calmar los nimos antes de que sea demasiado tarde.
. Recuerde que la causa de los problemas no es i posicin de ideas, sino la oposicin entre las personas.
COMUNICARSE CON EFICACIA
Si queremos relacionarnos con los dems, es esencial que nos comuniquemos con claridad y eficacia, tanto en
los negocios como en la vida privada. De hecho, la mala comunicacin puede convertir en personas difciles a
las que no lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.
Por comunicacin quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los dems. Cuando se pregunta a
las personas si prefieren la comunicacin verbal a la escrita, la mayora prefieren la primera, especialmente en
lo que concierne a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una interaccin con
la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier punto que no quede claro. Se pueden hacer
preguntas importantes o pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicacin oral puede ir
acompaada una demostracin prctica, tanto mejor.
Tambin puede ser una buena frmula acompaar una explicacin verbal de instrucciones escritas; de este
modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si surge algn problema. Sin embargo, la comunicacin escrita
por s sola no basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian realmente el
documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los
puntos ms importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de reaccionar
ante el documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles pasan de una persona a otra,
rara vez se leen y casi nunca se estudian.
La comunicacin verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos bsicos: transmitir informacin y
obtener una respuesta. No basta con decir lo que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido
y digerido bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmar que la informacin se ha recibido y
comprendido correctamente.
Recuerde el juego que muchos de nosotros jugbamos de pequeos; se le daban varios nombres pero el ms
popular era el juego de los disparates. Varios participantes estn de pie en una cola y el primero susurra una
frase al odo de su compaero. ste susurrar a quien tiene ms cerca lo que cree haber odo y as hasta llegar al

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ltimo de la fila. Cuando el ltimo ha recibido el mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo caso en que
la frase final fuera idntica a la primera.
Este juego puede resultar divertido para los nios, pero si usted es un director que est dando instrucciones a su
personal (se supone que desea se pongan en prctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice
de comunicar a los dems, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han tergiversado por el camino.
Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura de la comunicacin. Por supuesto, el
problema puede venir de la misma persona que da la informacin; quiz no ha vocalizado bien, ha hablado en
jerga o tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor est nervioso o distrado por
algn motivo.
Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del proceso:
. Lo que A cree que dice.
. Lo que A dice realmente.
. Lo que B cree que ha escuchado.
. Lo que B ha odo realmente.
. Lo que B responde realmente.
. Lo que A cree que ha odo decir a B.
Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el margen de posibles
malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones ms simples. De cada uno de nosotros depende hacer
todo lo posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras tcnicas de escuchar. No obstante,
aunque no seamos tan perfectos como desearamos, provocar una respuesta en el oyente puede ayudarnos a
descubrir aquello que no se ha en tendido y a corregirlo (con ms preguntas y respuestas que demuestren que en
verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un obstculo que nos har malgastar tiempo y esfuerzos y
perder la paciencia.
CMO TRANSMITIR EL MENSAJE
Existen tres componentes para la transmisin de un mensaje. Le sorprender descubrir que tan slo un 7 %
de la comprensin se basa en las palabras que utiliza. El 13 % se basa en la voz, la expresin, la entonacin,
etc., y el 80 % en el lenguaje corporal. Con esto puede hacerse una idea de lo importante que es que estos tres
elementos no comuniquen mensajes contradictorios, ya que, de ser as, el oyente quedar totalmente
confundido.
Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cmo se encuentra su respuesta fuera: Bien... hum... creo que
bien, dicho con un ritmo lento y dubitativo, qu entendera usted con el mensaje que le est transmitiendo?
Creera en sus palabras, que decan que estaba bien, o debido a su tono de voz y forma de expresin pensara
que quiz no fuera cierto?
Aun cuando el orador est transmitiendo un mensaje coherente, se puede encontrar con varias barre ras que
impidan la buena comunicacin. Entre stas se incluyen las siguientes:

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. La falta de concentracin: puede que el oyente tenga una capacidad de concentracin limitada y que usted
haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra par te, a lo mejor se encuentra en un momento de saturacin o tiene
algo muy importante en mente, lo que en cualquiera de ambos casos reducira su capacidad de concentracin en
lo que le est diciendo.
. La falta de conocimiento respecto a lo que le est diciendo: a lo mejor, es una persona nueva en el trabajo, o
quizs usted piensa que ya le haba hablado del asunto cuando en realidad no ha sido as. Puesto que el proceso
de aprendizaje no slo implica recibir nueva informacin sino ser capaz de relacionarla con los conocimientos
anteriores, si la persona carece de ellos (sea cual fuere la causa) el proceso de asimilacin no puede tener lugar
y por consiguiente el oyen te no puede aprender lo que est intentando ensearle.
. La ansiedad o el estrs: todos sabemos que el exceso de estrs puede hacer que se nos quede la mente en
blanco, de modo que si la persona a la que nos estamos dirigiendo est muy nerviosa o si est preocupada
respecto a lo que cree que va a decirle, le resultar ms difcil asimilar lo que usted desea transmitir.
. La incomodidad: el oyente puede sufrir algn tipo de malestar fsico, desde dolor de muelas hasta dolor de
pies, y probablemente esto distraer su atencin. Esta circunstancia puede dificultar cualquier intento que haga
de asimilar lo que usted le es diciendo.
. Prejuicios y opiniones: ya hemos visto de qu modo las personas y los acontecimientos que marcan nuestra
infancia pueden predisponemos a seguir ciertos patrones de pensamiento o de conducta. La persona con la que
est hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias. Puede que usted desee que haga algo que ella no quiere
hacer; puede estar convencida (con razn o sin ella) de que no es capaz de hacer lo que le pide. Todo esto
influir en su receptividad a sus palabras.
. El lenguaje: si la lengua materna de su oyente es diferente a la suya, probablemente tendr que ir con mucho
cuidado y adaptar su vocabulario para asegurarse de que le entiende. Incluso las personas de diferentes regiones
de un mismo pas pueden tener este tipo de dificultades. Es posible que haya dificultades por los diferentes
acentos o hasta que haya palabras iguales que significan cosas distintas segn la zona. Algunas personas hablan
demasiado deprisa o tienen algn tipo de impedimento en el habla y eso tambin puede dificultar la recepcin
de su mensaje.
Si es usted quien est dando las instrucciones, podemos suponer con toda certeza que posee un cono cimiento
sobre el tema mucho ms extenso que el receptor. Por lo tanto, ser mejor que evite la tendencia a emplear
trminos tcnicos o jerga demasiado especfica para la otra persona, aunque ella no est dispuesta a admitirlo.
. Capacidad de retencin: algunas personas tienen mayor capacidad que otras para retener lo que han odo y
pasarlo de la memoria inmediata a la memoria a largo plazo. Otras puede que no sean capaces de asimilar y
comprender a la primera fragmentos relativamente pequeos de informacin. Quiz tenga que tratar con
individuos de distintos niveles de inteligencia, as como con personas que no han estudiado nada desde que
salieron de la escuela, y de eso puede que ya haya pasado algn tiempo. Por otra parte, algunos oyentes habrn
aprendido algunas tcnicas de estudio y de memoria, y podrn asimilar y clasificar mentalmente la informacin
mucho ms de prisa. A la hora de transmitir un mensaje ha de tener todo esto en cuenta.
. Las distracciones: por supuesto, hay algunas personas que se distraen ms fcilmente que otras. Una podr ser
capaz de mantener la atencin en lo que se est diciendo sin que lo que e u ove a su alrededor le distraiga,
mientras que otra se puede desconectar fcilmente con el ruido de una obra (o incluso con el timbre del
telfono) o al ver a algn conocido a travs de la ventana. Tambin hay distracciones mentales; quizs est
pensando en cmo lo estar pasando su hijo en el dentista o si a su hija le ha ido bien el examen.

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. Perderse en los pensamientos: si usted es el transmisor, al observar a su oyente puede darle la impresin de
que est totalmente absorto en lo que le est diciendo, que est captando cada palabra, Sin embargo, uno de sus
comentarios puede haberle inspirado un pensamiento que en esos momentos le tiene entretenido de tal manera
que no se ha enterado de lo que usted ha dicho despus. Puede que est tan pendiente de causarle buena
impresin que en lugar de escuchar atentamente est intentando por todos los medios formular su propia
respuesta.
. La fatiga: probablemente no sea muy inteligente dar instrucciones delicadas al final del da de trabajo (o justo
antes de irse a la cama si se trata de alguna cuestin domstica). Por buena que sea la voluntad del receptor, si
est cansado no se va a enterar o a recordar sus palabras con la misma exactitud que cuan do est descansado y
alerta.
. Adelantar las decisiones: debido a la combinacin de diferentes factores, la persona con la que est hablando
puede pensar que ya sabe lo que va a decir. Tanto si est en lo cierto como si no, desconectar y no le prestar
atencin.
Si est convencido de que est haciendo todo lo posible para enviar el mensaje correctamente y aun as no
parece que est llegando a los receptores, pruebe a preguntarse si existe alguna de las barreras mencionadas. Si
puede identificarlas, tendr la posibilidad de hacer algo para mejorar la situacin.
TCNICAS DE ESCUCHA
A menos que est hablando con alguien con problemas de odo, no cabe duda de que oir lo que le dice. Pero
tambin le habr escuchado? Son dos cosas muy distintas. Si se sienta en un silln absorto en su revista
favorita con las noticias de la radio de fon do, probablemente no se entere mucho de lo que se ha dicho durante
el transcurso del programa, aunque a cierto nivel haya odo todas las palabras.
La escucha activa supone entender lo que otra persona est intentando transmitir y la mejor forma de
demostrarlo es hacer algn comentario al respecto, como parafrasear sus palabras para confirmar que
ha comprendido correctamente. Tambin ha de tener en cuenta la voz y la entonacin del transmisor. Tanto si
ha dicho Ya te llamar o Claro que te quiero, una observacin atenta nos habr de ayudar a descifrar el
mensaje que realmente nos estaban enviando.
Varias veces he preguntado a las personas que participan en mis cursos de comunicacin si, cuando sentan que
estaban recibiendo un mensaje contradictorio, crean ms en las palabras o en los otros mensajes verbales
que haban captado. La gran mayora se decantaba por lo que vea o senta ms que por lo que oa. As que,
por ms que alguien proteste diciendo que no tiene miedo, si est encorvando la espalda y mirando de un lado
a otro, nadie le va a creer.
Por supuesto, tambin es posible que el mensaje visual refuerce el mensaje verbal, como en el caso de alguien
que se dirige hacia ti con una amplia sonrisa y los brazos abiertos y te dice que est muy contento de verte.
PARAFRASEAR
Ambas partes, transmisor y receptor, se benefician cuando se parafrasea. Esta tcnica demuestra si el oyente
ha comprendido el mensaje que intentaban transmitirle. Puede haber una gran diferencia entre lo que el
transmisor quiere decir y lo que el receptor cree que ha querido decir, y de esta forma se puede descubrir el error
antes de que se produzca un malentendido. Se puede utilizar para aclarar puntos y es particularmente til para

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hablar con alguien que est enfadado. Si parafrasea sus palabras demostrando que entiende la situacin,
probablemente dispersar su ira, disminuir su enfado y se prestar a cooperar.
Si le est pidiendo a alguien que haga algo y no est del todo seguro de que haya entendido bien sus
instrucciones, pdale que le repita lo que ha dicho, especialmente si sabe que es un tema nuevo para l.Adems
de que les tranquilizar a los dos, cuando alguien sabe que la otra persona siempre pide que le repita lo
que ha dicho, es ms probable que preste mayor atencin desde un principio. No se limite a decir Me
has comprendido?, porque si responde afirmativamente no podr estar seguro de que sea cierto. Debe
demostrrselo parafraseando.
Parafrasear no significa repetir algo como un loro. Eso no indica que se haya entendido de verdad. Lo que el
receptor ha de hacer es repetir con sus propias palabras lo que se le ha dicho, probando de este modo que lo ha
entendido bien.
PROVOCAR RESPUESTA
Provocar respuesta es importante en todas las etapas de la comunicacin y supone algo m que meramente
parafrasear. Los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos.
Si usted est enfadado o molesto, es injusto omitir esta informacin. Por ms que otra persona desee
complacerle, cmo va a cambiar su actitud o conducta si ni siquiera sabe lo que est pasando? Si repite
la accin o conducta que le irrita, lo ms fcil es que usted se enfade todava ms y que la situacin se les
escape de las manos y acabe en desproporciona dos estallidos de rabia por algo que se ha dicho o hecho. Es
mucho mejor ser positivo y decir lo que se siente de buen principio.
Si el mensaje transmitido no se ha entendido, debe comunicarse inmediatamente. A nadie le molesta
repetir una frase o una instruccin bsica, pero la mayora de las personas se indignarn si descubren que, tras
haber dedicado veinte minutos de su tiempo a explicar algo, el receptor no ha entendido la primera parte de lo
que han dicho.
La capacidad de respuesta pone de manifiesto su reaccin a lo que se est diciendo. Puede ser positiva o
negativa, segn le haya parecido el mensaje. Tiene derecho a tener su opinin y como persona asertiva tiene
derecho a expresarla (recordando siempre que la ora persona tambin tiene derecho a no estar de acuerdo). Si
considera que el mensaje es ofensivo (aunque no fuera eso lo que se pretendiera), dgalo, pero de una forma
positiva. D a conocer al transmisor el efecto que le producen sus palabras. Quiz el mensaje le ha resultado
violento o de mal gusto (como en el caso del lenguaje grosero o el humor negro).
En lugar de sonrojarse y hacer ver que se divierte, o salir enfadado de la habitacin, es mucho mejor decir con
calma, pero con firmeza:No me gusta escuchar tales cosas. Si tienes ganas de decirlas, te ruego que lo hagas
cuando yo no est presente.
Para que la respuesta sea eficaz, sta ha de ser inmediata.
Si es usted quien ha de responder, no sea mezquino, y aproveche la ocasin para expresar sus sentimientos
negativos, ya sea porque le duele la cabeza o porque sencillamente le desagrada la persona que le est hablando.
Para que la respuesta sea til, ha de ser especfica, referirse slo a los hechos, no a sus sentimientos.
Cuando considere oportuno hacer una crtica, emplee el modelo positivo-negativo-positivo, por
ejemplo: "Hasta ahora siempre has cumplido con las fechas [positivo] por eso me sorprendi descubrir que no

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habas terminado a tiempo este trabajo [negativo]. Sin embargo, confo plenamente en tu eficiencia y
capacidad para terminarlo con la mayor breve dad posible [positivo]".
Para que una crtica sea verdaderamente til es conveniente recordar que slo se ha de tratar un tema a la vez. Si
con ella aade una larga lista de quejas, el efecto se ver muy disminuido, como: Nunca llegas puntual a las
comidas, todava no te has vestido, y qu me dices de cuando.... Es probable que el nico resultado sea una
venganza furiosa y quizs el inicio de una pelea en toda regla.
La verdadera comunicacin implica mucho ms que el mero hecho de transmitir un mensaje. Una vez
haya dado su opinin, permita que el transmisor responda a lo que usted acaba de decir. Le sorprender
descubrir, especialmente si se trata de una persona difcil, que sta puede haber tergiversado por completo lo
que usted ha dicho y sus razones para decirlo. La reaccin positiva en semejante situacin se compone de tres
etapas:
1. Concretar el problema; dar slo los hechos, no las opiniones.
2. Expresar cmo se siente al respecto.
3. Sugerir una solucin o pedir a la otra persona que
sugiera una.
RECIBIR RESPUESTA
Si usted ha sido quien ha iniciado la conversacin, pdale al receptor que le d su opinin, tanto si es positiva
como negativa. Escuche lo que dice y luego parafrasee sus palabras para asegurarse de que ha en tendido bien.
Slo tras haber hecho esto, podr reaccionar en un sentido o en otro. Este proceso re quiere un especial cuidado,
sobre todo si est tratan do con alguien que tiene un carcter difcil.
Identifique el problema. Cul es? Con qu frecuencia se repite? Si la reaccin del receptor es hostil, no
necesariamente quiere decir que la causa sean palabras. Observe cmo se relaciona con los dems y pronto se
dar cuenta de si es una persona difcil en todas las situaciones.
Cuando haya de tratar con una persona as, le resultar til planificar cundo y cmo va a hablar con
ella y qu es lo que le va a decir exactamente. Teniendo presente su personalidad, debe estar preparado para
una reaccin negativa y pensar con antelacin cmo hacer frente a la situacin. Puede que incluso le resulte
conveniente ensayar toda la escena, solo o bien con la ayuda de alguien ms. Si el tema no reclama su atencin
inmediata, visualice el episodio con anterioridad imaginando sus acciones y expresiones; imagine tambin que
se produce un resultado positivo de dicho encuentro.
Cuanto ms difcil sea la persona con la que tiene que hablar, ms importante es que su conducta sea
positiva y que tenga confianza en usted mismo y en su capacidad para salir airoso de la situacin. Por lo
tanto, puede seguir los siguientes pasos:
. Explique el problema lo ms detalladamente posible, case a los hechos y evite las opiniones personales. No
haga acusaciones o inicie una discusin. Procure no perder la calma.
. Provoque una respuesta para confirmar que no hay malentendidos (teniendo presente que el punto de partida
del receptor puede ser diferente al suyo).

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. Exponga los cambios que le gustara que se produjeran, diciendo que tiene plena confianza en su capacidad
para llevarlos a cabo. Sea firme.
. Escuche su respuesta y observe sus reacciones.
. Si la otra persona tiene una objecin vlida, puede que considere oportuno negociar y comprometerse, aunque
esto no significa que tenga que dar su brazo a torcer; sencillamente, est fomentando una situacin con la que
todos saldrn ganando.
. Exjale un compromiso respecto al trabajo que ha de hacer y el tiempo que necesita para ello.
. Si posteriormente intenta desentenderse del compromiso (en el caso de que no exista una buena razn para
ello) o si vuelve a las viejas malas costumbres, hgale un recordatorio con la frmula positivo- negativopositivo.
ESCUCHA ACTIVA
Puesto que todos podemos escuchar a un ritmo muy superior al que nadie puede hablar, es fcil que nuestras
mentes se dispersen. Algunas personas tienen bastante dificultad para escuchar activamente. Entre ellas se
encontraran las siguientes:
. Las intolerantes, cargadas de prejuicios o con ideas fijas.
. Las personas a las que les gusta llevar la contraria por sistema, No importa lo que digan los dems, siempre
tienen algo que decir en contra.
. Las personas muy tmidas o nerviosas. Es probable que estas personas estn demasiado pendientes de s
mismas, de lo que los dems piensen de ellas, de si alguien las est mirando, etctera.
. Las personas con baja autoestima o a las que les falta confianza en s mismas. Aunque parezca que estn
escuchando, probablemente estas personas estn preparando lo que van a responder para no parecer
estpidas cuando les toque su turno. (Si usted tiene poca autoestima y en alguna reunin le han pedido que
d los agradecimientos del grupo al orador, habr observado que, en su afn por encontrar alguna frase de
la charla que pudiera mencionar cuando tuviera que hablar, no se haba enterado de casi nada).
Si sabe que se est comunicando con alguno de los tipos mencionados, explqueles cmo se siente por su
actitud, intentando por todos los medios ser emptico y demostrar que realmente est de su parte.
CMO SER UN OYENTE ACTIVO
. Concntrese en lo que estn diciendo.
. Recuerde que el que habla tiene derecho a expresar sus pensamientos y opiniones, tanto si usted est de
acuerdo con ellas como si no (y usted tambin tiene derecho a tener las suyas).
. Evite anticiparse a lo que la otra persona va a decir, puesto que le distraera del proceso de escuchar.
. Demuestre que est atento, parafraseando o haciendo preguntas que indiquen que ha entendido lo que han
dicho.
. Preste atencin al lenguaje corporal del orador.

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HABLA EFICAZ
El habla eficaz implica exponer sus ideas de forma asertiva a todos por igual, tanto si se trata de una persona
difcil como si no. Si cree que le cuesta hacer esto, pruebe lo siguiente:
. Se siente intimidado por la actitud de la persona con quien est hablando? Si es as, practique algunas de las
tcnicas descriptas anteriormente.
. Observe la expresin facial y el lenguaje corporal del receptor para saber si se est impacientando o si ha
desconectado. De este modo, podr adaptar su modo de comunicarse a las circunstancias.
. Asegrese de que cualquier peticin o instruccin sea lo ms clara y concisa posible, sin dejar lugar a dudas o
malentendidos.
. Utilice un lenguaje apropiado para el receptor.
. Pida la opinin del receptor y escchela atenta mente cuando se produzca.
. Asegrese de que su lenguaje corporal apoya las palabras que pronuncia.
. Si habla claramente y no demasiado deprisa, dar la impresin de que es mucho ms inteligente y que domina
totalmente la situacin.
LA TCNICA DEL 'DISCO RAYADO'
La tcnica del disco rayado es un gran truco para cuando nos encontramos con alguien que empieza a ser
demasiado persistente y con el que no ha funcionado ningn otro mtodo de disuasin. (Quiz cuando tenemos
que parar los pies a un vendedor demasiado entusiasta o a alguien que est demasiado interesado en nosotros en
el mbito personal.) La tcnica consiste simplemente en repetir la misma frase una y otra vez,
independientemente de lo que diga el otro. Por ejemplo:
-Estamos instalando ventanas con vidrio doble en la casa que est al final de la calle y...
-No estoy interesado, gracias.
-A usted le haramos un precio especial, puesto que ya estamos trabajando en la zona.
-No, gracias, no me interesa.
-Sera una buena inversin para su propiedad.
-No me interesa -y cierra la puerta.
Cuando haya repetido la misma frase tres veces, el vendedor probablemente ya se habr dado cuenta de que
realmente no est interesado. Como persona asertiva, ha de aceptar el hecho de que l tiene derecho a pedirle
que considere su oferta, pero usted tambin est en su derecho a decir que no.
EL LENGUAJE CORPORAL

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Ya conocemos la importancia del lenguaje corporal cuando se trata de demostrar una actitud asertiva. ste
cumple varias funciones en lo que respecta a comunicacin.
En el aspecto positivo:
. Puede transmitir al dems nuestro estado de nimo y nuestra actitud.
. Refuerza las palabras que decimos y complementa el mensaje que queremos transmitir.
. Puede sustituir por completo al mensaje verbal (por ejemplo, si le pregunta a alguien: Sabes dnde est mi
libro?, y el otro sencillamente responde encogiendo los hombros, usted sabe perfectamente lo que ha querido
decir).
En el aspecto negativo:
. Puede dar una falsa imagen de cmo nos sentimos.
. Puede contradecir por completo el mensaje verbal que estamos transmitiendo (cuando esto suceda, descubrir
que la otra persona est ms dispuesta a aceptar lo que ve que lo que escucha).
. Puede resultar tan desconcertante que no se llegue a transmitir mensaje alguno, desencadenando problemas
para ambas partes.
Como ya sabr, cruzar los brazos puede ser un signo de agresividad o de querer mantener a alguien a
distancia. No obstante, tal como me hizo ver recientemente uno de los participantes de mis cursos, algunas
personas s se sienten ms cmo das con los brazos cruzados. Si ste es su caso, me temo que deber considerar
la posibilidad de que el mensaje visual que el observador pueda estar captando no coincida con sus verdaderas
intenciones. Quizs usted sea abierto, afable, y sus palabras lo confirmen, pero, si est de pie o sentado con los
brazos cruzados delante del pecho, no es sa la impresin que dar a su oyente.
El lenguaje corporal negativo es el que hace parecer agresivo o pasivo al transmisor. El lenguaje corporal
positivo le hace parecer asertivo y abierto a cualquier comentario.

Lenguaje corporal agresivo:

Estar de pie con los pies separados.
Levantar el mentn.
Mantener insidiosamente el contacto visual.
Colocar las manos en la cintura.
Sealar con el dedo.
Aproximarse demasiado.

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Lenguaje corporal pasivo:

Tener siempre los ojos bajados.
Hombros cados o estar encorvado.
Ausencia de contacto visual.
Cubrirse la boca con la mano.

Lenguaje corporal asertivo o receptivo:

Un contacto visual apropiado (mirando a la cara en general, en lugar de hacerlo fijamente a los ojos).
Gestos abiertos.
Una postura relajada.
Sonrer o asentir con la cabeza cuando habla la otra persona.
LA IMITACIN
La imitacin es una tcnica muy empleada por los formadores de vendedores, Aunque a mi entender puede
tener algunos aspectos positivos, existe el gran peligro de abusar de ella hasta el punto de que pueda
parecer cmica o, en el peor de los casos, insultante. Al igual que sucede con la tcnica de los vendedores de
repetir el nombre de la otra persona, puede resultar bastante enojoso para el receptor.
La idea bsica es que cuanto ms parezcas estar en la misma onda que la persona con la que hablas, ms fcil es
que est de acuerdo contigo (o que compre). De modo que si cruza las piernas, cruzas las piernas; si se pone de
pie con una mano en el bolsillo, te pones de pie con una mano en el bolsillo; si se frota el pescuezo, te frotas el
pescuezo..., y as sucesivamente.
Los vdeos de formacin parecen dar a entender que la otra persona slo se dar cuenta en el plano
subconsciente y que no se percata realmente de lo que ests haciendo. En mi opinin, se ha de ser muy hbil
con esta tcnica para que no se te vea el plumero. Si la otra persona se diera cuenta de lo que est haciendo,
podra pensar que se est burlando de ella y puede que no quisiera tener ms contacto con usted.
La eleccin depende de usted. Si cree que puede imitar a alguien sutilmente y sin que se d cuenta, intntelo y
compruebe usted mismo su eficacia. Si tiene dudas respecto a su capacidad para hacerlo, mejor ser que lo deje
correr.
EL APRETN DE MANOS
Se puede saber ms de una persona por la forma en que da la mano de lo que se imagina. Si as lo de sea,
tambin puede manipular a la gente (hasta cierto punto) con su forma de dar la mano.
. El agresivo: le gusta controlar la situacin y tender a dar la mano de modo que sta quede por encima,
mirando hacia el suelo.

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. El pasivo: la mano de la persona pasiva estar boca arriba, lo que indica que est cediendo el control de la
situacin.
. El asertivo: en el apretn de manos de igualdad de la persona asertiva, las palmas de ambos formarn ngulos
rectos con el suelo.
Hay varias formas de dar la mano que tener en cuenta cuando se est aprendiendo a reconocer el tipo de
personalidad. Una advertencia: al igual que cuando hablbamos del habla y de la escucha eficaz, con el apretn
de manos deber tener en cuenta las circunstancias personales de la otra persona. Alguien que
profesionalmente depende de sus manos (un msico, un artista, un cirujano, etc.) probablemente dar la
mano con delicadeza para protegerla. Lo mismo suceder con alguien que tenga un problema fsico como
la artritis. Por tanto, si el apretn es blando, tendr que confiar en otros signos del len guaje corporal que le
indiquen si realmente es una persona pasiva.
. El pez fro: es una de las formas ms desagradables, especialmente si la mano est fra al tacto. Este apretn
frgil y blando da la impresin de que se trata de una persona de carcter pasivo y dbil.
. El quebrantador de nudillos. ste es el tipo de apretn que suele usar la persona (hombre o mujer) que quiere
dar la impresin de dura y de dominar completamente la situacin, y duele!
. El guante: es cuando la mano queda entre las dos manos de la otra persona. Suele darlo el que inicia la
conversacin para dar a entender lo amable, afectivo y sincero que es. Sin embargo, suele tener el efecto
contrario y te deja con la sospecha de que esa persona quiere algo de ti.
. El brazo rgido: si se te acerca alguien y te ofrece su mano manteniendo el brazo rgido, puede estar bastante
seguro de que se trata de un tipo agresivo que intenta controlarle a usted y a la situacin.
. El apretn del dedo. Cuando la otra persona no le da la mano, sino que se limita a sostener los de dos de la otra
persona flccidamente entre los suyos incluyendo el pulgar. Esto delata que esta persona, diga lo que diga, tiene
muy poca confianza en s misma.
Se da cuenta de que las personas y en particular las difciles dan mucha ms informacin acerca de s mismas
de lo que piensan? Si aprende a leer y a interpretar estos signos ocultos, as como los ms evidentes, podr
adaptar sus tcnicas a las circunstancias, comunicarse mejor y alcanzar los resultados d con mayor rapidez y
facilidad.
DECIR NO
Hay pocas personas que sean capaces de decir que no cuando un conocido les pide algo. A veces es porque
tienen miedo de parecer egostas o maleducadas, especialmente si no pueden hallar una buena razn para
negarse. No obstante, aprender a decir no puede ser esencial para su bienestar, Cargar con demasiadas cosas
puede provocar un estrs excesivo, lo cual, como todos sabemos, acarrea sus propios problemas.
Si usted es de esas personas que tienen problemas para decir que no, seguro que en su trabajo se
encontrar la mesa llena de cosas para hacer. En el mbito social, la persona que no sabe decir no a alguien
que sea muy persistente se puede enfrentar a problemas an mayores.
Ayudar a los dems y estar dispuesto a hacer un favor es muy distinto a sentir que se estn aprovechando de ti.
Algunas personas tienen miedo de dejar de agradar a la otra persona si se niegan a hacer lo que les pide.
(Aunque, si la nica razn por la que usted les cae bien es porque es un esclavo voluntario so, desea realmente

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su admiracin?) A otras les puede preocupar la reaccin que pueda tener la otra persona si se niegan: tendrn
que hacer frente a su agresividad? Esto es menos frecuente de lo que imagina, pero si se produce ya habr
aprendido algo sobre cmo manejar la situacin, y todava aprender ms.
No saber decir que no -sea cual sea la razn-, puede traer problemas a corto o a largo plazo. Est bien
recordar el viejo refrn que dice: Si quieres que se haga algo, pdeselo a una persona ocupada, pero todo el
mundo tiene sus lmites. No cabe duda de que un firme pero respetuoso no de buen principio (concediendo
tiempo de ese modo para que se pueda solicitar el favor en otra parte) es mejor que aceptar y luego no poder
cumplir la promesa. No va le la pena hacer un mal trabajo por no haber tenido tiempo para dedicarle toda su
atencin. Esto no beneficiar a su reputacin ni agradar a quien desea complacer.
Lisa es la competente y eficiente asistente personal del director ejecutivo de una pequea agencia de
importacin. Puesto que es tan capaz y diligente, su jefe siempre amontona el trabajo sobre su mesa dicindole,
como cabe esperar: Esto es urgente. Da do que no le dice qu trabajo tiene prioridad, no hay modo de que
Lisa pueda saber cul es realmente el ms importante. Est sobrecargada y ya no da ms de s; sin embargo,
todava es incapaz de decir que no a su jefe. Por qu?
. No quiere dar la impresin de no ser eficiente o de que no desea hacer lo que se le pide.
. Teme que su jefe se enfade si le dice que n puede hacerlo todo.
. Tiene miedo d que la bajen de categora o, lo que es peor, teme perder su empleo.
. Al igual que la mayora de las personas, Lisa quiere agradar y que la aprecien.
Vamos a considerar cada uno de estos factores.
Lisa ha estado trabajando para la misma empresa durante aos. Su jefe ha tenido mucho tiempo para observar y
apreciar sus habilidades. Siempre ha trabajado de firme y nunca ha dado motivos para que nadie pensara que no
estaba dispuesta a poner todo su empeo. Teniendo en cuenta todo esto, no es probable que su jefe piense que
no tiene ganas de trabajar o que no est capacitada para realizar su labor.
A nadie le gusta tener que enfrentarse a la agresividad o la ira, especialmente si se trata de alguien con quien ha
de trabajar a diario. No obstante, siempre que Lisa responda asertivamente a las exigencias excesivas de su
director, podr controlar la situacin en el supuesto poco probable de que ste se pusiera furioso con ella.
Lisa ya ha demostrado sobradamente que hace todo lo que puede y que es una buena secretaria y, si hay tanto
trabajo, lo que est claro es que su jefe no va a echarla a la calle o bajarla de categora. Eso su pondra buscar a
otra persona y ensearle para que pudiera hacer lo mismo, posiblemente no con tanta eficacia.
Todos queremos agradar y ganarnos el aprecio de los dems, pero es mucho ms probable que Lisa lo consiga si
es sincera y directa con su jefe, que si sigue esforzndose sin decir nada hasta que un da se desmaye de
agotamiento. Si defiende sus principios y le hace ver la situacin, ganar su respeto y puede que consiga
concienciarle de la magnitud de sus exigencias. Tambin existe la posibilidad de que, al no haber hecho nunca
el trabajo de Lisa, no pueda apreciar cunto tiempo y esfuerzo supone.
Cul es el posible resultado de que Lisa se retraiga y no diga nada? El trabajo seguir apilndose sobre su
mesa. Puesto que no sabe qu es lo ms urgente, es posible que algunas cosas no estn hechas a tiempo, lo cual
puede acarrear que su jefe se enfade con ella.

42

Si no descansa de la agobiante situacin en la que se encuentra, puede llegar a enfermar. Esto significa ra
ausentarse del trabajo durante un tiempo obligan do a su jefe a buscar una sustituta, temporal o fija.
Aunque no llegue a enfermar fsicamente, la preocupacin y la ansiedad que experimenta por la situacin
pueden destruir su calidad de vida.
Supongamos que Lisa aprende a ser asertiva y se niega aceptar otro trabajo urgente. Quizs l se d cuenta de
que sus expectativas respecto a ella no son realistas y de que la est presionando demasiado.
l respetar su sinceridad y es ms probable que en el futuro la trate con ms consideracin. No obstante,
lo ms importante es que el respeto que Lisa siente hacia s misma aumentar. Actualmente, no se tiene en muy
alta estima porque, por una parte, no puede abarcar todo el trabajo que le dan y, por otro no tiene el valor para
remediar la situacin.
Su jefe, al darse cuenta de las circunstancias, podr ayudarla temporalmente indicndole qu es lo que tiene
prioridad, o bien permanentemente ponindole un ayudante.
Cmo puede negarse Lisa de forma asertiva, exponiendo su problema de modo que todos salgan ganando? Ha
de explicar su caso demostrando que tiene ms trabajo sobre su mesa del que puede hacer y pedirle a su
jefe que le indique la urgencia de cada uno de los trabajos. Tiene que dejar claro que no puede aadir ms
cosas al montn, a menos que lo ltimo que llegue sea realmente ms urgente que todo lo dems, en cuyo caso
se dedicar primero a ello, y el resto de las cosas descendern un escaln en la escala de prioridades. Ha de
conservar la calma, hablar sin cambiar el tono de voz y mantener el contacto visual en todo momento.
Hay muchas formas de decir no, pero la nica forma de hacerlo y de conservar el respeto hacia uno
mismo es siendo asertivo.Muchas personas acaban dando excusas -que por lo general son mentiras- para evitar
algo que no desean hacer: Por supuesto, gustara llevarte al aeropuerto, pero hoy tengo que a una reunin
importante. Esto puede ayudar a salir del paso, pero hace que uno se sienta mezquino y cobarde.
Contrariamente a lo que sucede en el trabajo, a veces hay situaciones en la vida privada en las que tenemos
miedo de perder un amigo si decimos no.
Mary le pregunta a Sue si puede llevarla a ver a su madre, que vive bastante lejos. Sue, encantada de hacerle un
favor a su amiga, asiente. La siguiente vez que Mary quiere visitar a su madre, da por hecho que Sue la va a
llevar. Sue, que la primera vez le hizo el favor encantada, no quiere que esto se convierta en un hbito. No
obstante, aprecia a Mary y no le gustara perder su amistad. Qu ha de hacer?
Si Sue no dice nada y sigue haciendo de chofer de Mary cada vez que sta visite a su madre, pronto albergar
resentimiento y es muy probable que vaya en aumento en cada viaje que haga. Al final, es posible que acabe
plantando cara a su amiga y se niegue a hacer ms viajes. Debido al resentimiento que habr acumulado, puede
llegar a acusar a Mary de egosta y poco considerada, o de aprovecharse de su amistad. Si Mary ni siquiera se
haba dado cuenta de que a Sue le molestaba llevarla a casa de su madre, le sorprender este arranque de mal
genio y se enfadar por la agresiva actitud de su amiga.
Si Sue decide decir no, despus del primer viaje, puede que se sienta un poco nerviosa al pensar en lo que tiene
que decirle a Mary, pero, como no ha dado pie al resentimiento, probablemente abordar la situacin con calma
y con una actitud positiva, ayudando a su amiga a buscar otra solucin a su problema. Con toda certeza, se
sentir mejor consigo misma una vez se haya reafirmado y aclarado su postura.

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Mary quiz se quede un tanto desconcertada ante la negativa de Sue, pero tambin es posible que empiece a
darse cuenta de que quiz estaba pidiendo demasiado. Lo ms probable es que en el futuro sea ms considerada.
Tambin cabe la posibilidad de que Mary se enfade, se ponga agresiva o de que haga chantaje emocional a su
amiga retirndole su amistad. En tal caso, Sue habr de cuestionarse si Mary alguna vez fue realmente su amiga
o si tan slo la estaba utilizando. Si la relacin es autntica, siendo asertiva y amable Sue pronto podr reparar
cualquier friccin temporal.
Recuerde que como persona asertiva siempre tiene derecho a decir no y debera poder hacerlo sin
sentirse culpable. Puede elegir dar una explicacin, pero no es lo mismo que dar una excusa. Si algn
conocido le pide dinero, pero usted prefiere no prestrselo y le dice Me encantara pero yo tambin voy muy
justo, estar mintiendo y ser muy consciente de ello. No slo se sentir mal, sino que puede que cada vez que
entre en una tienda mire furtivamente hacia atrs o esconda las compras, por si le est viendo la persona a quien
le ha negado el dinero y se da cuenta de que le ha mentido.
No obstante, si su respuesta a la pregunta es Tengo por norma no prestar nunca dinero, se est negando que
es lo que usted desea), est siendo muy en y la otra persona no sentir que est pasando de ella o que recibe un
trato injusto.
GUA PASO A PASO PARA DECIR NO
1. Pregntese si la peticin es razonable y si desea aceptarla o rechazarla. (Si le resulta difcil aclarar sus ideas,
probablemente lo mejor ser decir no.
2. Si cree que necesita ms informacin, pdala.
3. Si llega a la conclusin de que quiere decir no, hgalo.
4. Sea breve, d una explicacin, pero no una sarta de excusas.
5. No se disculpe. Si empieza a decir Lo siento pero..., est invitando a la otra persona a que in tente
manipularla jugando con sus sentimientos de culpa.
6. No basta con negarse. Si realmente desea ayudar a la otra persona (aunque usted no quiera hacer lo que le ha
pedido), escuche asertivamente lo que tenga que decirle y repita lo que le ha dicho para que sepa que siente
empata hacia ella. Luego explquele su razn para negarse y por ltimo compruebe si puede ayudarla a
encontrar otra solucin a su problema.
POR QU ES TAN DURO DECIR NO?
Falta de autoestima
A muchos nos han educado en la creencia de que la modestia es una virtud, y lo es desde luego, a nadie le
gustan los fanfarrones. Eso no quita que usted tenga todo el derecho a sentirse orgulloso de s mismo por sus
logros y por ser como es. Trate de adoptar la costumbre de recordarse sus xitos y tenga presente que,
cuando alguien intenta menospreciarle, en realidad slo est demostrando sus sentimientos de
inseguridad.
Escriba una lista de las cosas de las que se sienta orgulloso:cules son sus talentos y habilidades? Todos las
tenemos, ya sea saber sumar una hilera de nmeros, hacer un fantstico pastel o superar el miedo al agua para

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aprender a nadar. Haga la lista durante varios das para evitar la influencia de los estados de nimo de un
momento en particular.
Pregunte a sus amigos y familiares qu es lo que creen que usted ha ce bien (puede tener algunas sorpresas
agradables). Ponga la lista donde pueda verla, mrela cada da y lala en voz alta. No est diseada para que se
le suban los humos, sino para mejorar su opinin de s mismo
AUTOIMAGEN NEGATIVA
Los sentimientos negativos van siempre de la mano de la tensin y el agotamiento. No le quepa duda de que si
no tiene confianza en s mismo los dems tambin se darn cuenta de ello, por ms que intente esconderlo. Ya
sea a travs de sus palabras, del tono de voz o de su lenguaje corporal, estar irradiando su falta de seguridad
con la misma claridad que si estuviera anuncindolo en una valla publicitaria. Si los dems le perciben como
alguien que no confa en s mismo le tratarn del mismo modo. Esto a su vez intensificar esos sentimientos
negativos y se crear un crculo vicioso del que le ser difcil escapar.
Quiz no est seguro de si est proyectando esa imagen negativa. Piense en su lenguaje corporal: qu postura
suele adoptar? Mira a las personas a los ojos o evita su mirada? Escuche su voz: sube el tono al final de la
frase o siempre es tenue y dbil? Utiliza muchas de las siguientes frases en su conversacin?
. No puedo...
. Nunca podr...
. Me pone muy nervioso...
. No vale la pena...
Ser negativo no slo produce trastornos psicolgicos, sino que stos tambin pueden manifestarse en el plano
fsico.Es probable que tengamos cefaleas, dolor de estmago, insomnio, tensin muscular y otros
muchos. Dado que estos sntomas se suman a los sentimientos de negacin, la situacin no hace ms que
empeorar, hasta que decidimos hacer algo positivo para romper el crculo.
Cuando su actitud es positiva est mucho ms relajado, mental y fsicamente. Tiene ms confianza en su
capacidad para hacer las cosas. Esto no significa necesariamente que siempre vaya a ganar. Puede que se
presente a una entrevista de trabajo y descubra que hay alguien mejor preparado para el puesto. No obstante,
siempre que usted sepa que hizo todo lo posible para prepararse y que actu bien durante la entrevista, no tendr
nada que reprocharse. Se sentir decepcionado, pero su autoestima no se resentir a largo plazo.
La negacin atrae a la negacin, y lo positivo a lo positivo. Ya hemos visto cmo los sentimientos (y la
conducta) negativos hacen que los dems le vean como una persona insegura. Afortunadamente, lo contrario
tambin es cierto. Si se presenta como una persona segura y positiva, as es como los otros le vern; por tanto,
reaccionarn de acuerdo con esa actitud. En lugar del crculo vicioso, habr creado un crculo benigno.
Adems de trabajar sus pensamientos y sentimientos, intente dar la impresin de que est seguro de s mismo y
descubrir que su confianza va en aumento. Empiece por cerciorarse de que su lenguaje corporal es el de una
persona asertiva. Luego con cntrese en su tono de voz y en su entonacin. Diga frases afirmativas en su
conversacin, como:

45

. Estoy seguro de que...

. Har todo lo posible...
. Se me da muy bien...
Anteriormente suger que escribiera una lista de sus xitos. Ahora, haga otra, esta vez de veces que ha
actuado de forma negativa. Elija una de esas ocasiones y escriba un breve guin para usted mismo
explicando (en tiempo presente) cmo actuara sintindose positivo. Por ejemplo:
Me han pedido varias veces que me presentara para miembro del comit de una organizacin que recoge
fondos para obras de beneficencia. Siempre me he negado.
Me piden que me presente para miembro del comit. Acepto con gusto porque deseo desempear mi funcin
de apoyo en una causa en la que creo. Hay otras personas en este comit, as que, si en algn momento no
tengo claro lo que he de hacer, siempre habr alguien que me podr aconsejar.
Cuando haya escrito su guin, culguelo en algn sitio donde pueda verlo. Lalo en voz alta. Visualice se en esa
situacin positiva. Pronto descubrir que la imagen ms segura de usted mismo es aceptada por su mente
consciente y su subconsciente.
EL SENTIMIENTO DE CULPA
El sentimiento de culpa es una de las emociones ms destructivas, y la mayora de las personas la
experimentamos en mayor o menor grado, tanto si es por algo que hemos hecho como por algo que no hemos
sido capaces de hacer. No es un sentimiento agradable, por eso, cuando alguien nos pide algo que no queremos
hacer, dudamos antes de negarnos por que tememos volver a experimentar ese terrible sentimiento.
Quiz valga la pena analizar qu es lo que nos hace sentirnos culpables y por qu tiene ese efecto sobre
nosotros. La predisposicin a sentirnos culpables puede haberse originado en la infancia, especialmente si
tenamos el tipo de padres o profesores que nos hacan sentirnos culpables por cada falta, por pequea que
fuera, Es evidente que hemos cometido errores en el pasado, como todo el mundo. Todos podemos recordar
acciones que desearamos no haber hecho o palabras que preferiramos no haber pronunciado. Recordar los
errores del pasado es til slo cuando aprendemos de ellos. Mirar atrs para aumentar el sentimiento de culpa
supone un gran derroche de energa. Sera mucho mejor darle la vuelta a esa energa y emplearla para algn
propsito ms positivo.
Si hay algo del pasado que le hace sentirse culpable, en vez de intentar confinarlo en algn lugar recndito de su
mente (donde le har ms dao), de tngase a estudiarlo y hgase unas cuantas preguntas.

. Surgen los sentimientos de culpa debido a algn accidente o a una accin deliberada por su par te? La
intencin es muy importante en sus sentimientos. No es lo mismo romper accidentalmente un precioso
ornamento que lanzarlo deliberadamente contra la pared, aunque el resultado final sea el mismo. Si ha cometido
un error, lo nico que puede hacer es tratar de remediarlo de la forma ms apropia da posible y proponerse que
no vuelva a suceder.

46

. Ha cambiado su actitud o su conducta desde el da en que se produjo ese sentimiento de culpa? Si es as,
siempre que el cambio sea para mejor, quiz tenga que sentirse agradecido porque esa situacin le ha ayudado a
ser mejor persona.
. Su sentimiento de culpa se debe a las palabras de otra persona? Algunas personas se sienten muy bien
echando la culpa de todo a los dems. En ese caso, reflexione detenidamente sobre la situacin. Hasta qu
punto fue culpa suya y hasta qu punto esas palabras se deban a la inseguridad del acusador? En el caso de que
ambos partan del mismo punto, lo que a uno le parece mal tambin se lo parece al otro? Si no es as, por qu
acepta automticamente que la opinin de la otra persona era la correcta?
LA NECESIDAD DE AGRADAR
Esto vuelve a tener relacin con la autoestima. Si usted realmente no se agrada o se aprecia, sentir la
necesidad de que los dems siempre le estn demostrando lo bien que les cae.
Puede estar seguro de una cosa: aunque lo haga todo bien, no podr complacer a todo el mundo. Nadie tiene la
culpa de ello, todos somos diferentes. Hacer todo lo que te piden para caer bien a todos est destinado al
fracaso. Slo es posible que los dems aprecien sus cualidades positivas y respeten sus habilidades, si usted lo
hace primero. Los dems no van a valorarle slo porque se convierta en su siervo y haga todo lo que
ellos quieran. Cuando usted se res pete a s mismo, se dar cuenta de que ni siquiera le importan las personas a
las que no les agrada.
Hasta en el caso de que usted no lo admita, los dems pronto se darn cuenta de que la nica razn por la que
hace todo lo que le piden es por su desesperada necesidad de agradar. Los que no tienen escrpulos se
aprovecharn de esto y depositarn cargas an mayores sobre usted. Todos sabemos qu tipo de persona se
convertir en su amiga, siempre que est dispuesto a satisfacer sus deseos. Pero necesitamos realmente ese
tipo de amistades?
Tiene derecho a decir no cuando eso es lo que de sea hacer; como persona asertiva tiene derecho a defender sus
derechos, sin olvidar por ello que los de ms tambin tienen derecho a defender a los suyos.
HACER FRENTE A LAS QUEJAS
A nadie le gusta recibir quejas, ya sea en casa o en el trabajo. De hecho, la reaccin ms corriente suele ser
negativa: ponerse a la defensiva, enfadarse o sentirse decepcionado.Desgraciadamente, semejante res puesta
no facilita las cosas, slo sirve para encender an ms los nimos del que se queja, Por consiguiente, la
situacin empeora.
En muchos casos suele haber un cierto grado de injusticia. Un cliente puede que est lanzando sus quejas a
alguien que est detrs del mostrador o al otro lado del telfono y que no es responsable de lo que ha sucedido.
Alguien que est muy enfadado no es probable que se moleste en reconocer este hecho. Sencillamente, desea
hacer algo para aliviar su clera.
No es fcil mantener la calma cuando te estn amonestando, aunque sea sin razn. No obstante, es esencial
estar tranquilo por varias razones:
. Si todos se encolerizan y se ponen agresivos, no se consigue nada. La situacin ser cada vez ms difcil y el
que se queja ver su actitud como una razn ms de reproche.

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. Por difcil que resulte, tenga presente el viejo refrn de El cliente siempre tiene razn; recuerde que no
puede haber negocio sin clientes. Incluso si la persona se equivoca, ella cree que tiene razn para sentirse
agraviada y debe escucharla. Sin clientes, la empresa se hundira y usted no tendra trabajo. Por esta razn es
mucho mejor hacer todo lo posible para arreglar la situacin que provocar un acalorado altercado.
. Si el tono de la conversacin no se calma, es probable que las acusaciones se excedan y pasen a un plano
personal. Eso estara fuera de lugar y sera in justo, pero enardecera mucho los nimos y podra causar
conflictos y quejas desproporcionadas respecto al problema inicial.
. Es mucho ms fcil enfurecerse que permanecer en calma. Si permite que las quejas de alguien le pongan de
mal humor, lo ms probable es que la siguiente persona a la que trate pague las consecuencias. Eso no slo sera
injusto, sino que dara a la otra persona una buena razn para quejarse.
. Si permite que otra persona le ponga nervioso, aumentar su nivel de estrs, y puede que su salud se resienta,
especialmente si tiene por costumbre responder a la agresividad con agresividad. Los problemas de salud a
corto plazo, como las cefaleas, el dolor de espalda o las contracciones estomacales son muy desagradables, pero
si la situacin se repite con frecuencia puede llegar a padecer hipertensin, lceras o, en casos extremos, graves
patologas cardacas.
. Otra de las consecuencias de padecer demasiado estrs es que no es posible contenerlo. Es decir, si la tensin
viene a raz de una situacin laboral y en el trabajo no tiene ms remedio que reprimirse, quin lo va a pagar
cuando llegue a casa? Llvese el estrs a casa y se enfadar y estar irritable con su familia. Puesto que ser
injusto, puede que tambin respondan con malas palabras, y antes de que se d cuenta habr creado un
conflicto. Lo mismo sucede cuando el problema proviene de casa. Usted acumula demasiado estrs y se lo lleva
al trabajo; empezar el da de mal humor y todo lo que haga ir de mal en peor.
. Usted sabe que no forma parte de su trabajo perder los nervios con un cliente. Si se da cuenta de que no ha
podido controlarse se sentir mal el resto del da. Es posible que eso influya en su trabajo y que incluso cree
roces con sus compaeros.
QU HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE UNA QUEJA?
En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fciles, intente estar lo ms relajado posible. Respire
hondo varias veces; asegrese de relajar al mximo los hombros y las mandbulas, y de que est calmado.
En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el cliente no ha entendido bien la
situacin o si es que disfruta quejndose. De modo que siempre ha de empezar de la misma manera. Deje que
la persona -especialmente si da muestras de agresividad- se desfogue hasta que se vaya calmando (al final, eso
es lo que tendr que hacer). Si no sabe hacerlo y trata de interrumpirle para dar su versin de la historia o una
explicacin, la otra persona sencilla mente se tomar un descanso para volver a empezar.
Pase lo que pase, y por ms iracundo que est el afectado, procure mantener la calma. Hblele en un tono
amistoso y conciliador. Si pierde los nervios no le ayudar a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de
ser asertivo, mantenga el contacto visual, inclnese ligeramente hacia la persona con aire cordial.
Escuche atentamente y demustrele que lo hace. Puede que desee tomar notas para asegurarse de que lo
ha entendido todo bien. Esto no slo le har ver que usted le est tomando en serio, sino que le ayudar a no
precipitarse sacando una conclusin errnea o haciendo suposiciones antes de haber odo toda la historia.

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Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empata con una respuesta positiva. Repita lo que le
ha dicho e incluya una frase que ponga de manifiesto que entiende por qu est tan enfadado. Por
ejemplo: Comprendo que est tan enfadado si la entrega se ha retrasado por tercera vez.
Esto le servir para demostrarle que le compren de y que no cree que su actitud est injustificada.
Por supuesto, tambin habr de considerar el asunto detenidamente.No puede dar por sentado que las quejas
estn siempre justificadas y que la empresa ha cometido la falta, aunque en algunos casos sea
evidente. Dgale que intentar averiguar lo que ha pasado y si en ese momento no puede hacer nada, dgale
cundo se pondr en contacto con l y hgalo.
Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a raz de sus investigaciones, admtalo y
disclpese. No tiene sentido intentar tapar un error o hacer ver que no ha pasado; con ello slo conseguir irritar
ms a la otra persona.
Nunca empiece dando excusas (es culpa ma, No fui yo quien se encarg de esto, Ultimamente hemos
tenido muchos problemas, etctera). En ese momento a la persona que se est quejando no le importa de quin
sea la culpa; desde su perspectiva, usted representa a la empresa. Si le dice que recientemente han tenido
muchos problemas, puede que pierda la confianza en la compaa y que se pierda un buen negocio. No malgaste
el tiempo en defenderse o en echar la culpa a otro. Est fuera de lugar y el ofendido no le escuchar. Lo ms
importante es hacer lo que pueda (y que vean que lo est haciendo) para arreglar las cosas.
Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y hgalo.
Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse muy agresiva cuando ha de expresar
una queja, sobre todo si no es la primera vez que las cosas van mal. No podr aclarar la situacin y empezar a
resolver el problema hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje claro que entiende su postura y que
simpatiza con ella. Aunque usted crea que est haciendo una montaa de un grano de arena, mantenga la
calma y no reaccione mal. Djela hablar, puesto que as se desfogar y bajar su grado de agresividad
(especialmente si ve que est tomando notas de los hechos importantes). Escchela asintiendo con la cabeza
mientras habla y, cuando le llegue el momento de hablar, hgalo con calma y despacio, repitiendo los hechos
para que se d cuenta de que ha entendido bien la situacin.
Slo entonces podr encargarse del problema. Lo ms importante es preguntarle a la otra persona qu es lo que
quiere que usted haga.Entiendo el problema, qu puedo hacer por usted? Esto es fundamental, porque cada
persona puede querer cosas distintas y algunas puede que slo deseen desahogarse. Curiosamente, aunque se
haya estado quejando durante mucho rato, cuando usted le hace la pregunta directa puede que realmente no sepa
qu pedirle.
Incluso, aunque la persona sepa exactamente lo que desea, a veces no podr complacerla. Si esto sucede,
ofrzcale la alternativa que ms se ajuste a las circunstancias. Suele ser una buena tctica ofrecer dos
sugerencias y dar a elegir. Esto puede hacerle sentir de nuevo que est al frente de la situacin.
Quizs el error fuera realmente suyo. De ser as, lo nico que puede hacer es admitirlo, disculparse y preguntar
qu es lo que puede hacer para enmendar la situacin. No se moleste en dar excusas como: Estoy muy
agobiado..., mi secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un terrible dolor de cabeza. . .. Esto
solamente le har parecer dbil e incompetente. A menos que la persona que se est quejando sea especialmente
difcil (en cuyo caso nada le satisfar), comprender y aceptar que todos los se res humanos cometen errores.
Es ms probable que responda positivamente a un reconocimiento sincero y al deseo de arreglar las cosas que a
una larga lista de excusas que puede o no creer.

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Si realmente no se puede rectificar el asunto del modo en que desea, intente utilizar la tcnica del disco
rayado. Por ejemplo: Lo comprendo pero no puedo hacer excepciones, puede que no sea lo que la otra
persona desea or; de hecho, cabe la posibilidad de que al principio no le escuche y contine vociferando. Si es
necesario, puede repetir pausadamente la misma frase varias veces hasta que se calme. Luego, busque otra
solucin.
Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca es pelea, no le siga el juego
reaccionando como ella quiere. Sin embargo, esto no significa que haya de estar a la defensiva o tener una
actitud pasiva. Esto no har ms que reforzar su postura y aumentar su agresividad. Aunque usted crea que
la queja es totalmente injustificada, trate de buscar algn punto de coincidencia. Ello dificultar al ofendido
seguir con su tono agresivo; cmo se puede gritar a alguien que le est dando la razn?
Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solucin, intente retrasar la accin para tener tiempo
de indagar y saber lo que ha de hacer. Comunquele que se pondr en contacto con ella lo antes posible; por
supuesto, tendr que cumplir su palabra.
LISTA PARA HACER FRENTE A UNA QUEJA
. Tan pronto como se d cuenta de que ha de hacer frente a una queja, respire hondo varias veces y reljese todo
lo que pueda.
. Pase lo que pase y sea cual fuere la actitud del otro, procure mantener la calma y que su tono de voz y lenguaje
corporal indiquen que est siendo asertivo y que no se deja intimidar.
. Simpatice con la persona que se est quejando. In tente ver las cosas desde su punto de vista. Hgale entender
que comprende sus sentimientos y la razn de los mismos.
. Escuche activamente, tomando notas si es preciso. Confirme que ha entendido correctamente los hechos
repitiendo lo que ha dicho. Si cree que no tiene suficiente informacin, pida ms detalles.
. Case al asunto. Si la otra persona se sale del tema, hgala volver al mismo con delicadeza, pero tambin con
firmeza. Asegrese de que ambos intentan solventar el problema sin permitir que interfieran en el asunto.
. Tras haber escuchado a la otra persona, pregntele qu es lo que espera de usted.
. Ofrezca una solucin o, mejor an, dos alternativas y pregntele cul prefiere. Negocie un compromiso si es
necesario, haga todo lo que pueda para crear una situacin favorable para todos.
El seor Smith, de Francis Kird Manufacturing, encarg recientemente 5.000 aparatos de calidad superior
a The Amalgamated Widget Co. Cuando lleg el pedido se encontr con que ste contena 5.000 aparatos
estndar. El seor Smith se puso en contacto con la compaa para decir lo que haba pasado, se disculparan y le
prometieron que se los cambiaran enseguida. Sin embargo cuando lleg el siguiente envo le haban vuelto a
enviar 5.000 aparatos estndar, Ahora, un seor Smith furioso se ha presentado en el departamento de repuestos,
donde le atiende Peter, que hace poco que ha empezado a trabajar en la compaa. Antes de que Peter pueda
articular palabra, el seor Smith lanza su ataque, golpeando el mostrador y gritando mientras insulta a la
compaa, al departamento e incluso al pobre Peter con todos los adjetivos que se le pasan por la cabeza.
Peter le deja continuar hasta que se cansa, respira hondo un par de veces y empieza a hablar:

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PETER: Seor Smith comprendo lo molesto que le resulta lo sucedido, Permtame ver qu puedo hacer por
usted.
SMITH: Molesto? Es algo ms que molesto! Por culpa de su estpido error hemos tenido que parar la
produccin.
PETER: Me doy cuenta de que este percance le ha complicado mucho las cosas. Procurar resolver esto hoy
mismo. Podra darme ms detalles (el nmero de pedido, fechas, etctera)? Lo consultar con el departamento
de entregas ahora mismo.
(Smith le da los detalles ms importantes, que Peter escribe. Luego confirma con el seor Smith que los ha
anotado correctamente.)
PETER: Hay dos formas de solucionar esto: puedo entregarle los 5.000 aparatos de calidad superior y se los
lleva usted mismo, o lo arreglo para que se los enven esta tarde. Qu prefiere?
SMITH: Los necesito ahora mismo, pero el vehculo que he trado no es lo bastante grande para llevarlos.
PETER: Podra llevarse los que le quepan en el coche, 2.000 por ejemplo? Me encargar personal mente de
que reciba el resto esta misma tarde.
SMITH: Me parece bien.
PETER: Seor Smith, siento mucho todas las molestias que le hemos ocasionado, le aseguro que no volver a
ocurrir.
QUEJAS TELEFNICAS
Las quejas suelen llegar por telfono, especialmente en los negocios, lo que puede ocasionar toda va ms
problemas:
. A algunas personas que normalmente no actan de forma agresiva, cuando hablan por telfono, con una voz
sin rostro, les resulta ms fcil comportarse de ese modo,
. Puesto que ya han hablado con la recepcionista o la operadora que ha transferido la llamada, han tenido ms
tiempo para ponerse nerviosas. Si la recepcionista no es demasiado eficiente y ha tardado mucho en pasar la
llamada o si le ha puesto con la persona equivocada, el que est llamando es probable que est a punto de
estallar,
. Muchas personas, especialmente si estn nerviosas, son menos coherentes cuando hablan por telfono que
cuando lo hacen cara a cara. Por lo tanto, resultar ms difcil establecer la correlacin de los hechos.
. No podr ver su lenguaje corporal (que como recordar es el responsable de casi el 80 % de nuestra
interpretacin) y por supuesto la otra persona tampoco ver el suyo. De modo que hasta que usted no hable, el
que est al otro lado del telfono no sabr si usted es asertivo, si ha conseguido subyugarle o si intenta
responder tambin con agresividad. Si est de mal humor, es muy probable que suponga que usted tambin lo
est y que se ponga cada vez ms nervioso.

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Debido a los problemas arriba mencionados, es especialmente importante que est tranquilo y sea muy educado
cuando tenga que hacerse cargo de una queja telefnica. Aunque la llamada interrumpa lo que est haciendo, no
d muestra alguna de ponerse nervioso. Esto no siempre es fcil, especialmente si al principio observa que la
otra persona no escucha lo que le dice porque est demasiado preocupada.
Tenga siempre papel y lpiz a mano aliado del telfono. Cuando la otra persona se haya calmado,
interrmpala y pregntele cmo se llama y, si viene al caso, el nombre de la compaa para la que
trabaja; dgale que se lo deletree si no est seguro de cmo se escribe. Si ha de abandonar el telfono (para
buscar un documento o un dato en el ordenador), pregntele si desea esperar o si prefiere que le vuelva a llamar.
No ponga nunca la mano sobre la auricular mientras habla con otra persona. Por una parte, la persona que
se est quejando (especialmente si est de mal humor) automticamente pensar que es un acto de mala
educacin, Por otra parte, no funciona! Tal como estn fabricados ahora los telfonos, el sonido pasa tanto a
travs de los orificios del micrfono como de los del auricular.
Si ha de interrumpir la llamada, hgalo siempre utilizando el nombre de la persona que le llama. Si le
dice Seor Dones es ms probable que ste se calle y escuche que si dice Lo siento... pero... he de....
Tome nota de los detalles y reptaselos como si es tuviera delante de ella. Si usted mismo puede hacerse cargo
del asunto, comunqueselo y explquele lo que piensa hacer, dndole varias opciones si es posible.
Si se trata de algo que no puede solucionar en ese momento, promtale que le llamar (dgale cundo) y dle su
nombre para que sepa por quin ha de preguntar por si ha de volver a llamar. Por supuesto, tiene que cumplir su
palabra y llamarle, aunque slo sea para decirle cmo van las cosas, si el asunto todava no se ha resuelto del
todo,
Si usted no va a encargarse personalmente del asunto, asegrele que piensa hablar con la persona responsable y
que sta se pondr en contacto con ella. En tal caso tendr que comprobar que esto se haga.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD
No importa cmo sea, ni la edad que tenga ni cul sea su situacin, siempre habr alguien por encima de usted.
Puede ser el padre o la madre, un profesor, un supervisor, la polica o un departamento del gobierno, siempre
habr alguien que tenga poder para decirle lo que ha de hacer. Las dificultades surgen cuando las personas que
tienen poder no saben usar lo bien para conseguir el mximo rendimiento de quienes tienen a su alrededor.
Tanto si usted es el supervisor como si es el supervisado, su actitud hacia la autoridad fue determinada
por las primeras figuras de ella que hubo en su vida. Lo ms probable es que fueran sus padres (o los que
cumplieran esa funcin) o los profesores. El modo en que estas personas actuaron c usted y la forma en que
usted respondi habr ten una gran influencia en la formacin de su personalidad.
Un nio siempre creer que sus padres lo saben todo, que son seres maravillosos y que no se equivocan nunca.
De manera que si uno de ellos es demasiado crtico, el nio creer esas crticas a ciegas. Al fin y al cabo, cmo
puede alguien tan maravilloso estar equivocado? A menos que en algn momento decida conscientemente
cambiar esa imagen original, crecer creyendo que se merecen esas crticas y las aceptar durante el resto de su
vida.
Si usted cree que tiene esa actitud, quiz debiera mirar atrs y preguntarse si fue menospreciado o
criticado a menudo cuando era pequeo. Puede haber sido cualquier cosa, desde que siempre le estuvieran
diciendo que era un caso perdido o un estpido, hasta ser comparado desfavorablemente con los hermanos,

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hermanas o compaeros de clase. Si cree que ste es su caso (o alguno similar), pregntese si la actitud o las
palabras de una persona insensible han de seguir teniendo ese efecto devastador sobre usted o si est preparado
para cambiar la situacin.
La figura autoritaria que marc su infancia no tiene por qu haber sido insensible. Quizs de nio recibi mucho
cario, pero las personas que lo rodeaban tendan a sobreprotegerlo y lo hacan todo por usted. Esto puede
haberle hecho creer que no era capaz de hacer frente a los problemas por s mismo y le ha incapacitado
para valerse por su cuenta como adulto.
Tambin cabe la posibilidad de que su desarrollo se haya visto alterado porque en su infancia hubo una persona
que quera tener el protagonismo y nunca le
Dio la oportunidad de demostrar lo que poda hacer. Sea cual fuere la razn de su sensibilidad para con la
autoridad, todava puede hacer algo, o puede cambiar lo que ha sucedido en el pasado, pero tiene control sobre
el futuro.
FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS
Nadie tiene derecho a ser agresivo con otra persona (salvo cuando se enfrenta a una agresin fsica, en cuyo
caso puede resultar necesario). La conducta agresiva, especialmente cuando se trata de alguien que ya se
encuentra en una posicin de autoridad, suele ser una forma de dominar a los dems, no de guiarles. El agresor
quiere que todos hagan su voluntad, aunque obtendra mejores resultados si pidiera las cosas.
Si tiene que enfrentarse a una figura de autoridad, lo cual siempre es difcil, tenga presente que todos somos
humanos y que todos nos equivocamos. Intente no precipitarse a sacar conclusiones negativas si esa
conducta solo se produce espordicamente.Solo cuando se convierte en una norma, supone un problema, y es
necesario darle un tratamiento utilizando algunas de las tcnicas asertivas citadas.
SE VE OBLIGADO A SEGUIR ESTANDO EN SU LUGAR?
Puede que usted haya sido una nia sobreprotegida, que la traten como a una frgil esposa o que al guen
obstaculice su progreso en el trabajo. Estos dos ltimos casos se suelen dar cuando alguien quiere ser ms
importante que usted; para conseguirlo ha de ponerle en un segundo plano, creyendo que de este modo ensalza
su propia posicin. Sea cual fuera la razn, el resultado es que su desarrollo personal se ve limitado y que crece
el resentimiento hacia la persona responsable de ello.
En tal caso, lo nico que puede hacer es ser asertivo. Es necesario sacar a relucir el asunto y hablar del
problema con la figura de autoridad que la est reprimiendo. Como es natural, tendr que elegir el momento
adecuado. No tiene sentido abordar el asunto cuando la otra persona est de mal humor, porque no conseguira
nada. Tambin es una buena idea ensayar con antelacin lo que va a decir, especialmente si no est
acostumbrado a expresar lo que siente. Su guin ha de cubrir los siguientes puntos:
. La situacin actual.
. Cmo se siente.
. Lo que le gustara que cambiara.

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. Cul ha de ser el resultado.

El siguiente podra ser un ejemplo de este plan de cuatro puntos:
Cada vez que intento arreglar un enchufe de algn electrodomstico me sacas el destornillador de las manos y
haces t el trabajo. [Situacin actual.]
Esto hace que me sienta mal y me da la impresin de que me consideras incompetente, lo cual me duele
bastante. [Cmo se siente]
Te ruego que me dejes hacer sola el trabajo. [El cambio que le gustara.]
De ese modo te ahorrars la molestia y tendrs ms tiempo para hacer otras cosas. [El resultado.]
NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE?
Haga lo que haga, su figura de autoridad nunca le halaga y siempre est dispuesta a criticarle si cree que ha
hecho algo mal. Algunas personas estn convencidas de que esta actitud es un incentivo para que haga cosas
ms importantes y con ms precisin, pero esto rara vez sucede. Con frecuencia, la persona objeto de las
crticas acaba cansndose de intentar superarse. Esto puede ser debido al resentimiento (justificado) por esta
falta de consideracin o porque cree que, si de todos modos le van a criticar, no merece la pena seguir con la
tarea que estaba realizando.
Por supuesto, puede darse el caso de que el implacable crtico no se d cuenta del efecto que su actitud tiene
sobre usted, en cuyo caso tendr que comunicrselo. No obstante, lo ms probable es que sienta que si le alaba a
usted, l pueda parecer menos inteligente de lo que le gustara.
En tal caso, la solucin es explicarle cmo se siente por ese trato y hacerle ver que a todas las personas les
gusta el reconocimiento y que responden mejor a lo positivo que a lo negativo.
No obstante, recuerde que si hace el esfuerzo de cambiar y empieza a reconocer sus logros, no ha de estropear
las cosas no sabiendo aceptar los cumplidos. Es posible que cambiar su modo de actuar re quiera algn esfuerzo
por su parte y, si recibe una respuesta negativa de usted, puede que no lo vuelva a intentar.
LA AGRESIN VERBAL
A pesar de que solemos pensar en la agresividad como sinnimo de gritar o de dar muestras de mal carcter, en
realidad son muchas las formas de agresin verbal que las personas con puestos de autoridad emplean para
conseguir sus metas.
EL SARCASMO
No es por nada que al sarcasmo se le denomine la forma ms baja de ingenio. Est pensado para
menospreciar y herir al receptor, por lo general delante de los dems, de modo que la opinin del agresor quede
reforzada por la risa o apreciacin a veces embarazosa, de los dems. Hasta cierto punto, los que escuchan
algn comentario sarcstico dirigido hacia algn colega y se unen a las risas, tambin estn sien do agresivos,
aunque en parte la razn sea el alivio de no ser ellos mismos las vctimas.

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El sarcasmo es agresivo porque se utiliza para hacer que otra persona acate la disciplina y haga lo que
desea el agresor. Slo la persona insegura interior mente utilizar el sarcasmo con este fin; cualquiera que se
respete a s mismo y a los dems no necesita descender a ese nivel. Al igual que el matn no es ms que un
cobarde lleno de inseguridad, tambin lo es la persona que siempre trata de salirse con la suya a travs del
sarcasmo. Del mismo modo, cuanto ms responda y reaccione la desafortunada vctima, ms persistir el
tormento. Hay dos formas de actuar frente al sarcasmo:
1. No hacer nada. No reaccionar de ninguna manera. Sencillamente seguir sentado y continuar con lo que estaba
haciendo. Esto confundir a la persona sarcstica, que est esperando una reaccin del otro, ya sea que se
moleste, se enoje, se ponga a llorar o se deprima. Cuando las cosas no van de ese modo no sabe realmente qu
hacer. Desgraciadamente, esto no cambiar su forma de ser -slo sabe actuar de ese modo-, pero le parar los
pies y dirigir su sarcasmo hacia otro sitio.
2. Si cree que no puede permanecer indiferente o que prefiere responder al sarcasmo, sea asertivo y exprese
cmo se siente. Por ejemplo: Ha sido un comentario sarcstico, por qu lo has hecho?, o Tu sarcasmo me
hace mucho dao, era eso lo que pretendas?.
Si, como es probable, la persona agresiva sabe muy bien que su sarcasmo hiere, con esta respuesta le coger
por sorpresa y no sabr qu decir. Puede que empiece a soltar bravatas o que intente excusarse.
De este modo, se estar poniendo en evidencia delante de los dems, que es lo ltimo que desea, se dar
cuenta de que usted controla la situacin y pondr fin a esa actitud.
Supongamos por un momento que concedemos a la persona sarcstica el beneficio de la duda y que su ponemos
que no se da cuenta del dao que hace con sus llamadas ocurrencias. En tal caso, sus comentarios llamarn su
atencin sobre este hecho y le ayudarn a ir con ms cuidado en el futuro a la hora de elegir sus palabras.
LAS CRTICAS
Las crticas hechas delante de los dems nunca estn justificadas. Tanto si estamos hablando del director de la
oficina, del profesor de la clase o del marido o esposa regaones, si una persona tiene que hacer una crtica a
otra, es mejor hacerla en privado, donde slo se encuentren las personas implicadas. Desde luego, hay veces en
que las crticas estn justificadas, pero siempre hay formas asertivas (en vez de agresivas) de expresarlas. La
crtica asertiva siempre implica explicar cmo se ve la situacin, comentar por qu existe un problema, cmo se
siente uno al respecto y decir lo que se cree que debera hacerse.
Si le critican delante de otras personas, a continuacin tiene dos tipos de respuesta que pueden ser eficaces:
1. Puesto que si planta cara inmediatamente y dice Creo que hemos de hablar esto en privado no har
ms que agravar la situacin, la primera vez es
2. La segunda opcin ha de tener lugar en el momento apropiado, lo antes posible despus de la cra, pero
no mientras todava note que la otra persona est de mal humor. Cuando crea que el momento s
oportuno, dirjase a la persona que le ha criticado y dgale que desea hablar con ella en privado. Si le di
que est ocupada, pregntele cundo tendr un momento para hablar. Cuando llegue ese momento .a de
explicarle que aunque la crtica estuviera justificada, le duele y le resulta humillante que le critiquen en
pblico y que preferira que en el futuro lo hiciera en privado.
Para que una crtica justa sea eficaz, nunca se ha e mezclar con las opiniones personales respecto a la
personalidad del objeto de la crtica. Por ejemplo, si un supervisor dice: Has cometido tres errores en este

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informe, eres estpido!, slo la primera parte es una crtica justa. Eres estpido! es un juicio sobre el
carcter de la otra persona que no viene al caso, resulta agresivo y al que no tiene por qu responder. Es
importante no reaccionar a estos comentarios personales, ya que normalmente lo nico que se consigue es
que te pongan una etiqueta que luego resulta muy difcil cambiar. Por ejemplo: Henry siempre llega tarde,
Jane es tan calladita. . . o No se lo des a Fina, es tan torpe que seguro que se le cae.
LOS ATAQUES DE RABIA
Algunas personas tienen por costumbre tener ataques de rabia Parecen ser incapaces de expresar lo que sienten
sin gritar, vociferar, dar golpes en la mesa, dar portazos o en algunos casos lanzar por los aires lo primero que
cae al alcance de su mano. Si usted se encuentra en la lnea de fuego de dichos ataques, puede resultar una
situacin muy difcil de solucionar y, para las personas sumisas y pasivas, puede ser imposible.
Estas muestras de violencia indican una prdida del control por parte del agresor y a la vez son un signo
de inmadurez, sea cual sea su edad. Quiz de nio descubri que cogiendo una pataleta poda manipular a sus
padres, y en la actualidad contina utilizan do el mismo mtodo. A lo mejor, procede de una familia en la que
imperaba la ley del que ms grita o del que es ms molesto. Sea cual fuere la razn original, cualquiera que
habitualmente tenga ataques de rabia ser porque ha visto los resultados desde muy pequeo y por eso ha
decidido seguir empleando este mtodo para conseguir sus fines.
Aunque no se puede generalizar, alguien que se permite tener ataques de rabia bsicamente se encuentra dentro
de una de estas dos categoras:
1. La persona que siempre est de mal humor, que nunca ha aprendido que es ms fcil conseguir lo que
desea siendo asertivo y amable que intentando forzar a los dems a cooperar.
2. La persona muy tensa que cuando ha de expresar una emocin es igual de exagerada. Es probable que
no se guste mucho a s misma cuando pierde el control, pero no sabe qu hacer para cambiar la situacin.
Sin embargo, puesto que tambin sabe rerse de s misma una vez se le ha pasado el enfado, es ms fcil
tratar con ella que con alguien del primer grupo.
Si tiene que enfrentarse a alguien del primer grupo, el de la pataleta-lanza cosas, el que siempre est
descontento y cuyo humor no suele mejorar, ser muy difcil hacer frente a la situacin. Nunca habr momento
para discutir el problema, porque no estar dispuesto a escuchar nada, especialmente si puede suponer una
crtica de su conducta.
Si hay algo que este tipo de personas no soporta es que alguien insine que puedan estar equivocados o
que su conducta no es perfecta. Slo es capaz de ver las cosas bajo un punto de vista, el suyo! Como es
natural, ste es otro signo de inmadurez y debilidad, puesto que una persona fuerte es capaz de reconocer sus
defectos En este caso, tendr que aceptar que nunca va a cambiarle; por eso, a continuacin tiene unos cuantos
mtodos de autoproteccin que puede emplear:
Procure no tomarse sus comentarios como algo personal. Dse cuenta de que es tan dspota con usted como con
cualquier otra persona y que no es el nico blanco de sus comentarios. Si puede tener esto presente, con suerte,
su conducta le resultar ms llevadera y ser ms capaz de volver a su sitio a esperar que pase la tormenta.
. Tmeselo a broma mentalmente. Ya que se est comportando como un nio, imagnelo como tal.
Mientras vocifera y desvara, imagine que lleva los pantalones y la gorra del uniforme escolar o hasta

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incluso un paal. Aunque esto no cambie su conducta, a usted le ayudar a verle ms en el sitio que le
corresponde.
. Si le afecta mucho y no puede hacer nada para aplacar su mal humor, pruebe a desaparecer de la es
cena. No corra a salir de la habitacin dando muestras evidentes de estar afectado; eso no har ms que
hacerle sentir desprecio por su debilidad y tendr una razn ms para gritar. La reaccin asertiva sera
decir algo como: Volver cuando los nimos estn ms calmados o Me resulta muy desagradable que
grites o tires cosas, de modo que te estara muy agra decido si dejaras de hacerlo. Mientras tanto, estar
haciendo otras cosas. Si decir alguna de estas frases le resulta verdaderamente difcil, lo nico que ha de
hacer es plantar cara, decir tranquilamenteLo siento y salir de la habitacin, si es posible.
Si tiene que tratar con el segundo tipo de persona, la que es muy exagerada en todas sus conductas, des cubrir
que en los momentos en que est tranquila es bastante amistosa. Elija uno de esos momentos y pregntele si
pueden charlar con calma. Luego puede proseguir explicndole cmo le sientan sus estallidos de rabia y el
efecto que tienen sobre los dems.
Por ejemplo: Cuando pierdes el control nos pones a todos en una situacin muy difcil. A m me resulta muy
violento, Rally est muy preocupada y su confianza en s misma va disminuyendo cada da que pasa. Por otra
parte, tambin resulta casi imposible comprender lo que quieres decir, as que tampoco podemos satisfacer tus
deseos por ms que queramos hacerlo.
Probablemente descubrir que cuando se ve forzado a observar su conducta, este tipo de persona estar llena de
remordimiento. Puede llegar a ser bastante generosa con sus disculpas y darlas con toda sinceridad. No
obstante, si surge otro problema, como las pataletas, que al igual que muchas otras cosas son un hbito, es fcil
que vuelva a reaccionar de modo semejante en otra ocasin.
Para evitar que esto suceda, dgale que se da cuenta de que probablemente pierde los nervios sin ser
consciente de ello y que ser una costumbre difcil de romper. Pregntele si estara dispuesto a que usted le
ayudara hacindole una seal cuando empezara de nuevo el berrinche. Si acepta, acuerden un cdigo entre
ustedes.
Si su tipo de relacin lo permite, intente poner un poco de humor a la situacin. Una mujer que asisti a uno de
mis seminarios explic cmo haba curado a su supervisor de sus ataques de mal genio. (Hay que tener en
cuenta que en su oficina reinaba un sistema bastante relajado es posible que no se pudiera hacer lo mismo en un
ambiente ms formal.)
La delegada (a quien llamar Carolina) acababa de presenciar otra muestra del exaltado carcter de su
supervisor. A los diez minutos ya haba pasado todo, Carolina sostena una pesada carpeta delante de ella a
modo de escudo y asom la cabeza por la puerta del despacho de su jefe.
Es seguro entrar ahora?, pregunt.
El la mir perplejo, puesto que era una de esas personas cuyo mal carcter desaparece por completo cuando
todo ha pasado. Bueno-dijo ella-, tenas tal ataque de rabia que pensaba que an estaras lanzando cosas. Me
he trado la carpeta para protegerme.
El supervisor sonri un poco forzado. Supongo que me he puesto como dices -dijo l-. Pero no te preocupes,
ya ha pasado todo.

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Carolina entr en la habitacin. Si no vas a tirarme el fax por la cabeza, puedo charlar contigo un
momento?
El asinti con la cabeza y ella se sent.
Entonces, con calma pero con determinacin le explic el efecto que sus ataques de mal genio tenan sobre ella
y sobre las dems personas de la oficina. Manteniendo su serena actitud, le pregunt si estaba a punto de volver
a gritar, porque de ser as correra a esconderse debajo de su mesa de despacho. La conversacin concluy en un
tono de buen humor por ambas partes y el supervisor le dijo que en el futuro intentara dominar su carcter.
Por supuesto, aun las mejores intenciones flaquean de tanto en tanto, pero en este caso la puerta hacia el cambio
ya se haba abierto.
La prxima vez que Carolina not que su supervisor se empezaba a exaltar, cogi una planta que estaba en un
pesado macetero y la dio.Por si tienes ganas de tirar algo, le dijo ella.
Esto le hizo reaccionar y empez a rerse de su comportamiento. l empez a decir las cosas con ms calma,
aunque con firmeza. Con el tiempo, se enfadaba cada vez menos.
Si usted cree que la figura de autoridad con la que ha de tratar respondera a un poco de broma, esto a
menudo es una forma muy eficaz de disolver situaciones potencialmente explosivas.
EL SILENCIO
No querer hablar de asuntos importantes o incluso negarse a hablar, se puede considerar una conducta agresiva
Evidentemente el silencio no hace bien a nadie, si hay un problema, el silencio no lo va a resol ver; si hay una
atmsfera tensa, el silencio no la va a suavizar. No slo eso, el silencio destruye cualquier sentimiento de
grupo (o de familia), a veces incluso para siempre. Las personas que se enfurruan o que evitan cualquier
tipo de discusin, rara vez actan de este modo espordicamente; suele ser su patrn de conducta habitual, a
menos que decidan hacer un deliberado esfuerzo para cambiarlo.
Por consiguiente, es probable que el ambiente en la oficina, en el hogar o en cualquier otro lugar sea tenso e
incmodo. Si se trata de una situacin laboral, puede conducir a que los compaeros soliciten traslados o que
incluso lleguen a cambiar de trabajo; en el hogar puede conducir a malentendidos y a la destruccin de todo
sentimiento familiar autntico.
Con frecuencia, cuando estos agresores silenciosos acaban hablando es para dirigirse a los dems con
brusquedad. Esta conducta es un signo de inseguridad, que no siempre est justificada. Puede que teman
que se cuestione su autoridad o que alguien quiera ocupar su puesto; puede que sientan que han llegado hasta
donde estn fingiendo y que algn da alguien descubrir lo poco que realmente saben. Esto en modo alguno
excusa su comportamiento, pero quiz lo explica un poco.
Si su actitud es la misma hacia todos los compaeros de trabajo o hacia todos los familiares, es importante que
no se lo tome como algo personal. Si lo hace, lo ms probable es que en el futuro usted llegue a
infravalorarse y que baje su autoestima. No obstan te, sigue siendo importante tratar el asunto y dirigir- se a
la persona agresiva de una forma asertiva comunicndole cmo hace sentirse a los dems con su conducta.
A veces, dicho comportamiento se manifiesta slo hacia una persona y el resto del grupo es tratado con
igualdad. Si usted es la persona en cuestin, por su propia paz mental ha de dar los pasos necesarios lo
antes posible para conocer cul es la causa, (Tambin, como sucede algunas veces, si es padre y ve que la

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tctica del agresor est siendo dirigida hacia uno de sus hijos que es demasiado joven para hablar por s mismo,
ha de hablar en su nombre.)
No se dirija al agresor con una actitud beligerante, busque un momento tranquilo y pregntele si se ha dado
cuenta de que con usted se comporta de forma distinta respecto a como lo hace con los dems. Si necesario,
siga hablando y manifieste de qu modo actitud hacia usted es diferente. Por muy herido que se sienta,
intente evitar las acusaciones, case a los hechos. Pregntele si ha hecho algo que justifique conducta respecto
a usted; si no sabe lo que se supone que ha hecho, cmo va a cambiar?
Es muy probable que la charla no resulte fcil, puesto que a una persona que utiliza el silencio como arma le
costar explicar sus sentimientos. No obstante, ha de insistir. Una vez le haya hecho una pregunta, no caiga en
la tentacin de seguir hablando, deje que se produzca una larga pausa que al final tendr que romper. Guarde la
calma y sea asertivo en todo momento. Al final, es posible que se enfrente a uno de estos tres tipos de
reacciones:
1. Puede que tenga una razn (en parte o total mente) justificada; quiz piensa que usted ha dicho sigo a
sus espaldas o que no est trabajando como debiera Si ese es el caso, puede hacer frente a la situacin
explicando la verdad (o disculpndose si hay alguna razn para ello). En ese caso, puede decir que cree
que esto pondr fin a la situacin y que espera que de ahora en adelante le trate corno a todos los dems.
Tambin le puede decir que si en el futuro vuelve a producirse algo que le molesta, se lo comunique en vez
de excluirle del grupo no dirigindole la palabra.
2. Es posible que durante mucho tiempo haya estado callndose alguna queja contra usted, debido a un
malentendido en una situacin anterior. A lo mejor, ha habido algo en su actitud que l ha interpreta do
errneamente y, debido a su tendencia a la inseguridad, ha hecho todo lo posible para excluirle de su vida
a fin de no sentirse amenazado.
3. Puede que no exista una razn real para su conducta, salvo el mero hecho de que siempre necesita
tener una vctima con quien descargarse, que usted no le caiga bien o que crea que l no le cae bien a
usted. Lo cierto es que nadie puede afirmar sincera mente que le gustan todas las personas con las que ha
de relacionarse.
En cualquiera de estos casos, es probable que vacile, niegue su conducta o rechace hablar del tema. Si sta es la
reaccin a la que se est enfrentando, ha de seguir hablando. Explquele que su conducta le hiere, especialmente
porque no parece haber justificacin para ella, y que no puede decirle lo que ha hecho mal. Dgale que incluso,
aunque sienta que no hay mucha comunicacin entre ustedes, todo el mundo merece la misma cortesa.
LOS MENOSPRECIOS
Los comentarios despectivos pueden hacer mucho dao, especialmente cuando se hacen delante de otras
personas y si son de ndole personal. Ya hemos visto que las crticas genuinas son vlidas, siempre que estn
justificadas, pero los intentos de humillar a otra persona nunca lo son.
Lo primero que ha de conseguir es una aclaracin de lo que se ha dicho, y la razn de los comentarios si es que
existe. Supongamos que, al igual que le sucedi a un joven llamado Martin, le dicen que tiene un problema de
actitud. Qu quiere decir eso real mente? Necesita ms detalles. Simplemente puede ser que debido a la
diferencia de edad o a su tipo de personalidad no vea las cosas del mismo modo que la persona que hizo el
comentario, pero eso no le da derecho a menospreciarle. Por supuesto, tambin puede que hubiera un conflicto o

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un malentendido real entre ustedes, pero, en ese caso, tiene derecho a que se lo expliquen y tambin a dar su
versin del asunto.
De modo que, teniendo en cuenta lo que ha aprendido en el antes sobre ser ms asertivo, se dirigir a la persona
en cuestin y le preguntar por qu ha hecho ese comentario, si hay algn punto de choque entre ustedes y
cmo cree que puede rectificar la situacin. Indique tambin que el modo en que ha hecho sus comentarios, no
slo no ha sido productivo sino que le ha hecho dao, y dgale que si en el futuro vuelve a haber algn problema
se lo comunique en privado y que le explique lo que desea que haga.
Si no es capaz de darle una razn vlida para sus comentarios y sobre todo si empieza a titubear o a ponerse
agresivo, puede estar bastante seguro de que no hay ninguna otra razn para su conducta que su propio
problema de actitud. Una vez se haya dado cuenta de esto, aunque no pueda cambiar su modo de hablar o de
actuar, sus palabras tendrn menos efecto sobre usted.
Si fracasa todo lo dems, puede intentar decirle cules sern las consecuencias si contina actuando con usted
de ese modo, ya sea una queja por escrito, hablar con su supervisor o con el jefe del departamento. Esto slo se
ha de utilizar en ltima instancia, cuando ya haya intentado todo lo dems. Si lo emplea demasiado pronto o
muy a menudo, no slo dar la impresin de ser vengativo, sino que no tendr demasiado efecto.
A continuacin, tiene algunas frmulas para quejarse a un superior:
. En primer lugar, piense si ha probado todos los medios para remediar la situacin.
. Considere si existe alguna accin que pueda ser eficaz y piense si est preparado para emplearla.
. Indique lo que va a hacer si no cambia su actitud.
. Tenga cuidado de no caer en la agresividad. Lo que usted diga slo ser eficaz si es asertivo (y recuerde que
esto incluye tanto su lenguaje corporal como las palabras que emplea).
LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA
Es muy difcil vivir o trabajar con una persona que hace peticiones vagas o que da unas instrucciones y luego
las cambia. Esto confunde a todo el mundo y nadie sabe a ciencia cierta qu ha de hacer, lo cual puede resultar
bastante irritante, Empleando las mejores tcnicas de comunicacin, intente responderle al momento
parafraseando lo que ha dicho a fin de que las cosas queden claras. Mejor aun seria escribir las instrucciones y
luego mostrrselas para confirmar que sean correctas. Despus, si cambia de opinin, podr mostrarle una
prueba escrita de lo que dijo en un principio. Si es de ese tipo de personas que inconscientemente cambia de
idea con facilidad, esta prueba escrita le ayudar a darse cuenta de cmo acta y, con suerte, le animar a ser
ms ordenado en el futuro.
FIGURAS DE AUTORIDAD CONFLICTIVAS
Es injusto y causa confusin cambiar las rdenes que ha dado otra persona pero, desgraciadamente, hay muchas
personas que lo hacen. Tanto si esta situacin se en el hogar (y los nios inteligentes pronto aprenden a quien se
han de dirigir primero, si al padre o a la madre) o en el trabajo (como cuando el director usurpa la autoridad de
un jefe de grupo ordenando que se haga lo contrario de lo que ste ha dicho), esa conducta es un insulto para el r
que ha dado las primeras instrucciones y una molestia para todos los dems.
Si tiene que tratar con dos (o mas) superiores conflictivos, la mejor forma de hacer frente a la situacin es ser
muy sincero con ambas partes y decir lo que cada uno de ellos ha dicho, preguntando a ambos (al mismo tiempo

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y juntos, si es posible) que le digan qu es lo que se supone que ha de hacer. Si otra cosa no, por lo menos esto
les ayudar a ver que uno est contrarrestando las rdenes del otro.
TENER AUTORIDAD
Ya hemos visto las ocasiones en las que habr de tratar con personas que estn por encima de usted, pero
tambin se darn circunstancias en las que sea usted quien ocupe esa posicin. Puede ser como jefe de un
departamento en el trabajo; como cabecilla de un grupo o un equipo o incluso como padre con responsabilidad
sobre uno o mas hijos Sea cual sea su posicin, para facilitar la comprensin de esta seccin me voy a referir a
usted como el supervisor.
El primer requisito bsico para un supervisor en cualquier campo es ser un buen comunicador. Ha de ser capaz
de dar y recibir informacin, exponer claramente lo que desea y por qu lo quiere de ese modo. Tambin ha de
escuchar con atencin cualquier respuesta que reciba, agradable o desagradable. Cuanto mayor sea su
predisposicin a discutir los asuntos con quienes tiene a su cargo, mejor ambiente habr y ms fcil ser que
consiga sus metas. La mejor comunicacin con las personas que trabajan para usted, no slo les ayudar a saber
lo que han de hacer, sino la finalidad de su trabajo; con ello, conseguir mayor lealtad y esfuerzo de todos,
Sea cual fuere su posicin, mantener buenas relaciones es de vital importancia en todas las esferas, en la de
quienes estn a su cargo, en la de sus compaeros y (si es en el mundo de la empresa) en el de sus propios
ejecutivos.
Si desea la lealtad de los que le rodean, usted tambin ha de ser leal. Se ha de dar crdito a quienes lo merecen y
felicitar a las personas pertinentes. Hay demasiados directores que estn dispuestos a aceptar las medallas en
nombre del grupo sin que ste ni si quiera se entere.
Esto no slo es injusto, sino que es probable que desanime a los dems para que sigan esforzndose en el futuro.
A fin de cuentas, qu ms da si nadie se va a enterar?
Como supervisor, muchas personas vendrn a ver le para pedirle que les ayude a resolver sus problemas. (En
algunos casos, si se da cuenta de que hay un problema, puede que tenga que ser el primero en dar el paso.) Para
conservar la lealtad y confianza de estas personas, ha de intentar ayudarlas a solucionar sus problemas sin
delegar esa funcin en nadie ms, a menos que crea que es totalmente necesario. Incluso en tales casos, ha de
decirle a la persona con la que est tratando que lo hace por su propio bien, y si es viable le ha de pedir permiso
para hacerlo, Tambin habr momentos en los que usted crea que sera ms conveniente solicitar ayuda externa
y, aunque no obligar a la otra persona a hacerlo, puede intentar persuadirla.
. Para dirigir a los dems se necesitan muchas aptitudes. Ha de ser capaz de:
. Saber delegar.
. Motivar a los dems.
. Asegurarse de su compromiso y demostrar el suyo propio.
. Conseguir que le vean como alguien que hace frente a las dificultades en vez de huir de ellas.
. Representar a su equipo ante la ms alta autoridad si es preciso.
. Demostrar que sabe hacer bien su trabajo.

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Delegar no significa sacarse el trabajo de encima. En su puesto, puede que sea responsable del estn r de calidad
que logra su equipo, pero como persona usted es responsable de s mismo y de sus logros personales.
En cualquier situacin de grupo, ya sea en la fa ha o en el trabajo, es posible que haya desavenencias y
diferencias de opinin. De usted depende como lder evitar involucrarse personalmente y actuar a mediador,
poniendo todo su empeo para que as cosas vuelvan a su cauce lo antes posible. Esto no implica ser justo, sino
que le vean como tal, aun que su propia inclinacin natural o experiencia previa le induzca a creer ms en una
persona que en otra. Cada parte implicada tendr la oportunidad de dar su versin de la historia, aunque es
mejor hacer esto delante de alguien ms, sobre todo si se requiere algn tipo de accin disciplinaria. Si estos
problemas surgen con cierta frecuencia, puede que sea el momento de buscar la raz del asunto y ver si puede
hallar la causa subyacente.
En el caso de que se encuentre en una posicin de autoridad, tendr que aceptar que es probable que haya
momentos en que los dems se acerquen a usted para hablar de sus problemas. Esto es algo para lo que
cualquier lder que se precie ha de estar preparado. De hecho, si no sucede nunca significa que los miembros de
su equipo, o no le ven como tal, o no confan en usted. Como es lgico, no podr hallar so lucin para todos los
problemas, pero ha de ser capaz de poder dirigir a quien le pide ayuda a la persona u organizacin pertinente.
Puesto que como supervisor tambin es visto como consejero, ha de ser capaz de interesarse genuinamente por
todos los miembros del grupo, incluso por los que no siente una empata natural. No hay modo de que pueda
resolver el problema de otra persona, pero puede ofrecerle consejo y comprensin, y ayudarle a hallar un medio
para que pueda resolverlo por s misma. Ni que decir tiene que cualquier consejo o ayuda relacionado con
problemas personales (a diferencia de lo que sucede con los laborales) ha de ser tratado con absoluta
confidencialidad. Puede aconsejar a alguien que hable con otra persona, pero usted no puede hacer lo en su
nombre.
El papel de consejero o asesor nunca es fcil, pero hay unas cuantas reglas bsicas que siempre se habrn de
tener en cuenta:
. Siempre ha de observar una estricta confidencialidad.
. Escuche bien todo lo que le digan y responda de manera que quede claro que ha entendido bien.
. D cualquier consejo que considere oportuno, aunque no sea lo que la otra persona quiere or, in tentando
siempre ser lo ms positivo posible.
. Si usted no puede ayudar a esa persona o no se considera capacitado para ello, dgaselo y ofrzcase a
presentarle a alguien que s podra.
DELEGAR
Delegar supone hallar a la persona ms capacita para realizar una parte especfica de su trabajo, darle
instrucciones necesarias y dejarla hacer! A muchas personas les cuesta delegar alguna tarea en particular, quiz
porque piensan que nadie ms podr hacerla tan bien como ellas. Recuerde el viejo refrn que dice El
cementerio est lleno de personas indispensables, y aunque a nadie le guste pensar que este mundo seguir
funcionando sin el, as ser. Una familia sentir pesar por la prdida de uno de los padres, pero aun as los hijos
crecern. La posicin de una multinacional en el mercado de valores puede ver se afectada durante un tiempo, si

62

el presidente de la compaa muere repentinamente en su propio des pacho, pero en trminos generales su
futuro a largo plazo no se ver seriamente perjudicado.
Si usted cree que no puede delegar ninguna de sus tareas, pregntese si se ha rodeado de las personas
adecuadas. Por supuesto, a veces eso est fuera de su control, pero, especialmente en el mundo empresarial, si
ha llegado a ocupar un puesto de direccin lo normal es que se tenga cierta potestad por lo que se refiere a la
seleccin o promocin del personal que ha de trabajar con usted y al que tendr que supervisar.
Nadie puede negar que exista un cierto riesgo cuando se le encarga una tarea a otra persona, pero eso es algo
para lo que ha de estar preparado. El riesgo se puede minimizar a travs de una cuidadosa planificacin, con la
eleccin de la persona ms apropiada y proporcionando unas instrucciones lo suficiente mente precisas, as
como la preparacin que sea necesaria. Ha de tener presente que si la persona a quien encomienda la tarea es la
primera vez que la hace, no es probable que la complete con la misma rapidez o eficacia que usted; por lo tanto,
deber concederle un poco ms de tiempo.
Si la tarea es complicada, puede que le resulte ms fcil explicar el concepto en general al inicio de la misma y
luego ir dando instrucciones concretas en pequeas dosis de modo que usted pueda revisar su trabajo y
comprobar su competencia a medida que lo va realizando. Esto tambin aumentar la comunicacin entre
ustedes y la otra persona tendr la oportunidad de hacerle preguntas aclaratorias, lo cual disminuir la
probabilidad de error.
Cuando pide a alguien que haga algo nuevo es normal que necesite cierta preparacin previa; la organizacin o
provisin de la misma corre a cargo del supervisor. Como jefe de un grupo, la responsabilidad es suya y si las
cosas van mal ser usted quien har de responder. Recuerde que hay ciertos trabajos que a usted le pueden
parecer sencillos (especial mente si los ha venido realizando durante mucho tiempo), pero para otra persona
sern nuevos y por consiguiente le resultarn difciles.
Una vez haya comprobado que la otra persona es capaz de hacer el trabajo (aunque, en el fondo de su corazn,
nunca llegue a creer que lo hace tan bien como usted), podr concentrar sus esfuerzos en lasta reas que las otras
personas no pueden realizar. Eso es lo que supone estar en una posicin de mando.
FORMACIN
En el rea de la formacin, la preparacin es esencial, tanto si ha de relacionarse con personas difciles como si
no. Ha de decidir a quines seleccionar y qu es lo que quiere que aprendan.
Asigne bastante tiempo a cualquier programa de formacin, incluso ms del que usted considere necesario.
Necesita tiempo para las explicaciones, demostraciones, preguntas e intercambio de opiniones con los
participantes, y revisin o examen. Recuerde que no es muy eficaz someter a las personas a largas sesiones de
formacin sin hacer suficientes pausas. Se ha demostrado que retenemos mejor lo que aprendemos al inicio y al
final de la sesin de estudio. Si divide la sesin en varios perodos cortos (preferiblemente de no ms de 30 o 40
minutos), estar proporcionando esos inicios y finales.
Si la tarea que debe aprender sobrepasa el nivel bsico, divdala en secciones asequibles, explicando primero la
relacin entre cada uno de ellas, despus el porqu de la necesidad de conocerlas, y por ltimo cmo encajan
dentro del esquema general. Permita al alumno asimilar y demostrar su comprensin de cada seccin por
separado. Dle la oportunidad de participar, en lugar de limitar su papel al de simple oyen te. Anmele a utilizar
tantos sentidos como pueda durante la sesin de formacin, puesto que ello le permitir retener ms cosas. Se ha
demostrado que tras un lapso de tres das, recordamos el 10 % de lo que hemos escuchado, el 20 % de lo que
vemos y el 65 % de lo que hemos visto y escuchado.

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No slo se ha de asegurar de que concede el suficiente tiempo para el proceso de formacin, sino que es mejor
no lanzar toda la informacin de golpe sobre el receptor. Comunquele que va a aprender algo nuevo, puesto que
ello le dar tiempo para que pueda prepararse mentalmente No ejerza demasiada presin diciendo: Quiero que
aprendas tal, tal y tal vez en diez minutos. De lo que se trata es de que comprenda todo el compendio.
Ponga el mayor esmero en evitar las distracciones como el ruido excesivo, una temperatura ambiental
demasiado alta o baja, un telfono que no deja de sonar o que se estn haciendo muchas otras cosas a la vez.
sta es la razn por la que muchas empresas prefieren que los cursos de formacin se realicen fuera sus
instalaciones.
Tambin tendr que aceptar que todos somos distintos y que algunas personas aunque sean inteligentes, son ms
lentas que otras a la hora de aprender. Nada puede cambiar este hecho; en realidad, si trata con alguien que est
nervioso o que no tiene confianza en s mismo y da muestras de impaciencia no har ms que empeorar la
situacin.
Como es natural, la persona a la que intenta formar cometer algunos errores, probablemente usted tambin se
equivocara al principio. Siempre que stos no sean garrafales, las equivocaciones pueden ser una parte positiva
del proceso de aprendizaje; esto ayudar a que la persona se d cuenta de lo que no debe hacer y a recordar ms
fcilmente lo que s ha de hacer. Al mismo tiempo, se le puede ensear a corregir cualquier otro error que pueda
cometer en el futuro
Para evitar problemas cuando se forma a los de ms, utilice las siguientes pautas:
. Tmese su tiempo para decidir quin ha de recibir la formacin y en qu materia.
. Preprese bien, incluyendo material visual y dejando lugar a la participacin siempre que sea posible. Haga
que sea ameno para ambas partes.
. Explique la importancia de lo que se est enseando y cmo se relaciona con el concepto global.
. Divida el tema en secciones comprensibles.
. Si quiere fomentar el entusiasmo entre los participantes, usted tambin ha de sentirlo.
. Cambie de ritmo y de mtodo de enseanza para mantener la atencin de los participantes.
. Deje mucho tiempo para las preguntas y res puestas.
. No empiece la segunda parte hasta estar seguro de que todo el mundo ha comprendido la primera parte.
. Utilice los errores positivamente.
LA MOTIVACIN
Si usted se encuentra en una posicin de mando, parte de su trabajo consiste en motivar a quienes le rodean. Sin
una buena motivacin, las cosas no funcionarn del mismo modo; en realidad, empezarn a deteriorarse. Lo
positivo atrae a lo positivo, as como lo negativo atrae a lo negativo, por lo tanto la actitud que demuestre y el
entusiasmo que sea capaz de generar es de vital importancia si desea ver esa misma actitud en los otros
miembros de su equipo.

64

Recuerde que todo aquel que haga un esfuerzo para hacer algo bien, desde el nio que pone la mesa por primera
vez hasta el ingeniero que disea un nuevo componente, merece que su esfuerzo sea reconocido. Si no le da las
gracias o halla otra forma de comunicarle que se valora lo que est haciendo, no es probable que vuelva a poner
el mismo empeo en el futuro. Hasta puede llegar a conseguir que se convierta en una persona difcil. No piense
que los dems se darn cuenta automticamente de lo mucho que usted aprecia sus esfuerzos; pocas personas
leemos el pensamiento y, en cualquier caso, a todos nos gusta que nos lo digan.
Del mismo modo que a veces usted considerar ms apropiado delegar funciones, tambin se ha de ofrecer a
otros esa oportunidad. Esto no significa que les permita eludir sus tareas. Sin embargo, aprender a delegar forma
parte del desarrollo y se ha de fomentar siempre que sea posible.
Utilice tcnicas didcticas para explicar a los de ms cmo le gustara que hicieran las cosas. Observando sus
habilidades empezar a tener ms confianza en ellos. Ellos, a su vez, tambin se darn cuenta de que usted
reconoce lo que hacen y aumentar su confianza en s mismos. Todos disfrutamos ms de nuestro trabajo
cuando sabemos que lo estamos haciendo bien.
Aunque es esencial que exista alguna forma de supervisin, especialmente en las primeras etapas, in tente
hacerlo con discrecin, de modo que nadie sienta que usted est rondando a su alrededor u observando todos sus
movimientos. No hay nada que ponga ms nervioso o induzca ms a la incompetencia incluso en los que saben
lo que hacen. Intente hallar ese deseado equilibrio entre estar disponible cuando se necesita su ayuda y la
observacin forzada de los que realmente no la quieren.
Cuando surjan los problemas, puesto que es natural que asiera suceda, haga lo que pueda para ayudar a
encontrar soluciones con la mayor brevedad posible. Las discusiones o las situaciones conflictivas pueden
destruir la motivacin y, si una persona se desmotiva, puede transmitir fcilmente ese sentimiento al resto del
grupo.
EL LIDERATO
No existe un solo estilo de liderato correcto. El suyo ir en funcin del tipo de trabajo que realice y de la clase
de personas con las que haya de tratar. El liderato no es el mismo para la presidenta del instituto regional de la
mujer que para alguien que est al cargo de un grupo de jvenes delincuentes. De acuerdo con la situacin habr
de elegir, entre uno de los tres tipos principales, cada uno con sus aspectos positivos y negativos. Estos tipos (y
sus factores positivos y negativos) son:
El comandante
Este tipo de jefe da rdenes y espera que stas sean obedecidas inmediatamente. Rara vez brinda la oportunidad
para que exista comunicacin o que se puedan hacer preguntas y, de hacerlo, no es pro bable que preste
demasiada atencin a lo que se ha dicho.
Factores positivos
Sus mtodos obtienen una respuesta inmediata.
Puede que a corto plazo sean eficaces.
Transmite un sentimiento de seguridad a las personas con actitud negativa.
Factores negativos

65

No se fomenta la comunicacin.
Las personas a las que dirige pueden sentirse frustradas al no tener la oportunidad de contribuir.
Es probable que pronto se sienta aislado.
El instigador
ste es el tipo de persona que sabe poner en mar cha las cosas. Suele informar a los dems de cul es el objetivo
bsico y les deja desarrollar las tareas y mtodos por s mismos. Prefiere estar lo ms apartado posible del
proyecto.
Factores positivos
Este mtodo permite que las personas desarrollen su propio potencial.
Puesto que eligen por s mismos, es fcil que el grado de compromiso de los miembros del grupo sea elevado.
Factores negativos
Es probable que se necesite mucho tiempo para todos los proyectos.
La falta de una direccin clara puede desencadenan sentimientos de inseguridad dentro del grupo.
El negociador
Este tipo de lder implica a otras personas en cualquier etapa del proyecto. Incita activamente a la interaccin
con preguntas y sugerencias. Le gusta que los dems contribuyan con sus propias ideas, las cuales juzgar segn
sus aptitudes personales y pondr en prctica si considera oportuno dar crdito al instigador. A pesar de todo,
sigue asumiendo la responsabilidad de la tarea que tiene entre manos.
Factores positivos
Puesto que participan activamente en todas las etapas, es muy probable que los miembros de su equipo tengan
mucha ms motivacin y entusiasmo.
Se fomenta la buena comunicacin.
Los miembros del grupo aprenden a utilizar su propia iniciativa.
Factores negativos
La diversidad de opiniones puede ocasionar que se requiera ms tiempo para completar el proyecto.
Un exceso de dilogo puede hacer que los participantes pierdan de vista el objetivo principal. Puesto que
pueden hacer preguntas y sugerencias, puede que el nmero de respuestas sea tal que se cree confusin.
Aunque el comandante, el instigador y el negociador tengan todos cualidades positivas y negativas, el
negociador es quien tiene mayores posibilidades de rodearse de un buen grupo de trabajo, por lo tanto es mejor
modelo que se puede seguir.

66

LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LDER

HABR DE ENFRENTARSE
Por muy bueno que sea un lder tericamente, le seguirn afectando las personas difciles con las que tenga que
relacionarse.
Las personas potencialmente conflictivas
o con problemas de actitud
Estas personas conflictivas pueden actuar con agresividad, pero dado que las personas agresivas suelen tener
mucha energa y ser bastante ambiciosas, vale la pena seguir trabajando con ellas, Un buen punto de partida es
averiguar por qu sienten la necesidad de actuar como lo hacen, y hallar algn modo de cambiar esa actitud.
Por qu?
. Una mala imagen de s mismos. Quiz sienten que son de una clase ms baja o su nivel de formacin es
inferior.
. Puede que consideren que las tareas y labores que se les asignan no estn a la altura de su capacidad.
. Se sienten como extraos (a lo mejor por su raza, cultura, rasgos de la personalidad, acento, etctera). Esto no
necesariamente implica que sean trata-, dos de ese modo, aunque es una posibilidad que tener en cuenta.
Qu se puede hacer?
. Reunirse con ellos y comentarles lo que le gustara que hicieran, explicarles cmo sus funciones encajan
dentro de la idea general del proyecto y la importancia que tiene su aportacin.
. Comunicarles las expectativas que tiene pues tas en ellos y la confianza que tiene en su capacidad para
conseguirlo, gracias a su formacin, experiencia y al tipo de personas que son.
. Fomente la comunicacin y escuche lo que dicen, d muestras de que est dispuesto a incorporar cualquier
sugerencia vlida.
. Haga todo lo posible para crear unidad en el grupo y fomentar la cooperacin, de modo que se sientan como
una parte integrante del proyecto.
. Demuestre que aprecia genuinamente su trabajo. Si trata de este modo a una persona potencial mente agresiva,
es probable que en el futuro se entregue de lleno a las tareas que les asignen.
. Anmeles a que asciendan en el escalafn laboral y ofrzcales su ayuda para conseguirlo.

AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO

Hay algunas personas que sienten un rechazo natural hacia los cambios, ya sean los que conciernen a sus
funciones, o los que se refieren a los mtodos generales empleados. Este tipo de personas frena el resto de todo
un proyecto.

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Por qu?
. Sus experiencias pasadas pueden hacer que sientan inseguridad hacia todo.
. Puede que tengan buenas razones para estar en contra de un cambio en un rea que ellos consideran vlida
(tanto si acaban demostrndolo como si no).
. Quiz sean pensadores lentos y les cueste asimilar las ideas que consideran nuevas o diferentes.
Qu se puede hacer?
. Preparar bien el terreno con antelacin, Escribir una lista de los cambios propuestos, citando las ventajas y las
desventajas, y drsela en cuanto tenga oportunidad de hacerlo.
. Intente pensar en las objeciones que puedan poner y responda a las preguntas antes de que se las hagan.
. Rena a todos los miembros de su equipo que sean as y revise la lista, sealando los aspectos positivos y
negativos de cada uno de los cambios. De este modo, cuando vean que no est intentando engaar- les, se
ganar su confianza.
. Pida opiniones y escuche atentamente lo que tienen que decir.
. No les ponga en ridculo si le comunican sus te mores y dudas; trneles en serio, procure tranquilizarles y
darles confianza.
. Si surgen objeciones, asegrese de que stas sean especficas y detalladas, en lugar de ser indicativos generales
de desacuerdo. Esto les ayudar a pensar en lo que estn diciendo y a reflexionar en su actitud en general.
. Procure hallar un medio de superar las objeciones. Si no puede, cite todos los beneficios posibles e intente
ganar su apoyo de este modo.
. Recuerde que, aun cuando se hayan realizado los cambios, a este tipo de persona le llevar algn tiempo
aceptarlos plenamente, por lo que es posible que tenga que estar al tanto de la situacin durante un tiempo.
LOS QUE RETRASAN LAS COSAS
Algunas personas posponen las cosas y tardan tanto en ponerse en marcha que impide que los de ms hagan su
tarea.
Por qu?
. Por miedo a equivocarse (quiz debido a sus experiencias pasadas).
. Por falta de fe (justificada o no) en la calidad de la formacin que han recibido.
. Porque son del tipo de personas incapaces de tomar decisiones.
Qu se puede hacer?

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. Suponiendo que estas personas no estn obstaculizando las cosas deliberadamente, tendr que con firmar que
han comprendido lo que usted desea de ellas.
. Ofrecer ms formacin si lo considera oportuno
. Pruebe a observarlos en accin a fin de hacerse una idea de dnde residen sus dificultades.
. Anmeles a que se sientan como un miembro r ms del equipo. Recurdeles que entre los miembros del grupo
hay una gran confianza.
. No se olvide de felicitarles cuando mejoren.
LOS QUE PIERDEN EL TIEMPO
Por una parte estn las personas que pierden el tiempo deliberadamente porque no quieren hacer su trabajo. Por
otra, estn los que se despistan fcilmente y acaban haciendo otras cosas que no son las que se supone que han
de hacer.
Por qu?
. Quiz nadie les explic bien las normas; por consiguiente, no estn muy seguros de lo que han de hacer.
Tambin puede ser que la persona que les dio las explicaciones diera por supuesto que le haban entendido,
cuando en realidad no fue as.
. No comprenden el hecho de que en los negocios el tiempo es oro. Como reciben el mismo salario al final del
mes o de la semana, no tienen en cuenta el coste real de cualquier proyecto.
. Alegan que todo el mundo hace lo mismo, y sus diez minutos de pausa para el caf se convierten en veinte
sin darse cuenta de que diez minutos diarios dos veces al da suman casi dos horas de trabajo perdidas a la
semana.
Qu se puede hacer?
. Asegurarse de que entienden que el tiempo perdido cuesta dinero. Si no se trata de una situacin laboral, puede
explicarles que malgastar el tiempo impide que tanto ellos como los dems puedan hacer otras cosas.
. Hgales ver que es injusto y molesto que obstaculicen el trabajo de los dems.
. Utilice el enfoque del palo y la zanahoria dejando claras las consecuencias de su prdida de tiempo, tanto si
significa que ellos tendrn menos oportunidades para hacer lo que realmente desean como que no se les tendr
en cuenta en las promociones, pagas extras, etctera.

LOS QUE SE AUSENTAN MS DE LO QUE DEBIERAN

En todas las reas, las escuelas, los negocios, los comits, etc., siempre hay personas que parecen aprovechar la
menor oportunidad para ausentarse. Mientras una persona se meter en la cama tan pronto como empiece a
estornudar, otra se arrastrar al trabajo con 40 de fiebre, probablemente porque piensa que nada funcionar si
no est ella para controlar las cosas. Aunque no es recomendable exhortar a nadie para que imite este tipo de

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comportamiento, puesto que si contagia a toda la oficina el trabajo no se har, el caso que nos preocupa es el
primero.
Por qu?
. A algunas personas les afecta tanto el estrs y la presin que tienen a su alrededor que se vuelven negativas y
se sienten indispuestas con facilidad, a pesar de que no les pase nada fsicamente.
. Estn las que tienen derecho a una baja por enfermedad pagada, y algunas (afortunadamente una minora) ven
esto como unas vacaciones extras y se aseguran de tomrselas.
. Las personas que son muy nerviosas pueden tener tanto miedo de hacer mal las cosas que se alejan de la
situacin esperando a que sta se haya resuelto por s misma para cuando vuelvan.
Qu se puede hacer?
. Lo primero es intentar descubrir la causa del absentismo, especialmente cuando sospecha que en realidad no se
debe a enfermedad. Compruebe si puede establecer algn factor regular: es siempre el mismo da de la
semana?, es cuando tiene que hacer un cierto tipo de trabajo o estar en contacto con la misma persona?
. Si el ausentismo se repite con frecuencia, pruebe a llamar a su casa durante el da. Puede decir que llama para
ver cmo se encuentra y para tener una idea de cundo va a volver. Si nunca hay nadie que conteste al telfono,
tiene razones para sospechar.
. Fomente un espritu de equipo de modo que todos sientan que son importantes en el proyecto, as es menos
probable que estas personas defrauden a las dems.
. Actualmente muchas empresas estn introduciendo el asesoramiento de personal como medio para combatir el
ausentismo. Este servicio de asesoramiento suelen llevarlo a cabo asesores externos, en lugar de algn miembro
del personal de la propia empresa o el encargado de recursos humanos. La razn para ello, especialmente en
momentos en los que se est remodelando la plantilla, es que los trabajado res son reacios a confiar en un asesor
interno, puesto que no quieren que piensen que son dbiles (y por consiguiente los primeros de la lista cuando
se consideren los despidos). Adems, suele ser ms fcil hablar con un completo extrao que con alguien que
conoce a tus compaeros y amigos. Las empresas partcipes han descubierto que el absentismo ha disminuido
de forma espectacular (y que la eficacia y motivacin de los trabajadores por lo general ha aumentado
notablemente).
. Haga un seguimiento de las personas que faltan al trabajo a menudo. Si descubre que alguien ha faltado por
enfermedad ocho veces distintas este ao, es que hay un problema. Esto no significa que tenga que actuar
subrepticiamente; al contrario. Puede citar a la persona en privado y, si el problema resulta ser cierto, puede
ayudarla orientndola sobre el modo ms indicado para conseguir ayuda. Por otra par te, si realmente hay mala
intencin, sabr que usted se ha percatado de ello y que est llevando la cuenta.

LOS QUE TIENEN PREJUICIOS CONTRA USTED

Todava hay personas que buscan cualquier razn para estar resentidas contra las figuras de autoridad. Antes de
que usted se tome esta situacin como algo personal, observe si tienen esa misma actitud hacia cualquier otro
que ocupe un cargo similar al suyo.

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Por qu?
. Quizs estas personas han crecido con prejuicios negativos relacionados con el sexo, la raza, la edad, etc. Los
prejuicios raciales se pueden manifestar de dos formas: alguien que pertenece a una mino ra tnica puede creer
que le han pasado por alto in justamente en una promocin, mientras que otro que tenga una visin fantica
estar resentido al ver que una persona de un grupo minoritario est por encima de l, Del mismo modo, no son
slo los hombres a quienes les desagrada la idea de que su supervisor sea una mujer; tambin hay mujeres que
se aferran al viejo concepto de que los hombres son los que han de estar al mando.
. Un hombre o una mujer mayor pueden estar re sentidos por recibir rdenes de un directivo bastante ms joven
que ellos.
. Si ha recibido un ascenso dentro de su grupo, alguno de sus compaeros puede creer que l era ms adecuado
para ese puesto.
Qu se puede hacer?
. Hable con esa persona en privado y pdale que le explique su actitud y, si es personal, que le aclare los
motivos. Este puede ser un buen ejercicio ya que, i si es nuevo en el puesto, puede dar una impresin muy
distinta de la que usted pretende. Si la otra persona no puede darle una razn vlida, tendr que ponerle entre la
espada y la pared, de modo que no pueda seguir comportndose de esa manera en el futuro sin ser muy
consciente de su actitud y conducta.
. Si existe algn prejuicio, intente averiguar cul es. Por ejemplo, en una compaa estuve investigando el caso
de un hombre al que no le agradaba que hubieran puesto a una mujer como encargada del equipo. Senta que si
ella le alababa era porque estaba sien do condescendiente, pero tambin se molestaba si no reconoca sus
habilidades. Slo cuando ella habl personalmente con l, el hombre se dio cuenta de que la estaba poniendo en
una situacin muy difcil, en la que era imposible que le reconociera que haca algo bien.
LOS QUE COMETEN ERRORES HABITUALMENTE
Todos cometemos errores de tanto en tanto, pero lo que estamos buscando aqu es el patrn de las
equivocaciones reiteradas.
Por qu?
. Quizs estas personas no recibieron una buena formacin o su formador no les dio la oportunidad de hacer
preguntas, con lo cual tienen unos puntos de referencia equivocados.
. Es tan montono su trabajo que se han aburrido de l?
. Puede que sencillamente tengan demasiado trabajo y, en su desesperado afn de complacer, lo hacen de prisa y
corriendo y siempre se equivocan.
. A veces hay demasiadas personas dndoles rdenes a la vez y no saben quien tiene prioridad, pero no dicen
nada porque no les gusta quejarse.
. Si su concentracin no es buena y tienen cerca una persona que las distrae (ya sea en el trabajo, en casa o en el
colegio), es fcil que pierdan el hilo de lo que estn haciendo,

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Qu se puede hacer?
. En primer lugar, ha de ser consciente de que pocas personas se distraen deliberadamente para hacer mal el
trabajo y normalmente es fcil distinguir a las que lo hacen por su actitud general.
. Utilice su poder de observacin y controle la situacin.
. Hable con la persona en cuestin y pregntele si tiene algn problema en particular, aunque no est
relacionado con el trabajo. Recuerde la frmula positivo negativo positivo empiece diciendo algo agra dable o
un cumplido (Me doy cuenta de todo el es fuerzo que estas haciendo ), luego identifique el problema (. pero
parece que ltimamente has cometido muchos errores); por ltimo, teniendo presente que no es buena poltica
dejar a alguien con un sentimiento negativo, termine con un comentario positivo (Una vez hayas resuelto el
problema, s que obtendrs excelentes resultados).
. Ofrezca ms formacin o d ms instrucciones si la otra persona cree que lo necesita.
. Si tiene cerca a alguien que la distrae, dgale que hablar con esa persona (si es oportuno) para reorganizar las
cosas a fin de que no tengan que relacionarse demasiado durante las horas de trabajo.
. Si cree que est sobrecargada de trabajo, dgale que entiende su postura y que har todo lo que pueda para
ayudarla, ya sea temporal o permanentemente.
. Si las equivocaciones se deben a una excesiva falta de cuidado, explquele la importancia de su trabajo y el
papel que desempea en el conjunto de la empresa. Apele a su sentido del orgullo para que haga bien las cosas.
LAS PERSONAS QUE SON DEMASIADO DESORDENADAS
Aunque para realizar un buen trabajo no es necesario que todo est meticulosamente ordenado y pulcro,
demasiado desorden puede crear el caos en un tiempo relativamente corto.
Por qu?
. Sencillamente esas personas puede que no se den cuenta de que el orden es importante. Siempre se encontrar
con la persona que dice S dnde tengo todas las cosas, hasta que usted le pide que encuentre algo!
. Reina semejante caos que ya no pueden enfrentarse a la gigantesca tarea de limpieza que sera necesaria para
volver a ponerlo todo en orden.
. Tienen la moral baja y se sienten negativas, quiz porque no les gusta su trabajo o creen que no lo hacen bien.
Qu se puede hacer?
. Explqueles que aunque necesitemos tener a mano a todas las cosas durante el da, una mesa muy enredada
indica una mente bastante desordenada y en realidad es mucho ms difcil pensar con claridad cuando te
encuentras ante un caos absoluto.
. Anmeles a ordenar las cosas sugirindoles que cada da acaben cinco minutos antes y empleen ese tiempo
para arreglar su zona de trabajo.

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. Recurdeles que, si se ponen enfermos, otra persona tendr que sustituirles y cuanto ms desordenado est su
puesto ms dificultar la tarea de su sustituto.
. Vea si puede descubrir alguna razn para l caos. Intentan parecer ms ocupados de lo que en realidad estn, o
creen que si pasan mucho tiempo bus cando cada cosa podrn evitar algunas de las presiones del trabajo?
. Asegrese de dar buen ejemplo! No se puede quejar del desorden de los dems si su propia rea de trabajo
est llena de montones de papeles.
CONFLICTOS DE PERSONALIDAD
Los roces entre dos o ms personalidades dentro de un equipo no slo afectan a las personas in mediatamente
implicadas, sino tambin a todos los otros miembros que lo componen. Bajar la moral, repercutir en el trabajo
y la produccin disminuir
Por qu?
. Dos personas se pueden desagradar entre s, tanto si tienen una buena razn para ello como si no.
. Puede haber estado trabajando con alguien en el mismo plano y, de pronto, un da usted pasa a ser su
supervisor.
. Una persona puede estar atravesando un momento difcil en su vida privada, lo cual es probable que le afecte
en el plano psicolgico y que le lleve a actuar con insensatez hacia una o ms personas.
Qu se puede hacer?
. Rena a las dos partes afectadas e intente persuadirlas para aclarar sus diferencias con tranquilidad delante de
usted. S usted tambin es una de las partes implicadas, recuerde que no puede forzar a nadie a cambiar y,
aunque resulte difcil, siempre puede cambiar su propia conducta si as lo desea. Procure no personalizar el
asunto; ser objetivo y justo es uno de los requisitos imprescindibles para un liderazgo, positivo.
. Si le acaban de ascender, dirjase a todos los antiguos compaeros uno por uno, explqueles que necesitar su
colaboracin y pregnteles si puede contar con su apoyo. La mayora estarn dispuestos a drselo y pronto se
dar cuenta si va a tener problemas con alguno de ellos.
. Si alguien tiene problemas psicolgicos, intente que reciba la ayuda de algn terapeuta fuera de la empresa.
Nunca es fcil estar en un puesto de mando, pero no existe problema al que no se pueda hacer frente siempre
que se haga con delicadeza. Se enfrentar a muchos retos, pero ir ganando confianza y destreza con cada
persona a la que haya de tratar.
GUA PASO A PASO PARA TRATAR
CON LAS PERSONAS DIFCILES
COMPRNDASE A S MISMO Y A LOS DEMS
Estudie sus reacciones frente a los dems: siguen unas mismas pautas? No se deje manipular, sobre todo por
alguien que sea difcil con todo el mundo. Sentir ira es natural; es su forma de expresarla lo que puede hacer
dao o ayudar. Es usted quien siempre acaba herido por su propia ira?

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Reflexione sobre su respuesta a la ira (justificada o no) y a las crticas de los dems. Piense tambin en sus
propias actitudes: tiene siempre una actitud negativa? Intente enumerar los aspectos positivos y negativos de su
vida. Enumere las cosas que le gustan de usted,
Puede que tambin desee pensar en sus emociones: le cuesta expresar sus sentimientos, los buenos y los
malos? Es del tipo de persona que no se contiene y dice lo que siente sin tener en cuenta el efecto que sus
palabras tienen sobre los dems?
Compruebe su tipo de personalidad para ver dnde puede necesitar un cambio, Si no tiene una buena imagen de
s mismo o su autoestima es baja, piense en las relaciones importantes que tuvo en la infancia, con los padres,
los profesores u otras personas prximas a usted. Trate de comprender el vnculo entre es tas relaciones y su
actual opinin de s mismo.
Recuerde que esa imagen no es fija; usted tiene la capacidad para cambiarla. No pase demasiado tiempo
pensando en sus fracasos, aunque s es conveniente que recuerde todos sus xitos por pequeos que sean.
Practique las tcnicas de visualizacin para crear sus propios xitos en el futuro.
GUA PASO A PASO PARA TRATAR
CON LAS PERSONAS DIFCILES
COMPRNDASE A S MISMO Y A LOS DEMS
Estudie sus reacciones frente a los dems: siguen unas mismas pautas? No se deje manipular, sobre todo por
alguien que sea difcil con todo el mundo. Sentir ira es natural; es su forma de expresarla lo que puede hacer
dao o ayudar. Es usted quien siempre acaba herido por su propia ira?
Reflexione sobre su respuesta a la ira (justificada o no) y a las crticas de los dems. Piense tambin en sus
propias actitudes: tiene siempre una actitud negativa? Intente enumerar los aspectos positivos y negativos de su
vida. Enumere las cosas que le gustan de usted,
Puede que tambin desee pensar en sus emociones: le cuesta expresar sus sentimientos, los buenos y los
malos? Es del tipo de persona que no se contiene y dice lo que siente sin tener en cuenta el efecto que sus
palabras tienen sobre los dems?
Compruebe su tipo de personalidad para ver dnde puede necesitar un cambio, Si no tiene una buena imagen de
s mismo o su autoestima es baja, piense en las relaciones importantes que tuvo en la infancia, con los padres,
los profesores u otras personas prximas a usted. Trate de comprender el vnculo entre es tas relaciones y su
actual opinin de s mismo.
Recuerde que esa imagen no es fija; usted tiene la capacidad para cambiarla. No pase demasiado tiempo
pensando en sus fracasos, aunque s es conveniente que recuerde todos sus xitos por pequeos que sean.
Practique las tcnicas de visualizacin para crear sus propios xitos en el futuro.
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMTICAS
No puede cambiar a las personas, pero puede aprender a tratarlas.
La persona del tipo 1 (vase la clasificacin ya hecha) siempre se preocupa de s misma, desoyendo las
opiniones y los sentimientos ajenos.

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Qu puede hacer?
. Pdale una cita para hablar con ella.
. Intente que tenga una buena predisposicin para hablarle.
. Explquele lo que hace y dgale que est seguro de que no es con mala intencin.
. Ofrzcale ayuda para cambiar esa conducta.
La persona del tipo 2 te hace sentirte negativo y deprimido, suele ser insegura y tener una mala imagen
de s misma.
Qu puede hacer?
. No se disculpe ni le d la razn.
. Procure no reaccionar con brusquedad.
. Haga una pregunta asertiva.
. No haga caso de las fanfarronadas.
La persona del tipo 3 es agresiva y ruidosa, es pro bable que d patadas en el suelo, golpee la mesa, grite,
etc., e intente salirse con la suya, peri tambin suele ser una pensadora lgica. Es buena resolviendo
problemas pero se precipita en las decisiones y luego se aferra a ellas.
Qu puede hacer?
. Plntele cara, pero evite el enfrentamiento.
. Dgale que no est de acuerdo con ella, pero pdale que le explique sus opiniones.
. No deje que le interrumpa.
. Procure no parecer dbil o estar enfadado.
. Mantenga el contacto visual e intente que su lenguaje corporal sea asertivo.
La persona del tipo 4 prefiere criticar a los dems por la espalda en lugar de decir las cosas a la cara. Le
gusta hacer chistes a costa de otros y le encanta tener audiencia.

Qu puede hacer?
. Procure que se quede solo para que no tenga audiencia.
. Pregntele si pretenda hacer dao.

75

. Si se ha enterado de lo que ha dicho a travs de un tercero, pdale a esa persona que le d ms detalles; luego
hable con quien ha hecho el comentario y pregntele si realmente quera decir lo que dijo.
. Pdale que en el futuro le diga sus comentarios personalmente y en privado.
La persona del tipo 5 empieza siendo agradable, pero de pronto pierde el control; cualquier ligera presin
hace que se sienta amenazada e insegura y necesita ser la primera en atacar.
Qu se puede hacer?
. Mantener el contacto visual y permanecer en silencio hasta que se vaya calmando.
. Dgale que le interesa lo que tenga que decirle.
. Busque un lugar para estar a solas y dle tiempo para que se apacige.
. Pregntele qu es lo que le preocupa.
. Ofrzcale ayuda y, si la acepta, cumpla con su palabra.
La persona del tipo 6 (A y B) nunca puede decidirse; la 6A cree que es ms eficiente que nadie y no confa
en las habilidades de los dems; la 6B quiere ayudar, pero tiene miedo de hacer algo mal.

Qu puede hacer?
. A la 6A le ha de dar una fecha lmite y explicar le la razn con toda suerte de detalles.
. Averige por qu est preocupada la 6B, hable de sus problemas con ella, ofrzcale su apoyo cuando crea que
tiene razn.
La persona del tipo 7 es muy depresiva. Siempre piensa que va a suceder lo peor y nunca le gustan las
ideas nuevas, pero tampoco es capaz de ofrecer otras alternativas.
Qu puede hacer?
. No malgaste el tiempo en discusiones.
. Procure que no le transmita su actitud negativa.
. Pregntele por qu se siente de ese modo.
. Pdale que sugiera una solucin.
. Averige cules son sus mayores temores.
. Dgale que intenta seguir adelante y que lo har solo si es necesario.

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La persona del tipo 8 es la que cree que todos los dems o todas las cosas tienen la culpa menos l. Se
siente impotente para cambiar nada y suele amargar la vida de todos los que la rodean.

Qu puede hacer?
. No le d la razn, ni se disculpe, ni d excusas.
. Intente conducirla a una actitud propicia para resolver problemas.
. A la mnima oportunidad interrumpa sus charlas negativas, repita lo que ha dicho (pero slo las crticas, no sus
opiniones, que no habr de tener en cuenta).
. Haga preguntas que favorezcan la solucin de los problemas y compruebe si le puede ofrecer una solucin
positiva.
La persona del tipo 9 es la que espera que, si no dice nada, los dems dejarn de hacerle preguntas.
Guarda silencio intencionadamente, ya sea para 1) ejercer poder, o 2) porque est verdaderamente con
fundida.
Qu puede hacer?
. Inicie la conversacin lo antes posible.
. Comience con un comentario trivial y haga que se sienta cmoda.
. Hgale una pregunta directa.
. Permanezca en silencio todo lo que pueda, manteniendo un lenguaje corporal amistoso y abierto.
. Si tiene que romper el silencio, no lo haga cambiando de tema; sencillamente, comntele lo ridcula que le
parece la situacin.
. Luego, si es necesario, vuelva a permanecer en silencio.
. Si empieza a hablar no la interrumpa.
. Si parece nerviosa, dgaselo y pregntele el por qu.
. Comunquele lo que usted intenta hacer y ponga una fecha lmite para que le diga lo que le preocupa.
La persona del tipo 10 cree que lo sabe todo mejor que nadie. Aunque por lo general es minuciosa y
eficiente en el trabajo, es un desastre en las relaciones personales porque es agresiva y dspota.
Qu puede hacer?
. Asegrese de que se ha preparado la conversacin antes de hablar con ella.
. Pdale una explicacin detallada, escuche atentamente y parafrasee lo que le dice.

77

. Sugirale que en d futuro le gustarla poder comentarle sus problemas.

. Cuestinese si merece la pena trabajar o tener una relacin personal con este tipo de persona.
La persona del tipo 11 cree que lo sabe todo mejor que nadie, pero no es as. Est deseosa de ganar el
respeto y la amistad de los dems, pero no est real mente dispuesta a hacer ningn esfuerzo.
Qu puede hacer?
. Trate con ella en privado.
. Exponga su visin de los hechos, permitindole que pueda quedar bien.
. Si no tiene ms remedio que hacerlo delante de los dems, llene el silencio con algn comentario para suavizar
la situacin.
La persona del tipo 12 es agradable y amable, pero no se puede confiar en ella. Anhela agradar y ser
necesitada, por lo que acepta hacer cualquier cosa. Realmente intenta hacer lo que ha prometido, pero
como quiere hacer tantas cosas se ve desbordada y no puede cumplir.
Qu puede hacer?
. Dgale que le cae bien como persona.
. Hgale cumplidos (siempre que sean ciertos).
. Dgale que valora su opinin y pdale que le d ideas.
. Trate de descubrir sus verdaderos sentimientos.
CMO HACER FRENTE AL CONFLICTO
El conflicto es positivo y natural cuando conlleva ideas nuevas, pero puede ser negativo cuando se con vierte en
un choque de personalidades. Pueden dar- se ambos casos, que haya aspectos y resultados positivos y negativos.
. Escuche atentamente lo que los dems tienen que decir.
. Intente comprender la razn de su conducta.
. Permtales decir lo que sienten, pero pdales que lo hagan con una actitud positiva y que eviten la agresividad.
. Si no se puede evitar el conflicto, se ha de resolver lo antes posible.
Cuando existe un conflicto, la mayora de las personas se encuentran dentro de una de estas cuatro
clasificaciones:

El procesador

78

. Tiene una mente analtica.

. Est ms interesado en la tarea que en las personas.
. Es minucioso y eficiente, pero puede ser aburrido y carente de imaginacin.
. Se le puede dejar solo para que cumpla los planes previstos.
. No necesariamente es un pensador rpido.
. Si desea ganarle, le habr de presentar los hechos con lgica.

El dictador
. Para l la palabra ms importante es yo.
. Puede ser muy agresivo y quiere que todo se haga inmediatamente.
. Suele ser impaciente e intolerante.
. Est ms interesado en los resultados que en las personas.
. Es un gran realizador y no duda de s mismo.
. Controla a los dems y es un dspota.
. Es necesario hablar con l con asertividad, o le perder el respeto.

El entusiasta
. Puede ser agresivo, pero le interesa el trato con las personas.
. Es carismtico y su necesidad de ser popular suele verse cumplida.
. Tiene un alto grado de energa y entusiasmo, aunque no siempre lo puede mantener.
. Sabe motivar a los dems.
. Necesita que quienes le rodean tambin sientan entusiasmo.

El emptico
. Es amable y comprensivo, pero no es muy bueno consiguiendo que se hagan las cosas.

79

. Puede ser del tipo de personas que lo posponen todo y son indecisas.
. Es un leal seguidor, pero no muy buen lder.
. Acta pasivamente cuando tiene estrs: no le ponga bajo presin; demustrele que le cae bien.
El conflicto puede provocar mucho estrs y reacciones negativas. Recuerde que no son las ideas contrarias las
que causan los problemas, sino la oposicin entre las personas.
COMUNICARSE CON EFICACIA
Si queremos relacionarnos con los dems, es esencial que nos comuniquemos con claridad y eficacia, tanto en
los negocios como en la vida privada. De hecho, la mala comunicacin puede convertir en personas difciles a
las que no lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.
Por comunicacin quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los dems. Cuando se pregunta a
las personas si prefieren la comunicacin verbal a la escrita, la mayora prefieren la primera, especialmente en
lo que concierne a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una interaccin con
la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier punto que no quede claro. Se pueden hacer
preguntas importantes o pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicacin oral puede ir
acompaada una demostracin prctica, tanto mejor.
Tambin puede ser una buena frmula acompaar una explicacin verbal de instrucciones escritas; de este
modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si surge algn problema. Sin embargo, la comunicacin escrita
por s sola no basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian realmente el
documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los
puntos ms importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de reaccionar
ante el documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles pasan de una persona a otra,
rara vez se leen y casi nunca se estudian.
La comunicacin verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos bsicos: transmitir informacin y
obtener una respuesta. No basta con decir lo que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido
y digerido bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmar que la informacin se ha recibido y
comprendido correctamente.
Recuerde el juego que muchos de nosotros jugbamos de pequeos; se le daban varios nombres pero el ms
popular era el juego de los disparates. Varios participantes estn de pie en una cola y el primero susurra una
frase al odo de su compaero. ste susurrar a quien tiene ms cerca lo que cree haber odo y as hasta llegar al
ltimo de la fila. Cuando el ltimo ha recibido el mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo caso en que
la frase final fuera idntica a la primera.
Este juego puede resultar divertido para los nios, pero si usted es un director que est dando instrucciones a su
personal (se supone que desea se pongan en prctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice
de comunicar a los dems, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han tergiversado por el camino.
Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura de la comunicacin. Por supuesto, el
problema puede venir de la misma persona que da la informacin; quiz no ha vocalizado bien, ha hablado en
jerga o tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor est nervioso o distrado por
algn motivo.

80

Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del proceso:
. Lo que A cree que dice.
. Lo que A dice realmente.
. Lo que B cree que ha escuchado.
. Lo que B ha odo realmente.
. Lo que B responde realmente.
. Lo que A cree que ha odo decir a B.

Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el margen de posibles
malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones ms simples. De cada uno de nosotros depende hacer
todo lo posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras tcnicas de escuchar. No obstante,
aunque no seamos tan perfectos como desearamos, provocar una respuesta en el oyente puede ayudarnos a
descubrir aquello que no se ha en tendido y a corregirlo (con ms preguntas y respuestas que demuestren que en
verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un obstculo que nos har malgastar tiempo y esfuerzos y
perder la paciencia.
DECIR NO
Decir no nunca es fcil, pero hemos de aprender a hacerlo. Pregntese por qu le cuesta y considere los posibles
resultados: qu es lo peor que puede pasar?
Recuerde que la nica forma de decir no y de seguir respetndose a s mismo es ser asertivo. Tiene derecho a
decir no, puede optar por dar una explicacin si lo desea (que no es lo mismo que dar una excusa), pero no est
obligado a ello. Decir no su pone:
. Pregntese si realmente desea hacer lo que le han pedido.
. Pida ms detalles si lo considera necesario.
. Sea breve en su respuesta y no se disculpe.
. Ofrezca algn otro tipo de ayuda si lo desea.

Razones por las que puede que le cueste decir que no

. Falta de autoestima.
. Imagen negativa de s mismo.
. Sentimiento de culpa.

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. Necesidad de agradar.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD
. Si siempre ha tenido dificultades con las figuras (le autoridad, busque en su pasado para ver si puede descubrir
la razn.
. Si tiene la sensacin de que le estn postergan do, acte de forma positiva; haga un guin de la situacin y elija
el momento apropiado para sacar a relucir el tema.
. Si slo recibe crticas y nunca halagos, explique cmo se siente por ello.
. Es peor tener unas rdenes vagas o confusas que no tener ninguna.
. Si se enfrenta a peticiones contradictorias, asegrese de que habla con los dos superiores, aunque slo sea para
que uno de ellos se d cuenta de que el otro est intentando pasar por encima de l.
. Una figura de autoridad que no apoya a su equipo perder toda la confianza y el respecto.
Tcticas verbales agresivas
. El sarcasmo.
. Criticar en pblico.
. Las pataletas.
. Retirar la palabra.
. Menospreciar.
Acoso sexual
. Hacer comentarios personales.
. Explicar chistes obscenos o ensear material pornogrfico.
. Proposiciones directas o indirectas.
. Comentarios o gestos sugerentes.
. Contacto fsico no deseado.
Hacer/rente al acoso
. Dar a conocer inmediatamente su objecin.
. Comprobar si alguien ms tambin lo ha sufrido.

82

. Hacer un seguimiento por escrito de todas las veces que ha sido acosado.
. Si no se lleva a cabo ninguna accin, escriba una carta y guarde copia.
. Tome nota de cualquier accin que se realice.
. En casos extremos, preprese para llevar ms lejos el asunto.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD
. Si siempre ha tenido dificultades con las figuras (le autoridad, busque en su pasado para ver si puede descubrir
la razn.
. Si tiene la sensacin de que le estn postergan do, acte de forma positiva; haga un guin de la situacin y elija
el momento apropiado para sacar a relucir el tema.
. Si slo recibe crticas y nunca halagos, explique cmo se siente por ello.
. Es peor tener unas rdenes vagas o confusas que no tener ninguna.
. Si se enfrenta a peticiones contradictorias, asegrese de que habla con los dos superiores, aunque slo sea para
que uno de ellos se d cuenta de que el otro est intentando pasar por encima de l.
. Una figura de autoridad que no apoya a su equipo perder toda la confianza y el respecto.
Tcticas verbales agresivas
. El sarcasmo.
. Criticar en pblico.
. Las pataletas.
. Retirar la palabra.
. Menospreciar.
Acoso sexual
. Hacer comentarios personales.
. Explicar chistes obscenos o ensear material pornogrfico.
. Proposiciones directas o indirectas.
. Comentarios o gestos sugerentes.
. Contacto fsico no deseado.

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Hacer/rente al acoso
. Dar a conocer inmediatamente su objecin.
. Comprobar si alguien ms tambin lo ha sufrido.
. Hacer un seguimiento por escrito de todas las veces que ha sido acosado.
. Si no se lleva a cabo ninguna accin, escriba una carta y guarde copia.
. Tome nota de cualquier accin que se realice.
. En casos extremos, preprese para llevar ms lejos el asunto.
Fin del Manual