Tema 4: Solucin de problemas y toma de decisiones

Los problemas y su solucin

Qu es para ti un problema? A qu problemas te enfrentas normalmente en tu vida
personal y laboral? Qu actitud adoptas ante ellos? Cmo te sientes cuando los tienes?
Cules crees que son los problemas ms frecuentes en el entorno de trabajo?
Qu haces para buscarles solucin? Qu sientes cuando no los solucionas? y cuando los
solucionas?
Un problema es, segn el Diccionario de la Real Academia, un
conjunto de hechos que dificultan la consecucin de algn fin.
Proposicin o dificultad de solucin dudosa. Cuestin que se trata
de aclarar.
Existe un problema siempre que algn obstculo separa la
situacin actual de la deseada; un problema es una desviacin entre lo esperado y lo real.
El desenlace positivo o negativo de la situacin problemtica depende de factores como los
siguientes:
- El nmero de personas afectadas (cuando el nmero de personas es pequeo la resolucin
es ms
fcil que si afecta a muchas personas).
- La relacin entre las partes implicadas.
-La capacidad negociadora de las partes.
- El tiempo del que se dispone para buscar una solucin (la urgencia no ayuda a la
resolucin).
- Poder disponer de los recursos (humanos, econmicos, materiales...) para solucionarlo.
Ante las dificultades es importante guardar la calma y no tener una actitud derrotista que
puede desmotivar a nuestros colaboradores e impedir que se utilicen todas las energas y
fuerzas para resolver la situacin. El optimismo y habilidades como la creatividad, la
capacidad de previsin y de organizacin la empata con el entorno, la credibilidad, la
responsabilidad, el liderazgo y una visin global son tambin claves en la resolucin de
problemas e imprevistos.
Los problemas que no se resuelven quedan latentes, por ello es conveniente afrontarlos
cuando se presentan. Si las estrategias habituales no surten efecto, una sensacin creciente
de impotencia dificulta an ms la bsqueda de nuevas soluciones. La posibilidad de alivio
parece alejarse, los problemas se convierten en un rompecabezas imposible, hacindonos
experimentar frustracin, ira, angustia, estrs o depresin, situaciones que paralizan nuestra
habilidad para responder productivamente, dejndonos como nica alternativa vivir bajo el
peso de una callada desesperacin.
Por ejemplo, supongamos que Manolo es un administrativo que siempre se las ha arreglado
sin la informtica; por motivos laborales se ve obligado a enfrentarse a un ordenador; pero
encuentra dificultades y no las supera. Puede intentar escabullirse del problema, dedicarse a
otras tareas y hacer las cosas como siempre, pero seguramente tendr en su cabeza "esa
cuenta
pendiente" con el ordenador. Cada da que pase estar ms bloqueado en cuanto al manejo
de cualquier programa informtico y su problema crecer como una bola de nieve, limitando
sus posibilidades.
Los problemas en las relaciones en el entorno de trabajo
En las empresas con frecuencia las cosas no salen como esperamos y
surgen imprevistos, conflictos, contratiempos y otras dificultades a las
que debemos enfrentarnos y darles una solucin. Las situaciones problemticas ms
habituales en el entorno laboral son, entre otras, las siguientes:
- Directivos sin capacidad de liderazgo
-Insatisfaccin de los clientes

-Problemas de abastecimiento con los proveedores

-Peleas entre compaeros o entre jefes y subordinados
- Disminucin de las ventas
-Falta de pago de los clientes
-Desmotivacin del personal
- Decidir y transmitir despidos
-Falta de organizacin
- Prdidas
- Necesidades de financiacin...
Proceso para la resolucin de problemas
Generalmente los problemas pequeos solemos resolverlos de forma automtica, casi sin
pensar. Pero la intuicin y la improvisacin no siempre dan resultado, sobre todo cuando se
trata de problemas mayores o situaciones imprevistas que exigen una planificacin.
A continuacin te proponemos un mtodo para resolver problemas:
1. Definicin del problema: Intentaremos recoger la mayor cantidad de informacin posible
para dar respuesta a preguntas como las siguientes:
- Cul es el problema?
-Cundo y cmo ha ocurrido?
- Dnde?
-A quin, cundo y cmo le afecta?
- Cuntas veces ha sucedido?
- Cul es su coste?
- Qu implicaciones tienen en la organizacin?
As describiremos el problema en toda su amplitud.
2. Anlisis de las causas del problema. En ocasiones se comete el error de suponer que se
sabe cul es realmente la causa del problema, lo que lleva a analizar los sntomas en lugar
de investigar las verdaderas causas. Hay que
profundizar en la comprensin del problema y en la explicacin de sus causas:
-identificarlas
-ordenarlas,
-valorarlas,
-ver la conexin que hay entre ellas,
-seleccionar las ms probables.
3. Anlisis de las consecuencias previsibles del problema.
4. Fijacin de objetivos y establecimiento de prioridades. Ante un problema podemos
plantearnos objetivos como los siguientes: resolverlo de forma econmica, pacfica, drstica,
rpida...
5. Bsqueda de alternativas y eleccin de la ms idnea en funcin de factores como:
- tiempo disponible,
- coste,
-sencillez,
- ventajas e inconvenientes...
En esta fase es necesario crear una lista con las alternativas que conduciran a los objetivos
planteados, analizando de cada una de ellas sus
ventajas y sus inconvenientes y sus consecuencias. Por ltimo elegiremos aquella alternativa
que consideremos que nos permita alcanzar los objetivos propuestos. La tcnica del rbol de
decisin nos puede ayudar mucho en esta fase.
6. Puesta en prctica de la alternativa elegida. Estableceremos en esta fase un plan de
actuacin con la programacin de las acciones, recursos, plazos, medios humanos y
materiales... necesarios para llevar adelante el plan. Responderemos a preguntas como:
-Qu hay que hacer?
- Cmo se ha de hacer?
-Quin lo har?

- Cunto nos va a costar?

-Cundo lo haremos?.
7. Evaluacin de la solucin adoptada.
Tcnicas para resolver problemas y tomar decisiones
Para resolver problemas y para tomar decisiones se pueden utilizar una serie de tcnicas
que facilitan la consecucin de los objetivos. Se trata de instrumentos diseados para
estructurar los procesos de toma de decisiones y crear sistemas de organizacin mental a
travs de los cuales se estimule la generacin de ideas, el anlisis de las causas o la
identificacin y valoracin de las alternativas.
Existen muchas tcnicas o herramientas tiles en estos procesos, nosotros destacamos las
siguientes:
-La tormenta de ideas o Brainstorming
- La tcnica del "cmo"
-La tcnica del "porqu"
- Los seis sombreros
- Los mapas mentales
- El diagrama de Ishikawa o Diagrama Causa-Efecto (conocido como "espina de pez").
- El Mtodo DAFO
- El rbol de decisiones
-La tcnica del grupo nominal
- El Phillips 6.6
- La reunin electrnica
A continuacin pasamos a explicar cada una de estas tcnicas:
La tormenta de ideas o brainstorming:
La tormenta de ideas, como proceso de generacin de ideas, se basa en
los siguientes principios:
- La produccin de ideas en grupo es ms efectiva que de forma
individual
- Cuantas ms ideas se sugieran, mejores resultados se conseguirn.
La cantidad produce calidad.
- Se aplazan las valoraciones, las crticas y los juicios sobre las
alternativas que van surgiendo.
En una sesin tpica de tormenta de ideas:
- de seis a doce personas se sientan ante una mesa (mejor redonda),
- el lder enuncia el problema (comunicado con antelacin) y los miembros "liberan" tantas
alternativas como puedan dar en un tiempo dado.
-Los participantes dicen todo lo que se les ocurre, se pueden repetir y mejorar las ideas de
los dems sin criticarlas, primando la cantidad sobre la calidad.
-Todas las opciones se archivan para una discusin y un anlisis posterior en el que se van
agrupando y descartando alternativas hasta quedarse con la solucin apropiada.
Tcnica de los "porqu...?":
Esta tcnica facilita la identificacin y anlisis de los problemas con el fin de solucionarlos.
Podemos preguntar por qu a todo aquello que en principio parezca definitivo.

Aplicada sistemticamente permite distinguir las causas de los sntomas.

Para aplicarla se sigue la siguiente dinmica:
- Primero se identifica el problema y se somete a un primer "por qu...?"
- Lo que genera una respuesta que normalmente tiene ms de una explicacin.
-A estas respuestas se les vuelve a formular un nuevo "por qu...?", y as sucesivamente,
hasta que se agoten las respuestas.
La tcnica de los "cmo":
El objetivo de esta tcnica es prever las posibles consecuencias de una decisin, anticipando
de esta forma todos los pasos que se debern dar para implantar finalmente la solucin. Para
ello se somete cada una de las alternativas a una secuencia de preguntas, siendo el "cmo"
el eje central del interrogatorio
- Cmo implantarla?
- Cmo afectar al personal?
- Cmo lo presento?
- etc.
Esta tcnica de anlisis facilita la ejecucin de una alternativa, al mismo tiempo que nos
permite conocer el impacto de dicha ejecucin en las distintas reas de la empresa.
La tcnica de los seis sombreros:
"Los seis sombreros del pensamiento" es un mtodo para generar alternativas en la
resolucin de problemas ya que permite abordar un problema desde diferentes puntos de
vista o enfoques.
Se entrega un sombrero de diferente color a seis personas del grupo, a cada sombrero se le
asigna una actitud que los participantes debern adoptar como propia, aunque no coincida
con sus ideas o su pensamiento. Ponerse un sombrero equivale a adoptar un papel o rol.
El objetivo de esta tcnica es que al combinar los diferentes sombreros, o tipos de
pensamiento, se podrn tomar decisiones con mayor eficacia y seguridad.
Mapas mentales:
Los Mapas Mentales son diagramas usados para representar palabras, ideas, tareas u otros
elementos enlazados y organizados radialmente alrededor de una idea o palabra clave
central.
Son usados para:
- generacin, visualizacin, estructuracin, organizacin y representacinde la informacin
con el propsito de facilitar los procesos de:
-aprendizaje, administracin, resolucin de problemas, planificacin organizacional y toma de
decisiones.
En la siguiente imagen tienes un mapa mental sobre los mapas mentales, que proporciona
informacin sobre cmo se hacen, en qu mbitos se usan, etc. Haciendo clic sobre la
imagen, podrs verla a pantalla completa.
El diagrama de Ishikawa:
Llamado tambin raspa de pescado (por la forma de su dibujo) o Diagrama de
causa -efecto. Es una herramienta surgida en el siglo XX para facilitar el anlisis de las

causas de un problema y sus soluciones. Fue concebido por el ingeniero japons Dr Kaoru
Ishikawa en el ao 1953. Se trata de un diagrama en forma de espina de pez, una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una lnea en el plano horizontal al final de la cual, en la derecha, se
escribe el problema o el objetivo que se pretende alcanzar.
El mtodo DAFO:
DAFO es el acrnimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Tiene mltiples aplicaciones. Consiste en analizar las:
-DEBILIDADES (nuestros puntos dbiles),
- AMENAZAS (aspectos desfavorables del entorno),
- FORTALEZAS (nuestros puntos fuertes) y
-OPORTUNIDADES (elementos favorables del entorno).
Las debilidades y fortalezas se refieren a factores internos, las amenazas y oportunidades a
factores externos. Es un mtodo para prever las posibilidades de implantacin de las
decisiones, identificando las circunstancias, internas y externas, que condicionan la aplicacin
de las mismas.
Debilidades:
-Desorganizacin,
- Desmotivacin del personal,
- La seccin de droguera causa problemas y no aporta apenas beneficios.
Amenazas:
- Otras posibles tiendas con los mismos productos o similares.
Fortalezas:
- Negocio consolidado,
- Con clientela fija,
- Buena zona,
- Paso de turistas
-Rehabilitacin subvencionada
Oportunidades:
-Rentabilidad,
- Captar nuevos clientes
-Conseguir mejoras laborales
La tcnica del Grupo Nominal
Es una tcnica para generar ideas y de anlisis de soluciones. Es un mtodo visual y
estructurado de recogida de informacin en grupos reducidos. Se restringe la discusin o la
comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes
estn fsicamente presentes, como en una reunin de comit tradicional, pero operan en
forma independiente. Especficamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los
siguientes pasos:
1. Los miembros se renen como un grupo pero, antes de que se efecte cualquier discusin,
cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema.
2. Despus de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada
miembro toma su turno, presentando una idea nica hasta que todas las ideas se han
presentado y se han escrito o grabado. Ninguna discusin se realiza hasta que todas las

ideas se hayan aportado.

3. Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evala.
4. Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas segn su
importancia.
5. El responsable del grupo recoge las puntuaciones, annimas, y cuantifica las ideas y
soluciones. Se adaptan como decisiones del grupo las respuestas ms votadas.
El rbol de decisiones
Es una tcnica de anlisis que permite evaluar las distintas consecuencias que pueden
derivarse de una decisin. Es especialmente til para tomar decisiones estratgicas en la
empresa. Con el rbol de decisin puede verse no slo el pasado y el presente de la decisin,
sino tambin el futuro. Es una representacin grfica del problema o decisin. Se emplea el
cuadrado para las decisiones o acciones, el crculo para los sucesos que derivan de esas
acciones y los tringulos representan resultados.
El Phillips 6.6
Este mtodo es muy conveniente cuando se analiza un problema complejo que puede ser
fraccionado asignando cada una de las partes a un grupo compuesto por cinco o seis
personas que discuten durante seis minutos. En cada grupo hay un portavoz que se encarga
de transmitir la informacin al resto de los grupos en una puesta en comn. Este mtodo es
rpido para obtener acuerdos y se logra, adems, la participacin de todas las personas por
grande que sea el grupo.
La reunin electrnica
Consiste en la reunin de un conjunto de personas- incluso numeroso- en una sala, o bien en
una reunin virtual a travs de videoconferencia,o incluso mediante el uso de chats-, en la
que cada una de ellas dispone de un terminal de ordenador, que estn conectados a travs
de una red o intranet, o a travs de Internet.