CD Teoria

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
VICERRETORADO ACADMICO
UNIDAD DE PLANIFICACIN ACADMICA
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORA CPA
PORTAFOLIO DEL ESTUDIANTE
ASIGNATURA DE TEORA ADMINISTRATIVA II
ESTUDIANTE: SILVA ESPIN AARON SEBASTIAN

PERODO ACADMICO: ABRIL 2015 JULIO 2015
FECHA DE ELABORACIN: JULIO 2015
PRESENTACIN
DEL PORTAFOLIO
El portafolio de TEORA ADMINISTRATIVA II, es una miscelnea de trabajos del

estudiante, entre los que es posible encontrar investigaciones, tareas, desarrollo
de casos prcticos, exposiciones, proyectos y otros ms, que evidencian las
actividades realizadas por el estudiante dentro del proceso educativo. El Portafolio
Estudiantil, marca la huella de sus experiencias y es objeto de reflexin por parte
del estudiante.
Permite al alumno elaborar, organizar y registrar los trabajos realizados a fin de
evaluar su progreso.
Lo expresado anteriormente justifica que los procesos educativos sean inyectados

de alta calidad, que se vele por que los resultados sean tiles, que se evidencien
los procedimientos, para finalmente alcanzar la madurez necesaria de los
resultados.
ASPECTOS
PRELIMINARES
MISION DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO:

La Universidad Nacional de Chimborazo es una comunidad acadmica
, cientfica y humanstica , cuya misin es formar profesionales crticos
a nivel superior , comprometidos con los valores humansticos ,
morales y culturales , que fundamentados en la ciencia , la tecnologa
y la cultura , constituyan un aporte para el desarrollo sostenible de
nuestra provincia y pas , con calidad y reconocimiento social.
VISION DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO:

La Universidad Nacional de Chimborazo ser una institucin lder en el
sistema de educacin superior, en la formacin de profesionales con
responsabilidad social y axiolgica, con slidos conocimientos en la
ciencia, tecnologa y la cultura, comprometidos con el desarrollo
sostenible de la sociedad.
FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS
MISIN
Dar solucin a los problemas jurdicos, econmicos, contables,
administrativos y de la comunicacin social mediante la formacin de
profesionales con una slida base cientfica, tcnica, humanista y
axiolgica; a travs de una educacin de calidad brindada a todos los
sectores sociales de la provincia y del Pas.
VISIN
Formar profesionales en el campo jurdico, econmico, contable,
administrativo y de la comunicacin social, sustentados en
conocimientos cientficos y tecnolgicos, en la prctica de los
valores humansticos, morales y culturales, para participar en forma
relevante en el desarrollo socioeconmico del pas.
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA CPA
MISIN
Formar profesionales con adecuada preparacin acadmica, con
sentido tico y sensible a las necesidades de su entorno, capaces de
generar y controlar informacin directiva y satisfacer las necesidades
de la sociedad
VISION
Ser una institucin acadmica que sirva de modelo en la formacin de
los profesionales con capacidad cientfica en el rea de contadura
pblica, lderes que contribuyen en el desarrollo socioeconmico del
pas.
DATOS INFORMATIVOS
Nombres: Aarn Sebastin

Apellidos: Silva Espn
Edad: 19 aos
Lugar y fecha de nacimiento: Puyo, 27 de Marzo de 1996
C.I: 160067859-1
Estado civil: Soltero
Estudios Primarios:
Escuela Fisco misional Santo Domingo de Guzmn
Estudios Secundarios:
Unidad Educativa Nuestra Seora de Pompeya
EVIDENCIAS DE
ACTIVIDADES DE
APRENDIZAJE
5.1 Actividades de
Aprendizaje asistido
por el profesor.

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
TEMA: PROCESOS ADMINISTRATIVOS - MODELOS

FECHA: 08 DE ABRIL DEL 2015
DESARROLLO
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema
administrativo, en el encontraremos problemas de organizacin, direccin y para darle
solucin a esto tenemos que tener una buena planeacin, un estudio previo y tener los
objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo menos trabado posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben tomar en
cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por
mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
El Proceso Administrativo est constituido por 4 funciones fundamentales los cuales son
los siguientes:
Planeacin:
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo
una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de
Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines.
Organizacin:
Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir.
Direccin:
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante
la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
Control:
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
ANLISIS
El proceso administrativo es la base para comenzar a plantearnos objetivos, agrupar y
organizar al personal, tener una correcta toma de decisiones, podemos medir resultados y
corregir desviaciones que se presenten dentro de una empresa.
El proceso administrativo est formado por 4 elementos fundamentales:
Planeacin:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es decir, consiste con
determinar lo que va a hacerse.
Organizacin:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidades y
jerarquas, estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas
unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad y la comunicacin.
Direccin:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzos. La direccin contiene: ordenes relaciones
personales jerrquicas y toma de decisiones.
Control:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planteados se logren.
GLOSARIO
Influencia: Efecto, consecuencia o cambio que produce una cosa en otra.
Jerarqua: Organizacin de personas o cosas en una escala ordenada subordinante
segn un criterio de mayor o menor importancia.
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto // Introduccin a la teora general de la administracin //

Colombia, Mc Graw Hill, 7ma edicin, 2004, 686 pg.
HERNANDEZ y Rodrguez Sergio // Introduccin a la Administracin: origen, evolucin,
vanguardia // 2006, Mxico, McGraw Hill, 4 Edicin
http://html.rincondelvago.com/administracion_4.html

TEMA: TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO
La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se

selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la
mejor
para
nuestro
propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel
laboral,
familiar,
sentimental,
empresarial,
etc.
Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte fundamental del
administrador ya que sus decisiones influirn en el funcionamiento de la organizacin,
generando repercusiones positivas o negativas segn su eleccin.
Etapas del Proceso de Toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de rendimientos
y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la
informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin,
el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho
mayor.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y
presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por
lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las
cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas alternativas.
Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede lograrse
mediante varias alternativas de solucin; algunos autores consideran que este
paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa
de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas,
las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, mas adecuados
para plantear alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o
alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o
cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la
ptima con base en criterios de eleccin de acuerdo con el costo beneficio que
resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en
relacin con los resultados esperados y los efectos.
Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern

planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los
resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para la

seleccin de la mejor decisin.
Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y

habilidades
Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos, estadsticos,

etc.
Tipos de Decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza

con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la
experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se
ha de buscar orientacin, asesoras, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento

es parte de un plan establecido, comnmente basado en datos estadsticos de
carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo

que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible). La situacin
es predecible, para la toma de decisin se utilizan tcnicas cuantitativas y
cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no

exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La situacin
es impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las tcnicas
cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe informacin

incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o mas factores que afectan
el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente para la toma de

decisin se aplican tcnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel

operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en

el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte
del tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las

polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican
mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.
ANLISIS
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
Etapas del Proceso de Toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

resultados reales y los planeados.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la
informacin necesaria para la adecuada toma de decisin.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y
presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por
lograr.
Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede lograrse
mediante varias alternativas de solucin..
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o
alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o
cuantitativos.
Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern
planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los
resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
Tipos de Decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza

con absoluta independencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se
ha de buscar orientacin, asesoras.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento

es parte de un plan establecido, comnmente basado en datos estadsticos de
carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo

que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible).
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no

exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.).
GLOSARIO
Revalorizacin: Aumento del valor de una moneda u otra cosa.

Infalibles: Que no puede fallar o equivocarse.
Irracional: Que es absurdo o que no obedece a la razn.
BIBLIOGRAFA

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones

TEMA: PLANIFICACIN BENEFICIOS, PROCESOS, TIPOS

DESARROLLO
La planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de
hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dnde
queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan;
aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control
pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos
son abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los
cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.
La planificacin es un proceso fundamental para cualquier empresa, en la cual nosotros
vamos a encontrar un sin nmero de beneficios como los siguientes:
Ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa.

Permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial.
Ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante.
Dirige la atencin hacia los objetivos.
Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito.
Proceso de la Planificacin:
ETAPA
1.
EVALUAR
LAS
CONDICIONES
ACTUALES.
Esta evaluacin incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los
indicadores econmicos y los factores competitivos. En la planificacin estratgica se
adopta una visin panormica del entorno del organizacin. Los planes estratgicos
expresan la finalidad de organizacin y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la
organizacin debe tratar de alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar
las
hipotticas
amenazas.
ETAPA
2.
DETERMINAR
OBJETIVOS
METAS
Los objetivos son fines especficos, medibles, planteados a corto plazo y su consecucin
previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organizacin. Los objetivos deben
ser
desafiantes,
relevantes
y
bien
enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organizacin y dan al
personal
de
plantilla
un
sentido
de
propsito.
ETAPA
3.
ESTABLECER
UN
PLAN
DE
ACCIN
Para el logro de los objetivos se necesita un plan de accin, en el cual se especifiquen las
acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios especficos prescritos
para el logro de los objetivos. los cursos de accin bien planificados reciben el nombre de
estrategias y tcticas, y suelen diferenciarse en razn de su mbito y de su marco

temporal.
ETAPA
4.
ASIGNAR
RECURSOS
Asignar recursos est relacionada con el presupuesto y posterior entrega de recursos. Los
recursos se definen como los activos financieros, fsicos, humanos, de tiempo o de otra
ndole con lo que cuenta una organizacin. Un presupuesto es una cantidad
predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una relacin entre el
presupuesto como tcnica de planificacin y el presupuesto como tcnica de control.
ETAPA
5.
EJECUCIN
La ejecucin tiene que ver con la delegacin de tareas, con la accin impulsada por los
objetivos
y
con
la
obtencin
de
datos
para
la
retroalimentacin.
ETAPA
6.
CONTROL
Se debe controlar la decisin de planificacin. La organizacin ha de dirigir las actividades

del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos,
se reajusten para poder cumplirlos.
Tipos de Planificacin:
Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes

procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin.
Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si
se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
ANLISIS
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente que requiere la determinacin de
los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.
La planificacin es un proceso fundamental para cualquier empresa, en la cual nosotros
vamos a encontrar un sin nmero de beneficios como los siguientes:
Ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante.

Dirige la atencin hacia los objetivos.
Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito.
Proceso de la Planificacin:
ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES.
Esta evaluacin incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los
indicadores econmicos y los factores competitivos. En la planificacin estratgica se
adopta una visin panormica del entorno de la organizacin.
ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos son fines especficos, medibles, planteados a corto plazo y su consecucin
previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organizacin.
ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIN
Para el logro de los objetivos se necesita un plan de accin, en el cual se especifiquen las
acciones que han de llevarse a cabo.
ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS
Asignar recursos est relacionada con el presupuesto y posterior entrega de recursos. Los
recursos se definen como los activos financieros, fsicos, humanos, de tiempo o de otra
ndole con lo que cuenta una organizacin.
ETAPA 5. EJECUCIN
La ejecucin tiene que ver con la delegacin de tareas, con la accin impulsada por los
objetivos y con la obtencin de datos para la retroalimentacin.
ETAPA 6. CONTROL
Se debe controlar la decisin de planificacin. La organizacin ha de dirigir las actividades
del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos,
se reajusten para poder cumplirlos.
Tipos de Planificacin:
Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de la misma.
Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos especficos.
GLOSARIO
Imprescindible: Que es o se considera tan necesario que no se puede prescindir.
Sistemtico: De la totalidad de un sistema, por oposicin a local, o relacionado con el.
Consolidacin: Accin de consolidad o consolidarse.
BIBLIOGRAFA

http://www.oocities.org/es/angelcontreras01/pype/pype1.htm
TEMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA, METODOLOGA

DESARROLLO
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
La planificacin estratgica es el proceso de determinar como una organizacin puede
hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital clientes, etc).
Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin, estableciendo las
posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de accin particulares, a partir
de la situacin actual.
Metodologa:
PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de lucro),
necesita una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado). El
concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos"
u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa
de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
PASO 2 : El anlisis del entorno
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la
estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones
disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla
que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del
ambiente. Un anlisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y
las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades.
PASO 3 : Identificacin de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar
aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad",
es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma
rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben
verse oportunamente, a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones
de modo oportuno.
PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin.
Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose stos
tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los humanos
(habilidades, destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido,
habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o
superarlas.
PASO 5 : Identificacin de fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se dispone
de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades
en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que
no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores
que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con
una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus
competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.
PASO 6 : Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la
empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las
oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como
"Anlisis FODA.
PASO 7 : Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente
algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los
costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern
ms compatibles con la misin de la organizacin que otras.
PASO 8 : Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es
tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien
pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo,
la estrategia no funcionar.
PASO 9: Evaluacin de resultados.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de evaluacin. El
control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van
parejos (a la par) durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir,
comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de
parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
ANLISIS
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
La planificacin estratgica es el proceso de determinar como una organizacin puede
hacer el mejor uso posible de sus recursos.
PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de lucro),
necesita una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado).
PASO 2 : El anlisis del entorno
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la
estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones
disponibles para la administracin de la corporacin.
PASO 3 : Identificacin de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar
aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad",
es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma
rentable..
PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin.
Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose stos
tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los humanos
PASO 5 : Identificacin de fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se dispone
de modo preferente a los competidores.
PASO 6 : Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la
empresa.
PASO 7 : Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente
algunas sern ms pertinentes que otras.
PASO 8 : Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es
tan buena como su puesta en prctica.
PASO 9: Evaluacin de resultados.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de evaluacin.
GLOSARIO
Mercadotecnia: Conjunto de tcnicas y estudios que tiene como objeto mejorar la
comercializacin.
Revalorizacin: Aumento del valor de una moneda.
Infalibles: uq no puede fallar o equivocarse.
BIBLIOGRAFA

http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2123/Aspectos-de-la-Planeaci%C3%B3nEstrat%C3%A9gica-y-el-Proceso-de-Ejecuci%C3%B3n

TEMA: MATRIZ FODA

FECHA: 13 de mayo del 2015
DESARROLLO
La MATRIZ FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades
de una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado.
Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que
las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos
sobre las cuales la propia organizacin no tiene control.
Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar
oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso
de planeacin y en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el anlisis situacional dentro
de dicho proceso.
FODA
ANLISIS EXTERNO
En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en
su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el anlisis externo en oportunidades y en
amenazas.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
ANLISIS INTERNO
En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin, marketing,
produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin, dnde

la matriz de anlisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la
empresa.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
COMO DESARROLLAR LA MATRIZ FODA
Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr
Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por ejemplo,
la valoracin de que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en el mercado. Si
un objetivo claro ha sido identificado, el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en la
bsqueda de ese objetivo incorporndose en un modelo de planeacin estratgica.
Un anlisis FODA no debe ser iniciado con la definicin de un estado final deseado, ya
que se corre el riesgo de manipular el ejercicio hacia lo que deseamos obtener, en lugar
de que el mismo anlisis nos muestre que estado(s) final(es) podramos tener.
Paso 2) Desarrollo del Anlisis FODA
a) Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades
Esta informacin puede ser generada por ti o por un grupo de personas que puedan
aportar conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar fortalezas y
debilidades y algunos ejemplos concretos.
b) Recopilacin de informacin de oportunidades y amenazas
Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta informacin puede ser generada por
ti o por un grupo de personas que puedan aportar conocimientos complementarios en
este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar oportunidades
y amenazas y algunos ejemplos concretos.
c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas
Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que
estn claros y bien definidos. Evita ser subjetivo y asegrate de que cualquier persona
puede entender cada elemento con tan solo leerlo.
Es importante que una vez que las 4 listas estn terminadas, de ser posible puedan ser
validadas por todo el equipo que particip en su elaboracin para compartir ideas y
realizar los ajustes finales.
Paso 3) Evala las estrategias a seguir
Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias
Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo
ANLISIS
En el trabajo realizado sobre la MATRIZ FODA nos permite el anlisis de problemas
precisando las fortalezas y debilidades de una institucin, relacionadas con sus
oportunidades y amenazas en el mercado.
Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que
las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos
sobre las cuales la propia organizacin no tiene control.
FODA
ANLISIS EXTERNO
En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
ANLISIS INTERNO
En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia.
Como desarrollar la Matriz Foda:
Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr
Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por ejemplo,
la valoracin de que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en el mercado.
Paso 2) Desarrollo del Anlisis FODA
a) Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades
Esta informacin puede ser generada por ti o por un grupo de personas que puedan
aportar conocimientos complementarios en este ejercicio.
b) Recopilacin de informacin de oportunidades y amenazas
Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta informacin puede ser generada por
ti o por un grupo de personas que puedan aportar conocimientos complementarios en
este ejercicio.
c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas
Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que
estn claros y bien definidos.
Paso 3) Evala las estrategias a seguir
Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias
Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo
GLOSARIO
Coyuntura: Es conjunto de circunstancias hechos importantes o histricos, contingentes y

cambiantes que determinan una situacin.
Privilegiada: es el nombre con el que se designa a la clase social que ocupa una posicin
de predominio en las relaciones sociales, no slo por su condicin econmica, sino
tambin y especialmente por su condicin jurdica: el privilegio.
Posicin: de una partcula indica su localizacin en el espacio o en el espacio-tiempo. Se
representa mediante sistemas de coordenadas.
BIBLIOGRAFA

http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2123/Aspectos-de-la-Planeaci
%C3%B3n-Estrat%C3%A9gica-y-el-Proceso-de-Ejecuci%C3%B3n

TEMA: ADMINISTRACIN DEL RIESGO

FECHA: 26 de mayo del 2015
DESARROLLO
La administracin de riesgos se puede definir entonces como el proceso de identificacin,
medida y administracin de los riesgos que amenazan la existencia, los activos, las
ganancias o al personal de una organizacin, o los servicios que sta provee.
El principal objetivo de la ciencia de la administracin de riesgos debe ser el de permitirle
a la organizacin tomar los riesgos adecuados, proveyendo el conocimiento y la
comprensin de dichos riesgos, identificando los recursos y esfuerzos necesarios para
alcanzar los resultados deseados, movilizando las energas necesarias para ello y
midiendo los resultados contra las expectativas presupuestas; adems de proveer los
medios para la temprana deteccin y correccin de decisiones erradas o inadecuadas.
Tipos de Riesgos:
La palabra riesgo ha sido utilizada de manera indistinta para referirse a varias situaciones
diferentes. Para efectos del proceso de administracin de riesgos es preciso diferenciar el
concepto de riesgo y su definicin bsica, del concepto de AMENAZA, la cual se entiende
como la percepcin que se tiene de un peligro.
Los riesgos se clasifican segn los diversos criterios aplicables a cada situacin.
Riesgo Subjetivo: Es la percepcin particular que una persona posee sobre un
riesgo. Puede tener o no relacin directa con la verdadera probabilidad de ocurrencia.
Dicha percepcin puede verse afectada por factores como:
* La potencial severidad de sus consecuencias;
* El grado de conocimiento de la persona respecto al riesgo;
* La familiaridad con el riesgo
Riesgo aceptable: Es el nivel de riesgo subjetivo que un individuo u organizacin estn
dispuestos a aceptar.
Riesgos puros: Son aquellos cuya materializacin siempre representarn una prdida,
nunca una utilidad.
Riesgos especulativos: Pueden producir ganancias o prdidas. La mayora de los
riesgos asumidos por las organizaciones son especulativos.
Los principios bsicos de la administracin de estos dos tipos de riesgos son
esencialmente los mismos, pero las tcnicas de administracin de riesgos puros se han
desarrollado en forma separada de las de administracin de riesgos financieros y
especulativos. Esto refleja la tendencia de muchas empresas que encuentran
operacionalmente conveniente para la administracin de cada tipo de riesgo su manejo
por diferentes reas. No obstante, la frontera entre los dos tipos de riesgos a veces no
est claramente definida. Tal es el caso del riesgo poltico.
Riesgos estticos: Son aquellos que siempre estn presentes en un sistema ordenado.
Los riesgos de rayo y otros fenmenos naturales son ejemplos de este tipo de riesgos; los
cuales a su vez caen dentro de la categora de riesgos puros.
ANLISIS
La administracin de riesgos se puede definir entonces como el proceso de identificacin,
medida y administracin de los riesgos que amenazan la existencia, los activos, las
ganancias o al personal de una organizacin, o los servicios que sta provee.
Riesgo aceptable: Es el nivel de riesgo subjetivo que un individuo u organizacin estn
dispuestos a aceptar.
Riesgos puros: Son aquellos cuya materializacin siempre representarn una prdida,
nunca una utilidad.
Riesgos especulativos: Pueden producir ganancias o prdidas. La mayora de los
riesgos asumidos por las organizaciones son especulativos.
Riesgo Subjetivo: Es la percepcin particular que una persona posee sobre un
riesgo. Puede tener o no relacin directa con la verdadera probabilidad de ocurrencia.
GLOSARIO
Mercadotecnia: Conjunto de tcnicas y estudios que tiene como objeto mejorar la
comercializacin.
Anticipacin: Adelanto en el tiempo de un hecho o circunstancia que estaba previsto que s
ucediera con posterioridad
BIBLIOGRAFA

TEMA: ORGANIZACIN, FINES, CONCEPTO, ORGANIZACIN FORMAL INFORMAL,

VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
FECHA: 02 DE JUNIO DEL 2015
DESARROLLO
FINES
Las organizaciones existen para satisfacer una amplia gama de necesidades humanas,
porque de no ser as careceran de sentido y simplemente no existiran.
El fin o los fines de una organizacin constituyen la parte esencial, es la razn de su
existencia y por lo general se declaran en la misin de la entidad, el fin de la organizacin
define el porqu de su existencia o de su aspiracin mayor, constituyen la persecucin de
los valores de las personas que la dirigen y que la organizacin la hace suya.
CONCEPTO
Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas,
que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los
recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales
pueden ser de lucro o no.
ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin
e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs
de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos, etc.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento

de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.
VENTAJAS
-
Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
La organizacin funciona con pocos jefes.
La direccin es ejercitada por aquellos que tienen una visin global de la
organizacin.
Uniformidad en la toma de decisiones y en las aplicaciones de polticas y mtodos.
DESVENTAJAS
-
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en
toda organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Las decisiones no tienen contacto estrecho con las personas y situaciones
involucradas.
ANLISIS
Los fines de una organizacin constituyen la parte esencial, es la razn de su existencia y
por lo general se declaran en la misin de la entidad, el fin de la organizacin define el
porqu de su existencia o de su aspiracin mayor, constituyen la persecucin de los
valores de las personas que la dirigen y que la organizacin la hace suya.
ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin
e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos.
VENTAJAS
Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
DESVENTAJAS
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en
toda organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
GLOSARIO
Staff: Es el personal o equipo dirigente de una institucin o de un organismo: directorio de

una empresa; personal superior y tcnico de una institucin; personal estable de un
organismo; politbur (directorio) de un partido poltico, etc.
Respaldo: Proteccin o apoyo.
BIBLIOGRAFA

TEMA: DIVISIN ORGANIZACIONAL NIVELES ORGANIZACIONALES

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL.
DESARROLLO
DIVISION ORGANIZACIONAL
Un aspecto de la organizacin, es el establecimiento de departamentos. La palabra
departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la
que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Las organizaciones deben contar con una divisin organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le
permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus
servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas
y objetivos.
Tambin puede indicar relaciones jerrquicas.
Identificacin y clasificacin de las jerarquas.

Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organizacin.
Asignacin de las actividades de administradores con autoridad para supervisar.
Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
NIVELES ORGANIZACIONALES
El propsito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperacin humana, la razn de los
niveles de la organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin.
En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de
personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este lmite vara
segn diversas situaciones.
Seleccin del tramo
En toda la organizacin se debe decidir cuntos subordinados puede dirigir un superior.
Los investigadores de administracin saben que normalmente este nmero es de cuatro a
ocho subordinados en los niveles ms altos de la organizacin y de ocho a quince o ms,
en los niveles inferiores. Otros afirman que un administrador puede supervisar hasta
veinte o treinta subordinados.
El hecho de que compaas aparentemente bien administradas tienen, entre ellas y dentro
de ellas, tramos muy variables indica que contar simplemente los nmeros en las
amplitudes existentes no es suficiente para establecer cul debera ser la amplitud.
Problemas con los niveles organizacionales
Existe la tendencia de considerar a la organizacin y la departamentalizacin como fines
en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de
claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La divisin de las actividades

en departamentos, su organizacin jerrquica y la creacin de mltiples no son
completamente deseables por s mismos.
En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica ms y
ms esfuerzo y dinero a la admn., debido a la necesidad de los administradores
adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las
actividades departamentales, adems de los costos de las instalaciones para el personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa
con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y
polticas en forma descendente a travs de la estructura organizacional que aquella en la
que el director general se comunica directamente con los empleados. A medida que la
informacin desciende por la lnea de mando se producen omisiones y malas
interpretaciones. Los niveles tambin complican la comunicacin desde la lnea de fuego
hasta los estratos superiores, lo cual es tan importante como la comunicacin
descendente.
Por ltimo, muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el control. Un plan
que en el ms alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinacin y claridad a
medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace ms difcil conforme
se aaden niveles y gerentes.
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se
agrupan los miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en
funcin de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La
formacin de esas unidades se da a travs de un proceso de diferenciacin que tiene
lugar a travs de la segmentacin de la estructura existente o por la adicin de nuevas
unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciacin tiene lugar un incremento
de la complejidad organizacional que repercute en otros aspectos estructurales de la
organizacin como sus sistemas de comunicacin, su nivel de formalizacin y su grado de
centralizacin.
Diferenciacin horizontal: se refiere a la divisin de funciones entre los distintos

departamentos y unidades de la organizacin, la divisin del trabajo entre sus miembros
mediante el establecimiento de los distintos puestos y tareas y la divisin del conocimiento
necesario para la realizacin de las tareas y fines organizacionales.
Diferenciacin vertical: diferenciacin que se desprende de la propia divisin del trabajo.
Los distintos puestos de una organizacin no estn slo diferenciados segn las
funciones que se han de cumplir en cada uno de ellos, sino tambin en funcin del rango
que ocupan esas funciones.
ANLISIS
DIVISION ORGANIZACIONAL:
Un aspecto de la organizacin, es el establecimiento de departamentos. La palabra

departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la
que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
NIVELES ORGANIZACIONALES
El propsito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperacin humana, la razn de los
niveles de la organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin.
Seleccin del tramo
En toda la organizacin se debe decidir cuntos subordinados puede dirigir un superior.
Los investigadores de administracin saben que normalmente este nmero es de cuatro a
ocho subordinados en los niveles ms altos de la organizacin y de ocho a quince o ms,
en los niveles inferiores.
Problemas con los niveles organizacionales
Existe la tendencia de considerar a la organizacin y la departamentalizacin como fines
en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de
claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles.
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se
agrupan los miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en
funcin de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc.
Diferenciacin horizontal: se refiere a la divisin de funciones entre los distintos
departamentos y unidades de la organizacin.
Diferenciacin vertical: diferenciacin que se desprende de la propia divisin del trabajo.
GLOSARIO
Complejidad: Cualidad de complejo
Subdividir: Dividir en partes ms pequeas cada una de las partes que resultan de haber
dividido previamente un todo.
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto // Organizacin y sistemas// Colombia, Mc Graw Hill, 7ma
edicin, 2004, 686 pg.
http://html.rincondelvago.com/organizacion_5.html

TEMA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAS DISEO PROCESO

METODOLOGA.

DESARROLLO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una habilidad voluntaria para cumplir roles, en la que
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima
y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
El diseo organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues se hace necesario
lograr mayor eficacia y eficiencia en las organizaciones, optimizando los recursos, no solo
materiales, sino tambin humanos.
La subsistencia de una organizacin estar determinada por la obtencin de buenos
resultados empresariales, para lo cual necesitan gestionar sus actividades y recursos con
la finalidad de orientarlos hacia la consecucin de los mismos. Esto ha derivado en la
necesidad de adoptar herramientas y metodologas que permitan a las organizaciones
configurar su sistema de gestin en bsqueda de mejores resultados. Una forma para
lograrlo es dotar de un enfoque basado en procesos a la gestin empresarial.
FORMAS
Estructura Formal:
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna
manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus
miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las
interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o
varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del
juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad
colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es
necesaria para alcanzarlos.
DISEO
El modelo de diseo tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta que
permita disear una organizacin de nueva creacin al tiempo que se va construyendo,
sustentado en una plataforma integrada. La aplicacin realizada demuestra la factibilidad
de la metodologa en las condiciones actuales y los resultados obtenidos aseguran los
procedimientos que la hacen funcionar y adaptarse a los objetivos.
El diseo organizacional se encuentran ante la tarea de mejorar la gestin y el
desempeo de organizaciones de produccin o servicios ya existentes, en las cuales, un
restrictivo importante del desempeo de las mismas es la falta de un enfoque de
proyeccin y gestin, que relacione consistentemente la visin, los objetivos, los planes
de accin e indicadores con los procesos clave de la organizacin y mantenga alineados
todos los sistemas y funciones hacia un fin comn.
METODOLOGA
La metodologa tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta que permita
disear una organizacin de nueva creacin al tiempo que se va construyendo,
sustentado en una plataforma integrada. Tiene, adems, la ventaja de ser aplicable a
repeticiones de organizaciones ya existentes.
La metodologa organizacional est encaminada a lograr
La estrategia de la nueva institucin deber estar en correspondencia con la

estrategia poltica y social de la alta direccin del organismo al cual pertenece,
buscando resultados de alto impacto, teniendo presente que la prioridad est en
los intereses del pas.
La organizacin se orienta alrededor de sus procesos y competencias alineando

los esfuerzos de perfeccionamiento en torno a los problemas estratgicos de la
actividad de la institucin para lograr resultados y un desempeo superior de la
misma.
Los procesos, como gestin de capital humano o gestin econmico-financiera,

entre otros; se disean para potenciar el buen funcionamiento de la cadena de
procesos
Las aplicaciones, soluciones de sistemas y tecnologas de la informacin, que estn

integradas con las soluciones organizativas como soporte de los procesos que maximizan
el valor entregado a la sociedad.
ANLISIS
Estructura organizacional:
La estructura organizacional es una habilidad voluntaria para cumplir roles, en la que

cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima
y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Estructura Formal:
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o
varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo.
Diseo:
El modelo de diseo tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta que
permita disear una organizacin de nueva creacin al tiempo que se va construyendo,
sustentado en una plataforma integrada
Metodologa:
La metodologa tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta que permita
disear una organizacin de nueva creacin al tiempo que se va construyendo,
sustentado en una plataforma integrada. Tiene, adems, la ventaja de ser aplicable a
repeticiones de organizaciones ya existentes.
La estrategia de la nueva institucin deber estar en correspondencia con la

estrategia poltica y social de la alta direccin del organismo al cual pertenece,
buscando resultados de alto impacto, teniendo presente que la prioridad est en
los intereses del pas.
La organizacin se orienta alrededor de sus procesos y competencias alineando

los esfuerzos de perfeccionamiento en torno a los problemas estratgicos de la
actividad de la institucin para lograr resultados y un desempeo superior de la
misma.
GLOSARIO
Proveer: Proporcionar a alguien lo necesario para un fin determinado

Adaptar: Acomodar, ajustar una cosa a otra.
Cooperacin: Colaboracin con otro u otros para un mismo fin
BIBLIOGRAFA
edicin, 2004, 686 pg.

TEMA: INTEGRACIN DE TALENTO HUMANO VENTAJAS DESVENTAJAS

FUENTES DE ABASTECIMIENTO PROCESO.

DESARROLLO
INTEGRACIN DEL TALENTO HUMANO

El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de
cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo,
la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.
La integracin es la etapa que ayuda a unir todas las partes, ya que no es posible
desarrollar una buena administracin si la empresa no se encuentra debidamente
integrada.
Aunque los estudiosos de la administracin distinguen dos tipos de integracin, la
material y la humana, es conveniente para el caso de las actividades agropecuarias
separar de la primera, el recurso animal, dado su papel protagnico e indispensable para
el desarrollo de este tipo de explotaciones.
VENTAJAS
Favorece la adaptacin del hombre a la comunidad empresarial

Facilita la integracin del trabajador a la empresa
Contribuye al incremento de la productividad en el trabajo
Disminuye los accidentes de trabajo
Disminuye la fatiga que ocurre por inadaptacin
Permite la adecuada capacitacin de personal en los programas de adiestramiento
o entrenamiento a base de los ms dotados
DESVENTAJAS
La falta de adaptacin del hombre al trabajo y a la empresa.

El incremento de frustraciones del trabajador en la empresa cuando aquel no rinde
en el trabajo para el que posee caractersticas adecuadas.
La limitacin del horizonte del trabajador
Produce la baja moral en la organizacin porque si no existe el hombre adecuado
para el cargo determinado necesariamente se incrementan las quejas, los reclamos en
la organizacin.
FUENTES DE ABASTECIMIENTO
El abastecimiento o aprovisionamiento es el conjunto de actividades que permite

identificar y adquirir los bienes y servicios que una organizacin requiere para su
operacin adecuada y eficiente, ya sea de fuentes internas o externas.
Fuentes internas:
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran
en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.
Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos
internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada
acerca de las polticas y los procedimientos.
Fuentes externas:
Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos
humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Candidatos
espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso
del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En
ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de
solicitud
de
empleo
para
determinar
sus
intereses
y
habilidades.
PROCESOS
Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un
sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. La capacidad de la empresa para atraer
buenos candidatos depende de la reputacin de la misma, el atractivo de su ubicacin, el
tipo de trabajo que ofrece, el sueldo, prestaciones, etc.
Seleccin
La seleccin de recursos humanos es el proceso por el cual se descubre, mediante una
serie de tcnicas y pruebas, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto
determinado. Su importancia radica en el hecho de ser un proceso que suministra los
recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia,
desarrollo y favorecer as, la efectividad de los procesos productivos de la organizacin.
Induccin
La induccin implica la incorporacin de nuevas personas a la organizacin y su
adaptacin al puesto de trabajo en el menor tiempo posible. Aspectos como normas,
polticas, valores, costumbres, procedimientos, plan de beneficios, entre otros, son
factores que debern de informarse al trabajador en esta etapa con el propsito de volver
productivo a ste en un tiempo mnimo.
La induccin es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y orientar al
empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento, en trminos de
trabajo, que tiene el recin ingresado a la empresa.
ANLISIS
Integracin del talento humano
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de
cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo,
la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.
Ventajas
Favorece la adaptacin del hombre a la comunidad empresarial

Facilita la integracin del trabajador a la empresa
Contribuye al incremento de la productividad en el trabajo
Desventajas
La falta de adaptacin del hombre al trabajo y a la empresa.

El incremento de frustraciones del trabajador en la empresa cuando aquel no rinde
en el trabajo para el que posee caractersticas adecuadas.
Fuentes de abastecimiento
El abastecimiento o aprovisionamiento es el conjunto de actividades que permite
identificar y adquirir los bienes y servicios que una organizacin requiere para su
operacin adecuada y eficiente, ya sea de fuentes internas o externas.
Fuentes internas:
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran
en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.
Fuentes externas:
Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos
humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Candidatos
espontneos. En ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la persona que
llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Procesos
Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Seleccin
La seleccin de recursos humanos es el proceso por el cual se descubre, mediante una

serie de tcnicas y pruebas, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto
determinado.
Induccin
La induccin implica la incorporacin de nuevas personas a la organizacin y su
adaptacin al puesto de trabajo en el menor tiempo posible. Aspectos como normas,
polticas, valores, costumbres, procedimientos.
GLOSARIO
Induccin: Forma de razonamiento que consiste en establecer una ley.
Abastecimiento: Cosa de la que se abastece a una persona o poblacin para cubrir ciertas
necesidades.
BIBLIOGRAFA
edicin, 2004, 686 pg.

TEMA: DIRECCIN CONCEPTO - PROCESOS

FECHA: 08 de julio del 2015
DESARROLLO
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para tener xito. De
nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente,
con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en
cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Otra razn de su importancia radica en que
este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en
todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte
mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con "cmo deban ser las cosas".
CONCEPTO
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin.1
PROCESOS
Motivacin
Para que la organizacin funcione efectiva y eficientemente, las personas que trabajan
deben ser motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran
entusiasmo y con convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con
1 FAYOL Henry
ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentacin, vivienda,
vestido, esparcimiento, etc.
En administracin la motivacin es fundamental ya que quien dirige, para conseguir los
objetivos de la organizacin, debe crear y conservar el entusiasmo de todos sus
subordinados hacia el trabajo.
Gran parte del comportamiento humano est influenciado por sus necesidades o deseos.
Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que quieren lograr. Segn
sus necesidades orienta sus esfuerzos a la consecucin de sus objetivos personales.
En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivacin: La motivacin
positiva y la motivacin negativa.
Motivacin positiva es el tipo de motivacin que disminuye la ansiedad del individuo, ya
que ofrece algo de valor para l, le satisface una necesidad o deseo tal como puede ser el
pago, un premio, los ascensos, etc.
Motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar el
comportamiento si el desempeo no es aceptable. Ejemplos de motivaciones negativas
son los regaos, la posibilidad de remocin de un cargo o la posibilidad de despido.
Liderazgo
Es la habilidad de una persona llamada lder para influir en el comportamiento de otras
personas para guiarlas en una direccin especfica. Toda persona ejerce influencia sobre
otra, sin embargo, lo que caracteriza al lder es su poder de conduccin, su capacidad de
llevar y guiar un grupo hacia la consecucin de un fin deseado.
Caractersticas de los Lderes
Inteligencia: Los lderes, generalmente, son ms inteligentes que sus seguidores,

pueden dar solucin a una gran diversidad de problemas con mayor facilidad.
Madurez y amplitud social: Los lderes tienden a ser emocionalmente ms
maduros y su rango de inters es muy amplio.
Motivacin Interna y afn de logro: Los lderes, no dependen de fuerzas externas
para su motivacin, ellos desean hacer cosas, lograr objetivos, resultados. Una
vez logrado un objetivo buscan otro y dirigen sus esfuerzos y los del grupo para
conseguirlo.
Actitud positiva hacia las relaciones humanas: Los lderes son capaces de trabajar
efectivamente con otras personas, se adaptan fcilmente al trabajo grupal y
desarrollan fcilmente buenas relaciones con otros individuos del grupo de trabajo.
Coordinacin
Es una funcin fundamental en el proceso de direccin. El gerente o directivo debe

sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los individuos que trabajan en la
organizacin para el logro de los objetivos deseados.
La coordinacin es una funcin de gran importancia y necesidad en la organizacin. Las
diferencias individuales en cuanto a las caractersticas, necesidades y objetivos de cada
cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cmo deben hacerse las cosas en el
trabajo y que tiempo y recursos se gastarn.
Principios de la Coordinacin
Coordinacin Planeada: La coordinacin debe iniciarse desde las primeras

etapas de la planificacin en donde se establecen las actividades para el logro de
los objetivos y los tiempos de ejecucin. Desde la planificacin cada cual debe
conocer las tareas a realizar y los objetivos a conseguir. En esta etapa inicial del
proceso administrativo se debe sincronizar el esfuerzo de todos los individuos en
la organizacin. De esta manera se ahorra tiempo y energas, a la vez que se
puede controlar si el trabajo marcha adecuadamente.
Coordinacin por Contacto Directo: Para el logro de la coordinacin, deben
utilizarse las relaciones interpersonales como medio de entendimiento entre todos
sus miembros. A menos que el personal intercambie ideas y logren entenderse,
cada cual har lo que mejor le parece en su opinin y habr poca coordinacin.
La Correlacin de Factores: Todos los factores en una situacin administrativa
estn correlacionados. El trabajo de un individuo est influenciado por el trabajo de
los dems individuos en el grupo de trabajo, por lo tanto, para crear el esfuerzo
sincronizado es necesario tener en cuenta este principio: si una persona falla en
su trabajo, esto influye en el trabajo de los dems, haciendo perder la
sincronizacin y armona de la labor de conjunto. Al detectar una falla, es
necesario corregirla inmediatamente, para garantizar el logro de los objetivos
deseados.
ANLISIS
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
PROCESOS
Motivacin
Para que la organizacin funcione efectiva y eficientemente, las personas que trabajan
deben ser motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran
entusiasmo y con convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con
ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentacin, vivienda,
vestido, esparcimiento.
Liderazgo
Es la habilidad de una persona llamada lder para influir en el comportamiento de otras
personas para guiarlas en una direccin especfica.
Caractersticas de los Lderes
Inteligencia: Los lderes, generalmente, son ms inteligentes que sus seguidores,

pueden dar solucin a una gran diversidad de problemas con mayor facilidad.
Madurez y amplitud social: Los lderes tienden a ser emocionalmente ms
maduros y su rango de inters es muy amplio.
Coordinacin
Es una funcin fundamental en el proceso de direccin. El gerente o directivo debe
sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los individuos que trabajan en la
organizacin para el logro de los objetivos deseados.
Principios de la Coordinacin
Coordinacin Planeada: La coordinacin debe iniciarse desde las primeras

etapas de la planificacin en donde se establecen las actividades para el logro de
los objetivos y los tiempos de ejecucin.
Coordinacin por Contacto Directo: Para el logro de la coordinacin, deben
utilizarse las relaciones interpersonales como medio de entendimiento entre todos
sus miembros.
La Correlacin de Factores: Todos los factores en una situacin administrativa
estn correlacionados.
GLOSARIO
Subordinados: Depende de otra.
Imprevisibilidad: Que no se puede prever o conocer de antemano lo que va a suceder.
Autorrealizacin: Logro efectivo de las aspiraciones o los objetivos vitales de una persona
por si misma, y satisfaccin y orgullo que siente por ello.
BIBLIOGRAFA
edicin, 2004, 686 pg.

TEMA: CONTROL - PROCESO
FECHA: 14 DE JULIO DEL 2015

DESARROLLO
El control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que
en la prctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la
administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es
la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si
los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos
complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los
planes, una vez que han sucedido. La anterior concepcin es por dems equivocada, ya
que el control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos
y, ms histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura
presente y futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal
pronstico, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.
PROCESO
1. Establecimiento de estndares e indicadores.
El control implica verificar que los resultados estn de acuerdo con lo planeado, para lo
cual se requiere establecer indicadores o unidades de medicin de resultados.
2. Medicin y deteccin de desviaciones.

Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de
medida, definidas de acuerdo con los estndares establecidos, con la finalidad de
detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta funcin se utilizan primordialmente los
sistemas de informacin, por tanto, la efectividad de la medicin depender directamente
de la fiabilidad y exactitud de la informacin, misma que debe ser oportuna (a tiempo),
confiable (exacta, vlida, que mida realmente el fenmeno que intenta medir con
unidades de medida apropiadas, y fluida (que se analice por los canales de comunicacin
adecuados).
As pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. En trminos
generales el control es til para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad,

prdidas, errores humanos o fallas tcnicas.
3. Medicin de resultados.
Un tercer aspecto en el proceso bsico de control administrativo es la medicin de
resultados; para ello, es necesario establecer indicadores que permitan medir las
actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas, considerando
aspectos como: que es exactamente lo que se quiere medir y como se medir, cada
cuanto se mide y cual es la fuente que proveer la informacin a medir. Por ejemplo para
una organizacin cuyo objetivo es la innovacin de productos, la empresa puede medir
cada semestre cuantos productos nuevos ha creado, informacin que solicitara a la
divisin de productos.
4. Comparacin de los resultados con los estndares.
Este aspecto del control administrativo consiste en comparar los resultados de la medicin
con los estndares o parmetros establecidos al momento de fijar los objetivos
corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados son diferentes de los
estndares, especialmente cuando se identifica que se obtienen resultados en cantidades
no previstas, se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para
lograr mejoras
5. Evaluacin de resultados y toma de acciones.
Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la actividad
de las organizaciones y comparar los resultados en funcin de los estndares definidos
para el logro de los objetivos; segn la correspondencia o coherencia entre los resultados
obtenidos y los previstos se toman decisiones para que las acciones siguientes se ajusten
a dicho logro.
6. Retroalimentacin y reinicio del proceso de control.
Realizadas las evaluaciones de resultados y la toma de decisiones a implementar, se
comunica la evaluacin a las personas involucradas, se les comentan las decisiones que
igualmente se ajustan ante las observaciones de dichas personas y se reinicia el proceso
de control, lo cual se har de forma reiterativa y permanente.
ANLISIS
El control es uno de los pasos ms importantes dentro del proceso administrativo, ya que
en este, se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita
que se vuelvan a hacer de acuerdo a su planeacin. Sin embargo, todos los pasos son
importantes y se deben de cumplir cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta
necesaria para mantener un buen control de la organizacin, por lo tanto es de vital
importancia comprender estas herramientas y generar los cambios necesarios en la
empresa.
Proceso del Control
Establecimiento de estndares e indicadores: Verificar que los resultados estn

de acuerdo con lo planeado, para lo cual se requiere establecer indicadores o
unidades de medicin de resultados.
Medicin y deteccin de desviaciones: Consiste en medir la ejecucin y los

resultados mediante la aplicacin de unidades de medida, definidas de acuerdo
con los estndares establecidos, con la finalidad de detectar desviaciones.
.Medicin de resultados: Proceso bsico de control administrativo es la medicin

de resultados, para ello, es necesario establecer indicadores que permitan medir
las actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas.
Comparacin de los resultados con los estndares: Consiste en comparar los

resultados de la medicin con los estndares o parmetros establecidos al
momento de fijar los objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos.
Evaluacin de resultados y toma de acciones: Evaluar los resultados de la

actividad de las organizaciones y comparar los resultados en funcin de los
estndares definidos para el logro de los objetivos.
Retroalimentacin y reinicio del proceso de control: Realizadas las evaluaciones

de resultados y la toma de decisiones a implementar, se comunica la evaluacin a
las personas involucradas, se les comentan las decisiones que igualmente se
ajustan ante las observaciones de dichas personas y se reinicia el proceso de
control, lo cual se har de forma reiterativa y permanente.
GLOSARIO
Retroalimentacin: Mtodo donde se revisan continuamente los elementos del proceso y
sus resultados para realizar las modificaciones necesarias.
Fiabilidad: Cualidad de la persona o cosa fiables.
Estndar: Que es lo ms habitual o corriente, o que rene las caractersticas comunes a
la mayora.
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto// Introduccin a la teora general de la administracin// Colombia,

Mc Graw Hill, 7 edicin, 2004, 686 pp.
GOMEZ, Guillermo// Planeacin y Organizacin de Empresas // Mxico, McGraw Hill, 8va
edicin, Pg. 191.
http://administracionmoderna.bligoo.es/control-administrativo-definicion-tecnicas-yproceso
5.2 Actividades de
aprendizaje
colaborativo.
5.3 Actividades de
prcticas
de
aplicacin
y
experimentacin de
los aprendizajes
5.4 Actividades
de
trabajo
autnomo
5.5 Reflexiones
sobre actividades de
aprendizaje de cada
unidad
EVALUACIN DEL
PROCESO DE
APRENDIZAJE
6.1 Instrumentos de
Autoevaluacin
6.2 Instrumentos de
Coevaluacin
6.3 Instrumentos de
Heteroevaluacin
EVIDENCIAS DE
ACTIVIDADES DE
RECUAPERACIN
PEDAGGICA
BUZN
DE
SUGERENCIAS
ANEXOS
FECHA DE
ENTREGA Y FIRMA
21 DE JULIO DEL 2015
__________________
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y ADMINISTRATIVAS

PORTAFOLIO DEL ESTUDIANTE

ASIGNATURA DE TEORA ADMINISTRATIVA II

ESTUDIANTE: SILVA ESPIN AARON SEBASTIAN

El portafolio de TEORA ADMINISTRATIVA II, es una miscelnea de trabajos del

Lo expresado anteriormente justifica que los procesos educativos sean inyectados

MISION DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO:

VISION DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO:

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA CPA

Nombres: Aarn Sebastin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

TEMA: PROCESOS ADMINISTRATIVOS - MODELOS

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

CHIAVENATO, Idalberto // Introduccin a la teora general de la administracin //

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

TEMA: TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se

Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern

En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para la

Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y

Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos, estadsticos,

Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza

Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento

En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo

En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no

En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe informacin

el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente para la toma de

Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel

De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en

Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las

Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza

Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento

En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo

En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no

Revalorizacin: Aumento del valor de una moneda u otra cosa.

CHIAVENATO, Idalberto // Introduccin a la teora general de la administracin //

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

TEMA: PLANIFICACIN BENEFICIOS, PROCESOS, TIPOS

FECHA: 22 DE ABRIL DEL 2015

Ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa.

estrategias y tcticas, y suelen diferenciarse en razn de su mbito y de su marco

Se debe controlar la decisin de planificacin. La organizacin ha de dirigir las actividades

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes

Ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante.

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las

CHIAVENATO, Idalberto // Introduccin a la teora general de la administracin //

TEMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA, METODOLOGA

PASO 7 : Formulacin de estrategias.

CHIAVENATO, Idalberto // Introduccin a la teora general de la administracin //

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

TEMA: MATRIZ FODA

produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin, dnde

Coyuntura: Es conjunto de circunstancias hechos importantes o histricos, contingentes y

CHIAVENATO, Idalberto // Introduccin a la teora general de la administracin //

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

TEMA: ADMINISTRACIN DEL RIESGO