DIRIGIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

1) LA IMPORTANCIA DEL TABLERO EN ENTONRNOS CAMBIANTES

En el mundo global, competitivo y tecnolgico las nuevas compaas que deben enfrentar
entornos cambiantes son las que:
1. operan con productos de alto dinamismo tecnolgico
2. tienen que entrar en mercados desconocidos.
3. quieren comenzar a operar en pases emergentes.
4. proviniendo de pases emergentes deben globalizarse.
El mundo actual les esta requiriendo principalmente a estas empresas:
1. ser ms flexibles.
2. crecer en madurez gerencial.
Mercados estables y
conocidos

PATRONES DE COMPORTAMIENTO

Mercados cambiantes
y desconocidos

Reglas claras
Previsible
Innovacin paso a paso
Estable
Bajo grado
Capitalista
Bien conocidos

POLTICOS
ECONOMICOS
TECNOLGICOS
FINANCIEROS
INTERVENCIN DEL GOBIERNO
COMPETITIVIDAD
MERCADO

Reglas no claras
Evolucin errtica
Innovacin a saltos
Inestable
Alto grado
Sangrienta globalizacin
Nuevos y desconocidos

2) QUE SISTEMA DE MEDIOCNES NECESITA SU EMPRESA

Los sistemas de mediciones de desempeo son un tipo genrico dentro de la familia de los
sistemas gerenciales.
De los que hemos presentado: tableros en sus distintos tipos, direccin por objetivos y BSC,
este ltimo ha resultado ser el ms completo porque funciona como un simulador de vuelo, que
permite implementar la estrategia. La lgica sera entonces evolucionar en aprendizaje del
tablero al BSC.
Propsitos para mediciones de desempeo y herramientas
En cada caso estableceremos el propsito bsico para lo cual una empresa puede necesitar
un sistema de mediciones de desempeo, y cul es la herramienta ms apropiada para
hacerlo:
1.

MEJORAR UN PROCESO OPERATIVO CLAVE (TCO)

A un informe diario de ventas en papel se lo convirti en un TCO, este tablero es til para
monitorear las actividades comerciales por canal, producto, cliente y vendedor. Posibilita
analizar el propio desempeo en indicadores operativos clave como las ventas, precios
promedio, descuentos y cobranzas.

Lograra que los que estn operando reciban informacin oportuna (diaria u online) bien
presentada y con acceso a bases de datos amplias, ha facilitado la concrecin del objetivo
estratgico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales.
2.

ALINEAR A LA ORGANIZACIN (OBJETIVOS E INCENTIVOS)

Desarrollar un tablero ha resultado til como un primer paso para alinear a la organizacin,
bajando info a la lnea. Para alinear a la org, la herramienta ms especfica han sido,
tradicionalmente, los sistemas de objetivos e incentivos.
Aquellos sistemas que definen claramente los objetivos son los que tienen como principal
misin medir para orientar la accin. Lo hacen en general a travs de la fijacin de metas
relacionadas con los objetivos generales de la empresa y con los sistemas de incentivos.
Los sistemas de mediciones de desempeo deberan servir para ligar los comportamientos
operativos a la estrategia del negocio.
Los sistemas de incentivos relacionados con indicadores pueden ser muy peligrosos y terminar
mal si no estn balanceados con incentivos que tengan en cuenta otras motivaciones humanas
y una visin de mas largo plazo. Este balance puede darse mediante:
a.

Un adecuado diseo del sistema, para lo cual debera incluir en la medicin

indicadores de largo plazo como calidad, retencin de clientes, repeticiones de compras,
etc.
b.
Premiso y castigos coherentes con acciones que beneficien el largo plazo . por
ejemplo: mejores planes de carrera y crecimiento futuro a partir de estas acciones.
c.
Sistemas de cultura y creencias muy fuertes y unidos a una misin que se
transmita a los clientes y empleados convirtindolos en aliados estratgicos.
Los incentivos econmicos imprimen fuerte carcter al sistema de control, y son muy
peligrosos en la medida en que potencia la maximizacin de ciertos indicadores, con el riesgo
de desbalancear otros.
3. DESARROLLAR LA ORGANIZACIN (TCI)
Introducir el tablero de control integral como una herramienta tecnolgica permiti poder
evolucionar hacia el modelo estratgico de negocio y hacia la informacin operativa de
base, integrando todo en una direccin estratgica sin papeles.

El tablero integral se convirti en una importante y til herramienta gerencial, cuando:

El contexto del negocio no era del todo conocido y haba limitada experiencia
del comportamiento de las variables crticas.

No haba experiencia en gerenciar a travs de mediciones, con lo cual era difcil

determinar la relevancia de cada una.

La organizacin es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en

equipo, informacin abierta.

4. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA (BSC FLEXIBLE)

En un entorno tecnolgico y turbulento el BSC debe:
Ser modificado personalmente una vez por ao sin excesiva formalizacin.
Incorporar los indicadores clave en el sistema de informacin semestral para ser usado
junto a un tablero de control estratgico que facilitara el anlisis.
Concretar anualmente en indicadores una evaluacin subjetiva de la situacin de
algunos de los factores clave requeridos por el negocio para enfrentar los futuros
desafos estratgicos (por ejemplo en el nivel de recursos humanos, de los canales de
distribucin y de los centros de soporte, etc).
3) DEL TABLERO DE CONTROL AL BALANCED SCORECARD
Si queremos contar con un BSC flexible, podemos implementarlo o avanzar hacia l. La forma
ms rpida y fcil de hacerlo, es a partir de un tablero integral, dado que, en es caso, el
crecimiento bottom up se tendr que dar slo en la variable de complejidad y abstraccin del
sistema.
El proceso de aprendizaje a partir del TCO hasta llegar al BSC es largo y engorroso, porque
implica un gran salto tanto en la complejidad en el uso, como por parte de la estructura. En
cambio, como dijimos antes, los TCO fueron muy eficaces para concretar determinados
desafos estratgicos en procesos operativos clave.

Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso ser identificar los indicadores de
diagnostico de un Tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por ltimo el
modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en un BSC.
Analizando
informacin

Determinando
indicadores
de
diagnstico

Conociendo la relacin
causa-efecto

Implementando un
sistema interactivo

Determinando
modelo BSC

Seleccionando indicadores clave

Determinando
objetivos

La mejor forma de ensear y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre

jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. Este proceso les permite a las
empresas desarrollar seis categoras de habilidades gerenciales: relaciones personales,
analticas, de comunicacin, conocimiento del trabajo, confianza en s mismo y transmisin de
experiencias.

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO (TCO)

El TCO nos debe servir para que en un simple golpe de vista podamos evaluar cmo estn
evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados da a da.
Es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de situacin de las finanzas,
compras, comercial, produccin, logstica, etc., de una empresa, para poder tomar a tiempo
medidas correctivas necesarias. Debe proveer la informacin que se precisa para entrar en
accin.
CUNDO TENER UN TABLERO DE CONTROL OPERATIVO
El tablero operativo ha resultado muy til para mltiples y divergentes usos. Pero en todos los
casos ha habido un comn denominador: la necesidad de compart informacin entre
diferentes niveles y reas organizacionales.
Si la pregunta fuera cundo tener informacin operativa, la respuesta tendra que ser
siempre, ya que la informacin operativa la necesitamos para operar y manejarnos en la
tarea cotidiana.
Para saber si el Tablero Operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su
empresa tenga en cuenta si usted tiene:
a)

ESTILO DE DIRECCIN OPERATIVO: para empresas que cuentan con directores

generales con alto contenido operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener
informacin operativa. Todos los das se toman decisiones y se dirige, por lo tanto,
conviene hacerlo con informacin sistematizada.
b)
PROCESO OPERATIVO CLAVE: el concepto de Tablero de Control Operativo fue
considerado muy til por algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la
clave del negocio. Estas son aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre
la generacin de rentabilidad.
c)
NECESIDAD DE CONTROLAR A UN TERCERO: la necesidad de contar con un
Tablero Operativo ser mayor en la medida en que haya gran cantidad de informacin que
se precise monitorear diariamente para ejercer los diversos controles. Es complicado lograr
que la gente haga cosas si no hay cierto control, y hay actividades que son muy difciles de
controlar si no se cuenta con informacin adecuada.
Un caso tpico de aplicacin de TCO es cuando hay una fuerte relacin con terceros, y la
clave del negocio pasa por tener informacin que permita evaluar diariamente cmo
gestiona ese tercero nuestro negocio.
d)
EMERGENCIAS OPERATIVAS O FINANCIERAS: cuando la alta direccin se ve
obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir. Entonces la
informacin operativa pasa a ser estratgica.
e)
CERTIDUMBRE ESTRATEGICA: hay empresas en las que hay certidumbre estratgica
debido a que las decisiones importantes ya han sido tomadas y estn condicionando gran
parte del futuro. En estas situaciones las decisiones operativas pasan a ser clave, pues la
certidumbre en cuanto a las estratgicas es total.
Los TCO son ms necesarios cuando las decisiones estratgicas son restringidas y en
general ya estn tomadas, o son poco flexibles.
PROCESOS DE EMPOWERMENT: la utilizacin de un Tablero servir para desarrollar el
saber, transmitir y formalizar el know how desarrollado, capacitando por medio de ratios. Los
procesos de calidad total, en la bsqueda del cero defecto, llevan a que sea necesario poner al
ms bajo nivel de la organizacin la informacin que permita buscar la excelencia.

TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO (TCD)

Es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentndola por reas clave y
permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs de indicadores especficos.

Permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situacin global de la empresa hacia

adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo
de indicadores.
En el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o
cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control.
El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodologa de rea e
indicador clave. Esta debera permitir a la direccin general y a los directivos funcionales tener
informacin abarcativa de todos los temas clave de la empresa, pero a su vez nucleada en un
esquema general compartido por la alta direccin.
En definitiva, en el tablero debern estar los datos ms relevantes de la organizacin que un
directivo debe conocer, con una visin amplia, y aunque sea en forma aproximada.
CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO
El tablero directivo sirve para dirigir hacia adentro. Situaciones particulares por las cuales a
una empresa se sera conveniente desarrollar este tipo de Tableros:
A.

B.

C.

D.

E.
F.

NO HAY UNIFORMIDAD DE LA INFORMACIN GERENCIAL: porque cada sector se

siente dueo de la informacin y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de
poder, con la consiguiente prdida de uniformidad y excesos en la adaptacin de la
informacin a los deseos del directivo.
EXISTE SOBRECARGA DE INFORMACIN: uno de los problemas de los informes en
papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envan a los distintos
niveles cuando se supone que es beneficioso expandir la informacin al mayor numero de
destinatarios posible.
AMPLIAR LA VISIN DEL NEGOCIO: los problemas de muchas empresas es la
focalizacin en resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y
la presin de las bolsas de valores, la inestabilidad y la inflacin. Uno de los objetivos del
Tablero y de su metodologa es ampliar la visin del negocio que tienen las gerencias
generales y, particularmente, las funcionales.
NECESIDAD DE ALINEAR LA INFORMACIN CON LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS: si bien el Tablero de Control Directivo como herramienta de diagnostico
no debera reflejar toda la estrategia, tendra que ser coherente con la misma en el proceso
de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.
TENER UNA RELACION COSTO BENEFICIO FAVORABLE: la informacin debe
generar ms valor que el costo de recopilarla y distribuirla.
TENER QUE EVALUAR UNA EMPRESA: el Tablero permite tener una radiografa de la
situacin general de una empresa que pocas herramientas otorgan, evaluar su evolucin y
poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas
desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un
crdito.

DISEANDO UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

Segmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por reas son los
dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD.
DEFINIENDO LAS REAS CLAVE: las principales caractersticas para entender lo que es un
rea clave son las siguientes:
1.
Son procesos o temas: las reas clave son las cuestiones estratgicas
para la empresa. Estos temas deber ser abarcativos de toda la realidad y destinados
ms hacia el interior de la organizacin.
2.
Ninguna rea puede quedar condenada al fracaso: todas las reas estn
relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, estn ntima relacin.
Cundo separarlas? Una regla prctica: cuando el rea tiene importancia por s
misma independientemente de lo que suceda con las otras.

Dependen del perfil estratgico: el concepto de reas clave para la

empresa en su conjunto est ms condicionado por el tipo o sector de industria que
por la estrategia propia de la empresa.
4.
Tiene nombre y apellido: para identificarlas es muy importante no slo
ponerles nombre, sino tambin nombre y apellido, sustantivo y adjetivo. El
calificativo condiciona y ayuda a la focalizacin, bajando lneas respecto de cul es en
realidad el tema importante para la empresa. Por ejemplo: es distinto ver un rea
llamada slo comercial, que posicin comercial u oferta comercial.
3.

Una vez definidas las reas clave debemos pasar a tratar de identificar los indicadores que
estn dentro de las ellas.
DEFINIENDO LOS INDICADORES CLAVE: deberan reflejar el estado de situacin de cada
una. Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No
es recomendable que sean ms de 5 indicadores por rea. Los desafos al definirlos son:
1. Un ndice es importante, pero muchas veces una cifra es ms relevante: la informacin
debe expresarse en una o varias unidades de medida.
2. Detectar los indicadores de causa: los indicadores productivos o de causa son
preventivos por naturaleza y pueden ser llamados indicadores lderes, porque
producen o anticipan los resultados futuros del sistema.
Las medidas de desempeo de efecto o reactivas describen los resultados reales ya
obtenidos en un perodo dado. Estas pueden ser llamadas tambin indicadores
retrospectivos, porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeo obtenido por
un sistema.
3. Ponerse distintos sombreros: es interesante integrar las distintas perspectivas
observando diferentes impactos y reglas. Los principales sombreros a probarse son los
de clientes, proveedores, accionistas, personal, directivos y, en algunas oportunidades,
puede ser el de algn socio estratgico.
4. La mayora de los indicadores tiene que surgir de la experiencia: cada directivo va a
tender a manejar aquellos indicadores a los que est acostumbrado y que le resultan
tiles. A priori, es muy difcil hacer un diseo demasiado nuevo y revolucionario con
indicadores que surgen de mentes brillantes. La mayor parte de ellos provendr de la
prctica.

TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO (TCE)

El tablero de Control Estratgico como centro de la direccin estratgica:
Plan Estratgico:
-Misin
-Estrategia
-Agenda

Plan operativo:
-Comunicando
-Educando
-Fijando Metas
-Recompensando

Tablero de
Control

Retroalimentacin y
Aprendizaje:

Presupuesto:
-Alineando
-Integrando
-Asignando Recursos

El tablero de Control Estratgico puede ser el nexo entre el presupuesto y los planes
estratgicos y operativos.
La finalidad fundamental del plan estratgico a largo plazo es proporcional un modelo que se
pueda usar y adaptar para el anlisis e implementacin de los cambios estratgicos que se
vayan proponiendo.
Un modo muy eficaz de analizarlos es estudiar su permanente impacto sobre los objetivos e
indicadores de largo plazo que fijamos para la org.
Este tablero ser el referente permanente de la alta direccin para ir monitoreando cada
situacin concreta y conociendo el negocio, al relacionar el presupuesto con el plan
estratgico.
Una caracterstica estratgica de este tablero exige que los indicadores internos sean escasos,
mientras los externos tienden a aumentar en una direccin estratgica sin papeles.
El tablero de Control estratgico (TCE)
Ser la herramienta de diagnstico que nos brinde la info necesaria para conocer la situacin y
evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la
empresa en el mercado y el entorno. Esta es una herramienta ms general y destinada
especialmente a la alta direccin. Incluir algunos indicadores internos seleccionados, como
los que sintetizan el TCD o son impulsos estratgicos, y a la info de la competencia y del
entorno que nos permita hacer un diagnstico de posicionamiento sectorial y global.
Este tablero nos abre las puertas a la bsqueda de informacin externa y futura para ampliar la
base de la informacin interna disponible, para poder comparar nuestros resultados con los
resultados de los competidores.
Las partes que conformarn el TCE son:
1. Indicadores internos seleccionados del TC Directivo: esto nos permitir tener de un
simple golpe de vista tener un resumen de nuestra situacin por rea clave.
2. Benchmarking: es el proceso sistemtico mediante el cual una organizacin busca
identificar las mejores prcticas e implementar aquellas que conduzcan a una
compaa a un desempeo superior. Es importante definir quienes sern los
competidores con los cuales importa compararse.

3. Informacin clave del sector y del entorno: Esta informacin permite detectar las
tendencias de la industria y de sus alianzas estratgicas. Es importante el monitoreo
del estado de situacin general microeconmico del sector, de los competidores y de
aquellos datos macro del entorno que interesan. Estos datos, al ser externos, son
variables no controlables para la organizacin, pero s altamente influyentes en sus
resultados.
Cuando tener un TCE?
1. Cuando haya facilidad para concretar estrategias en indicadores. El TCE ser
fundamental en aquellas organizaciones que posean indicadores que sinteticen la
estrategia.
2. Cuando la organizacin se enfrenta a entornos turbulentos: en estos entornos es
primordial la necesidad de tener indicadores o guas para que la alta direccin controle
el mbito del negocio y enfoque su propio accionar.
3. Cuando hay incertidumbre en la estrategia: esto se da cuando la informacin clave
externa es absolutamente relevante para el negocio y de variacin constante. Cuando
hay factores externos muy determinantes de la situacin de la empresa, hay que mirar
ms hacia fuera, poco sirve quedarse con lo que pasa adentro.
4. Cuando se busca implementar procesos de calidad total: ya que mediante la aplicacin
del Tablero de Control Estratgico podremos tener indicadores de desempeo que
utilizaremos para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de la organizacin.
5. Cuando haya necesidad de desarrollar un pensamiento estratgico: En el proceso de
evolucin de una empresa, en su crecimiento y en su maduracin, es clave ayudar a
desarrollar el pensamiento estratgico y consensuarlo entre los distintos participantes.
En un nuevo concepto de direccin estratgica este proceso debe ser mas
consensuado, participativo, flexible e integrado.
Diseando un TCE
Para realizar el diseo del TCE es necesario seleccionar los indicadores a monitorear, los
cuales se pueden obtener de cualquier etapa de la formulacin de la estrategia.

T.C.
Direct.

Relevam.
de
informac.

Diagnst
ico

Formul
acin

Obj. y
Metas

Selec. Indicad. p/ monitoreo

TC
E

Retroalimentacin

Estrategia Real
El TC evita tener que manejarse con planes de accin muy detallado porque la concisin
resulta un elemento clave en la implementacin de la estrategia y en su monitoreo, permitiendo
bajar lneas de accin bastante claras en cada uno de los temas a monitorear por la alta
direccin.

TABLERO DE CONTROL INTEGRAL (TCI)

Es la consolidacin de una unidad integrada de los tres tipos de Tableros, para ser utilizada por
los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar a una direccin estratgica
sin papeles. Esto implica que la informacin ms relevante para dirigir se encuentre organizada
y sistematizada en una sola herramienta tecnolgica e incorporada en el proceso directivo.
El TCI debera tener mltiples usuarios y tipos de informacin integrada, desde la estratgica,
pasando por la directiva y llagando a la operativa ms relevante, siempre dentro del marco de
lo que es informacin para dirigir y NO para operar.
En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta direccin es la
informacin. El TCI aparece como una oportunidad para potenciar su uso. El director depende
de que la info interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarn los
anlisis y sistemas que les darn las pautas para realizar los juicios necesarios para dirigir.
Cules son las caractersticas propias de la info directiva?
Importancia
Confiabilidad
Oportunidad
Unidad
Cuando hablamos de info relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que
agrega valor en la gestin y que no distrae la atencin hacia aspectos que no sean el foco
mismo del problema.
En cuanto a la oportunidad de la info es importante establecer el punto medio entre la
precisin y la demora de la misma. A su vez, la confiabilidad de los datos ha ido evolucionando
con la automatizacin tanto en la fuente como en el proceso de su obtencin.
Tablero de Control y Tecnologa Informtica
Para operar ha llegado la revolucin de la tecnologa en la transformacin de los procesos,
productos o servicios, y para dirigir est la posibilidad de contar con dicha informacin en el
momento adecuado. Hoy en da el acceso a las bases de datos permite que la informacin no
ocupe lugar y est disponible.
Para poder contar con la info codificada, veraz, de calidad y oportuna, la alta direccin tendr
que desarrollar los sistemas que se la aseguren; as, el director definir cual es el sistema, el
contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos.
La revolucin de la info de los aos 90 ha llevado a que la cantidad de datos que pueden
encontrarse adentro y afuera de la org sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar
un proceso de inteligencia (seleccin, interpretacin y elaboracin) de dichos datos para que
se conviertan en informacin.
Ser de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos para definir la arquitectura
de la informacin soporte de los sistemas requeridos por la direccin, y as facilitar su
implementacin. (para evitar prdidas de tiempo en su implementacin).
La metodologa del Tablero potencia la posibilidad de la tecnologa y el gran desafo estar en
poder manejar la empresa con ella.
A partir de todos los datos existentes, que es un conjunto de hechos sin conexin entre si,
tenemos que generar un sistema que los convierta en informacin, respondiendo a las
preguntas ms relevantes de la org. para dirigir.

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Los problemas para dirigir con tecnologa

Gran parte de la info suministrada por los sistemas de tecnologa de la info no es til para los
directivos y, por lo tanto, no es utilizada, debido a deficiencias en su puntualidad, exactitud y
aplicabilidad.
Algunos de los problemas que se presentan con la utilizacin de la tecnologa para la direccin
de la empresa son:
1. Resistencia al uso de la tecnologa: ya que muchos de los directivos latinoamericanos
no crecieron en la era de la computadora y por esa razn, an presentan resistencia
natural a incorporarla y les resulta difcil entender como les puede ayudar a hacer
negocios.
2. Dificultad de codificar la estrategia: la codificacin de la info exige que se la estructure
mediante su categorizacin y condensacin, pero esto no es tarea fcil. Cuanto ms
estratgica sea la informacin, ms difcil ser de codificar para su transmisin en la
org.
3. Miedo a la difusin: Cuanto ms pueda codificarse la info, ms fcilmente se logra
difundirla de un modo impersonal. La posibilidad de difundir la info es una de las
ventajas de la tecnologa, pero como toda novedad genera miedos y aprehensiones,
an ms cuando la info es considerada estratgica.
4. La brecha entre los diseadores y los usuarios: El desafi es poder juntar el poder de la
tecnologa de la info con las necesidades de control de los directivos a diferentes
niveles de la organizacin, reconociendo que diversos medios de control requieren
diversas configuraciones de los sistemas de info.
Implementando Tableros de Control:
El TC puede ser una herramienta clave para la informatizacin de toda la info directiva.
Sist de Informacion

Estratgico

Directivo

Operativo

Menos neces de informatizar

Poco complejos de
implementar

Integradores de diferentes
sistemas e informes

Ms necesarios y complejos
de informatizar.
Gran cantidad de
informacin
Interfaces no simples

La necesidad de comenzar a implementar un TC va a estar muy condicionada por:

El tipo de industria
La situacin en que se encuentra la empresa
La situacin general del entorno
La situacin societaria
La madurez de la org

11

Tableros de Control: Estrategias de Implementacin

Del Oper. al Directi

De un proceso
operat. Clave a otro

Del directivo al
estratgico

Del integral al
operativo o BSC

Las dificultades de implementacin de cualquier Tablero de Control son similares a la de

otros sistemas de direccin o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr su
incorporacin al proceso directivo podramos sintetizarlas en las siguientes:
1. Seleccionar TC con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional.
2. Evaluar la factibilidad de implementacin y uso en funcin de las posibilidades.
3. Disear el sistema generando valor a agregado a la informacin e integrando visiones.
Es un proyecto multitarea que engloba a todas las reas.
4. Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos.
5. Apoyar y capacitar para el uso.

DIFERENCIAS ENTRE TC Y BSC

Tablero de Control
OBJETIVO
CONCEPTO
EJEMPLO

Diagnosticar e Informar
Es un Tablero de Informacin que
permite diagnosticar adecuadamente
una situacin
es como un panel de mandos de un
avin (Observo los indicadores, se lo
que est pasando, informo).

Balanced Score Card

Alinear a la org detrs de un modelo
de negocio
Es un Sistema Estratgico de
Gestin
es como un simulador de vuelo
(puedo disear el plan; estrategia)

12