INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRACION GERENCIAL

CURSO

INVESTIGACIN CIENTFICA

DOCENTE

FERNNDEZ PIZARRO RICARDO

TEMA

LIDERAZGO

INTEGRANTES

GUEVARA CRUZADO TEODORO MARTN

PICHEN RODRGUEZ CARLOS IVAN
RIMARACHIN PEREZ LUZMILA
VALLEJOS HEREDIA FLORDELINA

ESPECIALIDAD

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CICLO

II

TURNO

DOMINGO

LAMBAYEQUE PER
2014

NDICE
Pg.
DEDICATORIA.................................................................................................3

AGRADECIMIENTO.........................................................................................4
INTRODUCCION..............................................................................................5

CAPTULO I
LIDERAZGO.
1.1 DEFINICION DEL LIDERAZGO.................................................................6
1.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.............................................................7
1.3 ESENCIA DEL LIDERAZGO......................................................................8
1.4 TIPOS DE LIDERAZGO...........................................................................10
1.5 CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO.................................................13
1.6 FUNCIONES DEL LIDERAZGO...............................................................15
1.7 EL PODER DEL LIDERAZGO.................................................................19

CAPITULO II
RESEA DESCRIPTIVA DEL LIDERAZGO.
2.1 PREHISTORIA DEL LIDERAZGO...........................................................22

2.2 LOS CUATRO ROLES DEL LIDERAZGO..............................................24

2.3 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO............................................................25
2.4 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO..............................................................26
2.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO.................................27
2.6 LDER.......................................................................................................28
2.7 UN LDER NACE O SE HACE?............................................................29
CONCLUSIONES.....................................................................................33
LINCOGRAFA ........................................................................................34

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo principalmente a Dios, por habernos

dado la vida y permitirnos el haber llegado hasta este momento tan
importante de nuestra formacin profesional.

A nuestros padres los cuales nos brindan su apoyo

incondicional con la motivacin constante, sus consejos y sus valores
que nos permiten ser personas de bien, pero ms que nada por su
gran Amor, para as alcanzar nuestras metas y proyectos anhelados.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a la institucin que nos acogi en sus aulas brindndonos una segunda familia
poniendo a nuestra disposicin su plana docente con la cual los pocos das asistidos compartimos e
intercambiamos experiencias, conocimientos, anhelos sirvindonos para fortalecer los lazos de
docente a estudiante en lazos de amistad.

INTRODUCCIN

El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los hombres. Se remonta

en la poca de la prehistoria, ya que el liderazgo es la clave de la supervivencia de
la familia. Siempre que haya que alcanzar una meta, o el grupo se enfrenta a una

emergencia,

instintivamente se busca un lder. El reconocimiento por el grupo que haya un objetivo comn, lleva a

darse cuenta de la necesidad de un plan, para esto se necesita un control para esto es necesario
alguien al frente del grupo, quien asuma la responsabilidad, sino tambin la autoridad necesaria para
que guie al grupo para lograr el objetivo. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus
colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un
gerente normal gracias a su cargo, es por eso que un buen lder puede ayudar al desarrollo del pas.
Una de la visiones del liderazgo es llevar a la organizacin al cambio de una gestin tradicional a una
gestin

de

calidad.

El liderazgo nos lleva a conocer varias etapas de su caracterstica, estilos, modelos, principios
y la importancia

del liderazgo.

En la

actualidad hay

varios autores que

enfocan

visionan en liderazgo de diferentes formas y las cuales aprendemos de ellos, nos emergemos a una
nueva era de tecnologas y avances cientficos, y tenemos que estar preparados. El lder siempre
est a la expectativa de los avances y tambin a los problemas, a lo que lleva formar una estrategia
tomando decisiones y riesgos.

CAPTULO I

LIDERAZGO
1.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO.
Etimolgicamente, su raz est en el vocablo ingls leader, que significa 'lder', y se compone con
el sufijo "-azgo", que indica condicin o estado.
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas, y que permite incentivarlas para
que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que
participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a

ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posicin de forma eficiente.
Hoy en da, se considera que el liderazgo es un comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar.
Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto, integridad, conocimiento, inteligencia,
disciplina y, sobre todo, capacidad de influir en los subordinados. Un lder tambin debe ser visionario
y tener una buena capacidad de comunicacin para conseguir guiar al equipo.
Del

mismo

modo,

el liderazgo puede

entenderse a

nivel

de

instituciones,

organismos

organizaciones que se encuentran en una situacin de superioridad en relacin con sus competidores.
El liderazgo no es un honor; es una responsabilidad. El aprendizaje, la permanente reflexin sobre la
realidad del grupo, el auto adiestramiento son trabajos arduos. El lder comprometido con la causa
comn, no es el mismo que aquel que lo reduce todo a su propia causa.

1.2 IMPORTANCIA.
Se le da importancia al liderazgo porque como sociedad organizada necesitamos alguien que
marque la accin y tome la decisin, aunque esto se haga en equipo y sea una organizacin
democrtica, siempre hay alguien que tiene una idea y forma de actuar que prevalece o es mejor
aceptada por la mayora con las que comparte ese espacio y es por eso que a ese individuo se la
puede definir como lder aun cuando no se considere a s mismo de esa manera.
En una empresa o una organizacin similar la importancia del liderazgo es tan determinante para el
xito como para el fracaso, es decir, si no comprende rpidamente la importancia de un lder definido y
con capacidad para liderar, la organizacin terminar por fracasar o le costar mucho ms de lo
necesario lograr incluso hasta la meta ms pequea que se imponga. Entonces la importancia del
liderazgo est en que sin esta persona no se lograr llegar al objetivo.
Para las empresas que no entienden y suponen que la modernidad implica no tener jefes, estn
confundiendo los conceptos. Como se explic, son necesarios para mantener funcionando al equipo

de forma coherente con la visin, misin y objetivos. Por esto es fundamental que el lder comprenda
perfectamente estos elementos y los entienda como propios, ya que la visin, misin y objetivos del
lder tienen que ser o tender a lo mismo que los de la empresa que le dio el cargo.
En conclusin la personalidad y los conocimientos de los lderes en una compaa es un factor
imprescindible para el correcto funcionamiento de cada uno de sus sectores. Pueden ser ms o
menos democrticos y el organigrama puede ser ms o menos jerrquico pero deben ser respetados
y reconocidos por sus colaboradores, entendido como persona indicada para dar las indicaciones a
seguir, porque de otro modo se har mucho ms compleja su tarea.

1.3 ESENCIA DEL LIDERAZGO.

Al liderazgo se le relaciona constantemente con conceptos como poder, autoridad y poltica,
pero el estudiante no debe confundirse; ya que a pesar de que estos trminos se encuentran
vinculados por el grado de influencia hacia las personas; el primero controla decisiones aunque haya
resistencia de por medio. De hecho; el liderazgo es un tipo de poder. La poltica aplica el poder y la
autoridad para lograr lo que se desea. Esta ltima est legalmente establecida, a diferencia de los
anteriores, que surgen por las cualidades, habilidades y actitudes de las personas.
De lo anterior se desprende que no es liderazgo:

La autoridad establecida de manera contractual, que se ejerce en el momento de la accin.

El poder que abusa desmedidamente de las personas y las actividades que ellas llevan a cabo
Las acciones polticas que buscan la conveniencia o el bienestar de un solo individuo, sin
pensar en los dems.

El liderazgo influye en otras personas, pero de manera positiva, aprovechando las capacidades y
orientndolas al logro de las metas de cualquier empresa o de la vida personal.
La verdadera esencia comienza a formarse a partir de una sola persona que desea cambiar y mejorar
lo que ve a su alrededor y que, a su vez, cuenta con habilidades, influencia y carisma para
transformar, motivar e inspirar a otros a lograr los propsitos establecidos; tal como lo indica Alfonso
Silceo Aguilar; en su libro Lderes para el siglo XXI: ser lder es influir en las personas para el logro
de un determinado fin, que es valioso para la organizacin. Esta frase resume esa esencia.

Alfonso Silceo Aguilar, estudioso del tema indica que la frmula consiste en que:

Si hay influencia positiva, hay liderazgo, aunque no haya jerarqua, ttulo o poder.
Si hay jerarqua, ttulo o poder, y no hay influencia positiva, en estricto rigor, no hay liderazgo.
Si hay influencia positiva, y adems hay jerarqua, ttulo o poder, el fenmeno de liderazgo es
de mayor fuerza, complitud y resultados.

Gandhi fue un personaje que no contaba con ninguno de estos grados formales, pero sus valores e
influencia lograron la liberacin de la India del imperio britnico.
Entonces qu es influencia?, qu es carisma?, qu son los valores? se requiere de su anlisis
para comprender de manera efectiva la esencia del liderazgo.
La palabra carisma, hace alusin a un conjunto de talentos y creatividad que posee una persona, y
que son empleados para crecer y hacer crecer a otros. La influencia debe ser considerada como un
trmino positivo, debido a que la mayor parte de las ocasiones se utiliza como sinnimo de
manipulacin o condicionamiento. Respetar, amar, valorar, tener fe, encauzar, unir y visualizar, son
actitudes contempladas como parte de la influencia positiva.
Los valores implican ciertos principios que rigen el comportamiento de los seres humanos. Se
adquieren en la casa, con la familia, y se ratifican durante la vida estudiantil. Son aplicados no slo en
esa etapa, sino tambin en la vida profesional. Entre estos valores, se encuentran la honestidad y el
respeto; por ser valores universales, su esencia no es afectada en otro espacio o tiempo.
Los tres conceptos anteriormente enunciados: influencia, carisma y valores, confirman la verdadera
esencia del liderazgo.

1.4 TIPOS DE LIDERAZGO.

Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la eleccin sea la mejor:
se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las circunstancias o los problemas a los que se vayan
afrontando los administradores, dueos o directivos de negocios.

a) Lder autocrtico.
La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es la tendencia ordeno y mando hacia los
mtodos directos.
Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible y a la vez positivo. Dirige por medio de las
retenciones o de las recompensas y castigos.
Fortalezas
-Cuando el trabajo del cargo requiere claridad y precisin.
-Cuando es valorado por sus competencias.
-Permite decisiones rpidas.
-Reclutamiento del personal menos calificado.
-Ofrece seguridad.
-Gratificante para el lder.
Debilidades
-A los empleados les desagrada por llegar a crear temor.
-Cuando no desarrolla el potencial de sus subordinados.
-Cuando no es competente.
b) Lder democrtico o participativo.
En el estilo democrtico el lder comparte las funciones con los miembros estimulando la participacin
en la determinacin de las metas y en el planeamiento, conduce a una mayor motivacin para el
cumplimiento de las decisiones, al no ser impuestas; mayor satisfaccin al trabajo, los miembros
participan en la toma de decisiones, los acuerdos son de obligatorio cumplimiento, posibilita mayor
aporte de ideas e innovaciones por parte de los trabajadores y no exige nada ms que por los
resultados.

Consulta las acciones y decisiones con los subordinados, lo que fomenta su participacin. Este
tipo de lder abarca desde la persona que no inicia ninguna accin sin la presencia de los
subordinados, hasta quien se decide por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
Fortalezas
-Cuando el trabajo es coordinado y en equipo. Da una sensacin de participacin a todos los
miembros.
-Conoce las aptitudes de todos los miembros y puede por tanto hacer uso de los esfuerzos del grupo
para resolver problemas

-Consigue resultados integrando las competencias, capacidades, habilidades y conocimientos de cada

miembro en forma tal que sus puntos de vista fuertes se complementen y los dbiles se reduzcan al
mnimo, evita la formacin de subgrupos.
-Evitar que se produzcan situaciones que deban solucionarse mediante una votacin.
Debilidades
-Cuando no se puede organizar el grupo y hay que estar controlando de manera estricta.
-Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a una divisin de reas de trabajo.
- Las soluciones a los problemas que terminan en dos o ms alternativas no ofrecen ninguna solucin.
-Si hay un grupo mayoritario, su opinin suele adoptarse por encima de las objeciones de la minora.
La minora casi nunca apoya las soluciones adoptadas por la mayora.

c) El lder laissez faire (del francs dejar hacer), de rienda suelta o Liberal.
Utiliza algo de su poder, dando gran independencia a los subordinados en sus operaciones.
Los lderes que se ajustan a esta clasificacin logran los objetivos dependiendo, en su mayora, de los
subordinados para establecer sus metas y las formas para alcanzarlas. Estos lderes emplean a sus
subordinados como elementos que ayudan a las operaciones de los seguidores; son estos miembros
cercanos al lder quienes proporcionan informacin y actan como intermediarios con el entorno del
grupo. Los lderes evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para
establecer las metas y las soluciones a los problemas, los miembros del grupo se encargan de
superarse y proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Los miembros en este estilo
tienen que ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Este ordenamiento puede presentar variantes; as sucede con el autcrata paternalista o benevolente;
bajo esta clasificacin se describe a quienes que toman decisiones, pero tambin a quienes les
agrada escuchar las opiniones de los empleados.

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De cualquier forma, la aplicacin del estilo depender de la situacin o la contingencia que exista en el
momento de ejercerlo.

1.5 CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO.

El liderazgo centrado en principios es un liderazgo que nace dentro de uno y se irradia hacia los
dems. No es una frmula, clave o trucos para lograr influencia en el corto plazo, sino ms bien una
transformacin interna que te llevar a lograr una influencia y lealtad profunda en el largo plazo. Por
medio del liderazgo centrado en principios, podrs impactar positivamente la vida de muchos
ayudndolos a crecer y llegar al siguiente nivel.
Hoy queremos discutir 8 caractersticas que Stephen Covey revela en su libro, que de desarrollarlas,
harn crecer en ti las races del verdadero liderazgo.

El lder centrado en principios aprende continuamente.

Existe una gran diferencia entre los verdaderos lderes y los que slo estn por su posicin. Los
lderes de posicin creen que lo saben todo y construyen su valor en mostrar su sabidura a otros.
Los lderes centrados en principios son personas que entienden que a medida que crece su crculo de
conocimiento, tambin crece su nivel de ignorancia. A medida que abren una puerta ms del
conocimiento, se dan cuenta que existe un vasto terreno nuevo por recorrer.
El lder centrado en principios lee, investiga, tiene una pasin por el conocimiento y la sabidura, toma
clases, asiste a charlas, escucha a otros y tiene una gran pasin por expandir sus lmites de lo
conocido aventurndose a lo desconocido.

El lder centrado en principios es orientado a servir.

Este tipo de lder entiende que su rol tiene que ver con llevar a las personas a donde quieren o deben
llegar a travs del servicio. El servicio puede ser abrirles puertas a las cuales ellos no tienen acceso,
conectarlo con otras personas de influencia, servir de mentor, corregirlos, retarlos y a veces hasta
confrontarlos.

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Para este lder el liderazgo no es una carrera, es una misin de vida.

Irradia energa positiva.

El lder centrado en principios es una persona optimista que irradia felicidad. Su espritu est lleno de
entusiasmo y con esperanza sobre un futuro cada vez mejor. Las personas positivas atraen personas
positivas y neutralizan a las personas negativas.

Creen en las otras personas.

El lder centrado en principios comprende que existe una diferencia entre el desempeo actual y el
potencial a futuro. ste tipo de lder no reacciona negativamente a los comportamientos errneos,
crtica y debilidad. Por el contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar a su equipo a crecer al
siguiente nivel.
Creer en el potencial an no visto genera un clima de crecimiento y oportunidad.

Se mueve en balance.

Este tipo de lder entiende que los extremos no llevan a su organizacin a un mejor lugar. Entiende
que existen diferencias y conflictos, pero los maneja de la mejor manera para lograr los objetivos
prioritarios del equipo. Logra mantener un balance entre el aprendizaje del pasado, la sensibilidad en
el presente y la visin hacia el futuro.

Enfocan su vida como una gran aventura.

El lder centrado en principios ve la vida como una gran expedicin donde necesita conquistar
territorios nunca antes explorados. Este tipo de lder no est seguro de lo que va a encontrar, sin
embargo, est convencido de que las barreras y conflictos valen la pena. Su seguridad no
necesariamente viene de la abundancia de sus recursos o algo externo, sino de su iniciativa personal,
creatividad, voluntad, coraje y su inteligencia (interno).

Entiende y prctica la sinergia.

Sinergia significa que el poder de un equipo es mucho mayor que la suma de ejecuciones y fortalezas
individuales. El lder entiende que las fortalezas y las debilidades en un equipo se complementan.
Para lograr este estado el lder desarrolla una excelente comunicacin en el equipo.
Los dos pilares de la sinergia son la comunicacin y la cooperacin. El lder escucha, reflexiona,
responde y coopera.

Prctica la renovacin personal.

El lder centrado en principios comprende la importancia de la constante renovacin personal.

Constantemente se desarrolla en los siguientes cuatro pilares:
Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia fsica
Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o msica.
Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en nuevos territorios.
Corazn: Trabaja en desarrollar una conexin emocional y empata con otras personas.

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1.6 FUNCIONES DEL LIDERAZGO.

Las funciones que debe cumplir un dirigente estn debidamente determinadas en los estatutos y
reglamentos pertinentes, no obstante, en trminos generales, dentro del liderazgo se identifican
claramente seis funciones que debe cumplir el lder, independientemente de las caractersticas y tipo
de asociacin.
1. Funcin de dirigir y orientar.- Consiste en el ejercicio de la direccin para encabezar los
procesos, guiando al personal por el camino correcto y coordinando cada actividad a fin de que todos
caminen por el rumbo trazado. El lder orienta a los asociados para el trabajo en base a la lnea de la
organizacin, y para ello se mantiene en permanente comunicacin y vinculacin con los dirigidos. As
puede sugerir ideas para resolver los problemas y alcanzar el cumplimiento de los objetivos. En esta
parte se debe tener presente que la orientacin genera mejores resultados cuando se refiere a
cuestiones que les interesa a las mayoras.
2. Funcin de participar y delegar.- Se refiere al papel protagnico que juega el dirigente en el
cumplimiento de la actividad, ya no slo orientando al personal, sino cumpliendo con una parte del
programa. Cuando el principal dirigente participa en las tareas, el grupo desarrolla un elevado nivel de
motivacin para el trabajo.
En lo referente a la delegacin, sta constituye en elemento primordial de motivacin, porque concede
la posibilidad de tomar decisiones, de dirigir una tarea, de entablar contactos. Cuando se delega se
descentraliza el poder, se demuestra confianza en las personas delegadas, las mismas que ponen a
prueba sus conocimientos y demuestran emotivamente sus habilidades.
La delegacin permite al lder renovar sus energas y concentrarse en otros proyectos ambiciosos,
esto no significa que se delega solamente tareas menos importantes, algunos colaboradores deben
tener la oportunidad de realizar grandes obras, as se sentirn ms satisfechos. Es recomendable que
el dirigente no delegue actividades que l mismo no le gustara realizar, sino que deben ser discutidas
en el grupo para tomar consensos.
La persona que delega, entiende que no necesariamente debe hacer y estar en todo,
humanamente le resulta imposible, y si no aprende a distribuir las tareas, pronto se sentir
extremadamente cansado y evidentemente ser la organizacin que soporte los efectos negativos de
ese estilo de liderar. Y por supuesto que debe aprender a delegar, porque no se trata de asignar

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funciones sin tomar en cuenta algunos elementos como: las habilidades del delegado y sus intereses,
su tiempo disponible, los resultados en otra responsabilidad anterior y las caractersticas de los
colaboradores.
Al delegar, lo primero que debe hacer es constatar que el delegado ha entendido bien en que consiste
su trabajo, si tiene algunas dudas, proceda a aclararlas todas, definiendo con precisin la actividad.
Hay que establecer desde el principio, los mecanismos de seguimiento y acompaamiento ocasional,
mtodos de coordinacin, plazos para la revisin peridica y la evaluacin de los resultados. Los
delegados no deben realizar por s solos ajustes a los programas, deben contar con la aprobacin de
quien o quienes dieron la responsabilidad. Solamente as garantiza el cabal cumplimiento del objetivo.
3. Funcin de consultar y decidir.- La decisin constituye una resolucin que se adopta frente a
otras posibles alternativas, una vez resuelto se dispone el cumplimiento efectivo, convirtindose para
quienes deben ejecutar la resolucin en un mandato. La consulta hace referencia a solicitar consejo, a
investigar en documentos o examinar junto a otras personas un tema concreto para escoger la mejor
decisin. Toda decisin produce efectos sean positivos o negativos, de menor o mayor alcance,
dependiendo del asunto que se resuelva, por lo tanto es imprescindible aprender a decidir. Una
decisin errnea puede acarrear graves riesgos para quien la toma y para los involucrados,
considerando que ciertos asuntos no son susceptibles de ser reparados despus de realizar alguna
accin. Entonces qu hacer para adoptar una decisin correcta?
Para la toma de decisiones resulta determinante tener presente los principios de la organizacin, los
objetivos y programas, como tambin las condiciones actuales en que se desenvuelve, as no causar
afectos perjudiciales. Una vez considerados estos elementos fundamentales, tome en cuenta lo
siguiente:
a) La consulta. Todo dirigente posee capacidad para decidir segn las atribuciones establecidas, sin
embargo, hay asuntos que requieren ser consultados, sea por su trascendencia o por su complejidad.
Cuando el lder solicita opiniones, busca informacin o somete a consideracin un tema, en ningn
instante pierde autoridad, por el contrario gana credibilidad y respaldo. No podemos olvidar que
cuanto la gente se siente involucrada y parte de la decisin, se compromete con mayor fuerza para
hacer respetar y cumplir lo resuelto.
Para realizar una consulta idnea, no sugiera las alternativas que se podran adoptar, sino que platee
el asunto y busque las opiniones de aquellos de mayor experiencia, incluso de expertos en la materia
de ser necesario, ellos garantizaran una informacin ms acertada.

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b) La investigacin y la lectura. Son instrumentos que sirven para enriquecer los conocimientos, si
ignora de ciertos aspectos, no cuenta con lo necesario para decidir, de tal forma que no deje pasar el
tiempo en vano, desarrolle sus conocimientos a travs de la investigacin, pues investigar es
escudriar a profundidad para conocer y proceder.
c) La duda. Es posible que al instante de resolver tenga duda sobre cierta informacin y no est
seguro de la decisin a tomar, cuando ello suceda no se precipite resolviendo a la ligera, no se
arriesgue, preferiblemente tmese su tiempo y asesrese realizando todas las preguntas posibles.
Cuando quede completamente seguro, adopte la decisin correcta.
d) Resolver en grupos. Tomar decisiones en grupo tiene ciertas ventajas, se puede obtener
informacin que desconoca y recibir diversos puntos de vista. Los participantes se sienten
comprometidos para impulsar la disposicin. Pero tambin se presentan algunas desventajas, en
virtud que demandan ms tiempo, se corre el riesgo de ser presionados o que algunos manipulen
anticipadamente la opinin del resto.

Para decidir no olvide tener presente:

La razn de ser de la organizacin.
Los antecedentes del problema a resolver.
Los intereses de las personas que facilitaron la informacin.
El beneficio a obtener y las posibles desventajas.
4. Funcin de prever y planificar.- Prever significa ver con anticipacin los acontecimientos
venideros, para ello no requiere ser adivino ni consultar uno de ellos, lo que precisa es realizar un
estudio histrico y luego un anlisis de los sucesos actuales, juntando esto al proyecto de la
organizacin y su capacidad visionaria como lder, podr determinar lo que vendr para los integrantes
y la organizacin en el futuro. En la realidad se presentan diversas seales que por s solas nos
hablan de las amenazas futuras.
5. Funcin de rendir cuentas.- La rendicin de cuentas es un procedimiento con diferentes
metodologas que nos sirve para poner en conocimiento de todos, las acciones y los resultados del
cumplimiento de responsabilidades. No demuestra sumisin de una voluntad a otra, sino que
manifiesta la transparencia con la que actuamos, y el respeto que tenemos al derecho de los otros
para conocer y opinar.

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La rendicin de cuenta nos permite:

Hacer y demostrar que todo fue realizado con transparencia, sin caer en la demagogia.
Cumplir con las propuestas pregonadas y colocar los logros al cuidado de los dems.
Poner a juicio el trabajo realizado, asumiendo la crtica y los elogios.

Para hacer rendicin de cuentas se recurre a instancias como la prensa, la radio, la televisin y
los medios de informacin internos, aunque a travs de estos espacios las personas para las cuales
trabajamos muy escasamente tienen posibilidades de manifestar sus criterios. Existen otros medios
como la asamblea general o representativa, as como las reuniones sectoriales; dichos mecanismos
brindan oportunidades de debate directo entre el dirigente y los asociados, lo que resulta ms efectivo
para juzgar la labor cumplida.
6. Funcin de Gestin.- Es la habilidad para buscar y obtener los recursos que necesita para cumplir
con su papel. Para gestionar se requiere contar con cierto nivel de autoridad y de prestigio, esto
predispone a las personas o instituciones que recibirn sus petitorios.
No confundir gestin con la concesin, pues existen personas que tienen la costumbre antitica de
pedir algo a cambio cuando se les solicita algn tipo de ayuda. El lder no debe someterse a
condicionamientos que atenten la autonoma de su organizacin y de sus dirigidos.

1.7 EL PODER DEL LIDERAZGO.

El poder de un lder radica fundamentalmente en obtener el control del medio en el cual los otros
miembros del grupo se desenvuelven, permitiendo conocer lo que realmente ellos desean o necesitan
lo que lo conllevara al logro y satisfaccin de sus necesidades. Es ese control del medio lo que se
denomina poder. Estos medios pueden ser diversos, por que van desde algn conocimiento particular,
la posicin o jerarqua, hasta el control de los algunos recursos econmicos. El lder bien pudiese usar
este poder para reducir los medios de los miembros del grupo (castigar), para aumentar estos mismos
medios (premiar), o en ltima instancia llegar a inducir a los otros miembros del grupo para que estos
le satisfagan sus propias necesidades, a travs de la provisin de estos mismos medios.
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos, lo sostendrn en cualquier posicin que este adopte, claro est que se mantendr esta
tendencia siempre y cuando ellos sientan que su lder les est dando mucho ms de lo que ellos le
aportan al grupo.

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En algn instante por no arriesgar su posicin, el lder deja de lado sus propios objetivos
personales para ser realmente til a sus seguidores, porque en la medida en que l atienda el
bienestar de sus seguidores no los perder. Pero si Qu ocurrira si en esta bsqueda del bienestar
de sus seguidores, se ignora por completo el bienestar de la sociedad? Se ocasionara el
enfrentamiento de ambos grupos, hacindose ms costoso para los seguidores apoyar a su lder.
A.- EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION
Dejando de lado el punto de vista de que el liderazgo es una cualidad personal (caractersticas y
comportamiento del lder), actualmente con la consolidacin de las teoras de la administracin y de
las organizaciones, est cobrando mayor fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de
las organizaciones. Esta perspectiva establece en qu circunstancias los grupos de personas se
integran y se organizan, enmarcando sus actividades hacia objetivos comunes, porque es esta la
forma en la cual la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn
este enfoque el lder surge como resultado de las propias necesidades de un grupo en particular.
Algunas teoras operacionales, se refieren a que un grupo siempre acta a travs de uno de
sus miembros, porque es evidente que cuando todos traten de hacerlo simultneamente, el resultado
ser, por lo general, algo difuso, confuso o ambiguo.
La necesidad de surgimiento del lder en el grupo se hace ms evidente y real cuando los objetivos del
grupo se hacen ms amplios y ms complejos. La escogencia del lder debe ser analizada en trminos
de funcin dentro del grupo, ya que esta persona debe diferenciarse de los dems miembros porque:

Debe ejercer mayor influencia dentro de las actividades y su organizacin.

Su apoyo lo hace responsable ms que ninguna otra persona, del logro de las metas del grupo
o la comunidad (adquiere mayor status).
Tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el
apoyo que el grupo le otorga. Como se ve el liderazgo est enfocado en funcin del bienestar del
grupo, por lo tanto es importante profundizar no solo en las caractersticas sino tambin en el contexto
en el que el grupo se desenvuelve, ya que es en este mbito en donde se determina quien se
convertir en el lder del grupo. Por otra parte se ha encontrado casos en l un individuo puede
destacar como un lder en una organizacin, pero esto no implica que necesariamente este mismo
individuo logre destacar en una organizacin distinta ms o menos estructurada.
Esto es debido a que depende de si la situacin requiere acciones rpidas o inmediatas, o de
acciones que permitan deliberacin y planeacin, ya que esto hace que los liderazgos recaigan en
personas diferentes.
Muchos creen en la existencia lderes natos, pero hoy se fundamente la posicin de que se pueden
crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o
situacin especfica. En resumen, este enfoque nos habla de que el lder no es un producto sus
caractersticas personales, sino de ms bien es un producto de las relaciones funcionales de un
grupo, orientados al logro de objetivos comunes para la organizacin.

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B.- EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL.

En el comienzo de la historia de las civilizaciones exista un concepto de autoridad distinto, en
el cual el lder era concebido como una persona superior al resto de los miembros de su entorno, con
dones especiales, y estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. Se consideraba que estos dones
o poderes especiales se transmitan de generacin en generacin y que eran otorgados por los dioses
(lder nato). Como una consecuencia se busc tambin la forma de crear nuevos lderes,
principalmente a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades. En la actualidad, la
psicologa ha tratado de fundamentar esta perspectiva a travs del vnculo psicolgico que se
establece con nuestro padre. Estudios psicolgicos recientes, se refieren que lo que se busca en el
lder es esa seguridad que solo la proporciona el emblema paterno. Y todo esto por qu? ; Porque
siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, y es as como en nuestra mente
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por consiguiente, personas ms
capaces y hasta ms inteligentes que nosotros mismos. Los individuos a quienes se le consideren
superiormente dotados sern catalogados por todos como lderes potenciales, donde finalmente se
convertiran, incluso a pesar de ellos mismos, en lderes. Mucho ha sido el tiempo en el que se ha
pretendido establecer las caractersticas, rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, an no
se ha logrado establecer una verdadera norma al respecto. La enorme cantidad de listados que
existen lo que verdaderamente reflejan, son los valores que deben prevalecer en la sociedad respecto
a cul debera ser la imagen del lder ideal.
Actualmente los estudios sobre el liderazgo nos dicen que estas habilidades que hacen a un lder son
comunes a todos, estableciendo que los lderes son en mayor grado ms brillantes, ofrecen mejores
criterios, interactan ms con el ambiente, trabajan bien bajo tensin, toman las mejores decisiones,
tienden a tomar el control y el mando, pero sobre todo se sienten seguros de s mismos.

CAPITULO II

RESEA DESCRIPTIVA DEL LIDERAZGO.

2.1 PREHISTORIA DEL LIDERAZGO.
El hombre desde su formacin, urgido por la necesidad de supervivencia en su interaccin con
la naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requiere de la
agrupacin de personas y de la cooperacin entre las mismas; de ah la necesidad de destinar
quienes se encargaran de desarrollar determinadas actividades, y se produce la divisin natural del
trabajo.
En la comunidad primitiva la distribucin del trabajo a desarrollar por sus miembros, se realizaba
fundamentalmente por el sexo, la edad y las caractersticas fsicas, los hombres para sobrevivir tenan
que agruparse segn el gen, fratra y tribu y el joven ms fuerte era el mejor cazador, el jefe de la

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tribu; el consejero, el brujo, era el ms viejo. En este perodo se ubica el primer momento de la
actividad de liderazgo, el cual presenta un carcter natural espontneo.
Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelacin hombre-trabajo desde pocas muy
tempranas del desarrollo del pensamiento filosfico, expresado en la asignacin del trabajo sobre la
base de las diferencias individuales y otras categoras psicolgicas.
Tambin en documentos como la Biblia se encuentran pasajes que se refieren a las necesidades de
organizacin y en funcin del desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en que Jetro,
suegro de Moiss, ante las dificultades de este ltimo para atender a su pueblo y dirimir los pleitos, le
recomend escoger un grupo de hombres y distribuir esa funcin, y le dijo: Por lo que a ti toca,
escoge entre el pueblo hombres que tengan temor de Dios y que sean sinceros, hombres que no
busquen ganancias mal habidas...(xodo 18,21).
La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos puntos geogrficos;
as algunos sitan los centros de desarrollo en la antigedad en el lejano Oriente: la India, China,
Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.
Los historiadores reconocen los aportes dado por los filsofos de la antigua Grecia al
pensamiento, dentro de ellos se puede mencionar a Aristteles, ya en su Poltica, deca que "desde la
hora de su nacimiento algunos estn designados para la sumisin y otros para mandar", a Scrates y
en especial a Platn. Al respecto Heibreder, E. (1971) plantea: Platn reconoci, asimismo,
diferencias individuales entre los hombres. En el estado ideal, la Repblica, los hombres deban
escogerse para cumplir las diversas tareas de acuerdo con su capacidad. Los dotados de razn
superior deban ser dirigentes; los dotados de coraje guerreros; el resto de los hombres deban ser
artesanos, labradores, mercaderes y esclavos, necesarios al Estado, pero inferiores en jerarqua a los
guerreros y estadistas, as como los apetitos y los sentidos lo son al coraje y a la razn.
Sobre esto mismo el filsofo Iovchuck, M. et al. (1979) plantea En la doctrina sobre la divisin del
trabajo en categoras dentro del Estado perfecto, Platn se gua por su clasificacin de las partes del
alma. La parte racional debe corresponder a la categora de los gobernantes filsofos, la parte
afectiva, a la categora de los guerreros, educados dentro de la disciplina necesaria para defender el
Estado de los levantamientos populares internos y de las agresiones externas, a la parte de los
apetitos corresponde la categora de los artesanos, entrenados para el cumplimiento perfecto de su
oficio.
Durante la poca feudal, el trabajo se caracteriz por adquirir un carcter prcticamente hereditario,
condicionando el status de clase la eleccin y las posibilidades de desempeo de una actividad
determinada. As los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos.
Una de las caractersticas de esta poca es el desarrollo del trabajo artesanal. No obstante, en este
perodo no desapareci el inters de los pensadores de la poca en el estudio de las potencialidades
del hombre en correspondencia con las actividades a desarrollar, as el espaol Juan Huarte en el

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siglo XVI en su libro Examen de ingenios, valoraba que las personas se diferenciaban en inteligencia y
habilidades especiales, y recomendaba que se deba trabajar por conocer las inclinaciones especiales
de cada persona con el fin de brindarle el adiestramiento necesario de acuerdo con sus caracterstica.

2.2 LOS CUATRO ROLES DEL LIDERAZGO.

S. Covey (1991) seala que el liderazgo centrado en principios est compuesto de cuatro roles
especficos: modelar, encontrar caminos, alinear y facultar.
Los lderes centrados en principios desempean estos cuatro roles:
a.- Modelar: El carcter y la competencia de un lder radica en el corazn de sus acciones.
Cuando ese carcter y esa competencia del lder estn basados en principios slidos y se traducen en
acciones, ese lder se convierte en un modelo de liderazgo en quien los dems llegan a confiar y
eligen seguirlo.
Modelar el liderazgo centrado en principios se vuelve entonces en el rol principal del liderazgo.
b.- Encontrar caminos: Los lderes buscadores de caminos identifican nuevas oportunidades,
ayudan a crear misin, visin y valores compartidos, e identifican el camino estratgico de una
organizacin. Como tales, personifican un espritu de descubrimiento, aventura y creatividad. Abren
nuevas posibilidades, nuevos territorios que otros pueden seguir.
c.- Alinear: Despus de definir el camino, los lderes deben aclararlo y hacerlo alcanzable, alineando
los sistemas y la estructura de la organizacin con ese camino. Cuando el personal y las
organizaciones se concentran en principios de alineacin, estarn mejor 15 preparados para sacar
ventaja de los retos y las oportunidades que estn por venir en un mundo de cambio constante.

c.- Facultad: Los lderes centrados en principios no aplican o instalan el faculta miento. En vez de
ello, cultivan el faculta miento, ste libera la energa sinrgica y creativa de todos en la organizacin.
Los resultados incluyen mejora en los procesos y la productividad, la gente se emociona por sus
oportunidades y por una organizacin progresiva y exitosa.

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Esos cuatro roles lo traemos para ilustrar como trata este autor el liderazgo.

2.3 TENDENCIA DEL LIDERAZGO.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente
la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas
son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era
la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con
frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder

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moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables.
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la
nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar
un margen de competencia.

2.4 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.

Mantenerse constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados.

Corregir los errores, cuando la disciplina invade un departamento y afecta a un gran sector.
Tratar de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado para identificar el porqu de sus

actos.
No reprender en presencia de otros excepto cuando la falta haya sido pblica.
Nunca reprender si es que se est irritado.
Mantener su conducta habitual despus de efectuar una represin.
Para mantener la disciplina es necesario el ejemplo y la buena voluntad.

2.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO.

a.- Ventajas.

Se mantiene excelente relaciones humanas con el grupo.

Se est actualizando en los temas de inters.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices.
Se da sentido humano a la administracin.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona lder construye el ser persona.

b.- Desventajas.

Se tiene demasiadas responsabilidades.

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Quita mucho tiempo personal.

Ser responsable cuando un miembro comete un error
No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.
Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en su proyecto.
Se est a la zozobra del ambiente externo, creando estrs y preocupaciones.

2.6 LDER.
Lder no es solo quien va primero por ser el mejor o por ser quien conduce, es tambin quien
avanza primero como cabeza de playa, como explorador, como pionero; quien abre la brecha. Es
quien no pierde de vista el rumbo, quien plantea una lid, quien capotea una situacin. Alguien con
visin de futuro, ambicioso, paciente, flexible, arriesgado, prudente, conocedor integral de la situacin
y de su entorno. Es de ese conocimiento de donde surge su autoridad. Los enfoques de liderazgo
situacional y funcional desarrollan el concepto de liderazgo que nace del conocimiento.
En el rea empresarial, el lder es a la vez el pionero, el visionario, quien tiene la idea, quien busca los
recursos, quien evala la situacin, quien disea el sistema, quien arriesga, quien convence, quien
compromete, quien enfrenta los obstculos, quien conoce el negocio. Su funcin es ms estratgica,
ms global, de mayor cubrimiento en el espacio y en el tiempo.
En el campo social es el poltico, el directivo gremial, cvico, sectorial, el profesional que ve en su
trabajo un compromiso con la sociedad y consigo mismo para la bsqueda de objetivos de inters

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comn. Su actividad tendr las mismas caractersticas que en la empresa privada, pero a diferencia
de ella el incentivo es menos tangible. Podra incluso ser un trabajo ingrato.

2.7 UN LIDER NACE O SE HACE?

Es una pregunta que durante muchos aos ha estado en polmica y es la pregunta del milln. Es
adems una interrogante en la cual deben ser incluidos algunos otros aspectos, tal es el caso de las
cualidades propias de cada individuo y el ambiente en el cual se desarrollan estos individuos. La
relacin entre las personas es de influencia mutua, lo que una persona diga o haga en una relacin
cara a cara, va a influir de forma positiva o negativa en el o en otros.
En realidad todos podemos ser lderes en cada una de las actividades que realizamos. Segn David
Fischman: El liderazgo personal se logra cuando el individuo emprende el camino trabajando su
autoestima, creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender, porque eso hara a un ser humano
un ente integral.
Cuando los nios estn en su edad inicial es responsabilidad de los padres el infundir confianza en
ellos, inculcar el respeto hacia ellos mismos y hacia los dems, hacer crecer su autoestima, fortalecer
sus valores para que siempre acten basados en su percepcin de las personas y las situaciones que
se les presenten. Es por ello que la educacin en los hogares, es un factor sumamente importante
para la interaccin a futuro de los buenos lderes.
La personalidad es innata o adquirida?

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La personalidad es un constructo psicolgico, con el cual es referido un conjunto dinmico de

caractersticas de una persona, estas abarcan desde las fsicas y sociales hasta las genticas. Es el
conjunto de rasgos de distinto tipo que caracterizan a una persona de las dems.
Y esta es innata de cada persona, ya que son caractersticas nicas que pueden ser obtenidas por
herencia de sus familias, solamente deben ser ejercitadas o pulidas, para que tengan mejores
resultados.
No obstante ante ello, la personalidad puede ser desarrollada cuando se siente la necesidad de
ello o ante la presencia de situaciones que ameriten el desarrollo de ciertas habilidades personales.
Un lder se hace.
Imaginemos por un momento que cogemos al hombre ms patn que encontramos y le preparamos
para que sea lder. Le peinamos bien, le vestimos bien, le adiestramos para mejorar sus habilidades
sociales, mejoramos su capacidad de argumentacin, vocalizacin y le damos una formacin
completa para convertirlo en un lder. Por muy mal lder que esa persona fuera antes de recibir la
formacin, una vez formada la cosa cambia totalmente y eso no se puede negar.
Si cogemos las 100 mejores opciones para convertir a alguien en un sper lder y estamos con esa
persona aos y aos hasta perfeccionarla al mximo como lder, indudablemente y por cuestiones
matemticas cualquier persona si se le dan las herramientas adecuadas puede hacerse lder.
De hecho las universidades funcionan igual, a cada persona se le da una formacin completa para
que cambie y desarrolle las cualidades necesarias para desempear el trabajo que desea, sino se
pudiera cambiar, si un lder no pudiera hacerse las universidades y los estudios no existiran porque
seramos seres incapaces de aprender y cambiar, pero no es as porque los seres humanos estamos
sometidos a constantes cambios.
Cuando viajamos, estudiamos, aprendemos a conducir, conocemos gente nueva. Constantemente
sufrimos cambios y ms cambios as que es concluyente que un lder no solo puede nacer lder
tambin se puede hacer e incluso un lder que se hace puede vencer con creces a un lder que nace
as.

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Un lder nace.
Hay personas que por su gentica han heredado los requisitos necesarios para liderar. Tienen
facilidad de palabra, sus cuerdas vocales estn mejor preparadas y de forma natural sienten muy
buenas sensaciones al sociabilizar, liderar, al hablar con lo cual les facilita mucho el aprender y
mejorar su liderazgo.
Lo cierto es que nadie nace enseado y un lder no nace tal cual sino que nace con una
predisposicin gentica que le llevar a adquirir ms fcilmente habilidades de liderazgo porque su
gentica est preparada para ello y porque hacerlo le reporta buenas sensaciones. Por el contrario,
alguien con gentica tendenciosa al miedo social o liderazgo puedes tener tambin buenas cualidades
de liderazgo pero dado que no siente emociones positivas al liderar o sociabilizar, sino que siente
malas sensaciones esa persona no ser lder porque no le gusta, quizs le gusta la idea pero el miedo
es ms fuerte que sus ganas.
As que el lder no nace nunca, como mucho nace con predisposicin gentica para ser lder pero
nadie nace sabiendo como liderar un pas, empresa, su vida, grupos. Todos aprendemos a lo largo de
la vida y precisamente por eso tiene sentido y gracia la vida.
Si la teora de que no se puede cambiar fuera verdadera todo sera aburrido y lineal, las personas no
nos iramos nunca de casa de nuestros padres y nunca encontraramos trabajo, todo sera siempre
igual, la humanidad no habra evolucionado todos estamos sometidos constantemente a constantes
cambios ambientales, tecnolgicos, fsicos psicolgicos as que creme un lder no solo nace con
predisposicin a serlo, aunque no hayas nacido con esa predisposicin si te lo propones puedes ser
un autntico lder.

Un lder nace y se hace.

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Otra posibilidad es la que hemos tanteado anteriormente, que un lder nace significa que nace
con predisposicin gentica de tener cualidades de liderazgo como predisposicin a la sociabilidad,
facilidad de palabra, capacidad de dirigir. A esa persona muy probablemente le guste liderar porque se
siente bien y a gusto, como se siente bien y a gusto querr practicarlo ms y ms y le coger gustillo a
esto de liderar.
Las personas as terminan metindose en poltica, siendo directores de empresa, universidad o
estando en importantes cargos, el motivo es que se espabilan para ascender porque es lo que ms les
gusta, lo que mejores sensaciones les da.
Por desgracia eso no implica que un lder nato vaya a ser un buen lder, que a un tonto le guste un
lpiz no significa que vaya a ser buen escritor, me refiero a que a alguien le guste a liderar puede
incluso ser peligroso porque si no se lidera con cabeza y con conciencia se pueden hacer autnticas
catstrofes basadas en el auto-egosmo que tan de moda ha estado siempre en la historia de la
humanidad y aunque cada vez las cosas sean ms justas solo hay que echar un vistazo al panorama
poltico para ver las barbaridades e idioteces que suelta cada poltico o sus puntos de vista
excesivamente egostas.
A m me parece muy grave por ejemplo y francamente desolador y repugnante que en el caso de
Espaa, el principal partido de la oposicin el PP en plena crisis mundial que afecta a Espaa y a
miles de familias, en vez de centrarse en ayudar y salir de la crisis lo nico que hace es aprovecharla
para ganar votos y atacar al gobierno para desprestigiarle. Es realmente asqueroso ver como a estos
polticos tanto t como yo les importamos tres cuartos, si tuvieran que morir cientos de personas por
ganar un par de votos dejaran que estas personas murieran.

Es por eso que algn da anso saltar a la poltica y ensear que no todos pensamos en votos o
estamos podridos, algunos pensamos en hacer las cosas de forma justa, humilde y todo lo bien que
podamos. Un lder tanto si nace y se hace como se hace no puede liderar pensando solo consigo
mismo, la gente todava se entera que el poder y el dinero son emociones buenas pasajeras pero que
a la larga nos vuelven ms vacos.

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Estamos genticamente programados para sentir mucho placer, alegra y ganas de vivir al ayudar a
los dems, si nos centramos en eso a la hora de liderar te aseguro que las cosas te irn mucho mejor.
No estoy diciendo que tengas que vivir ntegramente por los dems cmo lder, sino que vivas tu
propia vida, haz lo que realmente te gusta hacer pero ten en cuenta que convives con personas con
sentimientos al igual que t y que hay decisiones que pueden afectarlas, no cuesta nada tener espritu
humano y ser buena persona al liderar.

CONCLUSIONES.

El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin

de objetivos en pro del bien comn.

Todos querrn finalmente que el lder les sirva para satisfacer sus necesidades.
Todos tenemos un gen egosta que nos hace actuar en funcin de nuestras necesidades.
Servir es la funcin esencial que cumple el lder.

El servicio nos hace crecer como personas, nos sentimos mejor porque salimos de nuestra

naturaleza egocntrica, reconocemos que no estamos solos en el mundo, y nos damos cuenta que
nuestra

felicidad

tambin

depende

de

la

felicidad

LINCOGRAFIA.

http://definicion.de/liderazgo/
http://www.significados.com/liderazgo/
http://maestrofinanciero.com/la-importancia-del-liderazgo/

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del

prjimo.

 http://www.liderazgohoy.com/8-caracteristicas-del-liderazgo-centradoprincipios-stephen-covey/
http://www.leonismoargentino.com.ar/INSTCursoLiderazgo.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitu
lo_1/cap1_6_5.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/funciones-delliderazgo.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/el-lider-nace-o-sehace.htm
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/lider-nace-o-se-hace/
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/uploads/archivos/Articulo/Liderazgo
%20empresarial.pdf
http://www.academia.edu/3788706/TRABAJO_DE_MONOGRAFIA_LIDERAZGO
_actualizado_5

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