Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Antecedentes:
Administracin repartida en 2 dependencias comunicadas nicamente
por TE y Fax, con 2 intentos fallidos de un sistema ERP.
La mitad del equipo de direccin (jefes de procesos operativos), careca
de conocimientos informticos, se comunicaban mediante papel y correo
interno.
Las aplicaciones de contabilidad, entre otras, no estaban integradas y
los trasvases de informacin se hacan de forma manual.
La flota de equipos informticos se consideraba obsoleta.
Formulacin del plan estratgico de sistemas de LYMA
1er etapa en el desarrollo: evaluar su impacto en las dimensiones
estratgicas y organizativas de la empresa, identificando y priorizando las
actuaciones que haba que desarrollar.
La importancia de la integracin sistemas-organizacin:
Los SI deben concebirse en equilibrio interactivo con otros elementos de la
organizacin que inciden directamente en su competitividad. Se estudiaron
diferentes modelos y se opt por el de Scott Morton, modificado por Orero,
debido a que era el que ms se ajustaba a la realidad de la empresa.
Segn Morton las TIC (Tecnologa de la Informacin y las Comunicaciones), se
comunican con la organizacin a travs de los cambios que producen en los SI
en 2 niveles: el estratgico (estrategia de negocio) y el organizativo (procesoscultura)
La integracin de los SI en la estrategia, la cultura y la organizacin
SI-estrategia:
Los SI deberan estar enfocados a los objetivos del plan estratgico de LYMA.
Los SI iban a actuar como motor de cambio y mejora de la organizacin.
SI-procesos:
Se buscaba alcanzar una adecuada captura de informacin relativa a los 3
procesos productivos de la empresa (recoleccin de residuos, limpieza viaria,
limpieza de edificios), as como una distribucin sencilla hacia otras reas y
centros de toma de decisiones.
Se pretenda mejorar los procesos financieros, haba que integrar el sistema
contable con otras aplicaciones, con el fin de eliminar lo manual.
Del mismo modo haba que optimizar el rea de compras evitando los
problemas de stock que se haban detectado.
SI- estructura:
Existe una relacin bidireccional alterndose para ambos lados pero lo que
ms interesa es que los SI alteren la estructura implementando un motor de
cambio.
Justo a tiempo.
Principios fundamentales del JIT
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que
queda reflejada en el esquema de la figura 1.
Tipos de Estructura
Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica
mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media.
Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados
en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y
lnea media no soy muy elaborados.
Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la
estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La
lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonoma.
Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la
combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el
compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de
apoyo ( staff ).
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan
el trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los
comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es
mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la
administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio
dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
BUROCRACIA MECANICA
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin
del trabajo.
Elabora su administracin.
Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto
grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacin horizontal ).
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y
para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la
departamentalizacin.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en
la cspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Integracin
vertical
(productores
y
consumidores
de
servicios
simultneamente).