La comunicacin corporativa

De todos es sabido que la comunicacin es una herramienta estratgica dentro de toda

empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la
comunicacin sea la clave del xito, pero s que forma parte de l y, desde luego, sin
comunicacin hoy en da estamos ms fcilmente abocados al fracaso. De hecho, a travs
de la comunicacin integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se
tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez ms
competitiva. Y esta afirmacin es vlida tanto para las compaas multinacionales como
para las pymes, muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicacin es solo
parte de las grandes empresas.
En la actualidad, estamos inmersos en una etapa de marketing de percepciones, donde lo
esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que importa verdaderamente es lo que
percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca y a ello contribuye
de forma clara la comunicacin. Por ello, cualquier compaa que no se preocupe por
controlar y potenciar su poltica de comunicacin est perdiendo muchas oportunidades de
mejorar su imagen y su marca de cara tanto a la propia empresa como al exterior.
Un hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un anlisis previo del
mercado para conocer qu es lo que demandan los consumidores, luego lanzaremos el
producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a travs de los canales de
distribucin ms rentables para posteriormente comercializarlo. Pero hasta ah no deja de
ser lo que hacen la mayora de las empresas presentes en el mercado.
Lo que nos va a dar la oportunidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicacin
entendida en su sentido ms global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor
la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el
nuestro frente al de la competencia.
Por qu, si no, en igualdad de condiciones e igualdad de precios, los consumidores
elegimos uno u otro producto? La respuesta es fcil. Sencillamente por la percepcin que
tenemos de cada marca, percepcin que se traduce en imgenes almacenadas en la
memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias de comunicacin lanzadas por la
compaa en los diferentes soportes.
Resulta obvio, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Una
estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece
el marketing, y que veremos ms adelante, pero en las que siempre existe un elemento
comn: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos va a posicionar
y nos va a diferenciar de la competencia.
Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de
comunicacin sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos
en cuenta el proceso que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo
que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea
realizado por profesionales:

Grfico 1. Proceso de la comunicacin

Por tanto, este proceso de comunicacin pone de manifiesto la necesidad de contar en la

organizacin con un equipo humano especializado en esta rea o, en su defecto, con una
empresa exterior especializada en comunicacin.
Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual
tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como he dicho
anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra
empresa o producto.
En este sentido, nunca la comunicacin puede estar al margen de las caractersticas y
objetivos
que definen a la empresa, sino ms bien todo lo contrario: la comunicacin corporativa
debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Por ese motivo, el director de comunicacin
o dircom de toda compaa debe formar parte ineludiblemente del comit de direccin.
Solo as podr estar perfectamente informado de los objetivos de la compaa y actuar en
consecuencia.

Los cambios que se estn dando en el sector de la comunicacin se han potenciado con la
presencia de internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad,
personalizacin, globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y,
sobre todo, ha creado un entorno de oportunidades para empresas, profesionales y mercado
en general.
Todo esto ha dibujado un nuevo terreno de juego, orquestando la comunicacin con el
marketing, la venta y la distribucin. Es un medio de comunicacin nuevo, es una nueva
manera de entender la comunicacin y el marketing, que est generando nuevos valores y
patrones de comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo que nos obliga a
hablar de comunicacin integral como un pool de medios cuya finalidad es la de crear una
imagen slida y duradera de la empresa y del producto.
Englobada como rea de trabajo del marketing actual, la comunicacin corporativa
comprende principalmente las siguientes reas de actividad:

Publicidad.
Imagen, relaciones pblicas y campaas de comunicacin.
Patrocinio y mecenazgo.
Marketing social corporativo.
Promocin.
Merchandising.
Marketing directo.
Internet.
Redes sociales.
Etctera.
Objetivos
En definitiva la comunicacin nos va a ayudar a:

Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca

consolidada para funcionar en un mercado altamente competitivo.
Dar a conocer al mercado nuestro valor aadido y potenciar nuestras caractersticas
diferenciadoras.
Hacer branding de forma que se potencie la imagen de marca de la empresa dentro
de nuestro sector.
Acercar el concepto y la imagen de marca de la compaa a nuestro pblico
objetivo.

Concepto de marketing estratgico

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el
entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de
nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y
anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu
forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de
establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro
beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca
de esas oportunidades y disear un plan de actuacin u hoja de ruta que consiga los
objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se
mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo
de las diferentes variables del DAFO, no solo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y
capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les
permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia aportando valores
diferenciales.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no solo
sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en la mente de los consumidores.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que
tan solo el 25% de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan
a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de marketing?,
parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo
plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores
preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro
hacia la creacin de valor, entendido no solo como un resultado que beneficie a los
accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los
diferentes stakeholders del mercado.
Pensemos que se sigue actuando con mentalidad del corto plazo y pensar solo en corto es
asegurarse el fracaso a largo. El xito viene cuando obtenemos un balance positivo entre los
xitos y fracasos. El prestigio se labra por los aciertos y por el saber hacer en las situaciones

inciertas, donde el marketing inteligente tiene que decir mucho en los retos que se estn
planteando en la etapa actual.

Marketing estratgico versus marketing operativo

Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la
compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a
poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos
que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico
planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing estratgico del cmo llegar.
Muchas empresas y directivos no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que
realizando tan solo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn
actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con
una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en
reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen,
podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no
solo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las
variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.

Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.

La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como
el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y
la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un
grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que

estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una
hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores
dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

o
o

o
o

o
o

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de
la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la
estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia
se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos
de la organizacin.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
3.1. Misin, visin y valores
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los
niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es
esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la
informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que
condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido
de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a
proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos,
quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin
clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y
cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la
filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno,
sociedad en general, etc.

Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratgicos muy utilizados en las
compaas en EE. UU. y no tanto en las espaolas vamos a indicar dos ejemplos de una
empresa
grande
espaola
ACCIONA y una pyme consultora de marketing RMG.
EJEMPLO 1. ACCIONA
Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones futuras.
Misin. Ser lderes en la creacin, promocin y gestin de infraestructuras, energa, agua y
servicios, contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la
generacin de valor para nuestros grupos de inters.
Visin. Ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a travs
de todas nuestras reas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos
de una vida mejor.
Valores. Los fundamentales incluyen:

Honestidad.
Liderazgo.
Excelencia.
Preocupacin por el entorno.
Responsabilidad social.
Enfoque a largo plazo.
Solidez financiera.
Orientacin al cliente.
Innovacin.
Cuidado de las personas.

EJEMPLO 2. RMG
Misin. Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de xito donde sus
objetivos empresariales sean el eje central de nuestra actividad.
Visin. Nos gusta ser innovadores y por ello proponemos soluciones que aportan claridad y
sentido comn en el futuro ms inmediato de la compaa.
Valores. Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusin, disciplina,
anlisis, pasin, resultados, tica, flexibilidad y exigencia.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que
utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si
seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son
ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez
y lgica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber
realizar, combinar y ponerlas en prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde
el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son
las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la
visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas
a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales
necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

La cadena de valor en el marketing estratgico

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores
en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y
comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo,
gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan
crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y
comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en
EE. UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que
puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta
estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que
poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.

Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro
ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado.
Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un
departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen estos entre s.
4.1. La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que
denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia
creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de
negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre
los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.
A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una
empresa del sector de derivados de petrleo comparndola con la del sector.

Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan
la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a

hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que

queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del

mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:
Grfico 1. Anlisis de las fuerzas competitivas

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a
un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad
tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de

un producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera
de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no solo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino
tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones
iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin
para
su
producto.

La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto

mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que
las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para
la fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de
la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se
quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de
prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial,
acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una
gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos
econmicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos
sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo
tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito
del gobierno.

5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante

en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a
tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del
mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger
la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas
estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin
abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no
se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de
mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

o
o

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles
del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una

cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear
sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para
repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica
concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco
en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado
por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y
sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.

5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo en tensin
principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres posibles enfoques o soluciones
para intentar contrarrestar la situacin competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos, sociales y

culturales obligaron a un importante nmero de compaas a cerrar sus
puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios producidos en el
mercado o contar con la tesorera suficiente para aguantar el ciclo econmico.
Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una ptica de
marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solucin para intentar competir en
el mercado. Su objetivo es intentar competir como sea hasta que la crisis

pase. Esta actitud tiene un importante desgaste anmico, econmico y

profesional y no siempre sale.
Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del camino del
xito las empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer
una poltica de cambios e innovacin. Innovar en sus estrategias, en sus
productos o servicios, en sus canales de distribucin, etc. Adems, tienen que
prestar una mxima atencin a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse
plenamente a la gestin 3.0.

Niveles de competitividad frente a la crisis

Anlisis DAFO/FODA/SWOT
Es una palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, en latinoamrica es conocido como FODA y en los pases
anglosajones SWOT. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de
vista prctico del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratgica por
excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy
utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio
que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la
empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

D: debilidades.
A: amenazas.

F: fortalezas.
O: oportunidades.
Strengths: fortalezas.
Weaknesses: debilidades.
Oportunities: oportunidades.
Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el

anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de
factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de
organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego
la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan

o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser
controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben
y pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o
bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar
la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO,
en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se

consideren oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y
debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero
posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los
efectos negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en
oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente
DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los
nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o
para introducirnos en un determinado mercado.

Grfico 2. Cuadrante de trabajo

Despus de realizar el anlisis DAFO es importante analizar las diferentes variables y

plantear conclusiones a partir de un anlisis CAME donde buscaremos Corregir las
debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades.
6.1. DAFO priorizado
Una vez que se ha realizado el DAFO dentro del anlisis de la situacin del plan de
marketing, conviene realizar una priorizacin de aquellas variables que consideramos
urgentes, para tenerlas contempladas en el corto plazo.
No olvidemos que las diferentes estrategias suelen ser planificadas para un ao y no
siempre se puede esperar a realizarlas en este tiempo, ya que la situacin necesita
ejecutarlas o tenerlas contempladas de forma casi inmediata.

Por tanto, en el plan de marketing estratgico anual deberemos incluir posteriormente al

DAFO un DAFO priorizado indicando las dos o tres debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades que a corto plazo (uno a tres meses) deben ser contempladas y realizadas.
6.2. DAFO del marketing
Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del
marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la
situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes
a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. La lectura del
DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a
hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad
del marketing.

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o

Debilidades:
Desconocimiento de su utilidad como herramienta estratgica.
Imagen un tanto deteriorada.
Falta de buenos profesionales generalistas.
Estudios universitarios recientes.
Falta de cultura de marketing.
Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades.
Ha estado oculto por la publicidad.
Inexistencia de un ente superior.
Dependencia directa de las telecomunicaciones.
Se piensa que precisa presupuestos elevados.
Los resultados no se ven a corto plazo.
Etctera.
Amenazas:
Atomizacin del sector.
Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social.
Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
La improvisacin est muy arraigada en el pas.
Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.
Intrusismo en el sector.
Made in USA.
Demasiada dependencia de la percepcin.
La falta de ambicin sana.
Falta de visin y riesgo de la banca.
Las crisis econmicas.
Etctera.
Fortalezas:
Internet y nuevas tecnologas.
Poltica receptiva del empresariado.

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Generador de beneficios tangibles.

Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
Extensible a todos los sectores.
Su poder de influencia.
Total aceptacin por la juventud.
Posibilidades de outsourcing en las pymes.
Poder de fidelizacin.
Disciplina empresarial muy flexible.
Crea valor.
Imagen motivadora.
No es caro.
Etctera.
Oportunidades:
Nuevos mercados.
Globalizacin de la economa.
Mayor poder adquisitivo.
Mercados emergentes.
Avances tecnolgicos.
Apoyo de los medios de comunicacin.
Mejor preparacin y formacin en los profesionales.
Cambios en los mercados.
Que los poderes pblicos tengan visin estratgica.
Lo espaol est de moda.
Aparicin de nuevos canales de distribucin.
I+D+i en alza.
Etctera.