CAPITULO XIII

LAS NUEVAS FILOSOFIAS DE GESTION EN

LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CIVILES

13.1 INTRODUCCION
A medida que las tcnicas y teoras de gestin y de produccin alcanzan mayor
avance y sofisticacin, en la ingeniera de construccin se hace ms necesario observar a
nuestro alrededor, ms all de nuestras tcnicas y teoras tradicionales. En los ltimos
aos, en algunas industrias se han producido cambios revolucionarios en la gestin de
produccin, mientras que en la construccin estos cambios han sido menos dramticos y
de menor impacto.
Este captulo introduce algunas de las nuevas ideas que se han aplicado en otros
sectores industriales para la gestin de produccin. El trmino "Lean Production", que
llamaremos "Produccin sin Prdidas" en castellano, ha sido usado para presentar estas
ideas en la industria manufacturera, pero muy pocos trabajos sobre estos temas se han
publicado en revistas del sector construccin. En los prrafos siguientes se presenta la
teora de "Produccin sin Prdidas" como fue desarrollada en otras industrias, evaluando
su relevancia para la construccin a travs del anlisis de sus principios generales y

Administracin de Proyectos

analizando los progresos que podemos alcanzar en la direccin de la construccin sin

prdidas aplicando las innovaciones recientes en su gestin.

13.2 LA PRODUCCION SIN PERDIDAS

A finales de la dcada de los setenta, surge una serie de enfoques de gestin de
produccin: JAT (Justo a Tiempo), GCT (Gestin de Calidad Total), Competicin
Basada en el Tiempo, Reingeniera de Procesos, Ingeniera Concurrente y otras. Estos
nuevos enfoques han tenido un inmenso impacto en la produccin industrial actual.
Un estudio reciente (Koskela 1992), desarrollado para analizar el impacto de estos
nuevos enfoques dentro de la construccin, despus de realizar un exhaustivo anlisis,
identific que estos enfoques de gestin tienen un fundamento comn, con diferentes
matices. Este origen comn se basa en concebir la produccin y las operaciones como
procesos; la particularidad est definida por los principios de diseo y control que
enfatiza cada enfoque en particular. As, por ejemplo, el JAT dirige su esfuerzo a la
eliminacin de los tiempos de espera, en tanto que el GCT se dirige a la eliminacin de
errores y trabajo rehecho, pero ambos enfoques tratan de interrelacionar el flujo del
trabajo, de materiales y de informacin dentro de un proceso.
Por ello, una nueva filosofa de produccin surge a travs de la generalizacin de
estos enfoques, como ha sido sugerido recientemente por varios autores (Schonberger
1990 y Plossl 1991). La nueva filosofa de produccin, sin considerar el trmino que lo
identifica (world class manufacturing, lean production, JAT/GCT, etc.), es la corriente
emergente utilizada por las principales compaas de Amrica, Europa y Asia Oriental.
La aplicacin de estos enfoques ha tenido un profundo impacto en cada una de las
industrias tales como la automotriz y la electrnica, extendindose tambin a los
servicios, la administracin (Harrington 1991) y al desarrollo de nuevos productos.
La concepcin de la nueva filosofa de produccin se ha desarrollado en tres
etapas: como herramienta, (Kanban y crculos de calidad), como mtodo de produccin
(JAT) y como una filosofa de gestin general (world class manufacturing y lean
production). La comprensin terica y conceptual de la nueva filosofa de produccin es
an incompleta y su aplicacin dentro de la construccin est en su etapa inicial.

13.2.1 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE LA PRODUCCION SIN PERDIDAS.

Los fundamentos y principios conceptuales de la nueva filosofa de produccin son
substancialmente simples. Los flujos de informacin y de material son las bases del
anlisis, las cuales combinan tres diferentes puntos de vista:
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Nuevas Filosofas de Gestin

La produccin es una conversin de insumos hacia los productos. (Enfoque

tradicional)
La produccin es un flujo de logstica. (Enfoque Justo a Tiempo)
La produccin es una generacin de valor a travs de la satisfaccin de los
requerimientos del cliente. (Enfoque de calidad)

Segn Koskela (Koskela 1992a), la nueva filosofa de produccin puede ser

definida como sigue. La produccin es esencialmente un flujo de material y/o
informacin desde la materia prima hacia el producto final. (Fig. 13.1). En este flujo, el
material es procesado (convertido), es inspeccionado, est en espera o es transportado.
Todas estas actividades son inherentemente diferentes entre s. Los procesos representan
el aspecto de conversin dentro de la produccin, mientras que la inspeccin, el
transporte y la espera representan los aspectos de flujo dentro de la produccin.
Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por su duracin, costo y valor. El
valor se refiere a la satisfaccin de los requerimientos del cliente. Slo las actividades de
conversin son actividades que aaden valor al producto; por ejemplo, transportar
materiales a un lugar en que pueden ser convertidos a formas valorizables por los clientes
aade valor en cierto sentido, sin embargo, esto ocurre porque los materiales se
encuentran en el lugar adecuado en el momento preciso, lo que tericamente podra
ocurrir sin necesidad de transporte. De hecho el cliente no notar diferencia si los
materiales componentes fueron transportados algunos metros o a varios kilmetros. Otro
ejemplo: la inspeccin es necesaria en ciertas etapas del desarrollo de la produccin, pero
puede ser eliminada con mayores avances, tales como las herramientas o procedimientos
a prueba de errores.

TRANSPORTE

ESPERAS

PROCESO
A

INSPECCIN

TRANSPORTE

ESPERAS

PROCESO
B

INSPECCIN

CLIENTE

Los cuadros sombreados representan actividades que no aaden valor, en contraste con las
actividades de procesamiento que aaden valor (Koskela 1992a).

Fig. 13.1. La produccin como un flujo de procesos: ilustracin simple.

Para el flujo de materiales, las actividades de procesamiento producen variaciones
de forma o substancia, ensamble o desensamble. Algo similar ocurre con los flujos de
informacin. Pero, cmo podran los procesos de flujo ser diseados, controlados y
mejorados en la prctica? En varios subcampos de las nuevas filosofas de produccin,
un nmero importante de principios heursticos ha evolucionado (Tabla 13.2.). El
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Administracin de Proyectos

principio 1, incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor, es el que

ha sido aplicado tradicionalmente en el mejoramiento de procesos de produccin, por lo
que no requiere mayores explicaciones. A continuacin se discuten los principios que
resultan ms novedosos dentro de las nuevas filosofas de gestin.
Reducir la participacin (en el proceso de produccin) de actividades que no agregan
valor", es uno de los principios de mayor impacto. Definamos las actividades que
agregan valor y las actividades que no agregan valor en ms detalle:
-

Las actividades que agregan valor: aquellas actividades que convierten los
materiales y/o informacin pensando en lo que el cliente requiere (actividades
de conversin).
Las actividades que no agregan valor (prdidas): actividades que toman tiempo,
recursos o espacio pero no agregan valor al producto (actividades de flujo).

OBJETIVOS PARA EL PROCESO DE PRODUCCION

(flujos de materiales e informacin)
1. Reduccin del costo.
2. Ahorro del tiempo.
3. Incrementar el valor para el cliente.
Principios para el diseo, control y mejoramiento de los flujos de
produccin:
1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.
2. Reducir la participacin de actividades que no agregan valor (tambin
llamados "prdidas").
3. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de los requerimientos del cliente.
4. Reducir la variabilidad.
5. Reducir el tiempo del ciclo.
6. Simplificar mediante la minimizacin de los pasos, las partes y la
necesidad de conciliar informacin o uniones.
7. Incrementar la flexibilidad de las salidas.
8. Incrementar la transparencia de los procesos.
9. Enfocar el control de los procesos al proceso completo.
10. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
11. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
Tabla 13.2. Objetivos y principios de mejoramiento de los procesos de
produccin.
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Nuevas Filosofas de Gestin

La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la

mayor parte de procesos; usualmente slo 3 % a 20 % de los pasos agregan valor
(Ciampa 1991), y su participacin en el tiempo total del ciclo es despreciable, del 0,5 %
al 5 % (Stalk & Hout 1990). En la construccin es posible identificar de inmediato un
sinnmero de actividades que no agregan valor: inspecciones, transporte, esperas,
informacin defectuosa o incompleta, etc. Adems, existe un gran nmero de actividades
que aparentemente agregan valor, pero que, si se examina con detencin podran ser
completamente eliminadas; por ejemplo, si en edificacin se lograra producir
terminaciones y plomos razonables en los muros, podra eliminarse la necesidad de picar
y estucarlos. Por lo anterior, la reduccin de actividades que no agregan valor presenta
un gran potencial de desarrollo en la mayora de los procesos de produccin y
particularmente en la construccin.
Incrementar el valor del producto es otro de los principios claves. Este incremento
viene dado por la consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente. En general
existen dos tipos de clientes que es necesario considerar: el cliente interno, representado
por la actividad siguiente, y el cliente final. Para aplicar adecuadamente este principio es
necesario definir los clientes en cada rea.
Reduccin de la variabilidad es un principio que ha estado presente muy fuertemente
en el control estadstico de calidad. Se trata de una necesidad imperativa para lograr la
satisfaccin del cliente, ya que un producto no uniforme o un servicio no confiable es
sinnimo de mala calidad. Adems, la variabilidad tiene un costo enorme, ya que,
aumentando el costo y los plazos de los proyectos incrementan las actividades que no
agregan valor. A este respecto se han desarrollado recientemente varios estudios que
demuestran la importancia de este principio, especialmente aplicado a la planificacin de
los proyectos (Ballard, 1997) (Alarcon 1997).
Reduccin del tiempo del ciclo es un poderoso motor de mejoramiento en una
organizacin. De hecho, este principio es visto como la clave del mejoramiento en
numerosas organizaciones que han recuperado u obtenido su competitivad a travs de una
lucha contra el tiempo. La clave esta en su asociacin con otros principios como la
reduccin de actividades que no agregan valor y la reduccin de variabilidad. Esto se
debe a que el tiempo de ciclo se compone de la suma del tiempo de actividades que no
agregan valor mas el tiempo de actividades que agregan valor (conversin).
Generalmente, la reduccin se logra eliminando o reduciendo actividades que no agregan
valor, que son la que ocupan la mayor parte del tiempo de ciclo. La reduccin del
tiempo de ciclo tambin hace posible minimizar estratos en la jerarqua de las
organizaciones lo que las hace mas planas, ms giles y econmicas.
La simplificacin de procesos ayuda a reducir los costos en las organizaciones ya que la
complejidad slo aumenta el costo. Adems, la complejidad diluye responsabilidades
frente a resultados, lo que hace menos eficiente los procesos. Se puede simplificar
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Administracin de Proyectos

reduciendo el nmero de componentes de un producto, el nmero de pasos del proceso o

reorganizando el proceso de produccin.
Incremento de la flexibilidad de la produccin es una de las claves de la
competitividad de las empresas de hoy. Los clientes actuales reclaman una adecuada
atencin a sus necesidades especiales y las empresas deben ser capaces de responder a
estas necesidades en forma eficiente, rpida y econmica. Para lograr una adecuada
flexibilidad es necesario ampliar el rango de aplicaciones del producto, modularizar los
diseos, lograr una mayor estandarizacin en las partes y piezas de los productos. Los
clientes aprecian caractersticas que le permitan diferenciarse y las empresas deben ser
capaces de ofrecer estas opciones en forma gil y econmica. Este principio puede
parecer contradictorio con la simplificacin, sin embargo, existen numerosos ejemplos en
que se han logrado ambas metas satisfactoriamente (Stalk & Hout 1990).
La transparencia del proceso busca que el flujo principal de las operaciones sea visible
y entendible para todos los empleados. De esta manera es mucho menor la posibilidad de
cometer un error y aumenta la predisposicin a mejoramiento. Al mismo tiempo la
posibilidad de conocer y entender el proceso de produccin, desde el principio hasta el
fin, aumenta la motivacin de los empleados.
Enfocar el control al proceso completo busca eliminar el control segmentado de los
procesos, que produce suboptimizaciones del proceso global. Las causas del control
segmentado provienen de, en muchos casos, los flujos pasan por diferentes unidades de la
organizacin jerrquica o, en otros casos cruzan horizontalmente por un borde de la
organizacin. Al controlar por medio de inspecciones, se aumentan las actividades que no
agregan valor. Se pueden reducir las actividades que no agregan valor enfocando el
control en el proceso total y no en los subprocesos. Para lograr el control global es
necesario medir el proceso completo y, al mismo tiempo, debe existir autoridad para el
control del proceso total.
El mejoramiento continuo del proceso busca mantener el esfuerzo por reducir prdidas
e incrementar el valor del producto como algo permanente en la organizacin. Para
institucionalizar el mejoramiento continuo en una organizacin se requiere impulsar
varias acciones en forma simultanea, entre ellas:
- Mejorar mediciones y seguimiento de los procesos
- Otorgar responsabilidad de mejoramiento a todos los empleados.
- Usar procesos estndares como hiptesis para las mejores prcticas.
- Centrar el objetivo de los controles a resolver los problemas en la raz.
Se requiere crear una cultura de mejoramiento que permita una
efectiva implementacin.
Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin.
En general, mientras ms alta la complejidad del proceso de produccin, mayor es el
impacto del mejoramiento del flujo. En proyectos de ingeniera esto resulta evidente por
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Captulo XIII

Nuevas Filosofas de Gestin

la cantidad de perdidas que existen en los procesos. Cuando este es el caso, es ms fcil
mejorar el flujo que la conversin. Por otro lado, mejorar el flujo requiere poca inversin
y ms tiempo comparado con mejorar la conversin, que requiere una fuerte inversin en
tecnologa. Por eso es necesario mantener un adecuado equilibrio que permita un
mejoramiento continuo de los flujos y un mejoramiento peridico de la tecnologa de
conversin.
Referenciar (Benchmarking)
Consiste en comparar continuamente los procesos propios con los del lder en el rea,
para copiar, adaptar o mejorar los procesos propios. Esta comparacin puede hacerse
tanto externa como internamente. Por ejemplo, es perfectamente posible que una empresa
realice una referenciacin interna entre sus obras. La referenciacin externa puede
resultar ms difcil debido al recelo que existe en las empresas para compartir
informacin y porque, en algunos casos, esta prctica puede ser considerada como
espionaje industrial. La referenciacin ha desarrollado una metodologa bastante
especfica para su realizacin, como se indica para cada una de las etapas a continuacin.
PLANIFICACIN
Identificar el rea, proceso o actividad donde se realizar el Benchmark.
Identificar las empresas de comparacin
Determinar sistemas para recopilacin de datos.
Realizar las mediciones.
ANALISIS
Determinar las diferencias actuales en el comportamiento.
Proyectar los niveles de comportamiento futuro.
INTEGRACION
Comunicar los resultados del Benchmark y aceptar las ganancias.
Establecer los objetivos funcionales.
ACCIN
Desarrollar los planes de accin.
Implementar acciones especficas y monitorear el progreso.
Recalibrar el Benchmark.
La referenciacin es considerada una forma rpida y efectiva de desarrollar
mejoramientos.

Administracin de Proyectos

Aunque no es posible cubrir estos principios en ms detalle dentro de los lmites de este
captulo, es necesario destacar que ellos son genricos: de aplicacin tanto al flujo de
informacin como de materiales, tanto a la produccin en masa como a la produccin a
pedido.

13.2.2 LA NUEVA FILOSOFIA VS. PRODUCCION CONVENCIONAL

Las diferencias cruciales entre la nueva filosofa y la filosofa tradicional de
produccin se resumen en la Tabla 13.3. La produccin convencional se fundamenta en
la observacin de la produccin como una conversin de las entradas (materiales, mano
de obra, etc.), hacia las salidas (los productos). Por ello la produccin total puede ser
dividida en subprocesos, los cuales tambin son procesos de conversin. Tanto la
contabilidad como la teora de las organizaciones estn basadas en esto. En contabilidad,
se piensa que el costo mnimo total se logra por la minimizacin de los costos de cada
subproceso. Dentro del concepto de la organizacin jerrquica, dividimos el proceso de
conversin total en subprocesos, y estos adems en otros, tantas veces como sea
necesario, para finalmente obtener la estructura organizacional.
La produccin convencional se mejora con la implementacin de nueva
tecnologa, principalmente en las actividades que agregan valor (conversin), y hasta
cierto punto tambin en las actividades que no agregan valor (como el almacenamiento
automatizado, lneas de transporte y sistemas de control computarizado).

Captulo XIII

Nuevas Filosofas de Gestin

PRODUCCION
CONVENCIONAL

NUEVA FILOSOFIA

Afecta a todas las

actividades de la empresa
Gestin, asesoramiento,
Alcance
Actividades de control
control
Por convencimiento y
Modo de aplicacin
Impuesta por la direccin
participacin
Metodologa
Detectar y corregir
Prevenir
Del departamento de
Compromiso de todos los
Responsabilidad
calidad
miembros de la empresa
Clientes
Ajenos a la empresa
Internos y externos
La produccin consiste de
La produccin consiste de
conversiones y flujos; hay
Conceptualizacin de la
conversiones (actividades)
actividades que agregan
produccin
Todas las actividades
valor y actividades que no
aaden valor al producto
agregan valor al producto.
Dirigido hacia el costo,
Control
Costo de las actividades
tiempo y valor de los flujos.
Reduccin de las tareas de
flujo, y aumento de la
Implementacin de nueva
Mejoramiento
eficiencia del proceso con
tecnologa
mejoras continuas y
tecnologa
Tabla 13.3. La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de
produccin.
Objeto

Afecta a productos y
servicios

Sin embargo, en el tiempo, el costo de las actividades que no agregan valor

presenta una tendencia creciente (Fig. 13.4). Hay varios mecanismos que contribuyen a
esto:
-

Mientras mayor control se ejerce sobre el costo de cada actividad individual,

menor es el control que se enfoca al impacto de estas actividades sobre el costo
de otras.
La especializacin, inherente en el modelo de las organizaciones jerrquicas,
automticamente lleva a una expansin de actividades que no agregan valor
(transporte, esperas, inspecciones).
La implementacin de nueva tecnologa generalmente lleva a una situacin
donde los sistemas de produccin son ms complejos, propensos a
perturbaciones, y se requiere nuevos especialistas para mantener el sistema.
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Administracin de Proyectos

PRODUCCIN CONVENCIONAL
Costos de Produccin
100

PRODUCCIN

SIN

PRDIDAS

Costos de Produccin
100
85

Costo de las actividades

que no agregan valor

Costo de las actividades

que no agregan valor

50

70

50
40
30

Costo de las actividades

que agregan valor

Costo de las actividades

que agregan valor

Tiempo

Tiempo

Fig. 13.4. Comparacin de las actividades que no agregan valor bajo la

produccin convencional y sin prdidas.

Dentro de la produccin sin prdidas, las actividades que no agregan valor son
expresamente identificadas. A travs de la medicin y la aplicacin de los principios
para el mejoramiento del control de flujo, es posible iniciar la reduccin significativa de
los costos de las actividades que no agregan valor. Las actividades que agregan valor son
mejoradas a travs del mejoramiento continuo interno y un mejor uso del equipamiento
existente. Slo despus de que este mejoramiento es realizado, se considera inversiones
mayores en nueva tecnologa.
Uno podra fcilmente concluir que la produccin sin prdidas es una alternativa a
la tecnologa o que implica alguna actitud hostil hacia ella, pero esto no es cierto. La
implementacin de nueva tecnologa es ms fcil si existe produccin sin prdidas,
porque requiere de menor inversin y existe un mejor control de la produccin. Por ello,
despus de la fase inicial, el incremento de eficiencia debido a tecnologa en las
actividades que agregan valor, puede ser ms rpido en un ambiente de produccin sin
prdidas que en la produccin tradicional. La implementacin de tecnologa, como agente
de cambio, puede ser un motor clave para alcanzar la produccin sin prdidas.

13.2.3 CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS TRADICIONALES

Los principios introducidos anteriormente y los nuevos enfoques planteados
significan cambios profundos en paradigmas tradicionales de gestin. A continuacin se
discuten varios ejemplos.
Durante muchos aos en la industria manufacturera se busc la especializacin
de los empleados como una de las claves para obtener una alta productividad. Esta visin
tena su base en el paradigma de Adam Smith que indicaba que se poda aumentar la
productividad a travs de la divisin del trabajo y la consecuente especializacin. En los
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Captulo XIII

Nuevas Filosofas de Gestin

proyectos de construccin tambin prevalece esta visin, lo que se demuestra con el

desarrollo de mtodos de trabajo y de planificacin como la programacin rtmica
que procuran emular el trabajo especializado y continuo de la manufactura. A fines de
los aos 80, un estudio de la industria automovilstica mundial realizado en MIT,
demostr que, en la industria automovilstica norteamericana, el nmero de clases de
trabajo realizados por los empleados era 7 veces mayor que el existente en las fbricas
japonesas... la productividad de estas ltimas era un 50 % superior a la de las fbricas
norteamericanas. Al mismo tiempo, en las plantas japonesas exista una alta rotacin en
los puestos de trabajo mientras en las plantas americanas la rotacin era mnima. La
constatacin anterior y numerosas experiencias posteriores han confirmado la tendencia
en la gestin a privilegiar la polivalencia y multifuncionalidad de los empleados, lo que
permite que varios oficios se combinen en uno. Esto contribuye a un mejor balance de
los trabajos, eliminando esperas y conciliaciones y permitiendo enfocar el control a
procesos completos como lo recomienda uno de los principios enunciados
anteriormente.
El enfoque a procesos en vez de a funciones esta tambin ligado a lo anterior.
Hammer y Champy califican las organizaciones convencionales como silos funcionales
que actan sobre estrechas piezas de un proceso contribuyendo a fragmentar las
organizaciones, ahogando la innovacin y creatividad de la organizacin.
Las
organizaciones fragmentadas producen enormes deseconomas de escala ya que obliga a
las organizaciones a multiplicarse en trminos similares a las variaciones de la demanda.
Las economas de escala han sido tambin parte del lenguaje de optimizacin de
productividad durante gran parte de este siglo. Para lograrlas se requiere que la
produccin se realice en grandes lotes que permitan realizar esta optimizacin. Sin
embargo, enfoques de produccin como el Justo a Tiempo han demostrado que es
perfectamente posible producir en lotes pequeos y en forma eficiente. Adems, ha
mostrado las prdidas que provoca la produccin en grandes lotes. Si esto no bastara, es
necesario destacar el rol que cumple el Cliente que hoy demanda una mayor
diferenciacin y una atencin a sus pedidos especiales. Este aspecto es recogido por el
principio de incremento de flexibilidad introducido anteriormente y que juega hoy un
rol fundamental.
Otro aspecto que constituye un cambio clave respecto a lo tradicional es la
tendencia actual a privilegiar el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. En el
mismo estudio de la industria automovilstica mencionado anteriormente se encontr que,
en las fbricas ms productivas el porcentaje del personal que trabajaba en equipo (70%)
cuadruplicaba al porcentaje existente en fbricas menos productivas. En este aspecto, en
proyectos de construccin se tiene la ventaja de que es casi un requisito el realizar un
trabajo en equipo, sin embargo, la diferencia est en que este trabajo debe ser riguroso y
sistemtico para que rinda verdaderos frutos. La implantacin de sistemas de gestin de
calidad, el mejoramiento continuo y en general, todos los esfuerzos de cambio en las
organizaciones requieren hoy de trabajo en equipo. La tendencia en organizaciones que
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Administracin de Proyectos

enfrentan estos desafos es a hacerlas cada vez ms planas, con menos niveles jerrquicos
y basadas en equipos a distintos niveles.
Esta es una revisin limitada de algunos de los cambios paradigmticos, ya que
sin duda son muchos ms. Completando esta revisin es necesario destacar que el estudio
del MIT citado en los prrafos anteriores destruy una percepcin generalizada que existe
en la industria, respecto a los compromisos existentes entre costos, calidad y plazos. Las
industrias Lean haban sido capaces de mejorar simultneamente en todos estos y
muchos otros aspectos.

13.3 APLICABILIDAD DE LOS CONCEPTOS Y LOS NUEVOS

PRINCIPIOS DE GESTION EN LA CONSTRUCCION
Es frecuente que se argumente que los principios discutidos anteriormente son
inaplicables en la construccin. El principal argumento es que, por ejemplo, la
produccin sin prdidas es aplicable a sistemas de produccin repetitiva. En la
construccin, el producto y la organizacin de obra son exclusivos para cada proyecto.
Sin embargo, cuando se toma en cuenta el enfoque de proceso dentro de la construccin,
se presenta mucha repetitividad. Por ejemplo, las cadenas de procesos de suministro de
materiales pueden ser agrupadas dentro de dos categoras: la cadena de proceso de
materiales estndar (hechos a pedido), y la cadena de procesos de materiales para el
cliente (diseados a pedido). Ambas cadenas siguen los mismos pasos dentro de todos los
proyectos de construccin.
Otro argumento contra la aplicacin de los principios, es la "cultura" de la
industria de la construccin que est en contra los procedimientos estndares (nfasis en
el profesionalismo individual) y de poca precisin. Sin embargo, si observamos la
evolucin de los sistemas de produccin dentro de la industria automotriz en Japn, se
observa que los aspectos culturales no impiden desarrollar los sistemas de manufactura.
En la dcada de los 50, la industria automotriz japonesa sufri los mismos tipos de
problemas que las compaas de construccin dentro de los pases de hoy: pobre calidad,
tiempo de espera extensos, poca precisin, y otros similares. Las fbricas automotrices
japonesas comprometidos con la produccin sin prdidas de hoy, son el resultado de un
largo y duro trabajo que cambi gradualmente la "cultura" para permitir la produccin sin
prdidas. Entre los 80 y 90, el mismo tipo de desarrollo se observa en algunas industrias
alrededor del mundo. Las compaas lderes pueden ser encontradas en la industria
automotriz y de electrnica del mundo, pero hay ejemplos exitosos en casi todas las
industrias, con productos y servicios de varios tipos. Por ello no hay asidero para
argumentar que el desarrollo no puede ejercerse en la industria de la construccin a nivel
mundial.
Adems, se puede argumentar que la manufactura, dentro del enfoque de la
produccin sin prdidas es cerrada respecto de la construccin. El cambio desde la
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Captulo XIII

Nuevas Filosofas de Gestin

produccin masiva a la produccin a pedido, permite que las relaciones pasen de cerradas
a ms abiertas hacia los clientes, el cual esta tomando cada vez ms importancia en la
construccin. La construccin tiene la posibilidad de tomar ventaja en la teora y la
prctica de la gestin de produccin, y aprovechar el cambio. Para aceptar este cambio se
requiere superar los remanentes de la produccin artesanal y continuar hacia el enfoque
optado por la industria, ya que la construccin an permanece dentro de la sombra
mezcla de modelos de produccin artesanal y produccin masiva.

13.4 LOS DESARROLLOS QUE VIENEN

En el desarrollo de la teora y herramientas de gestin de la construccin debemos
considerar los siguientes principios y metas que son fundamentales:
1. El enfoque sobre los flujos de materiales y de informacin. La efectividad del
proceso global de negocios se inicia en el diseo y finaliza cuando el producto
final es enfocado al cliente con mayor importancia que la eficiencia de las
unidades dentro de los procesos.
2. Eliminacin del desperdicio. Aquellas operaciones dentro de los procesos que
no aaden valor al producto final deben ser identificadas. Posteriormente los
procesos deben ser rediseados.
3. Minimizacin de la variabilidad. Debern ser usados procedimientos simples y
estndares para poder pronosticar fcilmente el desempeo. As debemos
incrementar la repetitividad de los procesos que se presentan.
4. Consideracin del tiempo como elemento clave de todo proceso de negocios.
5. Enfocar el desarrollo continuo de los procesos, en vez de cambios repentinos y
radicales.
Inicialmente la nueva filosofa de gestin ha sido desarrollada a travs de la
aplicacin de varias metodologas en boga, tales como, Gestin de Calidad Total,
Produccin Justo a Tiempo, Ingeniera Concurrente, Reingeniera de Procesos,
Benchmarking y otras. Estas metodologas son enfoques inherentemente parciales: ellas
se originan alrededor de uno o ms principios centrales. Por ejemplo, el enfoque de
calidad tiene como fundamento la reduccin de la variabilidad. Sin embargo, parece ms
efectivo que, en vez de implementar slo una metodologa, se adopten los principios base
y las metodologas que proveen el mayor potencial de resultado en cada caso en
particular, y en esa direccin apunta el enfoque de la Construccin sin Prdidas.
La evolucin desde el tradicional control de plazos y costos en construccin hacia
una medicin ms completa de desempeo es un cambio similar a lo que significa pasar
de una visin en una dimensin a una bidimensional. El adoptar el paradigma de la
nueva filosofa de gestin constituye un cambio todava ms radical, y correspondera a
adoptar una visin multidimensional: un amplio alcance para el esfuerzo de
mejoramiento, no solamente enfocado a la productividad, los costos o plazos de la
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Administracin de Proyectos

construccin, sino a una reduccin de prdidas de amplio espectro y a la aplicacin de un

nmero importante de principios de mejoramiento. Este enfoque aporta una dimensin
global al esfuerzo de mejoramiento; y una visin integrada de todas las fases del proyecto
de construccin, incluyendo el diseo, el abastecimiento, la construccin y posterior
operacin.

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Nuevas Filosofas de Gestin

BIBLIOGRAFIA
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